Controlo de Gestao - Manual

Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto
1.Controlo de Gesto: conceitos bsicos

O controlo de gesto o esforo permanente realizado pelos principais respons !eis da empresa para atingir os o"#ecti!os fi$ados% &sta definio esta"elece' sem d(!ida' a import)ncia do en!ol!imento dos respons !eis operacionais' no unicamente na gesto' mas tam"m no controlo de gesto%
O controlo de gesto de!e proporcionar a todos os respons !eis' os instrumentos para pilotar e tomar decis*es ade+uadas +ue assegurem o futuro da empresa%
O controlo de gesto um con#unto de instrumentos +ue moti!em os respons !eis descentralizados a atingirem os o"#ecti!os estratgicos da empresa' pri!ilegiando a aco e a tomada de deciso em tempo (til e fa!orecendo a delegao de autoridade e responsa"ilizao%
Oito Princpios do controlo de gesto.

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17 8rinc,pio Os o"#ecti!os da empresa so de natureza di!ersa' pelo +ue' os instrumentos de controlo de gesto no se referem apenas dimenso financeira%
17 8rinc,pio A descentralizao das decis*es e a delegao da autoridade e a responsa"ilizao so condi*es de e$erc,cio do controlo de gesto%
97 8rinc,pio O controlo de gesto organiza a con!erg:ncia de interesses entre cada di!iso ou sector e a empresa no seu todo%
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47 8rinc,pio Os instrumentos de controlo de gesto so conce"idos com !ista aco e no apenas documentao ou "urocracia%
27 8rinc,pio O ;orizonte do controlo de gesto ' fundamentalmente' o futuro e no apenas o passado%
37 8rinc,pio
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto O controlo de gesto actua muito mais so"re os ;omens do +ue so"re os n(meros%
<7 8rinc,pio O sistema de san*es e recompensas faz parte integrante do controlo de gesto =controlo de gesto conduz a um sistema de incenti!os>%
?7 8rinc,pio Os actores de primeira lin;a no controlo de gesto so muito mais os respons !eis operacionais do +ue os controladores de gesto%
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Ao considerar +ue o )m"ito do controlo de gesto a realizao dos o"#ecti!os estratgicos da empresa compreende@se o 17 princ,pio% .e facto' se considerarmos os o"#ecti!os da empresa tal como definidos no seu plano estratgico' no ; d(!idas +ue os o"#ecti!os fre+uentemente esta"elecidos so de natureza di!ersa% A muito pro! !el +ue se fi$e um o"#ecti!o em termos de rendi"ilidade' mas tam"m sero fi$ados o"#ecti!os de +ualidade' produti!idade' ino!ao' imagem' +uota de mercado' etc% 8ara +ue tais o"#ecti!os se#am fi$ados' como uma resposta sria an lise de mercado' do comportamento dos concorrentes' da e!oluo da tecnologia' etc%' o modo de e$presso dos instrumentos de controlo de gesto de!er ser to di!ersificado +uanto as diferentes naturezas da+ueles%
A definio de controlo de gesto continua com Bo"#ecti!os realizados pelos respons !eis descentralizadosC' relati!amente ao 1%7 e 9%7 princ,pios% A
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto ;iptese de tra"al;o +ue os resultados indi!iduais por rea de
responsa"ilidade% Cada resultado indi!idual a conse+u:ncia de decis*es dispersas +ue' por moti!os de dimenso da empresa ou de especializao' dificilmente se poderiam concentrar na mesma pessoa% .escentralizao das decis*es e delegao de autoridade so' ento' condi*es essenciais de e$erc,cio do controlo de gesto% Duma empresa onde a maioria das decis*es so tomadas de modo centralizado' no se fala de controlo de gesto' mas sim de controlo de e$ecuo das ordens e das tarefas programadas' # +ue no ; gesto aos n,!eis operacionais mas' simplesmente acti!idades de e$ecuo% Em perigo cl ssico da descentralizao certamente a falta de coordenao: cada rea descentralizada pode pri!ilegiar interesses prprios' e!entualmente contra os interesses e a realizao dos o"#ecti!os glo"ais da empresa% Fsso #ustifica o terceiro princ,pio: o controlo de gesto organiza a con!erg:ncia de interesses entre cada sector e a empresa%
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O 47 e 27 princ,pios ilustram o segmento da definio: Bpri!ilegiando a aco e a tomada de deciso em tempo (tilC% Gignifica o +uarto princ,pio +ue' num sistema de controlo de gesto' de!e ser dada a prioridade aco% Em con#unto de instrumentos "em conce"idos' permite: Ter rapidamente o con;ecimento do +ue se passouH Analisar com o"#ecti!idade e selecti!idade as causas e as
conse+u:ncias dos acontecimentosH &studar as possi"ilidades de aco para atingir os o"#ecti!osH Gituar essas ac*es em termos de prazo de realizao%
Iuer dizer +ue os Bta"leau$ de "ordC' os oramentos' e os planos di!ersos de!em:

Apresentar@se numa forma simples' concreta e orientados para a acoH Ger regulares e fre+uentemente pu"licados com curto prazo de entrega' ou se#a' se poss,!el' em tempo real%
O destino dos documentos de controlo de gesto no o de proporcionar documentao e enri+uecer os ar+ui!os da empresa mas' pelo contr rio' de ser!irem para aco% Em instrumento de gesto de!e ser concentrado so"re o essencial' em digamos 15 factores cr,ticos% 8or outro lado' diz@nos o 27 princ,pio +ue o ;orizonte do controlo de gesto ' principalmente' o futuro% .e facto' num determinado momento' podem surgir dois tipos de +uest*es: Iual a nossa situao e +uais os resultados no trimestre anteriorJ Iuais sero os resultados e a nossa situao no fim do anoJ
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Os instrumentos de controlo de gesto apresentam um grau de simplicidade condicionado pelas e$ig:ncias da aco e da tomada de deciso e a sua perspecti!a de!e ser' fundamentalmente' a +uantificao dos resultados futuros%
O (ltimo segmento da definio Bfa!orecendo a responsa"ilizaoC' relacionado com os 37' <7 e ?7 princ,pios' diz@nos +ue o controlo de gesto actua muito mais so"re os ;omens do +ue so"re os n(meros por+ue' claramente' os resultados - "ons ou maus @ so o"tidos pelos gestores descentralizados% 8or isso' o controlo de gesto tem de estimular os gestores' enri+uecer as suas decis*es' dar@l;es apoio na an lise dos resultados e na preparao dos planos% Os gestores da empresa no podem satisfazer@se com #ulgamentos neutros% Maus resultados intermdios +ue pre#udi+uem a realizao dos o"#ecti!os' ou resultados anuais muito inferiores aos o"#ecti!os fi$ados no podem ser
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto analisados' simplesmente' por uma desapro!ao silenciosa' nem por inten*es de se fazer mel;or da pr$ima !ez% .a mesma forma' resultados "ril;antes para alm dos o"#ecti!os fi$ados e gerados pela +ualidade e$cepcional da gesto merecem mais do +ue "oas pala!ras ou elogios !er"ais% &m am"os os casos' a realizao dos o"#ecti!os de!e ser colocada em paralelo com um sistema de sano @ recompensa% Ge tal sistema fal;ar' o controlo de gesto consistir num ritual administrati!o !azio de sentido e sem efeito so"re os resultados da empresa%
O Processo de Controlo e os respectivos papis gestores / colaboradores

Os gestores de todos os n,!eis tomam decis*es cu#a efici:ncia resulta em realiza*es em termos de resultados' de +uota de mercado' de ino!ao' etc%' muitos dos +uais correspondentes aos o"#ecti!os da empresa%
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto A razo !el e dese# !el +ue as suas ac*es e decis*es este#am en+uadradas num processo rigoroso e sistem tico +ue le!e os gestores a a!alizar os resultados' a compar @los com as pre!is*es e a identificar as causas dos des!ios para actuar com #usteza% &sse processo de controlo de gesto situa@se ao longo do ei$o do tempo' com dois passos iniciais' dois passos intermdios e um passo final% Dos passos iniciais os gestores fi$am os o"#ecti!os +uantificados a realizar at ao fim do per,odo% Com !ista a facilitar o acompan;amento posterior' tais o"#ecti!os de!ero ser fraccionados em !alores intermdios' mensais ou trimestrais% 8ara atingir esses o"#ecti!os' os gestores ela"oram planos de aco' escol;endo os meios materiais' ;umanos' financeiros' comerciais' etc%' +ue consideram mais ade+uados e compat,!eis com os constrangimentos de recursos% A +uantificao e a programao no tempo dos planos de aco e dos resultados pro! !eis le!am s pre!is*es mensais ou trimestrais%
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/i$ar o"#ecti!os e ela"orar os planos de aco e pre!is*es o assunto dos gestores em geral' independentemente do seu n,!el ;ier r+uico% Iuer dizer +ue as ! rias fases do processo de controlo de gesto so cumpridas atra!s de ciclos ou negocia*es entre a .ireco Geral e os di!ersos n,!eis ;ier r+uicos de gestores descentralizados%
Dos passos intermdios' mensais ou trimestrais' o processo de controlo e gesto continua com "ase no acompan;amento dos resultados e tomada de decis*es correcti!as% Analisar os resultados parciais' comparar com as pre!is*es e apreciar o car cter dur !el ou recuper !el dos des!ios' permite preparar as altera*es necess rias aos planos de aco iniciais com a finalidade de corrigir a tend:ncia o"ser!ada' para se atingirem os o"#ecti!os inicialmente especificados% K negcios onde se relaizam poucos passos intermdios no processo de controlo de gestao por+ue o BcicloC produti!o ou
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto comercial impede tomada de decis*es correcti!as mensais% Mas' regra geral' +uanto maior for o n(mero de passos intermdios' tanto maior for o n(mero de passos intermdios' tanto maior ser a efici:ncia do processo de controlo de gesto% Da fase final' a a!aliao dos desempen;os do per,odo em cada sector' "aseada nas realiza*es comparadas com os o"#ecti!os' permite aos gestores c;egar a duas conclus*es: Etilizar o sistema de sano@recompensa para !alorizar o desempen;o dos gestores a eles su"ordinadosH Apro!eitar da e$peri:ncia acumulada e analisada nesse per,odo como apoio para a preparao dos o"#ecti!os e planos de aco do per,odo seguinte% Controlar a gesto das suas acti!idades uma atri"uio de cada gestor descentralizado% Dingum pode fazer isso por ele% O gestor descentralizado o respons !el pelos resultados o"tidos e no o seu assessor ou o seu controlador% Ge os resultados o"tidos forem insuficientes' o gestor +uem suporta as conse+u:ncias' analisa a situao e toma as medidas prprias para os mel;orar% A da responsa"ilidade do gestor fazer um esforo permanente para atingir os seus o"#ecti!os% Dingum pode faz:@lo mel;or do +ue ele: suposto +ue o gestor ten;a um e$celente con;ecimento do seu sector% 8or isso ele muito mais capaz de a!aliar os efeitos das decis*es tomadas e definir no!as decis*es de progresso' do +ue um controlador de gesto +ue apenas perce"e a acti!idade do sector dist)ncia atra!s de relatrios e sem compet:ncia particular so"re a ess:ncia dos pro"lemas tratados% Cada gestor descentralizado tem' em s,ntese' tr:s tipos de atri"ui*es profissionais: a direco' a gesto' e o controlo de gesto%
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A Estratgia e o Controlo
K +uem considere conceptualmente o processo de gesto em duas grandes categorias: 8laneamento - processo +ue conduz escol;a de orienta*es e acti!idades a desen!ol!erH Controlo - processo +ue !erifica se os resultados dese#ados esto a ser alcanados% &sta tipologia tem' no entanto' pouca utilidade para a gesto considerando +ue todos os respons !eis na empresa t:m de planear e controlar% As caracteristicas do planeamento e do controlo de cada uma das pessoas dentro da organizao +ue diferem% Alm disso' a distino entre planear e controlar ' em muitos casos' dif,cil% O planeamento +ue o !endedor faz noite em sua casa das !isitas a efectuar aos clientes no dia seguinte' ou o director de marMeting +ue prepara o lanamento de uma campan;a pu"licit ria' ou ainda' o director@geral +ue planeia a a+uisio de uma empresa concorrente' so acti!idades "astante diferentes e com diferentes impactos na organizao% O controlo do desempen;o de um oper rio na fa"ricao tem caracter,sticas "em distintas do controlo do desempen;o de um gestor de marMeting ou da prpria empresa face ao seu concorrente% Temos: a> 8laneamento estratgico - 8rocesso de deciso so"re os o"#ecti!os da empresa e das estratgias para os atingirH
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto "> Controlo de gesto - processo pelo +ual os gestores influenciam os outros mem"ros da organizao para implementar as estratgias empresariaisH c> Controlo operacional - o processo +ue se assegura se determinadas tarefas foram e$ecutadas com efici:ncia e efic cia%
A Estratgia e o Controlo O Planeamento estratgico

