Liderana autocrtica

A liderana autocrtica uma forma extrema de liderana transacional, onde o lder exerce um nvel elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa. As pessoas que compem a equipa no tm muitas oportunidades para apresentar sugestes, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organizao. A maior parte das pessoas no gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de liderana tende a despoletar elevados nveis de absentismo e de insatisfao. Alm disso, os resultados da equipa no recebem a criatividade e a experincia de todos os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefcios do trabalho de equipa. No entanto, no caso de alguns trabalhos de rotina ou sem exigncia de qualificaes, este estilo pode ser eficaz, se as vantagens do controlo se sobrepuserem s desvantagens.

Liderana carismtica
Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana transformacional, j que o lder injeta grandes doses de entusiasmo na equipa e muito participativo na questo de motivar os outros. No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do que na equipa. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou at mesmo uma organizao inteira, caia se o lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est associado presena do lder carismtico. A liderana carismtica acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do lder.

Liderana participativa
Apesar de ser o lder democrtico ou participativo a tomar a deciso final, os outros membros so incentivados a contribuir no processo de deciso. Isto no s aumenta a satisfao no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipa naquilo que se est a passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o prprio destino e sentemse motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensao financeira.

Liderana transacional
Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipa concordam em obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com ele: (normalmente) a transao constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de esforo e obedincia. Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado no corresponder aos padres pr-determinados. Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego sob este tipo de liderana. O lder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relao a salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um lder transacional pode ainda exercer a

"gesto por exceo", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar aes corretivas se os padres exigidos no tiverem sido cumpridos. A liderana transacional apenas uma forma de gesto e no um estilo de liderana puro, j que dado mais nfase a tarefas a curto prazo. Tem grandes limitaes em termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas organizaes.

Liderana transformacional
Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro lder que inspira a equipa com uma viso partilhada do futuro. Os lderes transformacionais so muito visveis e passam muito tempo a comunicar. No lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipas. Apesar de o entusiasmo ter tendncia a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de pormenores". Em muitas organizaes, h uma necessidade quer de liderana transformacional, quer de liderana transacional. Os lderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o trabalho de rotina feito de forma fivel, enquanto que os lderes de transformao procuram iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderana , sem dvida, o mais adequado a organizaes dinmicas e competitivas. Como a participao demora o seu tempo, este estilo pode fazer com que os processos se desenrolem mais lentamente do que quando se recorre a uma abordagem autocrata, mas o resultado tende a ser melhor. Pode ser mais adequado quando o trabalho de equipa essencial e quando a qualidade mais importante do que a velocidade do mercado ou da produtividade.

Liderana Laissez-faire
Esta expresso em francs significa "deixar andar" e usada para descrever um lder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser eficaz se o lder controlar o que conseguido e der conhecimento disso equipe de forma regular. Normalmente, a liderana laissez-faire funciona em equipas onde os indivduos tm muita experincia e esprito de iniciativa vlido. Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os gestores no exercem controlo suficiente.

Liderana orientada para as relaes

Este estilo de liderana o oposto da liderana virada para as tarefas: o lder est completamente concentrado na organizao, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera. Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a colaborao criativa. No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objetivos da equipa. Na prtica, a maior parte dos lderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.