Gesto de desempenho

Professora Cintia Campos

cintiademeneses@gmail.com

Avaliao de
desempenho
A avaliao de desempenho tem como meta

diagnosticar e analisar o desempenho

individual e grupal dos colaboradores, com o
objetivo final de melhorar o prprio
desempenho das pessoas e da organizao.

A avaliao do desempenho uma

apreciao sistemtica do desempenho de
cada pessoa no cargo e no seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda a avaliao
um processo para
estimular ou julgar
o valor, excelncia, as qualidades de
alguma pessoa.
Idalberto Chiavenato

O que medir?
1. Resultados- concretos e finais que se pretende

alcanar em perodo determinado

2. Desempenho-comportamento e meios
instrumentais que se pretende pr em prtica
3. Competncias- competncias individuais que as
pessoas oferecem ou agregam organizao
4. Fatores crticos de sucesso- aspectos
fundamentais para que a organizao seja bem
sucedida no seu desempenho e nos seus
resultados e no seu desempenho.

Objetivos
Melhorar os resultados da organizao;
Adequar o indivduo ao cargo;
Formao;
Promoes;
Incentivo Salarial ao bom desempenho;
Melhorar as relaes humanas entre superiores

e colaboradores;
Auto-aperfeioamento do colaborador;
Estmulo maior produtividade;
Feedback de informao ao prprio indivduo
avaliado.

Vantagens
Para o gerente:
Avaliar o desempenho e o comportamento dos colaboradores;
Propor medidas com o objectivo de melhorar o nvel do desempenho dos
colaboradores;
Comunicao com os colaboradores.
Para o colaborador:
conhecedor dos aspectos que a empresa mais valoriza;
Conhece as expectativas do seu superior;
Conhece as medidas que o seu superior vai tomando para melhorar o seu
desempenho;
Faz auto-avaliao e auto-crtica da maneira como vai fazendo o seu trabalho
Para a organizao:
Faz a avaliao do potencial humano a curto, mdio e longo prazo;
Identifica os colaboradores que precisam de aperfeioamento em alguma
rea da sua actividade;
Dinamiza a sua poltica de R.H..

A quem compete a avaliao?

O gerente (superior);
O prprio indivduo (auto avaliao);
Indivduo e o gerente;
A equipe de trabalho;
rgo de R.H.;
Comisso de avaliao;
Para cima
Avaliao de 360

Mtodos tradicionais
Relatrios
So procedimentos simples, nos quais os
chefes so solicitados a dar um parecer sobre
o desempenho de seus subordinados.
Vantagem: rpido e favorece a livre
expresso
Desvantagem:incompletos e subjetivos, difcil
compilao dos dados e mensurao dos
resultados.
Pouca ou nenhuma participao do avaliado.

Mtodos tradicionais
Escalas grficas
um formulrio no qual as linhas so fatores
de avaliao e as colunas os graus.
Avalia o desempenho das pessoas atravs dos
fatores de avaliao previamente definidos e
graduados. Para tal utiliza um formulrio de
dupla entrada.

Mtodos tradicionais

Escalas grficas
Vantagens:
Permite uma avaliao de fcil entendimento e
aplicao simples;
Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de
avaliao.
Facilidade na comparao dos resultados de vrios
funcionrios
Fcil retroao
Desvantagens:
Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos
avaliadores e ao efeito de halo;
Simplifica em excesso a avaliao;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos

Mtodos tradicionais
Escolha forada
Consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por intermdio de frases descritivas
de determinados nveis de performance
individual.
Formulrio organizado em blocos com duas ou
quatro frases e o avaliador obrigado a
escolher uma ou duas frases que melhor
expliquem o desempenho do avaliado.

Mtodos tradicionais
Escolha forada
Vantagens:
Proporciona resultados confiveis pois elimina o efeito de halo;
Aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores.
Tira influncia pessoal do avaliador
No requer treinamento para aplicao

Desvantagens:
Elaborao e montagem complexo;
No apresenta resultados globais e comparativos
Pouco conclusiva
No provoca retroao
Pouca ou nenhuma participao do avaliado.

Mtodos tradicionais
Pesquisa de campo
Um

especialista em avaliao faz entrevista

padronizadas com a gerencia imediata dos
avaliados.

A avaliao do desempenho feita pelo superior

mas com a assessoria de um especialista (staff).

Este vai a cada setor para entrevistar as chefias

sobre o desempenho dos seus colaboradores.

Mtodos tradicionais
Pesquisa de campo
Vantagens:
Proporciona um relacionamento proveitoso com o
especialista em avaliao;
Permite uma avaliao profunda, imparcial e
objetiva de cada funcionrio;
o mtodo mais completo de avaliao;
Permite planejamento das aes para o futuro
(treinamento, aconselhamento, orientao)
Acentua a responsabilidade de linha e a funo de
staff na avaliao pessoal.
Desvantagens:
Custo operacional elevado;
Morosidade do processo.
Pouca ou nenhuma participao do avaliado.

