3 Ota Bndes

ORGANIZAÇÃO DO TRANSPORTE AÉREO
O setor de transporte aéreo comercial de passageiros ocupa um lugar de destaque na mídia em geral. Com um faturamento
global agregado previsto de US$ bilhões, o setor constitui apenas 1% do Produto Interno Bruto (PIB) mundial.
 Massificação desse meio de transporte queda no valor real das tarifas e ao paulatino crescimento da renda
média nos países emergentes.
 Mudança estrutural dos canais de distribuição do setor mudança estrutural dos canais de distribuição do setor:
hoje, a predominância é claramente detida pela internet, com a com a redução de custos do bilhete e/ou a escolha de
itinerários ainda se dê por meio de agentes de viagem.
 O transporte aéreo também desperta o interesse de todos os agentes envolvidos com sua operação cotidiana, sua regulamentação, sua
infraestrutura, seus investimentos, o fornecimento de seus insumos (incluindo a indústria aeronáutica) etc., ou seja, os chamados stakeholders do
setor.
Stakeholder significa público
estratégico e descreve uma
pessoa ou grupo que tem
interesse em uma empresa,
negócio ou indústria, podendo
ou não ter feito um investimento
neles.
Stakeholders internos
•Gestores da empresa;
•Colaboradores;
•Acionistas.
Stakeholders externos
•Fornecedores;
•Concorrentes;
•Clientes;
•Familiares dos clientes;
•Governo;
•ONG’s;
•Mídia;
•Sindicatos;
•Meio ambiente
 Empresas aéreas de porte como a Transbrasil, a Varig e a American Airlines operassem anos a fio com patrimônio líquido negativo até que se tornasse
imprescindível sua liquidação ou recuperação judicial?
 Como explicar que, durante esses mesmos períodos, tais empresas obtiveram crédito de seus fornecedores, inclusive para a compra ou aluguel de
aeronaves?
1. O primeiro refere-se ao fato de que qualquer empresa aérea, a partir de certo porte, tem um número razoável de stakeholders farão todo o possível para
fomentar seu sucesso, ou ao menos a continuidade de sua operação no mercado.
2. O segundo aspecto é a própria natureza do negócio, que faz com que ele seja percebido, por boa parte dos stakeholders, como essencialmente constituído
por um gigantesco, permanente e maleável fluxo de caixa. Isso porque, ao mesmo tempo em que a empresa fatura vendas de passagens 24 horas por dia,
365 dias por ano (via website acessível de qualquer domicílio do planeta), o pagamento de fornecedores, de pessoal, de credores etc. pode sempre ser
“flexibilizado” em função da percepção desse fluxo contínuo de recebíveis e do interesse na continuidade do negócio por essa comunidade de stakeholders.
INDICADORES DE TRÁFEGO
Indicadores de Tráfego
 Entende-se por tráfego, em transporte aéreo, a movimentação de pessoas, carga aérea, mala postal etc., enfim, tudo aquilo que se desloca pelo ar, por
meio de aeronave comercial, de um local A para outro local B.
 Desnecessário dizer que praticamente todo esse tráfego é pagante, porém, por diversos motivos, as empresas transportam sempre um resíduo de tráfego
não pagante, boa parte do qual é constituído por seus próprios empregados em deslocamentos entre as bases da empresa.
 Compreendendo-se assim que o transporte aéreo envolve tanto pessoas como coisas sendo deslocadas espacialmente, chega-se à formulação do que
constitui oferta – de serviços de transporte aéreo – e demanda – por viagens aéreas, sintetizadas por meio dos dois indicadores fundamentais do setor:
ASK e RPK.
INDICADORES DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS
seat
OFERTA (ASK- ASSENTOS KM OFERECIDO)
ROTA SAO-RIO 350KM 10 FREQUENCIAS/DIÁRIAS ACFT= 150 SEATS
ASK= 350X150 = 52.500

ASK/DIA = 525.000
ASK/30 DIAS = 525.000X30 = 15,75 MILHÕES
ROTA BHZ-SAO 500KM 10 FREQUENCIAS/DIÁRIAS ACFT= 100 SEATS
ASK= 500X100 = 50.000

