GESTO DE RECURSOS HUMANOS. Introduo O mundo est mudando com grande velocidade.

Vrios fatores contribuem para isso: as mudanas econmicas, tecnolgicas, scias, culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas, atuando de forma conjugada e sistmica, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes. Dentro desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de recursos humanos (RH). A evidncia se encontra no fato de que em muitas organizaes a denominao administrao de recursos humanos (ARH) est sendo substituda por termos como Gesto de Talentos Humanos, Gesto de Parceiros ou Colaboradores, Gesto do Capital Humano, Administrao do Capital Intelectual e at Gesto de Pessoas ou Gesto Com Pessoas. Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gesto de Pessoas pode assumir trs significados diferentes:
1 RH como funo ou Departamento: aqui RH a unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios, etc; 2 RH como conjunto de prticas de recursos humanos: aqui RH refere-se ao modo como a organizao opera suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios, etc; e 3 RH como profisso: aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho, etc.

1.1 Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola Humanstica da Administrao, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Mayo fez estudos sobre a influncia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Essas teorias buscaram conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. O foco mudou e do Homo Economicus o trabalhador passou a ser visto como Homo Social. A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de decises e na disponibilizao das informaes para eles. Novas variveis so acrescentadas ao modelo da administrao:
a) a integrao social e comportamento social dos empregados; b) as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes nomateriais; c) o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; d) o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; e) a nfase nos aspectos emocionais e noracionais do comportamento das pessoas; f) a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

No sentido de apreender algumas noes a respeito da gesto de recursos humanos, algumas questes tm de ser levantadas, a saber:
1) O que so organizaes, no sentido administrativo? 2) Qual o papel e importncia das pessoas em uma organizao? 3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como um elemento estratgico para a sobrevivncia das organizaes? 4) O que Gesto de Pessoas? 5) Quais so os processos de Gesto de Pessoas? 6) Qual a abrangncia das atividades de cada um dos processos de Gesto de Pessoas? 7) Quais as prticas contemporneas na rea de Gesto de Pessoas, num ambiente competitivo e dinmico? 8) Quais os processos do planejamento estratgico de Gesto de Pessoas e o seu papel na moderna estratgia empresarial?

A fim de responder essas e outras questes relevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo de administrao de recursos humanos. 1 Abordagem Humanstica da Administrao Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas (EUA/1930), devido ao desenvolvimento das cincias sociais (psicologia do trabalho).

Alm de Mayo, outros tericos ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas: Mary Parker Follet - uma das precursoras ao analisar os padres de comportamento e a importncia das relaes individuais; e Chester Barnard, que criou a Teoria da Cooperao, sendo um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizaes informais promovidas por eles. As principais crticas a essa escola so de que: a) ela apresenta uma viso inadequada dos
problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos; b) oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava; c) limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito;

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d) concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu; e) nfase exagerada nos grupos informais colaborou para que esta teoria fosse repensada; f) enfoque manipulativo e demagogo descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos; Devida s crticas, a Teoria das Relaes Humanas passou por uma reestruturao que deu origem a Teoria Comportamental.

1.2 Teoria Comportamental da Administrao (Behavioral Sciences Aproach) Conceituao A abordagem comportamental da cincia administrativa prope o abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de uma posio humanstica e descritiva, mantida portanto, a nfase nas pessoas. Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual atravs da realizao de experimentos em laboratrio, analisando: aprendizagem estmulo e reaes hbitos etc. O mtodo de Watson evoluiu para a anlise comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relaes Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que no desconsiderando os pequenos grupos sociais. Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrtica e humanstica, a Teoria Comportamental da Administrao. O maior expoente behaviorista foi Herbert Alexander Simon (prmio nobel de economia - 1978 ), seguido por: Chester Barnard Douglas McGregor Rensis Likert Chris Argyris No campo da Motivao Humana, destacaramse, principalmente: Abraham Maslow Frederik Herzberg David McClelland Origens Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria Clssica, em funo de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais. Os seguidores de Simon tambm criticavam a Teoria das Relaes Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade. Quanto teoria burocrtica, os comportamentalistas discordavam do modelo de

mquina adotado como metfora explicativa da organizao. Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de Simon, alcanando enorme repercuo, ao opor-se totalmente Teoria Clssica, aceitando alguns princpios da Teoria das Relaes Humanas. O livro tambm encaminha o surgimento da Teoria da Deciso. Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as largamente. A motivao Humana Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas. Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto a organizao, preocupar-se no somente com a satisfao das necessidades bsicas dos seus empregados, visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao profissional, poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao ( caso de um mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo ). A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos. Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande

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contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: o a difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. o a impossibilidade da padronizao do comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles:

Abordagem de McClelland David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos (necessidades) que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir. Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)
Necessidade Realizao Meio de Satisfao - competir como forma de auto-avaliao - relacionar-se cordial e afetuosamente - exercer influncia

Afiliao Poder

o o o

Salrios e Benefcios Tipo de Chefia Polticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a autorealizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg so: Relao Inexistente : Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical ( aumento do grau de dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificao de atribuies ). Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental.

