Centro de Educao Superior de Braslia Instituto de Educao Superior de Braslia Curso de Especializao em Assessoria de Comunicao Pblica

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

Dijanira Goulart de Sousa

Orientador: Msc. Joo Jos Forni

Braslia DF 01 /2006

Dijanira Goulart de Sousa

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

Monografia apresentada como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Assessoria em Comunicao Pblica, sob a orientao do professor Msc. Joo Jos Forni.

Braslia DF IESB 01/ 2006

Dijanira Goulart de Sousa

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

Monografia apresentada e aprovada em 06 de janeiro de 2006, pela banca examinadora constituda pelos professores:

______________________________________________________ Prof. Msc.Joo Jos Forni orientador

_______________________________________________________ Profa. Dra. Elizabeth Brando coordenadora

Dedico este trabalho ao Professor Joo Jos Forni, por todo estmulo e ateno dispensada durante elaborao deste

trabalho. E aos meus pais, Clia Maria de Sousa e Nilton Eduardo de Sousa, pelo apoio e compreenso.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador e professor, Joo Jos Forni, por ter estimulado o meu aperfeioamento acadmico e profissional.

Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e moderna que seja, est imune crise. Esse princpio bsico da administrao de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizaes. (Joo Jos Forni)

RESUMO

Este trabalho resume contedos relacionados crise em comunicao, e apresenta como produto final um manual para gerenciamento destes momentos em que se apresenta uma conjuntura desfavorvel para empresas, executivos e/ou pessoas pblicas que enfrentem esta dificuldade pois todos esto, de alguma forma, ligados comunicao. O manual foi formado por anlises de cases especficos, relacionados crise em comunicao. Tambm foram examinados manuais de assessoria de imprensa que apresentam tpicos sobre o tema, alm de pesquisa bibliogrfica sobre o assunto. Aps essa anlise e a compilao do conjunto de informaes encontradas, foi possvel elaborar um manual para gerenciamento de crise em comunicao, que oferece dicas objetivas para o executivo e para o profissional de imprensa, encarregado de administrar a relao com a mdia. Aborda o conceito de crise em comunicao, medidas preventivas, erros na hora da crise e dicas a serem seguidas no momento de crise. O manual deve funcionar como um instrumento prtico, para ser utilizado por instituies pblicas e privadas, personalidades e celebridades pblicas, e tambm como fonte de pesquisa para estudantes de jornalismo interessados em aprofundar o assunto e avanar na discusso destas questes aqui abordadas.

PALAVRAS-CHAVE: Crise em comunicao Gerenciamento Preveno Fator surpresa.

ABSTRACT

This paperwork treats about the condensation of a content of crisis management in the communication area, which has resulted on the elaboration of a handbook directed for this theme. The manual has been produced through analysis of cases related to the communication crisis and press office handbooks, which is used to enclose topics regarding the theme, as well as a bibliographic research concerning the subject. After the analysis and compilation of this material, it was possible to elaborate a manual for management in communication crisis, which offers objective guidelines for business men and professionals from the press area. It also deals with the concept in communication crisis, preventive measures, and instructions to be followed during the moment of crisis. The manual shall work as a practical instrument to be used for public and private institutions, for public personalities and also as a source of research for students of journalism.

KEYWORDS: Communication Crisis Management Prevention Surprise Factor.

SUMRIO

1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5

INTRODUO __________________________________________________9 CRISE EM COMUNICAAO_______________________________________12 A crise _______________________________________________________12 Crise e assessoria ______________________________________________13 Crise e mdia __________________________________________________14 Gerenciamento de crise _________________________________________17 Comit de crise ________________________________________________22 Porta-voz _____________________________________________________23 Ps-crise _____________________________________________________28 PROBLEMAS DA CRISE EM COMUNICAO ________________________30 Ningum est imune crise ______________________________________30 Crise: um prato cheio para mdia___________________________________31 No fuja da mdia ______________________________________________34 A verso da crise_______________________________________________35 Assuma as responsabilidades _____________________________________36 Crise: um grave problema ________________________________________37 MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO ______39 Introduo ____________________________________________________39 Conceitos de crise em comunicao ________________________________40 Medidas preventivas ____________________________________________41 O que no fazer na hora da crise __________________________________43 Dicas da crise em comunicao ___________________________________44 CONCLUSO __________________________________________________46

PARTE II _________________________________________________________39

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _____________________________________47

INTRODUO

Este trabalho tem o objetivo de elaborar um manual para gerenciamento de situaes de crise em comunicao. O trabalho ser dividido em duas partes: a primeira, engloba a introduo, dois captulos tericos que abordam os temas crise em comunicao e os problemas da crise. A segunda parte do trabalho ser a elaborao efetiva do manual para gerenciamento de crise em comunicao. Empresas, governos, autoridades em geral, precisam de um planejamento prvio para situaes de crise. Para isso, se faz necessria uma padronizao de aes, tanto preventivas quanto emergenciais. Na falta de literatura especfica sobre o assunto restrita, hoje, a publicaes dirigidas ao pblico especializado um manual prtico e objetivo para os executivos utilizarem em situaes de crise, com dicas sobre gerenciamento de crise em comunicao, pode servir como instrumento de auxilio e orientao para enfrentar esses momentos delicados na relao com a mdia. A gesto da comunicao em situaes de crise de competncia da assessoria de comunicao, tanto no que se refere ao pblico interno, quanto externo. As assessorias, apesar de possurem um papel relevante nos momentos de crise, ainda no conquistaram a devida confiana por parte da maioria dos gestores de grandes empresas, administradores pblicos e governos. Em conseqncia, o gerenciamento de crise como medida preventiva deixado para segundo plano pelas instituies. A maioria dos gestores s se preocupa em buscar medidas de administrao de crise em momentos emergenciais, quando a situao se tornou catica e fica ainda mais difcil de ser controlada.

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A partir da constatao dessa falha, surgiu a idia de elaborar um manual para situaes de crise em comunicao, contendo informaes de como empresas e governos devem agir nessas ocasies em relao mdia, ao pblico externo e interno. A elaborao de um manual para situaes de crise em comunicao se faz necessria em virtude da carncia de uma bibliografia especfica sobre o assunto. O manual, alm de padronizar as aes em relao a situaes de crise em comunicao, pode oferecer um direcionamento melhor das aes preventivas, emergenciais e posteriores crise. A falta de uma padronizao de aes nesse momento pode gerar danos irreversveis imagem de uma instituio ou pessoa. A maioria das aes de imprensa, que causaram nus imagem de pessoas ou empresas, decorre de situaes de crise mal gerenciadas. O manual deve funcionar como um instrumento prtico para ser utilizado por instituies pblicas, privadas, por personalidades pblicas e tambm como fonte de pesquisa para estudantes. Oferece informaes objetivas para o executivo e para o profissional de imprensa, abordando o conceito de crise em comunicao, medidas preventivas, erros na hora da crise e dicas a serem seguidas no momento da crise. Para a elaborao deste trabalho foram analisados cases de crise em comunicao, que serviram para gerar subsdios consistentes na elaborao do manual, alm de pesquisa bibliogrfica direcionada ao assunto e de subsdios adquiridos na prtica e repassados autora. O embasamento terico do trabalho deriva da recuperao de uma bibliografia bsica de gerenciamento de crise em comunicao. Foram tambm analisados manuais de assessoria que j continham tpicos sobre o tema. A expectativa que o referido manual, com os

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aperfeioamentos necessrios poder ser um instrumento til para executivos e profissionais de imprensa nas assessorias e estudantes de jornalismo.