O processo do planeamento estratgico O planeamento estratgico o processo +ue conduz deciso so"re os o"#ecti!os da empresa e das estratgias para os atingir% &ste planeamento da responsa"ilidade da .ireco geral en!ol!endo uma ele!ada capacidade de diagnstico e de #ulgamento% A interaco pessoal a+ui limitada aos n,!eis mais ele!ados de gesto' en+uanto +ue no controlo de gesto a participao alargada aos respons !eis operacionais a aos gestores intermdios% O processo de planeamento estratgico en!ol!e as seguintes fases: 1> n!orma"ao - +ue conduz ao con;ecimento das ameaas e das oportunidades no meio am"iente e aos pontos fortes e fracos da empresa' face a esse meio% A identificao de um pro"lema ou de uma
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto ameaa normalmente a razo de introduo do planeamento na empresaH 1> #orm$la"o de alternativas estratgicas +ue consiste na identificao de estratgias alternati!as para solucionar os pro"lemas ou apro!eitar as oportunidadesH 9> Avalia"o das alternativas - pelas an lises e estudos so"re as conse+u:ncias de cada uma das alternati!asH 4> %eciso - escol;a de uma das alternati!as +ue !en;a a considerar@se mais interessante para o fim em !ista% 8ode e!entualmente concluir@se +Ne prefer,!el a continuidade da estratgia actual relati!amente a outras formula*es%
A teoria dos sistemas de informao tem procurado desen!ol!er@se com o intuito de mel;or a +ualidade do planeamento estratgico% Comeam a ser disponi"ilizados sistemas de pes+uisa de informao +ue a#udam na recol;a de informao so"re empresas e sectores espec,ficos% 8ode no entanto afirmar@se +ue no e$istem +uais+uer mtodos cient,ficos +ue permitam identificar a estratgia mais ade+uada% Fdeias para no!as estratgias podem !ir de +ual+uer pessoa dentro ou fora da empresa% Iual+uer pessoa pode' em determinado momento' ter uma ideia "ril;ante% Do ; manual algum +ue possa dizer +uando e como +ue o planeamento estratgico feito% 8odem e$istir alguns procedimentos +ue a#udem a reunir e sistematizar essas ideias' analisando a coer:ncia glo"al' mas nada garante +ue !en;am a ser retidas as mel;ores ideias% &sto dispon,!eis ! rias tcnicas normalmente incorporadas nis Be$pert sNstemsC +ue podem ser utilizadas na an lise e a!aliao das estratgias como se#am as an lises custoO"eneficio' estudos de mercado' mtodos de pre!iso' mtodo dos cen rios' teoria dos #ogos' an lise de criao do !alor e muitas
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto mais' mas tam"m elas no so garantia suficiente de +ue a estratgia seleccionada se#a a ptima' ou pelo menos uma "oa estratgia% Iuanto deciso' o mtodo cient,fico +ue permite ao analista optimizar a
soluo do pro"lema s aplic !el em situa*es onde se possa estimar com alguma pro"a"ilidade a relao entre as !ari !eis e o o"#ecti!o% Mas as decis*es estratgicas so comple$as e e$igem informa*es so"re o futuro +ue' +uanto muito' sero especulati!as% Do estado actual do con;ecimento' nem o ser ;umano nem os computadores t:m capacidade para lidar con!enientemente com estas !ari !eis% A deciso estratgica ' assim' "aseada no #ulgamento sendo' por isso' mais uma arte do +ue uma ci:ncia% Aos aspectos mencionados ; +ue acrescentar os aspectos ;umanos e
psicossociais en!ol!idos no processo de planeamento% Da fase de concepo do processo de planeamento' o controlador de gesto de!e discutir' para alm de outros' dois aspectos do mesmo com a .ireco Geral: a> At +ue n,!el se de!e descentralizar a participao - ; +ue ter em
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conta +ue as necessidades de mudana e o n,!el de resist:ncia mudana por parte dos gestores de lin;a e os +uadros intermdiosH "> O planeamento estratgico pode ser mais formal ou mais informal - para a coordenao de todo este processo de!er@se@ reflectir so"re a necessidade de tornar o planeamento formal% Do fim de um processo formal de planeamento' a empresa disp*e de um ou ! rios documentos escritos +ue constituem o plano% Do processo informal tende@se a fazer acordos e esta"elecer lin;as de aco' sem +ue fi+ue necessariamente escrito% O plano descre!e de maneira sinttica a pre!iso so"re o meio en!ol!ente' os o"#ecti!os +ue se pretendem atingir' a forma de os atingir e a responsa"ilidade
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto de cada um na sua implementao% A uma orientao muito genrica a seguir' sem uma definio temporal e$acta%
Etilidade do plano estratgico A necessidade de planeamento estratgico depende da natureza e comple$idade das oportunidades e ameaas com +ue cada empresa se pode confrontar% 8ara se alcanar sucesso num mercado altamente concorrencial fundamental o apro!eitamento das oportunidades% A capacidade de identificar essas oportunidades' de compreender os recursos necess rios para gerir' a disponi"ilidade desses recursos ou a capacidade para os o"ter' so aspectos de planeamento com +ue todas as empresas t:m de se defrontar se pretenderem ter sucesso% Os factores tecnolgicos pro!ocam ;o#e uma necessidade acrescida de planeamento% Alm da ino!aao tecnolgica conduzir o"solesc:ncia r pida dos produtos' tam"m a sofisticao dos consumidores e a alterao dos ; "itos de consumo agra!am o risco de insucesso de negcios no planeados% Os mtodos de planeamento no asseguram' s por si' o sucesso do negcio ou da empresa' mas conduzem a um refle$o antecipado das perspecti!as' oportunidades e riscos% O interesse do planeamento para a empresa pode resumir@se em cinco aspectos: a> Analisar e gerir a mudana - a presso em +ue os negcios en!ol!em o gestor no dia a dia no l;e permitem dedicar o tempo necess rio e suficiente a reflectir so"re as mudanas do meio en!ol!ente% A necess rio +ue o gestor dedi+ue o tempo necess rio para esta refle$o
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto de forma a preparar a empresa para se adaptar s mudanas e retirar as !antagens da situao e$istente% "> Traar as !ias de desen!ol!imento coerente - so multiplas as possi"ilidades de desen!ol!imento% A necess rio +ue as !ias encontradas nas ! rias reas da empresa se#am coerentes entre si' de forma a se racionalizar a utilizao dos recursos escassos% c> Mel;orar os resultados da empresa - a fi$ao de o"#ecti!os com algum grau de am"io e$ige dos respons !eis um esforo permanente para os alcanar% A este processo de esta"elecer metas alcan !eis +ue conduz ine!ita!elmente a mel;ores resultados% d> 8ermitir a integrao da empresa - durante todo o processo de planeamento fundamental a comunicao% essa comunicao +ue ir assegurar a integrao de ! rias fun*es e di!is*es da empresa com planos coerentes entre si com os o"#ecti!os glo"ais da empresa% e> Ger!ir de instrumento de aprendizagem - a criao de cen rios' a definio de estratgias e planos de aco so"re am"ientes +ue se pre!:em no futuro' so formas +ue permitem aprender a decidir e a gerir o mdio e longo prazo%
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0iga*es entre o planeamento estratgico e o controlo de gesto O planeamento estratgico e o controlo de gesto so instrumentos complementares' sendo por isso mesmo distintos% A diferena essencial entre o planeamento estratgico e o controlo de gesto +ue o primeiro um processo no sistem tico' pois a necessidade de uma deciso estratgica pode surgir em +ual+uer momento% As oportunidades e as ameaas surgem em +ual+uer altura e' por isso' no so para ser desco"ertas em per,odos regulares% O controlo de gesto por sua !ez sistem tico' com fases +ue se repetem em cad:ncias peridicas: programao' oramentao' e$ecuo e controlo% Cada uma destas fases pode' em certa medida' ter
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto instru*es escritas' com formatos normalizados de recol;a de dados e de sintese da informao% &sta informao rele!ante pode ser so"re o meio en!ol!ente' so"re o +ue se espera dos gestores ou so"re a+uilo +ue foi alcanado% O planeamento estratgico orientado essenciamente para o e$terior procurando adaptar a empresa ao seu meio en!ol!ente a longo prazo% A sua funo dar li"erdade de aco% 8or sua !ez' o controlo de gesto procura a coordenao e o empen;amento dos respons !eis operacionais para alcanarem os o"#ecti!os definidos a curto prazo no )m"ito dos mercados' dos produtos e dos meios actualmente e$istentes% A sua funo dar uma certa segurana no camin;o +ue a empresa est a percorrer% Do controlo de gesto assume@se partida a e$ist:ncia de um ou mais o"#ecti!os coerentes +ue se de!em alcanar no processo de gesto% A definio desses po"#ecti!os e a forma de os alcanar so esta"elecidos no processo de planeamento estratgico% Assim' o plano estratgico o ponto de partida do processo de controlo de gesto% O controlo de gesto de!e' por isso' ser encarado como um meio de assegurar a interligao e a coer:ncia entre os o"#ecti!os e os planos de curto e de longo prazo% 8rocura tam"m assegurar +ue os mesmos se#am aplicados com efici:ncia% Gem planeamento estratgico o controlo de gesto teria falta de perspecti!a de mdio e longo prazo% Como fi$ar o"#ecti!os a um ano e conduzir a ela"orao de oramentos sem ter uma perspecti!a do desen!ol!imento da empresa esperado para os pr$imos anosJ Como escol;er planos de aco a curto prazo sem ter uma estratgia consciente da+uilo +ue se pretende atingirJ Como escol;er in!estimentos sem uma orientao de reas estratgicas de desen!ol!imentoJ Ema refle$o estratgica indispens !el para +ue o controlo de gesto possa ser plenamente eficaz%
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O controlador de gesto e o planeamento de gesto Do e$istem d(!idas +uanto ao interesse do planeamento para +ue o controlador de gesto cumpra ca"almente a sua misso% &le de!e promo!er a refle$o estartgica para assegurar a coer:ncia entre os oramentos e o desen!ol!imento da empresa a mdio e longo prazo% A +uesto +ue se de!e colocar se' uma !ez definida a necessidade de planeamento formal ou informal' de!e ser ele o respons !el pela coordenao do processo% As fun*es de planeamento estratgico e de controlo de gesto so am"as de car cter consulti!o #unto da .ireco Geral% &m am"os os casos o respons !el de!e conceder a metodologia e faz:@la aplicar pelos gestores funcionais e di!isionais' mas o tra"al;o de fundo na preparao do plano ou dos oramentos e a tomada de deciso de!e ser dei$ada aos gestores de lin;a% Am"as as fun*es t:m um papel de animao' coordenao e consel;o' nunca de deciso% Alm disso indispens !el a coer:ncia entre o plano e os oramentos' dado +ue os oramentos representam a primeira etapa de realizao do plano' ou se#a a decomposio dos !alores do primeiro ano do plano%
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Condi*es de efic cia do planeamento estratgico Antes de iniciar +ual+uer processo formal ou informal de planeamento estratgico ser con!eniente tPer em conta os seguintes aspectos: Qontade e empen;amento da .ireco Geral - Ger desnecess rio
pensar implementar um processo de planeamento estratgico sem o en!ol!imento da .ireco Geral% Do "asta esta manifestar !ontade% Tem de l;e dedicar tempo e empen;ar@se no processo% O controlador de gesto poder
ser um e$celente au$iliar desempen;ando tarefas de