Mtodos tradicionais
Incidentes crticos
Este mtodo no se preocupa com caractersticas

normais do comportamento humano mas sim com

caractersticas extremamente positivas/negativas.
Fases:

Observao

sistemtica

do

comportamento

funcional;
Registro dos fatos excepcionais do desempenho;
Pesquisa de atitudes e do comportamento.

Mtodos tradicionais
Incidentes crticos
Desvantagem:
no se preocupa com aspectos normais
Peca por fixar-se em poucos aspectos, da sua
tendenciosidade e parcialidade.
Pouca ou nenhuma participao do avaliado.
Vantagem:
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e
ruim
Mtodo de fcil montagem e utilizao.

Mtodos tradicionais
Listas de verificao ou checklists
uma simplificao da escala grfica.
feita uma listagem de fatores a serem

avaliados, aos quais o superior atribui uma

nota.

Mtodos tradicionais
Mtodo de comparao aos pares
Comparam-se os colaboradores dois a dois,
anotando-se na coluna da direita o que
considerado o melhor.
Comparao
quanto
produtividade

AeB

AeC

BeC
Pontuao

X
2

Mtodos tradicionais
Frases descritivas
O
avaliador
assinala
as
frases
que
caracterizam o desempenho do colaborador
(sinal +ou S), e aquelas que demonstram o
oposto do seu desempenho (sinal-ou N).

A entrevista de avaliao

A comunicao do resultado da avaliao ao colaborador

ponto fundamental de todos os sistemas de avaliao de
desempenho. Essa comunicao feita a travs da entrevista.
Objetivos:
Dar ao colaborador condies para melhorar o seu trabalho

atravs de comunicao clara e inequvoca do seu padro de

desempenho;

Dar ao colaborador uma ideia clara do modo como est a

decorrer o seu trabalho, salientando os seus pontos fortes e

fracos e comparando-os com os padres de desempenho
esperados;

Estreitamento de relaes entre o gerente e colaborador;

Eliminar ou reduzir discordncias.

Reaes ao feedback
Negao
Revolta
Indiferena
Racionalizao
aceitao

Mtodos modernos de avaliao do

desempenho
Avaliao participativa por objetivos
um mtodo moderno de avaliao, no qual

participam ativamente o funcionrio e o seu

gestor.

Mtodos modernos de avaliao do

desempenho
Etapas da Avaliao participativa por objetivos:
1. Formulao dos objetivos consensuais

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos
4. Desempenho
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.

Falhas no processo de avaliao

Efeito halo- a tendncia que um avaliador

imprime ao processo de avaliao quando se

deixa levar por alguma caracterstica do
avaliado que o marcou de forma to significativa
que lhe impede de interpretar as demais
caractersticas com neutralidade e clareza.
Efeito tendncia central- aquele em que o
avaliador fora sai avaliao num ponto
central da escala, para explicar a um
subordinado uma avaliao altamente positiva
ou negativa em relao ao outro.

Falhas no processo de avaliao

Efeito recenticidade- quando o avaliador leva

em conta apenas os fatos acontecidos num

curto espao de tempo anterior ao processo
avaliativo.
Efeito rigor/complacncia- o avaliador nivela
desempenhos desiguais e caracteriza-os
sempre de forma positiva (complacncia) ou
negativa (rigor).

Falhas no processo de avaliao

Efeito contraste- o avaliador usa a percepo que
tem de si mesmo como padro de referncia
para observar o desempenho do avaliado.
Fadiga- Cansao, desgaste fsico e mental.
Caractersticas extra cargo-quando o avaliado
leva em considerao caractersticas e atitudes
que este possui fora do ambiente de trabalho.

Punies
Em casos extremos a avaliao de desempenho

pode servir para aplicar sanes disciplinares

aos funcionrios.
O termo disciplina refere-se a atuao de acordo
com as regras de um comportamento aceitvel
pela organizao.Todavia , nem todos se
adaptam e , em certo momento, ser necessria
uma ao disciplinar-punio.
A ao disciplinar leva em conta vrios fatores
como, gravidade, histrico, fatores
condicionantes.

Punies
As aes disciplinares devem seguir os seguintes procedimentos:
Comunicao das regras e critrios de desempenho;
Documentao dos fatos;
Resposta consistente a violaes de regras
Princpios:
1.A ao corretiva prefervel ao punitiva
2.A ao disciplinar deve ser progressiva e de acordo com a
gravidade do fato (geralmente advertncia verbal, escrita,
suspenso e demisso).
3.Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.

Ao disciplinar
A disciplina deve, tambm , ser positiva.
H alguns casos em que a punio, em vez de

melhorar o comportamento, gera

ressentimento.
Nesses, a punio pode ser substtiuda por
sesses de aconselhamento entre colaborador
e gestor.