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CRISE EM COMUNICAAO

2.1

A crise

um erro pensar que uma empresa no pode ser atingida por uma crise. Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e moderna que seja, est imune crise. Esse princpio bsico da administrao de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizaes. (FORNI, 2002, p. 363). A crise no algo com que as empresas ou o governo se deparam diariamente. Umas das caractersticas da crise o fator surpresa, muito embora alguns autores defendam a idia de que a crise costuma dar a sinais claros antes de eclodir. Geralmente, antes mesmo que os prprios lderes e envolvidos fiquem cientes dos problemas, a informao e os acontecimentos j se encontram fora de controle. Quando ocorrem acidentes, os indivduos que detm o poder de deciso em qualquer organizao devem atender s indagaes de vtimas, jornalistas, organizaes populares e do pblico em geral. Depois de um acidente, empresas e rgos responsveis devem decidir rapidamente o quanto vo revelar, quando e a quem se dirigir. Se um acidente de interesse nacional, a mdia vai descobr-lo e espalhar a notcia quase imediatamente. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 78). Qualquer fato que acontea e afete a imagem de uma instituio ou de uma personalidade pode gerar uma crise. Fatos inesperados que geram assuntos de teor negativo podem culminar em matrias negativas e desencadear uma crise maior ainda. No mercado, admite-se como crise (do ponto de vista da comunicao) acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo ou inesperado, tm o poder de

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desestabilizar organizaes e governos e suscitar pauta negativa. (FORNI, 2002, p.373).

2.2

Crise e assessoria

Numa situao de crise, o papel da assessoria de imprensa essencial. Ao contrrio do que se pensa, a assessoria tem uma funo estratgica na hora de gerenciar uma crise. O objetivo do gerenciamento de crise evitar maiores estragos na reputao de uma empresa, governo ou at mesmo de uma personalidade. Um bom gerenciamento de crise reflete diretamente nos negcios, ou seja, no lucro e na manuteno da imagem de uma empresa.
Nos Estados Unidos, a noo de crise e de comunicao de crises estendeu-se a acontecimentos to banais como demisses ou falncias. Nenhuma grande empresa reduz seus efetivos ou pede concordata sem antes ter apelado aos assessores de comunicao. (MAMOU, 1992, p.57).

Empresas e grande lideres devem se conscientizar da importncia da assessoria durante a elaborao de um planejamento prvio para enfrentar uma situao de crise. Nos momentos crticos a comunicao e de vital importncia e as assessorias possuem um papel fundamental na hora de gerenciar uma crise. Deixar as assessorias de lado neste momento um erro. A comunicao bem planejada funciona como aliada e evita maiores danos no desencadear de uma crise. O assessor um aliado. No deve haver assuntos da empresa vetados ao seu acesso. [...] O assessor melhor informado sobre os assuntos estratgicos da empresa, est mais apto a contribuir com o assessorado. (MIDIA..., 1996, p.10). Uma ao rpida da assessoria de imprensa pode evitar o desencadear de uma crise. Cabe a assessoria apurar o que foi solicitado pelo jornalista oferecer respostas plausveis como forma de evitar uma publicao errnea ou bombstica

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do assunto abordado. O que facilita o trabalho de planejamento para enfrentar uma provvel tenso. Saber o estgio da matria, as fontes que o reprter j consultou, a verso e a dimenso que ele tem da denncia facilita o controle da pauta. (FORNI, 2002, p. 368).

2.3

Crise e mdia

Na hora da crise, muito comum que os dirigentes queiram fugir da imprensa. Essa uma atitude equivocada. No se deve evitar a imprensa, especialmente nesta ocasio. O ideal no momento da crise receb-la, oferecendo respostas objetivas e verdadeiras. Atender a imprensa prontamente depe a favor da empresa, pois demonstra seriedade nas aes e evita uma publicao ainda mais desfavorvel e uma maior repercusso sobre o problema na mdia. comum tambm que pautas negativas no sejam bem recebidas pelas assessorias de imprensa. Essas posturas adotadas pelas assessorias so erradas, e podem prejudicar ainda mais a empresa na hora de crise. As pautas negativas so as que mais merecem ateno por parte dos assessores. preciso levar em considerao que, dependendo do andamento da apurao e das informaes j obtidas pelos jornalistas, uma crise pode vir tona a partir daquela pauta rejeitada pela assessoria. Afinal, as pautas negativas podem servir de pressgio para o desencadear de uma crise. E papel fundamental do assessor no medir esforos para oferecer uma posio rpida, clara e objetiva sobre o assunto para a imprensa. Para evitar que um boato espalhado pelos meios de comunicao se transforme numa informao confirmada, preciso bloque-lo atravs da contra-informao pela imprensa. (MAMOU, 1992, p. 115-116).

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Quando h uma pauta negativa de denncia, um equivoco achar que no responder a solicitao prontamente uma vantagem para se ganhar tempo. Ou o fato de no responder vai fazer com que o jornalista desista da pauta. O ideal apurar o assunto o mais rpido possvel, e s ento passar uma verso plausvel para o jornalista. Nessa hora, por inexperincia ou precipitao, cometem-se vrios erros: tentar desqualificar o jornalista irritar-se ou deixar para responder no dia seguinte, como se o tempo reduzisse a capacidade de o reprter apurar e escrever. (FORNI, 2002, p. 368). Qualquer solicitao de pauta merece ateno. Atender as indagaes dos jornalistas prontamente evita males maiores como a publicao de denncia errnea que poderia macular a imagem da empresa e desencadear uma crise. Outro principio bsico: nunca desprezar uma pauta do jornalista, por mais adiantado que seja o horrio ou por mais difcil que seja o tema. (FORNI, 2002, p. 369). Ignorar uma solicitao de pauta no reduz a necessidade do jornalista. Ao contrrio, aumenta a possibilidade da matria ser divulgada, o que pior sem ouvir a verso da empresa. Mediante uma solicitao de pauta, preciso agir e prontamente oferecer respostas diretas, sinceras e convincentes, para auxliar o trabalho do reprter. Omitir-se quando existe uma crise instalada na empresa no

recomendvel. Agindo assim, se d o aval ao jornalista escrever a verso que ele bem quiser. Quanto mais a empresa participar da apurao da notcia, melhor para a imagem da empresa. Fornecer respostas verdadeiras e esclarecedoras depe a favor da empresa. A omisso nas pautas negativas d ao jornalista o direito de escrever o que bem entende. As fontes devem, portanto, interferir na matria, se tiverem explicaes plausveis. (FORNI, 2002, p. 370).

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Durante o desencadear de uma crise a imprensa pode servir como um canal de comunicao entre a empresa e seu pblico. A imprensa, por ser o meio mais importante, deve ter tratamento diferenciado nas crises das empresas, porque tem a capacidade de atingir todos os pblicos. (FORNI, 2002, p. 378). No momento da crise, a mdia tambm pode funcionar como uma intermediadora durante as negociaes entre a empresa e seu pblico. Pois muitas vezes ela funciona como um elemento neutro, o que favorece o dilogo e facilita a formao de acordos. Grupos em conflito devem procurar a mdia juntos, para que ela possa colaborar em seus esforos para a criao de um consenso. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 240). Expor os problemas e apontar solues o que se espera da empresa no momento da crise. Agir assim evita piores conseqncias no momento da crise, alm de valorizar a credibilidade da empresa. Expor todas as informaes pode proteger o pblico de futuros riscos e defender um rgo ou empresa de aes legais. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 97). A mdia no deve ser encarada como inimiga nestas situaes. Ao contrrio, ela pode servir como uma aliada no desenrolar da crise. Por fim, no trate a mdia como inimiga. (SUSSKIND ; FIELD, 1997, p. 232). Manter um bom relacionamento com a mdia amplia as chances de amenizar os males da crise. O ideal colaborar com trabalho da mdia. Solues bempensadas, em vez de atitudes defensivas devem ser colocadas em prtica ao se lidar com a mdia. (SUSSKIND ; FIELD, 1997, p. 226). Segundo Susskind e Field (1997, p. 235):
Uma das maneiras de se manter a confiana da mdia aborda-la com abertura e honestidade. Tentar ganhar tempo escondendo informaes da mdia um dos piores erros a ser cometido. Ao invs de ganhar tempo, a empresa perde a credibilidade e agua a antipatia da mdia o que fomenta matrias desfavorveis.

