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Misso. Viso. Estratgia Organizacional. Estratgia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervm no Planejamento de RH. Apreciao Crtica do Planejamento de RH.
* Elevar a cultura japonesa * Criatividade, sonhos e e o status nacional imaginao * Encorajar a habilidade * Preservao magia individual e a criatividade Disney * Ser pioneira, fazer o impossvel, e no seguir os outros * Ateno fantica coerncia e aos detalhes * No-ceticismo
Poder: a gesto bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posio e que tem nas mos o destino da organizao. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. Elitismo: a gesto bem-sucedida acredita na importncia vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contnuo desenvolvimento de suas competncias. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. Recompensas: a gesto bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. - Eficcia: a gesto bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que do resultado. Ela adota o valor da eficcia: fazer as coisas certas. Eficincia: a gesto bem-sucedida busca os melhores meios para fazer
M isso M iss o
V is o V is o
M etas
Onde Querem os C he ga r em 2 2 2
* Somos atualmente 5 maior frota de * Queremos ser a maior frota de a 5 nibus da cidade nibus da cidade
* Dominamos % do mercado municipal Queremos chegar 55 % do mercad 55 * a * A satisfao dos passageiros atinge atualmente % dos clientes 55
* Conduzimos 555 55 . clientes a cada dia* Queremos chegar 555 a 555clientes . * Nossa quilometram mensal atual de * Nossa quilometram mensal dever 555 quilmetros .555 atingir55555 5 quilmetros . * Nossos nibus tm 55 anos de vida mdia * Nossos funcionrios detm % do 55 capital social da empresa * Queremos nibus com mdia 5 de
Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua viso organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua viso como um banco orientado para a modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Ita divulga internamente sua viso para proporcionar uma convergncia de esforos. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua viso. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: o que voc pensava ser impossvel. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Chevron: o smbolo de parceria. Para a IBM: solues para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: voc conhece, voc confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organizao onde voc trabalha? Ou ento, qual a viso que voc acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual , afinal, a misso da sua empresa? Se a sua empresa ainda no pensou nisso, certamente ela j est atrasada com relao sua concorrncia.
organizacionais? (5).
As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos. Segundo Etzioni, a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo da organizao uma situao desejada que ela deseja alcanar. Os objetivos organizacionais tm vrias funes: . Ao apresentarem uma situao futura indicam uma orientao que a organizao procura seguir e definem linhasmestras para a atividade dos participantes. . Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao e at a sua existncia. . Servem como padres atravs dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o xito da organizao ou seja, a sua eficincia e o seu rendimento. . Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organizao ou de seus rgos, ou ainda de seus participantes.
* Treinar 5 5 5 homens/horas Aumentar a qualidade dos * Criar e desenvolver um por semana produtos em % ao ano. 5 produto novo por ms
* P roduzir 2 2 2 bolas por Elevar o nvel de * Desenhar um novo minuto produtividade do pessoal programa de treinament em 5% . para vendedores dentro * Entrevistar 5 5candidatos 5 de um ano Incrementar a relao * Manter o ndice de faturamento por * Obter5 5 5 sugestes rotatividade em menos funcionrio de R$ 5 5,5 5 mensais dos funcionrio de 5% ao ms para R$5 5 5 5 em um ano. ,
* Incentivar a participao * Manter o ndice de Melhorar o atendimento dos funcionrios nas absentesmo em menos ao cliente. decises. de 5% ao ms Acelerar a entrega do * Implantar programa de * Manter o nvel de pedido ao cliente. qualidade total. satisfao dos funcionrios Melhorar o clima em 5 5 % organizacional.
. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos. . projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. . Envolve a empresa como uma totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aes isoladas e fragmentadas. . um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
Implementar a estratgia
O que h no am biente?
An lise Am biental
Anlise O rganizacional
devem os fazer?
