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Prof.:Msc.

Graziela Ftima Pereira


Novembro 2015
A Inovao pode ser entendida, de uma maneira bem
geral, como a introduo na atividade econmica de
novos produtos, servios ou solues.

um processo complexo que geralmente se inicia com


uma nova idia, passa pela soluo de um problema e
vai at a criao e utilizao de um novo bem (produto
ou servio) de real valor econmico ou social.
a) A inovao o instrumento de ao especfico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a
mudana como uma oportunidade para um negcio ou
projeto diferente no mercado.
b) Os empreendedores precisam buscar, de forma
deliberada, as fontes de inovao e as mudanas que
indicam oportunidades para que uma inovao tenha
xito.
Peter Drucker (1985)
a) A Inveno est relacionada a se criar algo verdadeiramente
novo, sem, necessariamente, que se tenha uma preocupao
com o mercado;
b) O Inventor no tem compromisso de criar algo com fins
econmicos, sua motivao principal sendo a criao e a
descoberta de algo novo;
c) A Inovao tem a ver com mudana, com se fazer algo de
forma diferente, ou se transformar o ambiente e/ou o
mercado onde se est inserido, sem, necessariamente, ter a
preocupao com a criao de algo verdadeiramente novo;
d)O Inovador/Empreendedor capaz de utilizar sua criatividade
aliada s suas habilidades gerenciais e conhecimento do
negcio para identificar novas oportunidades para inovar,
levando em conta os desejos e necessidades do mercado.
a) Inovaes Incrementais: abrangem melhorias feitas no
design ou na qualidade dos produtos; aperfeioamento em
layout ou em processos; novos arranjos logticos e
organizacionais ou novas prticas de suprimentos e
vendas;

b) Elas podem ocorrer de forma contnua em todos os


setores e no derivam necessariamente de atividades de
P&D, sendo mais comumente o resultado de um processo
de aprendizado interno.
a) Inovaes Radicais: rompem com o j existente,
inaugurando uma nova rota tecnolgica; geralmente so
fruto de atividades de P&D e tm carter descontnuo no
tempo e nos diferentes setores de atividade;

b) as inovaes radicais ultrapassam os limites das


incrementais, trazendo um salto de produtividade e
iniciando uma nova trajetria incremental para um
determinado setor. ex: motor flex.
a) Inovaes geradoras de mudanas no sistema
tecnolgico: um setor ou um grupo de setores bastante
transformado pela emergncia de um novo campo
tecnolgico;

b) Tais inovaes so comumente acompanhadas de


mudanas no modo de se fazer um negcio, na estrutura
organizacional das empresas, assim como nas suas
relaes com os seus mercados.
Ex: Internet
a) Inovaes gerando mudanas no paradigma tcnico-
econmico: envolvem inovaes no apenas na
tecnologia utilizada, como tambm no tecido social e
econmico no qual elas esto inseridas;

b)Tais inovaes no ocorrem com freqncia mas seus


efeitos so duradouros e abrangem diferentes clusters
de inovaes radicais, afetando todos os ramos da
economia.
Ex: Mquina a vapor, eletricidade, microeletrnica,
internet.
a) Algumas inovaes resultam de programas longos e
complexos. Outras so criadas a partir de invenes
espetaculares, capazes de alterar a estrutura produtiva de
setores inteiros. E h ainda aquelas que se originam de
pequenas mudanas, levando melhoria de produtos,
servios ou reduo de custos.
b) A inovao nas empresas dos pases em desenvolvimento
sobretudo deste ltimo tipo, sendo resultado de
adaptaes de outras tecnologias.
Condies para que uma inovao seja o fator chave de
sucesso:

a) Custos baixos e com tendncias declinantes;


b) Oferta aparentemente ilimitada;
c) Potencial de difuso em muitos setores.
a) A longo prazo, o nico fator realmente capaz de garantir
o futuro de qualquer empresa a sua capacidade de
inovar melhor e de forma mais contnua por mais tempo
que os concorrentes (DAVILA, EPSTEIN & SHELTON,
2007).
b) A inovao produzida por um amplo conjunto de
caractersticas : estratgia de inovao, processos,
organizao, cultura, indicadores de desempenho e
recompensas. A combinao de todas elas forma o DNA
da inovao. (DAVILA, EPSTEIN & SHELTON, 2007).
Empresa A Empresa B
(Inovadora) (Tradicional)
Postura da alta adminsitrao face s Alta administrao elogia, apia Alta administrao fala da
iniciativas de inovao? e acompanha de perto. inovao, mas no aceita erros.

Todos se empenham para inovar? A inovao pode surgir em Metas financeiras so o foco da
quqlquer lugar na empresa . inovao.
Est claro para todos como se dar a Foco definido na inovao. Foco no crescimento por meio
inovao? da inovao.

Criatividade ou burocracia definem a Liberdade para pesquisar novas Procedimentos e normas devem
inovao? idias. ser definidos e seguidos.

