Curso de Elaborao de Projetos

www.enap.gov.br
1

Antonio Dantas Sobrinho (Ph.D.)

I. Formao Acadmica
1. Ps-Doutorado em Anlise de Projetos (Harvard University, Cambridge Massachussetts-1986
2. Doutorado em Economia/Eco. Agrcola (Ph.D.) (Universidade de Cornell, Ithaca, N.Y. 1978)
2. Mestrado em Administrao Pblica e Planejamento Econmico
Universidade de Wisconsin, Madison, Wisconsin, 1970
3. Graduao em Economia, Wisconsin State University. Stevens Point, Wisconsin, 1968.

II. Experincia Profissional (ordem cronolgica)

1. Professor de Economia, Universidade de Braslia, 1970-2000
2. Chefe: Departamento de Economia, 1970-71
3. Diretor do Instituto de Cincias Humanas - Universidade de Braslia, 1978-79
4. Professor Visitante: Colorado College, 1979-1980 - Colorado Spring, Colorado (EUA)
5. Professor Visitante do PICD do Ministrio da Educao - UFPI - 1981
6. Professor Colaborador, Escola de Administrao Fazendria, - Braslia, 1982-83
7. Professor Visitante: Colorado College, 1984
8. Professor Convidado - Naes Unidas\ Banco Mundial para o Banco Central de
Moambique, Maputo, Moambique 1989
9. Professor Visitante: Framingham State College Framingham, Massachussetts - 1990-1993.

Principais Tpicos do Curso

Introduo
- As novas bases do planejamento

- Conceitos bsicos
- Metodologias de elaborao de projetos
- O mtodo de planejamento a ser utilizado e a questo da participao

Elaborao de um Projeto
- Ciclo de um projeto

- Anlise da Situao-problema
- Anlise de atores envolvidos
- Situao-objetivo
- Quadro Lgico por Resultados
- Anlise de riscos
- Matriz de planejamento do projeto

Planejamento Operacional

- Plano de atividades
- Plano de recursos e oramento

Monitoramento e Avaliao

Objetivo do Curso
Proporcionar aos tcnicos e gerentes das organizaes
pblicas as bases conceituais para a elaborao de projetos,
que guardem coerncia com os objetivos governamentais e
que sejam instrumentos tcnicos e politicamente viveis para
a soluo de problemas identificados.

Metodologia
Apresentao de conceitos seguida de exerccios. Simulao
a partir de um caso

O que um projeto ?

Elaborao de Projetos

O que um projeto ?
Empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de aes interrelacionadas e coordenadas, para
alcance de objetivos e resultados, dentro dos limites de
um oramento e de um perodo de tempo dado.

Situao Atual

Situao Desejada

Projeto
6

Elaborao de Projetos

Requisitos de um projeto ?

Objetivos claros
Resultados exeqveis
Definio dos beneficirios diretos
Localizao espacial
O Planejamento um clculo
e preside a ao para criar o
Tempo de durao
futuro com imaginao, a
partir das possibilidades que
Definio de recursos

sejamos capazes de descobrir.

Constitui-se numa aposta
estratgica, baseada no
pensamento estratgico
Carlos Matus

Elaborao de Projetos

Tipos de Projetos
Projetos de Investimentos
Projetos Sociais
Projetos Institucionais

O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de
vida que se constitui numa seqncia de fases que
vo desde a idia inicial at o seu encerramento.

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
So procedimentos que organizam e do
complementaridade s fases ou processos.

INCIO

PLANEJAMENTO

EXECUO

CONTROLE

AVALIAO

ENCERRAMENTO

10

Os grupos de processos no Ciclo de Vida

do Projeto
Nvel de
atividade
Processos de
execuo

Processos de
planejamento
Processos de
inicializao

Incio da
fase ou
projeto

Processos de
controle

Tempo

Processos de
encerramento

Final da
fase ou
projeto

11

12

Fases dos projetos *

* ou etapas...

Fase de iniciao:
Iniciao
Esta fase d incio ao projeto *
resposta a uma percepo de
demanda ou necessidade externa ou
resposta a uma oportunidade detectada pela organizao
ou o grupo do projeto
Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o como
supri-la
fase de uma primeira avaliao de recursos e custos
Precisa do comprometimento da organizao para passar
para as prximas fases

13

14

Fases dos projetos

Fase de planejamento:

Planejamento

Usa as informaes levantadas

na fase de iniciao
Estabelece progressivamente o escopo do projeto
Planejamento preliminar (compreenso)
Definio do produto (at o 2o ou 3o nvel de sub-produto)
Forma de alcan-lo
levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos
Planejamento detalhado (definio)
Detalha o produto
Estabelece todas as atividades e pacotes de trabalho
Define requisitos, entradas e sadas intermedirias
Define interfaces e procedimentos tcnicos a utilizar
Define o esquema de controle

15

16

Fases dos projetos

Fase de execuo:

Execuo

Pe em execuo todas as
tarefas planejadas
Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe
Coordenao geral do gerente de projetos
Aes gerenciais descentralizadas
Visa cumprir os objetivos de:

Prazos
Custos
Qualidade
...

Interao contnua com a fase de controle

17

18

Fases dos projetos

Fase de controle:
Controle
A fase de controle do projeto segue
passo a passo a e execuo.
D origem a retoques e ajustes no planejamento original
Procura manter o escopo do projeto
diluda nas diversas gerncias especficas mas
coordenada pelo controle de mudanas, processo importante
da gesto da integrao.
Verifica o cumprimento dos objetivos de:

Prazos
Custos
Qualidade
...

19

20

Fases dos projetos

Fase de encerramento:
Objetivos atingidos,
entrega do produto feita,
produto aceito...
Disposies adicionais de

Encerramento

Devoluo de excedentes
Avaliao geral dos resultados
Registro das lies aprendidas
Dissoluo da equipe.
21

Metodologias

22

Elaborao de Projetos
Nvel Institucional / Estratgico

PES

Plano

Plano

Planejamento Estratgico Situacional

Nvel Intermedirio

ZOPP
Marco
Lgico

Planejamento de Projetos
Orientado para Objetivos

Marco
Lgico

Nvel Operacional

MAPP
Atividades

Atividades

23

Elaborao de Projetos

Mtodos, tcnicas e conceitos de planejamento e

projetos:
ZOPP ZielOrientierte ProjektPlanung (Planejamento de Projetos Orientado
para Objetivos) GTZ/ Alemanha;
RBM Results Based Management (Gesto de Projetos com Base em
Resultados) CIDA/Canad;
PES Planejamento Estratgico Situacional Fundao Altadir/Chile.
MAPP Mtodo Altadir de Planificacin Popular
Quadro Lgico (QL) - Agncia Americana para o Desenvolvimento
Internacional/United States Agency for International Development (USAID).
Tambm conhecido como Matriz de Planejamento de Projeto (MPP) ou Marco
Lgico.
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projeto)
- Estados Unidos