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tem diferentes nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientficamente. McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado largamente para a definio de Clima Organizacional (Escala para Avaliao do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficcia da entidade, na proporo em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organizao. Estilos Administrativos TEORIA X e Y (Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tm relao direitas com as convices e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y, apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano so as seguintes:

O homem indolente e preguioso por natureza.

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 No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina. A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao). Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento) Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa). Remunerao como um meio de recompensa.
TEORIA Y a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so:
dirigido.

O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar. As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabiliades. Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda entre as pessoas.
A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se caracteriza pelos seguintes aspetos: responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caractersticas como motivao, potencial de desenvolvimento, responsabilidade. Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos da empresa. A teoria X, apregoa um estilo administrativo de fiscalizao e controle rgido, o qual limita as capacidades de participao e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salrio como o nico estmulo. Estas consideraes tem causado que no se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administrao deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes: Descentralizao das decises de responsabilidade.

Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises mais altas e administrao consultiva. Auto-avaliao do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias: Os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao comportamento com trabalho. Os incentivos intrnsecos Inerentes prprias natureza da tarefa realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho. A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao, em todos os nvel, possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao. TEORIA Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenrias, a saber: Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). Remunerao por antigidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de antigidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos. Ouchi, fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes: o A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional; a organizao descentralizada. o A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto em atividades no correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades. o A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.

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Sociedade M, a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados: Um claro sentido dos propsitos e crenas. Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso). Um compromisso geral com a excelncia. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados. Uma clara estratgia de negcios. Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa alcanar seus objetivos e sobreviver. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de problemas. Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho est organizado deve ser analisado detidamente e questionada. Um conjunto de recompensas significativas. Combinao de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais. CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS Neste ponto os behavioristas indicam que o conflito entre os objetivos que as organizaes que individualmente cada participante pretende alcanar, nem sempre se deram muito bem. Os autores behavioristas tem feito distines entre problema, dilema, e conflito. Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de referncia formulado pela organizao, pelos precedentes utilizados, pela soluo ou pela aplicao de diretrizes existentes; um dilema no susceptvel de soluo dentro das suposies contidas explicita ou implicitamente em sua apresentao, ele requer reformulao e inovao na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ao. Existe o conflito quando um indivduo ou grupo se defronta com um problema de deciso

entre duas alternativas incompatveis entre si ou adota uma e se contrape outra ou vice-versa. Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderana diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizaes so inadequadas para os indivduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre indivduo e organizao. Os princpios de organizao formal fazem exigncias aos indivduos qual as compem. Algumas dessas exigncias so incongruentes com as necessidades dos indivduos, da surgindo a frustrao, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruncias. Embora; perfeitamente possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso com os requisitos de produo de uma organizao; as organizaes que apresentam um alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais, so mais produtivos do que as outras e; ao invs de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir em grande forma para sua melhoria. A responsabilidade pela integrao de objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administrao. A interdependncia entre as necessidades do indivduo e da organizao imensa, seus objetivos esto unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos. Processo Decisorial A Teoria da Decises nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. Na Teoria Comportamental e organizao concebida como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa toma decises de forma racional e consciente, as quais vo gerar comportamentos ou aes. Assim, as decises so tomadas continuamente em todos os nveis hierrquicos da organizao, em todas as reas, em todas as situaes e por todas as pessoas. A Teoria Behaviorista tem uma viso de homem diferente daquela enfocada pela Teoria Clssica (homem econmico) e pela Teoria das Relaes Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, o homem visto como homem administrativo, por ser um tomador de decises racionais. Nesta concepo, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a soluo de problemas. Toda a deciso envolve a percepo da situao e o raciocnio. Isto fundamental para a compreenso do comportamento humano nas organizaes: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em funo de sua percepo da situao. Teoria Das Decises Deciso: o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir.

