24º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental

VIII-007 – O GARI MEDALHISTA – COMO VALORIZAR O EMPREGADO DE

LIMPEZA URBANA

Gustavo Puppi (1)

Engenheiro Naval – Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Pós-graduado em Administração Pública na
Fundação Getúlio Vargas (FGV) com curso de Gestão Integrada Dos Resíduos Sólidos do IBAM. Engenheiro da
Cia. Municipal de Limpeza Urbana (COMLURB), do Rio de Janeiro. Gerente de Departamento da Gerência de
Irajá ( OG14M) da Diretoria de Serviços Oeste (DSO).

Endereço(1): Rua Visconde de Caravelas 98 ap 101 Botafogo Rio de Janeiro CEP 22271-021. Tel (21) 24822420
snipelola@yahoo.com.br

RESUMO
Em uma atividade dependente do uso intensivo de pessoal como é a Limpeza Urbana ter os garis satisfeitos
com o ambiente de trabalho é garantia da eficácia dos planos de serviço. Não basta ter o efetivo, é preciso ter
um grupo de pessoas dispostas e determinadas a executar as atividades programadas.
Este trabalho apresenta como uma organização prestadora de serviços de limpeza urbana criou um Sistema De
Valorização do Empregado definindo forma de seleção, reconhecimento e recompensa sem aumento de
orçamento e com resultados positivos para a satisfação do Cliente Cidadão.

PALAVRAS-CHAVE: Limpeza Urbana, Motivação, Avaliação de Desempenho.

INTRODUÇÃO
O Sistema De Valorização do Empregado nomeado de “Gari Medalhista” é experiência bem sucedida em uma
organização prestadora de serviços de limpeza urbana responsável por atender uma população de 200.000 hab,
com produção média mensal de 3.500 toneladas de lixo público.

A organização estudada é uma Gerência de Departamento – OG14M, subordinada a uma Diretoria de

Serviços - DSO, da Companhia Municipal de Limpeza Urbana – COMLURB da Prefeitura da Cidade do Rio
de Janeiro. No texto chamaremos organização de Gerência que é subordinada a Diretoria e inclusa na
Companhia.

Conceituando as práticas que compõe o “Gari Medalhista” mostraremos como o Sistema De Valorização do
Empregado é utilizado na gestão de pessoas da organização visando comprometimento do efetivo com a
execução dos serviços de Limpeza Urbana.

Apresentaremos inicialmente como surgiu a idéia do “Gari Medalhista” para depois descrever os filtros de
seleção e os atrativos para os empregados. Apresentaremos também como, após algum tempo, os empregados
medalhistas contribuíram para a melhoria dos processos.

“CITIUS, ALTIUS, FORTIUS” – MAIS RÁPIDO, MAIS ALTO, MAIS FORTE

No primeiro semestre de 2004 os responsáveis pela Gerência interessados em uma melhoria dos seus
indicadores de qualidade e produtividade discutiam sobre o perfil de um bom profissional de Limpeza Urbana
e formas de mostrar aos empregados como obter bons desempenhos.

A discussão estava focada na indicação de um “gari padrão” que serviria de referência para os demais.
Surgiram vários tipos de “gari padrão”, o da coleta domiciliar, o da varredura, o de melhor comportamento e
até mesmo o mais gentil e sorridente. Concluímos que devido à diversidade de serviços existentes e
comportamentos considerados positivos para um bom profissional, escolher uma pessoa como referência seria
algo incompleto. Talvez o caminho fosse definir um “grupo padrão”.

As Olimpíadas de Atenas estavam próximas e era comum assistir retrospectivas olímpicas com dezenas de
atletas disputando as medalhas. A imagem do bom desempenho sendo reconhecido pela medalha olímpica

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estava presente no dia a dia dos empregados em jornais, revistas e televisão. Porque não aproveitar a
oportunidade e vincular a imagem da medalha com o bom desempenho desejado para os garis? O lema
olímpico "Citius, Altius, Fortius" (mais rápido, mais alto e mais forte) poderia fomentar melhorias na
qualidade e produtividade da Limpeza Urbana? Surge então a idéia de reconhecer os melhores garis com uma
medalha.

