Criar e manter competncias em equipes de projetos terceirizadas

Reviso Bibliogrfica

Alarcon Lopes Barbosa Filho Fbio Ferreira de Paulo Lineu Sampaio Lobo

CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

A abertura de mercado iniciada nos anos 90 proporcionou ao pas um ambiente mais competitivo, expondo as empresas concorrncia internacional e obrigando-as a se reoganizarem de forma a manter sua participao no mercado.

Ferraz et alii (1997,p.3) define competitividade como a capacidade da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado.

COMPETIVIDADE Entre vrias estratgias adotadas em busca de aumentar a competitividade, duas motivaram esta pesquisa: Busca constante na reduo de custos, com o objetivo de atingir uma vantagem competitiva. Isto levou empresas a buscarem alternativas sua estrutura organizacional, onde a terceirizao foi uma das opes encontradas como forma de reduzir as despesas operacionais. Outra estratgia que propicia uma vantagem competitiva o aumento de investimento para o desenvolvimento de competncias de forma a permitir a busca por melhores produtos e servios

Est havendo uma evoluo de um primeiro estgio da terceirizao de servios fora da rea de negcio da companhia, para um segundo estgio, onde as atividades chamadas core passaram a ser exercidas por empresas externas.

No caso de projetos, a terceirizao pode ser uma alternativa apoiada no fato das atividades serem temporrias.

O paradoxo : empresas precisam desenvolver competncia para manter sua competividade, mas como faz-la no caso de projetos com recursos externos

COMPETNCIAS E A ORGANIZAO Para relacionarmos competncia e organizao alguns pesquisadores tem investido no resgate e desenvolvimento da linha terica proposta por Penrose (1959), onde segundo a autora uma organizao de negcios tanto uma organizao administrativa quanto uma coleo de recursos produtivos (humanos e materiais). Segundo Chandler, capacidades organizacionais so acumuladas ao longo da execuo das atividades da organizao e dependem do conhecimento, habilidades, experincia e trabalho em equipe e das capacidades humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnolgicos. (Chandler, 1990, p.24).

CICLO DE VIDA DE UMA COMPETNCIA NA ORGANIZAO

Matriz apresentada por Brady (1992), Competncias: da gerao commoditizao.

MAKE OR BUY ? Langlois (1992) defende o desenvolvimento interno de componentes e competncias especficas de uma empresa, apesar das vantagens da cooperao. No outro sentido, Richardson (1972, p. 895) as organizaes no so ilhas, mas esto juntas em padres de cooperao e afiliao. As empresas, apesar de sua aparente auto-sufincia, s existem se se relacionarem. Tais relaes podem ocorrer em diferentes nveis: somente a troca de ativos, representao, joint-venture, troca de aes com direito a votos, matrizes e filiais e holdings.

As empresas ao se relacionarem trocam competncias.

Richardson (1972) pensa uma organizao como um nmero grande de atividades, que s podem ser realizadas por organizaes que detenham as competncias necessrias. As empresas, entretanto tendem a se especializar nas competncias que podem lhes gerar vantagem competitiva e podem ser utilizadas em diferentes produtos/servios.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SILVA, Sandro M. Da, A gesto das competncias organizacionais em empresas da cadeia de valor para provimento de telefonia celular de 3a. Gerao (3G) FERRAZ, Joo Carlos; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brasil: desafios competitivos para a indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1997. BRADY, Tim; TIERNEY Margaret; Willliams Robin, The commodification of industry Applications Software, Industrial and Corporate Change. P. 489-514, 1992 RICHARDSON, G. B. The organization of industry. The Economic Journal n. 327, v.82, 1972. LANGLOIS, R. N. Transaction-Cost Economics in real time. Industrial and Corporate Change. V.1 , n.1, p.99-127, 1992 CHANDLER, A. D. Scale and scope: the dynamics of industrial capitalism. Cambridge, MA, Belknap. Harvard University Press, 1990 PENROSE, Edith. The theory of the growth of the firm. Basil Blackwell: London: 1959

CRONOGRAMA

CONHECIMENTO APRENDIZAGEM E COMPETNCIA

GESTO DESENVOLVIMENTO TRANSFERNCIA

CONHECIMENTO APRENDIZAGEM E COMPETNCIA

CONCEITOS

Administrar maximizar valor por meio do desenvolvimento timo dos recursos e capacidades existentes, incluindo-se conhecimento e competncia. Conhecimento um critrio de verdade socialmente aceito (Dijik, 1998).