Quias razes impedem a eficincia na No conseguimos captar todasas Funcionrios no possuem


inovao? ideias geradas, o que retarda a talentos e vontade necessria
inovao.
Como alavancar os talentos internos e Grupos de trabalho e alianas Responsabilidade apenas do
capturar os externos? setor de P & D.

Avaliaes de desempenho e Sim. Ajudam a melhorar a gesto Aes de inovao no podem


recompensas influenciam na dos projetos ser diretamente avaliadas.
inovao?
O CEO e os altos executivos devem tomar decises
sobre a estratgia de inovao, o nvel de risco, o
montante dos investimentos e o equilbrio do portiflio
de inovao. Tais decises precisam ser comunicadas
ao longo de todos os nveis de maneira a motivar,
sustentar e recompensar as atividades dos gerentes e
integrantes da rede de inovao a execut-las de modo
contnuo.
A gesto da inovao depende da liderana no
comando. Os executivos devem querer que as coisas
aconteam e acreditar que o seu pessoal far as coisas
acontecerem. A inovao precisa ser entendida como
uma teoria colocada sempre em prtica....
A inovao compreende duas atividades claramente
estabelecidas:
a) A primeira tradicionalmente entendida como tecnolgica:
P&D; novos produtos.
b) A segunda estratgica: a definio do modelo de
negcios. Concentrar-se em apenas uma destas
alternativas no ir produzir inovao de sucesso e nem
perspectiva de continuidade. O sucesso depende da
integrao do modelo de negcios e da mudana
tecnolgica em um processo de troca constante.
A estratgia de negcios de qualquer empresa sempre
voltada para ganhar. E a inovao constitui elemento
fundamental do sucesso a longo prazo. Contudo, a inovao
no , necessariamente, a fonte principal de vantagem
competitiva. A importncia da inovao aumenta e diminui com
o tempo, dependendo da confluncia de vrios fatores, entre
eles, o timing da ltima inovao, a natureza da concorrncia e
a estratgia geral do negcio.
Constitui responsabilidade dos executivos adequar o
esforo de inovao estratgia da empresa, para decidir qual
aquela que melhor se adapta situao da concorrncia e do
mercado e s condies internas da empresa.
51 anos de gesto de um produto
(desde 9 de maro de 1959)

A proposta de valor do produto


Barbie ser tudo:
Ao longo de 4 dcadas, Barbie exerceu mais de 80 profisses diferentes,
em 45 nacionalidades, sendo comercializada em mais 150 pases e
movimentando, anualmente, cerca de 120 milhes de exemplares, gerando
faturamento de cerca de US$ 2,5 bilho por ano.

Fonte: Valor Econmico, em 17/12/2004, edio n 1160.


1 Barbie
9 / 3 / 1957
Preo:
US$ 10 mil

Modelo mais caro: Barbie Faberg Imperial Splendor Porcelana


Gillette,
uma inovao
no ato de barbear
Gillette,
uma inovao
na marca
Gillette,
inovaes
no produto

5 lminas
de barbear
Gillette,
uma inovao
na diversificao
A inovao se diferencia de incontveis outras
preocupaes gerenciais de uma forma muito especial:
ela inclui a gesto de grandes volumes de criatividade.
Especialmente, a inovao requer processos, estruturas
e recursos para administrar significativos nveis de
criatividade (desenvolver novos conceitos e maneiras de
fazer) enquanto vai sendo executada (para transformar
conceitos criativos em realidades comerciais).
Muitas empresas no sabem como administrar os
componentes criativos do processo de inovao.
Presumem, erradamente, que estrutura e processos so,
necessariamente, inimigos naturais da criatividade. Sentem
que a imposio de qualquer estrutura s pessoas criativas
ir fatalmente arruinar os resultados.
Na verdade, uma estrutura pode, sim, contribuir para o
aumento da criatividade, desde que estabelecida e usada
da maneira adequada.
Reinventando o Funcional com Criatividade
A Soap Unltd, empresa holandesa de sabonetes e sabo,
criou as folhas de sabonete, disponveis em seis cores e
quatro fragrncias. So comercializadas em embalagens
compactas com 50 folhas ao valor de R 1,00 cada.
Uma bobagem
que custou cerca
US$ 1 bilho
em prejuzos
Josta

Em 1995 a Pepsi Co. desenvolveu


um novo tipo de refrigerante com
guaran, chamado Josta.
Os primeiros teste de marketing
aconteceram no estado do Colorado
e em outros quatro estados dos USA.
O resultado foi um fracasso.
O primeiro cigarro sem fumaa
Quem disse que
o
brasileiro gosta
de
tomar caf
gelado?
Errar humano... E pode ser lucrativo!!!!

