Administrao Estratgica evoluo contnua

Autor: Ernani da Cunha Ferreira

Associao Educacional Dom Bosco
Endereo: Rua 60 n 796 Bairro Sessenta Volta Redonda/RJ 27256-712
Telefones: 24 3342-4816 / 9811-9557
E-mail: ernani.ferreira@oi.com.br
rea Temtica: Administrao Estratgica



Resumo

O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade
estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das
organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem
superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto prazo
como de mdio e longo prazos. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de
mercado pode estar associada a vrios fatores, com destaque para o desenvolvimento
tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito
internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil
demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das
estratgias adotadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao.

Palavras-chave: Ttica, meta, poltica, implementao.























1. Introduo

A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia
corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira
defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande
esforo por parte da organizao como um todo. A seleo do melhor mtodo leva em conta o
tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido.

A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir
da dcada de 80, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de
decises e de aes, com dimenso organizacional, financeira e de portflio (Wright, Kroll e
Parnell, 2000) ganhou impulso com o desenvolvimento tecnolgico dos meios de
comunicao e dos transportes, passando a predominar uma dinmica de interao e
integrao em nvel mundial.

2. Origem do vocbulo Estratgia

Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3000 anos
pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas
pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual
grandes vitrias so obtidas.

O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do
geral (Steiner e Miner, 2001), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a
guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho
(Meirelles, 1995). Segundo alguns autores, o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade
administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades
gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre
(330 a.C.) adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar
um sistema unificado de governana global.

A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e
manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a Administrao
Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao
tanto no mbito acadmico como no empresarial.

3. Conceito de estratgia

Segundo Porter (1999), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um
paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o
completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual
empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas,
programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la
(Mintzberg e Quinn, 2000).

O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea de
Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa,
todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial
de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial,
dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e
em outros divergente (Meirelles e Gonalves, 2001).

A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o
espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em
um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme tratada por grande parte da literatura
e em seu uso popular (Mintzberg e Quinn, 2000), pois no se resume a idias, proposies,
diretrizes, indicativos se caminhos e solues (Meirelles e Gonalves, 2001); tem uma
amplitude e abrangncia que engloba o conceito de Eficcia Operacional (Porter, 1999) e no
deve ser confundida com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento
financeiro (Lodi, 1999).
Alguns autores definem estratgia como sendo um conjunto de mudanas
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa (...) o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da
organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho. J para Mintzberg e Quinn (2000), "estratgia um modelo ou plano que
integra os objetivos, as polticas e as aes seqenciais de uma organizao, em um todo
coeso. Meirelles e Gonalves (2001) definem estratgia como a disciplina da administrao
que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente.
Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de Wright, Kroll
e Parnell (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a
permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso,
objetivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes
reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela.
4. Evoluo da Administrao Estratgica
A Administrao Estratgica (AE) teve uma constituio tardia em relao a outras
disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina
hbrida, sofrendo influncias da sociologia e da economia; , essencialmente, uma evoluo
das teorias das organizaes (Lodi, 1999). Somente a partir da dcada de 1950 passou a
receber maior ateno dos meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu
desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a preocupao dos
empresrios se restringia aos fatores internos das empresas, como a melhoria da eficincia dos
mecanismos de produo, uma vez que ainda no existia um ambiente de hostilidade
competitiva, o mercado no era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento
rpido e no muito complexo.
Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo
empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas
mais rpidas e corretas ao de concorrentes, uma redefinio do papel social e econmico
das empresas e uma melhor adequao nova postura assumida pelos consumidores. nesse
cenrio que se constituiu a AE. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequao
constante da organizao ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criao de riquezas para
os acionistas e a satisfao dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).
Lodi (1999) assinala que entre os possveis fatores que teriam contribudo para a
constituio tardia da AE, dois merecem destaque: o ambiente acadmico fortemente
influenciado pela Economia Neoclssica, no qual a idia de mercado como um sistema auto-
regulado implicava transitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia das estratgias das
organizaes; e a baixa profissionalizao na gesto de grandes organizaes, que at a
segunda metade do sculo XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de
administrao exclusivamente familiar. O crescimento da AE pode ser, assim, associado ao
boom do desenvolvimento empresarial ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento
surgiram as grandes empresas, de administrao mais complexa, configurando um cenrio de
mercado mais competitivo e dinmico. Tais mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos
especficos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a
desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (Ghemawat, 2000).
Para Meirelles e Gonalves (2001), a AE emergiu como uma parte do planejamento
estratgico, que atualmente considerado um dos seus principais instrumentos. A AE surgiu
assim, como uma das etapas do planejamento a de seleo de caminhos a ser trilhados a
partir da identificao dos pontos fortes e fracos da organizao e das ameaas e
oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao.
Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e
fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a
administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Entrou em crise em razo
da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma postura mais
dinmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administrao Estratgica ganhou
espao, por ser a responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia.
Cronologicamente, a AE evoluiu do planejamento financeiro, materializado no
oramento, para o planejamento de longo prazo, passando desse para o planejamento
estratgico. Este ltimo foi incorporado pela Administrao Estratgica, que uniu, em um
mesmo processo, planejamento e administrao, adicionando-lhes a preocupao com sua
implementao e com o planejamento de potencialidades.
A estratgia empresarial passou por vrias fases e nomes: diretrizes de negcios,
planejamento estratgico, diretrizes administrativas, gesto ou administrao estratgica, at
atingir a forma atual de um aspecto da Administrao ou de uma abordagem do
gerenciamento integrado na empresa.
A AE teve suas origens nos cursos de poltica de negcios (business policy) dos anos
50, patrocinados pela Ford Fundation e pela Cornegie Corporation, que incentivaram as
escolas a inserir em seus currculos uma disciplina mais ampla, chamada poltica de negcios.
Paralelamente a isso, so muitas as classificaes e vises sobre as origens, influncias,
constituio e evoluo da AE, defendidas por vrios autores que vem a evoluo da AE a
partir de escolas que surgiram em estgios diferentes algumas das quais j chegaram ao pico
e declinaram, outras ainda esto em desenvolvimento e outras permanecem estveis. So
escolas de natureza: prescritiva, que focalizam como as estratgias devem ser formuladas
(escolas: desenho, planejamento, posicionamento); descritiva, cujo foco est na descrio de
como as estratgias so formuladas de fato (escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado,
poder, cultural, ambiental); e integrativa, cujo foco integrar vrios elementos das demais
escolas (escola: configurao).
Apesar da constituio tardia, a AE apresentou um rpido desenvolvimento, tanto
terico como de modelos prticos, haja vista a grande quantidade de modelos de anlise de
mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a matriz BCG do Boston
Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de
Experincia e a Anlise de Portflio, alm de vrios conceitos como o de anlise econmica
de estrutura, conduta e performance, competncia distintiva, competncias essenciais, e os
chamados sistemas de planejamento estratgico (Lodi, 1999).
J Porter (1999) v a evoluo da AE a partir dos trs estilos de estratgia que
prevaleceram nos ltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade
do futuro baseava-se na anlise do provvel; estilo de viso (anos 80), no qual a
imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginao do possvel; e estilo de aprendizagem
(anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreenso do
momento atual.
5. A Administrao Estratgica e a Estratgia

