2008

CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

LIDERANA

SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia Carla Marina S. Soriano

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali. Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Compromisso com a Excelncia: Liderana / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Compromisso com a Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-64-6 1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562

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APRESENTAO

Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, editado, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia. Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos do Compromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

Liderana | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 3

LIDERANA

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 Exerccio da liderana e interao com as partes interessadas ..........................................5 Tomada e comunicao das decises ..................................................................................7 Implementao das aes .....................................................................................................7 Comunicao dos valores e dos princpios organizacionais ...............................................7 Verificao do cumprimento dos padres de trabalho .....................................................10 Avaliao e melhoria das prticas de gesto ......................................................................10 Anlise do desempenho e informaes consideradas ......................................................11 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................14

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INTRODUO
Uma viso mais convencional sobre a liderana leva a uma primeira idia de relacion-la figura do lder, superestimando-se o valor de um nico indivduo (o lder forte - como o grande salvador da ptria). Esta idia provoca um sentido deturpado do tema, uma vez que, na verdade, o que torna uma organizao forte a existncia de um sistema de liderana forte. A liderana deve ser entendida como um conjunto de prticas e de aes de todos os nveis da organizao e no apenas de um nico indivduo. Este sistema, a cultura de excelncia e a anlise do desempenho da organizao definiro a identidade e daro a sustentao para o processo de planejamento estratgico. O exerccio da liderana, neste contexto, implica na mobilizao e presena dos lderes em momentos de representao e gerenciamento. Inclui a elaborao de cenrios para a construo de um futuro prximo e a criao dos mecanismos que permitiro a compreenso da atual realidade organizacional. Cabe, ainda, liderana, a partir das necessidades captadas dos clientes e da sociedade onde sua organizao est inserida, promover a gesto das pessoas e dos processos, tendo em vista as estratgias elaboradas a partir das informaes e conhecimentos necessrios. A liderana leva a organizao aos resultados esperados e desejados pelas suas diversas partes interessadas. Pensar e exercitar as prticas de gesto para o atendimento a essa viso da liderana talvez o maior e primeiro grande desafio da busca pela excelncia na gesto. Relacionadas a estas questes, refora-se a necessidade da participao e do compromisso efetivo das pessoas que compem a liderana, na construo do Modelo de Gesto de uma organizao, devendo este compromisso contemplar a anlise crtica do desempenho organizacional, para a conquista de novos patamares, a partir de dados e fatos. To desafiador quanto estabelecer atividades adequadas e proceder a sua implementao na forma de prticas da organizao, ainda pens-las de forma proativa, colocando-se sempre na frente de possveis problemas. persistir na avaliao dessas prticas gerenciais que envolvem a liderana, de forma a refin-las, por meio de melhorias que devem ser internalizadas, tornando-as prticas contnuas e de conhecimento de todos. tambm desafiador imagin-las funcionando de forma integrada, coerente com as estratgias organizacionais e inter-relacionadas com as demais prticas desenvolvidas (permitindo ou facilitando esse interrelacionamento). A plena integrao dessas prticas alcanada ainda, quando se consegue execut-las com a cooperao dos diversos setores e com parcerias com as diversas partes interessadas da organizao. Esse conjunto de fatores, quando aplicados, permitem evi-

denciar a maturidade da organizao na implantao ou implementao do Modelo de Excelncia da Gesto. Para uma maior compreenso do Modelo e dos Critrios que o compem, importante a leitura do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. Por meio desta leitura, observa-se que o Critrio Liderana est baseado no fundamento da excelncia relacionado Liderana e constncia de propsitos, que expressa a necessidade dos lderes se comprometerem com os valores e princpios organizacionais, envolvendo a fora de trabalho nesse compromisso para a realizao de um propsito comum e duradouro. Os principais focos considerados no critrio esto relacionados forma como a liderana interage com as suas diversas partes interessadas, como define valores e princpios (disseminando-os por todos os nveis) e como analisa o desempenho da organizao de forma a implementar as aes que levaro melhoria e ao aprendizado organizacional. Estes conceitos sero detalhados, para o melhor entendimento, com a descrio dos temas abaixo relacionados.

