Aula Nº 07

Just in Time
JIT
Just in Time
Observando a história da administração, identificamos a
aplicação do conceito de produção enquanto meio de
transformação de produtos, para a realização das vendas. O
processo seguia os princípios de Taylor, Fayol e Ford.
A preocupação maior estava, efetivamente, em adequar o
setor produtivo de forma que o trabalhador pudesse, através
de destrezas, ser cada vez mais produtivo. A integração da
idéia da produtividade, com a especialização ensejava a
diminuição dos custos produtivos, para que as indústrias
pudessem ganhar mais em cada unidade produzida e
vendida.
1. SISTEMATIZAÇÃO DOS CONCEITOS DE JUST-
IN-TIME / JUSTO-A-TEMPO (JIT)
 
Autores americanos/ europeus:
 
MEREDITH (1989): o JIT envolve o conceito simples de
produzir partes (peças) somente quando e a medida em que são
necessárias.
 
SANDRAS Jr. (1989): JIT é a maximização da habilidade para
reagir às mudanças do mercado sem provocar desperdícios.
 
RICHARD T. LUBBEN (1989): Just-In-Time é uma
abordagem conceitual para desenvolver e operar um
sistema de manufatura. A filosofia da manufatura JIT é
operar um sistema de manufatura simples e eficiente capaz
de otimizar o uso de recursos de capital, equipamento e
mão-de-obra. Isto resulta em um sistema de produção capaz
de atender às exigências de qualidade e de entrega de um
cliente, ao menor custo. A meta do Just-In-Time é eliminar
qualquer função desnecessária no sistema de manufatura
que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a
empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue
despesas desnecessárias no sistema operacional do cliente.
 
NIGEL SLACK, STUART
CHAMBERS, CHRISTINE
HARLAND, ALAN HARRISON &
ROBERT JOHNSTON: O JIT significa
produzir bens e serviços exatamente no
momento em que são necessários nãos
antes para não se transformarem em
estoque, e não depois para que seus
clientes não tenham que esperar.
Autores brasileiros:
 
ANTUNES Jr., KLIEMANN
NETO e FENSTERSEIFER
(1989): a filosofia justo-a-tempo se
constitui em uma estratégia de
competição industrial.
 
SELEME & ANTUNES Jr. (1990): o
sistema JIT pode ser entendido como um
conjunto de tecnologias e práticas
derivado do modelo organizacional
japonês. O sistema JIT pode ainda ser
entendido com uma estratégia de
competição interorganizacional.
 
ALCÂNTARA e KLIEMANN NETO (1990): o
sistema de produção JIT procura acionar os recursos
somente na quantidade, qualidade e momento
requeridos pelo cliente, sendo que o objetivo básico
desta filosofia é a eliminação de desperdícios.
 
NUNES (1990): JIT é, antes de qualquer coisa, uma
postura ideológica de combate a perdas no processo
produtivo.
 
CUT (1987): é um método administrativo de
iniciativa patronal destinado, entre outros objetivos, à
redução de estoques, redução dos tempos de
fabricação, melhoria na produtividade, eliminação de
perdas e redução do tempo de troca de ferramentas.
 
PAULO CESAR MOTTA (1994): JUST-IN-TIME
é, única e exclusivamente, uma técnica que se utiliza
várias normas e regras para modificar o ambiente
produtivo, ou seja, uma técnica de gerenciamento,
podendo ser aplicada tanto na área de produção como
em outras áreas da empresa.
MARTINS & LAUGENI (1998): é uma
filosofia gerencial, que procura não apenas
eliminar os desperdícios, mas também colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa.
As partes são produzidas em tempo (just-in-time)
de atenderem às necessidades de produção, ao
contrário da abordagem tradicional de só produzir
nos casos (just-in-case) em que sejam
necessárias. O JIT leva a estoques bem menores,
custos mais baixos e melhor qualidade do que os
sistemas convencionais.
CONCEITO JAPONÊS (TOYOTA): o
sistema de produção da Toyota é um
método racional de fabricar produtos pela
completa eliminação de elementos
desnecessários na produção, com o
propósito de reduzir os custos. A idéia
básica neste sistema é produzir os tipos de
unidades necessárias no tempo e
quantidade necessários.
JIT - PRODUÇÃO ENXUTA
Durante a Segunda Grande Guerra Mundial,
as indústrias japonesas, principalmente
automobilísticas, tiveram sérios problemas
com a produção, pois a procura por veículos
era muito baixa e a oferta das indústrias
estavam altíssimas, além disso, com os vários
modelos diferentes de carros, não era possível
a produção em massa
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA
TOYOTA DE PRODUÇÃO
 
O que é o Sistema Toyota de Produção?
 
