24º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental

V-011 – GESTÃO PARA EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO NA LIMPEZA

URBANA

Gustavo Puppi(1)
Engenheiro Naval – Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Pós-graduado em Administração Pública na
Fundação Getúlio Vargas (FGV) com curso de Gestão Integrada Dos Resíduos Sólidos do IBAM. Engenheiro da
Cia. Municipal de Limpeza Urbana (COMLURB), do Rio de Janeiro. Gerente de Departamento da Gerência de
Irajá ( OG14M) da Diretoria de Serviços Oeste (DSO).

Endereço(1): Rua Visconde de Caravelas 98 ap 101 Botafogo Rio de Janeiro CEP 22271-021. Tel (21) 24822420
snipelola@yahoo.com.br

RESUMO
Este trabalho apresenta como o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) detalhado no site www.fpnq.org.br foi utilizado como benchmarking para o
desenvolvimento de um Modelo de Gestão da Limpeza Urbana –MGED. Ao longo do texto descreveremos o
que é o Modelo de Gestão da Limpeza Urbana –MGED abordando os critérios de excelência da Liderança,
Clientes, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Será apresentada a forma de
avaliação do modelo e como é utilizada para garantir a continuidade do trabalho. Mostraremos como um
Modelo de Gestão da Limpeza Urbana contribui para a melhoria dos serviços prestados à população.

PALAVRAS-CHAVE: Limpeza Urbana, Gestão, Comlurb, planejamento.

INTRODUÇÃO
Com base na experiência adquirida em oito anos de trabalho em uma organização prestadora de serviços de
Limpeza Urbana responsável por atender uma população de 200.000 habitantes, com produção média mensal
de 3.500 toneladas de lixo público e 4.500 toneladas de lixo domiciliar descreveremos um modelo que trata
sistematicamente a gestão de práticas de liderança, foco no cliente cidadão, tratamento de informações,
valorização dos empregados, abordagem por processos e indicadores dos resultados operacionais.

A organização estudada é uma Gerência de Departamento – OG14M, subordinada a uma Diretoria de

Serviços - DSO, da Companhia Municipal de Limpeza Urbana – COMLURB da Prefeitura da Cidade do Rio
de Janeiro. No texto chamaremos organização de Gerência que é subordinada a Diretoria e inclusa na
Companhia.

Apresentaremos exemplos das práticas de gestão efetivamente implantadas e a relação de cada uma delas para
melhoria dos processos envolvidos na Limpeza Urbana. Estas práticas caracterizam um modelo sistêmico para
a gestão da organização transformando a administração burocrática em uma administração pública Gerencial
com uma cultura de busca incessante da melhoria contínua.

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)

Por orientação da Diretoria o modelo de gestão desenvolvido na Gerência deveria usar como referência o
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) detalhado no site
www.fpnq.org.br.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), apresenta uma série de fundamentos de excelência destilados da
experiência de organizações que desenvolveram uma cultura de aperfeiçoamento constante e adaptação às
mudanças e que se apresentam como líderes mundiais em suas atividades. Os fundamentos são estruturados de
forma sistêmica em sete critérios que manifestam a orientação da organização para o que seria esperado em
uma organização líder.

São fundamentos de excelência: Pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação;

liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de

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valor; valorização das pessoas; conhecimento sobre o cliente e mercado; desenvolvimento de parcerias e
responsabilidade social. São critérios de excelência: Liderança; clientes; sociedade; estratégias e planos;
pessoas; processos; informações e conhecimento e resultados.

Nortear a gestão da organização pelos sete critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) garante um
benchmarking com as melhores práticas de gestão independente do negócio. Ter uma organização prestadora
de serviços de Limpeza Urbana com práticas de gestão alinhada com os critérios do Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) é uma estratégia para a melhoria contínua da qualidade e produtividade dos serviços
prestados à população

MODELO DE GESTÃO DA LIMPEZA URBANA - MGED

Adotado pela Diretoria e aplicado nas Gerências, O Modelo de Gestão da Limpeza Urbana conhecido por
MGED é uma tradução do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) para a linguagem coloquial dos
profissionais da Companhia.