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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto recol;a de dados' in!estigao' simulao de ;ipteses e outras necess rias para o apoio tomada de deciso% 8ode ainda contri"uir com algumas ideias' mas as decis*es tero de !ir da .ireco Geral% Maturidade dos respons !eis operacionais em termos de gesto - O planeamento estratgico e$ige um estilo de refle$o' de comportamento e de formas de tra"al;o muito diferentes das dos pro"lemas encontrados na gesto do dia a dia% 8ara isso fundamental +ue os respons !eis se li"ertem das tarefas di rias' +ue ten;am uma capacidade de an lise so"re o meio en!ol!ente e dos impactos +ue este tem so"re as empresas em geral e a sua em particular% &$ige uma criati!idade e um dese#o de mel;oria a longo prazo% .imenso da empresa - Ema empresa pe+uena dispensa normalmente um processo formal de planeamento% &$istem poucos gestores e o contacto f cil% Do se de!e desprezar' no entanto' a refle$o estratgica% Duma grande empresa ou num grupo econmico' pelo contr rio' o processo ter de ser mais formalizado para assegurar a
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integrao e a coer:ncia indispens !eis ela"orao dos planos e prossecuo dos o"#ecti!os glo"ais do grupo% Datureza do negcio - Ge#a por raz*es econmicas' pol,ticas' sociais ou tecnolgicas' ; mercados cu#a insta"ilidade pode tornar dificil a formalizao do processo de planeamento estratgico% Mas +uanto mais inst !el a situao' maior a e$igencia de refle$o estratgica% O planeamento estratgico refere@se ao processo de identificao e escol;a de estratgias ade+uadas para lidar com o meio en!ol!ente transformando as ameaas em oportunidades e procurando atingir os o"#ecti!os pr@definidos% Destas condi*es' no se compreende nem se #ustifica a ela"orao de um documento escrito' formalizado e de grandes propor*es% 8oder ser uma simples p gina' "astando at +ue todos a+ueles +ue t:m responsa"ilidade na alta direco ten;am a ca"eaCarrumadaC e com orienta*es comuns +uanto ao camin;o a seguir%
O Planeamento Operacional
&n+uanto o planeamento estratgico conduz definio das grandes orienta*es +ue permitam empresa o"ter uma !antagem competiti!a dur !el so"re a concorr:ncia' o planeamento operacional trata da t ctica dessas opera*es' tendo por misso: &la"orar planos de aco para mel;orar o funcionamento das acti!idades actuaisH Conceder e ela"orar planos de aco +ue pon;am em pr tica as estratgias definidas no processo de planeamento estratgicoH Iuantificar os custos e os pro!eitos da, resultantes assegurando@se da coer:ncia do plano glo"al% Trata@se' no fundo' de apro!eitar as oportunidades +ue !o surgindo no am"iente comercial e organizacional' com !ista ao alcance das inten*es estratgicas% O ;orizonte temporal do planeamento operacional mais curto do +ue o planeamento estratgico% O ;orizonte temporal de!eria ser considerado em funo das necessidades da empresa face ao seu negcio e meio en!ol!ente% Assim' seria natural +ue o planeamento de cada negcio numa mesma empresa ti!esse ;orizontes temporais distintos% 8ela simples necessidade de consolidao ; plano estratgico% Ao procurar traduzir em ac*es detal;adas as orienta*es estratgicas' constitui um !erdadeiro instrumento de ligao entre o planeamento estratgico e o oramento% Afinal' constitui um instrumento +ue a#uda a implementar a estratgia formulada%
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uma certa tend:ncia para estandardizar esse ;orizonte'
definindo@se dois a tr:s anos para o plano operacional e cinco ou mais para o
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto Cada centro de responsa"ilidade desen!ol!e os seus planos de aco para implementar a estratgia +uantificando pro!eitos' custos e recursos necess rios% Dote@se +ue o planeamento de recursos =in!estimentos' pessoal' etc%> no representa' nesta fase do processo oramental% 8ara cada centro de responsa"ilidade o plano operacional de!e conter: a> Os o"#ecti!os +ue ficaram acordados entre o respons !el do centro e o seu superior ;ier r+uicoH "> Os planos de aco para implementar a estratgia' os resultados esperados' o calend rio das realiza*es e o respons !el em causaH c> A pre!iso das necessidades de recursos' nomeadamente e+uipamentos' pessoal e financeirosH d> A pre!iso dos pro!eitos e custos no ;orizonte temporal do planoH e> An lise da proposta de plano% Tal como no sistema oramental' a estrutura dos planos depende da estratgia e da estrutura da empresa% O plano pode ser desen!ol!ido por funo' por produto' por rea geogr fica' etc%
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Ema !ez consolidados e analisados' pelo controlador de gesto' os planos passam fse de discusso% &sta discusso de!e en!ol!er unicamente a ;ierar+uia% O controlador de gesto o"ser!ador e pode participar com um ou outro coment rio +ue considere oportuno' mas a apro!ao e o acordo feito entre a .ireco Geral e o .irector da .i!iso' ou ainda entre o .irector de .i!iso e um seu su"ordinado e assim sucessi!amente na cadeia ;ier r+uica% Ema !ez o plano apro!ado ser apresentado em reunio entre a .ireco
Geral e todos os principais respons !eis de gesto% &ste pode finalmente dar origem a uma pu"licao e a uma difuso mais ou menos alargada' conforme o interesse da .ireco Geral% Ge por um lado uma difuso alargada permite a todos os respons !eis situar mel;or a sua actuao' corre@se o risco de
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto di!ulgar informa*es confidenciais' para o e$terior% .e +ual+uer forma importante arran#ar um mtodo +ue permita aos respons !eis fundamentar as suas decis*es di rias numa !iso coerente e ;omognea do +ue ser o futuro% O o"#ecti!o do planeamento operacional ' afinal' procurar assegurar a coer:ncia entre o curto e o longo prazo: Coer:ncia Qertical - entre os o"#ecti!os glo"ais definidos no plano estratgico e os definidos localmente por cada centro de responsa"ilidadeH Coer:ncia Korizontal - garantindo +ue entre os diferentes centros no e$istam contradi*es nos seus planos de acoH +ue no ;a#a duplicao de esforos e' dessa forma' de recursos% &m suma' para +ue os pro"lemas de fronteira e de integrao este#am con!enientemente resol!idos% Iue processo de planeamento adoptar O processo de planeamento de!e ser adaptado em funo das necessidades da empresa% .e!e adaptar@se ao meio en!ol!ento' aos negcios da empresa' pol,tica de gesto' aos inter!enientes no processo' etc% A escol;a final ca"e administrao da empresa% A escol;a pode processar@se por duas !ias e$tremas: a> Em planeamento mais operacional' +ue d: enfase aos o"#ecti!os de desen!ol!imento coerente e +uantificao dos mesmos% Ger "aseado num ;orizonte relati!amente curto =1 a 9 anos> e normalmente numa pre!iso pro! !el do am"iente% A refle$o a longo prazo restringe@se s acti!idades e$istentes% 8or isso' adapta@se perfeitamente a am"ientes relati!amente est !eis e onde a empresa procura uma e!oluo progressi!a%
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto "> Em planeamento mais estratgico orientado para mudanas e ino!ao na carteira de negcios da empresa% O seu ;orizonte temporal normalmente alargado =2 a 15 anos>' ser!indo so"retudo para a .ireco Geral escol;er inten*es estratgicas' e tipos de negcios a in!estir e a desin!estir% &sta forma de planeamento adapta@se so"retudo a empresas com negcios em fase de maturidade ou em am"ientes muito !ol teis e +ue necessitam de reformular a sua carteira de negcios%
Claro +u estas duas formas de planeamento no so mutuamente e$clusi!as' sendo poss,!el uma situao de compromisso entre os dois e$tremos% A empresa de!e escol;er o modelo +ue mel;or se l;e adapte em funo da esta"ilidade do seu am"iente' da sua estrutura' da sua e$peri:ncia e maturidade no dom,nio de planeamento%
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&. O Or"amento e o Controlo Or"amental