24

Elaborao de Projetos

MTODO ZOPP
Z iel
O rientierte
P rojekt
P lanung

Objetivo
Orientado
Projeto
Planejamento

Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo

25

Elaborao de Projetos

Fases do ZOPP
1 ANLISE DA SITUAO
Anlise de Envolvimento, Problemas, Objetivos,
Alternativas;

2 PLANEJAMENTO E MATRIZ ZOPP

Estratgia do Projeto; Pressupostos, Indicadores
Objetivamente Verificveis, Fontes de Verificao;

3 AVALIAO DA MATRIZ ZOPP

26

Anlise de Situao
Conhecimento da realidade a ser trabalhada - antes de se proceder
definio dos objetivos do projeto;
Assegurar a participao de pessoas, grupos e organizaes que, de
alguma forma estejam relacionados situao ;

Anlise dos Envolvidos

Identificao dos diversos atores interessados;
Caracterizao e anlise dos grupos de interesse identificados;
Identificao de possveis contribuies e entraves ao projeto: detectar
aliados, suas potencialidades e o tipo de contribuio; possveis
opositores e principais barreiras

27

Anlise de Situao

Anlise de
Problemas
28

ANLISE DE PROBLEMAS

Passos:
analisar uma situao existente;
identificar os problemas mais relevantes;
construir um diagrama (rvore de Problemas)
visualizando as relaes de causa - efeito.

Como se faz?

identificar o problema inicial (central);

definir causas relevantes do problema inicial (central);
definir os efeitos (conseqncias) relevantes;
construir a rvore de Problemas.
29

rvore de problemas
A rvore de Problemas permite a visualizao de:
um problema inicial que enuncia e sintetiza a situao - problema;
as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do
problema e que, de um modo geral, esto dentro do espao de
governabilidade do ator social que iniciou o processo de
planejamento;
as causas mais distantes da situao - problema, muitas vezes de
pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do
processo;
os efeitos da situao - problema, j em curso ou em potencial;
de algumas atividades que devero ser realizadas.

30

 Causas dos Problemas:

Fatores que determinam a existncia ou a
manuteno do problema.
Identificam onde sero concentradas as aes
(projetos).
Dentre as causas encontradas:
Identificar as de maior importncia;
Distinguir as que podem e as que no podem ser
removidas no horizonte do Plano;
Distinguir as que esto dentro e fora do controle do ator.
31

Diagrama de Causa e Efeito

Brasil

IMPACTO

EFEITO

IMPACTO

EFEITO 1

EFEITO 1

Efeitos
Problemas

PROBLEMA CENTRAL

relacionados

Causas
CAUSA 2

CAUSA 1

CAUSA 1.1

CAUSA 1.1.1

CAUSA 1.2

CAUSA 2.1

CAUSA 3

CAUSA 2.2

Causas = razes da ocorrncia

Descritores = sintomas das causas

CAUSA 3.1

CAUSA 3.2

CAUSA = Descritores

32

Anlise de problemas
Reduo de nmero de
passageiros

Efeitos

Perda de confiana na
empresa

Causas

Passageiros chegam atrasados

Passageiros so feridos/mortos

Alta freqncia de acidentes

nibus trafegam em
alta velocidade
Motoristas
despreparados

Mau estado dos

veculos
Veculos
muito velhos

Mau estado das

ruas

Insuficiente
manuteno
dos veculos

Dificuldade na obteno
de peas de reposio

33

Exemplo de rvore de problemas

Baixa
renda

Insegurana
alimentar

Colheitas abaixo do
potencial

Menos
emprego

Falta de produo de
cultivos de alto valor

Problemas sociais na
populao local

Conflito ente os produtores

sobre os direitos da gua

Efeitos

Pequenos Agricultores no
tem gua para irrigao

Causas
gua de Irrigao mal
utilizada pelos produtores
Mesmo
custo da
gua
independe
ntemente
do nvel de
uso

Desconhec
imento dos
produtores
sobre
requisitos
timos de
irrigao

Falta de investimentos
em novas reas irrigadas
Inexistncia de
incentivos para
investimentos
privados e o
governo sem
recursos

Escassez de gua
par uso domstico
e industrial

Sistema de irrigao
em mal estado

Indefinio das
demandas da
comunidade

34

Anlise de Objetivos

35

Anlise de objetivos / rvore de objetivos

As tcnicas utilizadas permitem:
descrever uma situao futura desejada e realista;
analisar sinteticamente as relaes meio-fim;
a identificao, de forma facilitada, das solues alternativas.

Como se faz:
reformular as condies negativas em condies positivas desejveis,
realistas e alcanveis;
descrever como fatos j estabelecidos (no particpio passado);
examinar relaes meio-fim;
verificar se os objetivos so necessrios e suficientes;
rever a rvore de Objetivos na sua lgica;
alterar as formulaes, caso no estejam claras;
suprimir ou acrescentar objetivos, se necessrio.

36

Anlise da situao-objetivo
Como se faz?
transformar a formulao negativa dos problemas em
condies positivas que sejam desejveis e realisticamente
alcanveis, no horizonte temporal do projeto;
descrever as situaes desejadas como fatos j
estabelecidos, usando o particpio passado;
observar se os objetivos so suficientes e necessrios;
verificar se h lgica nas relaes meio-fim elaboradas;
alterar as formulaes, suprimir ou acrescentar objetivos se
necessrio;
formular situaes que contemplem a especificidade dos
atores beneficirios.

37

rvore de objetivos
Fins

Nmero de passageiros
aumentando

Meios

Confiana na empresa
recuperada
Passageiros chegam no horrio

Nmero de passageiros
feridos/mortos reduzido

ndice de acidentes reduzido

nibus trafegam na
velocidade permitida
Motoristas
capacitados

Veculos em bom estado

Frota
renovada

Ruas em boas
condies de estado

Manuteno adequada
dos veculos
Peas de reposio
acessveis

38

Anlise de Alternativas

39

Anlise de alternativas
Como se faz?
identificar na rvore de Objetivos os subconjuntos
verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como
possveis estratgias do projeto;
estabelecer critrios para anlise dos melhores
subconjuntos (meio-fim);
identificar no diagrama rvore de Objetivos os
subconjuntos que sero adotados como estratgias para o
projeto;
elaborar a Matriz de Deciso.

40

Anlise de alternativas

Exemplo da empresa de nibus

Matriz de deciso
Alternativas

Critrios

Viabilidade
financeira

Durao do projeto: 01 ano

Conduo
Segura

Melhoria da
Frota

Recuperao das
Estradas

Enfoque
Integrado

Impacto
Ambiental

Repercusso na
clientela (peso 2)

2x2 = 4

3x2 = 6

Escala de
valores
utilizado:

1x2 = 2

4x2 = 8

(1) Baixo

Total de pontos

12

13

(2) Regular

(4) timo

Classificao

(3) Bom

Alternativa Escolhida: Enfoque integrado

Obs.: 1) A atribuio de valores ponderados para a anlise de
deciso da equipe do projeto.
2) Outras variveis podem interferir na escolha da alternativa.