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O ideal falar a verdade e demonstrar boa vontade em esclarecer as dvidas demandadas pela mdia. Diga mdia o que voc sabe e admita o que voc no sabe. Alegaes vazias e falsas afirmaes de certeza so muito piores que um simples eu no sei. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 233). fato que uma situao de crise um prato cheio para mdia. A crise geralmente est relacionada tragdias e grandes escndalos, o que torna a notcia mais atraente para a mdia. Para Forni (2002, p. 367-368) A mdia alimenta-se da crise. E h uma tendncia, sobretudo nos meios audiovisuais, para que a informao d lugar mdia espetculo. Os veculos de comunicao buscam investigar, explorar e at mesmo supervalorizar pautas com essas caractersticas. Fato que fomenta a crise e contribui para que ela repercuta na mdia por mais tempo, o que prejudica ainda mais a imagem da instituio ou a reputao da personalidade atingida. Questiona-se muito, hoje, se a mdia fabrica a crise ou se a crise precede a explorao pelos meios de comunicao (MAMOU, 1992, p. 21). Tambm para FORNI (2002, p. 386),
A mdia, de uma ameaa, pode-se transformar em aliada, alertando os clientes, publicando avisos de utilidade pblica, avisando os prejudicados, enfim, reconhecendo que a empresa ou rgo pblico errou, mas est tentando corrigir o erro.

2.4

Gerenciamento de crise

Um assunto negativo que ganhe projeo pode desencadear uma crise. E a crise quando desencadeada dificilmente pode ser contida. Uma crise mal gerenciada pode culminar na falncia de uma empresa e at mesmo no fim de carreira de uma personalidade. Da se justifica a importncia da prtica sistemtica de

gerenciamento de crise em comunicao nas assessorias de imprensa. A melhor

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maneira de lidar com a crise atravs da preveno. Medidas preventivas facilitam o gerenciamento de uma crise. Fazendo uso de medidas preventivas, mais fcil amenizar os estragos da crise e at mesmo preservar a imagem da empresa. Os manuais tericos sobre crise de comunicao recomendam a preveno como um dos melhores remdios para evitar estragos demasiados imagem da empresa (FORNI, 2002, p. 382). Manter um bom relacionamento com a mdia tambm uma prtica importante no momento de crise. Agir de forma clara e verdadeira ajuda na hora de administrar a verso da mdia e com isso preservar a imagem da empresa.
Uma crise no necessariamente gera o fim de uma empresa. Uma crise muitas vezes inevitvel e gerenci-la a melhor maneira de lidar com ela e isso se d atravs de um bom relacionamento com a mdia agindo de forma transparente, segura tica administrar a verso da mdia uma forma para preserva a imagem da empresa (FORNI, 2002, p.387).

Atravs da preveno possvel evitar maiores estragos imagem da empresa no momento da crise. Por meio de um planejamento de comunicao os momentos de crise podem ser superados. A premissa do planejamento e da preveno a base da administrao de crises. (FORNI, 2002, p.383). Quando uma noticia ruim toma projeo, o ideal agir rpido. Os dirigentes, em parceria com a rea de comunicao, devem se preparar para o assdio da mdia e de seu pblico. Uma ao rpida e planejada muitas vezes ameniza ou, at mesmo, impede o desencadear da crise.
Se a empresa no conseguiu intervir antes da divulgao de ocorrncias desabonadoras, apurar tudo, rapidamente, para formular, junto com a rea de comunicao, uma verso plausvel e convincente imprensa. Embora isso no assegure a publicao da verso correta, pelo menos tenta interromper a continuao do assunto como pauta. (FORNI, 2002, p. 368).

Numa situao de crise deve-se agir prontamente. Observar os sinais da crise e atuar com cautela e perspiccia. Esse um momento crucial para que se

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possa manter a crise sobe controle. Omitir-se nesse momento pode significar a runa da instituio ou de uma carreira. Segundo Forni (2002,p. 383):
O mercado est apreendendo - e na prtica se confirma - que uma organizao deve informar da maneira mais rpida e completa possvel as ocorrncias negativas e prejudiciais a sua imagem. Alm de exercer o controle da informao, acalma o pblico atingido e mostra respeito pelo consumidor, acabando com os boatos e restaurando a confiana.

No momento de crise aes rpidas e coerentes devem ser tomadas. bom lembrar que em momentos difceis a mdia no perdoa. Pelo contrrio: o momento de crise quando assdio por parte da mdia aumenta. E quando o esprito de liderana e iniciativa deve prevalecer.
Em crise de relaes pblicas, no h tempo suficiente de voc criar um roteiro de ao. Os acontecimentos esto fora de controle, outros interesses entram em jogo e a mdia aproveita essas situaes. Alm disso, como esses conflitos exigem pensamentos gil e respostas rpidas, aqueles que esto sob presso so muitas vezes movidos tanto pela razo quanto pelas emoes. (SUSSKIN; FIELD, 1997, p. 251).

importante sempre ter em mente que a empresa deve manter a crise sobe controle. Quando a mdia assume o controle das informaes relacionadas aos assuntos da crise, a instituio fica em desvantagem e pode perder o controle da situao. que o assunto quando abordado deve ser discutido de acordo com a sua dimenso real. Mentir ao tentar minimizar a situao s prejudica o processo de gerenciamento da crise. Falar a verdade, com imparcialidade, demonstra credibilidade. O compromisso com a verdade depe a favor de uma volta por cima.
Em resumo, nas situaes graves de crise, principalmente em temas polmicos e de grande repercusso, quem deve assumir o comando da dinmica das informaes no a mdia, mas a empresa. Se a mdia tomar a iniciativa, ser muito difcil reverter. Alm de seguir o conselho de Corrado (1994)- contar tudo e depressa -, adotar uma atitude realista e no tentar minimizar os fatos so aes que podem esvaziar ou minimizar a crise. (FORNI, 2002, p.368). A crise no ocorre apenas quando acontecem calamidades ou eventos de grande porte, que alcanam publicidade natural. A administrao de crises deve se preocupar tambm com fatos aparentemente simples e

20 insignificantes e que assumem dimenses bem maiores do que as empresas desejam e imaginam. Por erros na conduo, inexperincia ou precipitao, acabam sendo mal administrados na relao com os clientes e a opinio pblica (FORNI, 2002, p.365).

No momento de crise, os nimos costumam se exaltar. Dirigentes, funcionrios, e at a prpria rea de comunicao costuma perder o equilbrio. a ocasio em que costumam ocorrer aes equivocadas. Falar sobre um fato negativo de maneira impulsiva pode agravar o problema. Antes de se pronunciar, necessrio planejamento. Falar por falar no necessariamente soluciona o problema; pode, isso sim, aumentar os estragos. A dimenso e o enfoque da resposta precisam ser muito bem medidos. A nsia de responder pode exagerar a dose do remdio, com reao desproporcional ao estrago produzido pela matria. (FORNI, 2002, p. 371). O papel dos lderes de uma empresa no momento de crise muito importante. Eles devem participar diretamente dos esforos do gerenciamento de crise. Se uma corporao o centro de um acidente ou desastre, seus executivos devem se esforar especialmente para conseguir o apoio de lderes do governo.(SUSSKIND ; FIELD. 1997,p. 95). No momento da crise, no se deve ficar aptico esperando que os acontecimentos tomem projees maiores, muitas vezes irreversveis. O ideal tomar a frente dos acontecimentos, apurar os fatos, assumir erros e apontar solues. No auge de uma crise, a liderana no sentido de tomar as atitudes corretas deve ser exercida. (SUSSKIND; FIELD. 1997,p. 251). Ficar receptivo no momento de crise o melhor que deve ser feito. Com essa atitude ganha o pblico interno e externo e a prpria mdia. E ganha tambm a empresa, pois com o canal de negociaes aberto, as solues para os problemas acontecem de forma mais rpida e satisfatria para as partes. Expor as informaes

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mantm os canais de comunicao abertos. (SUSSKIND; FIELD. 1997, p. 97). Omitir-se ou negar os fatos no ajuda em nada, s acaba com a imagem e a credibilidade da empresa. Compartilhar as informaes uma forma de criar confiana e credibilidade.
Revelar as informaes pode gerar tambm um proveitoso feedback, que conduz a melhores solues. Exercendo a franqueza, em vez de ficar na defensiva, uma empresa ou rgo pode convidar outros a ajuda-los a adotar um comportamento adequado (SUSSKIND; FIELD. 1997, p. 98).