O processo oramental uma fase essencial do controlo de gesto% Do entanto' ser con!eniente distinguir controlo de gesto de processo oramental% O controlo de gesto no pode ficar reduzido a uma dimenso meramente tcnica% Do "asta fazer pre!is*es e apurar des!ios% Os oramentos' constituindo um dos instrumentos tcnicos de controlo de gesto' a#udam os respons !eis a dominarem a sua gesto% Fnscre!em@se em todo o processo de organizao da empresa' de rela*es entre os respons !eis operacionais e com o controlador de gesto% Os operacionais' tal como o controlador de gesto' no de!em perder de !ista o +ue um oramento' +uais so os seus o"#ecti!os e +uais as formas de o ela"orar%
Conceito de Oramento O oramento um instrumento de gesto de apoio ao gestor no processo de alcanar os o"#ecti!os definidos para a empresa' ou se#a' um instrumento de deciso e de aco% Do de!e' por isso' ser encarado como o Oramento de &stado +ue' uma !ez apro!ado pela Assem"leia da Rep("lica' lei +ue no pode ser posta em causa% O +ue interessa em termos de gesto atingir eficazmente os o"#ecti!os tendo em con"ta os meios de +ue se pode dispor% O"#ecti!os' planos de aco e oramento so elementos insepar !eis% Ga"endo o +ue pretende atingir e +uando de!e atingir um certo o"#ecti!o' o gestor est em condi*es de comear a tra"al;ar com seriedade os planos de aco' os +uais identificaro as decis*es so"re as acti!idades a e$ecutar no ano seguinte% /inalmente' a +uantificao financeira destes planos conduzem ao respecti!o oramento% Como se pode o"ser!ar' ; uma ligao muito forte entre planeamento e oramento' sendo afinal o oramento uma ferramenta de implementao da estratgia% .a, +ue o termo plano anual' se#a ;o#e muito utilizado alternati!amente ao termo oramento%
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O ciclo oramental e$posto permite +ue o oramento ten;a consist:ncia e funcione como um !erdadeiro instrumento de gesto para:
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto a> Conce"er e escol;er planos de aco pertinentes' tornando a afectao de recursos eficienteH "> A!aliar a e!oluNo da empresa em relao aos o"#ecti!os' ser!indo para controlo do desempen;o corrente e como sinal de alerta para os gestores% A tend:ncia +ue e$iste em muitas empresas de fazer o oramento por e$trapolao de !alores de per,odos anteriores' in!erte totalmente o processo tornando@o num mero documento administrati!o@"urocr tico' sem +ual+uer utilidade como instrumento de implementao da estratgia% Deste ultimo caso os planos de aco so escol;idos em funo dos meios postos disposio e os o"#ecti!os fi$ados a partir da+uilo +ue poss,!el fazer com esses recursos%
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Ob'ectivos
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto Os o"#ecti!os' entendidos como resultados +uantificados no tempo' so dependentes de ! rios factores' dos +uais se destacam a estratgia da empresa' a sua acti!idade econmica' a pol,tica dos concorrentes' etc% Do entanto' para efeito de +uantificao fre+uente encontrar@se' entre outros' alguns dos seguintes o"#ecti!os - lucro l,+uido' rendi"ilidade dos capitais in!estidos' +uota de mercado' crescimento das !endas% Os o"#ecti!os a atingir no ano so m(ltiplos e di!ersificados% Como alguns podem ser contraditrios entre si' para assegurar a sua consist:ncia necess rio +ue os mesmos se#am ;ierar+uizados =; uns o"#ecti!os mais importantes +ue outros> e +uantificados de forma coerente% &ssa +uantificao de!e ter em conta +ue os o"#ecti!os de!em ser moti!antes% Do de!em ser demasiado faceis de forma a o"rigar um certo esforo para os alcanar' mas tam"m no de!em ser inacessi!eis' pois isso desencora#aria o gestor de procurar atingi@los% O ideal +ue se#am e$igentes mas alcan !eis' por forma a +ue no se apresentem como frusta*es% A uma +uesto de "om senso' ca"endo .ireco Geral a!aliar o +ue pode pedir aos seus cola"oradores%
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Planos de ac"o Em plano de aco o resultado das decis*es +ue se tomam so"re as acti!idades +ue se e$ecutaro durante o ano seguinte% &stas decis*es t:m implica*es so"re os meios a utilizar para atingir os o"#ecti!os% Os planos de aco so pois a "ase de afectao dos recursos% Cada gestor encontra ! rias formas poss,!eis de alcanar os seus o"#ecti!os% 8or e$emplo para atingir o crescimento de !endas o .irector de MarMeting pode interrogar@se so"re um maior esforo pu"licit rio ou um alargamento da acti!idade de prospeco% A opo por uma destas ac*es para alm dos seus aspectos +ualitati!os' de!e "asear@se numa a!aliao econmica% A claro +ue as pre!is*es sero mais ou menos e$actas' mas o interesse destas no
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto pre!er com e$actido o resultado final' mas sim calcular com realismo os custos e os resultados de cada aco para +ue se escol;am as mais eficazes% Iuando o plano esti!er mais ou menos ela"orado poss,!el perce"er se o o"#ecti!o alcan !el% Ge o for' o respons !el opercaional compremeter@se@ em atingi@lo% Claro +ue na pr tica o processo no to linear e se+uencial como o descre!i' sendo indispens !el di!ersas interac*es para se encontrar o e+uil,"rio satisfatrio entre planos de aco e o"#ecti!os%
Or"amento O oramento' en+uanto documento financeiro' a traduo monet ria dos planos de aco% Os oramentos no so' por isso' simples pre!is*es% Correspondem a uma atitude !oluntariosa do gestor% &n+uanto +ue a pre!iso resulta da utilizao de uma ou mais tcnicas para estimar com mais ou menos rigor uma !ari !el ou situao' o oramento um compromisso so"re o +ue o gestor pensa conseguir fazer' tendo em conta as pre!is*es% O oramento no ' como temos !isto nalgumas empresas' a reconduo dos n(meros do ano anterior com um certo a#ustamento para ter em conta a inflao% Os oramentos traduzem' de facto' compromissos por parte dos respons !eis operacionais em atingir os seus o"#ecti!os' os +uais de!ero estar claramente e$pressos nos respecti!os planos de aco% O controlador de gesto tem' neste processo oramental' um papel muito importante% .e!e garantir +ue os oramentos se#am efecti!amente um instrumento de gesto' dentro do esp,rito +ue aca"a de se descre!er e no apenas um documento preenc;ido apressadamente +ue a"solutamente
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto necess rio en!iar para a c;efia ;ier r+uica para satisfazer uma formalidade "urocr tica%
Papel do Or"amento na Gesto Fnstrumento de descentralizao Ao n,!elM glo"al da empresa tr:s documentos - Salano' .emonstrao dos Resultados e Oramento de Tesouraria - sintetizam os planos de aco e os o"#ecti!os em termos econmico@financeiros +ue a empresa se compromete colecti!amente atingir% Os planos de longo prazo assentam em realiza*es anuais% A' por isso' importante +ue a .ireco Geral se assegure da coer:ncia dos planos de aco de curto prazo com as op*es estratgicas +ue tomou% A an lise do realismo dos planos de aco apresentados e a a!aliao destes para alcanar os resultados dese#ados so uma parte importante do processo de implementao da estratgia% .esta forma' a .ireco Geral assegura a descentralizao da empresa de forma coerente com o longo prazo% A delegao s conce",!el se for utilizada no sentido dos interesses da empresa% Ou se#a' os respons !eis +ue assumem essa autoridade de!em tomar decis*es +ue a#udem realizao dos o"#ecti!os da empresa% Os oramentos e os seus insepar !eis elementos - o"#ecti!os e planos de aco@ constituem um instrumento de descentralizao coerente com a implementao da estratgia% 8or tudo isto' o oramento de!e a#ustar@se estrutura de responsa"ilidades% A .ireco Geral fi$a os o"#ecti!os glo"ais da empresa e participa na fi$ao dos o"#ecti!os dos centros de responsa"ilidades +ue l;e esto directamente ligados% Cada respons !el participar ' por sua !ez' na fi$ao dos o"#ecti!os dos centros de responsa"ilidade +ue esto directamente so"re a sua autoridade%
Tr,ade - C%&%.%&%/%' 0%da geral6triade%com%pt Mod% 512%5 Telf% 121 345 315 /a$: 121 345 313 email: 13
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto Os o"#ecti!os acordados entre os dois n,!eis ;ier r+uicos de!em ser consistentes com a autoridade delegada% Em dos moti!os da descentralizao li"ertar da e$ecuo e controlo di rio o n,!el ;ier r+uico +ue delega a sua autoridade% .essa forma' tam"m ser necess rio +ue o gestor +ue delega e o +ue rece"e autoridade concordem so"re o plano de aco' pois +uem delega a autoridade continua a assumir a responsa"ilidade% Do e$iste apenas um oramento na empresa' mas sim um con#unto de oramentos +ue !o sendo consolidados por estrutura at se agrupar nos documentos sintticos da empresa - Salano' .emonstrao dos Resultados e Oramento de Tesouraria% &n+uanto animador do processo oramental' o controlador de gesto tem um triplo papel a desempen;ar: Fncenti!ar e au$iliar os operacionais a conce"erem e a estudarem planos de aco economicamente realistas e eficazes para alcanarem os seus o"#ecti!osH A#udar os operacionais e seus superiores ;ier r+uicos a a!aliarem esses planos de aco% O controlador de gesto assume a+ui um papel cr,tico% .e!e' por isso' numa fase anterior apro!ao do oramento e$por o gestor operacional sua an lise cr,tica' +uer colocando@o em perspecti!a com o passado' +uer com situa*es semel;antes na empresa ou no e$terior' +uer pondo em e!id:ncia os riscos% .essa forma so estudados os pontos fracos do mesmo e lanadas as "ases para preparar alternati!as de aco% 8romo!er uma ele!ada +ualidade no di logo entre o gestor operacional e o seu superior ;ier r+uico% &m s,ntese' no ao controlador de gesto +ue compete ela"orar o oramento' tomar decis*es so"re planos ou import)ncias oramentais% Fsto da compet:ncia da lin;a ;ier r+uica implicada no oramento% O controlador de gesto apenas um animador do processo' +ue de!e moti!ar e apoiar os
Tr,ade - C%&%.%&%/%' 0%da geral6triade%com%pt Mod% 512%5 Telf% 121 345 315 /a$: 121 345 313 email: 1<
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto respons !eis ;ier r+uicos na ela"orao dos seus planos de acti!idade' proporcionando@l;es as informa*es necess rias e despon,!eis e os instrumentos tcnicos para a sua f cil concretizao%
Fnstrumentos de planeamento Ema componente importante do tra"al;o oramental seleccionar
sistematicamente o n(mero de oportunidades e negcios +ue se paresentam a curto prazo empresa e su"ordin @las a um (nico con#unto de ac*es% &ste tra"al;o de escol;a faz@se em relao aos o"#ecti!os' em funo do plano estratgico e dos recursos dispon,!eis ou dos +ue se pre!:em o"ter% Iuando e$iste um plano estratgico "em articulado com os oramentos' o ponto de partida para o processo oramental de cada centro de
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responsa"ilidade o plano operacional% O plano operacional esta"elece os o"#ecti!os definidos no tempo e +uantificados' "em como as grandes ac*es de aplicao da estratgia% 8ortanto' cada centro de responsa"ilidade con;ece as grandes lin;as de orientao para a ela"orao do plano anual% &m determinadas empresas a ligao entre planos e oramentos muito r,gida% O primeiro ano do plano operacional fornece os o"#ecti!os e a co"ertura oramental% O tra"al;o oramental limita@se' neste caso' a detal;ar os planos de aco para alcanar os o"#ecti!os e em rele!ar os oramentos numa "ase mensal% 8ara +ue' neste caso' o sistema este#a compat,!el com o am"iente empresarial' os planos operacionais so refeitos todos os anos e o processo oramental s arranca aps a sua apro!ao% Assim' os gestores de!em apresentar #ustifica*es slidas se o oramento anual for diferente do primeiro ano do plano operacional%
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto Em dos papis do controlador de gesto identificar as disfun*es no processo oramental e propor a sua correco% Deste (ltimo caso' de!e sensi"ilizar os gestores para a necessidade de uma refle$o estratgica e a partir desta' a ela"orao de um plano mais ou menos formal consoante as necessidades da empresa em +uesto% Do fundo' o oramento de!e permitir esta"elecer a ligao entre o curto e o longo prazo% O controlador de gesto tem de certificar@se desta ligao% A n,!el tcnico' determinar com a .iraco Geral a ligao formal entre plano estratgico e oramento% A n,!el de animao do processo oramental' de!e a#udar os gestores a assegurarem a coer:ncia entre o desen!ol!imento estratgico dese#ado e os planos de aco a curto prazo%
Fnstrumento de moti!ao Os oramentos no so apenas simples instrumentos tcnicos% &les t:m influ:ncia so"re o comportamento dos gestores% O sistema oramental pode ter um duplo papel - influenciar a moti!ao do gestor para realizar mel;ores resultados e estimular a satisfao pelo tra"al;o% A descentralizao e o planeamento s funcionaro se os gestores esti!erem moti!ados para atingirem os seus o"#ecti!os e se forem criati!os para ela"orarem "ons planos% K dois elementos do sistema oramental em +ue assenta a moti!ao do gestor e +ue' por isso' o controlador de gesto de!e ter em considerao: A pertin:ncia das normas oramentais em funo das tarefasH A atitude do gestor perante o sistema oramental%
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Qari !eis ger,!eis pela empresa
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto a> A pol,tica de fi$ao de o"#ecti!os e normas oramentais mais ou menos apertadas% Os o"#ecti!os de!em ser dificeis de atingir mas alcan !eis% A ao superior ;ier r+uico +ue compete geriresta !ari !elH "> O grau de participao no processo oramental% A reaco a esta participao depende da personalidade' da cultura e da e$peri:ncia do gestor e a maturidade da empresa% 8essoas autorit rias no so moti!adas pela participao e gestores sem e$peri:ncia anterior em gesto oramental t:m tend:ncia a oferecer uma certa resist:ncia%
Qari !eis no ger,!eis pela empresa a> A idade e gerao dos gestores% Os mais #o!ens tendem a ser mais moti!ados para a gesto oramentalH "> 8ersonalidade% Gestores autorit rios no t:m moti!ao para gerir com participaoH c> A comple$idade do processo de produo' a intensidade capital,stica e a tecnoologia t:m influ:ncia so"re a moti!ao para participar no processo de gesto oramental% O controlador de gesto est relati!amente limitado para aumentar a moti!ao dos gestores' pois tem mais possi"ilidade de influenciar negatica do +ue positi!amente% 8ode' no entanto' reforar a moti!ao a dois n,!eis: a> Ao n,!el tcnico' certificando@se de +ue os elementos de custos' pro!eitos e in!estimentos inclu,dos nos oramentos e conta"ilizados no centro de responsa"ilidade do gestor' esto efecti!amente so" sua responsa"ilidadeH "> Ao n,!el ;umano' atra!s do estudo peridico das realiza*es' tendo um efeito positi!o so"re a moti!ao se no se tratar' e$clusi!amente' da transmisso de documentos' mas de e$istir uma comunicao pessoal entre controlador de gesto e gestor operacional%
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto O mais importante no aspecto da moti!ao ' sem d(!ida' o papel do superior ;ier r+uico% A comunicao pessoal com os cola"oradores' as reuni*es de ser!io' a criao de um espirito de desen!ol!imento' a li"erdade de aco aos gestores' so elementos +ue o respons !el pode utilizar para incrementar a moti!ao dos seus cola"oradores% &m suma' o controlador de gesto tem um papel tcnico e ;umano para fa!orecer a moti!ao dos gestores' mas aos respons !eis ;ier r+uicos +ue ca"e o papel mais importante' pois o oramento um Bcontrato de gestoC entre su"ordinado e superior
(e)$*ncia Or"amental As diferentes fun*es da empresa so por natureza interdependentes sendo' por isso' necess rio durante o processo oramental' um importante tra"al;o de coordenao' por forma a o"ter um con#unto eficaz de planos de aco% A se+u:ncia oramental' um dos elementos do processo da responsa"ilidade do controlador de gesto% A um pro"lema tcnico importante' pois !ai determinar as rela*es entre os departamentos na ela"orao do oramento e garantir' em cada departamento' a coer:ncia das decis*es com a perspecti!a glo"al da empresa% A primeira +uesto +ue se coloca por onde comear a ela"orao do oramento% A situao mais normal seria comear pela programao e oramentao de !endas' pois a, +ue se situa normalmente a !ari !el decisi!a dos o"#ecti!os da empresa% &$ceptua@se o caso de empresas com falta de capacidade produti!a' ou com insuficiencias de a"astecimento% &m cada um destes casos' ser por um destes dois oramentos +ue se inicia o processo' dado +ue tudo l;es est su"ordinado%
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto .e resto' o encadeamento dos oramentos !aria de acordo com a organizao dos centros de responsa"ilidade% A partir dos o"#ecti!os glo"ais da empresa esta"elecem@se os o"#ecti!os por cada funo ou processo% Ema !ez fi$ados os o"#ecti!os' atra!s de um processo mais ou menos participati!o consoante o estilo de gesto e filosofia da empresa' passa@se fase de ela"orao dos planos de aco e da oramentao% Os planos de aco da .ireco de MarMeting culminam com a determinao das +uantidades +ue se comprometem !ender por lin;a do produto' por regio eOou por tipo de cliente' assim como os preos e condi*es a praticar em cada segmento% A partir destas decis*es' a .ireco de MarMeting estar em condi*es de +uantificar o Oramento das Qendas e o Oramento dos Custos Comerciais% O oramento das Qendas inclui as +uantidades a !ender por produto eOou por cliente e o !alor dessas !endas% O Oramento dos Custos Comerciais inclui as despesas com o pessoal de marMeting e das !endas' respecti!as despesas de deslocao' despesas administrati!as da rea' etc%
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Controlo Or"amental
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto Gem controlo' o processo de planeamento e oramentao seria limitado e pouco actuante% .e facto' poderia !ir a transformar@se num elemento passi!o por+ue os gestores' no se preocupando com o seu cumprimento' o rigor de diagnstico e pre!iso su"#acente ficaria nitidamente pre#udicado% O controlo oramental surge' assim' como um instrumento de
acompan;amento dos o"#ecti!os e dos meios definidos no plano e no oramento' assumindo um papel muito acti!o no processo da gesto oramental e do controlo de gesto% A an lise de des!ios no de!e ser entendida como um meio de sano dos gestores' mas sim como forma de a#uda sua tomada de deciso e conduo da empresa no sentido dos o"#ecti!os e da sua estratgia%
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Gendo assim' o controlo oramental apresenta@se como um importante instrumento de gesto' por+uanto: a> O"riga o gestor a esta"elecer o"#ecti!os ating,!eis e a escol;er planos de aco e$e+u,!eis' o +ue en!ol!e diagnsticos mais aprofundados so"re as oportunidades e ameaas' os pontos fortes e fracos' isto ' a con;ecer mel;or o meio em +ue se mo!e a sua empresa' o seu departamento' a sua di!iso'etc%H "> O"riga o gestor a um acompan;amento da sua acti!idade' comparando permanente ou periodicamente as realiza*es com as suas pre!is*es% Tal facto' permitir diagnosticar em +ue medida as pre!is*es foram optimistas ou as relaiza*es esto a+um das e$pectati!as e por+u:%
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto c> O"riga o gestor a con;ecer ac*es correcti!as' isto ' a recorrer a planos contingenciais com no!as ideias' no!os mtodos e recursos alternati!os% G por isso' o controlo oramental merece um lugar de desta+ue dentro dos instrumentos de gesto' na medida em +ue constitui no s um elemento de aprendizagem de gesto' como tam"m um meio de ligao entre o presente e o futuro' le!ando o gestor a preocupar@se mais com o futuro do +ue com o passado% 8ara +ue o controlo de gesto atin#a a sua finalidade de!e ser utilizado de uma forma correcta' racional e limitada% Torna@se' por isso' necess rio +ue o processo de controlo oramental consiga identificar correctamente os factores moti!adores dos des!ios ocorridos' por forma a e!itar a imputao de responsa"ilidades a +uem no as tem' ou +ue no se#am atri"u,das ac*es correcti!as a +uem no disp*e de meios para as le!ar a "om termo%