EXERCCIO DA LIDERANA E INTERAO COM AS PARTES INTERESSADAS

Parte interessada o indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que esta opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, fora de trabalho, acionistas e proprietrios, fornecedores e a sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da organizao.

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Cliente o destinatrio dos produtos. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor). A fora de trabalho composta pelas pessoas da organizao que contribuem para a consecuo de suas estratgias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da fora de trabalho os empregados, os temporrios, os autnomos e terceiros. Os acionistas ou proprietrios so os donos do negcio. O fornecedor qualquer instituio que fornea bens e servios, em qualquer estgio de projeto, produo e uso dos produtos. Por isso, os fornecedores podem incluir os distribuidores, revendedores, prestadores de servios terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem uma organizao com materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de servios das reas de sade, treinamento e educao.
PARTE INTERESSADA MTODO DE INTERAO Reunio de Conselho (Encontros Semestrais), Reunio com a Randon Participaes (Encontros Mensais), Reunio de Resultados (Encontros Mensais), Reunio de Cenrios (Encontros Anuais como etapa do PE). PRINCIPAIS ENVOLVIDOS

A sociedade beneficiria da gerao de valor proporcionada pela organizao, pois esta, ainda que indiretamente, que permite a existncia das mesmas. Em outras palavras, para que as organizaes existam faz-se necessrio que sejam teis para a sociedade, onde esto inseridas. Tendo em vista as consideraes feitas acima, quem busca a excelncia interage com estas diversas partes interessadas, para atender as suas diferentes necessidades e expectativas. Quanto mais harmoniosa for a relao da liderana de uma organizao com as partes interessadas, mais a liderana ter condies de cumprir o grande desafio de alinhar suas prticas as diferentes expectativas e necessidades. Esta interao tem o objetivo de conhecer e compreender, sem intermedirios, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por eles na organizao e seus produtos e de inform-los sobre as polticas e metas institucionais da organizao para com a parte interessada em questo, buscando oportunidades, validando as estratgias e gerando credibilidade em relao organizao.
FORMAS DE INTERAO Mantm um relacionamento de transparncia e de proximidade. O comprometimento com o acionista est evidenciado pela participao da Alta Direo nas reunies com a Randon Participaes e com o Conselho e por meio dos resultados da Organizao. So nessas reunies que surgem as oportunidades de negcio da Organizao. As reunies mensais, com a participao de toda fora de trabalho, so utilizadas como o principal meio para a interao entre a Alta Direo e os funcionrios. Nessas reunies, h espao para manifestao dos funcionrios quanto a dvidas e sugestes. A participao de toda a Alta Direo nas reunies demonstra o comprometimento dessa com a fora de trabalho. Participao na festa de Natal e outros. A atuao do Diretor Comercial e Gerentes permite Organizao identificar novas oportunidades de negcios por meio do conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes. A Organizao disponibiliza aos clientes sediados na regio Sudeste do pas, um gerente de atendimento a montadoras dedicado exclusivamente atuao nessa regio. Os clientes so visitados, principalmente pelo Diretor Comercial e pelas Gerncias de Vendas e Engenharia que, da mesma forma, identificam suas necessidades. As oportunidades identificadas so trazidas para a Organizao e so analisadas atravs de estudo de viabilidade do negcio. Cabe destacar que oportunidades estratgicas so discutidas nas reunies do PE. As visitas aos clientes so programadas, realizadas e acompanhadas de acordo com um cronograma prprio de cada diretor/gerente/coordenador/engenheiro do produto que pode apresentar alteraes conforme o andamento dos negcios. O comprometimento com fornecedores ocorre a partir de visitas, nas quais a Organizao discute situaes do mercado de atuao e perspectivas para os novos negcios, bem como regras de fornecimento, obedecendo ao sistema corporativo de Desenvolvimento de Fornecedores. A participao em eventos, palestras e entidades de classe ou setoriais como, por exemplo, a SAE Seo Caxias do Sul permite a troca de experincias e informaes relativas a negcio e ao mercado de atuao, propiciando a identificao de eventuais oportunidades. Visitas de empresas, escolas e universidades. O programa Florescer que rene crianas da comunidade e filhos de funcionrios. uma prtica de referncia na interao com a comunidade.

