Função DIREÇÃO

Direção é o processo administrativo que conduz

e coordena o pessoal na execução das tarefas

antecipadamente planejadas. Ou seja, dirigir uma

empresa significa conseguir que os empregados

executem as tarefas ou serviços pelos quais

respondem.

1
 Função DIREÇÃO
A atividade de direção é uma das mais importantes,

pois o sucesso ou o fracasso de um

empreendimento está na razão direta das pessoas

que o conduzem. Quer seja numa empresa, num lar,

numa escola, numa instituição social, num clube

esportivo, os resultados positivos ou negativos são

frutos de sua direção.

2
 Função DIREÇÃO
Assim, a direção está relacionada com todas as
atividades organizacionais que envolvem a
interação entre administradores/gestores e
trabalhadores.

Busca a harmonia em uma relação geralmente

conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e
interesses individuais com os objetivos e
interesses organizacionais. 3
 Meios de DIREÇÃO

Os principais meios de direção empresarial são:

• Ordens ou Instruções;
• Coordenação;
• Motivação;
• Comunicação;
• Liderança.

4
 ORDENS ou INSTRUÇÕES

São dadas ou emitidas pelos encarregados da

direção, enquanto ao empregado cumpre
obedecer, executando o que lhe foi determinado.

Resumindo: Transmitir
decisões aos
subordinados.

5
 COORDENAÇÃO

Tem por finalidade ligar, unir e harmonizar todos os

atos e esforços, afinal não bastam ações isoladas,
mas cooperação e sinergia.

6
 MOTIVAÇÃO
Motivo: do latim “movere”. É qualquer coisa que leva a
pessoa a praticar uma ação. São forças que
influenciam no desempenho de realização de uma
tarefa.

Motivação: é proporcionar um motivo a uma pessoa,

estimulando-a a agir de maneira desejada. A palavra
indica o processo pelo qual o comportamento humano é
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo
de motivo ou razão.

Pelos mesmos motivos as pessoas reagem

diferentemente, ou seja, o que serve de motivação para
uma pessoa pode não ter a menor importância para7
outra.
 MOTIVOS INTERNOS E EXTERNOS
Motivos Internos: são os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica.

Podem se expressar por meio de:

• Necessidades.
• Aptidões.
• Interesses.
• Valores e Habilidades das pessoas.

Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz

de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se
atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar
certos comportamentos e menosprezar outros. 8
 MOTIVOS INTERNOS E EXTERNOS
Motivos Externos: são os estímulos ou incentivos
que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue.

Os motivos externos satisfazem necessidades,

despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas.

São motivos externos todas as recompensas e

punições oferecidas pelo ambiente, os padrões
estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do
meio social, as oportunidades de carreira e muitos
outros da situação do trabalho. 9
MOTIVOS INTERNOS E EXTERNOS

MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptidões,
valores e outros

MOTIVAÇÃO

MOTIVOS EXTERNOS:
estímulos ou incentivos do
ambiente

A MOTIVAÇÃO É RESULTANTE DE UMA INTERAÇÃO DE

MOTIVOS COMPLEXOS, INTERNOS E EXTERNOS.

10
PROPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

As teorias a respeito das necessidades humanas

fornecem a primeira explicação importante sobre o
papel dos motivos internos na motivação. Segundo
essa ideia, o comportamento humano é motivado
por estímulos interiores chamados necessidades,
que são estados de carência. As pessoas agem nas
mais diferentes situações, para satisfazer esses
estados de carência.

11
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Abraham Maslow defendeu a hipótese de que existe uma
hierarquia de cinco necessidades para todos os seres
humanos:

• Necessidade Fisiológica: comida, bebida, abrigo,

satisfação sexual e outras necessidades físicas.
• Necessidades de Segurança: segurança e proteção
contra danos físicos e emocionais.
• Necessidades Sociais: afeto, aceitação e amizade.
• Necessidade de Estima: fatores internos de estima, tais
como amor-próprio, autonomia e realização; e fatores
externos, tais como status, reconhecimento e atenção.
• Necessidade de Auto-Realização: crescimento,
aproveitamento do próprio potencial; o estímulo para se
tornar aquilo que se pode ser. 12
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

• As necessidades fisiológicas estão na base da

hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-la
antes de se preocupar com as de nível mais
elevado.
• Uma necessidade, em qualquer ponto da
hierarquia, precisa ser atendida antes que a
necessidade de nível seguinte se manifeste. Se
uma necessidade não for satisfeita, a pessoa
ficará estacionada nesse nível de motivação.
• Uma vez atendida, uma necessidade deixa-se de
fazer sentido. A pessoa passa a ser motivada pela
ordem seguinte de necessidades. 13
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

• As pessoas estão num processo de

desenvolvimento contínuo e tendem a
progredir ao longo das necessidades,
buscando atender uma após a outra, e
orientam-se para a auto-realização.
• Uma necessidade pode predominar sobre as
demais devido a fatores como idade, meio
social ou personalidade. Por exemplo, a
necessidade de auto-afirmação é
predominante na juventude.