41

Viabilidade dos Projetos

Projeto
Projeto 1

Viabilidade
Poltica Tcnica Organizacional Financeira
3
3
3
3
2

Projeto 2

Projeto 4

Projeto 5

Projeto 6

Projeto 7

Projeto 8

Projeto 9

X
42

43

Elaborao de Projetos

PES

TRINGULO DE GOVERNO (*)

* Carlos Matus

Projeto de Governo
Compromisso, implica em
intercmbio de problemas

Governabilidade
Relao de peso entre
variveis que controlo
e as que no controlo

Governana
Convergncia de 3 variveis:
liderana, conhecimento e
experincia
44

Quadro Lgico
Banco Mundial

45

Elaborao de Projetos

Quadro Lgico por Resultado

O que ?
um instrumento utilizado para facilitar o processo de
conceituao, desenho, execuo e avaliao de
projetos. Pode ser usado em todo o ciclo do projeto e
deve ser elaborado de forma participativa. Possui uma
lgica vertical que clarifica a razo pela qual o projeto
foi concebido e como ser executado.

A lgica horizontal explica como os resultados do

projeto sero expressos de forma clara, realista e
verificvel.

46

O QL no um plano completo de um projeto.

fornece respostas basicamente s seguintes
perguntas:
Por que o projeto deve ser realizado?
Qual o seu propsito e quais as mudanas a serem alcanadas?
Como se pretende produzir melhorias?
Quais as condies externas que influenciam o alcance dos
resultados e dos seus efeitos?
Como possvel identificar o alcance das melhorias e
mudanas?
47

Elaborao de Projetos

Caractersticas do Quadro Lgico por

Resultados
constitui-se na estrutura lgica de um projeto;
tem foco nos resultados e no nas atividades;
um instrumento simples e importante para o
monitoramento de alcance dos resultados e do uso
prudente dos recursos;
facilita a elaborao de relatrios e documentos
baseados nos resultados alcanados e nas lies
aprendidas.
48

Elaborao de Projetos

Quadro Lgico por Resultado

Como elaborar ?
Identificar o impacto e transcrev-lo para a primeira linha
do Quadro;
Transcrever os resultados finais desejados (efeitos do
projeto), um aps o outro;
Transcrever os resultados intermedirios ou produtos;
Estabelecer, para cada resultado, metas, indicadores e
linha de base.

Fonte de verificao dos indicadores planejados e as

suposies importantes so igualmente expressas de
forma clara.

49

MATRIZ DE PROJETO
SUMRIO

INDICADORES

MEIOS DE
VERIFICAO

PRESSUPOSTOS/
RISCOS

OBJETIVO
SUPERIOR

OBJETIVO
IMEDIATO

PRODUTOS

ATIVIDADES
E INSUMOS

50

ACOMPANHAMENTO E AVALIAO NA
ESTRUTURA BSICA DE UM PROJETO
COMPONENTES

BENEFCIRIOS
DO PROJETO

ABRANGNCIA
DOS
RESULTADOS

OBJETIVO
SUPERIOR

SOCIEDADE

IMPACTO

OBJETIVO DO
PROJETO

POPULAO
ALVO

LIMITES DA AVALIAO/
ACOMPANHAMENTO

AVALIAO
(Efetividade)

EFEITO

AVALIAO
(Eficcia)

PRODUTOS
ORGANIZAO

ATIVIDADES/
INSUMOS

ESFORO

ACOMPANHAMENTO
(Eficincia)

51

Elaborao de Projetos

Quadro Lgico por Resultados

O Quadro Lgico por Resultados possui uma
lgica horizontal:
Impacto

Indicadores

Efeitos

Indicadores

Linha
de base

Fonte de
verificao

Produtos

Indicadores

Linha
de base

Fonte de
verificao

E uma lgica vertical:

Impacto

Suposies importantes

Efeitos

Suposies importantes

Produtos

Suposies importantes

52

Elaborao de Projetos

Gesto por resultados (GPR)

Results Based Management (RBM)

Cadeia de resultados
IMPACTO (IMPACT)

conseqncias obtidas X
anos aps o alcance do
efeito do projeto

EFEITO (OUTCOME)

resultado final do projeto

PRODUTOS (OUTPUTS)

resultados intermedirios
ou os meios necessrios
para o alcance do efeito

ATIVIDADES (INPUTS)

estabelecidas por produto

53

Elaborao de Projetos

Cadeia de resultados
Objetivo superior (Goal)/Impacto:
aumento do nmero de passageiros

Objetivos do projeto (Purpose):

recuperao da confiana na empresa

Resultado final / Efeito (Outcome):

ndice de acidentes reduzido

Resultados de processo/produtos (Outputs):

nibus trafegam na velocidade permitida;
veculos em bom estado;
ruas em boas condies de trfego.

54

Elaborao de Projetos

Diagrama da Cadeia de Resultados do Projeto

Atividades

Produtos

Efeitos

Impacto

Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2

Produto 1.1

R1
Atividade 2.1.1

Produto 2.1

Atividade 2.2.1

Produto 2.2

R2
Atividade 2.2.2

Produto 3.1

Atividade 3.1.1

Produto 3.2

Impacto

R3
Atividade 3.2.1
Atividade 3.3.1

Produto 3.3

55

Elaborao de Projetos

Estrutura do Quadro Lgico

Lgica da
Interveno

Indicadores
Objetivamente
Comprovveis

Fontes de
Comprovao

Suposies
Importantes

Objetivo
Superior
Objetivo do
Projeto
Resultados

Atividades
Principais

56

Estrutura do Quadro Lgico

Lgica da
Interveno

Indicadores Objetivamente
Comprovveis

Fontes de
Comprovao

Suposies
Importantes

Objetivo
Superior

Situao scioeconmica da regio

melhorada

Renda mdia aumentada em x% at o

ano 2002.
Migrao reduzida.

Censo anual

Poltica de
desenvolvimento prioriza a
produo de arroz.

Objetivo
do Projeto

Agricultores aplicam
novas tcnicas na
produo de arroz.

Produtividade (ton./hectare) aumentado

em x% na regio tal no ano 2001, y% no
ano 2002 e z% no ano 2003.
Produo de arroz tipo exportao
aumentada em x%.

Censo agrcola
Documentao do
projeto

No h migrao para a
regio do projeto.

Resultados

1. Sistema de irrigao
implantado e
funcionando.
2. Servio de
Assistncia Agrcola
est fortalecido.
3. Financiamento para
mecanizao
facilitado.
4. Sistema de
comercializao
implantado e
funcionando.
5. Agricultores
capacitados.