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Toda a deciso envolve seis elementos: 1) Tomador de deciso; 2) Objetivos; 3) Preferncias; 4) Estratgias; 5) Situao e 6) Resultado. Deciso racional: ocorre quando na alternativa escolhida, os meios so apropriados para alcanar um determinado fim. Etapas do Processo Decisorial :
1. Percepo da situao 2. Anlise e definio do problema 3. Definio dos objetivos 4. Procura de alternativas de soluo 5. Avaliao e comparao dessas alternativas 6. Escolha da alternativa mais adequada 7. Implementao da alternativa escolhida

Decorrncias da Teoria das Decises: Racionalidade limitada: o tomador de decises conhece apenas parte das informaes acerca da situao. Faz pressuposies. Toma decises com base nos fatos que conhece. Imperfeio nas decises: no existem decises perfeita: apenas umas so melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam. Relatividade nas decises: toda a deciso at certo ponto uma acomodao; jamais permite a realizao completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor soluo encontrada naquela circunstncia. A deciso nunca tima, apenas satisfatria. Hierarquizao das decises: Os objetivos visados pelas aes das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nvel qualquer um fim em relao ao nvel mais baixo e um meio em relao aos de ordem maior. Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivduos nas organizaes planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo um processo decisrio pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ao. Influncia organizacional: a organizao retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio e previamente estabelecido. A organizao decide pelo indivduo acerca de: diviso de tarefas; padres de desempenho; sistema de autoridade; canais de comunicao e treinamento e doutrinao. Caracterstica do Processo Decisrio:

O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decises; Ele mantm as regras e as redefine somente quando sob presso; Quando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o processo decisrio, a organizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o modelo atual de para lidar com condies modificadas.
Comportamento Organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.

A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade. Teoria do Equilbrio Organizacional Conceitos bsicos desta teoria: Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro. Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos. Postulados bsicos desta teoria: Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Teoria da aceitao da autoridade

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Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: 1 - quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; 2 - quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; 3 - quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais; 4 - quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la. Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade. 2 Contexto, conceito, objetivos e processos de Gesto de Pessoas O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. At pouco tempo, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos individuais das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.
Objetivos Organizacionais Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade (prod./serv.) Reduo de custos Participao de mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Objetivos Individuais Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Liderana liberal Orgulho da organizao

Com o passar do tempo, verificou-se que, se a organizao busca alcanar os seus objetivos da melhor forma possvel, precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a soluo do tipo ganha-ganha no jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se de uma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio por meio do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito. 2.1 Conceito de Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes, sendo contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, tais como:
a) Cultura que existe em cada organizao; b) Estrutura organizacional adotada; c) Caractersticas do contexto ambiental; d) Negcio da organizao; e) Tecnologia utilizada; f) Processos internos, etc

A medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento. Um esquema de ARH bem-sucedido em uma organizao em cena poca pode no s-lo em outra organizao ou na mesma organizao em poca diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alteraes, e a ARH deve levar em considerao a mudana constante que ocorre nas organizaes e em seus ambientes. Por outro lado, a ARH no um fim em si mesma, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia das organizaes atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais. Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com:
- a participao conjunta de diversos parceiros (acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores); - cada qual contribuindo com algum recurso (capital de risco, investimentos; trabalho, esforo, conhecimento, competncias; matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias; compras, aquisio e uso de bens e servios); e - esperam retornos (lucros e dividendos, valor agregado; salrios, benefcios, retribuies e satisfaes; lucros e novos negcios; qualidade, preo, satisfao, valor agregado). Parceiros da Organizao Contribuem com Esperam retornos de

A soluo utilizada era do tipo ganhaperde: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada.

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Acionistas e Investidores

Capital de risco, investimentos Trabalho, esforo, conhecimentos e competncias Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias Compras, aquisio,e uso dos bens e servios

Empregados

Lucros e dividendos, valor agregado Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes Lucros e novos negcios Qualidade, preo, satisfao, valor agregado

Fornecedores

para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. Nesse contexto, a Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como so tratadas. Assim, a ARH deve contribuir para a eficcia organizacional por meio dos seguintes meios:
1 ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; No se pode imaginar a funo de RH sem conhecer o negcio da organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo da ARH ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso; 2 proporcionar competitividade organizao; significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as pessoas sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros e empregados; 3 proporcionar organizao pessoas bem treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamente pessoas o primeiro passo da ARH. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Tornar os objetivos claros e explicitar como so medidos e quais a decorrncias do seu alcance; 4 aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas eqitativamente. Pessoas satisfeitas no so, necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional; 5 desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia no trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis.. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel e atraente. 6 administrar e impulsionar a mudana mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas, trazendo novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes;e 7 manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH.