O MGED enfatiza seis critérios de excelência: Liderança; clientes; informações e conhecimento; pessoas;
processos e resultados. Cada um destes critérios foi detalhado pela Diretoria em “aspectos de avaliação”
redigidos de forma a definir claramente qual deve ser o enfoque dos responsáveis pela organização.

Cada Gerente de Departamento responsável por uma Gerência desenvolve “práticas de gestão” baseadas nos
aspectos de avaliação detalhadas recebidos garantindo que diversas Gerências estarão alinhadas com o MGED
que, por ser baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), garante que toda a Diretoria busca a
melhoria contínua da qualidade e produtividade dos serviços de Limpeza Urbana prestados à população.

AVALIAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DA LIMPEZA URBANA - MGED

Para deixar evidente que os Gerentes de Departamento e suas equipes estão se empenhando na busca da
excelência são realizados em períodos predeterminados ciclos de avaliação. Todas as Gerências são visitadas
por examinadores qualificados pela Diretoria que analisam a coerência entre as praticas de gestão e os
aspectos de avaliação.

Durante a avaliação cabe ao Gerente de Departamento e sua equipe apresentar aos examinadores “evidências”
das práticas de gestão listadas, estas evidências podem ser documentos, fotos, arquivos em meio digital,
testemunhos de empregados, enfim, qualquer meio que deixe claro aos examinadores que a prática de gestão
realmente existe e está efetivamente utilizada na rotina da Gerência.

Para cada aspecto de avaliação os examinadores definem um “percentual de atendimento” das práticas de
gestão variando de 0% quando não existe prática utilizada até 100% quando existe atendimento adequado ao
exigido pelo aspecto de avaliação com práticas demonstrando refinamento ou inovação. Estes percentuais são
ponderados em notas para cada aspecto de avaliação que somados geram a nota final da Gerência.
Completando o ciclo de avaliação os examinadores emitem relatório comentando as práticas de gestão
apresentadas e sugerindo melhorias para o próximo ciclo.

A nota final da Gerência obtida em cada ciclo é a medida do alinhamento de sua gestão com o Modelo de
Gestão da Limpeza Urbana – MGED. A figura apresenta a evolução da nota final da Gerência estudada neste
trabalho ao longo de quatro ciclos.

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AVALIAÇÕES DE MODELO DE GESTÃO

10,00 y = 1,4465x + 2,7375

8,20
7,48
8,00
5,80
6,00
3,94
4,00
2,00
0,00
DSN Primeiro ciclo DSO Segundo ciclo DSO Terceiro ciclo DSO

Figura 1: Resultado de Ciclo de Avaliações na Gerência estudada.

CRITÉRIO LIDERANÇA
O critério Liderança é a medida do comprometimento dos responsáveis pela Gerência na promoção da cultura
da excelência estabelecendo e disseminando valores organizacionais assim como a análise crítica do
desempenho global da organização. Em termos de modelo de gestão da Gerência o critério Liderança é o
fomento da visão empresarial da administração pública resumida no lema: “Se O Dinheiro Fosse Meu Seria
Gasto Desta Forma?”.

Para a Gerência é fundamental a presença de seus responsáveis nos logradouros junto com os empregados
reduzindo consideravelmente o tempo em escritório, deixar claro o que o que se espera das pessoas e sempre
procurar a pessoa certa para a atividade certa. A missão, visão e política de trabalho são explicitadas,
divulgadas e entendidas e o desempenho é analisado criticamente em reuniões com chefias e empregados.
Para a Gerência focalizada neste trabalho temos:

Missão da Gerência: Nós, gerentes, encarregados e garis da Gerência utilizamos a Limpeza Urbana para
fomentar a cidadania, procurando superar as expectativas da População, através da melhoria continua do
planejamento, programação e controle de nossos serviços.