Na hora da crise, a comunicao interna no pode ser esquecida. Os funcionrios precisam ter fundamentos para defender a empresa, pois em situaes de crise eles funcionam como formadores de opinio. A comunicao de crise no deve estar focada apenas no pblico externo, o pblico interno (funcionrios) tambm merece ateno especial, pois de vital importncia para a manuteno da imagem da empresa. Cada pblico merece ateno especial, com a escolha da mdia certa. Hoje, com o crescimento das mdias eletrnicas, h tendncia segmentao e possvel buscar canais alternativos para pblicos especficos. (FORNI, 2002, p. 378). Atender aos pblicos interno e externo e a imprensa no momento da crise so pontos fundamentais para um bom gerenciamento de crise. Outro ponto importante est relacionado s questes jurdicas. Uma informao rpida e objetiva no momento da crise algo fundamental. Porm, existem casos em que os aspectos jurdicos impedem a comunicao to prontamente sob o risco de prejudicar ainda mais a imagem da empresa. O andamento jurdico geralmente lento, fato que conflita com o imediatismo do jornalismo. Nessas horas, o ideal reunir ambas as partes e conciliar as decises para se obter resposta. Atendendo o mais rpido possvel a demanda da imprensa.

22 A rapidez e presteza em prestar todas as informaes numa crise de grandes propores no pode prescindir dos aspectos jurdicos que envolvem a exposio da empresa em hora difcil. O rito jurdico, em geral, conflita com a ansiedade da rea de comunicao em informar rapidamente a imprensa (FORNI 2002, p. 378).

2.5

Comit de crise

A principal caracterstica da crise o fator surpresa, apesar de muitos autores defenderem que a crise d sinais claros antes de aparecer. Geralmente, quando a crise vem tona a empresa no est preparada para aquela situao. O fator surpresa preocupa os dirigentes e resulta, muitas vezes, em aes despreparadas que geram prejuzos ainda maiores para a imagem da empresa. Uma maneira de se preparar para receber a crise com a elaborao um planejamento prvio. Para isso, recomendvel a formao de um comit de crise. Outra ao importante criar textos-padro para serem utilizados no caso de crises previstas. Isso funciona como uma rotina de comunicao preventiva. O comit de crise funciona como um grande aliado no momento da crise. Mediante alguma ameaa de crise, um bom gerenciamento da situao pode partir de um comit de crise. O comit pode facilitar as aes de gerenciamento de crise, pois envolve diversas reas de interesse. O que favorece a anlise da situao e possibilita um melhor gerenciamento dos acontecimentos.
Para administrar situaes crticas, as empresas instituram comits de crise, grupos de pessoas ligado diretoria, com o poder de deciso, acionados to logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaar a imagem da empresa ou provocar repercusso negativa na opinio pblica. (FORNI, 2002, p. 374).

Somente em situaes necessrias o comit de crise costuma ser acionado. E pode apontar pontos vulnerveis da organizao e com isso definir objetivos, estratgias e tticas para se enfrentar as crises. O comit deve ter poderes de

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deciso enquanto durar o problema. Uma equipe de crise um grupo restrito, investido de todos os poderes enquanto o problema durar. (MAMOU,1992, p.86). A formao do comit de crise para uma empresa algo de extrema importncia. Envolve representantes de diversas reas da empresa que expem a situao em relao ao problema abordado, a partir do ponto de vista de cada setor. uma procedncia que enriquece as aes de gerenciamento de crise, pois cada setor aborda diferentes aspectos que colaboram para a elaborao de

esclarecimentos sobre o problema abordado.

A estrutura desses comits pode variar, mas em geral incluem o presidente da organizao (CEO), o departamento jurdico, as reas de comunicao, atendimento ao cliente, recursos humanos e, naturalmente, o setor envolvido diretamente com o problema. A esse grupo pode-se juntar a rea de operaes e um consultor externo, quando necessrio. (FORNI, 2002, p. 374).

2.6

Porta-voz

Para evitar desencontro de informaes e garantir maior credibilidade no momento da crise, o ideal escolher apenas um representante para se pronunciar em situaes crticas. Esse representante no necessariamente deve ser a autoridade mxima dentro da instituio. Mas ele deve ter conhecimento profundo da instituio, passar credibilidade, confiana e tambm conhecer o problema em questo. Existe um ponto em que h convergncia de opinio. Na crise, eleger um nico porta-voz, que passe credibilidade, tenha treinamento para lidar com a imprensa e conhea profundamente a prpria empresa e o problema. (FORNI, 2002, p.375). A figura do porta-voz algo de extrema importncia no momento da crise. atravs dele que as informaes devem ser transmitidas oficialmente. O porta-voz deve passar credibilidade e confiana durante as suas declaraes. Caso contrrio,

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uma declarao confusa ou mal transmitida pode colocar o gerenciamento de crise a perder e agravar a crise. Esse porta-voz um dos elementos - chaves no desenlace da crise. Uma entrevista mal organizada, declaraes pouco convincentes ou equivocadas iro exacerbar o problema e no resolv-lo. (FORN, 2002, p. 377). Um porta-voz no deve temer situaes difceis. Ele tem que estar capacitado para responder qualquer questionamento e para isso ele deve ter profundo conhecimento da empresa e em especial do problema abordado. Nos contatos com a mdia, o porta-voz deve sentir-se preparado para falar sobre qualquer tema polmico da empresa, por mais surpreendente e inusitado que parea. (FORNI, 2002, p. 378). Funcionrios de segundo escalo que se pronunciam no momento da crise podem agravar o problema. Declaraes precipitadas, sem orientao da diretoria da empresa e da rea de comunicao, podem depor contra a imagem da empresa e agravar a situao de crise. A figura do porta-voz facilita as negociaes. Ele deve ser bem articulado transmitir credibilidade e confiana. E conhecer profundamente a empresa e as questes relacionadas com o problema corrido Uma corporao ou rgo pblico com problemas deve escolher um porta-voz experiente, que conhea as fontes de credibilidade dos mesmos. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 95). As aes da empresa devem coincidir com as propostas que so ditas por seus representantes. No momento da crise, faz-se necessrio uma figura que represente a empresa e que seu discurso condiza com suas atitudes. Eleger como representante uma pessoa apenas por sua oratrio ou aparncia um erro. A pessoa deve possuir um passado coerente com o seu discurso atual para obter credibilidade e a confiana. Segundo Susskind (1997, p. 101-104):

25 Uma organizao deve inspirar confiana pelas palavras e atos de seus representantes. Embora um planejamento adequado, polticas explcitas de comunicao e treinamento de pessoal sejam teis na preparao de uma empresa para uma crise, quando a crise vem, algum tem de deixar o escritrio, subir ao palco e comunicar-se diretamente com o pblico. O desenvolvimento da confiana requer um porta-voz em que se possa confiar. [...] O porta-voz deve ser experiente, informado. Deve falar com clareza e diante do qual o pblico no se sinta diminudo. A pessoa tem que ser amistosa, afvel e direta. necessria tambm uma reputao de honestidade dentro e fora da empresa. O porta-voz deve ter experincia com o pblico, familiaridade tcnica com o assunto para que possa explic-lo de maneira clara. Deve tambm preservar a prpria credibilidade para conseguir o apoio necessrio para sair da crise. Em resumo, o porta-voz deve ser algum capaz de defender e promover a credibilidade da empresa a partir de dentro.

O porta-voz, alm de credibilidade, deve ter a confiana por parte da empresa. Deve possuir uma certa autonomia para executar as aes delegadas a ele. Porta-vozes podem ajudar a restabelecer a credibilidade e a confiana ou, infelizmente, tambm podem destruir reputaes. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 237). Um porta-voz no deve apenas repercutir informaes. Ele deve dominar o assunto que est sendo abordado para ter autonomia no momento de formular respostas coerentes a indagaes inesperadas. Limitaes por parte das instituies podem facilmente minar as melhores capacidades de um porta-voz. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 238). A figura de um porta-voz muito til at no momento de se intermediar uma negociao entre os atingidos pela crise. O porta-voz assume, nesse momento, um papel de intermediador imparcial, o que favorece o desenrolar das negociaes no momento da crise, quando os nimos esto exaltados. Uma vantagem particular de usar uma pessoa neutra como porta-voz o fato de ela se tornar confivel para todo o grupo. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 241).