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O futuro como "ase do processo de controlo Em controlo acti!o pressup*e a e$ist:ncia de pre!is*es e oramentos' entendidas como instrumentos de a!aliao e de preparao do futuro% Ali s no prprio t,tulo controlo oramental est curto prazo% Assim' importante para o controlo oramental no apenas a a!aliao do +ue !ai ou ir acontecer =prognstico>' mas tam"m dos resultados +ue se iro
Telf% 121 345 315 /a$: 121 345 313 email:
su"#acente a e$ist:ncia de um
oramento como instrumento de fi$ao dos o"#ecti!os e dos meios de aco a
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto realizar =o"#ecti!os>' da forma e +uais os meios com +ue sero realizados =programas>% Progn+stico Deste conte$to' prognstico no significa adi!in;ar ou acertar' como no caso do totoloto ou toto"ola% O termo tcnico em gesto tem semel;anas com o prognstico mdico' ou se#a' o parecer do mdico acerca do seguimento e do resultado de uma doena% Desse sentido' pressup*e partir da situao actual e considerar todos os factores +ue possam !ir a afect @la' e$igindo desse modo: a> An lise cr,tica da gesto passada procurando recon;ecer os factores +ue afectam a acti!idade do gestor pela identificao de: Gitua*es normais +ue de!ero !oltar a !erificar@seH Gitua*es e$cepcionais com reduzida pro"a"ilidade de
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ocorr:ncias e +ue presumi!elmente no !oltaro a acontecer% "> Fdentificao do comportamento dos di!ersos tipos de custo' por forma a mel;orar o tra"al;o de pre!iso e de controlo% Como e$emplo podemos citar: As despesas fi$as ou semi@fi$as de um per,odo para o outro' como o caso de rendas' dos contratos de presta*es de ser!ios' etc%% &ntre estas' algumas podero ser limitadas pela .ireco Geral' como por e$emplo' despesas de representao' ofertas' pu"licidade' etc% O seu montante poder ser limitado em !alor ou em relao a outro elemento oramental como' por e$emplo' o !olume de negciosH As despesas !ari !eis +ue podem ser estimadas com "ase no !olume de acti!idade pre!isto do centro de responsa"ilidade' como por e$emplo as comiss*es em !endas' as matrias consumidas na produo' o n(mero de ;oras de mo -de@o"ra
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto directa' o n(mero de produtos por ;ora m +uina e +ue' como tal podero ser progrmadas de acordo com determinados coeficientes tcnicosH As despesas +ue podem ser "aseadas em +uocientes =r cios> para os +uais se con;ecem ou se estimam as rela*es com outras !ari !eis' como por e$emplo' os encargos sociais em percentagem dos sal rios' o consumo de gasolina por !endedor com "ase na estimati!a da +uilometragem' etc%H 8or (ltimo' e$istem elementos com maior grau de incerteza cu#a estimati!a se pode "asear nas estatisticas da empresa' na e$peri:ncia do gestor do centro de responsa"ilidade e na intuio dos efeitos das medidas de gesto so"re esses itens%
#i,a"o dos ob'ectivos Gendo o controlo oramental um instrumento de acompan;amento dos o"#ecti!os' e$iste a necessidade da sua fi$ao' ou se#a' do esta"elecimento de resultados +uantificados no tempo' por forma a +ue possam !ir a ser a!aliados% Gem isso o processo de controlo perde a sua razo de ser A fi$ao de o"#ecti!os pode ser um elemento estimulador por+ue: a> 8ermite +ue os gestores con;eam e$actamente o +ue se
93
comprometeram a realizarH "> 8ermite uma a!aliao #usta e e+uitati!a dos gestores' na medida em +ue so =ou de!em ser> con;ecidas as condi*es su"#acentes sua fi$ao e realizaoH c> 8ermite a definio de um plano de incenti!os e de prmios em funo do grau de cumprimento dos o"#ecti!os de cada gestor%
Telf% 121 345 315
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto O controlo oramental de!er ser orientado para o acompan;amento dos
o"#ecti!os' pese em"ora alguns deles no serem +uantificados em termos financeiros' o +ue re!ela algumas insufici:ncias ou limita*es do controlo oramental cl ssico na an lise de des!ios por este ter sido um instrumento mais !ocacionado para informa*es de natureza financeira% Iuando os o"#ecti!os se traduzem em !alores conta"il,sticos e operacionais o controlo oramental permite a identificao dos des!ios por causas e fenmenos pertur"adores' contri"uindo' em simult)neo' para a e+uidade na a!aliao dos desempen;os e para a moti!ao dos gestores%
%e!ini"o dos programas Ge no ;ou!esse prognsticos nem definio de o"#ecti!os' o gestor tenderia a admitir +ue as coisas poderiam continuar como at ao presente% Geria' na pr tica' reconduzir o programa do per,odo anterior' e$pondo a empresa ais e$pedientes de (ltima ;ora: uma reunio de emerg:ncia para solicitar um financiamento "anc rioH uma compra e$tempor)nea de um e+uipamento +ue parece imprescind,!el sem atender con!enientemente s condi*es' etcT A e$ist:ncia de um programa de aco no e!ita totalmente essas situa*es' mas minimiza@as% A empresa e os seus centros de responsa"ilidade no se e$p*em assim' ao sa"or das circunst)ncias' sendo pelo contr rio orientados por planos operacionais seriamente esta"elecidos% 8ermite@l;es no apenas o aumento do seu poder negocial' como tam"m o c lculo do risco% A definio de um programa pressup*e: a> Fdentificao dos meios necess rios' nomeadamente ;umanos'
9<
materiais' tcnicos e organizati!osH "> Iuantificao desses meios por forma a pre!er@se a necessidade de recursos financeiros para l;es fazer faceH
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto c> Ema utilizao ptima dos meios e rescursos' o"rigando o gestor a um permanente esforo de racionalizao e mel;oria nos seus progressos% O controlo oramental de!e incidir so"re os programas de aco +uantificados em termos financeiros% Assim' constituir um instrumento de acompan;amento dos meios e dos recursos' por cada respons !el% 8ara isso' os +uadros de controlo oramental de cada gestor descentralizado de!em dar :nfase aos meios so"re os +uais esse gestor tem poder de deciso e' em particular' so" a forma da sua utilizao%
Caractersticas do controlo Or"amental A comparao entre as realiza*es e os oramentos' e!idenciando os des!ios no constitui um fimm em si' mas um meio para a!aliar desempen;os e apoiar a tomada de deciso de medidas correcti!as% 8ara responder a estas e$ig:ncias o controlo oramental de!e' por um lado' ser r pido e e+uitati!o e' por outro' apresentar um con#unto de caracter,sticas das +uais destacamos: a decomposii por causas' a repre!iso anual' a e$plicao dos des!ios e as ac*es correcti!as% A rapidez do controlo de!e ser normalmente preferida e$actido dos !alores o"tidos% O con;ecimento permanente dos atrasos ou a!anos relati!amente ao programa e$presso em ;oras@;omem ou ;oras@m +uina ou n(mero de produtos' etc%' pode ser muito mais rele!ante do +ue a sua e$presso financeira atra!s de um custo% &ste poder produo% A e+uidade do controlo e$ige +ue cada gestor se#a respons !el pelos resultados o"tidos somente na medida em +ue os possa influenciar directamente% O gestor de um produto de!e ser responsa"ilizado pelo des!io no !olume de !endas desse produto' mas de!er
Tr,ade - C%&%.%&%/%' 0%da geral6triade%com%pt Mod% 512%5 Telf% 121 345 315 9?
ser con;ecido periodicamente'
conduzindo ao diagnstico das suas causas e dos efeitos no !olume de
se e$clu,do o efeito
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto pro!ocado pelo efeito da procura =mercado> ou pelo factor preo se ele no ti!er poder de deciso so"re a negociao ou fi$ao dos preos de !enda% .a mesma forma' um respons !el de produo no pode responder pelo des!io glo"al no consumo de matrias se tal foi pro!ocado por um aumento de produo em conse+u:ncia de uma encomenda adicional de um cliente' ou por um agra!amento nos preos de compra' cu#a negociao da responsa"ilidade do departamento de apro!isionamento s' ou ainda pela alterao de consumos em conse+u:ncia de des!ios no mi$ de !endas +ue pro!ocou aumentos de produo com maiores ta$as de incorporao de matrias% Em "om sistema de controlo oramental de!e isolar o montante dos des!ios por cada uma das suas causas' incluir uma repre!iso anual e e$plicar as raz*es dos des!ios%
9L
Apuramento dos des!ios pelas causas A necess rio identificar +uais as causas ou factores +ue esto na origem dos des!ios e +ual a sua rele!)ncia' no apenas como elemento e$plicati!o' mas so"retudo de orientao para a aco e responsa"ilizao dos gestores% Como principais causas de des!ios podemos referir o !olume =+uantidade do item oramentado>' o mi$ =composio interna do elemento oramental>' a efici:ncia ou produti!idade =forma como os elementos podem ser utilizados>' o c)m"io =relao entre o !alor da moeda no caso de opera*es !alorizadas a mais de uma moeda>' o preo =!alor unit rio de cada elemento oramental>' o mercado =!ariao da procura relati!amente a determinada lin;a de produtos> e a +uota =peso relati!o dos negcios da empresa no mercado local ou glo"al>% A Repre!iso anual
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto A repre!iso anual resulta da necessidade do gestor em con;ecer o significado e impacto das !aria*es no resultado final% Muitas !ezes e$iste' des!ios fict,cios +ue t:m a !er com erros e omiss*es ou com atrasos e a!anos relati!amente aos factos pre!istos% O des!io fa!or !el nos custos com o pessoal !erificado no m:s de /e!ereiro pode de!er@se ao facto de ter ;a!ido um atraso na re!iso salarial' pelo +ue os aumentos sero processados apenas a partir do m:s seguinte' mas com efeitos retroacti!os% Os des!ios fict,cios tendem apenas a corrigir@se noutros per,odos' pelo +ue sero compensados com des!ios de sinal contr rio% Tam"m o gestor necessita de sa"er se um pe+ueno des!io no seu desempen;o se pode !ir a transformar num des!io significati!o no fim do per,odo de a!aliao% Em des!io +ue se apresente' de momento' maior do +ue outro s ser rele!ante +uando se pre!ir +ue se manten;a at ao fim do per,odo oramental% Em pe+ueno des!io no !olume de produo pro!ocado pelo cancelamento de um pro#ecto de in!estimento de um cliente' ser certamente mais preocupante do +ue um des!io significati!o de !olume pro!ocado pelo retardamento de um m:s do referido pro#ecto de in!estimentos% O gestor de!e sa"er o impacto dos des!ios no seu programa anual para planear alternati!as ou refazer os seus o"#ecti!os%
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&$plicao dos des!ios para apoio deciso Muitos gestores no gostam de admitir +ue os des!ios ten;am resultado de erros cometidos por si' pelo +ue ser de esperar algum su"#ecti!ismo nessas e$plica*es e consider @las com algumas reser!as% A integridade do processo oramental depende muito da imparcialidade da an lise% 8or isso' em algumas empresas' para e!itar a am"iguidade ou tend:ncia' atri"ui@se funo controlo de gesto ou ao superior ;ier r+uico do gestor em causa' a responsa"ilidade so"re a e$actido dessas an lises%
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto O importante das an lises conduzirem a ac*es correcti!as por forma a ultrapassar os des!ios desfa!or !eis +ue possam e$istir' +uer por+ue se alteraram ou dei$aram de e$istir os pressupostos em +ue assentou a pre!iso le!ando ao a#ustamento das pre!is*es' +uer por+ue a actuao dos gestores e da sua e+uipa de cola"oradores no ter de!er ser ree+uacionada% Do suficiente enunciar e por em pr tica apenas as ac*es correcti!as% A tam"m necess rio pre!er o tempo em +ue se espera +ue estas ac*es surtam os efeitos dese#ados% .e outra forma' a responsa"ilidade do decisor ficaria indefinida por+uanto ;a!eria sempre a #ustificao de Bno m:s seguinteC% O prognstico do tempo de impacto le!a os gestores a uma refle$o mais aprofundada so"re as medidas correcti!as e no apenas tentarem Be$peri:ncias de la"oratrioC cu#os efeitos possam !ir a ser dilu,dos no tempo% &m s,ntese' !erificamos +ue as caracteristicas do controlo oramental de!em estar estritamente relacionadas com as condi*es e a finalidade com +ue ele se realiza% 8ara isso de!e@l;e estar sempre su"#acente o seguinte: 1- dentidade entre previso e controlo : tudo o +ue foi o"#ecto de uma pre!iso de!e ser o"#ecto de controlo% Comparar as realiza*es com as pre!is*es significa responder a +uest*es' tais como: Os pro#ectos esta!am "em definidos e planeadosJ Os o"#ecti!os eram possi!eis +uer em !alor +uer em tempoJ Os planos de aco identifica!am correctamente os meios e os recursos e tin;am ideias ! lidasJ A acti!idade do gestor foi orientada no sentido dos o"#ecti!os e dos planos de acoJ &- .esponsabilidades pessoal: todos os elementos mencionados no ponto 1 de!em estar relacionados com determinado gestor% K assim a necessidade de a!eriguar:
sido a mais ade+uada' pelo +ue
Iuem errou os prognsticosJ Iuem no cumpriu com os o"#ecti!osJ Iuem conce"eu incorrectamente os planos de acoJ
8ara isso necess rio +ue a an lise de des!ios permita a identificao destas responsa"ilidades%
/- Ac"o:a deteco de des!ios re+uer medidas correcti!as' ou se#a' para cada mal de!e ;a!er um remdio% Assim' o controlo oramental de!er procurar os BremdiosC para as BdoenasC diagnosticadas' o +ue en!ol!e o perfeito con;ecimento do BpacienteC' "em como do tempo necess rio para +ue a BcuraC se !erifi+ue% Constitui' ento' uma forma de manter o Bpaciente com sa(deC' ou se#a' manter a empresa orientada no sentido dos seus o"#ecti!os e' por inere:ncia' da sua estratgia%
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A figura seguinte apresenta o es+uema de planeamento e controlo oramental +ue reflecte as ideias enunciadas%
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%iagn+stico dos %esvios por Ca$sa Raramente um des!io glo"al constitui um meio de identificao de responsa"ilidades e de apoio a ac*es correcti!as% 8ara +ue os des!ios constituam um elemento acti!o e no apenas um mero desfile de n(meros' torna@se necess rio identificar as suas origens' por forma a responder s seguintes +uest*es:
1. 8or+u:J
Trata@se de identificar as causas ou fenmenos +u+e esti!eram na origem dos des!ios%
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&. OndeJ
.iz respeito aos segmentos da empresa onde se !erificaram os des!ios e' em particular' os mais significati!os =mercado' produto' ser!io' acti!idade' canal de distri"uio' centro de responsa"ilidade' etc%>%
/. IuemJ
8rocura@se responder necessidade de identificar o respons !el pelo des!io' no para +ue so"re ele se !en;am a e$ercer san*es +uando desfa!or !el' mas para +ue as ac*es correcti!as se#am tomadas pelo gestor +ue influencia ou pode influenciar directamente o elemento oramental analisado% Claro +ue a decomposio dos des!ios por causa' segmento' respons !el' etc%' origina um tratamento cuidadoso e muito detal;ado da informao% Gendo assim' tal decomposio poder no ser efectuada em todo e +ual+uer des!io' podendo limitar@se apenas +ueles +ue se paresentam mais rele!antes +uer pela natureza do elemento oramental en!ol!ido' +uer pelo seu montante%
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%esvio de 0ol$me &ste des!io mede a diferena entre as realiza*es e as pre!is*es pro!ocada pela alterao na +uantidade glo"al do elemento oramental analisado =+uantidade total de produtos !endidos' ou produzidos' ou n(mero de pessoas' etc%>% 8or e$emplo se uma empresa pre!: !ender 955 unidades do produto A e <55 unidades do produto S' teremos: !olume standard 1 555 unidadesH mi$ standard: 95U para o produto A e <5U do produto S% O !alor do des!io de !olume =caso a empresa ten;a realmente !endido um !alor diferente das 1 555 unidades' independentemente de serem do produto A ou do produto S> pode ser calculado pela diferena entre o oramento a#ustado ao !olume =oramento fle$,!el n%7 1> e o oramento inicial% O oramento fle$,!el o"tm@se su"stituindo apenas o !olume standard pelo !olume real%
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Como se pode !erificar' a diferena entre os dois oramentos resulta apenas do factor !olume' por+uanto os restantes se mant:m nos !alores oramentados inicialmente%
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&$emplo: .a conta"ilidade e oramento da empresa VWX e$trairam@se as seguintes informa*es relati!as s !endas de Yaneiro =!alor em mil;ares de euros>: Or"amento Pre"o 155 125 Or"amento Pre"o 155 125 %esvio 0alor Z455 ZL55 Z1955
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1$ant. Prod$t oA Prod$t o2 3otal 15 95 25
0. 0alor 1 555 4 255 3 255
1$ant. 14 93 35
0. 0alor 1455 2455 < ?55
8ara determinar o des!io de !olume' de!e ser compreendido o seu significado% O !olume representa' no caso da !enda' a sua +uantidade glo"al +uer no todo' +uer por fam,lia de produtos' regi*es' etc%% Do e$emplo apresentado o !olume BstandardC de 25 e o real de 35 unidades% O mi$ representa a composio interna das !endas' por produto ou +ual+uer outro segmento% Do e$emplo em causa o mi$ standard e o mi$ real so iguais' por+ue o peso das !endas de cada produto no total' igual no oramento e no real% A efici:ncia ou produti!idade tem a !er com o grau de utilizao dos factores ou dos recursos% Gendo mais aplic !el no diagnstico dos des!ios dos factores produti!os' nada nos impede de identificar ta$as de efici:ncia nas !endas' a +ual poder estar relacionada com desperd,cios' descontos' "nus' n(mero de contratos ou de encomendas' etc% Do e$emplo ignoramos o factor efici:ncia' pelo +ue l;e atri"u,mos o !alor 1%
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto O preo representa o !alor unit rio do elemento oramental analisado% Deste e$emplo os preos oramentados e reais so coincidentes' pelo +ue no se !erifica +ual+uer des!io pro!ocado pelo factor preo% .o e$posto ser f cil concluir +ue a (nica causa do des!io fa!or !el de 1 955 mil;ares de euros o !olume: Or"amento nicial 8roduto A 8roduto S Total do oramento inicial 0s.4s 15 95 Es 1 1 Ps 155 125 0alor 1 555 m[ 4 255 m[ 3 255m[
Or"amento #le,vel 1: 8roduto A 8roduto S Total do oramento inicial
0s.4s 35\45 U 35\35 U
Es 1 1
Ps 155 125
0alor 1 455 m[ 2 455 m[ < ?55m[
4<
%esvio de 0ol$me: 5 67789 :77 ; 1 /77 m< A identificao do des!io do !olume no caso das !endas apresenta@se com interesse por+ue nos permite diagnosticar a sua natureza e$gena ou endgena% Fsto por+ue uma alterao no !olume de !endas pode ser pro!ocada +uer por alterao da +uota de mercado' +uer do !olume glo"al da ind(stria% Os des!ios de +uota de mercado so normalmente atri"u,dos ao respons !el comercial' en+uanto +ue os resultantes de altera*es no !olume glo"al da ind(stria sero de natureza e$gena' por e$emplo o estado glo"al da economia ou do sector% O des!io de +uota determinado pela diferena entre o !alor das !endas reais e o !alor +ue resulta do produto entre a +uota de mercado pre!ista e o !olume
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto real da ind(stria% O des!io de !olume glo"al da ind(stria determina@se pelo produto da +uota de mercado pre!isto so"re a diferena entre o !alor real e o !alor estimado de !endas da ind(stria% Assim' o c lculo de +ual+uer um dos referidos !alores e$ige a disponi"ilidade de informa*es so"re o !olume pre!isto para a totalidade da ind(stria em"ora' em muitos casos' no se#a con;ecido% Considere@se' no e$emplo anterior' +ue se tin;a estimado +uotas de mercado de 15U e 12U para os produtos a e S' respecti!amente% Fsso significa +ue a +uantidade de !endas estimada na ind(stria para a+ueles produtos' durante o referido m:s de Yaneiro' era de 155 e 155 unidades' respecti!amente% .urante o m:s as +uantidades !endidas na ind(stria de produtos A e S foram' respecti!amente' de 125 e 155 unidades% Qe#amos o c lculo de um desses des!ios: Clc$lo do %esvio de 1$ota de 4ercado Prod$to A 14 125 15U 95 =3> 155 =355> Prod$to 2 93 155 12U 95 5 125 L55 (oma 35 925 35 3 955
4?
1% 1% 9% 4% 2% 3% <%
Qendas reais =+uantidades> Qendas reais da ind(stria =I> Iuota pre!ista 8enetrao =1\9> .es!io =1@4> 8reo oramentado .es!io em !alor =mil euros>
Clc$lo do %esvio da nd=stria >4ercadoProd$to A 12L 155 25 15U 15 155