Visão de Futuro da Gerência: Ser reconhecida, por moradores e outras organizações, como uma organização
eficiente composta de profissionais motivados, competentes e responsáveis, que se dedicam à operação de
limpeza urbana como forma de melhorar a qualidade de vida dos cidadãos e fomentar a cidadania.

Política de Trabalho da Gerência: As ações de todos os empregados da Gerência devem respeitar a seguinte
política: Deslumbrar o Cliente Cidadão; combater todo tipo de desperdício; garantir os direitos e exigir os
deveres dos empregados; aprender e ensinar; registrar e documentar como instrumento de decisão.

No ciclo de avaliação é importante passar para os examinadores a imagem de destaque da Gerência em relação
às diretrizes da Diretoria, fonte de inovações e principalmente máximo entrosamento entre os responsáveis. A
presença e testemunho dos responsáveis durante a avaliação é fundamental! A tabela abaixo mostra os
aspectos de avaliação analisados pelos examinadores

Tabela 1: Aspectos de Avaliação do Critério Liderança.

Aspecto de Avaliação

1.1 A liderança interage com a força de trabalho, repassa as diretrizes da Diretoria, da Gerência e participa
ativamente da operação, demonstrando comprometimento, buscando melhorias e oportunidades para todos.
1.2 O gerente participa de forma rotineira das atividades nas Gerências Adjuntas, demonstrando
comprometimento com a melhoria do desempenho.
1.3 O desempenho global da gerência é analisado criticamente, considerando os resultados dos indicadores
de desempenho.

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CRITÉRIO CLIENTES
Em uma sociedade onde os Serviços Públicos são sistematicamente criticados conseguir identificar e atender
as necessidades do cliente cidadão é uma tarefa desafiadora que estimula o empregado envolvido em um
modelo de gestão voltado para a excelência. Deslumbrar o cliente cidadão é política de toda a Companhia
principal item da política de trabalho da Gerência.

O critério Clientes na Gerência concentra um conjunto de práticas que garantem uma interação ética e
transparente com o cliente cidadão. Encarando as eventuais reclamações como oportunidades de melhoria é
importante manter uma base de dados com os registros de atendimento que possa informar onde e quando
existe necessidade de melhoria no serviço prestado. Esta base de dados possibilita também a identificação das
necessidades do cliente-cidadão direcionando os recursos disponíveis. Pode-se também utilizar a série
histórica para obter informações relevantes para planejamento e programação

Para a Gerência existe uma preocupação constante em manter abertos canais de comunicação com o cliente
cidadão através de empregados com dedicação exclusiva treinados para ouvir, entender e responder às
demandas. Um serviço de atendimento ao cliente com recursos capaz de responder rapidamente às
necessidades apontadas pelo cliente cidadão.

No ciclo de avaliação é importante passar para os examinadores a imagem de forte relacionamento com os
clientes. A presença e testemunho dos responsáveis pelo serviço de atendimento ao cliente durante a avaliação
é fundamental! A tabela abaixo mostra os aspectos de avaliação analisados pelos examinadores

Tabela 2: Aspectos de Avaliação do Critério Clientes.

Aspecto de Avaliação

3.1 A gerência identifica, segmenta, contata seus clientes.

3.2 A gerência avalia a satisfação dos clientes, para promover ações de melhoria.

3.3 A gerência possui método formal para tratamento das solicitações, possibilitando resposta rápida e
eficaz, atendendo as necessidades dos clientes.

3.4 A gerência possui método formal para melhorar o relacionamento com os clientes e o atendimento às
suas necessidades.

3.5 A gerência promove ações visando orientar e conscientizar os clientes, quanto às questões ambientais e
divulga seus serviços, de forma a criar credibilidade, confiança, a fim de formar imagem positiva da
empresa.

CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

O critério Informações e Conhecimento na Gerência exige a garantia da confiabilidade na coleta e análise de
dados transformando-os em informações gerenciais que possam efetivamente contribuir para tomada de
decisões reduzindo consideravelmente o desperdício gerado pela intuição.