Na regio so implantados 60km de

canais de irrigao e 12 bombas eltricas
de potncia mdia at 9/2000.
X hectares de terras so servidos em
12/2000.
Ociosidade do sistema de irrigao , no
mximo, 24h/ms.
Relao do no de assessores/
agricultores.
No mnimo, 2 visitas tcnicas/ms por
agricultor.
Quantidade de insumos solicitada em x%.
Valor de crditos concedidos.
N de crditos concedidos.
Inadimplncia abaixo de 5%.
Esquema de comercializao definido
em 2/2001, especificando locais, datas,
pagamento etc.
Volumes comercializados: 2001 - x; 2002 y; 2003 z toneladas.
N de agricultores treinados em novas
tcnicas de cultivo de arroz.
Tipo e durao do treinamento e seu
aproveitamento.

Livro de obras
Vistoria local
Livro de ocorrncias
Min. de Agricultura
Relatrios dos
assessores
Livros de solicitao
Documentao do
Fundo Rotativo
Documentao do
Depto de
Comercializao
Relatrios dos
instrutores
Documentao do
projeto

No h desastres
naturais.
No h disputas
excessivas pelo uso
d'gua.
No h evaso de
assessores capacitados.
Preo do combustvel
no aumenta mais que
5%.
O preo internacional do
arroz no baixa mais que
10%.
Agricultores assimilam o
novo conhecimento.

Atividades
Principais

57

Primeira coluna: Lgica da Interveno

58

Segunda
coluna:
Indicadores
Objetivamente
Comprovveis

59

Terceira
Coluna: Fontes
de
Comprovao

60

Quarta
coluna:
Suposies
Importantes

61

Quadro Lgico para programas

62

Elaborao de Projetos

Quadro de equivalncia de elementos

conceituais
GPR

ZOPP

CEPAL

Matriz Lgica/
BIRD

Marco
Lgico/ BID

Nveis de
Abrangncia

Impacto

Finalidade/
Objetivo
Superior

Objetivo

Objetivo
Superior/
Desenvolvimento

Finalidade

Finalidade

Efeito

Objetivo do
Projeto

Geral

Objetivo
Imediato

Propsito do
Projeto

Propsito do
Projeto

Produtos

Resultados

Objetivo
de Impacto

Produtos

Componentes
do Projeto

Componentes
do Projeto

Atividades

Atividades

Objetivos
do Produto

Atividades

Atividades

Atividades

63

Elaborao de Projetos

COMPONENTES BSICOS DO
PROJETO
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVOS IMEDIATOS
PRODUTOS
ATIVIDADES
INSUMOS
PLANO DE IMPLEMENTAO

64

Elaborao de Projetos
EXEMPLO DE UM ROTEIRO DE PROJETO
Baseado no Marco Lgico

IDENTIFICAO DO PROJETO
IMPORTNCIA E JUSTIFICATIVA
HORIZONTE DO PROJETO
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVO(S) IMEDIATO(S)
METODOLOGIA
PRODUTOS ESPERADOS (Metas)
DESCRIO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
QUANTIFICAO E ORAMENTAO DAS ATIVIDADES
ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO
ESPECIFICAO DA EQUIPE TCNICA
INSUMOS REQUERIDOS (Q E $)
CONTRAPARTIDA OFERECIDA (especificao, quantificao e oramentao)
ANEXOS: Matriz Lgica do Projeto; Caracterizao da organizao proponente e
das organizaes participantes; Pessoal tcnico - coordenao e execuo)

65

Conceitos
OBJETIVO
SUPERIOR

OBJETIVOS
IMEDIATOS

PRODUTOS

Correponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ou

OBJETIVO GERAL. o objetivo maior ligado a programas
de desenvolvimento a que o projeto se prope a contribuir.
Est associado ao IMPACTO do projeto, em termos de
abrangncia dos resultados
o objetivo que o projeto se prope a alcanar no seu
horizonte. Deve ter formulao concisa e estar relacionado
ao OBJETIVO SUPERIOR. Em termos de abrangncia de
resultados corresponde ao EFEITO do projeto. Tambm
denominado de OBJETIVO ESPECFICO
Situao desejada que se busca alcanar no final do
horizonte do projeto.Os produtos devero levar ao alcance
dos objetivos imediatos do projeto. Tambm denominado de
METAS. Sua redao deve ser feita de forma adequada
para no confundir com atividades.

66

Conceitos
ATIVIDADES

INSUMOS

Esforo a ser desenvolvido por meio de aes que levem ao

atingimento dos PRODUTOS especificados. Podem ser
expressas por produto ou para o conjunto de produtos.
Devem ser especificadas, quantificadas, oradas e
cronogramadas dentro do horizonte do projeto.
So os meios necessrios para a execuo das atividades
do projeto. A partir do detalhameto das ATIVIDADES que
se procede especificao e quantidicao dos INSUMOS
do projeto.

PLANO DE
IMPLEMENTAO

Corresponde ao conjunto de produtos, atividades e

insumos do projeto e est relacionado ESTRATGIA
DE AO do projeto. (A combinao dos meios a
serem mobilizados para o atingimento dos objetivos,
produtos e de execuo das atividades do projeto)

67

Conceitos Correlatos
INDICADORES

So expresses qualitativas ou quantitativas indicadoras

do alcance dos objetivos, produtos e de execuo das
atividades do projeto. Devem ser expressos em termos de
quantidade, qualidade e tempo (local e custo, quando
necessrio).

MEIOS DE
VERIFICAO

Especificam como a informao desejada referente aos

indicadores poder ser obtida.

Fatores fora do controle do projeto que podem influenciar

PRESSUPOSTOS no atingimento de seus objetivos e produtos e na execuo
das atividades. No deve ser confundido com pr-requisito

FATORES DE
RISCO

So fatores exgenos ao projeto, cuja ocorrncia

compromete o alcance dos objetivos, produtos e a
execuo das atividades do projeto.

So pr-condies inerentes ao projeto sem os quais a

PRE-REQUISITOS organizao responsvel pela execuo no teria condio
de execut-lo, tais como capacidade de gerenciamento e
pessoal com qualificao mnima necessria.
68

Conceitos Correlatos
ACOMPANHAMENTO

AVALIAO

EFICINCIA

EFICCIA

EFETIVIDADE

Focaliza o plano de implementao do projeto durante

a sua fase de implementao, constituindo-se em
ferramenta imprescindvel para a gesto do projeto.

Tem como propsito aferir o alcance dos resultados, objetivos

imediatos e objetivos de desenvolvimento do projeto. Est
relacionada aos conceitos de eficcia e efetividade do projeto.
Existem 4 modalidades: Ex-ante; de percurso; ex-post de efeito e
ex-post de impacto.
Significa executar de maneira correta as atividades programadas.
Est relacionada ao plano de implementao do projeto.
a escolha adequada das atividades para o alcance dos produtos
e a adequada explicitao dos produtos que garantam o alcance
dos objetivos do projeto. Est relacionada aos objetivos imediatos
do projeto. Significa fazer o que tem que ser feito.
a capacidade de articulao e gerncia que faz com as
coisas aconteam em termos dos benefcios finais do projeto.
Engloba os conceitos de eficincia e de eficcia e est
relacionada aos objetivos de desenvolvimento do projeto. 69

Elaborao de Projetos

Plano: Unidade de planejamento onde so definidos

programas e projetos necessrios para a mudana de uma
situao-problema mais abrangente.
Programa: Conjunto de projetos e atividades articulados entre
si, que visam o alcance de uma situao-objetivo.
Projeto: Constitui-se em aes articuladas e temporrias com
o objetivo de obter os produtos necessrios transformao de
uma dada realidade.
Programas e projetos tornam o plano operacional.