14
 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E
MOTIVACIONAIS
Frederick Herzberg estabeleceu uma teoria derivada da
análise de “incidentes críticos” descritos em entrevistas com
muitas pessoas em diferentes empresas e países, relativos
ao que provocava satisfação ou insatisfação no trabalho.

• Insatisfação com o trabalho: ligada a fatores extrínsecos,

como: política e administração da empresa, supervisão,
relacionamento interpessoal e condições de trabalho.

• Satisfação com o trabalho: ligada a elementos

intrínsecos, como: realização, reconhecimento e
responsabilidade.

Herzberg os denominou de fatores de higiene e de fatores

15
de motivação, respectivamente.
 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E
MOTIVACIONAIS

De acordo com Herzberg, os fatores que levam à

satisfação no trabalho são diferentes daqueles que
levam à insatisfação no trabalho. Assim, os
administradores que procuram eliminar fatores que
criam insatisfação no trabalho podem conseguir
trazer a harmonia ao local de trabalho, mas não
necessariamente a motivação. Eles estão
apaziguando a sua mão-de-obra, em vez de motivá-
las.
16
 MODELO DA HIERARQUIA MODELO DE FATORES DE
DE NECESSIDADES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO DE
MASLOW HERZBERG

M O trabalho em si
Neces- O
T Responsabilidade
sidades I
V Progresso
de auto-
A
C Crescimento
realização
Necessidades I
Realização
O
Necessidades
secundárias N Reconhecimento
A
do ego
I Status
(estima) S

Relações interpessoais
Necessidades sociais H
Supervisão
I
Colegas e subordinados
G

I Supervisão técnica
Itens
Necessidades Ê Políticas
técnicos
administrativas e empresariais
de segurança N
Necessidades Segurança no cargo
I
primárias
Condições físicas
C
de trabalho
Necessidades O Salário

fisiológicas S Vida pessoal

Fonte: Keith Davis, Human Behavior at Work, New York, McGraw-Hill Book Co., 1972, p. 59.

17
 CICLO MOTIVACIONAL
Satisfação: o organismo humano permanece em
estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo
o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade
provoca um estado de tensão em substituição ao
anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um
comportamento ou ação capaz de atingir alguma
forma de satisfação daquela necessidade. Se
satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao
seu estado de equilíbrio inicial, até que outro
estímulo sobrevenha. Toda satisfação é
basicamente uma liberação de tensão, uma
descarga tensional que permite o retorno ao
equilíbrio anterior. 18
As etapas do
Ciclo
Motivacional,
envolvendo a Equilíbrio
satisfação de
uma Estímulo ou
necessidade incentivo

Satisfação
Necessidade

Tensão

Comportamento
ou ação 19
 CICLO MOTIVACIONAL
Frustração: toda vez que alguma satisfação é
bloqueada por algo, ocorre a frustração. Havendo
frustração, a tensão existente não é liberada através da
descarga provocada pela satisfação. Essa tensão
acumulada no organismo mantém o estado de
desequilíbrio.

Compensação: ocorre a compensação (ou

transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer
alguma necessidade impossível de ser satisfeita,
através da satisfação de outra necessidade
complementar ou substitutiva.

20
Etapas do ciclo
motivacional
com frustração Equilíbrio
ou
compensação
Estímulo ou
quando há incentivo
impossibilidade
de satisfação da
necessidade Barreira Necessidade

Tensão

Comportamento
ou ação
21
 CICLO MOTIVACIONAL
A frustração pode levar a certas reações generalizadas,
a saber:

• desorganização do comportamento: Conduta ilógica e

sem explicação aparente;

• agressividade: A liberação da tensão pode ocorrer pela

agressividade física, verbal, simbólica, etc.;

• reações emocionais: aflição, ansiedade, insônia, etc.;

• alienação e apatia: desinteresse pelo alcance dos

objetivos frustrados como forma de defesa do ego.
22
 COMUNICAÇÃO
Comunicação: No campo da administração, a
comunicação é o processo de transmissão de
informações ou mensagens e o entendimento de seus
significados.

23
 TIPOS DE COMUNICAÇÃO

Comunicação verbal: se subdivide em “oral” e “escrita”.

• Comunicação oral: é a que ocorre com a interação face a

face, ou por telefone, rádio ou televisão, pela palavra. É mais
rápida e permite o entendimento de modo mais imediato. Ela
usa, portanto, a palavra falada.

• Comunicação escrita: é uma forma de comunicação

impressa, por qualquer meio, ou enviada por qualquer meio
eletrônico, tal como uma rede de computador.
A comunicação escrita pode ter alguma interação com a
comunicação não-verbal, ainda que não imediata, posto que,
dependendo do modo como o transmissor envia o documento,
pode afetar a interpretação por parte do receptor. 24
 TIPOS DE COMUNICAÇÃO

Comunicação não-verbal: é a comunicação que não é

feita com sinais verbais, que não é feita com a fala nem com a
escrita. O uso da simbologia é uma forma de comunicação não
verbal.