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No momento de crise, alm de dar sugestes, importante tambm ouvir sugestes. Algo que pode ser obtido com o comit de crise, em que diversas reas da mesma instituio podem expor fatos e opinar sobre a questo. Essa prtica possibilita uma gama maior de opes para se discutir o problema. A idia de que somente o presidente ou a autoridade mxima de uma instituio est gabaritado para propor solues de uma crise uma idia equivocada. A participao direta das reas envolvidas com o problema de vital importncia para um bom desenrolar da crise.
Escutar uma atitude ativa. Isso significa que necessrio reiterar o que foi ouvido para certificar-se de que a mensagem foi recebida. E fazer perguntas para aprofundar a questo. Para um lder de princpios, fazer boas perguntas to importante quanto dar respostas certas (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 257-258).

Estar aberto ao dilogo no significa estar disposto a informar tudo o que acontece na empresa irrestritamente. Informaes devem ser dadas no momento mais adequado, variando de caso a caso. A informao deve ser fornecida de acordo com o pblico e suas reas de interesses.
Embora a abordagem de ganhos mtuos encoraje as empresas a compartilharem as informaes com o pblico, no estamos sugerindo a revelao ingnua de qualquer fato, opinio ou especulao. Informaes excessivas, mal elaboradas ou reveladas em momentos no oportunos tambm no ganharo a confiana do pblico (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 101).

Responder pelos erros no momento da crise atitude mais coerente a ser tomada. Porm necessrio tomar cuidado para no se tornar vtima da boa vontade. E assumir responsabilidades que no so da empresa. A empresa tem que se responsabilizar somente por aquilo que cabe a ela. Quando a empresa for indagada em relao a assuntos que no so de sua responsabilidade, deve agir prontamente contra as acusaes injustas. Assumir responsabilidades no significa aceitar qualquer acusaes. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 253).

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A opinio da mdia, do pblico interno e externo em relao crise no pode ser desprezada. As criticas funcionam como um instrumento de apoio para os gestores, tanto da rea pblica quanto privada. Com a opinio do pblico, possvel tomar as melhores decises para lidar ou at mesmo solucionar o problema da crise. O pblico esperar cada vez mais transparncia da esfera privada. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 263). recomendvel que a assessoria de comunicao centralize tudo sobre a crise. Desde o relacionamento com a mdia at os consultores externos. A diretoria, em parceria com o comit de crise, pode identificar os pontos fracos da empresa e corrigir os problemas, trabalhando sempre com a hiptese de que toda a empresa tem vulnerabilidade a uma crise. No momento da crise, tentar esconder ou abafar o caso a pior atitude a ser tomada. Quando se esconde informaes, eliminam-se as chances de se manter a credibilidade da instituio e dar a entender que a empresa realmente culpada pelo problema. Alm disso, ocultar informaes faz algum parecer mais culpado do que . (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 97). No momento da crise, a credibilidade depe a favor dos envolvidos. Porm no basta apenas credibilidade para sair bem de uma crise. Um passado positivo contribui para que as aes de gerenciamento de crise tenham maior eficincia. E se contorne a crise.
Deve-se reconhecer tambm que passado e credibilidade no imunizam ningum contra a crise. A diferena que os envolvidos na crise estaro mais preparados para enfrent-la e com amplas possibilidades de dar a volta por cima se o saldo for credor. (FORNI, 2002, p. 382).

A credibilidade conta tambm no momento da apurao de uma matria. Da mesma forma que uma m reputao depe contra a imagem de uma empresa, a boa reputao modifica a abordagem de um fato negativo pela mdia. Quando os

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envolvidos na crise possuem credibilidade, a apurao por parte da mdia adota um outro foco e passa a ser mais minuciosa e detalhista e no bombstica, fato que colabora para um bom gerenciamento de crise. Reputao e credibilidade no so importantes apenas para o mercado. A mdia tambm tem alta considerao, na hora de julgar comportamentos e atitudes. (FORNI, 2002, p. 381).

2.7

Ps-crise

A credibilidade um fator que colabora para uma volta por cima no pscrise. Uma empresa ou personalidade atingida pela crise e que no possua credibilidade, tem mais dificuldade de sair da crise com uma boa imagem. A manuteno da imagem est diretamente ligada credibilidade construda.
Credibilidade no se constri da noite para o dia. Empresrios, autoridades pblicas, polticos e governos constroem credibilidade com o seu passado e seu presente, com uma atuao transparente e tica com a sociedade e a imprensa. Esse background que sedimenta uma imagem. O selo da credibilidade associado a uma empresa, organizao ou pessoa resiste ao tempo e aos fatos. Quando eventualmente episdio negativo os atinge, as reaes passam a ser vistas em funo desse patrimnio (FORNI, 2002, p. 381).

A crise no implica necessariamente o fim de uma empresa. Apesar do problema a empresa continua a existir no ps-crise. Por isso necessrio enxergar longe e pensar no ps-crise. Cabe aos executivos, apesar da responsabilidade, manter sua moral e estar ao lado da empresa, principalmente no momento de enfrentar a mdia. Deve ser levado em conta, tambm na administrao da comunicao da crise, que a empresa continuar existindo, depois e apesar da crise. Isso implica responsabilidades ao executivo na hora de encarar a imprensa (FORNI, 2002, p.386).

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O objetivo do gerenciamento de crise amenizar ou at mesmo evitar os estragos que uma crise pode causar. Administrar uma crise envolve o esclarecimento de questes relacionadas ao seu pblico interno e externo. A repercusso ou o aparecimento de um fato negativo, se bem administrado, pode evitar uma situao de crise e at mesmo preservar a empresa no ps-crise . A maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada. Mesmo a ocorrncia ou divulgao de problema grave no caracteriza, necessariamente, uma crise. (FORNI, 2002, p. 363).

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PROBLEMAS DA CRISE EM COMUNICAO

3.1

Ningum est imune crise

um erro pensar que a crise s chega para pequenas instituies. Ningum est imune crise. A crise chega para qualquer instituio e a qualquer hora. Basta que haja um fato negativo para que possa tomar projeo e desencadear uma crise. E quanto maior e mais consolidada no mercado for a empresa, maior ser a repercusso do problema.
Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e moderna que seja, est imune crise. Esse princpio bsico da administrao de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizaes (FORNI, 2002, p. 363).

Uma caracterstica da crise o fator surpresa. A crise no algo esperado. Ela acontece de repente e muitas vezes at os prprios dirigentes da empresa so pegos de surpresa e tomam conhecimento do problema atravs da mdia, quando a crise j est fora de controle. No existe uma regra bsica para dizer como a crise aporta nas empresas ou ameaa personalidades pblicas. Sua caracterstica mais perigosa a surpresa (FORNI, 2002, p. 363). Alguns autores identificam algumas caractersticas comuns em crises de empresas:
O elemento surpresa. A falta de hbito de lidar com a mdia. A carncia de informaes. A forma como seus impactos se propagam. A incomum curiosidade da mdia. A mobilizao da opinio pblica e dos governantes. E, o que pior, a perda de controle das iniciativas (FORNI, 2002, p. 364).

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3.2

Crise: um prato cheio para mdia

A mdia se alimenta da crise. As informaes sigilosas que chegam a mdia muitas vezes tomam status de furo. E o furo uma busca constante dos reprteres. A publicao de um problema encarada pela mdia como uma obrigao. Por mais que os envolvidos tentem abafar o caso, dificilmente conseguiro escapar do assdio da mdia.
Cada vez que um documento no destinado publicao chega mos de um jornalista, sua publicao responde a uma necessidade: servir aos interesses de quem, na sombra tomou a deciso de organizar o vazamento. E esses interesses raramente so aparentes (MAMOU, 1992, p. 49).