Clientes e consumidores

Dessa forma, as pessoas no devem ser vistas como recursos organizacionais, mas como parceiras das organizaes. Como tais elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.
Pessoas como recursos
Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-Obra

Pessoas como parceiros

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com os resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia com colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:
1 as pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais; 2 as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo em constante mudana; e 3 - as pessoas como parceiros da organizao, capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc na expectativa de colherem retornos desses investimentos salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia ser a manuteno ou aumento do investimento.Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes.E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.

2.3 Processos de Gesto de Pessoas A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas, como: descrio e anlise de
cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao de pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar, etc.

2.2 Objetivos de Gesto de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da organizao. E quando uma organizao est voltada

O que Gesto de Pessoas?

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No seu trabalho, cada administrador desempenha as quatro funes administrativas que constituem o Processo Administrativo: planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes, haja vista que no realiza seu trabalho sozinho, mas por meio de pessoas que formam as sua equipe. Assim, a ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
1 Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho; 2 Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados; 3 Orientao e integrao dos novos funcionrios; 4 administrao de cargos e salrios; 5 Incentivos salariais e benefcios sociais; 6 Avaliao do desempenho das pessoas; 8 Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 9 Desenvolvimento organizacional; 10 Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho; 11 Relaes com empregados e relaes sindicais.

sistemas de informaes de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos. Agregando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao?
Recrutamento de pessoal Seleo de Pessoal

Aplicando Pessoas

O que as pessoas devero fazer?

Desenhos de Cargos Avaliao Desempenho do

Recompensando Pessoas

Como recompensar as pessoas?

Recompensas remunerao Benefcios e Servios e

Moderna Gesto de Pessoas

Como desenvolver as pessoas? Desenvolvendo Pessoas

Treinamento desenvolvimento Programas comunicaes e

Programas de mudanas de

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos:

1 Processos de Agregar Pessoas: So processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercado de mo-de-obra, recrutamento e seleo. 2 - Processos de Aplicao de Pessoas: So processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem: desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas (integrao ou induo), avaliao de mrito ou do desempenho, movimentao de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal). 3 Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4 Processos de Desenvolvimento de Pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia. 5 - Processos de Manuteno de Pessoas: processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem: administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais, remunerao (administrao de salrios), planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho, registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas. 6 - Processos de Monitorao de Pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados,

Mantendo Pessoas

Como manter as pessoas no trabalho?

Benefcios Descrio e Anlise de Cargos

Monitorando Pessoas

Como saber o que fazem e o que so?

Sistema de Informao Gerencial Banco de Dados

Esses seis processos so intimamente interrelacionados e interdependentes. Sua interao faz com que qualquer alterao ocorrida em um deles passe a provocar influncias sobre os demais, as quais realimentaro novas influncias nos outros, e assim reciprocamente, gerando acomodaes e ajustamentos no sistema todo. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Alm disso, todos os processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e internas para obter melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organizao (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicao. Outras tcnicas so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.

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A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos derivam dos objetivos da organizao inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
Funo de Staff rgo de Rh
Cuidar das polticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de Rh Proporcionar servios de RH Dar orientao de RH Cuidar da estratgia de RH

Responsabilidade de linha Gestor de Pessoas (Gestores de Linha)

Cuidar da sua equipe de pessoas Tomar decises sobre os subordinados Executar as aes de Rh Cumprir metas de RH Alcanar resultados de Rh Cuidar da ttica e operaes.

