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O desafio da gesto de pessoas em uma empresa de pequeno

porte
Andr Ferreira
UFF Volta Redonda
andre.ferreira10@gmail.com
Priscilla Moreira Pereira
UFF Volta Redonda
pri_moreira@hotmail.com
Ptias Teodoro
UFF Volta Redonda
pitiasteodoro@yahoo.com.br
Ricardo Thielmann
UFF Volta Redonda
rthielmann@vm.uff.br

RESUMO:
Este trabalho tem como objetivo verificar, por meio de estudo de caso, a forma como os processos de
gesto de pessoas so aplicados em pequenas empresas, analisando suas principais dificuldades, o
papel do fundador e os benefcios gerados. Para tanto, foi utilizado como objeto de estudo uma
pequena empresa do segmento de prestao de servios de instrumentao e eletrnica, denominada
no artigo como EPX, onde foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e aplicao de
questionrios visando a identificao de caractersticas que revelassem as prticas de gesto de
pessoas em uma pequena empresa e seus impactos nos processos organizacionais. A fundamentao
terica abordando estes assuntos colabora para a compreenso e discusso dos dados e resultados
obtidos. Os resultados apontam, no mbito desta empresa, para uma tipologia peculiar da gesto de
pessoas nas MPEs, com forte influncia do perfil do fundador nos processos de gesto de pessoas,
sendo tambm caracterizado pela utilizao dos subsistemas de RH de uma forma no-estruturada,
mas que, apesar das reas de oportunidades para melhorias, contribuem de forma significativa para a
sustentabilidade de uma empresa de pequeno porte.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas Pequena Empresa Subsistemas de RH
1 - INTRODUO
Vivemos em uma nova era que denominada por muitos como a sociedade do
conhecimento. Para Cruz e Pacheco (2004) o que se coloca por detrs desta ideia o
reconhecimento da importncia que o conhecimento assumiu na sociedade contempornea,
como componente essencial do desenvolvimento humano, econmico e social, sendo assim
uma mola mestra da evoluo da humanidade.
Neste contexto, as pessoas passam a ocupar um papel estratgico para que as empresas
possam superar os desafios que se apresentam, pois atravs delas que se dever buscar as
solues para questes emergentes como adaptao s mudanas, inovao, qualidade,
atendimento ao cliente, reduo de custos, entre outras.
No ambiente das grandes organizaes, a denominada era do conhecimento um
desafio que mobiliza a participao de diversos subsistemas da rea de gesto de pessoas, com
destaque para: (i) desenvolvimento de formas alternativas de remunerao que contribuam
para aumentar o nvel de reteno de talentos (ii) mapeamento e desenvolvimento de
competncias tcnicas gerenciais dos empregados alinhados aos objetivos estratgicos da
organizao (iii) engajamento em modelos de avaliao de desempenho capazes de propiciar
formas consistentes de desenvolvimento pessoal e profissional, (iv) adequao dos modelos
de recrutamento e seleo a um mercado altamente competitivo na busca de pessoal
qualificado, (v) criao de um ambiente trabalho propcio a inovao e ao empreendedorismo,
alm de ter um clima de trabalho agradvel. Estes so grandes desafios, que requerem um
esforo continuo e implacvel por parte das grandes organizaes no sentido de transformar
as pessoas em ativos que podem fazer a diferena nesta nova era.
A questo que se coloca que, se para as grandes organizaes estes so desafios
ambiciosos, o que dizer ento para as pequenas empresas? Com estruturas enxutas, onde a
rea de RH normalmente no existe ou conta somente com um colaborador, como as prticas
de RH so aplicadas? Qual a contribuio que o processo de gesto de pessoas pode prestar
para o crescimento e sustentabilidade das pequenas empresas?

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Neste contexto, o objetivo deste trabalho realizar um estudo de caso em uma empresa
de pequeno porte da rea de prestao de servios de instrumentao e eletrnica, visando
identificar como as prticas de gesto de pessoas so aplicadas, a percepo dos empregados
sobre sua aplicao e eficcia e formas alternativas de aumentar a contribuio da rea de RH,
respeitando as caractersticas e as limitaes financeiras de investimento das pequenas
empresas.
2 - REFERENCIAL TERICO
H alguns anos a rea de Recursos Humanos vem ganhando espao e ateno
expressivos dentro das organizaes. A discusso, que antes se mantinha restrita a grandes
empresas, agora tambm faz parte da realidade das empresas de pequeno porte, que aos
poucos vm se conscientizando da importncia e necessidade de uma gesto de pessoas
alinhada com o estado da arte da literatura. A seguir ser apresentada uma breve reviso
terica sobre pequena empresa, gesto de pessoas e cultura organizacional.
2.1 - PEQUENA EMPRESA
A conceituao de pequena empresa no Brasil pode variar dependendo da perspectiva
observada. De acordo com o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte (SEBRAE, 2006), classificada como pequena empresa a pessoa jurdica e a firma
mercantil individual que tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e
quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior R$ 1.200.00,00 (um milho e duzentos reais).
Existe tambm a classificao com base no nmero de funcionrios que feita de
acordo com a Tabela (SEBRAE, 2006):
Tabela 1 Critrio de Classificao de Empresas -
Critrio de Classificao de Empresas SEBRAE
Classificao / Setor Indstria Comrcio / Servio
ME Microempresa At 19 empregados At 09 empregados
PE Pequena Empresa De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados
MDE Mdia Empresa De 100 a 499 empregados De 50 a 99 empregados
GE Grande Empresa Acima de 499 empregados Acima de 99 empregados
Fonte: SEBRAE (2006)
As micro e pequenas empresas (MPE) possuem grande representatividade dentro do
contexto econmico nacional. Sua participao no segmento de comrcio e servio vem
aumentando gradativamente, conforme pode ser comprovada na Figura 1 pelos dados do
IBGE (2001):