ASK/DIA = 500.000
ASK/30 DIAS = 15 MILHÕES
ROTA BSB-SSV 1000KM 10 FREQUENCIAS/DIÁRIAS ACFT= 100 SEATS
ASK = 1000X100 = 100.000

ASK/DIA = 1.000.000
ASK/30 DIAS = 30 MILHÕES
DEMANDA (RPK- PASSAGEIROS KM OFERECIDO)
EMPRESA X SAO/BHZ 500KM 100 ASSENTOS PAX=100 PREÇO DA PAX = $100,00

RECEITA= $10.000
RPK= 100X$500 = 50.000
ASK= 100X500 = 50.000
EMPRESA Y POA/GIG 1500KM 200 ASSENTOS PAX=200 PREÇO DA PAX = $100,00

RECEITA= $20.000
RPK= 200x1500 = 300.000
ASK= 200X1500= 300.000
Em princípio poderíamos afirmar que a empresa Y é melhor, em termos absolutos, pois apresenta o dobro da receita.
Precisamos analisar em termos relativos.
Precisamos analisar a Receita Unitária
 Quanto cada Pax paga por KM voado (YIELD)?
Empresa X (receita maior) Empresa Y (receita menor)

$10.000 = 0,20 $20,000 = 0,067 (A Empresa Y precisa diluir mais assentos /km a receita obtida
50.000 300.000 com a venda das passagens)

Em 2017, o mercado de transporte aéreo
doméstico apresentou sua quinta redução
consecutiva no número de voos realizados,
com 805 mil, 2,8% abaixo de 2016, ante
retração de 11,4% verificada no ano de 2016
em relação a 2015.
Nos últimos dez anos, a quantidade de voos

domésticos registrou um crescimento
acumulado de 22,6%.
Houve redução na quantidade de voos

domésticos em 10 meses no ano de 2017.
Fevereiro trouxe a redução mais forte (-11,5%)
e maio apresentou o maior aumento (1,2%).
O número de passageiros pagos
transportados no mercado doméstico em
2017 apresentou aumento de 2,2%, após
redução de 7,8% em 2016, registrando
90,6 milhões, número um pouco acima
do observado em 2013.
Apenas os meses de janeiro e fevereiro

apresentaram redução na quantidade de
passageiros domésticos transportados,
com o pior resultado em fevereiro
(-6,8%).
O maior aumento, quando comparados

com o mesmo mês de 2016, ocorreu em
outubro, com alta de 7,8%.
A proporção de passageiros pagos em

voos domésticos para cada 100
habitantes passou de 43,0 em 2016 para
43,6 em 2017.
Indicadores de Tráfego
 O terceiro indicador fundamental surge da necessidade de se saber quanto da oferta posta no mercado
transformou-se, de fato, em demanda por viagens aéreas APROVEITAMENTO.
LF = RPK
ASK
https://www.youtube.com/watch?v=z4FUfDP1Dqw
https://www.youtube.com/watch?v=ud5SwHHrgos
LOAD FACTOR
55% - 85% Média das nacionais
80% Média das internacionais
50% Dificilmente a E. A será rentável
85% - 90% Deixando pax no chão ou perdendo para a concorrência
95% - 100% Charteiras

 A autoridade aeronáutica de cada país fornece, anualmente, ao banco de dados a ICAO os valores dos
principais indicadores econômico-operacionais apurados pelas empresas aéreas e também de forma agregada
para o país.
 Chega-se à formulação do que constitui oferta de serviços de transporte aéreo – e demanda – por viagens
aéreas, sintetizadas por meio dos dois indicadores fundamentais do setor: ASK e RPK.
 O terceiro indicador fundamental surge da necessidade de se saber quanto da oferta posta no mercado
transformou-se, de fato, em demanda por viagens aéreas: Load Factor (LF) (%).
INDICADORES ECONÔMICOS
RPK
RPK
https://www.youtube.com/watch
?v=hgp6F_sLyU8
ASK
ASK
Cálculo De Resultados
= (LUCRO)
Cálculo de Resultados
Receita Bruta
- Impostos
Receita Líquida
- Sálarios - Combustíveis - Manutentção
Resultado Operacional Bruto (Receita – Despesa)