A crise um prato cheio para mdia. Ela sempre envolve o inesperado, um escndalo com caractersticas que atraem a mdia. Pautas de crise so disputadas pelos veculos de comunicao, pois geralmente significam furo, algo almejado pela mdia. Como se v, a imprensa vive do inusitado, da diferena do conflito. Os meios de comunicao so extremamente competitivos. E uma crise ou o desencadear dela o cardpio ideal para o furo to desejado no concorrente. (FORNI, 2002, p. 373). A mdia se interessa por fatos negativos, pois rendem boas matrias. um equivoco pensar que a mdia vai poupar uma instituio no momento de crise. Cabe a instituio gerenciar o acesso s informaes, pois quando as informaes ficam sob o controle da mdia, difcil reverter a situao. Enquanto uma empresa est ocupada com sua imagem, a mdia est preocupada com o que est sob essa imagem. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 226). No passado, quando os meios de comunicao eram menos desenvolvidos, o tempo era um fator a favor das empresas nos casos de crise. Hoje, devido a velocidade de propagao das informaes, o tempo j no mais um elemento

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favorvel crise. A diferena entre o momento em que o acontecimento se produz e o de quando ele difundido tende a se anular. (MAMOU, 1992, p.13). Segundo Forni (2002, p. 367):
Um outro aspecto a ser considerado na gnese das crises a velocidade da comunicao. No passado, quando um fato negativo afetava algum, existia uma grande defasagem de tempo at que o pblico tomasse conhecimento e o mercado reagisse. Isso acabou. O ambiente de difuso das notcias est mudando rapidamente. Alm da amplitude de alcance, existe uma enorme diversidade de canais, mdias e interlocutores. Fato que dificulta ainda mais as aes de gerenciamento de crise.

No momento da crise, no se pode ignorar a presena da mdia. Os acontecimentos so difundidos com muita rapidez e a empresa atingida tem que estar preparada para lidar com a velocidade da mdia em divulgar os fatos envolvidos.
Agora, o mundo inteiro sabe de um acontecimento logo depois (ou mesmo enquanto) ele acontece. E, como as ms novas viajam to depressa quanto as boas, as empresas e organizaes precisam planejar a maneira de lidar com a mdia nas situaes difceis. No usufruem mais da antiga defasagem de tempo de informao. (CASTELANO, 1999, p. 25 apud FORNI, 2002, p. 367).

Um ponto muito importante que no pode ser esquecido no momento da crise a comunicao interna. O pblico interno (funcionrios) deve ser imediatamente comunicado dos acontecimentos. Adotar essa postura refora a credibilidade da empresa, pois nesses momentos o pblico interno pode funcionar como colaborador ou destruidor da imagem da instituio.
O pblico interno deveria ser o primeiro, a saber, mas as agncias de notcias, pela Internet, acabam na maioria das vezes furando os veculos internos. Empregados, controladores da empresa, acionistas e clientes, nessa ordem, precisam receber as primeiras informaes quando ocorrem crises mais graves. (FORNI, 2002, p. 380).

importante tambm controlar a verso da mdia nessa hora. A empresa tem que ter sobre controle as informaes que so divulgadas na mdia para que

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no prevaleam verses erradas e distorcidas sobre a crise. E que com isso prejudiquem ainda mais a imagem de empresa.
Importa saber como conduzir situaes crticas ou ataques imagem, com repercusso na mdia ou na sociedade, para que a verso e seus desdobramentos no afetem os negcios, a curto prazo, e a prpria imagem ou o futuro da empresa, a longo prazo (FORNI, 2002, p. 364).

A mdia no pode ser controlada. Principalmente em uma situao de crise, quando a mdia est sedenta por informaes e os acontecimentos esto fora de controle. No momento de crise, a melhor forma de lidar com a mdia com honestidade e presteza nas informaes, fatores que colaboram para manuteno da credibilidade da empresa.
Embora os profissionais de relaes pblicas mais experientes estipulem padres mais esclarecidos, o fato que o paradigma dominante da rea est arraigado num desejo de controlar resultados. Muitos ainda caem na armadilha de achar que a mdia pode ser controlada que de alguma forma, se voc fizer a coisa certa, a mdia vai se comportar direito. At mesmo os mais experientes ainda tendem a achar que a mdia pode ser controlada como se fosse uma instituio subordinada, em vez de um igual, mais aberta persuaso e ao debate que manipulao (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 229).

Tentar manipular a mdia um erro. A mdia dificilmente conduzida principalmente em um momento de crise. Em vez de tentar manipul-la, o melhor estar acessvel ao assdio da mdia. Oferecer respostas rpidas e precisas sobre o problema sem esquecer de apontar solues. As empresas e as instituies polticas freqentemente acreditam ser capazes de manipular ou controlar a imprensa. Para eles, o contato com a mdia significa divulgar as informaes que lhe interessam. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 226). importante lembrar tambm que a mdia nem sempre est correta. Ela pode incorrer em erros de apuraes apressadas, o que acarreta em publicaes erradas que podem acabar com a imagem de uma empresa e com a vida pessoal e profissional de pessoas. Por isso muito importante manter um bom contato com a

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mdia e trabalhar a contra-informao. Esses exemplos comprometedores indicam que quando empresas ou pessoas so atacadas injustamente no podem baixar a cabea e aceitar passivamente, como se a imprensa fosse dona da verdade. (FORNI, 2002, p. 372).

3.3

No fuja da mdia

Fugir da mdia no momento da crise um erro gravssimo. Agir assim d o aval para que a verso no-oficial da crise se propague com maior rapidez. Quando a empresa foge d mdia, ela perde o controle da situao. Reverter as informaes j publicadas fica muito mais difcil quando isso ocorre. O ideal agir rapidamente, apurar os fatos, esclarecer dvidas e apontar solues. Fazer uso de matria paga nem sempre a melhor opo. Alm de ter um custo financeiro, representa uma posio muito extremada.
Quando a empresa ou instituio se defrontar com ataques da imprensa, a reao rpida fundamental, para evitar que cresa a intensidade das crticas. Recorrer a matrias pagas quase sempre expediente intil, alm de dispendioso. Contudo, quando houver um fato grave, que envolva, por exemplo, orientao a consumidores, um comunicado esclarecedor recomendvel (A MIDIA ..., 1996, p. 12).

A mdia no deve ser encarada como uma inimiga. Em um momento de crise, deve ser vista como uma aliada. Ela pode servir como intermediadora na resoluo dos problemas gerados pela crise. E at mesmo como caminho para comunicao entre a empresa e seu pblico num momento de crise. Infelizmente, a idia de que a mdia uma adversria est presente em muitos profissionais de relaes pblica. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 227). Quando o motivo da crise negado para mdia, a empresa perde a oportunidade de interagir com ela de maneira direta e colaborativa. Um grande

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problema que no momento da crise os executivos ficam vulnerveis. Os executivos em poca de crise normalmente assumem uma posio defensiva, algo tpico do perodo. Essa postura depe contra a imagem da empresa, passa a idia de que ela quer esconder a crise e refora mais ainda a idia de culpa em relao ao problema enfrentado.
Descobrir fraude ou erros grave na empresa no constitui nenhuma catstrofe. Errado encobri-los. A imprensa quando percebe que o administrador fala com clareza e explica as providncias tomadas, entende o incidente e admite a verso de forma tranqila.(FORNI, 2002, p. 383).

3.4

A verso da crise

No momento de crise, no se pode esquecer da verso para ela. As informaes oficiais transmitidas pela empresa devem ser precisas e verdadeiras. recomendvel agir rapidamente, no omitir os fatos e muito menos mentir sob o risco de prejudicar a credibilidade da empresa. Se uma crise mal administrada, a credibilidade e a reputao de uma empresa desaparecem rapidamente aos olhos do pblico. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 77). Segundo Forni (2002, p. 384-386):
A primeira preocupao das empresas ou rgos pblicos, quando se envolvem em situaes crticas, como tragdias, acidentes ou denncias graves, tentar resolver logo a parte operacional, para tentar minimizar a repercusso. Atacam a crise e esquecem a verso. [...] Para administrar a verso da crise, deve-se levantar todos os dados com a maior transparncia e fixar uma estratgia de esclarecimento. Pode tambm utilizar explicaes diretas aos jornalistas, press release, nota paga (casos excepcionais) ou entrevista coletiva, em episdios de maior repercusso. A dimenso da explicao deve ser proporcional verso ou ao fato que desencadeou a crise.