Figura 1 Participao em nmeros das MPEs no Brasil Fonte: IBGE (2001)

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Em decorrncia desta grande e crescente participao das MPE no cenrio econmico,
coerente relacion-lo tambm ocupao de pessoal no setor de comrcio e servios que,
como pode ser observado na Figura 2, apresentou um crescimento bem mais significativo em
comparao evoluo do nmero de empresas. Dados do SEBRAE (2007) sobre as MPE
apresentam nmeros diferentes e ainda mais significativos, com aproximadamente 94% dos
postos de trabalho em 2005.


Figura 2 Participao em pessoas das MPEs no Brasil - Fonte: IBGE (2001)

Este estudo do IBGE (2001) apresentou ainda outras particularidades das PME, com
destaque para: baixa intensidade de capital, elevadas taxas de natalidade e mortalidade,
centralizao do poder de deciso, mo-de-obra semi ou no qualificada, maior dificuldade
para obter financiamento de capital de giro e inovao tecnolgica com baixos investimentos.
Em relao especificamente s elevadas taxas de mortalidade, tanto o relatrio
Fatores condicionantes e taxa de sobrevivncia e mortalidade das micro e pequenas empresas
no Brasil: 2003-2005 do SEBRAE (2007), quanto o relatrio Anlise da sobrevivncia das
firmas brasileiras do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES
(2002) relatam que os principais motivos para a mortalidade das MPE estavam relacionados a
fatores como restrio/dificuldade de crdito e gerenciamento adequado de capital humano.
Estes dados reforam ainda mais a necessidade de estender a compreenso das prticas de
recursos humanos para alm das grandes organizaes.

2.2 - SUBSISTEMAS DA REA DE GESTO DE PESSOAS
Inicialmente conhecida como Administrao de Pessoal as principais funes do
departamento nos anos 1930 eram recrutar e selecionar, o que acontecia de forma
extremamente simples: ao procurarem emprego, as pessoas eram imediatamente contratadas
se houvessem vagas disponveis. Nessa poca, no Brasil, passam a existir as leis trabalhistas e
foram criados tambm os Ministrios do Trabalho, Indstria e Comrcio. Desta maneira, os
chamados Departamentos de Pessoal cuidavam das rotinas trabalhistas e atividades
administrativas como recrutamento, seleo, treinamento, admisso, demisso e folha de
pagamento (ARAUJO, 2006).
Araujo (2006) ressalta, ainda, a simplicidade com que tais atividades eram executadas,
como por exemplo: o recrutamento era realizado apenas via anncio de jornal; a seleo
raramente contava com aplicao de testes psicolgicos, a maioria era realizada atravs de

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testes especficos e a maior exigncia era datilografia; o treinamento geralmente ocorria
dentro de instituies de ensino, sendo que apenas algumas empresas estrangeiras
desenvolviam um programa prprio, que so hoje conhecidos como treinamento de
ambientao ou integrao. A chegada das multinacionais na dcada de 1950 comeou a
mudar o panorama da gesto de pessoas no Brasil, com a ampliao e maior importncia das
reas de recrutamento, seleo, treinamento e relaes trabalhistas. A partir da dcada de
1970 observa-se uma profunda transformao da atual gesto de pessoas e, de acordo com
Neto (2006), desta poca at os anos 1980 houve um grande marco devido ateno voltada
para a melhoria da produtividade, como o Kanban disseminado pelo sucesso da empresa
japonesa Toyota. J os anos 1990 tm como marco teorias que abordam a gesto do
conhecimento, relacionamento com clientes e domnio da tecnologia. A partir da inicia-se
outra poca, a do culto s pessoas, quando o reconhecimento e valorizao dos profissionais
passam a ser medidos por seu conjunto de conhecimentos, habilidades e aptides, ou seja,
competncias.
Atualmente a gesto de pessoas deve estar alinhada com o negcio e a estratgia da
organizao (BECKER et al., 2001), com o conceito de gesto de pessoas transitando para a
gesto estratgica de pessoas, onde a funo de recursos humanos ressaltada, no intuito de
propiciar mudanas dentro da organizao e servir como um instrumento estratgico que
oriente aos melhores caminhos diante dos desafios encontrados no ambiente empresarial
(ALBUQUERQUE, 2002). Os principais do subsistemas de RH so apresentados
sucintamente a seguir.

2.2.1 - Recrutamento e Seleo
Franco (2002) destaca que a capacidade de atrair e reter talentos passa a representar o
principal desafio em recrutamento e seleo, tendo em vista sua grande importncia ao
fornecer os talentos necessrios sobrevivncia e ao crescimento das empresas.
Observa-se uma grande vinculao e interligao entre estas duas atividades e, por isso,
alguns autores como Dutra (apud ARAUJO 2006), as tratam como um nico processo que
compreende todas as atividades relacionadas a encontrar e contratar as pessoas capazes de
executar determinadas funes dentro da empresa.
Enquanto o recrutamento o processo atravs do qual a empresa ir atrair candidatos
para o processo seletivo, atravs da comunicao e divulgao das oportunidades de emprego,
o objetivo da seleo eficaz simples: adequar as caracterssitcas individuais (capacidade,
experincia etc.) aos requisitos do trabalho (ROBBINS, 2002).
O recrutamento pode ser interno ou externo e os dois tipos de recrutamento apresentam
vantagens e desvantagens que podem estar relacionadas a diversos fatores, como: rapidez do
processo, custo de realizao, confiana, motivao dos funcionrios e at mesmo clima
organizacional, como pode ser visto na Tabela 2.