- Despezas de Comercialização - Amortização e depreciação
Resultado Operacional Líquido (Receita – Despesa)

- Dívidas - Juros de Financiamento + Receitas Diversas
Resultado Final
Cálculo de Resultados
RESULTADO
RECEITA OPERACIONAL
RECEITA OPERACIONAL
DESPESA OPERACIONAL LUCRO
RESULTADO
YIELD = REC. VEND PAX

RPK
CASK = CUSTO OPR TOTAL

ASK
(Custo de cada assento /KM)
CUSTO/ATK
RASK – CASK= MARGEM OPERACIONAL
RASK = ROL
Envolve tudo = Receitas auxiliares
Receita de cada assento ASK
KM
PRASK = VENDA de PAX

ASK
Somente receita da passagens (assentos)
KM
BELF = CASK
YIELD
‘’
Receita Operacional Líquida (ROL)

RASK = RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

ASK
RASK = Conceitualmente é a receita por unidade produzida (cada assento), mas não necessariamente vendida.
RASK comparado ao custo por ASK = equilíbrio da E.A. de acordo com o output real (pax + carga).
RASK – CASK = MARGEM OPERACIONAL DA E. A. em US$ cents
PRASK = RECEITA VENDA DE PASSAGENS

ASK
Receita de Venda de Passagens geralmente é inferior a ROL

É uma parcela do RASK que inclui as receitas auxiliares
PRASK-CASK= MARGEM DE VENDA DE PASSAGENS em US$ cents

BELF = CASK
YIELD
 Ponto de equilíbrio da EA, abaixo do qual dará prejuízo.
 Comparado ao LF demonstra quão longe ou perto a E.A. está do prejuízo.
 Indica quantos ASK restam para preencher até chegar a saturação (aproximadamente 90% do LF)
RPK/ASK RPK
ASK
/RPK ASK
/ ASK / RPK = RPK /ASK

aproveitamento = 12,30 /16,40 = 75%
https://www.youtube.com/watch?v=8RU3BwyKYIc RASK
 Os principais indicadores econômicos
permitem que se forme um juízo de valor
sobre a gestão da E. A.
 YIELD, CASK, CUSTO/ATK, RASK, PRASK, BELF.
 Muitos utilizados como ponto de partida de
qualquer análise.
 Pode parecer um pouco excessiva a
quantidade de indicadores.
 Reflete mais uma evolução histórica do setor
do que propriamente a necessidade de se
contar com muitos indicadores.
https://www.youtube.com/watch?v=byayRpU0l9A
 Originalmente, nas primeiras décadas após a Segunda Guerra Mundial, as análises baseadas no YIELD, no CASK e no
BELF (este sempre em comparação com o LF efetivamente apurado) eram suficientes para as empresas aéreas e
autoridades aeronáuticas.
 Tarifas eram estabelecidas pelos governos.
 Preço da passagem incluía tudo que viesse a fazer parte do voo (refeições, bagagens, despachos, etc)
 Se o CASK fosse compatível com o mercado e um bom marketing que propiciasse um YIELD razoável, o que geraria um
BELF relativamente baixo o sucesso estaria garantido.
 Mesmo que houvesse a complementação da ROL por meio de subsídio governamental. Era assim em todo mundo.
 Progressiva desregulamentação econômica.

 A partir de 1980 as tarifas forma liberadas, com isso o YIELD, CASK e o BELF ficaram insuficientes.
 O YIELD deixou de ser o principal indicador de receita unitária, porque o denominador é o RPK.
 São computados apenas os ASK que foram voados por pax pagantes (RASK)
 E quanto aos demais ASK ?????? Será que há muitos ou poucos deles????? Agora que as tarifas foram liberadas.
 Houve a necessidade de um indicador intermediário entre o YIELD e o LF, ou seja, o nível de ocupação da E. A.
 Considerando-se que o CASK (que significava o custo de voar um assento vazio ou ocupado/KM).
Foi criado o RASK. LF YIELD
RASK
Considerando-se que o CASK já significava o custo de “voar” um assento, vazio ou ocupado, por um
quilômetro, criou-se o RASK.
Este nada mais representa do que a receita auferida ao se “voar” um assento, vazio ou ocupado, por um
quilômetro.
Assim, caso o RASK supere o CASK, em magnitude de centavos de US$, pode-se inferir rapidamente que a
empresa apresenta lucratividade operacional, ou seja, uma constatação fundamental para o início
de qualquer análise.
RASK = RECEITA DE SE VOAR UM ASSENTO VAZIO OU OCUPADO/KM
CASK = CUSTO DE SE VOAR UM ASSENTO VAZIO OU OCUPADO/KM
 Caso o RASK supere o CASK LUCRATIVIDADE OPERACIONAL