70

O QL no responde a todos os aspectos de gerenciamento de

projeto, que so organizados em reas de Conhecimento pelo
Project Management Institute (PMI)
rea de Conhecimento PMBOK
Escopo
Resposta do Quadro Lgico
O escopo bem definido uma das principais preocupaes do QL. A Lgica
da Interveno trata dele exaustivamente, inclusive considerando as duas
dimenses do escopo: aquela que diretamente gerencivel (resultados) e
aquela que esperada como efeito do projeto (objetivo).O estabelecimento
das atividades principais relacionadas a cada resultado tambm contribui
para uma delimitao precisa e para o gerenciamento do escopo.

Tempo
Para cada objetivo e resultados so estabelecidos um ou mais indicadores.
Uma das caractersticas do indicador a sua dimenso tempo que permite
definir prazos e milestones, e acompanh-los durante o ciclo do projeto.O
plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos e as datas.

71

QL e PMI
rea de Conhecimento PMBOK
Custo
Resposta do Quadro Lgico
As principais atividades do QL do uma primeira base para realizar
estimativas de custos. O seu detalhamento acontece no plano operacional

Qualidade
Qualidade uma das cinco caractersticas do indicador.

Recursos Humanos
As atividades principais do uma base para a estimativa de recursos
humanos necessrios, mas o QL no se prope especificamente a gerenciar
RH. A aplicao do QL requer uma estrutura organizacional adequada
complementar estruturao do projeto.

Comunicao
Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento no
considerado especificamente pelo QL. No entanto, o prprio QL um
instrumento de comunicao.

72

QL e PMI
rea de Conhecimento PMBOK
Risco
Resposta do Quadro Lgico
O QL d ateno especial a riscos externos, ou seja, fatores que esto fora
do controle gerencial do projeto, mas que so importantes para o xito do
projeto. Esses riscos so analisados e considerados na coluna das
suposies . As suposies podem ser especificadas com indicadores que
devem ser monitorados.

Aquisio e contratos
O QL no considera esta rea.

Integrao
A descrio do QL, dos seus diversos elementos e das suas inter-relaes,
que um documento parte, e o monitoramento da sua validade ao longo
do tempo, visam garantir a integrao, dentro de uma estrutura
organizacional definida para o projeto .

73

PMI Fases X Gerncias especficas

Fases
Fases

Gestes
Gestes
Integrao
Integrao

Iniciao e planejamento
Iniciao e planejamento

Desenvolvimento do plano do
Desenvolvimento do plano do
projeto
projeto
Iniciao
Iniciao
Escopo
Planejamento do escopo
Escopo
Planejamento do escopo
Definio do escopo
Definio do escopo
Definio das atividades
Definio das atividades
Seqenciamento das atividades
Seqenciamento das atividades
Tempo
Estimativa da durao das
Tempo
Estimativa da durao das
atividades
atividades
Desenvolvimento do cronograma
Desenvolvimento do cronograma
Estimativa de custos
Estimativa de custos
Custos
Custos
Oramento
Oramento
Qualidade
Planejamento da qualidade
Qualidade
Planejamento da qualidade
Planejamento da organizao do
Planejamento da organizao do
Pessoal
projeto
Pessoal
projeto
Aquisio do pessoal
Aquisio do pessoal
Comunicaes
Planejamento das comunicaes
Comunicaes
Planejamento das comunicaes
Planejamento da gesto dos
Planejamento da gesto dos
riscos
riscos
Identificao dos riscos
Identificao dos riscos
Riscos
Avaliao dos riscos
Riscos
Avaliao dos riscos
Quantificao dos riscos
Quantificao dos riscos
Planejamento de respostas aos
Planejamento de respostas aos
riscos
riscos
Planejamento das aquisies
Planejamento das aquisies
Planejamento das solicitaes
Planejamento das solicitaes
Aquisies
Aquisies

Execuo
Execuo

Controle
Controle

Execuo do plano do
Execuo do plano do
projeto
projeto

Controle geral de mudanas

Controle geral de mudanas

Verificao do escopo
Verificao do escopo

Controle de mudanas do
Controle de mudanas do
escopo
escopo

Encerramento
Encerramento

Controle dos custos

Controle dos custos
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Desenvolvimento da equipe
Desenvolvimento da equipe
Disseminao das
Disseminao das
informaes
informaes

Dissoluo da
Dissoluo da
equipe
equipe

Encerramento
Relatrios de desempenho Encerramento
Relatrios de desempenho
administrativo
administrativo

Controle de riscos
Controle de riscos

Solicitaes
Solicitaes
Seleo de fontes
Seleo de fontes
Administrao dos
Administrao dos
contratos
contratos

Encerramento de
Encerramento de
contratos
contratos

74

Gerncias especficas
1. Gerncia da integrao
2. Gerncia de escopo
3. Gerncia do tempo
4. Gerncia de custo
5. Gerncia de qualidade
6. Gerncia de recursos humanos
7. Gerncia de comunicaes
8. Gerncia dos riscos
9. Gerncia das aquisies
75

Gerncias especficas

1. A Gerncia de Integrao inclui os processos necessrios para

assegurar que os vrios elementos do projeto esto adequadamente
coordenados. Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de
Ao do Projeto como sua execuo e ao controle de alteraes.

2. A Gerncia do Escopo inclui os processos necessrios para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente
o trabalho necessrio, para completar o trabalho com sucesso. Por
escopo se entende o que ser feito, relativamente ao trabalho e ao
produto, e esta rea trata tanto da definio do escopo e do seu
controle durante a execuo do projeto. A principal tcnica para a
definio do escopo a confeco da Estrutura de Decomposio
do Projeto ( Work Breakdown Structure).

76

Gerncias especficas
3. A Gerncia do Tempo inclui os processos necessrios para
assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo
adequado. Esta rea engloba o levantamento das atividades do
projeto (definio, seqenciamento, estimativa de durao), o
agendamento (scheduling) do projeto e seu controle.
4. A Gerncia de Custos inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto possa ser executado dentro do oramento
aprovado. Esta rea engloba o planejamento de recursos, as
estimativas de custos dos recursos, a confeco do oramento e o
controle de custos.
5. A Gerncia da Qualidade inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foi
concebido. Esta rea engloba o planejamento da qualidade, a garantia
da qualidade e o controle da qualidade.