É uma filosofia de gerenciamento que procura
otimizar a organização de forma a atender as
necessidades do cliente no menor prazo possível, na
mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo
tempo em que aumenta a segurança e o moral de
seus colaboradores, envolvendo e integrando não só
manufatura, mas todas as partes da organização.
Um Pouco de História: Origens do
Sistema Toyota de Produção 
O TPS foi originalmente desenvolvido para
a manufatura. Portanto, para o perfeito
entendimento acerca do TPS, deve-se, antes
de qualquer coisa, compreender suas origens
na manufatura, mais especificamente na
indústria automobilística.
O entusiasmo da família Toyota pela indústria
automobilística começou ainda no início do século, após a
primeira viagem de Sakichi Toyota aos Estados Unidos em
1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-
se mesmo a Kiichiro Toyota, filho do fundador Sakichi, que
em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da
Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste
entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística
em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial,
Kiichiro Toyota criou o departamento automobilístico na
Toyota Automatic Loom Works, a grande fabricante de
equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família
Toyota, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.
Princípios Fundamentais do Sistema Toyota
de Produção
 
Na verdade, a essência do Sistema Toyota de
Produção é a perseguição e eliminação de toda
e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece
como “princípio do não custo”. Este princípio
baseia-se na crença de que a tradicional
equação Custo  Lucro = Preço deve ser
substituída por Preço – Custo = Lucro
Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao
mercado como resultado de um dado custo de
fabricação somado a uma margem de lucro pretendida.
Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao
cliente os custos adicionais decorrentes da eventual
ineficiência de seus processos de produção.
 
Com o acirramento da concorrência e o surgimento de
um consumidor mais exigente, o preço passa a ser
determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma
de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos
custos.
Na Toyota, a redução dos custos através da
eliminação das perdas passa por uma análise
detalhada da cadeia de valor, isto é, a
seqüência de processos pela qual passa o
material, desde o estágio de matéria-prima até
ser transformado em produto acabado. Ohno,
o grande idealizador do Sistema Toyota de
Produção, propôs que as perdas presentes
no sistema produtivo fossem classificadas
em sete grandes grupos, a saber:
-Perda por superprodução (quantidade e

antecipada);
- Perda por espera:
- Perda por transporte;
- Perda no próprio processamento;
- Perda por estoque;
- Perda por movimentação;
- Perda por fabricação de produtos
defeituosos.
Podemos destacar basicamente Oito tipos de
perda por espera:
 
Perda por Espera no Processo:
Perda por Espera do Lote
Perda por Espera do Operador
Perda por Transporte:
Perda no Próprio Processamento:
Perda por Estoque
Perda por Movimentação
Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos
 
OBJETIVOS 
  O sistema JIT tem como objetivo fundamental à
melhoria contínua do processo produtivo.
Os estoques têm sido utilizados para evitar
descontinuidades do processo produtivo, diante de
problemas de produção que podem ser classificados
principalmente em Quatro grandes grupos:  
- Problemas de qualidade =>
- Problemas de quebra de máquina =>
- independência entre os estágios do processo
produtivo.
- Problemas de preparação de máquina =>
ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO
ENTRE JIT E A ABORDAGEM
TRADICIONAL DE ADMINISTRAR
Os estoques são considerados nocivos por
ocuparem espaço e representarem altos
investimentos de capital, mas, também e
principalmente por esconderem ineficiências
do processo produtivo, como problemas de
qualidade, altos tempos de preparação de
máquina para troca de produtos e falta de
confiabilidade de equipamentos;
- Coloca ênfase na redução dos lotes de
fabricação através da redução dos
tempos de preparação de
equipamentos;
- Assume a meta de eliminação de erros;
não considerando como inevitáveis;
- Coloca ênfase no fluxo de materiais e não
na maximização da utilização da
capacidade;
- Transfere a responsabilidade de funções
como balanceamento das linhas, o
controle da qualidade e a manutenção
preventiva à mão de obra direta,
deixando à mão de obra indireta às
funções de apoio e auditoria;
- Coloca ênfase na ordem e limpeza da
fábrica como pré-requisitos fundamentais
para o atendimento dos objetivos
pretendidos.
FIM AOS DISPERDÍCIOS E
MELHORA CONTÍNUA
 
  O sistema JIT pode ser definido como
um sistema de manufatura cujo objetivo é
otimizar os processos e procedimentos
através da redução contínua de
desperdícios. Os desperdícios atacados
podem ser de várias formas:
- desperdício de transporte
- desperdício de superprodução
- desperdício de material esperando no
processo
- desperdício de processamento
- desperdício de movimento nas
operações
- desperdício de produzir produtos
defeituosos
- desperdício de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relação
aos vários problemas de produção são:
zero defeitos;
tempo zero de preparação(SETUP);
estoque zero;
movimentação zero;
quebra zero;
LEAD TIME zero;
VANTAGENS DO JIT
 