A informao refere-se a itens separados de dados, enquanto o conhecimento envolve o uso de informaes em contextos especficos (Howell, 1998:51). Pode ser transmitida sem a perda de integridade, suas regras sintticas so conhecidas, inclui fatos, proposies axiomticas e smbolos(Kogut e Zader, 1992:386).

Conhecimento: conjunto de crenas de um individuo acerca de relaes causais entre fenmenos(Sanches, Heene e Thomas, 1996:9), eventos e aes imaginveis e suas provveis conseqncias.

A bibliografia trata do conhecimento tcnico / cientifico tem um valor de troca, como objeto / ativo a ser criado, codificado, comprado, trocado, transferido, possudo ou vendido, e at comercializado como uma commoditie, bem como dificuldade de identificao e armazenagem.
Os conhecimentos podem estar armazenados em banco de dados (fragmentados), em objetos ( produtos fracassados / bem sucedidos ), prticas no escritas ou informais. H o valor bvio em inventari-lo e torn-lo prontamente disponvel a qualquer que seja a necessidade.

Os conhecimentos e o Know-how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o individuo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere a competncia.

Dimenses criticas do conhecimento: Sua propriedade Grau de transferibilidade. Valor estratgico. Proteo do contedo estrategicamente relevante.

O conhecimento da empresa = interaes no ambiente de negcios ( aprendizagem, + experincia + intuio + valores). a base das competncias essenciais da empresa por estar diludo no(s) grupo(s) das pessoas da organizao e no em uma norma escrita.

CONDIES PARA TRANSFERIR CONHECIMENTOS E COMPETNCIAS:

Prtica compartilhada sobre o que, quando fazer e quando foi bem feito. Maior acesso s informaes e uso da informtica: acelerador e integrador Necessidade emocional e mental, resoluo de angustias e envolvem avanos importantes ( insigts). Subconsciente (intuio e conhecimento tcito). Contato sociais,envolvimento,percepo,troca de experincias,tentativas,erros. Mudana de comportamento e reformulao dos modelos mentais e cognitivos compartilhados. Dependem e se influenciam de inputs e perspectivas. Resoluo de problemas prticos e inteno. Capacidade de absoro e da receptividade ( funo do seu nvel de conhecimento ) Desaprendizagem de programas anteriores bem-sucedidos So ganhas ou aperfeioadas por meio do trabalho operacional e do esforo gerencial dirio. Quanto mais se investe e desenvolve, mais distingue-se em relao aos competidores. Articular e anunciar princpios e valores que o grupo se esfora em procurar alcanar para o alinhamento dos esforos. Especificar papeis, relacionamentos e convenes a serem utilizadas pelos participantes. APRENDER, DESENVOLVER, GERIR, TRANSFERIR.

FORMAS DE TRANSFERIR CONHECIMENTOS E COMPETNCIAS:

DE / PARA
Conhecimento explicito

Conhecimento Tcito Conhecimento explicito

EXTERNALIZAO COMBINAO INTERNALIZAO

Conhecimento tcito SOCIALIZAO

Socializao: surge da interao do conhecimento tcito entre os indivduos, por meio de observaes, imitao, prticas, compartilhamento de experincias. Ocorre dentro de um time, no campo de interao.

Combinao: converso do conhecimento explicito em mecanismos de troca, por meio de reunies, conversas, sistemas de computador e informtica, ocorrendo a re-configurao da informao existente, levando a um novo conhecimento. Ocorre entre membros do grupo e outras reas da organizao, por meio tambm de documentao.
Internalizao: converso do explcito em tcito ( aprendizagem / learning by doing ) aprendendo a fazer, em um processo de tentativa e erro. Extenalizao: converso do tcito em explcito, ocorre com rodadas de dilogo.