77

Gerncias especficas
6. A Gerncia de Recursos Humanos inclui os processos
necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto. Esta rea engloba o planejamento
organizacional, a formao e desenvolvimento da equipe do projeto.
7. A Gerncia de Comunicaes inclui os processos necessrios
para assegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento
de informaes do projeto. Esta rea engloba o planejamento e a
distribuio de informaes.
8. A Gerncia de Riscos inclui os processos relacionados com a
identificao e anlise dos riscos do projeto. Esta rea engloba a
identificao dos riscos, sua quantificao, estabelecimento de
contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco.

78

Gerncias especficas

9. A Gerncia de Aquisies inclui os processos necessrios para

a aquisio de bens e servios fora da organizao executora do
projeto. Aqui temos a confeco do plano de compras (bens e
servios), o levantamento de potenciais fornecedores, a licitao, a
contratao, a administrao do contrato e o fechamento do
contrato.

79

80

Elaborao de Projetos

Quadro de equivalncia de elementos

conceituais
GPR

ZOPP

CEPAL

Matriz Lgica/
BIRD

Marco
Lgico/ BID

Nveis de
Abrangncia

Impacto

Finalidade/
Objetivo
Superior

Objetivo

Objetivo
Superior/
Desenvolvimento

Finalidade

Finalidade

Efeito

Objetivo do
Projeto

Geral

Objetivo
Imediato

Propsito do
Projeto

Propsito do
Projeto

Produtos

Resultados

Objetivo
de Impacto

Produtos

Componentes
do Projeto

Componentes
do Projeto

Atividades

Atividades

Objetivos
do Produto

Atividades

Atividades

Atividades

81

82

O que Projeto (Econmico)?

Trata-se de um plano de ao para resolver
um problema especfico.
Um meio para sair de uma situao
indesejvel at atingir um objetivo melhor
Caracteriza-se por entrada e sada de
recursos.
Opera dentro um perodo definido.
83

Elaborao de Projetos

Os recursos
Definio: bem no consumvel que pode ser
usado para transformar outros bens em
produtos que aumentam o bem-estar.
Exemplos:
Terra ou recursos naturais
Recursos humano ou trabalho
Capital ou mquinas e equipamentos
Organizao, tecnologia e conhecimentos
tcnicos
84

Origem dos recursos

Recursos Pblicos
Governo, a comunidade ou uma entidade
externa.
Recursos privados
Entidades Social, uma organizao privada,
ou um mais indivduos.
A classificao depende do objetivo do
projeto.
85

Destino dos Recursos

Promulgar a mudana desejada.

Atingir um ou mais beneficirios
Promover o bem-estar dos participantes
Por exemplo: Lucro, aumentar a renda, a
produo e a distribuio dos bens;
desenvolver mecanismo de sustentabilidade
social e ambiental; aumentar capacidade
humana para enfrentar problemas e desafios.
86

Mecanismo de oferta e demanda

P. Pblicos
FC

P. Privados

Pm

D
D
FC= Fora da comunidade

PM= Preo de mercado

87

Limite dos recursos

A nvel nacional: Depende da riqueza da
nao e da forma de distribuio social de
renda.
Pblico ou governamental: depende da fora
poltica dos beneficiados e dos no
beneficiados
Privado: Depende do poder econmico dos
interessados, demandantes e ofertantes.
Mercado determina o montante disponvel.
88

A origem de um projeto
Pblico:
Contemplado por um plano econmico,
proposta do congresso, interesse de uma
agncia ou organizao no governamental
que pode ser nacional ou estrangeira.
Presso de grupos especiais
Demanda especfica de uma comunidade
Privado: Interesse econmico de um ou mais
empreendedores.
89

Ciclo do Projeto
Identificao das necessidades
Formulao de um plano de ao
Identificao dos recursos e suas fontes: o
Financiamento
Pr-viabilidade e alternativas via indicadores
Avaliao e comparao com outras
alternativas
Implantao e acompanhamento
90

Identificao
Pblico
Presso poltica sobre um determinado problema.
Reunies e discusses por entidades
diretamentamente afetadas.
Reunies e discusses por entidades solidrias, mas
alheias a comunidade

Privado
Percepo de uma necessidade no atendida pelo
mercado.

Note: Todos os casos so passivos de discusso

sobre a relevncia do projeto.
91

Formulao
O primeiro passo: Rever o processo de identificao.
Incluir todas propostas relevantes e excluir as
irrelevantes ou apenas tangenciais.
Verificar a qualidade das informaes e testar as
duvidosas
Formular termos de referncia determinando o Qu e
Como
Estabelecer um termo de princpios, acordo claro entre
interessados sobre a necessidade do projeto.
Nesse estgio alguns projetos so descartados e outros
apresentados.

92

Financiamento

Preparar um oramento detalhado

Definir os recursos e sua alocao
Identificar o montante e a fonte de recursos
Negociao entre recipientes e doadores
Estabelecer direitos e deveres das partes
envolvidas.
Negociar outras formas de assitncia.
Verificar as alternativas.
93

Pr-viabilidade

Alternativas via indicadores

Separar causas dos efeitos
Identificar efeitos colaterais
Avaliar as externalidades: Efeito social e
ambiental
Identificar beneficios diretos e indiretos.
Identificar os principais gargalos e
impedimentos.
94

Avaliao e comparao
Escolher o mtodo adequado e testar as
alternativas
1. Tcnicas, econmicas e financeiras
2. O mercado e o meio ambiente
3. Avaliar o impacto social
4. Avaliar a capacidade gerencial
5. Anlise de sensibilidade
6. Calcular os riscos do projeto.
95

Implantao
Preparar e trabalhar com um plano operacional e
com indicadores de sucesso.
Promover entendimento com os envolvidos via
reunies de trabalho.
Estabelecer calendrio de ao e definir
responsabilidades
Estabelecer prioridades para as principais tarefas.
Estabelecer mecanismo de correo no plano de
ao.
96

Gerenciamento do Ciclo.
Em todas as etapas do ciclo descrito, o gerente do
projeto deve estabelecer um calendrio de
acompanhamento.
Preparar reavaliaes peridicas.
Reunir os interessados para discutir o progresso e
os desvios imprevistos
Informar a todos interessados e se informar sobre
o nvel de (In)satisfao.
Note: O gerente deve acompanhar todo o ciclo do
projeto e ter uma viso claro do rumo das
atividades.

97

Limite do Projeto
Projeto no uma caixa preta cheia de solues e
no existe morte sbita.
O projeto deve ser flexvel e passivo de
modificaes.
O projeto tem um limite de tempo para suas
atividades principais, mas deve contemplar os
efeitos secundrios alm do tempo de operao. O
luxo de alguns pode se transformar no lixo de
outros, e.g. no setor privado todos projetos tem
uma sucata para ser administrada aps o fim da
operao.
98

Critrios de Gerenciamento
No setor privado, o gerenciamente adere a
critrios econmico e financeiro.
No setor pblico, como o objetivo social, a
questo torna-se muito ampla e abrangente. O
gerenciamento adere a critrios sociais e
envolve varveis intangveis e difceis de
serem medidas em termos econmicos; neste
caso pode-se utilizar indicadores de sucesso.
99

Projetos econmicos
Um exemplo de um projeto econmicofinanceiro importante para mostrar que
todo tipo de projeto envolve uma entrada e
sada de recursos.
O objetivo aumentar a entrada de recursos
do ponto de vista do empreendedor.
Exemplo: Uma despesa de 100 (sada de
recurso) pode gerar uma entrada de 120.
Portanto um ganho de 20 dentro de um
prazo determinado.