 Por que tratar isso no nível unitário de receitas e custos e não em nível agregado total, como qualquer
outro tipo de negócios???
 RESPOSTA: Ao descer ao nível unitário de RASK e CASK está se apurando o que ocorreram com as receitas
e as despesas da E. A., frente aos ASK ofertados.
 A criação do PRASK em complementação ao RASK.
 Proliferação das LCC ocorreu a FRAGMENTAÇÃO TARIFÁRIA (FARE UNBUNDLING) : Objetivo oferecer tarifas
mais baixas e atraentes.
 Empresas tradicionais passaram a cobrar separada e opcionalmente por serviços oferecidos (RECEITAS
AUXILIARES).
 Analistas sentiram dificuldades em rastrear o verdadeiro comportamento das tarifas aéreas e que representavam nas
receitas da E. A.
 PRASK veio a preencher esta lacuna, sendo que no numerador entra o valor apurado essencialmente com a venda do
transporte.
 CORE BUSINESS (núcleo do negócio) da empresa aérea: significa a parte principal de um determinado
negócio, é o ponto forte de uma empresa que deve ser trabalhado estrategicamente.
 Auferir Receitas Auxiliares tornou-se meta a ser praticada por todas as empresas.
 Ryanair representa 25% da ROL.
 Nas empresas tradicionais representa 10% – 20% da ROL.
Por fim, tem-se o caso do BELF BELF = CASK
YIELD
 O fato do cálculo basear-se no YIELD, uma apuração descuidada, no ambiente atual da desregulamentação, pode resultar num valor
irrealisticamente alto.
 Tal propriedade pode ser corrigida:
 Acrescentando-se ao denominador do BELF (ou seja, ao YIELD) as receitas auxiliares (divididas pelo RPK), fazendo-se as devidas
ressalvas.
 Tem-se assim um BELF-integral que poderá ser cotejado com o valor de LF efetivamente registrado nas operações da E. A.
INDICADORES DE TRANSPORTE DE CARGAS E PASSAGEIROS
https://www.youtube.com/watch?
v=QdIPXvdRYkw&t=149s
 Empresas aéreas também transportam carga aérea, mala postal etc., que geram receitas significativas.
 Em um extremo, têm-se as empresas que possuem aeronaves apenas para o transporte de passageiros, tais como a Gol, a American Airlines;
 Transportam carga aérea nos porões utilizados essencialmente para o transporte das bagagens, auferindo assim receitas adicionais na faixa de 10% a 20% da
receita total do período, em média.
 No outro extremo, têm-se as empresas exclusivamente cargueiras, tais como a Federal Express, UPS,
 Na faixa intermediária, estão as empresas que combinam as duas modalidades anteriores, tais como a Lufthansa e a Korean Air.
 É preciso estudar os desempenhos de empresas que apresentam graus variados de percentuais de transporte de passageiros e carga, é mais indicado
utilizar uma régua comum para as comparações.
 Converte-se cada assento oferecido ou passageiro transportado em determinado valor de massa.
 O peso padrão utilizado nos cálculos atuais dos voos é de 84,6 kg para homens, 66,6 kg para mulheres e 30,7 kg para crianças.
 Feita essa conversão para a capacidade ofertada por cada aeronave de passageiros e da demanda que ela veio a transportar, podem-se agregar as demais
cargas transportadas e trabalhar com os indicadores ATK, RTK e LF.
 Até então, em voos domésticos, todos os passageiros tinham direito a despachar uma mala de até 23 quilos e levar uma bagagem de mão de até cinco quilos no avião. Para voos
internacionais, a franquia era maior: era permitido o despacho de duas malas de até 32 quilos, com o peso da bagagem de mão variando entre oito e 10 quilos dependendo da companhia
aérea.
 Agora, ficará a critério da companhia aérea escolher quantas e quais das suas tarifas incluirão ou não a franquia de bagagem - mas aquela que não o fizer deve, necessariamente, ser mais
barata do que as já oferecidas atualmente.
 Com as novas regras da ANAC em vigor, portanto, no Brasil, o passageiro passou a ter direito a 1 mala de mão de até 10 kg com valor incluso no preço final da passagem aérea
Bagagens de Mão
Caso as medidas permitidas ultrapassem o
peso máximo de 10 kg e desrespeitar as
seguintes dimensões máximas:
55 cm x 35 cm x 25 cm
O passageiro terá que despachar a