  As vantagens do sistema de administração da
produção Just InTime podem ser mostradas
através da análise de sua contribuição aos
principais critérios competitivos:
Custos:
Qualidade:
Flexibilidade:
Velocidade:
Confiabilidade:
LIMITAÇÕES DO JIT 
  As principais limitações do JIT estão ligadas à
flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se
refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a
variação de demanda de curto prazo. O sistema JIT
requer que a demanda seja estável para que se consiga
um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando
um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda
seja muito instável, há a necessidade de manutenção de
estoques de produtos acabados em um nível tal, que
permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema
produtivo tenha certa estabilidade.
O conceito de produção puxada confunde-se com
a própria definição de Just-In-Time, que é produzir
somente os itens certos, na quantidade certa e no
momento certo. No Sistema Toyota de Produção, o
ritmo da demanda do cliente final deve repercutir
ao longo de toda a cadeia de valor, desde o
armazém de produtos acabados até os fornecedores
de matérias-primas. A informação de produção
deve fluir de processo em processo, em sentido
contrário ao fluxo dos materiais, isto é, do
processo-cliente para o processo-fornecedor.
Um sistema de produção trabalhando sob a
lógica da produção puxada produz somente
o que for vendido, evitando a
superprodução. Ainda, sob esta lógica, a
programação da produção é simplificada e
auto-regulável, eliminando as contínuas
reavaliações das necessidades de produção
e as interferências das instruções verbais,
características da produção empurrada. 
TÉCNICAS JIT
 
A “casa de máquinas” do JIT é uma coleção
de ferramentas e técnicas que representam
os meios para a eliminação do desperdício.
Há muitas técnicas que poderiam ser
determinadas “técnicas JIT”, que são
derivadas natural e logicamente da filosofia
JIT.
 
 
1 - Práticas básicas de trabalho
As “práticas básicas de trabalho” formam a preparação
básica para a organização e para seus funcionários e são
fundamentais na implementa­ção do JIT.

2 - Disciplina
Os padrões de trabalho que são críticos para segurança
dos membros da empresa e do ambiente, assim como
para a qualidade do produto, devem ser seguidos por
todos e por todo o tempo.
 
3 - Flexibilidade
Deve ser possível expandir as
responsabilidades ao limite da
qualificação das pessoas. Isso se
aplica tanto aos gerentes quanto ao
pessoal do chão de fábrica. As
barreiras à flexibilidade, como as
estruturas organizacionais e práticas
restritivas, devem ser removidas.
 
4 - Igualdade
Políticas de recursos humanos injustas e separatistas
devem ser descartadas. Muitas organizações
tradicionais oferecem condições diferentes para
diferentes níveis de pessoal: estacionamentos e
refeitórios especiais para funcionários de escritório,
por exemplo. Algumas empresas estão levando a
mensagem igualitária mais adiante uniformes
comuns, estruturas de salários consistentes, as quais
não fazem diferença entre funcionários mensalistas e
horistas, além de escritórios abertos.
 
 
5 - Autonomia
Outro princípio é delegar cada vez mais
responsabilidade às pessoas envolvidas nas
atividades diretas do negócio, de tal forma que a
tarefa da gerência seja a de dar suporte ao chão de
fábrica. Tipos de autonomia incluem o seguinte:  
• Autoridade para parar a linha: Ocorre-se um
problema na qualidade, um operador da linha de
montagem tem autoridade para parar a linha.
 
 
• Programação de materiais: Muitos aspectos
rotineiros da programação de materiais podem,
portanto, ser transferidos de um sistema central
de controle de produção para o chão de fábrica.
 
• Coleta de dados: Dados relevantes ao
monitoramento do desempenho do chão de
fábrica são coletados e utilizados pelo pessoal do
chão de fábrica.
 
 
• Resolução de problemas: O pessoal de
chão de fábrica tem a prioridade na
resolução dos problemas que afetam seu
próprio trabalho. Somente necessitando
auxílio de especialistas é que esta ajuda
deve ser procurada e fornecida.
 
 
6 - Desenvolvimento de pessoal
Ao longo do tempo, o objetivo é criar mais membros
da empresa que possam suportar os rigores de ser
competitivo.
 
7 - Qualidade de vida no trabalho
Isso inclui, por exemplo, envolvimento no processo
de decisão, segurança de emprego, diversão e
instalações da área de trabalho.
 
8 - Criatividade
Este é um dos elementos indispensáveis da motivação.
Muitos de nós não só apreciam fazer seu trabalho com
sucesso, mas também aprimorá-lo para a próxima vez que for
feita.
Na prática, é difícil atingir todas as “práticas básicas de
trabalho” ao mesmo tempo. Existem trade-offs entre
disciplina, autonomia e criatividade, por exemplo. É melhor
considerar essas práticas básicas de trabalho como metas a
serem alcançadas.
 
 
As Ferramentas do Desenvolvimento
 
A excelência só será atingida se os
pressupostos da qualidade total forem
vivenciados em sua plenitude e isto
acontece à proporção que se constrói o
edifício da qualidade.
O just-in-time é uma poderosa filosofia de melhoria
da Qualidade e, sua implementação traz os seguintes
benefícios:
de 20 a 50% de aumento direto ou indireto da
produtividade do trabalho;
de 30 a 40% de aumento da capacidade instalada;
de 80 a 90% de redução do tempo de produção;
de 40 a 50% de redução dos custos com erros;
de 08 a 15% de redução do custo de compras;
de 50 a 90% de redução dos estoques;
de 30 a 40% de redução dos espaços requeridos.
Aí, a organização precisa chegar, a
uma compreensão suficientemente
ampla do just-in-time para
desenvolver três perspectivas:
Uma perspectiva física
Uma perspectiva de atmosfera
Uma perspectiva do mercado