Acionistas (Scios)

Integrantes da Alta Direo

Funcionrios

Reunio Mensal (Encontros Mensais) e eventos (Encontros Anuais/Espordicos).

Integrantes do Grupo Gestor

Clientes

Visitas de atendimento e de acompanhamento (Ocorrem conforme necessidade).

Integrantes do Grupo Gestor

Fornecedores

Visitas de desenvolvimento e acompanhamento (Conforme necessidade).

Integrantes do Grupo Gestor.

Comunidade

Palestras, eventos e participao em entidades de classe e setoriais (Conforme solicitado/programado).

Integrantes do Grupo Gestor.

Figura 1 Prticas de interao da Suspensys

Fonte: Relatrio da Gesto, Suspensys Sistemas Automotivos, vencedora do Prmio de Qualidade RS 2006 6 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Liderana

O exerccio da liderana (alta direo) tem por finalidade a promoo do envolvimento da fora de trabalho na causa da organizao, traduzida pela sua misso, viso, estratgias, objetivos, planos e metas. Portanto, deve-se entender por interao, as formas ou maneiras utilizadas pela liderana para comunicar ou ouvir suas partes interessadas. Nesta interao a comunicao vital e, portanto, quanto melhor o canal de relacionamento, maior a chance de se evitar os possveis rudos neste processo. A figura 1, seguindo o raciocnio acima descrito, apresenta, como exemplo, as prticas de interao da liderana da empresa Suspensys, com suas partes interessadas. Cabe ressaltar que as necessidades das diversas partes interessadas e principalmente as expectativas destas, nem sempre so claramente evidenciadas, devendo a organizao buscar, nos seus mecanismos de interao, a forma de captar essas informaes.

IMPLEMENTAO DAS AES

No basta a tomada de decises e a comunicao destas. Faz-se necessrio o acompanhamento para que essas decises sejam traduzidas em aes que devero ser executadas para que se cumpram tais decises. A tomada de deciso tem a finalidade de compartilhar informaes, no mbito dos diversos nveis da estrutura de liderana, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia-a-dia da organizao e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as aes, corretivas ou proativas. As aes devero ser desenvolvidas pelas pessoas diretamente envolvidas e acompanhadas pela liderana. Esse acompanhamento pode ser feito por meio da elaborao de planos de ao (feitos pela equipe executora com a validao da liderana). Os planos geralmente contemplam prazos, mtodos, metas e indicadores que facilitam a verificao do cumprimento do planejado.

TOMADA E COMUNICAO DAS DECISES

Tomar decises significa definir ou determinar o caminho que a organizao deve seguir para que se obtenham os resultados esperados em atendimento s estratgias organizacionais. Para a tomada de deciso a organizao define os aspectos que devero ser considerados. Por exemplo, as necessidades de suas partes interessadas, ou seja, aquilo que uma parte interessada precisa da organizao ou espera (expectativas). A demonstrao de quem participa desse processo de tomada de decises tambm dar indcios do funcionamento do sistema de liderana da organizao (as decises podem, por exemplo, ser tomadas por um colegiado ou grupo de pessoas que representam cada setor da organizao ou parte interessada). Acrescenta-se que as decises tomadas devem ser comunicadas com o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as aes decididas, em todos os nveis e reas. Essa comunicao refere-se aos mecanismos utilizados para que todas as partes interessadas (principalmente as envolvidas diretamente) tomem conhecimento dessas decises. Exemplos de mecanismos de comunicao das decises tomadas so: a divulgao das atas de reunies (via Intranet ou murais), reunies especficas para essa finalidade, jornais internos, entre outros. Os mecanismos de interao com as diversas partes interessadas tambm podem ser utilizados para essa comunicao. A implementao das decises visa a assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas.