PRTICAS ORGANIZACIONAIS QUE OPORTUNIZAM APRENDIZAGEM:

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO (De Geus, 1998) SOLUAO DE PROBLEMAS (Garvin, Kolb, Argyris) IMPLANTAAO DE UMA NOVA ESTRATEGIA DE
GESTO, COMO QUALIDADE TOTAL (Senge, 1998) DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE NOVO PRODUTO ( Nonaka e Takeuchi, 1997) BENCHMARKING ( APRENDIZAGEM COM OS OUTROS ) ( Garvin, 1993)

Aspectos estratgicos do conhecimento na sua gesto estratgica:

Definio de qual conhecimento realmente vale a
pena ser desenvolvido e transferido pela empresa. Como as empresa podem compartilhar conhecimento (quando possvel), que ir sustentar sua vantagem competitiva. Proteo do conhecimento para manter ou criar a vantagem competitiva (estabelecimento de patentes, contratos, acordos de compromisso, acordos de licenciamento, parcerias de competncias tecnolgicas, ou organizacionais, etc.)

COMPETNCIA
CONCEITO GENRICO - INDIVIDUO GRUPO EMPRESA Competncias: conjunto de conhecimento que fruto de um processo de aprendizagem; constituda pelos elementos / recursos: Conhecimentos (saber) Habilidades (saber-fazer) Atitudes (saber ser / agir)
Competncia constitui-se na prpria ao e no existe antes dela. S existe competncia no ato. Para que haja competncia, necessrio colocar em ao recursos, conhecimentos, capacidades cognitivas, integrativas, relacionais, etc, os quais so colocados a prova em desafios oriundos da concepo de novos projetos, problemas mais complexos, nos incidentes, nas panes, etc. Se tem a oportunidade de experimentar e aprender novas possibilidades de lidar com eles e desenvolver a prpria competncia. dinmica (evoluem e mudam no tempo),

INDIVDUO
Competncia o saber agir responsvel e reconhecido pelos outros, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao individuo ( Fleury e Fleury, 2000), integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. inteligncia pratica de situaes que se apiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes ( Zarifian, 1999).

Competncia de um indivduo: possui trs eixos: pessoal (biografia, socializao), formao educacional e experincia profissional ( Le Boterf, 1995).

Competncias individuais:
Tcnicas profissionais: especificas para operao,
ocupao ou tarefa (desenho tcnico, conhecimento do produto, finanas, gesto de operaes, etc.). Sociais: interao com as pessoas (comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em time, etc.). Negcio: objetivos do negcio no contexto de mercados, clientes e competidores, e com o ambiente poltico e social.

Competncias (Zarifian):
Processos: conhecimentos sobre processos de
trabalho; Tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; Organizacional: saber organizar os fluxos de trabalho; Servio: Competncia tcnica + qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final? Sociais: Saber ser + atitudes.=> comportamento das pessoas (autonomia, responsabilizao e comunicao).

GRUPO
As competncias essenciais (fruto de aprendizagem coletiva, conjunto de habilidades, conhecimentos e tecnologias que habilitam a empresa oferecer benefcio particular aos clientes ) originaro produtos no esperados, utilizando a habilidade em construir a menor custo e mais velozmente do que os competidores, e que sustentaro a vantagem competitiva organizacional no futuro.

EMPRESA
Empresa baseada em recursos: principais determinantes da competitividade empresarial so os ativos tangveis ou intangveis (competncias).

As empresas desenvolvem competncias respondendo aos estmulos:

Tamanho do mercado local ou regional Especificidade do produto ou linha em termos de mercados locais, regionais ou de hemisfrios. Existncia de competncias para apoiar o desenvolvimento de estratgias.

As competncias compostas pelo conjunto de conhecimentos possuem quatro dimenses(Day, 1997):

Conhecimentos/habilidades acumuladas dos funcionrios Conhecimento embutido nos sistemas tcnicos, incluindo software, bancos de dados e procedimentos formais. Sistemas gerenciais para criar e controlar conhecimento. Valores e normas: quais informaes deve ser coletadas, quais as mais importantes e como utiliz-las.