100

Esquema: Fluxo de Caixa

VP = -Co + Soma[(R1-C1)/(1+r) +...(R4-C4)/(1+r)4]

+
-C0
0

100

Implantao

R1-C1

R2-C2

R3-C3

R4-C4

20

40

35

55

T1

T2

T3

T4

Operao

Note, Co o investimento ou custo inicial

101

Custo de oportunidade
As decises econmicas, embora utilizem o
dinheiro para se expressar, baseiam-se no custo
de oportunidade.
Os valores utilizados no fluxo de caixa devem
ser contabilizados em termos de custo
econmico ou de oportunidade.
Por exemplo, como os recursos so limitados,
ao se construir uma ponte deixa de se construir
uma escola.
102

Os custos relativos
Os custos tambm so relativos. Existem momentos
quando a escola ter mais valor do que a ponte, e
vice versa.
Se uma comunidade decide por uma escola e no
uma ponte, bvio que a escola vale mais.
Quem deve decidir isso a comunidade afetada ou
interessada.
O mesmo acontece com um projeto econmico. O
empreendedor pode escolher o menos rentvel.
103

Ponto de vista da anlise

O projeto deve ser analisado respeitando conta o ponto
de vista do interessado.
Quando um empresrio escolhe um projeto menos
rentvel, ele pode ter outros problemas que o projeto
mais rentvel no resolve.
Por exemplo, se o problema for de caixa imediato,
prefervel um projeto que renda menos mas que
produz mais cedo do que um projeto mais rentvel que
demora a gerar caixa.
Note: O sucesso de um projeto depende do apoio das
partes afetadas.
104

A questo dos Preos

bastante difcil colocar valores econmicos
em produtos sociais ou intangveis.
Entretanto, tudo tem valor econmico.
O conceito de custo de oportunidade permite
se imputar valor por aproximao ou por
substituio.
Quando houver dvidas pode se averiguar o
custo da substituio e iguala-lo ao preo que
poderia ser trocado no mercado.
105

Custo de substituio
Exemplo de como aplicar o custo da substituio
para se chegar ao preo de mercado.
Quanto vale uma garagem vazia que o empreendedor jamais a alugaria, mas que pode
utiliz-la para uma oficina prpria?
Soluo: comparar os aluguis de imveis
semelhantes. O valor deste aluguel deve ser o
custo que deve ser aplicado ao projeto.
Isto , se o empresrio alugar um imvel num
outro local para a oficina, quanto pagar?

106

O custo social
O custo social de qualquer atividade representa o
custo de oportunidade para a sociedade.
O custo de um projeto ou programa de sade
pode envolver milhes de reais a fundo perdido.
Quanto vale?
Soluo comparar com o valor de uma ponte que
deixa de ser construda, ou calcular quantas
vidas sero afetadas.
Se a vida melhora, o bem-extra, a produo e a
produtividade devem aumentar.
107

Regras fundamentais
Fluxo de Caixa
1. Utilizar preos de mercado
2. Quando no houver preo de mercado para
um item, imputar um valor utilizando o
conceito de custo de oportunidade.
3. A depreciao deve ser tratada como custo
at o calculo dos impostos. Isto descontase a depreciao. Depois de calcular os
impostos acrescenta-se a depreciao porque
ele no reflete uma sada de caixa.
108

Tratamento da inflao
As entradas e sada no fluxo podem ser
tratadas a preos correntes, ou a preos
constantes.
Consistncia!
Se for a preos constantes todos os valores
devem ser atualizados.
Se for a preos correntes, todos os valores
devem ser projetados utilizando uma taxa de
inflao estimada.
109

Mtodos de avaliao

Existem 4 mtodos de avaliao.

1. O valor presente, VP ou valor atual, VA.
2. Taxa Interna de Retorno
3. Tempo de recuperao do capital
3. Relao custo/benefcio.

110

O Valor Presente
O valor presente o mais recomendado; usaremos-no
em nosso estudo de caso para abreviar a discusso.
Vantagens do VP sobre os outros.
Calcula a rentabilidade a preos de hoje, no presente
ou no momento da deciso.
Ele aditiva e facilita a comparao das alternativas
porque reduz todas a um denominador comum.
Exemplos......
111

VP e o valor de uma opo.

Qualquer opo de investimento que produz
um VP>0, rentvel. Se o VP=0 mostra que
o projeto ou opo atingiu o ponto de
nivelamento. E se VP<0 descarta-se o
projeto.
Dois projetos que no sejam mutuamente
exclusivos, aquele com a maior VP deve ser
escolhido.
112

VP e adio de um projeto.
Quando uma firma ou um negcio deseja
expandir ou acrescentar uma atividade outra
existente, deve-se utilizar o conceito de
marginalidade.
Isto , calcula-se o valor do projeto sem a
adio planejada. Depois calula-se com a
nova adio. A variao no VP indica a
contribuio do novo projeto.
Nunca deve-se montar um projeto rentvel
para salvar um projeto no rentvel.
113

A sucata
Todo projeto gera efeitos colaterais e uma
sucata.
A sucata ou, valor de revenda, deve ser
estimada e incorporada no fluxo de caixa.
Depois de se calcular a rentabilidade
financeira, deve-se ajustar o projeto
considerando as externalidades, para se
chegar ao valor econmico.
114

Sensibilidade e anlise de risco

Testar o projeto contra a variao de alguns
itens importantes para fortalecer anlise. Isto
pode ser feito levantando hipteses.
A anlise de risco mais apropriada do que o
teste de sensibilidade, porm mais
trabalhosa e mais cara. Entretanto seria
prudente, quando possvel, utilizar as duas
alternativas simultaneamente.
115

A taxa de desconto
A taxa de desconto, r do fator de desconto, 1/
(1+r)t, deve refletir o custo de oportunidade do
capital.
Ela tambm deve incorporar o risco dos
retornos, neste caso acrescenta-se um spread.
Se o projeto for analisado a preos correntes, a
taxa deve contemplar os aumentos de preo.
116

Estudo de Caso
Construo de uma ponte
Pblica ou Privada
?