Utilizando algumas informações disponíveis dos empregados e observação nos logradouros, definimos o
grupo cujo comportamento e desempenho, se fossem disseminados para os garis restantes certamente haveria
um ganho de qualidade e produtividade. Estava definido o primeiro grupo de “Garis Medalhistas” formado
por trinta e cinco empregados, aproximadamente 14% do efetivo.

Sem verba disponível para comprar medalhas a opção foi imprimir cartas de reconhecimento com a estampa
de uma medalha (figura 1). Não foi montado evento específico, as cartas foram entregues pessoalmente pelo
Gerente de Departamento sem aviso para cada “gari medalhista” aproveitando momentos e locais
descontraídos e com a presença do maior número possível de outros empregados.

Logo os empregados estavam conversando entre si para saber o que era um “Gari Medalhista”, o que
deveriam fazer para ser um e principalmente quanto ganhariam por ser um “Gari Medalhista”. Pensando na
frase grega "Citius, Altius, Fortius" rapidamente fomos lembrados da palavra latina: Salariun. Quando os
empregados receberiam o bronze, a prata e o ouro de suas medalhas?

A motivação para alcançar melhores indicadores de qualidade e produtividade estava garantida para os trinta e
cinco garis que receberam as cartas de reconhecimento, mas para os outros duzentos e sessenta e cinco
empregados a carta e o abraço do Gerente de Departamento aparentemente era muito pouco para estimulá-los.
Sem bronze, a prata e o ouro para por nas medalhas tivemos que “voltar para a prancheta”.

Tínhamos que definir atrativos que motivassem o empregado a fazer parte da lista de medalhista, ou seja,
demonstrasse comportamento e desempenho esperado para um “Gari Medalhista”. Duas coisas portanto
teriam que ser definidas: A) Critérios para escolha de um “Gari Medalhista” e B) Quais atrativos existiriam
para um empregado querer ser um “Gari Medalhista”.

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Figura 1: Exemplo de carta de reconhecimento para “Gari Medalhista”.

ESCOLHA DOS GARIS MEDALHISTAS: FILTROS PARA A SELEÇÃO

Chegamos ao consenso que desejávamos um empregado com boa disciplina respeitando as normas e
procedimentos da empresa, com uma boa assiduidade estando presente ao trabalho e, principalmente, que
trabalhe com dedicação e empenho. O “Gari Medalhista” seria então aquele que se destaca na disciplina,
assiduidade e trabalho.

A Disciplina é o primeiro filtro de seleção: são excluídos aqueles empregados que por algum motivo tiveram
advertências ou suspensões: punições disciplinares segundo o regimento disciplinar da empresa. A
Assiduidade é o segundo filtro: são excluídos os empregados que excedem um número determinado de faltas
ou licenças médicas. Aproveitamos o sistema de Avaliação de Desempenho Individual – ADI existente na
Companhia para definir o terceiro filtro de seleção: o filtro da qualidade e produtividade do trabalho
realizado pelo empregado no logradouro.

A Avaliação de Desempenho Individual (ADI) da Companhia é realizada mensalmente pelo Gerente de

Departamento para todos os empregados da Gerência. São quatro fatores de avaliação, dois de produtividade e
dois de qualidade. Nos fatores de produtividade são avaliados o alcance de resultados de acordo com metas,
prazos e tempos estabelecidos sem desperdício, perdas ou danos. Para os de qualidade são avaliados a
execução de tarefas de modo organizado, exatidão e atendendo a procedimentos determinados com zelo pelo
material, área de trabalho e preservação do patrimônio e imagem da empresa.

Cada empregado recebe para cada fator de avaliação da ADI um conceito de A até E, sendo que os conceitos
A e B são para os que se destacam nos fatores, os de conceito D e E são os que estão aquém do esperado e
finalmente o conceito C é para o empregado que não se destaca positiva ou negativamente.

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Os conceitos são decididos a partir de anotações padronizadas realizadas ao longo do mês em Folha de
Avaliação Individual. As anotações definem pontos ganhos e perdidos para cada fator de avaliação, terminado
o mês um saldo positivo garante para o empregado conceitos A ou B, o saldo negativo define conceitos D ou
E e a soma zerada de pontos indica avaliação C no fator.