As informações utilizadas pela Organização são estruturadas em indicadores de desempenho que devem ser o
mais simples possível representando disponibilidade e uso dos empregados, utilização da frota disponível
pelos contratos de locação, satisfação de clientes, custos, todos com séries históricas apresentadas
preferencialmente em gráficos.

É importante definir um controlador, empregado com treinamento em informática e conhecimento dos

processos envolvidos no serviço de Limpeza Urbana, para zelar pela confiabilidade e divulgação das
informações.

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PERCENTUAL DE UTILIZAÇÃO DO EFETIVO ATIVO

PRODUÇÃO DE RESÍDUOS (tonelagem)
100,0%

90,0% 5500

7,4% 7,2% 6,9% 8,8%

80,0% 7,5% 7,9% 8,2% 7,9%
8,4%
6,8% 6,5%
6,5% 6,4% 7,8% 7,4% 7,5% 8,4% 7,3% 8,0%
6,8%

4851
70,0% 7,1% 7,8% 7,4% 5000
7,2%
5,2%
60,0%
5,5%

4425
43,6%

44,5%
43,8%
43,4%

42,9%

42,9%
43,8%

41,7%

48,0%
41,4%
50,0% 4500
39,2%

44,7%
34,6%

40,0%

3942
30,0% 4000

3713
20,0%

26,1%
25,9%

25,9%
25,7%

25,5%

25,6%

25,3%
24,6%

24,2%
24,0%

21,7%
21,1%
20,0%

3462
10,0%
3500

0,0%
mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07

2826
3000
mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07
Roçada 6,5% 5,2% 7,5% 7,9% 7,4% 8,4% 8,2% 7,9% 7,2% 6,8% 6,9% 6,5% 8,8%
Remoção 7,2% 5,5% 6,8% 6,4% 7,8% 7,1% 7,4% 7,5% 8,4% 7,8% 7,3% 7,4% 8,0%
Varredura 39,2% 34,6% 43,8% 43,4% 43,8% 41,7% 42,9% 42,9% 43,6% 41,4% 44,5% 44,7% 48,0% 2500
Coleta 24,0% 20,0% 24,6% 25,7% 25,5% 25,6% 25,9% 25,9% 26,1% 24,2% 25,3% 21,1% 21,7% Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

domiciliar 2007 público 2007 domicilar 2006 público 2006

20,0% RESULTADO PERCENTUAL DE ROTEIROS DE COLETA

Comparação com ano anterior e ordenado do mais para o menos produtivo

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%
14D21

14D20

14D09

14D24

14D27

14D31

14D22

14D08

14D06

14D30

14D05

14D10

14D26

14D12

14D23

14D28

14D03

14D07

14D25

14D29

14D11

14D04
14F02

14F01

-5,0%

-10,0% Ton Anterior Viagem Anterior

Figura 2: Exemplo de apresentações gráficas de Indicadores de Desempenho.

No ciclo de avaliação é importante passar para os examinadores a imagem de bom fluxo de informações com
qualidade na coleta, processamento e análise de dados. A presença e testemunho do controlador durante a
avaliação além de gráficos de fácil entendimento é fundamental! A tabela abaixo mostra os aspectos de
avaliação analisados pelos examinadores

Tabela 3: Aspectos de Avaliação do Critério Informações e Conhecimento

Aspecto de Avaliação
5.1 A gerência disponibiliza informações necessárias à força de trabalho, atualizando-as diariamente
visando aumentar o nível de conhecimento, bem como informações para apoiar as operações diárias.
5.2 A gerência possui método formal para assegurar que as informações sejam confiáveis e estejam sempre
disponíveis para a Diretoria.

5.3 A gerência utiliza informações comparativas, visando melhoria do desempenho das atividades.

CRITÉRIO PESSOAS
Um ambiente de trabalho e um clima organizacional favorável ao desenvolvimento das pessoas buscando a
utilização plena de suas capacidades é o enfoque do critério Pessoas. A valorização do capital humano indo
além de considerar o empregado como simples força de trabalho, considerando-os como responsáveis pelo
sucesso da gestão.