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Tabela 2 - Recrutamento Interno e Externo: Vantagens e Desvantagens
Vantagens Desvantagens
Interno
Necessidades de investimento de menor
ordem
Rapidez no processo
Disponibilidade de investimentos para
outras atividades
Segurana em relao aos seus recursos
humanos
Motivao das pessoas
Pessoas conectadas com a cultura
(ideias viciadas)
Relacionamentos em conflito
Excesso nas promoes
Protecionismo
Baixa racionalidade no processo
Externo
Renovao das pessoas na organizao
Ausncia de conflitos em
relacionamentos
Ausncia de protecionismo, nepotismo
Manuteno da racionalidade no
processo
Maior necessidade de investimento
para atrair o pblico-alvo
Insegurana em relao s pessoas a
serem contratadas
Demora no processo
Desmotivao das pessoas que j
atuam na organizao
Fonte: Adaptado de ARAUJO (2006)

A utilizao de um ou outro tipo de recrutamento dever respeitar a realidade e
necessidade de cada organizao, no existindo, portanto, uma nica maneira correta de
recrutar e selecionar.
Existem diversos instrumentos de seleo que a organizao pode utilizar para obter
informaes a respeito dos candidatos e conseqentemente direcionar a escolha de acordo
com as habilidades, os conhecimentos e as capacidades apropriadas execuo do trabalho.
Destas ferramentas, Robbins (2002) destaca trs: (i) entrevistas, (ii) testes escritos e (iii) testes
de simulao do desempenho.
As entrevistas constituem um dos mais importantes e utilizados mtodos de avaliao e
escolha dos candidatos, pois seu resultado representa grande peso nas decises de contratao.
Entretanto, esta influncia muitas vezes tende a ser desproporcional, j que o candidato que
no realiza uma boa entrevista geralmente eliminado, mesmo que tenha grande experincia
ou bons resultados em testes de avaliao ou boa recomendao. Da mesma forma que uma
pessoa tarimbada nas tcnicas de busca de emprego acaba sendo contratada, mesmo que no
seja o candidato adequado vaga (ROBBINS, 2002).
Ainda segundo Robbins (2002), um dos motivos que leva a esse tipo de comportamento
refere-se forma no estruturada pela qual as entrevistas de seleo so geralmente
conduzidas: casuais, compostas de perguntas aleatrias e de curta durao. Desta forma, este
tipo de entrevista revela-se como uma ferramenta ineficaz de seleo ao coletar dados
tendenciosos e de pouca co-relao com a atuao no cargo futuro. A padronizao das
perguntas, da tcnica de registro dos dados e da categorizao das qualificaes dos
candidatos diminui a variao dos resultados e assim corroboram a credibilidade da entrevista
como ferramenta de seleo.
Os testes escritos mais comuns, segundo Robbins (2002), compreendem questes
ligadas inteligncia, aptido, habilidade, interesse e integridade. Os relacionados
habilidade intelectual, mecnica, espacial, motora e de percepo revelam-se moderadamente
vlidos em funes operacionais especializadas ou semi-especializadas.
De acordo com Robbins (2002) os testes de simulao de desempenho caracterizam-se
pela lgica de colocar o futuro colaborador na prtica do trabalho que ir realizar. Desta
forma torna-se possvel dar maior enfoque aos requisitos diretamente relacionados com o
trabalho, em comparao com os demais testes escritos.

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Neste contexto recrutamento e seleo deixa de ser uma simples porta de entrada para
tornar-se, segundo Franco (2002), um ncleo comprometido com os resultados de cada um
dos profissionais que se agregam organizao, em harmonia com as necessidades do atual
paradigma do mundo do trabalho.