Em 1970 Spencer Sylver, da 3M,


inventou o Post-it.
Somente em 1979, Arthur Fry,
percebeu a grande oportunidade
de utilizao do produto.
Hoje o Post-it uma tima
fonte de renda para a empresa.
A fim de inovar os altos executivos precisam criar uma
cultura que tenha a capacidade e a coragem de mudar e
de explorar o novo, mantendo ao mesmo tempo a
estabilidade necessria para concretizar as inovaes.
Uma cultura organizacional que promove a inovao
incentiva, igualmente, a comunicao, no apenas entre
os integrantes da organizao, mas entre os eventuais
interessados externos.
A sndrome da no inveno nossa (NEIN) que
leva as empresas a rejeitar idias alheias exclusivamente
pelo fato de no terem sido criadas dentro delas no
passa de um sinal de um cultura arrogante e de poderosos
anticorpos organizacionais.
No reside no indivduo a unidade central da inovao:
no uma pessoa o principal elemento constitutivo da
inovao. Muito pelo contrrio, a rede que se estende no
interior (P&D, marketing, produo) e no exterior (clientes
fornecedores, scios entre outros) da organizao. A
inovao requer o desenvolvimento e a conservao desta
rede como uma fora aberta e de mtua colaborao
tarefa nada fcil, levando-se em conta as complexidades
dos relacionamentos, motivaes e objetivos
diferenciados.
Inovadores na criao Inovadores em Desing
de produtos de produtos
Mundial
Vancouver, no
Canad
Cerca de 30% do faturamento da empresa est
ligado a comercializao dos produtos lanados
nos ltimos 4 anos.

Fonte: 3M
2010 Connected Products
for IDEO, 2001
Conceptual future products exploration
Shopping Cart Concept for IDEO, 1999
Redesign of the shopping cart for ABC's Nightline
As organizaes estabelecem recompensas para
melhorar seu desempenho. Entretanto, muitas vezes
essas recompensas visam apenas premiar o
cumprimento de metas oramentrias, evitando maiores
riscos.
Este tipo de gratificao acaba levando os gestores a
investir principalmente em produtos seguros, que
apresentem escassa ameaa de grandes prejuzos, mas,
da mesma forma, poucas oportunidades de um lucro
grande; estas recompensas, portanto, acabam
bloqueando completamente qualquer motivao
eventualmente presente para a explorao de caminhos
mais ousados....
a) Cultural;
b) Estratgica;
c) Polticas organizacionais;
d) Organizao do trabalho;
e) Pessoas.
a) Cultura a base de valores, crenas, normas de
conduta e pressupostos compartilhados por uma
organizao.
b) A cultura organizacional pode ser um poderoso
facilitador ou barreira inovao; alguns aspectos
importantes devem ser considerados: aceitao ao erro,
abertura ao exterior, valorizao da busca ao
conhecimento novo que gere valor, compartilhamento da
informao e do conhecimento...
a) Como considerada a atividade de inovao na
reflexo estratgica da empresa: em que mercados
devemos competir pela inovao? Como devemos
competir: Lanando produtos/servios inovadores?
Melhorando os j existentes? Aperfeioando os
processos? Trabalhando de forma autnoma ou em
cooperao?
b) Essa reflexo deve considerar tanto a anlise do
ambiente competitivo e/ou tecnolgico quanto suas
prprias competncias essenciais (em que minha
organizao se distingue?).
a) Diversos aspectos das polticas adotadas afetam a
capacidade de inovao de uma organizao: polticas
de pessoal, de informao, de proteo ao
conhecimento, de propriedade industrial...
b) preciso levar em conta o impacto sobre a capacidade
de inovao de cada uma destas polticas.
a) O desenvolvimento das chamadas redes empresariais
abriu inmeras novas possibilidades em matria de
organizao do trabalho de criao, com o
desenvolvimento das chamadas comunidades de
prtica.
b) Pensar na organizao do trabalho para harmonizar
simultaneamente rotina e criao sem dvida um dos
maiores desafios da gesto da inovao.
a) O processo de inovao precisa de lderes, de
empreendedores internos, de criadores, de tcnicos, de
pesquisadores, de comunicadores..

b) Recrutar, desenvolver e, sobretudo, manter esses perfis


de competncias individuais e, a partir deles, construir
competncias essenciais para a organizao, outro
desafio para a gesto da inovao.
a) Faa, periodicamente, uma lista de objetivos e metas que
voc queira atingir e um prazo para atingi-las;
b) Aja sempre de forma profissional, com comprometimento
e cumprindo prazos;
c) D o melhor de si em todas as ocasies, procurando
fazer bem feito da primeira vez;
d) Viaje sempre que possvel; procure aprender outros
idiomas;
e) Diversifique suas leituras; interesse-se mais pelas
atividades artsticas e culturais;
f) Mantenha sempre (numerosos) contatos com:
empresrios, profissionais liberais, cientistas, artistas,
professores etc.
g) Saiba tirar proveito dos pequenos fracassos e tenha
cuidado com o sucesso prematuro.
Outros vem as coisas como elas
jamais foram ou deveriam ser e
se perguntam: por que no?...

George Bernard Shaw