bagagem e pagar o excedente.
INDICADORES DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS
Emplanement - O ato ou processo de

embarcar uma aeronave.
Enquanto no mercado americano é

transportado aproximadamente o dobro do
número de habitantes do país durante um
ano, no Brasil esse índice está próximo de
0,5.
INDICADORES DE FROTA
Indicadores de frota
IDADE DA FROTA
5 – 7 anos Considerada jovem
8 – 10 anos Faixa razoável
12 – 15 anos E A deve estar com problemas
BLOCK HOUR UTILIZATION

5 h/dia Desempenho ruim (dificilmente a acft se pagará)
10h -12h/dia Empresas de baixo custo
15h – 18 h/dia Transporte aéreo internacional

 A IDADE MÉDIA DA FROTA aeronaves mais antigas têm custos de operação, principalmente de consumo
de combustível, e de manutenção mais elevados,
 UTILIZAÇÃO MÉDIA DIÁRIA avião só gera receita para a empresa se voar o máximo possível (naturalmente, com elevados
LOAD FACTOR e YIELD).
 A manutenção de aeronave(s) de reserva, para os casos imprevisto é medida essencial para assegurar o cumprimento
da malha (rede de rotas) diária da empresa, extraindo-se a máxima utilização média diária de cada aeronave.
INDICADORES DE PESSOAL
 É importante ter em mente que, ao analisar determinada empresa aérea, o levantamento dos indicadores listados só será plenamente útil caso se
disponha dos valores correspondentes para outras empresas, a fim de permitir as necessárias comparações.
 É preciso atentar, porém, para o fato de que essas comparações devem levar em conta se as empresas no rol levantado seguem o mesmo modelo de
negócios, pois, do contrário, podem não fazer sentido.
 Os principais modelos de negócios hoje existentes são os da empresa “tradicional” (Legacy Carrier) da empresa regional, que, sob contrato expresso,
serve de “alimentadora de tráfego” (feeder) da “tradicional”; da empresa de baixos custos e (quase sempre) baixas tarifas (LCC); e das empresas de
modelo “híbrido”, ou seja, que combinam algumas características dos modelos anteriores em graus variados.
Nº EMPR___
TOTAL ACFTS
ROL____
Nº EMPREG
ASK____
Nº EMPREG
RPK___
Nº EMPREG
ATK_____
CUSTO EMPREG
 Como atividade econômica, o
transporte aéreo não prescinde do
uso intensivo de recursos
humanos.
 Isso ocorre apesar de todos os
avanços da informática e de
processos de automação que
modificaram processos e
reduziram as necessidades de
pessoal de diversos outros setores
ao longo das últimas décadas.
 Portanto, os indicadores que
cobrem esse aspecto das empresas
aéreas têm importância
equivalente a todos os demais
vistos até aqui e podem ser
sintetizados como:
 PESO DE RECURSOS HUMANOS
20% - 30% Empresa bem administrada
(USA 35%)
 NÚMERO DE EMPREGADOS POR ACFT

150 Americanas (AA, United, etc)
200 Europeias e brasileiras
250 - 300 Asiáticas tradicionais
100 ou - Possível terceirização (grau elevado de manutenção, apoio em solo, etc)
 RECEITA POR EMPREGADO