Figura 2: Exemplo de Avaliação de Desempenho Individual - ADI.

ESCOLHA DOS GARIS MEDALHISTAS: TRABALHANDO OS FILTROS

Como a ADI é uma atividade mensal, decidimos emitir uma listagem de “Garis Medalhistas” para cada
semestre. A comparação das listagens de cada semestre define as medalhas de ouro, prata e bronze. Na
listagem Ouro estão aqueles garis que estavam presentes na listagem do semestre anterior. Na listagem Prata
estão aqueles que já foram medalhistas em algum semestre, mas não estavam na listagem do semestre anterior.
A listagem Bronze indica os empregados que nunca foram medalhistas mas que melhoraram no semestre e
entraram pela primeira vez na listagem.

Na definição das listagens semestrais o filtro da Disciplina é binário, o empregado foi ou não foi punido no
semestre. Os outros dois: da Assiduidade e do Trabalho Realizado são amortecedores e podem ser ajustados
para serem mais rigorosos ou mais brandos definindo a quantidade de faltas ou licenças médicas máxima e a
quantidade de avaliações A ou B obtidas pelos empregados de semestre a semestre.

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ATRATIVOS PARA OS GARIS MEDALHISTAS

Ser ou não ser um “Gari Medalhista”, essa é realmente a questão. Para que um empregado encontrar a
motivação para melhorar seu nível de Disciplina, Assiduidade e Trabalho Realizado, filtros de seleção para
um “Gari Medalhista” tornou-se necessário estabelecer atrativos que fossem além da carta de reconhecimento.

Decidimos utilizar a lista de “Gari Medalhista” como uma lista de empregados com precedência, ou seja, em
todas as oportunidades criadas pela Companhia para os garis os Medalhistas teriam prioridade. Na Gerência o
“Gari Medalhista” também teria prioridade na hora de escolher folgas, período de férias, negociar mudanças
de turnos.

Ser um “Gari Medalhista” significaria abrir facilmente as portas de acesso a oportunidades e benefícios tais
como:

Programa educacional supletivo – EDUCOM: Com turmas de vinte alunos, uma de primeiro grau e uma de
segundo grau e aulas quinzenais aos sábados os empregados podem completar seus estudos alcançando os
níveis exigidos para futuras promoções.

Programa de Inclusão Digital – PID: Onde os empregados participam de um curso básico de informática de
dez horas com ênfase em Internet. Além de valorizar o empregado, gerencialmente este conhecimento é muito
importante, pois mostra ao gari a velocidade com que seu comportamento pode ser elogiado ou denunciado
por um Cliente Cidadão utilizando a Internet.

Programa de Visitas Guiadas Culturais ou Técnicas – PVG: Na Visita Cultural doze garis passam a tarde
acompanhados de guia da Prefeitura visitando museus ou locais históricos. Nas Visitas Técnicas os garis
visitam fábrica de equipamentos de limpeza, instalações de reciclagem ou aterro sanitário acompanhado por
Engenheiro.

Cursos e eventos: No ano de 2006 cinco garis Medalhistas participaram de curso de mosaico oferecido por
artista plástica de renome. Uma gari Medalhista assistiu show do Chico Buarque e dois foram indicados para
moções na Câmara dos Vereadores da Cidade do Rio de Janeiro.

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Figura 3: Exemplo de cartaz divulgando lista de “Gari Medalhista” .

GARIS MEDALHISTAS MELHORANDO O AMBIENTE DE TRABALHO.

A cada lista semestral emitida os responsáveis pela Gerência aumentavam a confiança nos critérios de seleção
para a definição dos empregados que realmente tinham um perfil diferenciado voltado para a qualidade e
produtividade. Porque então não utilizá-los como fontes de informação para melhoria dos processos?

Decidimos utilizar o “Gari Medalhista” para contribuir ativamente na melhoria do ambiente de trabalho
criando as “Reuniões de Silêncio”. Nestas reuniões, realizadas semanalmente, invertendo a ordem que as
pessoas estão acostumadas, os responsáveis avisam aos empregados que estão disponíveis para escutar toda e
qualquer demanda apresentada. Durante alguns minutos ninguém fala, abalados pela surpresa ou timidez, daí
o nome de “Reunião de Silêncio” mas logo as pessoas começam tirar dúvidas, comentar fatos ocorridos e, o
que é mais importante, sugerir melhorias!