As competncias ou capacidades possuem carter dinmico (evoluem e mudam no tempo), pois precisam ser transformados com o objetivo de atender a mudanas no ambiente competitivo em um processo ininterrupto e possuem as caractersticas:
Abrangncia corporativa: sustentam vrios produtos ou negcios, no sendo propriedade de uma rea ou individuo. Estabilidade no tempo: so mais estveis e evoluem mais lentamente do que os produtos. Aprendizagem ao fazer: So ganhas ou aperfeioadas por meio do trabalho operacional e do esforo gerencial dirio. Quanto mais se investe e desenvolve, mais distingue-se em relao aos competidores. Locus competitivo: A competio atual se d em torno de competncias e no de produtos ou servios.

As mesmas competncias que asseguram a atual vantagem competitiva de uma empresa podem ser a dificuldade na inovao baseada na dificuldade das empresas e pessoas mudarem (rigidez essencial), principalmente quando foram a base do sucesso de um negcio ( Leonard-barton, 1995). A tarefa da administrao prospectar e investir em novas competncias, enquanto as antigas ainda esto rendendo os frutos esperados.

As competncias essenciais dinmicas levam dependncia do caminho que produz expertise, que leva vantagem competitiva.

DIMENSES ORGANIZACIONAIS DA COMPETNCIA:

DIMENSOES ORGANIZACIONAIS DA COMPETENCIA ESSENCIAIS NOOES ABRANGENCIA

Diferenciam as empresas perante concorrentes e clientes. a razo da sua sobrevivncia.

Deve estar presentes em todas as reas, grupos e pessoas da organizao, em nveis diferenciados.

FUNCIONAIS

So as especificas de cada Presentes entre os rea vital da empresa ( grupos e pessoas de cada vender, produzir, rea. conceber, etc.) So as individuais e Dimenso individual, compreendem as porm exerce influencia gerenciais. no desenvolvimento das competncias dos grupos e at mesmo da organizao ( competncias gerenciais)

INDIVIDUAIS

CONCLUSO: As organizaes que construrem competncias fortes esto preparadas para levar vantagem das oportunidades estratgicas positivas decorrentes do poder de mercado, com maior controle sobre seus ambientes, reduzindo incertezas. As mais fracas devem fortalecer suas habilidades de aprender e transform-las em competncias. As poderosas podem tornar-se menos competentes em aprendizagem, suas competncias mais estveis, menos dinmicas, e podem ficar mais vulnerveis s mudanas ambientais e s competncias e aes estratgicas dos concorrentes (Levitt e March, 1988). Nas organizaes, a metaaprendizagem e a habilidade de transform-la em competncias essenciais dinmicas asseguram que o ganho de vantagens competitivas e de poder de mercado no destri sua capacidade de aprender.

1 GESTAO DO CONHECIMENTO ESTRUTURA EPISTEMOLOGIA

A organizao um sistema para gerar, comunicar e aplicar o conhecimento. O gerenciamento preocupa-se como maximizar a responsividade da organizao para modificar as condies do mercado, e sua maior liberdade de sua habilidade competitiva. A criatividade ( individual e coletiva ) cada vez mais importante, medida a imprevisibilidade do mercado se alteram. A gesto do conhecimento (e dos recursos intangveis) constitui uma vantagem estratgica competitiva, auxiliando na identificao dos ativos estratgicos que iro assegurar resultados superiores para a empresa no futuro.

Gesto estratgica do conhecimento a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar divulgar, explicitar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa (embutido, ou no, nas praticas individuais ou coletivas da organizao), (Nonaka e Takeuchi, 1995) utilizando meios internos ou externos s empresas. Assim, alianas estratgicas podem suprir os gaps de conhecimento buscando parceiros que possuam os conhecimentos estratgicos relevantes para atingirem seus objetivos no mercado.

O Gerenciamento do conhecimento como um ativo, exige que os gerentes atentem para os arranjos institucionais ( sindicalizao, exerccio profissional regulamentado ) e legais ( patentes e contratos de emprego em P&D ), que restringem e objetivam as caractersticas comerciais e a valorizao do conhecimento, permitindo a contabilizao dos custos de gerao e sustentao dos ativos do conhecimento.