Em uma atividade dependente do uso intensivo de pessoal como é a Limpeza Urbana ter os garis satisfeitos
com o ambiente de trabalho é garantia da eficácia dos planos de serviço. Não basta ter o efetivo, é preciso ter
um grupo de pessoas dispostas e determinadas a executar as atividades programadas.

A Gerência usa práticas desenvolvidas pela Companhia que somadas as suas próprias práticas garantem a
Valorização do Empregado definindo forma de seleção, reconhecimento e recompensa de bons empregados,

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treinamento e orientação constantes, melhoria das instalações e prevenção de acidentes de trabalhos. De uma
coleção de práticas citamos:

“Reuniões de Silêncio”: Reuniões realizadas semanalmente, invertendo a ordem que as pessoas estão
acostumadas, os responsáveis avisam aos empregados que estão disponíveis para escutar toda e qualquer
demanda apresentada. Durante alguns minutos ninguém fala, abalados pela surpresa ou timidez, daí o nome
de “Reunião de Silêncio” mas logo as pessoas começam tirar dúvidas, comentar fatos ocorridos e, o que é
mais importante, sugerir melhorias!

Avaliação de Desempenho Individual – ADI: Realizada mensalmente pelo Gerente de Departamento para
todos os empregados da Gerência. São quatro fatores de avaliação, dois de produtividade e dois de qualidade.
Nos fatores de produtividade são avaliados o alcance de resultados de acordo com metas, prazos e tempos
estabelecidos sem desperdício, perdas ou danos. Para os de qualidade são avaliados a execução de tarefas de
modo organizado, exatidão e atendendo a procedimentos determinados com zelo pelo material, área de
trabalho e preservação do patrimônio e imagem da empresa.

Programa educacional supletivo – EDUCOM: Com turmas de vinte alunos, uma de primeiro grau e uma de
segundo grau e aulas quinzenais aos sábados os empregados podem completar seus estudos alcançando os
níveis exigidos para futuras promoções.

Programa de Inclusão Digital – PID: Onde os empregados participam de um curso básico de informática de
dez horas com ênfase em Internet. Além de valorizar o empregado, gerencialmente este conhecimento é muito
importante, pois mostra ao gari a velocidade com que seu comportamento pode ser elogiado ou denunciado
por um Cliente Cidadão utilizando a Internet.

Programa de Visitas Guiadas Culturais ou Técnicas – PVG: Na Visita Cultural doze garis passam a tarde
acompanhados de guia da Prefeitura visitando museus ou locais históricos. Nas Visitas Técnicas os garis
visitam fábrica de equipamentos de limpeza, instalações de reciclagem ou aterro sanitário acompanhado por
Engenheiro.

Cursos e eventos: Na Gerência no ano de 2006 cinco garis participaram de curso de mosaico oferecido por
artista plástica de renome. Uma gari assistiu gratuitamente show do Chico Buarque e dois foram indicados
para moções na Câmara dos Vereadores da Cidade do Rio de Janeiro.

No ciclo de avaliação é importante passar para os examinadores a imagem de bom relacionamento e

valorização dos empregados. Além de analisar a coerência entre as praticas de gestão e os aspectos de
avaliação os examinadores entrevistam garis trabalhando em logradouro o que evidencia a necessidade de um
trabalho contínuo, eficaz e principalmente reconhecido pelos empregados. A tabela abaixo mostra os aspectos
de avaliação analisados pelos examinadores.