117

Elaborao de Projetos

118

Elaborao de Projetos

119

Planejamento Estratgico - conceitos e ferramentas

120

Elaborao de Projetos
G e r n c ia d e P r o je to s
G e r n c ia d o T e m p o d o P r o je to
D e fin i o d a s A t iv id a d e s
S e q u e n c ia m e n t o
C ro n o g ra m a

G e r n c ia d o E s c o p o d o P r o je to
P la n e ja m e n t o
D e t a lh a m e n t o
V e r ific a o

G e r n c ia d o s R e c u r s o s H u m a n o s
P la n e ja m e n t o O r g a n iz a c io n a l
M o n t a g e m d a E q u ip e
T e m p o D is p o n v e l

G e r n c ia d o C u s to d o P ro je to
P la n e ja m e n t o d o s R e c u r s o s
E s t im a t iv a d o s C u s t o s
C o n t r o le d o s C u s t o s

G e r n c ia d a In te g r a o d o P r o je to
D e s e v o lv im e n t o d o P la n o
E x e c u o d o P la n o
C o n t r o le G e r a l d e M u d a n a s

G e r n c ia d a Q u a lid a d e d o P r o je to
P la n e ja m e n t o
G a r a n t ia
C o n t r o le

G e r n c ia d a s C o m u n ic a e s
P la n e ja m e n t o
D is t r ib u i o
R e la t o d e D e s e m p e n h o

G e r n c ia d o s R is c o s d o P r o je to
I d e n t ific a o d o s R is c o s
Q u a n t ific a o e Q u a lific a o
D e s e n v o lv im e n t o e C o n t r o le d e R e s p o s t a s

121

122

Elaborao de Projetos

Metodologias
de Avaliao
de
Projetos
ACB - Anlise de Custo Benefcio
ACM - Anlise de Custo Mnimo
ACI - Anlise de Custo Impacto

123

Metodologia de Avaliao de Projetos

ACB
Anlise de Custo
Benefcio
Termos de
Comparao

Impacto

Custos e benefcios
(expressos em
unidades monetrias)
Sobre a sociedade em
seu conjunto

Estado em
que se
aplica

Avaliao ex-ante

Critrio de
deciso

Relao entre os
custos e os benefcios
financeiros
(monetrios)

ACM
Anlise de Custo
Mnimo
Custos

Sobre a sociedade
em seu conjunto

Avaliao ex-ante

Custos do Projeto

ACI
Anlise de Custo
Impacto
Custo do bem ou
servio e o impacto
produzido
Sobre o Pblico alvo
fixado segundo os
objetivos do projeto
Avaliao ex-ante e
ex-post
Relao entre os
custos e os impactos
produzidos

124

Elaborao de Projetos

Avaliao EX-ANTE
1. Calcular os custos de cada alternativa
2. Fazer a anlise e cada alternativa (ABC, ACM ou ACI)
3. Calcular a melhor relao entre custo/benefcio ou custo impacto

Gesto Monitoramento e Avaliao EX-POST

1. Instituir a equipe de gerenciamento do projeto
2. Construir a matriz de programao (fsico-financeira)
3. Realizar o Plano Operativo (execuo do projeto)
4. Implantar o processo de monitoramento
5. Realizar a avaliao ex-post
6. Implantar eventuais revises do projeto.

125

Elaborao de Projetos

Monitoramento e
Avaliao

126

Elaborao de Projetos

Procedimentos no monitoramento que auxiliam

na realizao da avaliao

Corrige a formulao no apropriada de resultados;

Analisa se as metas esto superdimensionadas ou subestimadas, o que levar a

uma avaliao inadequadamente positiva;

Verifica a disponibilidade de avaliaes prvias sobre efeitos e impactos

produzidos por experincias anteriores anlogas;

Checa se os meio de verificao dos indicadores so falhos ou muito onerosos;

Busca ter claro se os dados da linha de base (descritores da situao inicial) so

suficientes para servir de parmetros para os indicadores de alcance propostos;

Verifica se h dados/mecanismos adequados para as avaliaes operativas

(durante a execuo), ao final e a ex-post, quando se
poder verificar os impactos.

127

Elaborao de Projetos

Monitoramento
Como fazer ?
designar os responsveis pelo monitoramento do projeto;
organizar um Plano de Trabalho;
com base no Quadro Lgico preencher o Formulrio de
Monitoria do Plano de Atividades, bem como o Plano Global
de Resultados e o Formulrio de Progresso Trimestral de
Resultados;
com os dados dos Planos de Recursos e Oramento, preencher
o Formulrio de Monitoria correspondente.

128

Elaborao de Projetos

Monitoramento
O que acompanha ?
as atividades, os desembolsos, a contrapartida, os cofinanciamentos, a gerncia do projeto, a equipe tcnica e de
apoio, os bens e os servios esto sendo realizados de forma
oportuna e eficaz em termos dos custos?
as suposies do projeto ainda esto mantidas?
os produtos do projeto tm sido obtidos no prazo, com a
qualidade e a quantidade desejadas?
provvel que os efeitos desejados se cumpram, com as
suposies existentes e constantes do Quadro Lgico?

129

Custo porElaborao
Atividades/Categorias
Oramentrias
de Projetos

Atividade:

Categorias
Oramentrias

Instituio
Financiadora

Data de elaborao:

Contrapartida
Proponente

ONGs

TOTAL
Pblico
Beneficirio

A. Obras e
Instalaes
B. Equipamento e
Material
Permanente

C. Servios de
Consultorias

D. Dirias
E. Material de
Consumo

F. Passagens
G. Servios de
Terceiros - Pessoa
Jurdica
H. Servios de
Terceiros - Pessoa
Fsica

I. Vencimentos e
Vantagens

Total da Atividade

130

Elaborao de Projetos
Quadro Demonstrativo de Desembolso Trimestral por Elemento de Despesa
Meses de
Execuo

(A)
Obras

(B)
Equipamentos e
Material
Permanente

(C) Servios
de
Consultoria

(D)
Dirias

(E) Material
de Consumo

(F) Passagens

(G) Servios
de Terceiros
Pessoa
Jurdica

(H)
Servios de
Terceiros
Pessoa
Fsica

(I)
Vencimentos
e Vantagens

Total
(em R$)

Ms 1
Ms 2
Ms 3
Total do 1
trimestre

Ms 4
Ms 5
Ms 6
Total do 2
trimestre

Ms 7
Ms 8
Ms 9
Total do 3
trimestre

Ms 10
Ms 11
Ms 12
Total do 4
trimestre

Total
Geral

131

Custo por Atividades/Categorias Oramentrias

Atividade:

Categorias
Oramentrias

Instituio
Financiadora

Data de elaborao:

Contrapartida

Proponente

ONGs

TOTAL
Pblico
Beneficirio

A. Obras e
Instalaes
B. Equipamento e
Material Permanente

C. Servios de
Consultorias

D. Dirias
E. Material de
Consumo

F. Passagens
G. Servios de
Terceiros - Pessoa
Jurdica
H. Servios de
Terceiros - Pessoa
Fsica

I. Vencimentos e
Vantagens

Total da Atividade

132

Elaborao de Projetos
Formulrio de Monitoria do Plano de Atividades
Data

Nmero

Atividade/
Subatividade

Prazo
Previsto

Cumprido

METAS
Previstas

METAS
Cumpridas

METAS
Acumuladas

Causas
da
Variao

Medidas
Corretivas

Responsvel

133

Elaborao de Projetos
Encerramento
Avaliao do Curso

134