US$ 200K/empregado Empresa adequada
INDICADORES SINGULARES
Indicadores singulares
 Nesta seção, foram agrupados quatro indicadores de grande importância geral, mas que não se enquadram nas categorias anteriores. Isso porque servem para avaliar aspectos ligados tanto à gestão da
empresa quanto à qualidade do serviço de transporte prestado. Portanto, sua apuração é rigorosamente necessária para se formar um juízo de valor mais preciso sobre a empresa aérea analisada.
 PESO DA CONTA DE COMBUSTÍVEL
25% - 45% Faixa normal, com uma média de 30% - 40% para empresas bem administradas.
 DESPESAS ADMINISTRATIVAS COORPORATIVAS (OVERHEAD CORPORATIVO)

6% - 7% Aceitável
 ÍNDICE DE PONTUALIDADE
95% - 100% Boa/ótima
Acima de 85% Aceitável
Abaixo de 80% Insatisfatória
 ÍNDICE DE REGULARIDADE
Quanto mais próximo de 100% Melhor para a avaliação da empresa.
Acima de 90% Aceitável
Abaixo de 90% Problemas de organização/ operações e/ou práticas duvidosas
 A chamada conta de combustível traz grande preocupação para todos os stakeholders do setor de transporte aéreo. Ela representa a principal despesa que
está essencialmente fora do controle da gestão da empresa a não ser por operações que, por sua própria natureza, são apenas parciais e temporárias, como a
contratação de hedge.
 Operações de hedge são transações financeiras que consistem na negociação de preço de um ativo (combustível, dólar ou juros) por parte da empresa aérea
com uma instituição financeira. Para melhor compreensão, se supormos que uma empresa consumo regularmente 1000 litros de combustível por dia, a um
preço de R$ 1,00, e que este consumo se repetirá para os próximos anos, então ela pode “comprar” de uma instituição financeira, hoje, o preço de R$ 1,00 e
pagar este valor no futuro, a empresa “trave” o preço unitário do combustível em determinado valor, por determinado prazo e percentual, de sua conta de
combustível. Trata-se obviamente de uma transferência de risco, então é a empresa aérea paga um valor a título de custo de transação e transfere este risco
para a instituição financeira. Podemos dizer que, caso o preço de mercado do combustível se eleve no futuro, a empresa ganhará; se o preço diminuir, a
empresa perderá.
 Normalmente estruturadas sob a forma de derivativos de crédito, as operações de hedge permitem que
 Para as empresas norte-americanas, o peso da conta de combustível tem se situado entre 30% e 40%.
 Empresas como a Skywest, ExpressJet e Compass sofrem menos com o peso da conta de combustível por serem regionais, com contratos de prestação de
serviços com as legacy carriers, que em diversos casos preveem que o combustível utilizado será fornecido pela empresa contratante.
 Outro problema que afeta a conta de combustível, possivelmente o mais importante, é o elevado grau de volatilidade historicamente apresentado pelo preço
dessa commodity. Variações de até 50% não são incomuns, em prazos de apenas alguns meses, nesse insumo que representa entre um terço e metade dos
custos das empresas aéreas.
 Isso faz com que as empresas tenham de manter níveis elevados de liquidez corrente (caixa e disponibilidades de curto prazo), sendo usuais percentuais de
25% a até 50% da ROL dos 12 meses anteriores. Os problemas de gestão financeira que tal situação acarreta para as empresas aéreas em geral não devem ser
subestimados.
 Por fim, deve-se atentar para problemas de “regularidade” da empresa em aeroportos congestionados.
 Existe uma prática de ética duvidosa de certas empresas – levada a cabo em aeroportos de grande demanda, como o de
Congonhas em São Paulo, e cujos horários de pousos e decolagens (HOTRANS, no jargão oficial da autoridade aeronáutica)
estão saturados que consiste em manter um número de HOTRANS excessivo em relação a suas necessidades, apenas para
evitar que as concorrentes se apoderem deles.
 De forma a reduzir custos, essas empresas frequentemente cancelam voos que seriam operados em HOTRANS próximos,
concentrando todo o tráfego de passageiros em apenas um dos voos previstos.
 Isso faz com que o índice de regularidade da empresa caia, cabendo à autoridade aeronáutica coibir tais práticas danosas à
concorrência e ao bem-estar do consumidor.
INDICADORES PARA A VALIDAÇÃO DE ANÁLISES COMPARATIVAS
Indicadores para a validação de análises comparativas