3 ARH como responsabilidade de linha e Funo de Staff ARH: ela uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Isto significa que quem administra o pessoal cada gerente ou chefe dentro de sua rea de atuao. o chefe quem toma decises a respeito de seus subordinados: admisses, promoes e transferncias, avaliao do desempenho, treinamento, mtodos e processos de trabalho etc. Alm do mais, para que o princpio da unidade de comando - ou da superviso nica - funcione adequadamente, toma-se necessrio no dividir a autoridade de cada chefe. Assim, a ARH uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe. Todavia, para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relao aos seus subordinados, toma-se necessrio um rgo de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar s chefias a devida orientao, as regras e regulamentos, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados. Alm dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o rgo de staff deve tambm prestar servios especializados - como servios de recrutamento, seleo, treinamento, anlise e avaliao de cargos etc. - e suprir as chefias com propostas e recomendaes deles decorrentes para que as chefias possam tomar decises adequadas. Dentro dessas condies, a ARH uma responsabilidade de linha - de cada chefe e uma funo de staff - assessoria que o rgo de RH presta a cada chefe. O rgo de ARH posiciona-se aqui como um rgo de staff. Assim, a Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Exerccios Resolvidos (FUNRIO - Administrao MJ 2008) Questo 54 Ocupado com a melhoria de sua atuao como diretor de Recursos Humanos em uma empresa, Carlos resolve aperfeioar a comunicao em seu setor. Sobre este tema, correto afirmar que A) a comunicao o processo de divulgao de uma informao. B) a comunicao ascendente ocorre apenas na alta gerncia. C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde comunicao do emissor com uma mensagem de retorno. D) as barreiras comunicao esto presentes unicamente dentro do indivduo. E) a comunicao aberta uma rede de dilogo informal de empregados. (CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) Considerando as funes da rea de recursos humanos, julgue os itens a seguir. 1. A rea de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organizao no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratao e desenvolvimento de pessoas para esse fim. 2. Um sistema de recursos humanos compreende os subsistemas de captao, aplicao, recompensa, desenvolvimento, manuteno e monitoramento de pessoas na organizao. 3. Nos processos de seleo ou de promoo de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivduos devero ser contratados ou promovidos na organizao. (CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST - 2008) As organizaes pblicas tm investido em sistemas de avaliao de desempenho de seus funcionrios, visando atender orientao do governo federal. Quanto a esse tema, julgue os itens que se seguem. 4. O processo de avaliao de desempenho composto de etapas que implicam, alm da prpria avaliao, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionrios para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.

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5. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivduo que tem a viso completa do seu desempenho. 6. A avaliao focada em traos busca verificar se o avaliado apresenta o comportamento necessrio para o alcance das metas que esto sob sua responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfil desejado e o acompanhamento das aes que expressam esse perfil. 7. Em um rgo, a rea designada para coordenar o sistema de avaliao de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua rea em relao s outras que compem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras. (CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) O contexto atual de permanentes mudanas exige que os profissionais se mantenham atualizados em sua rea de atuao para que consigam apresentar os resultados desejados. Com relao a esse assunto e s atividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal, concernentes rea de recursos humanos, julgue os prximos itens. 8. Um diagnstico de necessidades de capacitao deve focar-se na identificao da percepo do funcionrio quanto s suas deficincias para realizar o trabalho a ele designado. 9. As tcnicas e os mtodos utilizados para treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de contedo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados. 10. Somente quando o profissional retorna ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido que o treinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prtica exercida pelo profissional. 11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir de uma anlise criteriosa da deficincia de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados. (CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2008) Com relao gesto por competncias, julgue os itens que se seguem. 12. O mtodo de gesto de competncias por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construo da rvore de conhecimentos; a associao das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionrios responsveis pela execuo dos processos; o levantamento do fator de importncia dos processos; e a anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio. 13. Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 14. A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. 15. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias est nos cargos existentes na organizao, uma vez que neles se concentram as atribuies dos empregados. (CESPE - Analista Judicirio - rea Administrativa TST 2003) Os recursos humanos vm-se tornando um dos principais ativos das organizaes na sociedade moderna. Para alcanar os objetivos almejados, as organizaes tm investido continuamente no desenvolvimento de seus

empregados, utilizando tcnicas relacionadas administrao de recursos humanos. Com relao a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqentes. 17. Em uma entrevista de seleo de recursos humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para que sejam evitadas distores perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleo de pessoal. Ele, alm de ficar atento para no encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organizao, deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizar o processo em curso. 18. A avaliao de desempenho auxilia a organizao a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realizao de suas tarefas. 19. No que tange avaliao de desempenho, uma das principais vantagens da utilizao do mtodo de escolha forada a obteno de informaes detalhadas do desempenho do indivduo na organizao. J o mtodo das escalas grficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na anlise do desempenho do indivduo. 20. O treinamento um dos principais instrumentos da administrao de recursos humanos envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades de treinamento, programao de treinamento, implementao e avaliao dos resultados. 21. A avaliao e a classificao de cargos so dois importantes componentes da administrao salarial. Assim, a poltica salarial de determinada organizao deve apresentar a estrutura de cargos e salrios, a definio de salrios de admisso para as classes salariais e a previso de reajustes salariais.

Bibliografia bsica: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. So Paulo : Atlas, 2007. _____.Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. So Paulo : Elservier, 2005. ______. Administrao nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru, Introduo a Administrao, So Paulo, Atlas: 2007

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