Competncias Diferenciais
Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional Conhecimentos
Oportunidades e Riscos
Identificao Pesquisa Avaliao dos riscos
Recursos da Empresa
Para ampliar ou restringir oportunidades
Manuteno
Inovao
Futuro
Objetivos e Estratgias de RH
Comparao
Etapa 5:
Adm isso
Recrutam ento externo G erente decide sobre seleo Adequao da pessoa cultura Processo inform al de adm isso e de socializao
Desligamentos * Congelam ento de adm isses de Funcionrios * Apoio continuado aos dem itidos
* * * * * * * * * * * *
* D ispensas * R ecrutam ento quando necessrio * D em itidos sem apoio * Poltica de preferncia readm isso N enhum tratam ento preferencial * Padronizao da avaliao * Avaliao com o m eio de controle * Foco estreito * Dependncia exclusiva do superior * Treinam ento individual Treinam ento no cargo Treinam ento especfico Com prar habilidades * * * * Avaliao custom izada Avaliao com o desenvolvim ento Avaliao ultiproposital m M ltiplas entradas para avaliao
T reinam ento
T reinam ento em equipe T reinam ento externo T reinam ento genrico p/ flexibilidade Construir habilidades
Recom pensas
Salrio Fixo * Salrio varivel Salrio baseado no cargo * Salrio baseado no indivduo Salrio baseado na antiguidade * Salrio baseado no desem penho Decises centralizadas sobre salrio * Decises descentralizadas
Planejamento Integrado
O foco se concentra em uma sntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH. Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrncia de um processo integrado de planejamento de RH. O resultado um plano que destaca as prticas de RH prioritrias para a obteno de resultados empresariais.
O resultado uma sntese das prticas de RH necessrias para a realizao dos planos empresariais.
Misso da Organizao
Objetivos Organizacionais
Entradas
Sadas
Admisses
Desligamentos
Fora de
Transferncias e Promoes de outras unidades
Aposentadorias
Retornos de Afastamentos
Organizacional
Afastamentos
Ausncias
Ab o rd ag em de D iag nstico Abo rdagem de D iag nstico Ana lisar as co ndi es externas e as condies o rg anizacionais, bem co m o as caractersticas do s fun cion rios
D efinir a viso e form ular os ob jetivo s de R H baseados na eficincia e eq idade, de aco rd o com as dim enses b sicas dos parceiros en volvid os
D efin ir a estratgia d e RH, escolhendo as atividades necessrias e defin in do os recursos necessrio s para adian te lev-la
Ana lisar os resu ltados pela avaliao das n ovas condi es de aco rdo co m os ob jetiv d efin idos e reiniciar o processo novam ente
Tipos de desligamentos.
1. Desligamento por iniciativa do funcionrio: ocorre quando um funcionrio decide por razes pessoais ou profissionais encerrar a relao de trabalho com o empregador. A deciso de desligarse depende de duas percepes. A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o trabalho. A segunda o nmero de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organizao, isto , no mercado de trabalho. O funcionrio pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizaes tm lanado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demisso Espontnea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua fora de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salrio, dependendo do tempo de casa, e a extenso do benefcio de assistncia mdico-hospitalar por alguns meses. 2. Desligamento por iniciativa da organizao (demisso): ocorre quando a organizao decide desligar funcionrios, seja para substitu-los por outros mais adequados s suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleo inadequada, seja para reduzir sua fora de trabalho. As mudanas efetuadas no desenho dos cargos provocam transferncias, recolocaes, compartilhamento de tarefas, reduo de horas de trabalho e demisses de funcionrios. Para reduzir o impacto dessas mudanas organizacionais, o remdio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admisses, a reduo da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional atravs do treinamento contnuo e intensivo. Quando a demisso se torna indispensvel, as organizaes utilizam critrios discutidos e negociados com seus funcionrios ou sindicatos, para evitar problemas de reduo do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possveis aes judiciais e assistir aos exfuncionrios na procura de empregos comparveis no mercado de trabalho atravs do outplacement (recolocao profissional). O outplacement um processo de recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organizao que assessoram seus ex-funcionrios na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.
* Entrevistas de seleo
* Program as de integrao
* Aplicao e * O rientao * Propaganda aferio de provas de conhecim ento * Custos diretos * Visitas a escolas de treinam ento * Aplicao e * Atendim ento aos aferio de testes * Tem po dos candidatos instrutores * Tem po dos * Tem po dos selecionadores * Baixaprodutivi recrutadores dadedurante o * Checagem de treinam ento * Pesquisas de referncias m ercado * Exam es m dicos * Form ulrios e e laboratoriais custo do processam ento
* Pagam ento de salrios e quitao de direitos trabalhistas (frias propor cionais 5 5 , salrio, FG TS, etc.) * Pagam ento de benefcios * Entrevista de desligam ento * Custos do outplacem ent * Cargo vago at a substituio