 Existem alguns indicadores cuja determinação não é finalística, ou seja, não vale por si só, mas servem para utilização em outros indicadores ou como
referência para comparação entre eles. Entre esses, tem-se:
 A etapa média voada tem importância fundamental nas comparações dos indicadores econômicos (CASK, RASK etc.) entre empresas
aéreas.
 Empresas com etapas médias relativamente longas, se tudo o mais continua constante, terão valores de CASK inferiores àquelas com
etapas relativamente mais curtas, uma vez que os valores de ASK do denominado serão, na média, maiores.
 Mas isso não significa necessariamente maio competitividade.
 Portanto, não se devem realizar comparações diretas, por exemplo, entre empresas regionais (etapas médias relativamente curtas com
empresas nacionais (etapas médias intermediárias) ou de longo curso internacional (etapas médias longas).
 O mais aconselhável nesses casos elaborar um gráfico em que o indicador econômico em questão seja apresentado em função da etapa
média, havendo um número suficiente de empresas para que a curva média possa ser traçada e sirva assim de paradigma geral de
referência para as comparações.
 Alternativamente, podem-se ajustar matematicamente os valores do indicador de interesse (CASK, RASK etc.) das diversas empresas para
uma única etapa média “comum” e, aí sim, proceder-se à comparação pretendida.
 Em mercados com total liberdade tarifária (EUA, Brasil, Europa etc.), as empresas aéreas não têm como elevar imediatamente as tarifas,
por exemplo, em uma crise de petróleo ou, em alguns casos, em uma simples ameaça de crise. A saída é reduzir a oferta, ou seja, reduzir o
ASK; em um primeiro momento, isso leva ao aumento do load factor e do RASK; em uma etapa a seguir, ao aumento no yield.
 No exemplo anterior, é prudente analisar-se o comportamento do CASK. Este deve subir, refletindo o aumento do custo do combustível,
embora tal subida possa hipoteticamente ser amortecida por uma eventual política de hedge no preço de combustível. Mas o
comportamento do CASK ex-fuel, isto é, com a exclusão da conta de combustível (fora do controle da empresa), é que revelará se a gestão
da empresa foi a contento ou não.
 Mercados – aqui, na acepção de pares de cidades – em que há concorrência elevada tendem a apresentar, por parte das empresas que os
servem, load factors elevados (acima de 80%) e yields relativamente baixos; o oposto ocorre em mercados em que há baixa ou nenhuma
concorrência, mas, nesse último caso, a lucratividade tende a ser maior. Isso pela possibilidade de a empresa operar com uma aeronave
dimensionada exatamente para o tráfego demandado, o que otimizará custos e receitas.
 Situações na qual a empresa (ou o país, ou a região etc.) deve reduzir a oferta – diminuição de ASK – se a queda de ASK for inferior à queda
de RPK (resultando em aumento do load factor), a empresa “operou” na direção certa; também o fez na situação oposta, ou seja, se ao
aumento de ASK no mercado colheu um aumento superior de RPK (resultando novamente em aumento do load factor).
 A análise da situação descrita no item anterior não estará completa se não for analisado o que ocorreu com o yield e o RASK no mesmo
período. Estes têm de se mover essencialmente na direção positiva, dado que o transporte aéreo é um negócio que apresenta,
historicamente, margens líquidas muito baixas, além de oscilarem em torno de zero ao longo dos ciclos do capitalismo
Conclusão
 O primeiro refere-se ao fato de que qualquer empresa aérea, a partir de certo porte, tem um número razoável de stakeholders que,
assim a história demonstra, farão todo o possível para fomentar seu sucesso, ou ao menos a continuidade de sua operação no mercado.
Aqui entram governos em geral, incluindo-se a legislação, fabricantes e empresas de leasing de aeronaves, agentes do sistema financeiro
(capital markets, fusões & aquisições etc.), consultorias e fornecedores dos mais variados tipos.
 O segundo aspecto é a própria natureza do negócio, que faz com que ele seja percebido, por boa parte dos stakeholders, como
essencialmente constituído por um gigantesco, permanente e maleável fluxo de caixa. Isso porque, ao mesmo tempo em que a empresa
fatura vendas de passagens 24 horas por dia, 365 dias por ano (via website acessível de qualquer domicílio do planeta), o pagamento de
fornecedores, de pessoal, de credores etc. pode sempre ser “flexibilizado” em função da percepção desse fluxo contínuo de recebíveis e
do interesse na continuidade do negócio por essa comunidade de stakeholders.
 Não é por outro motivo que, para muitos analistas de mercado, os dois indicadores mais importantes e frequentemente citados são
justamente o RASK e o CASK. No limite, o critério básico (grass roots) para o “atestado de vida” da empresa aérea passa a ser que a
diferença entre eles seja positiva, que as disponibilidades da empresa sejam elevadas (20% ou mais da ROL) e que o CASK – ajustado pela
etapa média voada – esteja alinhado com as demais empresas que atuam em seus mercados. Nesse contexto, o conjunto de indicadores
aqui apresentados poderá fornecer um quadro mais completo para análise, complementando as diligências e demais avaliações e
projeções das demonstrações financeiras auditadas que tanto o BNDES como os demais agentes financeiros do país já praticam
cotidianamente em suas atuações no setor de transporte aéreo mundial.
FIM
elonesribeiro@pucrs.br
(51) - 982067156
71