Telf% 121 345 315
1% Qendas reais da industria =I> 1% Qendas pre!istas da ind(stria =I> 9% 4% 2% 3% .iferena =1@1> Iuota pre!ista .es!io =9\4> 8reo oramentado
Prod$to 2 155 155 5 12U 5 125

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(oma 925 955
email:
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto <% .es!io em !alor =mil euros> 1 555 5 1 555
i%
8ara apurar o des!io de mercado =ind(stria>: 4s 155 155 1s 15U 12U Es 1 1 Ps 155 125 0alor 1 555 m[ 4 255 m[ 3 255m[
Or"amento nicial 8roduto A 8roduto S Total do oramento inicial
Or"amento #le,vel 1: 8roduto A 8roduto S Total do oramento fle$i!el n%71
4r 125 155
1s 15 U 12 U
Es 1 1
Ps 155 125
0alor 9 555m[ 4 255m[ < 255m[
%esvio de 4ercado: 5 :7789 :77 ; 1 777m< ii% 8ara apurar o des!io de +uota de mercado: 4r 125 155 1s 15 U 12 U Total do oramento fle$i!el n%71 < 255m[ Es 1 1 Ps 155 125 0alor 9 555m[ 4 255m[
4L
Or"amento #le,vel 1: 8roduto A 8roduto S
Or"amento #le,vel &: 8roduto A 8roduto S Total do oramento fle$i!el