2.2.2 - Treinamento e Desenvolvimento
No ambiente econmico atual, observa-se que as empresas procuram desenvolver um
diferencial competitivo frente aos concorrentes e para tanto necessrio que seus empregados
tenham competncia, ou seja, possuam de conhecimentos, habilidades e aptides (resumidos
no acrnimo CHA) para lidar com novos processos e sistemas (BOHLANDER, SNELL e
SHERMAN, 2005).
De acordo com Araujo (2006) a rea de Treinamento e Desenvolvimento, conhecida
como T&D, foi criada dentro das organizaes com o intuito de capacitar as pessoas a ocupar
determinados cargos e ou desenvolver-se dentro do cargo ocupado.
Dessler (2003) salienta que o campo de foco do treinamento tem ampliado nos ltimos
anos. Era anteriormente centralizado no ensino de habilidades tcnicas, como o de
montadores na soldagem de fios e de professores na preparao de aulas, vindo atualmente a
significar educao complementar em diversos campos, como treinamento em formao de
equipes, tomada de deciso, comunicao, alm de informtica e tecnologias.
Robbins (2002) divide os tipos de treinamento por habilidades em quatro grupos:
linguagem, tcnica, interpessoal e soluo. O primeiro grupo concentra treinamentos bsicos
de linguagem e matemtica. J o segundo grupo focaliza na atualizao e no aprimoramento
das habilidades tcnicas dos colaboradores, e tem se mostrado cada vez mais importante
devido s novas tecnologias e aos novos modelos de estruturas organizacionais. O terceiro
grupo engloba as habilidades interpessoais como aprender a ouvir e realizar a comunicao
com sucesso. E por ltimo o quarto grupo que compreende as habilidades para soluo de
problemas, as quais so desenvolvidas atravs de atividades que aprimoram lgica, raciocnio,
identificao e definio de problemas, proposio e anlise de alternativas, e escolha da
soluo.
Como tendncia, na rea de T&D h o avano da Educao a Distncia (EAD), que
percebido por meio da difuso do e-learning como uma ferramenta importante para o
desenvolvimento da aprendizagem nas organizaes. Na EAD o cerne da metodologia a
separao fsica entre o instrutor e o treinando durante a maior parte do processo instrucional,
mas envolvendo algum tipo de atividade interativa pois um curso a distncia s pode ser
assim definido quando, alm do contedo e planejamento de estudo, vem acompanhado de
recursos interativos, que permitam a comunicao sistemtica entre aluno e tutor
(FERREIRA, VILAS BOAS, 2008).
Atualmente o conceito de treinamento vai alm da capacitao para o desempenho
excelente das tarefas especficas do cargo, sendo considerado um meio para que as pessoas
desenvolvam suas competncias para contribuir com os objetivos organizacionais. Neste
sentido, o treinamento, por exemplo uma ferramenta que contribui significativamente para a
capacidade de absoro de novas tecnologias e inovaes, processos estes vitais para o
desenvolvimento empresarial.

2.2.3 - Remunerao e Motivao
Para Westin (2002) gerenciar a compensao de pessoas significa remunerar conforme
a responsabilidade da funo, o conhecimento aplicado ao trabalho, o desempenho ou a
contribuio para o trabalho e de acordo com o mercado. Esta definio bastante adequada a
conceito de remunerao funcional, que ainda o mtodo mais utilizado atualmente pelas
organizaes brasileiras (FERREIRA e VILAS BOAS, 2008).

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Mas a remunerao estratgica, que uma combinao equilibrada de diferentes formas
de remunerao, tem crescido devido necessidade de encontrar maneiras criativas para
aumentar o vnculo entre as empresas e seus funcionrios A remunerao estratgica
contempla diversas formas de remunerao, com destaque para: remunerao funcional,
salrio indireto (benefcios), remunerao por habilidades, remunerao por competncias,
remunerao varivel e participao acionria (WOOD e PICARELLI, 2004).
Apesar de muitas pessoas associarem remunerao motivao, no existe literatura
acadmica que comprove a questo (ROBBINS, 2002). Os que advogam esta posio
consideram a motivao como sendo intrnseca ao indivduo e, portanto, advm do
relacionamento do indivduo com a tarefa, sugerindo que uma pessoa intrinsecamente
motivada se sente gratificada atravs da simples realizao eficaz de uma tarefa, independente
do recebimento ou no de recompensas para realiz-la. De acordo com Vergara (apud
FERREIRA e VILAS BOAS, 2008) a motivao uma caracterstica individual, portanto, o
que condicionar as motivaes de cada um, fazendo com que algumas pessoas sintam-se
extremamente motivadas a realizarem determinadas tarefas enquanto outras se tornam
altamente desmotivadas realizando a mesma tarefa, sero as diferentes necessidades que
possuem.
Assim, utilizar o salrio no processo de motivao possvel atravs da interao dele
com os fatores cognitivos do indivduo, sendo portanto preciso entender os valores da pessoa,
o contexto em que ocorre a situao e, a partir destas consideraes, verificar como o salrio
pode contribuir para a criao de ambiente motivador (FERREIRA, 2006).

2.3 - CULTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Robbins (2002) a definio de cultura organizacional est
profundamente relacionada com os valores compartilhados pelos componentes de uma
determinada organizao. Estes valores diferem de organizao para organizao e formam o
ncleo de identidade de uma organizao
Um aspecto que vlido ressaltar consiste na importncia do fundador na formao da
cultura organizacional. Neste sentido Robbins (2002) afirma que o fundador de uma empresa
habitualmente o responsvel pela criao da cultura inicial devido sua concepo sobre o
que a organizao deve ser e, nesse contexto, o tamanho comumente pequeno, caracterstico
de novas empresas, facilita esta concepo imposta pelo fundador sobre os demais membros.
De acordo com Lodi (1993) em uma empresa familiar os valores institucionais da
organizao identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador.
Barreto (2003) explica que o fundador de uma organizao detentor de uma histria de vida
que se inicia desde os momentos mais tnues e se refaz no exerccio da difcil e complexa
tarefa de gerir a organizao. O mesmo autor tambm enfatiza que aes do
indivduo/fundador so reflexos de uma srie de conceitos adquiridos ao longo de sua vida
fazendo-o movimentar-se naquela direo sem, muitas vezes, dispor de explicaes
perceptveis ao nvel do consciente.
Deste modo, a figura do fundador nas organizaes familiares representa o proprietrio
e o principal dirigente da empresa que, segundo Macedo (2001), tende a apresentar traos
peculiares em sua gesto, tais como:
Supervalorizao de relaes afetivas em detrimento de vnculos organizacionais
Valorizao da antigidade, considerada como um atributo que supera a exigncia de
eficcia ou competncia;
Exigncia de dedicao, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em
relao organizao;
Supervalorizao de aspectos emocionais quando decises tm de ser tomadas;
O autoritarismo e o paternalismo nas relaes das chefias com seus subordinados;

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Preferncia pela comunicao verbal e pelos contatos pessoais;
Posturas centralizadoras, autoritrias e, muitas vezes, paternalistas nos dirigentes em
relao a seus subordinados;
O processo decisrio tende a ser centralizado, residindo no chefe ltima instncia para
a tomada de decises e tende para um padro mais espontneo, improvisado e por
impulso;
A proviso de cargos, as promoes e premiaes geralmente observam critrios de
confiana, lealdade e antigidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade
ou da qualidade do servio prestado.