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ORGANIZAÇÃO DO TRANSPORTE AÉREO

ROTA SAO-RIO 350KM 10 FREQUENCIAS/DIÁRIAS ACFT= 150 SEATS

ASK= 350X150 = 52.500

ROTA BHZ-SAO 500KM 10 FREQUENCIAS/DIÁRIAS ACFT= 100 SEATS

ASK= 500X100 = 50.000

ROTA BSB-SSV 1000KM 10 FREQUENCIAS/DIÁRIAS ACFT= 100 SEATS

ASK = 1000X100 = 100.000

EMPRESA X SAO/BHZ 500KM 100 ASSENTOS PAX=100 PREÇO DA PAX = $100,00

EMPRESA Y POA/GIG 1500KM 200 ASSENTOS PAX=200 PREÇO DA PAX = $100,00

Empresa X (receita maior) Empresa Y (receita menor)

50.000 300.000 com a venda das passagens)

Nos últimos dez anos, a quantidade de voos

Houve redução na quantidade de voos

Apenas os meses de janeiro e fevereiro

O maior aumento, quando comparados

A proporção de passageiros pagos em

55% - 85% Média das nacionais

80% Média das internacionais

50% Dificilmente a E. A será rentável

85% - 90% Deixando pax no chão ou perdendo para a concorrência

95% - 100% Charteiras

Resultado Operacional Bruto (Receita – Despesa)

Resultado Operacional Líquido (Receita – Despesa)

DESPESA OPERACIONAL LUCRO

YIELD = REC. VEND PAX

CASK = CUSTO OPR TOTAL

PRASK = VENDA de PAX

Receita Operacional Líquida (ROL)

RASK = RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

RASK – CASK = MARGEM OPERACIONAL DA E. A. em US$ cents

PRASK = RECEITA VENDA DE PASSAGENS

Receita de Venda de Passagens geralmente é inferior a ROL

PRASK-CASK= MARGEM DE VENDA DE PASSAGENS em US$ cents

/ ASK / RPK = RPK /ASK

 Progressiva desregulamentação econômica.

 Caso o RASK supere o CASK LUCRATIVIDADE OPERACIONAL

O passageiro terá que despachar a

Emplanement - O ato ou processo de

Enquanto no mercado americano é

8 – 10 anos Faixa razoável

12 – 15 anos E A deve estar com problemas

BLOCK HOUR UTILIZATION

10h -12h/dia Empresas de baixo custo

15h – 18 h/dia Transporte aéreo internacional

 NÚMERO DE EMPREGADOS POR ACFT

 RECEITA POR EMPREGADO

 DESPESAS ADMINISTRATIVAS COORPORATIVAS (OVERHEAD CORPORATIVO)

Indicadores para a validação de análises comparativas

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