COMUNICAO DOS VALORES E DOS PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

Para essa discusso pressupem se que os Valores e Princpios organizacionais j estejam estabelecidos na empresa. Os princpios organizacionais so as orientaes traduzidas na misso, viso e polticas organizacionais. Cabe, neste ponto, apresentar estes princpios. Valores organizacionais definem como os profissionais se comportam e nos quais se baseiam todas as relaes organizacionais, ou seja, representam tudo aquilo que importante para a organizao, o que esta valoriza para agir de determinada maneira, para elaborar suas normas, rotinas e definir suas polticas. Uma liderana baseada em valores orienta para que os membros do grupo: revejam as normas que orientam o comportamento individual e grupal, definam as normas que so compartilhadas na organizao, e estabeleam um conjunto de comportamentos aceitos para serem seguidos. A partir destas premissas, so estabelecidos os valores organizacionais, como por exemplo: tica Honestidade Perseverana Competncia
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 Criatividade Tradio Inovao (entre outros) Para o estabelecimento desses Valores, a liderana pode utilizar as reunies de elaborao do planejamento estratgico ou workshops especficos para esta tarefa. Como exemplo da importncia dos valores organizacionais, apresentamos o depoimento do Presidente da Serasa, vencedora do Prmio Nacional da Qualidade, em 3 ciclos de premiao:

Essas respostas ajudaro na definio da misso, viso, cdigos de conduta e polticas da organizao. A misso de uma organizao a sua razo de ser, a referncia que a inspira, mobiliza e a orienta. Deve responder s perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto maior desta ao na comunidade. A figura 3 apresenta o exemplo da Misso da Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre, que pode retratar este conceito.

Tenho certeza de que ganhamos novamente porque possumos valores muito claros e consistentes capazes de guiar nossas aes. Elcio Anbal de Lucca, Presidente da Serasa, Novembro de 2005.

A figura 2 apresenta os valores estabelecidos pela Empresa CEMIG Distribuio.

Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre: Desenvolver e proporcionar assistncia mdico-hospitalar, da melhor qualidade, para as pessoas de todos os grupos sociais, do Estado e do Pas, apoiada por programas de ensino e pesquisa.

VALORES Integridade: Honrar compromissos e agir com transparncia e honestidade. tica: Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas. Riqueza: Gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos acionistas, clientes, empregados, fornecedores e sociedade. Responsabilidade Social: Suprir energia segura, limpa, confivel efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social da rea de concesso da Empresa. Entusiasmo no Trabalho: Agir com comprometimento, criatividade e dedicao. Esprito Empreendedor: Tomar iniciativas, ousar e decidir como dono da Empresa.

Figura 3 Misso da Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre A viso de uma organizao est relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deve encaminhar para resultados, antecipando mudanas, aproveitando oportunidades e fazendo as correes de rumo em longo prazo. A Figura 4 apresenta o exemplo da Viso do Instituto de Radiologia do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo, que mostra aonde esta Instituio pretende chegar. Instituto de Radiologia do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo: Ser uma instituio de excelncia na promoo da sade, capacitada para atuar no diagnstico por imagem e nos mtodos teraputicos, por meio do aperfeioamento contnuo e tecnologia avanada, visando resultados de qualidade e satisfao do cliente. Figura 4 Viso do Instituto de Radiologia do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo As Polticas organizacionais so as normas da casa. Esto relacionadas com a forma de utilizao dos diferentes recursos da organizao, tais como as polticas relativas s pessoas que trabalham na empresa, as polticas para o uso dos recursos materiais, as polticas para o uso dos recursos financeiros e do meio ambiente.

Figura 2 - Valores da CEMIG Distribuio.

Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Os princpios organizacionais compreendem a misso, a viso, as polticas e os cdigos de conduta da organizao. Podem ser definidos pela direo com a resposta, por exemplo, s seguintes questes: O que essa organizao faz? - Leva misso. Quais so os comportamentos organizacionais desejados? - Leva aos cdigos de conduta. Como a organizao faz para responder a essas necessidades? Leva s polticas. Onde essa organizao deseja chegar? Leva viso.
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A Figura 5 apresenta a Poltica do Sistema de Gesto Integrada da Belgo Usina de Monlevade, como exemplo para o conceito aqui trabalhado.
Poltica do sistema de gesto integrada qualidade, meio ambiente, sade e segurana - Princpios As necessidades dos clientes devem ser constantemente identificadas e atendidas; As decises gerenciais devem adotar medidas de proteo ambiental, de segurana, de sade e preveno da poluio tecnicamente comprovadas e economicamente viveis; Os processos da organizao devem ser projetados para otimizar o seu desempenho global; A gesto dos recursos humanos deve buscar realizar o potencial de contribuio das pessoas; A integrao com a comunidade deve ser considerada como fator significativo para o desempenho global da organizao; As decises gerenciais devem buscar a melhoria contnua dos fornecedores, incluindo contratos de longo prazo; A legislao aplicvel, incluindo requisitos subscritos pela organizao, deve ser entendida e atendida; As decises gerenciais devem obter resultados necessrios remunerao do capital dos acionistas e ao desenvolvimento dos negcios; O sistema de gesto integrada deve ser continuamente melhorado pelo estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da organizao. A Usina de Monlevade assume o compromisso de buscar o reconhecimento como o melhor fornecedor mundial de Fio Mquina de Alto Valor Agregado, atravs de um processo de melhoria contnua e do desenvolvimento do seu Sistema de Gesto Integrada visando a harmonia entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente.

Figura 5 - Poltica Organizacional da Belgo Usina Monlevade.

Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004

Cabe destacar que os Valores e os Princpios organizacionais, no devem ser revistos com freqncia (como os planos de ao, por exemplo), afinal as organizaes no podem mudar o que so e o que querem ser com a freqncia de um ciclo de planejamento. Ao disseminar seus valores e princpios organizacionais, a liderana est definindo a atuao da organizao junto ao mercado e pblicos de interesse, criando uma cultura organizacional, por meio de padres de comportamento e formas de vida compartilhada pelas pessoas que atuam na organizao. Os lderes exercem um papel fundamental neste aspecto, pois sero responsveis pela transmisso da cultura da excelncia, sendo disseminadores, guardies e dando o exemplo com suas condutas e atitudes. A comunicao dos valores e princpios organizacionais fora de trabalho tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um. A comunicao desses valores e princpios organizacionais a parceiros importantes (ex.: terceirizados, fornecedores, revendedores, representantes) tambm tem a mesma finalidade. Os conceitos estratgicos bsicos devem aparecer nos documentos da organizao, tais como, estatuto, regimentos e regulamentos. A comunicao da misso, viso, valores e cdigos de conduta organizacionais pode ser feita por meio de quadros de avisos, Intranet, folhetos, agendas, calendrios, crachs, banners, reunies, eventos e demais mecanismos utilizados pelos lderes para interao com as diversas partes interessadas. Cabe destacar a abrangncia dessa disseminao para toda a fora de trabalho, cabendo liderana verificar a pertinncia e o grau de abrangncia dessa disseminao para as demais partes interessadas. Alm de cuidar da disseminao dos Valores e Princpios, preciso que a organizao assegure que as partes interessadas, destacando-se a fora de trabalho, estejam entendendo o contedo dessas definies, pois somente dessa forma, podero pratic-los. Os mecanismos para isso podem ser a aplicao de questionrios a uma amostra representativa da fora de trabalho sobre esses significados, incluso na avaliao de desempenho de itens relacionados aos Valores e Princpios organizacionais, discusso dos temas nas reunies especficas de interao com as partes interessadas, auditorias internas e externas, entre outros.

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VERIFICAO DO CUMPRIMENTO DOS PADRES DE TRABALHO

As prticas de gesto so as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os seus padres de trabalho. Os padres de trabalho da organizao so as regras de funcionamento das suas prticas de gesto, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Os padres de trabalho devem responder s perguntas, quem faz, quando faz e como faz. Para tanto, o seu contedo deve abranger, o responsvel pela execuo, a freqncia de execuo, definies de termos especficos da prtica de gesto, procedimentos e forma de controle. Todo padro de trabalho, quando estabelecido, deve prever os mecanismos de controle para o seu cumprimento. O mecanismo de controle a forma como verificada a execuo da atividade, de acordo com o estabelecido no padro de trabalho formalizado. So mecanismos de controles, entre outros: Auditorias Reunies de acompanhamentos com os supervisores Anlise de relatrios de atividades A verificao do cumprimento dos principais padres de trabalho das prticas de gesto visa a estimular, por meio do controle, a aplicao desses padres pelos gestores e, conseqentemente, a promover a qualidade da gesto.