Nestas reuniões surgiram idéias como o uso de bilhetes grampeados em cartão de ponto como forma de
comunicação mais eficaz que cartazes na parede, necessidade de treinamento para encarregados sobre assedio
moral e até a criação da Comissão Departamental de Segurança para que os responsáveis pela Gerência
resolvessem os pontos apresentados em CIPA.

RESPOSTA DO CLIENTE CIDADÃO.

Utilizamos a satisfação do Cliente Cidadão como principal indicador de melhoria do trabalho desenvolvido
pelos garis nos logradouros. Quanto melhor estiver a qualidade da varredura e a produtividade das viaturas de
coleta, por exemplo, mais satisfeito o Cliente Cidadão estará com o serviço prestado. Esta satisfação é
representada por dois indicadores: Reclamações por cem mil habitantes e resposta positiva à pesquisa
telefônica onde se pergunta: “O sr (a) está satisfeito com a limpeza da rua onde mora?”.

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O indicador reclamações por cem mil habitantes é obtido dividindo-se o total de reclamações realizadas por
telefone na central de atendimentos pelo total de habitantes dividido por cem mil. Neste indicador quanto
menor o valor melhor o resultado. Observamos na figura que mês a mês, de março de 2006 a março de 2007,
o resultado foi melhor que o mesmo mês no ano anterior e, com exceção de julho e agosto de 2006, o
resultado foi melhor que o conjunto de Gerências da Diretoria.

O indicador de percentual de resposta positiva à pesquisa telefônica com a pergunta: “O sr (a) está satisfeito
com a limpeza da rua onde mora?” saiu de 80.60 % em 2005 e alcançou um patamar de 94,68 % em 2007.

Figura 4: Reclamações por cem mil habitantes.

8.1.3 ATENDIMENTO POR CEM MIL HABITANTES

SÉRIE HISTÓRICA
35,0

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0
22,70

14,30

12,80

14,80

22,20

14,80

17,20

12,30

18,70
9,90

7,90

7,40

7,90

0,0
março-06 abril-06 maio-06 junho-06 julho-06 agosto-06 setembro-06 outubro-06 novembro-06 dezembro-06 janeiro-07 fevereiro-07 março-07

Atual Ano Anterior Diretoria

Figura 5: Percentual de satisfação nas pesquisas telefônicas

Percentual de satisfação nas Pesquisas por telefone

94,68%

96,00%
93,12%

92,82%
92,38%

91,76%
91,25%

91,19%
90,60%

92,00%
89,55%

88,00%

84,00%
80,60%

80,00%
Período: 15/4 a Período: 10/7 a Período: 10/1 a Período: 03/5 a Período: 4/11 a Período: 4/03 a Período: 18/07 Período: 4/1 a Período: 6/7 a Período: 4/1 a
23/5 20/8 10/2 18/6 10/12 15/04 a 18/08 11/2 15/8 16/2

CONCLUSÕES
Desenvolver critérios de seleção dos melhores empregados, formas claras de reconhecimento e recompensa e
utilização do conhecimento destes empregados na melhoria do ambiente de trabalho é investir na força que
move todo o processo, as pessoas, com garantia de retorno na forma de satisfação do cliente cidadão.

Consideramos que a boa disciplina e assiduidade com a avaliação mensal do trabalho realizado pelo
empregado no logradouro definem critérios de seleção os melhores empregados e estes devem ter prioridade

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nas oportunidades de crescimento profissional e cultural. Esta preferência pelos melhores estabelece na
gerência uma meritocracia que é bem vista pelo conjunto de garis e fomenta a motivação para o trabalho.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. PUPPI, PEIXOTO, OSBORNE, COSTA. A Verba que vai para o lixo: investimento ou desperdício?
Revista de Administração Pública RAP, , v.33, n.6, p. 191-219, 1999.
2. Veloso, Cássio Hunberto Versiani. Programa de educação à distância em gestão integrada de resíduos
sólidos urbanos (1ª parte); Coordenação Técnica Victor Zular Zveibil. Rio de Janeiro: IBAM 2001

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