O gerenciamento do conhecimento exige que os gerentes:

Moldem os processos de crescimento natural do sistema de conhecimento, permitindo o inventrio e a sua interao entre eles e na organizao. Influenciam no grau de utilizao dos recursos da organizao. Efetuem a gesto de fronteira (objetos fsicos, tecnologias, processos administrativos, etc), de acordo com o definido pela estratgia empresarial e das interaes mercadoproduto . Moldem os conhecimentos disponveis e significativos e disseminem por entre a organizao, protegendo-o (contabilizando o conhecimento) e permitindo sua explorao, dentro da transformao de conhecimento privado ( patenteado ou proprietrio ) em bem pblico e vice-versa.

A organizao deve desenvolver a circulao de conhecimento nas comunidades de pratica e apoiar:

1- a interiorizao do conhecimento, filtrando e selecionando para que um banco de dados no fique saturado, oferecendo segurana e confiabilidade nas informaes. 2- a intermediao por participao e difuso por entre grupos, e comunidades sobrepostas. 3- a intermediao pela traduo, por consultores externos e mediadores ( catalisadores ). 4- a intermediao mediante objetos de fronteira ( fsicos, tecnologias, processos administrativos, contratos, etc.), encorajando a reflexo e a aprendizagem de circuito duplo, entre comunidades distintas.

O conhecimento pode ser transferido:

Individual ( interao dentro de pequenos grupos, com cdigos / limguagem nicos) Grupal ( de forma horizontal dentro da mesma funo, ou vertical, entre grupos de desenvolvimento e de produo, p. ex., com cdigos abertos, acessveis, simples e compreensveis) Organizacional ( disseminados por toda a empresa, com cdigos abertos, acessveis, simples e compreensveis ) Rede de organizaes interagentes ( requer o estabelecimento de relaes a longo prazo, que pressupem um cdigo comum aprendido e compartilhado pelas empresas envolvidas.

Mobilidade do conhecimento na empresa:

Interno comunidade: associado pratica, e sua produo e disseminao so indivisveis, circulando facilmente, e compartilhvel. Externo comunidade: O know-how e o knowwhat devem ser separados para que o conhecimento circule. As comunidades possuem diferentes padres, prioridades, critrios de avaliao, opinies do que significativo.

A transferncia deliberada de conhecimento deve ser distinta da difuso de conhecimento estrategicamente relevante, que foge ao controle da empresa, que pode levar reduo da vantagem estratgica das competncias da empresa.
DIFCIL DE TRANSFERIR TCITO NO ENSINVEL FCIL DE TRANSFERIR ARTICULAVEL ENSINVEL

NO ARTICULADO COMPLEXO
UM ELEMENTO DE UM SISTEMA

ARTICULADO SIMPLES
INDEPENDENTE

Deve-se evitar estrategicamente que grupos ou indivduos se apropriem do conhecimento em detrimento da empresa, assegurando que a empresa possua ativos complementares para o desempenho superior deste conhecimento. Adquirir o controle de ativos co-especializados complementares de um sistema a forma de se proteger da independncia e da transferncia involuntria de conhecimento (Winter, 1987) e a sua codificao e controle podem tambm dificultar.

O know-what circula mais facilmente do que o Knowhow (habilidade de colocar o Know-what em prtica). O know-how, disseminado na prtica de trabalho sendo relativamente fcil de proteger, conferindo maior sustentabilidade vantagem competitiva baseada no conhecimento coletivo.

O know-how coletivo mais difcil para fazer circular e transferir, e quanto mais enraizado na prtica do trabalho, menos relevante a ausncia de um ou mais membros desse coletivo (que vai para outra empresa, por ex.), por ser uma habilidade acumulada e baseada em uma base dinmica de aprendizagem especfica da empresa, dependentes da historia e do corpo diretivo.

ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA

O conhecimento pode se desenvolvido internamente ou coletado externamente, ou desenvolvido por relaes de parceria ou alianas estratgicas com empresas, universidades, etc. A administrao identifica, desenvolve, dissemina e atualiza o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. O papel das organizaes amplificar organizacionalmente o conhecimento criado por indivduos e cristaliz-lo como uma parte da rede de conhecimento da organizao. O conhecimento prtico no est apenas integrado com a prtica, mas tambm com a conscincia da comunidade de praticantes ( Spender, 1996:59).