AVALIAO E MELHORIA DAS PRTICAS DE GESTO

O aprendizado organizacional est relacionado com a busca para se atingir um novo patamar de conhecimento, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Consiste na avaliao das prticas de gesto e de seus respectivos padres de trabalho, de forma que se assegure a melhoria contnua no atendimento s necessidades da organizao e de todas as suas partes interessadas. Espera-se que essa avaliao provoque melhorias, levando a organizao, ento, a um novo patamar e, eventualmente, a inovaes das prticas de gesto. O aprendizado organizacional pode vir tambm com o conhecimento e a experincia adquirida e acumulada na realizao das prticas de gesto, permitindo que uma nova idia promova o aprimoramento dessa prtica de gesto. A avaliao das prticas de gesto e de seus padres de trabalho tem o objetivo de estudar sua eficcia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria das prticas de gesto e de seus padres de trabalho visa a buscar e a incorporar novos elementos que aumentem a sua eficcia, assegurando o aprendizado das prticas gerenciais. Seja essa melhoria advinda da experincia de um indivduo ou de um aprendizado adquirido com a avaliao (formal e com freqncia definida) da prtica de gesto, o aprendizado organizacional precisa estar internalizado na cultura da organizao, passando a fazer parte do trabalho dirio em todos os seus nveis de operao e em quaisquer de suas atividades.

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A realizao da auto-avaliao em uma organizao, a partir de um Modelo de avaliao definido (como os critrios Rumo Excelncia ou Compromisso com a Excelncia, por exemplo), orientam para a estruturao da aprendizagem organizacional e para a definio das aes necessrias para a melhoria de suas prticas de gesto. O Modelo de Gesto da Belgo Monlevade contempla ciclos de melhorias e ciclos de rotinas. A seguir apresenta-se a Figura 6 com este Modelo, que orienta para a forma como as organizaes podem avaliar e melhorar suas prticas e padres de trabalho.

PROBLEMAS PRIORITRIOS

BENCHMARKING CONHECIMENTO TCNICO

Figura 6 Modelo de Gesto da Belgo Monlevade.

Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004

ANLISE DO DESEMPENHO E INFORMAES CONSIDERADAS

O desempenho de uma organizao o resultado do trabalho realizado por esta, para o cumprimento de sua misso e busca de sua viso. Cabe liderana a responsabilidade de analisar seu desempenho, sendo isso feito por meio de informaes necessrias para esta anlise. Essas informaes podem representar um condensado dos inmeros indicadores coletados, armazenados e acessados a partir do sistema de informaes da organizao. Esses indicadores devem ser correlacionados e comparados com referenciais comparativos pertinentes (para o maior entendimento sobre os referenciais comparativos pertinentes, recomenda-se a leitura do Caderno Compromisso com a Excelncia Informaes e Conhecimentos).