Por exemplo: sinalização, logotipos, ícones, etc. São símbolos

gráficos constituídos, basicamente, de formas, cores e
tipografia.

Através da combinação destes elementos gráficos é possível

exprimir ideias e conceitos numa linguagem figurativa ou
abstrata.
25
 OS ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
O transmissor ou fonte da mensagem inicia o processo da
comunicação. O transmissor é uma pessoa que necessita ou
deseja passar uma informação a outra pessoa. Já o receptor é
aquele a quem se dirige a mensagem, quem recebe a
informação e a decodifica.

Fonte Mensagem Mensagem Destino

Transmissor Codificação Canal Descodificação Receptor

Recebe Feedback Transmite

26
 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Depende da qualidade da comunicação pessoal.
Os gestores devem fazer a comunicação circular em três
direções: para cima (vertical ascendente), para baixo (vertical
descendente) e para os lados (horizontal e diagonal).

Vertical Ascendente Vertical Descendente

Diagonal

Horizontal

27
PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL
 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Vertical descendente: vai dos níveis superiores para os

inferiores da hierarquia.

Vertical ascendente: seguem para cima as informações

sobre o desempenho e os eventos nos níveis inferiores.

Lateral: é a que ocorre entre unidades de trabalho do

mesmo nível (comunicação horizontal) ou entre unidades
de trabalho de diferentes níveis, mas que se situam em
diferentes hierarquias (comunicação diagonal).

28
 LIDERANÇA
Liderança: A liderança está baseada no prestígio
pessoal do administrador e na aceitação pelos
dirigidos ou subordinados. Está intimamente
ligada com o processo de motivação.

29
 CONCEITOS DE LIDERANÇA

Liderança é a influência interpessoal exercida numa

situação e dirigida através do processo da comunicação
humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos. A liderança é encarada como um fenômeno social
e que ocorre exclusivamente em grupos sociais.

Há uma distinção entre o conceito de liderança como uma

qualidade pessoal (combinação especial de características
pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e de liderança
como função (decorrente da distribuição da autoridade de
tomar decisões dentro de uma empresa).

30
 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Para melhor explicar a influência do superior

sobre os subordinados ou grupo de subordinados,
muitos autores desenvolveram várias teorias sobre a
liderança. As teorias sobre a liderança podem ser
classificadas em três grandes grupos:

•Teorias de traços de personalidade.

•Teorias sobre estilos de liderança.
•Teorias situacionais da liderança.

31
TEORIAS DE TRAÇOS DE PERSONALIDADES

São as teorias mais antigas a respeito de liderança. Um

traço é uma qualidade ou característica distintiva da
personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que
possui alguns traços específicos de personalidade que o
distinguem das demais pessoas.

As teorias dos traços partem do pressuposto de que certos

indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros líderes potenciais, bem como para avaliar a
eficácia da “liderança”.

32
TEORIAS DE TRAÇOS DE PERSONALIDADES
Os traços mais comumente apontados por vários autores
são:

• Traços físicos: energia, aparência e peso.

• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,
persistência e iniciativa.

Em resumo, pelas teorias dos traços de personalidade, um

líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e
decisivo para ter melhores condições de liderar com 33
sucesso.
TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos

de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua
conduta.

Essa Teoria se refere a três estilos de liderança: autocrática,

liberal e democrática.

Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança,

de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a
ser executada ou levada adiante.

34
TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrática
 Apenas o líder fixa as diretrizes,
sem qualquer participação do
grupo.
 O líder determina as
providências e as técnicas para
a execução das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que
se tornam necessárias e de
modo imprevisível para o grupo.
 O líder determina qual a tarefa
que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de
trabalho.
 O líder é dominador e é “pessoa 
l” nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro.
Democrática
 As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo,
estimulado pelo líder.
 O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas para
atingir o alvo, solicitando
aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando
este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
novas perspectivas com os
debates.
 A divisão das tarefas fica a
critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros
de trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito de
tarefas. O líder é “objetivo” e
limita-se aos “fatos” em suas
críticas e elogios.
Liberal (laissez-faire)
 Há liberdade completa para as
decisões grupais ou individuais,
com participação mínima do
líder.
 A participação do líder no
debate é limitada, apresentando
apenas materiais variados ao
grupo, esclarecendo que
poderia fornecer informações
desde que as pedissem.
 Tanto a divisão das tarefas,
como a escolha dos
companheiros, fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
 O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de regular
o curso dos acontecimentos. O
líder somente faz comentários
irregulares sobre as atividades
dos membros quando
perguntado.
35
 TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA

As teorias situacionais partem do princípio de que não existe

um único estilo ou característica de liderança válida para
toda e qualquer situação. Assim, cada tipo de situação
requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia
dos subordinados.

As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma

vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de
mudar a situação para adequá-la a outra situação.

Assim, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar

a um grupo particular de pessoas sob condições
extremamente variadas.
36