4r 125 155
1r 13 U 1? U
Es 1 1
Ps 155 125
0alor 1 455m[ 2 455m[ < ?55m[
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto n%71
%esvio de 1$ota: 5 677 8 5 :77 ; /77m< Os c lculos efectuados permitiriam +ue dos 1 955 mil;ares de euros de des!io de !olume glo"al fossem e!idenciados no relatrio de des!ios do gestor comercial 1 555 mil;ares de euros como sendo deri!ados do am"iente e$terno' ou se#a' o crescimento de mercado do produto' sendo os restantes 955m[ resultantes da sua aco comercial e fora de !endas% Ema outra razo para identificar os des!ios de !olume tem a !er com a necessidade de clarificar as responsa"ilidades dos gestores% A t,tulo de e$emplo' considere@se +ue um centro de produo tra"a;a em mdia 9 ;oras para o fa"rico de uma unidade do produto A% O custo por ;ora do centro de 25[' tendo@se oramentado para o m:s de /e!ereiro a !enda e produo de 955 unidades do produto A% As !endas reais durante esse m:s foram de 935 unidades e o custo do centro foi de 24 555 euros' correspondente a 1 5?5 ;oras de tra"al;o% Ao efectuar@se uma an lise de des!ios apenas por !alores glo"ais' a tend:ncia seria atri"uir ao respons !el do centro 8 um des!io desfa!or !el de L 555[' resultante de: Custo ]42 555[ Custo ]24 555[ .es!io L 555[ Tal atri"uio no seria #usta por+ue o des!io !erificado foi resultante do acrscimo no !olume de !endas% 0.4s 955 Es 9 Ps 2 0alor 42 555m[
email: 25
oramentado:
955\9\25 real
Oramento Fnicial
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto Oramento /le$,!el 1 .es!io de Qolume 935 9 2 24 555m[ L 555m[
0ogo' a responsa"ilidade deste des!io no seria de atri"uir ao centro de produo' mas sim ao departamento comercial +ue ultrapassou as metas de !endas e assim este acrscimo de custo de!eria aparecer no mapa de controlo do director comercial a deduzir ao des!io fa!or !el nas !endas% Outros e$emplos poderiam ser apresentados para #ustificar a necessidade e interesse em con;ecer o des!io de !olume%
%esvio de 4i, O des!io de mi$ traduz o impacto resultante da no o"ser!)ncia da composio estimada para o elemento oramental em an lise% Do caso das !endas' o mi$ pode ser esta"elecido pelo peso relati!o de cada produto ou grupo de produtos' de cada ser!io' de cada tipo de clientela' etc% Do caso dos custos com o pessoal o mi$ poder ser definido pelo n,!el de remunerao' pela estrutura et ria' pela categoria profissional' pelo se$o' pelo n,!el de ;a"ilita*es' etc' consoante o interesse da gesto e controlo% Outros e$emplos poderiam ser citados' dependendo da forma como se pretende a an lise ou o poder de influ:ncia dos gestores' em cada um deles% &m"ora menos utilizada +ue a anterior' importante a +uantificao do des!io pro!ocado pela ino"ser!)ncia do mi$' no apenas na perspecti!a da a!aliao mas tam"m de escol;a de estratgias ou' simplesmente' de alternati!as% 8ara isolar o des!io de mi$' "asta proceder da mesma forma +ue para o des!io de !olume' ela"orando o oramento fle$,!el n%7 1 =a#ustado ao !olume e ao mi$> e su"traindo o !alor encontrado ao oramento fle$,!el n(mero 1 =a#ustado ao !olume>' em !ez do inicial%
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Considere@se uma empresa +ue produz e !ende o produto S e +ue estimou as seguintes !endas para Yaneiro=!alores em euros>: Canal .istri"uio Grandes superficies 355 Grossistas 155 retal;istas Total 1 ?55 955 35 555 415 555 125 125 555
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de Iuantidade 1 555
O.?A4E@3O 8reo Enit rio 155 Qalor 155 555
.urante o referido m:s de Yaneiro as !endas reais foram as seguintes =!alores em euros>: Canal .istri"uio Grandes superficies ?55 Grossistas 125
Tr,ade - C%&%.%&%/%' 0%da geral6triade%com%pt Mod% 512%5 Telf% 121 345 315
de Iuantidade ?55
.EAA BA?CE( 8reo Enit rio 155 125 955 Qalor 135 555 155 555 42 555
email:
/a$: 121 345 313
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto retal;istas Total
1 <25
452 555
Glo"almente' !erifica@se um des!io desfa!or !el nas !endas de 2 555[' o +ual resultou das causas !olume e mi$' !isto +ue os preos praticados correspondem aos estimados% Qe#amos os montantes correspondentes a cada uma das causas:
Anlise do %esvio de 0ol$me Or"amento #le,vel 1 Grandes ($per!icies Grossistas .etalEistas 1<25\11'11 3otal U 1<25 95 5 9L? 315 415 555 @119L5 1<25\22'23 U 1 1<25\99'92 U 1 12 5 2? 995 35 555 @13<5 0rD 4s E s 1 15 5 142 ?15 125 555 @41?5 Ps Or"ament o !le,vel 1 1L4 435 Or"ament o nicial 155 555 %esvio 0ol$me @2245
29
.este +uadro conclui@se +ue a empresa apresentou um des!io desfa!or !el de !olume de 11 9L5 euros pelo facto de ter !endido apenas1 <25 unidades em !ez de 1 ?55 oramentadas% Anlise do %esvio de 4i, Or"amento #le,vel &
0rD 4s
E s
Ps
Or"ament o !le,vel
Or"ament o nicial
%esvio 0ol$m
email:
Telf% 121 345 315
/a$: 121 345 313
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto & 135 555 155 555 12 125 .etalEistas 95 5 3otal 1 <25 452 555 9L? 315 Z3 9L5 1 5 42 555 2? 995 @19 995 e @94 435 Z24 1?5
Grandes ($per!icies
?55 ?55
1 1
15 5
1L4 435 142 ?15
Grossistas
Em des!io de mi$ fa!or !el de 3 9L5 euros' concluindo +ue a empresa pri!ilegiou e conseguiu maior penetrao do +ue o pre!isto no segmento grossista em desfa!or das grandes superficies e retal;istas%
&m suma' o des!io glo"al desfa!or !el de 2 555[ resulta da composio entre: .es!io desfa!or !el no !olume 9L5[ .es!io fa!or !el no mi$ 9L5[ =Z> 3 =@> 11
24
%esvio de e!ici*ncia
Telf% 121 345 315
/a$: 121 345 313
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto O des!io de efici:ncia ou produti!idade procura +uantificar o impacto nos resultados decorrente da utilizao dos factores produti!os ou dos recursos% 8ara isolar o efeito efici:ncia "asta construir mais um oramento fle$,!el' na se+u:ncia dos anteriores% Comparando os !alores do oramento fle$,!el n%7 9 =a#ustado ao !olume' mi$ e efici:ncia> com os do oramento fle$,!el n%7 1 =a#ustado ao !olume e mi$> resulta uma diferena +ue representar o des!io de efici:ncia% Como e$emplo considere@se +ue uma certa empresa fa"rica e !ende dois produtos' para os +uais utiliza mo de o"ra especializada% Do oramento do custo de mao de o"ra do m:s de Maro consta!am os seguintes elementos: @.F de artigos a Prod$to A Prod$to 2 3otal prod$Gir 255 455 L55 4 3 HE por artigo C$sto Initrio 15[ 12[ C$sto mo de obra 45 555[ 35 555[ 155 555[
22
.urante o m:s de Maro' !erificaram@se' entre outros' os seguintes factos: @.F de artigos Prod$to A Prod$to 2 3otal prod$Gidos 425 255 L25 HE gastas prod$"o 1 555 1 455 C$sto Initrio de HE 15[ 12[ 3otal do C$sto mo de obra 45 555[ 35 555[ 155 555[
&fectuando@se uma an lise do des!io glo"al' o relatrio iria apresentar um des!io nulo no custo de mo de o"ra' o +ue poderia dei$ar transparecer +ue as coisas decorreram de acordo com o planeado% A decomposio dos des!ios +ue no "em assim%
%esvio de 0ol$me =des!io no custo de mo de o"ra pro!ocada pelo factor B!olume de produoC> 0rD4rDEsDPs Prod$to A 5 Prod$to 2 3otal \44'44U\3\1 39 91< 2 L25 152 221 35 555 155 555 @9 91< @2 221 Or"amento Or"amento nicial 45 555 %esvio 0ol$me @1 112
#le,vel 1 \22'23U\4\1 41 112
O facto de se terem produzido L25 unidades em !ez das L55 inicialmente pre!istas' teria pro!ocado um agra!amento de mo de o"ra =des!io desfa!or !el> de 2 221 euros%
23
%esvio de 4i, =des!io no custo da mo de o"ra pro!ocado pela alterao na composio dos produtos fa"ricados> 0rD4rDEsDPs Prod$to A Prod$to 2 3otal 425 255 L25 \4\15 \3\12 Or"amento #le,vel & 93 555 <2 555 11 555 Or"amento #le,vel 1 41 112 3991< 152 221 %esvio 4i, Z 3 112 @11 3<9 @244? de
Tam"m a alterao da gama de produtos a fa"ricar teria pro!ocado um des!io desfa!or !el no custo de mo de o"ra de 2 44? euros' sendo no entanto fa!or !el no produto A e desfa!or !el no produto S%
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto %esvio de E!ici*ncia o$ Prod$tividade =des!io no custo' em conse+u:ncia da produti!idade da mo de o"ra' independentemente do seu custo unit rio ou dos !olumes de produo> 0rD4rDErDPs Prod$to A Prod$to 2 3otal 1 555 1 455 4 455 \15 \12 Or"amento #le,vel / 45 555 35 555 155 555 Or"amento #le,vel & 93 555 <2 555 111 555 %esvio E!ici*ncia @ 4 555 Z 12 555 Z11 555 de
Conclui@se +ue ;ou!e um gan;o de efici:ncia de 11 555[ por se tratar de um des!io fa!or !el% Do entanto os sinais no so e+ui!alentes em am"os os produtos' por+uanto no produto A e$iste uma perda de efici:ncia de 4 555[' en+uanto +ue no S e$iste um gan;o de 12 555[% Gendo e+uipas diferentes re!elam' desta forma' desempen;os em sentidos "em opostos% &m s,ntese' o des!io glo"al de zero' pode ser decomposto em: Prod$to A %esvio de 0ol$me @1 112 %esvio de mi, Z3 112 %esvio de e!ici*ncia @4 555 3otal 5 Prod$to 2 @9 91< @11 3<9 Z12 555 5 3otal @2 221 @2 44? Z11 555 5
2<
&ste e$emplo muito simples' elucida dos erros +ue podero ser cometidos' +uando os des!ios so analisados apenas na sua glo"alidade' isto ' apenas pelo montante do des!io glo"al' sem +ual+uer preocupao em proceder sua decomposio pelas poss,!eis causas' na medida em +ue a cada uma das causas podero estar associadas diferentes responsa"ilidades de gesto na empresa% Aimita"Jes do Controlo Or"amental A an lise de des!ios portadora' fundamentalmente' de dois o"#ecti!os:
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto a> Manter cada gestor informado da+uilo +ue se passa no seu departamento ou rea de responsa"ilidade' comparando as realiza*es com as pre!is*es' identificando as causas das diferenas e e$plicando as necessidades de ac*es correcti!asH "> Apreciar' pela respecti!a ;ierar+uia' o desempen;o de cada gestor' como factor de moti!ao' de a!aliao e de incenti!o para o alcance dos o"#ecti!os anuais% Contudo' para +ue este instrumento de gesto responda aos citados o"#ecti!os' torna@se necess rio alertar para o seu uso' por+uanto portador de um con#unto de limita*es +ue de!em estar presentes na formulao dos #u,zos de !alor% 0imita*es como instrumento de informao
Ema das principais limita*es da an lise de des!ios' como instrumento de informao' o facto de se e$primir apenas em termos financeiros% Trata@se de informa*es e$pressas em termos pecuni rios +ue' no colocando em causa o seu interesse' no traduzem tudo o +ue se passa e +ue possa afectar os resultados da empresa ou do centro de responsa"ilidade% .a, +ue o gestor no possa estar seguro de +ue todos os acontecimentos importantes !en;am a ser re!elados no processo do controlo oramental% Ema segunda limitao tem a !er com a grande depend:ncia dos sistemas de informao de ,ndole conta"il,stica e' em particular' da conta"ilidade anal,tica% &sta depend:ncia poder de gesto' por+uanto: a> Atrasos nas informa*es da conta"ilidade anal,tica originam' conse+uentemente' atrasos no con;ecimento do montante dos des!ios' o +ue pre#udica a oportunidade da informao para o apoio tomada de deciso' elemento pri!ilegiado do controlo de gestoH reflectir@se negati!amente no controlo
2?
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto "> Fnade+uao da estrutura de informao conta"ilistica' face s necessidades e e$ig:ncias do controlo de gesto% O uso de sistemas de custeio completo' de custeio real ;istrico' a ine$ist:ncia custeio standard ou de preos de transfer:ncia interna e outros' podero limitar o interesse das informa*es conta"il,sticas para o controlo de gesto% c> As preocupa*es de rigor das informa*es de natureza conta"il,sticas' confrontam@se com as necessidades de rapidez e$igida pelo controlo de gesto% 0imita*es como instrumento de a!aliao
Tam"m como instrumento de a!aliao do desempen;o dos gestores' a an lise de des!ios apresenta algumas limita*es' das +uais salientamos: a> &m primeiro lugar os resultados so afectados por m(ltiplas !ari !eis' muitas das +uais no poss,!el pre!er% Assim' a ela"orao do oramento tem por "ase um con#unto de an lises' #ulgamentos e pressupostos de car cter su"#ecti!o +ue podero no se !ir a realizar ao longo do e$erc,cio em +ue o gestor tem de prestar contas dos resultados estimadosH "> &m segundo lugar' muitas das !ari !eis +ue afectam os resultados de determinado gestor podem estar total ou parcialmente fora do seu controlo ou do seu poder de deciso% c> &m terceiro lugar' estando a an lise de des!ios centrada na a!aliao do desempen;o a curto prazo' poder moti!ar os gestores a tomarem algumas decis*es +ue mel;orem esse desempen;o' mas +ue condicionem os interesses da empresa a mdio e longo prazos% d> Iuarto' os des!ios encontrados ao n,!el de um gestor podem sepender mais da sua B;a"ilidadeC em fazer oramentos do +ue da sua capacidade de gesto% Traduzindo@se essa B;a"ilidadeC oramental numa capacidade de escol;a de o"#ecti!os con!ergentes e de planos de aco aceit !eis' tais no sero de desprezar'
Tr,ade - C%&%.%&%/%' 0%da geral6triade%com%pt Mod% 512%5 Telf% 121 345 315 /a$: 121 345 313 email: 2L
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto em"ora possam resultar pre#u,zos na utilizao mais racional dos recursos% e> 8or (ltimo' uma das limita*es pro!m do prprio sistema de informao encontrados% e' conse+uentemente' do conte(do dos des!ios
K. mplementar
controlo
de
gesto
de
modo
progressivo e ade)$ado L c$lt$ra da empresa