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Para a correlao dos indicadores podem ser utilizadas, ainda, tcnicas como o Balanced Scorecard, que possibilita a correlao dos principais indicadores financeiros, de processos internos, de aprendizado, de crescimento e de satisfao do cliente. O bom uso da tcnica permite que a organizao comunique suas estratgias por meio deste conjunto integrado de indicadores. Recomenda-se a leitura do Caderno Compromisso com a Excelncia Estratgias e Planos para o entendimento do conceito de estratgias e aprofundamento do tema. A anlise crtica do desempenho prev, ento, que a organizao tenha definido seus indicadores estratgicos, estabelecidas suas mtricas, iniciada a coleta dos dados que alimentam os indicadores e seu registro. Esse registro feito, preferencialmente, em forma grfica, facilitando a visualizao e interpretao. A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis da estrutura de liderana com o alcance de metas, por meio do controle de resultados, e de avaliar o seu desempenho luz do cenrio interno e externo. A anlise cuidadosa dos resultados da organizao permitir a avaliao de tendncias, ou seja, se esta est melhorando ou piorando, quando comparada com ela prpria. Se esta comparao feita com os referenciais pertinentes, a organizao identifica o seu nvel atual de desempenho. Os indicadores podem ser monitorados, por meio da aplicao de anlises estatsticas aos resultados apurados, acompanhamento, anlise e interpretao de tendncias e nveis atuais. Com o resultado das tendncias e do nvel atual, a anlise do desempenho leva a equipe s aes necessrias para a melhoria da organizao. Cabe destacar que a organizao pode gerar diversos indicadores, sendo que, em sua maioria, esses indicadores auxiliam no controle dos processos desenvolvidos. Para a anlise crtica do seu desempenho, essa organizao deve selecionar seus indicadores estratgicos, que diferente dos indicadores de medio dos processos, iro medir o seu desempenho global. Por isso, esses indicadores devem estar associados sua misso e s suas estratgias. Esses indicadores devem, ainda, ser classificados por perspectiva do negcio (temas que traduzem as necessidades ou representam suas diversas partes interessadas). Assim podemos encontrar os indicadores relativos aos clientes (ex: satisfao do cliente), s fi-

nanas (ex: receita), s pessoas (ex: absentesmo), aos fornecedores (ex: % de no conformidades nos itens adquiridos), aos produtos ou servios (ex: ndice de re-trabalho) e sociedade (ex: percentual da receita investido em aes sociais). Como exemplos podem citar os resultados de faturamento, analisados a partir de indicadores especficos, que mostraro o desempenho da organizao como um todo (e no de um setor especfico), e que certamente traduzem uma das necessidades de uma de suas partes interessadas, que so os acionistas. Na anlise crtica do desempenho tambm so utilizadas as variveis do ambiente interno e externo, ou seja, os fatores externos organizao (polticos, sociais, financeiros, tecnolgicos, mudanas de mercado, atuao dos concorrentes, entre outros) que a influenciam de alguma forma (ou a ameaando ou gerando uma oportunidade para esta) e os fatores internos (satisfao do cliente e da fora de trabalho, resultados das auditorias e da auto-avaliao, qualificao e motivao das equipes, tecnologia adotada, potencial financeiro, entre outros) que esto interferindo diretamente nas suas estratgias (gerando seus pontos fortes e as suas oportunidades de melhorias). So exemplos de variveis externas: Greves; Condies climticas; Flutuao cambial; Taxas e juros; Leis e regulamentos, entre outras. Citam-se como exemplos de variveis internas: Acidentes no trabalho; Doenas ocupacionais; Absentesmo; Condies da infra-estrutura, entre outras. Portanto, a anlise do desempenho a verificao profunda, detalhada e cuidadosa do desempenho de uma organizao, a partir dos seus indicadores e das variveis internas e externas a que esta est sujeita. A anlise crtica do desempenho pode ser feita por meio de reunies especficas e sistematizadas (com pauta e freqncia definida e registro dos trabalhos), com a participao da liderana e demais pessoas convidadas. A Figura 7 sugere um esquema para o desenvolvimento dessas reunies de anlise crtica.

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Anlise dos indicadores estratgicos

Nova reunio

Identificao de no-conformidades

Identificao das causas de no-conformidades

Definio de aes corretivas Acompanhamento da implantao das aes Definio dos planos de ao (incluindo para aes preventivas, se for o caso e as corretivas)
Figura 7 - Esquema para o desenvolvimento de reunies de anlise crtica As aes corretivas so as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ou as causas (reais) de uma no-conformidade, enquanto que as aes preventivas so as atividades ou providncia adotadas com o objetivo de eliminar uma causa potencial ou causas potenciais (de possvel ocorrncia). Para aprofundar este tema o leitor poder buscar mais informaes no Caderno Compromisso com a Excelncia Processos. A Figura 8 apresenta a prtica da CEMIG Distribuio para a anlise critica do seu desempenho global.

Figura 8 Reunio de Anlise Crtica da CEMIG Distribuio.

Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

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BIBLIOGRAFIA
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ANOTAES
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