Tabela 4: Aspectos de Avaliação do Critério Pessoas

Aspecto de Avaliação

6.1 A gerência mantém um sistema de estímulo para a melhoria do desempenho em suas atividades
rotineiras.

6.2 As necessidades de treinamento e educação são identificadas e solicitadas levando em conta as

expectativas das pessoas, visando aprimoramento pessoal e profissional.
6.3 A gerência adota práticas que promovam o bem estar, a satisfação e a motivação das pessoas,
estimulando a obtenção de melhores resultados.
6.4 A Gerência identifica os perigos e riscos e promove ações que proporcionem um ambiente de trabalho
seguro.
6.5 A gerência mantém um sistema para impedir acidentes de trabalho.

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CRITÉRIO PROCESSOS
O critério Processos no modelo de gestão da Gerência são as praticas que visam reduzir a incerteza definindo
claramente o que, como, onde, porque, quando e principalmente quem deverá fazer cada atividade inerente ao
serviço de Limpeza Urbana.

Sabendo o que se espera do seu trabalho cada empregado pode desenvolver sua capacidade e contribuir para o
resultado final sem atrito com a equipe. Através de procedimentos escritos, programações divulgadas com
antecedência, orientação sobre a necessidade e importância de cada tarefa os esforços de todos são
direcionados para um objetivo comum.

Figura 3: Exemplo de detalhamento de processo de trabalho com definição de responsável.

Operacionalmente o conjunto de logradouros é subdividido em setores onde o Agente de Limpeza Urbana

junto com os garis é responsável por melhor utilizar os recursos na execução da varredura, capina, limpeza de
ralos, roçada de um determinado setor. Os serviços que necessitam de equipamentos como os compactadores
da coleta domiciliar, pá mecânica e basculantes da remoção mecanizada de lixo público e as roçadeiras para
corte de vegetação em grandes áreas são executados por grupos com encarregados responsáveis por toda área
de atuação da Gerência. Organizando suas atividades de forma matricial a Gerência obtém as vantagens da
descentralização de responsabilidades onde a presença do Líder fisicamente junto com os garis é fundamental,
e obtém a vantagem da centralização onde os equipamentos devem operar em toda a região para garantir sua
produtividade.

No ciclo de avaliação é importante passar para os examinadores a imagem de procedimentos e rotinas

organizados e bem conduzidos. A presença e testemunho dos responsáveis por processos durante a avaliação é
fundamental! A tabela abaixo mostra os aspectos de avaliação analisados pelos examinadores

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Tabela 5: Aspectos de Avaliação do Critério Processos

Aspecto de Avaliação

7.1 A gerência atua em conformidade com o Manual de Planejamento Operacional.

7.2 A gerência identifica os processos críticos e de apoio e os mantém atualizados.

7.3 A gerência possui método formal para melhorar a execução dos processos Críticos e de Apoio.

7.4 A gerência possui método formal para medir o desempenho e o cumprimento dos contratos de seus
fornecedores externos.

CRITÉRIO RESULTADOS
Diferente dos outros o critério Resultados não é composto de práticas de gestão, mas de uma coleção de
indicadores de desempenho relativos a clientes, custos, pessoas e processos que legitima o modelo de gestão
da Gerência.

As práticas de gestão desenvolvidas em todos os outros critérios devem levar a um bom resultado da
organização para que o modelo seja sistêmico. Devemos pensar empresarialmente: Se o dinheiro fosse meu
seria gasto em um modelo de gestão que não garante bons resultados?

O importante é ter certeza que o negócio está dando certo!

Utilizamos a satisfação do Cliente Cidadão como principal indicador de melhoria do trabalho desenvolvido na
Gerência com a existência de um Modelo de Gestão. Quanto melhor estiver a qualidade da varredura e a
produtividade das viaturas de coleta, por exemplo, mais satisfeito o Cliente Cidadão estará com o serviço
prestado. Esta satisfação é representada por dois indicadores: Reclamações por cem mil habitantes e resposta
positiva à pesquisa telefônica onde se pergunta: “O sr (a) está satisfeito com a limpeza da rua onde mora?”.