Nas alianas entre empresas, os gerentes devem estar expostos ao conhecimento e s idias fora dos limites tradicionais da organizao ( Inkpen, 1996).

A criao do conhecimento a partir do tcito e do explicito j existente na organizao sustenta o conceito de competncias integradoras: gerao de novas aplicaes a partir do conhecimento existente. O avano do conhecimento ocorre por recombinaes do j existente, exceto na contratao de novos profissionais ou parcerias, sendo decisiva a capacidade de agregao da organizao quanto ao novo conhecimento.

Quatro mecanismos para integrar conhecimento especializado:

Regras e instrues: padres de converso tcitos para explicito. Sequenciamento: organizao das atividades em seqncia de tempo padronizada, para que os especialistas contribuam independentemente. Rotinas: padres de interao entre indivduos na ausncia de regras e instrues, ou de verbalizaes. Grupo de soluo de problemas e tomada de deciso: comunicao, integrao e aprendizagem intensiva, vinculadas a tarefas no usuais, complexas e importantes.

3.2 GESTAO DO CONHECIMENTO CONCEITOS E PRTICAS

Focos: Aprendizagem individual e organizacional (cultura organizacional). Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o ambiente. Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais. Mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional. Conectividade entre as pessoas. Mensurao do capital intelectual da empresa.

A gesto do conhecimento est ligada capacidade das empresas em utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especificas e capacidade inovadora que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos e sistemas gerenciais e de liderana de mercado. A gesto do conhecimento implica na adoo de prticas gerenciais compatveis com os processos de criao e aprendizado individual, estratgico e operacional, normas formais e informais. A efetiva gesto do conhecimento requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar ativamente as barreiras existentes ao processo de transformao.

GESTO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSES:

Ambiente externo Empresa
Nvel estratgico Viso e estratgia Alta Administrao

FORNECEDORES PARCEIROS UNIVERSIDADADE CLIENTES CONCORRENCIA GOVERNO

Infra-estrutura Sistemas de informao Mensurao de resultados

Nvel Organizacional

Polticas de RH

Cultura Organizacional

Estrutura organizacional

Conhecimento gerado na empresa (P&D) Aprender fazendo (alianas externas ou joint ventures, parcerias)

Transferncia e recuperao da informao

Alternativas de crescimen -Global - Diversificado - Novas aplicaes tcnica - Novas linhas de negcio

Acumulao de conhecimento universal e tcito

Experimentao: capacitao organizacional p/ mudana, e mantm o potencial de aprendizagem.

Melhoria continua e redefinio heurstica (esforos de maior escala), (aperfeioa habilidades e assimilao de novas tecnologias=> novos produtos). Habilidades tecnolgicas diferenciadas => resoluo de problemas.

Integrao sistmica

Desenvolviment o das competncias dinmicas

Reduo das incertezas

Treinamento, conscincia compartilhad a, experincia coletiva

Dependncia do caminho(histric o da empresa)

Vantage compet

Rotinas dinmicas: canaliza recursos em habilidades

Habilidades e capacidades especificas da empresa

Definem e solucionam problemas complexos e reteno dos insights

expertise

PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS ( Roberto Ruas )

ETAPA DE PREPARAAO DIRETRIZES DEFINIAO DAS PRECONDIES PARTICIPANTES --------------------SELEAO DOS MEMBROS DO GRUPO E GESTORES SELEAO / DEF. DOS TEMAS E TIPOS DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES / CAPACIDADES REFERNCIA SOBRE AS COMPETNCIAS GER. DESEJADAS (ESSENCIAIS) DEF. DAS PRTICAS GERENCIAIS VECULOS DO PROCESSO DEF. DE CONCEITOS E SISTEMATICAS DE APRENDIZAGEN NAS ORGANIZAES A EMPREGAR NO PROCESSO

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

GERAO DE COMPETNCIAS

DIFUSO DE COMPETNCIAS

SISTEMATIZAAO DE COMPETNCIAS

FASE INDIVDUO

FASE GRUPOS

FASE ORGANIZAO ATITUDES

GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
HOMOGEINIZAO DAS DECISES, CONCEITOS E NOES SELECIONADAS NESTA ETAPA

MINIPROJETOS DE APLICAO E EXPLORAO DE CONTEDOS

PROCEDIMENTOS E NORMAS CONHECIMENTOS E OPINIES

RELATORIOS, AVALIAES, NOVAS PROPOSTAS.