Na hora da crise, a empresa deve se preocupar com a verso do fato com o intuito de diminuir os estragos gerados. A empresa deve cuidar das informaes que

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chegam ao seu pblico e do que divulgado pela mdia para que a imagem da empresa no saia to abalada.
No passado, a administrao de crises era mais um plano de contingncia. No era to importante cuidar da verso. Hoje, o mundo dos negcios bastante sensvel forma como as crises so divulgadas e resolvidas. No basta uma empresa ser extremamente competente para solucionar os transtornos de um acidente, por exemplo. A imprensa acompanha os desdobramentos e at mesmo a forma de relacionar-se com os clientes atingidos. Tudo isso impacta a imagem das corporaes, com o rescaldo muitas vezes indigesto do evento negativo.(FORNI, 2002, p.366).

3.5

Assuma as responsabilidades da crise

Durante uma crise, no assumir a responsabilidade do erro s faz agravar o problema. Constatado o erro, a empresa deve apontar solues e apoiar o pblico diretamente prejudicado com o erro. Esse tipo de postura a mais coerente a se adotar, pois colabora diretamente para a manuteno da credibilidade da empresa.
Em primeiro lugar, uma empresa que causa danos, no importando os motivos do acidente, deve aceitar a responsabilidade pelos prejuzos ligados a seus empregados, produtos e servios. Embora seja desagradvel, at mesmo assustador, ter de suportar a violncia da revolta pblica, negar a prpria responsabilidade s vai exarceb-la, no o contrrio.(SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 119).

No dividir informaes e no escutar argumentos dos subordinados so caractersticas que depem contra os executivos, em especial no momento de crise. comum encontrar resistncia por parte dos executivos na hora de compartilhar informaes, pois os mesmos se sentem ameaados.
Depois de anos de luta pelas respostas certas, depois de anos de prmios por obedecerem s regras, executivos que chegaram ao topo no se dispem facilmente a assumir riscos. Executivos e funcionrios de alto escalo no sabem dividir informaes com os outros, escutar as pessoas especialmente as que esto abaixo deles hierarquicamente e mudar de opinio diante de novas informaes ou idias melhores.(SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 257).

Para Susskind e Field (1997, p. 264):

37 Um lder deve lidar com um pblico em crise da mesma forma como lida com as pessoas em sua organizao. Em resumo, os lderes devem: Perceber que devem lutar por resultados satisfatrios para todos; negociar dando nfase a relaes de longo prazo; trabalhar para ganhar confiana, independentemente das aes do outro lado (porque sua credibilidade depende disso); e fazer sua organizao assumir um compromisso de honestidade equivalente a seu prprio compromisso individual.

Defender a empresa sem argumentos plausveis, na hora da crise, vai contra a credibilidade. O ideal expor os problemas e apontar solues em um momento de crise. Aes desonestas e falta de compromisso provocam a revolta do pblico. E depe diretamente contra a credibilidade da empresa. Falta de credibilidade atrapalha uma comunicao bem-sucedida. Se o pblico percebe que seus interlocutores esto defendendo uma causa em vez de partilhar informaes, ficar incrdulo. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 138).

3.6

Crise: um grave problema

Crises graves, com um longo tempo de durao, requerem o apoio de profissionais especializados no assunto. A ao da assessoria de imprensa em um momento de crise de vital importncia. Porm, quando o problema se torna mais complexo e comea a fugir do controle da empresa, o ideal buscar a ajuda de profissionais especializados no assunto para que a empresa consiga sair da crise com menos danos.
Dependendo da dimenso da crise, recorrer parceria com a agncia de publicidade e, numa dimenso maior, contratao de consultoria externa. As empresas e, principalmente, os governos no esto preparados, nem treinados para enfrentar crises graves, por longo tempo. Melhor buscar a experincia de profissionais do mercado do que agir de maneira pouco profissional e incorrer em erros que dificilmente podero ser corrigidos (FORNI, 2002, p. 372).

Uma crise sempre deixa seqelas. Lidar com o ps-crise to difcil quanto lidar com a prpria crise. O pblico, aps uma crise, se torna arredio e muitas vezes

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incrdulo em relao s aes da empresa. O ideal desde o incio da crise se manter aberto ao dilogo e se mostrar acessvel aos questionamentos do seu pblico. O caso da Visanet, empresa de credenciamento de cartes da Visa, emblemtico. A Comisso Parlamentar Mista de Inqurito (CPMI) dos Correios insiste na tese de que a empresa repassou recursos ao Banco do Brasil, que repassou s agncias do publicitrio Marcos Valrio e este desviou para o PT. Em 28/11/05, o Jornal Valor Econmico, informou que a Visanet estava com planos de lanar nos prximos dias as suas aes no mercado, e que a estratgia estava sendo revista, em funo do nome da empresa ter sido vinculada a Marcos Valrio. Se as empresas e o governo quiserem lidar de maneira mais eficaz com o descontentamento do pblico, devem aprender a melhor controlar a montanha-russa do processo de relaes pblicas ps-acidente. (SUSSKIND ;FIELD,1997, p. 78).

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PARTE II

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

4.1

Introduo

A elaborao do presente manual para gerenciamento de crise em comunicao se faz necessria em virtude da carncia de uma bibliografia especfica sobre o assunto. O manual, alm de padronizar as aes em relao a situaes de crise em comunicao, pretende oferecer um direcionamento para as aes preventivas, emergenciais e posteriores crise. A falta de aes pr-ativas nesse momento pode gerar danos irreversveis imagem de uma instituio ou pessoa. Isso porque a maioria das aes que afetam a reputao, com nus imagem de pessoas ou empresas, decorre de situaes de crise mal gerenciadas. O manual para gerenciamento de crise em comunicao deve funcionar como um instrumento prtico para ser utilizado por instituies pblicas, privadas, por personalidades/celebridades pblicas, executivos e tambm como fonte de pesquisa para estudantes de jornalismo e profissionais de assessorias. O manual oferece informaes objetivas sobre gerenciamento de crise em comunicao, alm de abordar o conceito de crise em comunicao, medidas preventivas, o que no fazer na hora da crise e dicas a serem seguidas no momento desfavorvel.

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4.2

Conceitos de crise em comunicao

A principal caracterstica da crise o fator surpresa, muito embora vrios autores acreditem que ela emite sinais claros antes de eclodir. Geralmente, quando a crise vem tona, as organizaes no esto preparadas para aquela situao. O fator surpresa preocupa os dirigentes e resulta muitas vezes em aes despreparadas, que geram prejuzos ainda maiores para a imagem da empresa. Uma maneira de se preparar para enfrentar a crise pelo planejamento e por uma comunicao preventiva, e no ofensiva. A escolha e o treinamento do porta-voz para se comunicar em nome da empresa na hora da crise tambm de extrema importncia. Esses tipos de aes podem amenizar, ou at mesmo neutralizar, os efeitos da crise em curso. importante lembrar que a crise no ocorre apenas quando acontecem grandes catstrofes. A administrao de crises tambm deve se preocupar com fatos aparentemente simples e insignificantes, que podem assumir grandes dimenses e desencadear uma nova crise em virtude do mau gerenciamento da situao. O xito de um plano de gerenciamento de crise s possvel quando a instituio reconhecida pela sociedade por sua atuao tica e responsvel, e tem um relacionamento permanente e consistente com a mdia. Em um momento de

crise, tanto rgos pblicos quanto corporaes privadas devem agir com honestidade. E suas declaraes devem ser transparentes e precisas. O papel dos lderes de uma empresa no momento de crise muito importante, pois eles devem participar diretamente dos esforos do gerenciamento de crise. A exploso de uma crise no necessariamente significa o fim de uma instituio. Apesar do problema, a empresa continua a existir no ps-crise. Por isso

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indispensvel se preocupar com o pblico externo e principalmente com o pblico interno, e para isso necessrio enxergar longe e pensar no ps-crise, desenvolvendo aes que amparem os pblicos da instituio e os mantenham plenamente informados sobre a situao. Para isso, cabe aos executivos agir com responsabilidade, manter sua moral, e estar do lado da empresa principalmente no momento de enfrentar a mdia.