O indicador reclamações por cem mil habitantes é obtido dividindo-se o total de reclamações realizadas por
telefone na central de atendimentos pelo total de habitantes dividido por cem mil. Neste indicador quanto
menor o valor melhor o resultado. Observamos na figura que mês a mês, de março de 2006 a março de 2007,
o resultado foi melhor que o mesmo mês no ano anterior e, com exceção de julho e agosto de 2006, o
resultado foi melhor que o conjunto de Gerências da Diretoria.

O indicador de percentual de resposta positiva à pesquisa telefônica com a pergunta: “O sr (a) está satisfeito
com a limpeza da rua onde mora?” Saiu de 80.60 % em 2005 e alcançou um patamar de 94,68 % em 2007.

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8.1.3 ATENDIMENTO POR CEM MIL HABITANTES

SÉRIE HISTÓRICA
35,0

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0
22,70

14,30

12,80

14,80

22,20

14,80

17,20

12,30

18,70
9,90

7,90

7,40

7,90
0,0
março-06 abril-06 maio-06 junho-06 julho-06 agosto-06 setembro-06 outubro-06 novembro-06 dezembro-06 janeiro-07 fevereiro-07 março-07

Atual Ano Anterior Diretoria

Figura 4: Reclamações por cem mil habitantes.

Percentual de satisfação nas Pesquisas por telefone

94,68%
96,00%
93,12%

92,82%
92,38%

91,76%
91,25%

91,19%
90,60%

92,00%
89,55%

88,00%

84,00%
80,60%

80,00%
Período: 15/4 a Período: 10/7 a Período: 10/1 a Período: 03/5 a Período: 4/11 a Período: 4/03 a Período: 18/07 Período: 4/1 a Período: 6/7 a Período: 4/1 a
23/5 20/8 10/2 18/6 10/12 15/04 a 18/08 11/2 15/8 16/2

Figura 5: Percentual de satisfação nas pesquisas telefônicas

No ciclo de avaliação é importante passar para os examinadores a certeza que os resultados tem uma tendência
positiva. Assim como no critério Informações e Conhecimento gráficos de fácil entendimento são
fundamentais! A tabela abaixo mostra os aspectos de avaliação analisados pelos examinadores.

Tabela 6: Aspectos de Avaliação do Critério Processos

Aspecto de Avaliação

8.1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos Clientes são relevantes e
permitem avaliar a tendência.
8.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos Custos são relevantes e
permitem avaliar a tendência.

8.3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos às pessoas são relevantes e
permitem avaliar a tendência.
8.4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos Processos críticos e de apoio são
relevantes e permitem avaliar a tendência.

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CONCLUSÃO
Os Critérios do Modelo de Gestão da Limpeza Urbana – MGED tendo como referência o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) detalhado no site
www.fpnq.org.br não prescrevem práticas para cada Gerência, apenas norteiam a modelagem de uma gestão
própria que garante a melhoria contínua de processos.

Os seis critérios do MGED detalhados através dos aspectos de avaliação descrevem exatamente o que a
Diretoria espera de um Gerente de Departamento responsável por uma Gerência. Com vontade e determinação
o Gerente de Departamento e sua equipe têm autonomia para desenvolver práticas de gestão que consideram
características específicas da Gerência. Finalmente os ciclos de avaliação medem o quanto às diversas
gerências estão alinhadas com a Diretoria e melhorando os processos.

Para uma organização prestadora de serviço de Limpeza Urbana o MGED oferece a soma de esforços de
diversos profissionais direcionados no mesmo sentido que garante uma administração pública voltada para
resultados cada vez melhores para os cidadãos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. PUPPI, PEIXOTO, OSBORNE, COSTA. A Verba que vai para o lixo: investimento ou desperdício?
Revista de Administração Pública RAP, , v.33, n.6, p. 191-219, 1999.
2. Veloso, Cássio Hunberto Versiani. Programa de educação à distância em gestão integrada de resíduos
sólidos urbanos (1ª parte); Coordenação Técnica Victor Zular Zveibil. Rio de Janeiro: IBAM 2001
3. Série Cadernos de excelência Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

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