O con#unto deos instrumentos apresentados no se implementam em simult)neo e no foroso ou indispens !el +ue cada empresa os implemente na sua totalidade% A escol;a depende de ! rios factores dos +uais se destacam as caracter,sticas das empresas e a cultura e perfil dos seus gestores% As !ases de desenvolvimento do controlo de gesto A realidade e!idencia +ue as empresas implementam os instrumentos de controlo de gesto seguindo uma ordem cronolgica +uase id:ntica' sem diferena not !el entre os sectores industriais ou de ser!ios' nem entre as 8M& e as grandes empresas% &ssas etapas progressi!as so as fases de desen!ol!imento do controlo de gesto +ue podem formalizar@se num certo n(mero de fases% &$iste naturalmente a tentao de ter uma !iso estritamente linear e de afirmar +ue no se de!e iniciar uma etapa at +ue a etapa anterior este#a completamente dominada% Acontece +ue o desen!ol!imento do sistema de controlo de gesto no segue passo a passo uma e!oluo to sistem tica' mas torna@se (til +ue' fre+uentemente' o controlador conce"a a implementao do seu sistema de controlo so" a forma de uma sucesso de etapas% A fase inicial - ou /ase 5 - caracteriza@se pela aus:ncia +uase total de instrumentos de controlo de gesto% K uma conta"ilidade geral' por+ue o"rigatria' mas funciona segundo as disposi*es legais% /ornece um "alano
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto e ums demonstrao dos resultados por ano' estando esses documentos dispon,!eis com um atraso apreci !el' pelo +ue no constituem uma ferramenta de gesto% Dessa /ase 5 so efectuadas' no entanto' an lises pontuais dos custos ou das margens geradas por um determinado produto ou acti!idade' cu#os resulrados causam uma certa in+uietao% Do entanto' tais an lises no so regulares' mas sim efectuadas de !ez em +uando e no se aplicam sistematicamente a todos os produtos ou acti!idades% Ali s' a maior parte das preocupa*es destas an lises prende@se com a e!oluo da matria tri"ut !el em termos de impostos% A partir da+ui' a e!oluo passa por duas fases de Bcontrolo retrospecti!oC =de cariz ;istrico>' duas fases de Bcontrolo prospecti!oC =pre!isional mas de curto prazo>' e tr:s fases de Bcontrolo integradoC =utilizando os ! rios instrumentos>%
O controlo de gesto retrospecti!o

31
#A(E 1 Da /ase 1' o"ser!a@se uma mel;oria relati!amente ao +ue e$istia inicialmente' na forma duma conta"ilidade geral operacional' +uer dizer' +ue possa ser!ir de instrumento de gesto% A conta"ilidade tem con;ecimento da+uelas opera*es +ue at ao momento no foram formalizadas num documento administrati!o ou conta"ilistico% 8or estes moti!os' ; +ue introduzir procedimentos administrati!os e definir circuitos de informao ade+uados' so" pena de se perder o seu controlo% Tam"m aparece nesta primeira fase o instrumento Bta"leau de "ordC' mas na forma de um (nico documento: o Bta"leau de "ordC glo"al da empresa e de car cter financeiro' uma !ez +ue se sustenta nos dados da conta"ilidade geral% #ase &
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto A fase 1 aparece como uma e!oluo natural da fase precedente' na +ual se constatam os resultados peridicos significati!os mais glo"ais% Ge os mesmos reflectem !alores preocupantes' tero de ser analisados com maior particularidade para localizar as origens do pro"lema' o +ue constitui precisamente o )m"ito da conta"ilidade anal,tica% .izer +ue na fase 1 so definidos centros de responsa"ilidade seria um e$agero% Do ; nesta fase in!estimentos% Mas a conta"ilidade analitica implica forosamente uma organizao em centros de custos +ue ser o em"rio dos futuros centros de responsa"ilidade% Daturalmente' ; tentati!as de medir especificamente os resultados de cada centro de custo% 8or isso o instrumento Bta"leau$ de "ordC se desmultiplica' ainda +ue no se#a um BmodeloC de seleco de indicadores (teis e ade+uados' na medida em +ue relata fundamentalmente dados conta"ilisticos' logo financeiros% Qerifica@se +ue nestas duas fases' no utilizado nen;um instrumento pre!isional% &m am"os os casos' a perspecti!a do controlo de gesto o passado' determinando os resultados' +uer glo"al' +uer detal;adamente' mas de modo retrospecti!o' pelo podemos pelid @lo como um sistema de Bcontrolo de gesto por retro!isorC%
31
O controlo de gesto prospecti!o #ase / Da fase 9 aparecem os primeiros instrumentos pre!isionais so" a forma de oramentos +ue !isam o curto prazo e' geralmente' o ano seguinte% Go oramentos preparados por centro de responsa"ilidade e no somente oramentos glo"ais da empresa% Go tam"m oramentos desen!ol!idos no
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto tempo' trimestrais ou mensais' e no somente oramentos anuais% 8assam' assim' a constituir uma refer:ncia pr tica para o acompan;amento dos resultados intermdios% &ntende%se +ue tais pre!is*es detal;adas dificilmente se podem ela"orar sem ter o con;ecimento dos mesmos elementos nas realiza*es passadas' tendo como "ase os dados fornecidos pela conta"ilidade anal,tica desen!ol!ida na fase 1% Os Bta"leau$ de "ordC permanencem nesta fase' mas so agora
complementados por elementos pre!isionais dos oramentos e passam ento do est dio de instrumento informati!o ao de sinal de alerta' por recorr:ncia aos des!ios oramentais' em"ora manten;am o mesmo cariz financeiro%
#ase K 8lano estratgico a longo prazo pouco formalizado

39
O comportamento pre!isional dos gestores na fase anterior pressup*e +ue repitam anualmente o processo de pro#eco a um ano% Tal!ez' a um determinado momento da !ida da empresa' isso se#a considerado como uma gesto sem alcance' sem !iso% Gurge' ento' a necessidade de formular um pro#ecto para a empresa% Desse est dio' o plano estratgico pouco formalizado e pode ser constitu,do por um con#unto de orienta*es pouco +uantificadas e no estruturadas num plano formal% &sta fase 4 fec;a a etapa do controlo de gesto prsopecti!o face a uma necessidade: e$iste um longo percurso a fazer entre o plano estratgico +ue descre!e a situao dese#ada para o longo prazo =empresa rend,!el' lder do mercado' recon;ecida pela comunidade' etc%> e a realidade do aman; descrita pelos oramentos% 8ara tornar o son;o poss,!el' falta um instrumento' o plano operacional%
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O controlo de gesto integrado #ase : A /ase 2 introduz o plano operacional a mdio prazo e complementa a Blin;a de produtosC instrumentos de pilotagem% At ao momento' e$istia uma #ustaposio de di!ersos instrumentos de pilotagem% &ste elemento dacadeia inicia a integrao dos instrumentos pre!isionais: o plano operacional organiza' concretamente' no mdio prazo' os dese#os e as inten*es do plano a longo prazo' en+uanto o oramento' atra!s dos planos de aco detal;ados' com"ina as e$ig:ncias do primeiro ano do plano de longo prazo e os constrangimentos do curto prazo%
#ase 9 Das fases anteriores no e$iste normalmente coer:ncia na calendarizao dos planos e oramentos% A claro +ue no con!eniente decidir o oramento em primeiro lugar e de seguida ela"orar o plano a mdio prazo% Ge assim for' a dificuldade de integrao e!idente% 8or isso' a /ase 3' como mera fase de organizao' permite fazer a concord)ncia' no tempo' da ela"orao dos planos e do oramento% Em calend rio organiza o tra"al;o pre!isional% 8or e$emplo' o per,odo Maro e A"ril utilizado para ela"orar o plano estratgico% A discusso do plano operacional situa@se em Yun;o e Yul;o e' finalmente' o oramento ser ela"orado entre Outu"ro e .ezem"ro% &ssa programao muito racional gera' no entanto' certos incon!enientes% K gestores +ue criticam a rigidez do calend rio e a no ader:ncia realidade da gesto% 8or e$emplo' caso sur#a uma oportunidade de desen!ol!imento em Outu"ro' ; +ue esplor @la at ao pr$imo m:s de Yun;o' data fi$a da discusso do plano operacional% K outros gestores +ue su"!ertem o sistema e apro!eitam a rigidez do calend rio' dado +ue o tra"al;o oramental se realiza
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto entre Outu"ro e .ezem"ro' fora desse per,odo eles no t:m +ual+uer preocupao de pre!iso ou repre!iso a curto prazo% #ase 5 Da fase < procura@se reduzir ou eliminar os referidos incon!enientes de rigidez e aumentar a integrao dos instrumentos de controlo de gesto% Iuando no ; integrao' o tra"al;o de acompan;amento dos resultados por um lado e o tra"al;o pre!isional por outro' so considerados como disciplinas diferentes' realizados em momentos diferentes% O )m"ito do Bacompan;amento pre!isional integradoC na fase < precisamente implementar a pr tica simult)nea dos di!ersos instrumentos% Do final de um trimestre' por e$emplo' apoiando@se nos Bta"leau$ de "ordC e no controlo oramental' a an lise dos resultados e dos des!ios permite identificar as ac*es correcti!as necess rias% A formalizao e a +uantificao dessas ac*es correcti!as le!am !alorizao dos no!os meios decididos e das conse+u:ncias esperadas a curto e a mdio prazo% &ssas no!as pre!is*es !:m alterar' em particular' as pre!is*es iniciais efectuadas no oramento anual% Caso esta repre!iso demosntre' claramente' +ue certos resultados anuais sero "astante diferentes do +ue foi pre!isto anteriormente' sero geradas altera*es no plano a mdio prazo' como se#a atrasar' adiantar ou cancelar alguns pro#ectos do segundo ano% Alterar o plano a mdio prazo ou a pilotagem da empresa implica uma actualizao permanente% O o"#ecti!o principal desta integrao proporcionar condi*es para +ue se possa determinar' de modo ade+uado' o ponto de aplicao das ac*es correcti!as no processo de gesto' pela +uantificao dos resultados esperados a curto' mdio ou longo prazos% O sistema de controlo de gesto de!e procurar responder s necessidades de!e procurar responder s necessidades da empres em cada momento do seu ciclo de !ida% Assim' tem necessariamente de acompan;ar esse ciclo de
32
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto !ida' ou se#a' ter em conta a situao econmica e financeira' a e!oluo do elemento ;umano' a cultura empresarial' a tecnologia e o meio en!ol!ente% Deste sentido' no se pode falar de um modelo uni!ersal de controlo de gesto% Os instrumentos a definir podem !ariar de empresa para empresa e' na mesma empresa' ao longo dos anos' adaptando@se s suas necessidades% Do ' por isso' um sistema est !el por per,odos longos% A concepo' implementao e desen!ol!imento de um sistema de controlo de gesto' pressup*e um correcto diagnstico das condi*es de implementao% O diagnstico das necessidades da empresa e dos instrumentos necess rios para responder a essas necessidades' constitui uma fase essencial para a concepo de um sistema de controlo ideal%a partir desse diagnstico ; +ue identificar os instrumentos +ue de facto e$istem e as restri*es da empresa por forma a lanar o plano de aco do Controlo de Gesto%
33
ndice
Controlo de gesto: conceitos " sicos 1
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto Oito principios do controlo de gesto 1 O processo de Controlo de gesto' os respecti!os papeis dos gestoresOcola"oradores 9 A estratgia e o controlo L O planeamento estratgico 15 O planeamento operacional 1< O Oramento e o controlo oramental 11
3<
O papel do oramento na gesto 12 Ge+u:ncia Oramental 95 Controlo oramental 91 Caracteristicas do controlo oramental 9< Apuramento dos des!ios pelas causas 9? .iagnstico dos des!ios por causa 41
Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto 0imita*es do controlo oramental 2< Fmplementar o controlo de gesto 2L
2ibliogra!ia
- Elementos de Contabilidade Geral, Borges, Antnio, Rodrigues Azevedo, Rodrigues Rogrio, reas Editora @ PPP%forma@te%com% @ PPP%iseg%com%pt
3?
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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto

1.Controlo de Gesto: conceitos bsicos

Oito Princpios do controlo de gesto.

Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto

27 8rinc,pio O ;orizonte do controlo de gesto ' fundamentalmente' o futuro e no apenas o passado%

Tr,ade - C%&%.%&%/%' 0%da geral6triade%com%pt Mod% 512%5

Iuer dizer +ue os Bta"leau$ de "ordC' os oramentos' e os planos di!ersos de!em:

Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto

O Processo de Controlo e os respectivos papis gestores / colaboradores

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A Estratgia e o Controlo O Planeamento estratgico

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Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto

ser um e$celente au$iliar desempen;ando tarefas de

Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto

uma certa tend:ncia para estandardizar esse ;orizonte'

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&. O Or"amento e o Controlo Or"amental

Curso: Tcnicas de Apoio Gesto Mdulo: Controlo de Gesto

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Fnstrumentos de planeamento Ema componente importante do tra"al;o oramental seleccionar

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oramento como instrumento de fi$ao dos o"#ecti!os e dos meios de aco a

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