Assim, a cultura organizacional, que ajuda a moldar o comportamento das pessoas nas
empresas, sofre grande influncia de seus fundadores.
3 - METODOLOGIA
A pesquisa de campo foi realizada entre os meses de outubro e novembro de 2008 em uma
empresa de pequeno porte, doravante denominada EPX Automao e Servios Ltda., cuja
matriz est localizada no Vale do Paraba Fluminense que um plo de concentrao de
diversos segmentos industriais (siderrgico, automobilstico, qumico, txtil, bebida, nuclear,
alimentcia, etc.).
A metodologia utilizada para a realizao do presente trabalho foi o estudo de caso que,
segundo Alencar (2000), est fortemente vinculada a uma abordagem interpretativa, pois ao
trabalhar com cenrios sociais bastante especficos (casos), torna-se necessrio compreender
os significados atribudos pelos indivduos s suas aes e s aes de outros autores. A
escolha do mtodo deu-se pela necessidade do estudo, o qual no procura fundamentos para
generalizaes amplas, e sim estudo de cenrios especficos.
Para a coleta de informaes foram utilizados os seguintes mtodos e instrumentos: (i)
consulta a documentos da empresa pesquisada, contemplando informaes referentes gesto
de pessoas, tais como: nmero de empregados, remunerao, tcnicas de recrutamento e
seleo, treinamentos realizados, rotatividade de pessoal, entre outros; (ii) entrevista semi-
estruturada com o fundador-proprietrio da empresa, buscando identificar seus valores e
prticas no que concerne a gesto de pessoas. (iii) Aplicao de questionrios estruturados aos
empregados, visando identificar as suas respectivas percepes sobre a gesto de pessoas,
incluindo: estilo de liderana, clima do ambiente de trabalho, oportunidades de
desenvolvimento, autonomia e nvel de comprometimento.
A EPX possui vinte funcionrios, contando com o proprietrio, sendo que deste total,
quatorze responderam ao Questionrio sobre a percepo dos processos de gesto de pessoas
da EPX.
Conforme dados coletados atravs da aplicao do questionrio aos colaboradores 36%
dos participantes tm at um ano de casa, 36% de um a trs anos e 29% mais de trs anos.
Quanto rea de atuao, 50% dos entrevistados pertencem rea tcnica e os outros 50%
rea administrativa. A contratao de 57% deles ocorreu atravs de indicao de outros
funcionrios seguida de entrevista pessoal, 29% entregou seu currculo e posteriormente foi
entrevistado e 14% foi encaminhado por instituies de ensino.
Foram feitas trs entrevistas com o proprietrio, as quais ocorreram em trs etapas: a
primeira correspondeu a uma conversa informal de ambientalizao, a segunda foi feita por e-
mail atravs do envio de um questionrio e a ltima entrevista foi feita pessoalmente,
estruturada com base no questionrio anteriormente enviado por e-mail. As entrevistas
ocorreram durante os meses de Outubro e Novembro de 2008. Tambm em Novembro foi
realizada a pesquisa com os empregados da EPX, por meio de um questionrio com quinze
questes objetivas.

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4 - RESULTADOS
4.1 - A HISTRA DA EPX
A empresa EPX foi fundada em 1998 pelo Engenheiro Silva (nome fictcio), que
trabalhou durante dez anos em uma empresa do ramo siderrgico, a Companhia Siderrgica
Nacional (CSN) e posteriormente na multinacional Asea Brown Boveri (ABB) por oito anos,
que uma empresa lder em tecnologia de potncia e de automao.
O nome original da empresa baseou-se nos conceitos de Engenharia Projetos
Manuteno e Montagem, e sua atuao inicial foi na prestao de servios de automao
principalmente para usinas de acar e lcool localizadas em diversas regies do pas.
No incio a empresa era formada apenas pelo fundador e sua scia, e era sediada em sua
prpria residncia. Em menos de um ano houve a necessidade de contratar um funcionrio
para tratar de assuntos administrativos, como propostas, cotaes, negociaes e outros,
principalmente nos perodos em que o empresrio se ausentava para a prestao de servios
externos.
Devido ao tipo de servio prestado e a prpria necessidade especfica de cada cliente,
tornou-se necessrio montar um laboratrio que desse suporte e condies para que o servio
prestado proporcionasse ao cliente atendimento responsivo e qualitativo. Como conseqncia
do laboratrio houve a contratao de um responsvel pelo mesmo e trs estagirios.
Em 2001, com o aumento significativo do volume de servios, tanto de campo quanto
de laboratrio, o empresrio tomou a iniciativa de alugar um local que comportasse e
oferecesse toda infra-estrutura necessria para o desenvolvimento das atividades da empresa.
Neste novo cenrio foi contratado um tcnico de laboratrio, outros dois estagirios alm de
substituir o assistente administrativo, elevando o quadro de funcionrios de seis para nove
pessoas.
As expectativas de crescimento contnuo da EPX impulsionaram o empresrio a investir
na compra de um terreno onde, posteriormente, foi construda a sede, que ficou pronta em
2004. Neste momento a empresa j era reconhecida no mercado e tambm possua algumas
parcerias consolidadas, muitas devido ao seu novo posicionamento perante aos seus clientes,
oferecendo no apenas servio, mas tambm revendendo produtos (equipamentos industriais).
Neste momento o a EPX tinha quinze funcionrios.
Em 2006, visando proporcionar um atendimento mais eficiente aos seus principais
clientes, o empresrio decidiu abrir uma filial em Pontal, interior paulista. A cidade foi
escolhida estrategicamente, pois esta localizada entre as principais usinas de acar e lcool
de So Paulo.
Atualmente a EPX desponta-se como referencial no segmento de manuteno e
distribuio de produtos eletroeletrnicos para as indstrias de base de todo pas. A ampla
experincia e o perfil empreendedor caracterizam a EPX como empresa modelo nas
atividades de manuteno industrial e distribuio de produtos e equipamentos
eletroeletrnicos.
A EPX atua em todo Brasil e tem em sua carteira de clientes empresas de diversas reas
de atuao, tais como: Usina Alta Mogiana, CSN Cia. Siderrgica Nacional, INB
Indstrias Nucleares do Brasil, AmBev, entre outras.
A EPX possui uma gesto tipicamente familiar, onde gestor da empresa prprio dono e
que assume quase todas as funes gerenciais. Abaixo do gestor temos supervisores das reas
funcionais conforme o organograma apresentado na Figura 3.