4.3

Medidas preventivas

Para se preparar para enfrentar a crise, necessrio tomar algumas medidas preventivas. Identificar crises potenciais que possam afetar a instituio uma delas. Tambm conveniente criar textos-padro para serem utilizados no caso de crises previstas, funcionando como uma rotina de comunicao preventiva. A partir disso, elaborar relatrios preliminares e respostas s provveis perguntas em uma situao de risco. Em seguida, preparar uma lista com provveis reprteres que fariam a cobertura dos fatos ocorridos. importante, ainda, em momento de crise, organizar espao de trabalho e equipamentos para a atuao da mdia. Um outro ponto importante no esquecer dos detalhes durante o gerenciamento de crise eles so de vital importncia. Uma postura importante em momento de crise se manter aberto comunicao. Nessas situaes, no se deve fugir da imprensa. Desenvolva um completo levantamento da situao, com dados, nmeros e informaes atualizadas. fundamental que a assessoria de comunicao prepare um texto informativo descrevendo o fato ocorrido e enfatizando as providncias tomadas pela empresa. O texto deve ter, no mximo, duas pginas e ser entregue aos reprteres. essencial

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evitar o uso de palavras alarmistas ou negativas, pois pode ampliar o efeito negativo da ocorrncia. Falar sobre o problema de uma maneira direta sem esconder informaes pode reduzir a durao da cobertura. Ao divulgar todas as informaes na primeira notcia, restar pouca ou nenhuma informao nova para ser divulgada pela mdia nas prximas edies. Anunciar a real situao do problema acalma o pblico atingido e mostra respeito pelo consumidor, acabando com os boatos e restabelecendo a confiana. Dizer logo tudo o que h para dizer faz a empresa ser vista de maneira mais favorvel em momentos difceis. Expor os problemas e apontar solues o que se espera da empresa no momento da crise. Agir assim evita piores conseqncias no momento da crise, alm de valorizar a credibilidade da companhia. Um outro ponto muito importante no momento de crise a formao do comit de crise. Esta comisso, que costuma ser acionada somente em situaes necessrias, pode apontar pontos vulnerveis da organizao e com isso definir objetivos, estratgias e tticas para se enfrentar as crises. O comit deve ter poderes de deciso enquanto durar o problema. A estrutura do comit varia de caso a caso, mas em geral incluem a figura mais importante da instituio, o departamento jurdico, as reas de comunicao, atendimento ao cliente, recursos humanos e o setor diretamente envolvido com o problema. Quando necessrio, tambm so convocados profissionais externos, atuando como consultores. recomendvel que em um momento de crise a assessoria de comunicao centralize todas as aes, desde o relacionamento com a mdia at a convocao de consultores externos. A diretoria, em parceria com comit de crise, pode identificar

43

os pontos fracos da empresa e corrigir os problemas. Trabalhando sempre com a hiptese de que nenhuma instituio est livre da uma crise.

4.4

O que no fazer na hora da crise

Em um momento de crise, deve-se ter mais cuidado em relao s aes a serem tomadas. No fugir da imprensa uma delas. Agir assim faz com que a imprensa tome antipatia da instituio, o que prejudica ainda mais a sua imagem em relao crise. Deixar que a mdia tome conta das informaes em um momento de crise um erro. Quem deve assumir o comando da dinmica das informaes em um momento de crise a empresa; e no a mdia. Quando o jornalista procura a organizao com uma pauta negativa, ela deve obter a resposta do que solicitado. Caso contrrio, pode publicar uma verso ainda mais desfavorvel empresa, com a justificativa de que ela se negou a pronunciar, o que depe ainda mais contra a imagem da mesma. Corrigir o que j foi publicado muito mais difcil do que evitar uma publicao na mdia de contedo errado. Em caso de erros da mdia em um momento de crise, nem sempre a melhor opo acionar a Justia. Devida morosidade das decises judiciais, a empresa pode se prejudicar ainda mais com a notcia, pois depois de muito tempo o veculo de comunicao obrigado a corrigir a matria e traz a tona um assunto que j no tinha mais a ateno da mdia, podendo assim causar um novo dano ao prejudicado. Tambm no se deve esquecer do pblico interno no momento da crise. As atenes costumam ficar voltadas para a imprensa, embora o pblico interno, nesse

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momento, necessite de ateno especial. O ideal oferecer no momento da crise uma comunicao clara, direta e pessoal. A chefia deve falar pessoalmente com os subordinados, deixando-os a par dos problemas enfrentados e apontando solues. Assim, eles se sentiro mais seguros o que repercute diretamente na imagem da empresa. Funcionrios de segundo escalo no devem se pronunciar no momento da crise, pois podem agravar o problema. Declaraes precipitadas, sem orientao da diretoria da empresa e da rea de comunicao, podem depor contra a imagem da empresa e agravar a situao de crise. Nessas ocasies, o mais indicado a atuao do porta-voz para facilitar as negociaes. Ele deve ser bem articulado, transmitir credibilidade e confiana. E conhecer profundamente a empresa e as questes relacionadas com o problema corrido.

4.5

Dicas para o momento de crise comunicao

Nenhuma empresa, por mais consolidada que seja, est imune crise. Identificar todos os pblicos que podem ser afetados pela crise, informando que o problema foi identificado e apontando solues. Comunicar somente o que pode ser confirmado com absoluta certeza. No minta, nem comente situaes hipotticas. Manter-se acessvel e comunicativo; seja conclusivo; mantenha a calma; nunca negue informaes passveis de serem divulgadas. Comunique todas as ms notcias de uma nica vez. Deixe um canal de comunicao aberto com os seus pblicos.

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Registre todas as aes; monitore e avalie a situao da crise. Anote nome, telefone e horrio da ligao do jornalista. No deixe de se comunicar no momento certo. No tente criar uma reputao de inacessvel no momento de crise. No fique aptico quando atacado injustamente. Tambm no fique numa posio defensiva; se for possvel, restabelea a confiana. Seja claro. Caso contrrio, poder ser mal interpretado. Valorize a honestidade, as decises baseadas em informaes tcnicas, a justia e a eficincia. O porta-voz deve ser experiente, informado. Deve falar com clareza e diante de um pblico em que no se sinta diminudo. necessrio tambm que a empresa ou a executivo tenham uma reputao de honestidade e credibilidade, dentro e fora da empresa. Expor os problemas e apontar solues o que se espera da empresa no momento da crise. Isso valoriza sua credibilidade. No negue informaes mdia. Alm de atrapalhar a sua funo, que informar, o reprter se sente estimulado a descobrir tudo o que puder sobre o assunto. No momento da crise, a mdia deve ser encarada como uma aliada, e no como uma inimiga. Atender aos pblicos interno e externo e a imprensa no momento da crise so pontos fundamentais para um bom gerenciamento de crise. Acionar o Comit de Crise somente em situaes necessrias e extremas. O Comit deve ter poderes de deciso enquanto durar o problema.

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5 CONCLUSO

As reflexes desenvolvidas neste trabalho partiram da necessidade de uma literatura especfica sobre Gerenciamento de Crise em Comunicao. A partir dessa necessidade, foi possvel a elaborao do Manual para Gerenciamento de Crise em Comunicao, que serviu para compilar informaes sobre o tema. At ento, uma literatura especfica sobre o assunto era escassa, restrita a publicaes dirigidas ao pblico especializado. O Manual para Gerenciamento de Crise em Comunicao foi fundamentado em pesquisa bibliogrfica, anlises de cases de crise em comunicao e na recuperao de uma bibliografia bsica de gerenciamento de crise em comunicao. Em suma, o Manual para Gerenciamento de Crise em Comunicao deve funcionar como um instrumento til e prtico para empresas, instituies pblicas e privadas (executivos), profissionais da rea de comunicao (assessoria e imprensa) e estudantes de comunicao.

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REFENCIAS BIBLIOGRFICAS

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