PRINCPIOS E VALORES

GESTO E O PROCESSO DE APRENDIZAGEM CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL -

EXPERINCIA CONCRETA

TESTE DAS IMPLICAES DOS CONCEITOS EM NOVAS SITUAES

OBSERVAES E REFLEXES

FORMAO DE CONCEITOS ABSTRATOS E GENERALIZADOS

CICLOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ( Swieringa e Wierdsma, 1995)

PRINCPIOS

INSIGHTS

REGRAS

ATUAO

RESULTADOS

O compartilhamento do conhecimento est relacionado ao desenvolvimento de competncias estratgicas por meio da integrao ou combinao de conhecimento transferncia de conhecimento pela empresa ou para empresas parceiras, e habilidade da empresa transferir suas melhores prticas. o processo de disseminao do conhecimento sob o controle da empresa proprietria desse conhecimento.

A aprendizagem um processo que muda o estado do conhecimento de um indivduo ou de uma organizao ( Sanchez w Heene, 1997). Quando a vantagem competitiva est baseada no conhecimento coletivo, os problemas estratgicos sero de menor intensidade, j que sozinho ningum poder levar o conhecimento para casa e nem fcil para o concorrente imitar esse conhecimento.

Os problemas estratgicos esto relacionados transferncia, compartilhamento e proteo do conhecimento. O Know-how coletivo mais difcil de circular de transferir quanto mais ele constitudo por pratica de trabalho, menos relevante a ausncia de alguns dos membros dessa coletividade (que vai para outra empresa, p.ex.), sendo vantagem competitiva quando se baseia na dinmica de aprendizagem e acumulo de habilidades especificas empresa, e que dependem de sua historia e direo ( Lei, Hitt e Bettis, 1996). O conhecimento coletivo enraza as competncias essenciais e so resultado do compartilhamento do conhecimento e socializao de know-how que ocorre por meio de observao, imitao e prtica, dentro e entre empresas.

CONDIOES FACILITADORAS PARA O COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO:

Conhecimento como estratgia. Articular e anunciar publicamente os princpios e valores que o grupo se esfora em procurar alcanar o de suma importncia para o alinhamento dos esforos. Assim devem ser especificados os papeis e os relacionamentos e convenes a serem utilizadas pelos participantes. Atores focalizados. Criar por exemplo um centro diretor de compartilhamento de conhecimento para unir todas as reas de conhecimento do negcio em uma.

Troca de Know-how e centros de excelncia. Relacionados com o desenvolvimento das competncias estratgicas da empresa, por meio da interao entre indivduos, pela observao, imitao e pratica ( experincia compartilhada ). Fluxos de informao e tecnologia de informao. So ferramentas chaves ao estratgica. Fluxos de informao eletrnica just in time. A relevncia do conhecimento dependente do contexto. A reproduo do conhecimento, a codificao e a simplificao induzem tambm a uma maior facilidade de imitao, que pode corroer a vantagem competitiva da empresa.

TRANSFERENCIA DE CONHECIMENTOS
Os parceiros devem encarar-se como fontes de conhecimento necessrias em relao tecnologia, processos de tomada de deciso, marketing, suporte global e know-how gerencial. So reservas de conhecimento tcnico e gerencial, alm de possveis fontes de investimento direto. A parceria ativa pode estar tambm comumente associada participao patrimonial entre os parceiros envolvidos.

Os altos custos relacionados ao desenvolvimento de infra-estrutura, reforma educacional e social, os fundos domsticos no esto disponveis para grandes investimentos na modernizao de tecnologia e do capital humano necessrios.
A formao de join venture, ou subsidiria facilita a aprendizagem, por criar a expectativa de um relacionamento estvel, a longo prazo, que proporciona confiana e compartilhamento de conhecimento. ( Beamish e Banks, 1987). H campo frtil para o estabelecimento de metas articuladas em relao proviso de treinamento, tecnologia e assistncia gerencial pelas matrizes, por estarem associadas aquisio de conhecimento.