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Figura 3 Estrutura Organizacional da EPX.
Fonte: Documento Interno da EPX

4.2 - OS SUBSISTEMAS DE RH NA EPX
Ao ser questionado sobre o modo de funcionamento da rea de Recursos Humanos na
EPX, o proprietrio respondeu que composto por apenas uma pessoa, a qual responsvel
pela contratao, demisso, controle de frias e vale-transporte. Alm disso, este funcionrio
tambm responsvel pela comunicao entre a empresa e os demais colaboradores, alm do
controle do carto de ponto. O controle de horas extras na EPX no fica a cargo do RH, e sim
de contas a pagar.
Na opinio do proprietrio, a rea de RH da EPX deveria ser um pouco mais complexa.
Ele argumentou que deveria existir planos de treinamentos, tanto internos quanto externos,
para todas as reas e, principalmente, ter mais autonomia e iniciativa. Segundo o fundador,
algumas atitudes que fazem parte da funo RH e que no deveriam passar por ele, acabam
passando. Como exemplo, ele utilizou o caso de um funcionrio que faltou vrios dias, no
trouxe dispensa mdica e o responsvel pelo RH no tomou nenhuma atitude, at que ele
mesmo (proprietrio) teve que pedir para que ele se posicionasse ou solicitando a dispensa ou
emitindo uma advertncia ao funcionrio ausente.
Na viso do gestor, as principais funes de Gesto de Pessoas so feitas em sua maioria
por ele e no pelo funcionrio deste setor. Como exemplo, ele cita o subsistema recrutamento
e seleo que, apesar de ser responsabilidade do RH, realizado por ele e seu funcionrio de
confiana, que possui o cargo de Gerente Comercial.
As tcnicas utilizadas no processo de recrutamento e seleo so muito bsicas e
consistem em apenas duas etapas: a primeira o anncio no jornal e/ou contato com alguma
empresa de colocao de pessoas; e a ltima consiste em uma entrevista com os candidatos
selecionados na etapa anterior. Apesar de a entrevista representar um dos mais importantes
instrumentos de seleo, como evidenciou Robbins (2002), as tcnicas de recrutamento
utilizadas encontram-se altamente defasadas, pois assemelham-se s utilizadas nos anos 30,
conforme evidenciou Araujo (2006).
O fundador-proprietrio reconhece a ineficcia das tcnicas utilizadas, pois, segundo
ele, na maioria das vezes aparecem pessoas que no possuem as qualificaes necessrias
para o trabalho a ser desempenhado, ou ento apresentam currculos que no correspondem

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realidade. Apesar de alguns casos serem revertidos com o tempo, o fundador argumenta que
este um prejuzo grande para a empresa.
Com referncia ao processo de delegao de autonomia aos funcionrios, o proprietrio
diz que os estimula ao que ele chama de risco calculado, que poderia ser traduzido como
bom senso. Ao explicar sua viso, utiliza o exemplo que d aos seus colaboradores da rea de
vendas: se o funcionrio realiza um negcio de dois mil reais e no tem sucesso, a empresa
capaz de absorver este prejuzo sem grandes complicaes; se o mesmo negcio, no entanto,
representasse um valor de duzentos mil reais, a empresa j estaria exposta a srios riscos de
sobrevivncia.
O gestor tem o hbito de utilizar exemplos para estimular seus funcionrios e gostaria
que estes tivessem maior autonomia, porm, ele diz que so poucos os que assumem esta
posio, o que em sua opinio deve-se a, alm da ausncia de proatividade, o medo e o
desinteresse em assumir riscos. O reflexo disto, segundo o proprietrio, um acmulo de
funes em apenas duas pessoas: ele e o Gerente Comercial.
Em relao ao treinamento de seus colaboradores, ele julga ser essencial e diz que essa
oferta mostra ao funcionrio sua importncia para a empresa ao estar investindo nele. Em
contrapartida, espera um retorno em melhoria de qualidade e rapidez de servio deste
funcionrio. Essa melhoria, no entanto, no perceptvel em todos os casos. Para alguns
colaboradores o treinamento funciona como um gatilho e a partir da ele deslancha. Para
outros, no entanto, no modifica absolutamente nada, em suas palavras como se todo o
conhecimento adquirido no treinamento fosse guardado e deixado de lado.
O fundador acredita que o treinamento deveria ser visto, tanto pela empresa quanto pelo
colaborador, como um investimento mtuo: a empresa investiu no crescimento do
colaborador e este, por sua vez, no deve estacionar e sim desenvolver o que a empresa
comeou.
Os treinamentos realizados pela EPX geralmente so apenas para a rea tcnica, o que o
gestor reconhece ser um erro. So treinamentos especficos com os equipamentos que a
empresa trabalha e algumas vezes so dados em conjunto com as empresas que a EPX
representa ou distribui produtos. Estes ltimos seriam uma espcie de workshops que
consistiriam de palestras e treinamentos rpidos.
De acordo com dados fornecidos pelo gestor, em 2007 a EPX investiu quinze mil reais
em treinamentos. Em 2008 no foi possvel precisar o valor, porm, o proprietrio adianta que
o gasto foi menor devido ao aumento da demanda de servios externos e por conseqncia, a
dimuio do tempo disponvel para planejar e executar os treinamentos. Apesar de este ser um
valor considervel dado o porte da empresa, somente 14% dos funcionrios afirmou ter
participado de um a trs treinamentos pela EPX e apenas 7% disse ter participado de quatro
ou mais treinamentos, conforme dados do Grfico 1.
A provvel razo para este desencontro de informaes pode estar, em grande parte, na
percepo dos colaboradores de que treinamento sempre externo, desta forma
desconsiderando os treinamentos internos. Outro aspecto que vale a pena considerar a
comunicao, pois, outra possibilidade a empresa no estar se comunicando adequadamente
com os seus funcionrios, no s referente aos aspectos de treinamento, como tambm aos
aspectos de outros subsistemas de RH.


12


Grfico 1 Participao do funcionrio em treinamentos

O fundador considera elevado o nvel de turnover da EPX, devido principalmente ao
mercado aquecido. Ele diz no ser possvel competir com grandes empresas porque estas
oferecem maiores salrios e melhores benefcios, alm de proporcionarem status. Em sua
opinio uma forma de amenizar esta situao seria melhorar os salrios e benefcios da EPX,
porm, existe a dificuldade financeira desta implementao, j que a empresa prestadora de
servios e estes no obedecem a regras de freqncia, sendo sazonais.
Na opinio do fundador, seria irresponsabilidade oferecer ao funcionrio determinado
salrio e ou benefcio que no pudesse ser cumprido. Desta forma ele preferiu pautar sua
gesto ofertando salrios um pouco abaixo do mercado, mas oferecendo ao funcionrio
estabilidade, no demitindo por baixa demanda de servio ou dificuldade financeira. Em sua
opinio, a estabilidade estaria compensando o salrio um pouco mais baixo que pago.
Esta poltica adotada pela EPX pode ser parcialmente constatada com a percepo dos
colaboradores em relao aos seus salrios comparados ao mercado: 36% dos funcionrios
acreditarem que seus salrios encontram-se abaixo da mdia de mercado e 64% consideram-
nos compatveis. Neste contexto 43% mostrou-se insatisfeito com o salrio recebido
comprovando o que Castro et al. (2002) disse sobre a importncia do salrio para o
colaborador. Apesar desta insatisfao quanto ao salrio recebido, 79% afirmam que o tipo de
trabalho que realizam o que mais gostam na EPX, o que est de acordo com o que Ferreira e
Vilas Boas (2008) disseram sobre as pessoas cuja motivao intrnseca e no depende
unicamente de benefcios financeiros.
No existe, entretanto, uma poltica de cargos e salrios definida na EPX. A definio
baseada nos salrios dos funcionrios mais antigos, mas isso no uma regra, haja visto os
casos em que funcionrios mais experientes e qualificados recebem salrios diferenciados.
Em suma, pode-se dizer que os salrios so negociados e definidos atravs de negociaes
individuais.
Com relao ao ambiente de trabalho o proprietrio acredita que este seja bom, no qual
os colaboradores gostam de trabalhar. Mostrou-se preocupado em oferecer boas instalaes e
conforto, inclusive instalou ar condicionado em todas as dependncias alm de ter substitudo
toda a frota de carros por veculos mais novos e com ar condicionado, no incio do ano de
2008. No mbito de relacionamentos, o gestor aponta alguns desentendimentos entre os
prprios funcionrios, que ele classifica como desnecessrios. Na sua viso de gestor este tipo
de postura no cabvel em uma pequena empresa, mas no geral, ele define o ambiente da
EPX como agradvel ao trabalho.