Identificam-se quatro processos de facilitao da aprendizagem:

Compartilhamento de tecnologia entre as
empresas envolvidas Interaes entre as empresas Mobilizaes de pessoas Intenes de parceiros flexveis.
Quanto maior o grau de relacionamento entre as empresas, mais forte o efeito positivo do controle sobre as atividades especificas e maior o desempenho percebido da parceria.

As metas e planos articulados facilitam tambm a aquisio de conhecimento em todas as organizaes, onde a ateno dos membros est voltada para a mesma misso ou viso. As metas e planos articulados fornecem uma medida comum para avaliar e ajustar as aes individuais e coletivas e seus resultados, permitindo a liberdade e flexibilidade para as parceiras criarem seus prprios planos de implementao e submetas. Estabelecem-se mecanismos para avaliar o estado do entendimento coletivo e a eficcia da ao, as discrepncias entre as metas e os planos explcitos, o progresso avaliado e o novo conhecimento necessrio para corrigir as deficincias ou as dificuldades.

Um elemento chave para a aquisio de conhecimento a capacidade de ensino da organizao que vai transferi-los, em termos de experincias gerenciais, atividades tecnolgicas, ou atividades administrativas. Os nveis mais altos de integrao fornecem um meio mais eficaz de transferir know-how tcito. Quanto maior a complexidade percebida do know-how, maior a probabilidade de uma empresas transferir internamente sua tecnologia por meio de subsidirias ou join vnetures em oposio ao licenciamento de outras organizaes ( Kogut e Zander, 1993). A transferncia interna o modo mais eficaz de comunicar tecnologia complexa, devido dificuldade de codificar e ensinar tal conhecimento mediante contratos que no prejudiquem os interesses das partes envolvidas. A transferncia de know-how tcito altamente dependente de contato e requer interao extensiva entre aqueles que detm o conhecimento e os desejosos de internaliz-lo.

O compartilhamento de conhecimento o comprometimento e a inteno de aprendizagem das partes envolvidas no relacionamento cooperativo e concentra-se nos pontos vitais:. Engajando-se no treinamento extensivo ( valores e princpios de
liderana, habilidades tcnicas e administrativas, rotinas e prticas, experincia de marketing, princpios financeiros e contbeis, etc.) Confiana entre os parceiros, que depende de altos nveis de confiana entre os parceiros. Se houver preocupao sobre o oportunismo e o comportamento de auto-proteo, a disposio em compartilhar informaes e conhecimento pode ser bastante limitada ( Hamel, 1991). Quando a confiana aumenta, crescem as expectativas futuras. O conflito inibe o desenvolvimento de normas sobre a troca justa e a confiana recproca necessrias para apoiar um relacionamento duradouro. A concordncia sobre metas proporciona algum grau de estabilidade. A gesto de recursos humanos exerce papel importante.

A transferncia de conhecimento depende da habilidade de uma empresa em adquirir conhecimento da que ensina e na estabilidade do relacionamento. O limite da transferncia pode ser a proteo contra a transferncia de vantagens ou recursos competitivos para parceiros empreendedores ou oportunistas. Seminrios de treinamento formal e transferncias temporrias de funcionrios chaves so expedientes que facilitam a efetiva transferncia de conhecimento. A transferncia de conhecimento entre parceiros pode levar instabilidade medida que um parceiro torna-se menos dependente do outro. Um parceiro pode adquirir conhecimento suficiente para iniciar a inovao e funcionar por conta prpria. No tempo, os parceiro tendem a diminuir o conhecimento adquirido do outro, mas so hbeis para manter a criatividade e o alto desempenho. O grau em que as empresas e os gerentes esto dispostos a adaptar novas formas de enfocar o conhecimento e a inovao ser dependente de suas historias e instituies.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FLEURY, Maria Tereza Leme, Gesto estratgica do conhecimento.Integrando Aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo, Atlas, 2001.