13

Comparando o relato do gestor com o resultado da pesquisa feita com os funcionrios,
percebe-se que 100% dos colaboradores consideram que a EPX possui um bom ambiente de
trabalho, conforme o Grfico 3, confirmando a percepo do gestor.
Apesar de no manter nenhuma relao com o sindicato de sua categoria, que o
Sindicato dos Metalrgicos, o fundador afirma que nunca teve nenhum tipo de problema com
o mesmo. A empresa assume suas responsabilidades pagando todos os encargos, horas extras
e PLRs determinados por eles.
Sobre as oportunidades de crescimento dentro da empresa o fundador deu dois
exemplos: o atual Supervisor de Laboratrio que comeou como estagirio e o Gerente
Comercial que iniciou sua carreira na EPX como Auxiliar Administrativo. Em ambos os
casos, caractersticas como: potencial, interesse e vestir a camisa da empresa foram decisivos
para este crescimento.
O gestor acrescenta que a EPX no s oferece oportunidade de crescimento como
tambm de realocao. Vrios funcionrios que no se adaptaram ou no obtiveram bom
desempenho em suas funes iniciais tiveram a oportunidade de migrar para outros cargos.
Ele diz ainda que estas oportunidades, tanto de crescimento quanto de realocao, deveriam
ser claras para todos os colaboradores, j que estes conhecem os casos exemplificados.
Alm de oportunidade de realocao e crescimento, o proprietrio salienta a valorizao
e reconhecimento de seus funcionrios. Ele afirma recompensar o bom desempenho no
apenas financeiramente, mas tambm atravs de elogio e reconhecimento. Entretanto, esta
afirmativa foi contestada na pesquisa, sendo que apenas 57% dos empregados concordam que
o bom desempenho valorizado na EPX (Grfico 3).
Ele admite no estar sempre presente nas instalaes da EPX devido s constantes
viagens a trabalho, porm, quando no est viajando diz ser totalmente acessvel aos seus
colaboradores e apesar de no conversar constantemente com eles afirma deixar sua sala
sempre aberta para eles conversarem quando precisarem. Neste aspecto os colaboradores
esto de acordo com o gestor, conforme mostra o Grfico 3 que apresenta 93% de
concordncia com a possibilidade de acesso ao proprietrio.
Sobre a separao de questes pessoais das profissionais os quem tm maior dificuldade
de fazer essa diferena so os prprios colaboradores, segundo relato do proprietrio. Mesmo
com a preocupao em adverti-los de forma branda, alguns levam para o lado pessoal. Utiliza
como exemplo o colaborador que recebeu uma advertncia por abandono de servio, ficou
com raiva e no participou da festa dos aniversariantes do ms porque o proprietrio, que deu
a advertncia, era um dos aniversariantes.
Para o fundador no existe uma caracterstica nica que possa ser generalizada a
respeito de sua preferncia em relao ao comportamento de seus funcionrios, pois, apesar
de existirem colaboradores que se quisessem sair ele tentaria ao mximo segurar, outros, no
entanto, se quisessem sair no representariam um problema. Apesar de no ser a totalidade, o
proprietrio afirma existir um grupo de funcionrios dos quais ele admira o empenho,
desempenho, proatividade e responsabilidade. Estes normalmente so assduos e
comprometidos com o trabalho. A pesquisa realizada junto aos funcionrios (Grfico 3) indica
que 64% dos colaboradores pretendem permanecer na EPX nos prximos cinco anos, ou seja,
quase dois teros da equipe tem compromisso com a organizao no mdio prazo.


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Grfico 3 Aspectos Gerais da Gesto de Pessoas Percepo dos Funcionrios
5 - CONCLUSO
No presente trabalho verifica-se de que forma os conceitos e processos de gesto de
pessoas so aplicados em uma pequena empresa, o que foi realizado inicialmente atravs de
um embasamento terico que permitiu trazer a luz os conhecimentos necessrios para a
compreenso da anlise dos dados e resultados obtidos.
Atravs das pesquisas e entrevistas realizadas na EPX, foi possvel constatar que seus
processos de gesto de pessoas apresentam caractersticas que demonstram, dentre outros
aspectos, falta de estruturao. Exemplificam esta constatao: o elevado grau de
simplicidade e defasagem das tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas, a inexistncia de
um plano efetivo de cargos e salrios, a oferta de treinamentos sem um prvio planejamento e
a ineficincia no processo de comunicao da empresa.
Verificou-se tambm que alguns aspectos referentes a empresas familiares discutidos
por Macedo (2001) possuem presena marcante na EPX, sendo os principais a
supervalorizao afetiva em detrimento dos vnculos organizacionais, valorizao da
antigidade, processo decisrio centralizado, a proviso de cargos atravs de critrios de
confiana, lealdade e antigidade dos trabalhadores em detrimento de produtividade ou
qualidade do servio.
Constata-se tambm que estas caractersticas da EPX foram amplamente difundidas e
consolidadas atravs da cultura organizacional criada pelo gestor. Alm da contratao de
funcionrios que se enquadrem ao seu estilo de gesto, o fundador dissemina esta cultura
atravs do hbito de dar exemplos de conduta e comportamento.
A EPX completou no ano de 2008 dez anos de existncia, o que, atravs de dados
fornecidos pelo SEBRAE e IBGE, no um fato comum entre as MPEs, j que em 2000,
dois anos aps a sua criao, a taxa de MPE que no sobreviveram foi de 61,1% .
Esta constatao mostra que apesar do processo de gesto de pessoas na EPX no
possuir uma estrutura slida e satisfatria, seu funcionamento ao longo dos anos tem
proporcionado no apenas a sobrevivncia da empresa, bem como seu crescimento e
solidificao dentro do mercado que atua.

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Face ao exposto pode-se concluir que embora existam limitaes financeiras em uma
pequena empresa como a EPX possvel adotar procedimentos que estruturem sua gesto de
pessoas e desta forma colabore para melhorias de processos, produtividade e qualidade.
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