A AE , atualmente, uma das disciplinas do campo da Administrao de maior
destaque e relevncia, pela produo cientfica e tambm pelo nmero de consultorias
organizacionais. Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia,
considerando-se que a no adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode ser
entendida como uma estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se
constituir em um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma
organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto do desenvolvimento,
assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. A estratgia, nesse contexto, assim como
a organizao e o seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua
mudana, desempenhando a funo crucial de integrar estratgia, organizao e ambiente em
um todo coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto diretamente envolvidos ou
indiretamente influenciados.

A partir do modelo de tomada de decises estratgicas elaborado por Ansoff (1977)
um dos precursores do pensamento estratgico figura 01, a Administrao Estratgica
evoluiu para um modelo mais amplo, o qual baseado em uma srie de passos inter-
relacionados, de forma que uma mudana em algum estgio do processo pode afetar os
demais, conforme a figura 02.









Figura 01



Formulao
de
objetivos e
escolhas de
metas
Avaliao
interna da
empresa e
avaliao das
oportunidades
externas


Deciso de
diversificar
ou no

Escolha entre
estratgias de
expanso e de
diversificao


Definio dos
componentes
da estratgia





















Figura 02



De maneira semelhante, alguns autores vem a AE como uma abordagem sistemtica
gesto de mudanas, que compreende: posicionamento da empresa por meio da estratgia e
do planejamento de potencialidades; resposta estratgica em tempo real por meio da
administrao de questes; e gesto sistemtica da resistncia durante a implementao da
estratgia.


Ansoff (1977) sugeriu que a estratgia apresentava quatro componentes, conforme
abaixo:










Segundo alguns autores, aps a formulao da misso e dos objetivos, deve-se
formular a estratgia da organizao, que ocorre em trs nveis: corporativo ou empresarial,
de unidade de negcios e funcional.


6. Nveis da estratgia
Anlise de
oportunidades e
ameaas ou
limitaes que
existam no
ambiente
externo
organizao.


Anlise dos
pontos fortes e
fracos do
ambiente interno
organizao.


Definio da
misso e dos
objetivos
gerais da
organizao.
Formulao das estratgias
de mbito corporativo,
unidades de negcios e
funcional, que permitam
organizao combinar seus
pontos fortes e fracos com
as oportunidades e
ameaas do ambiente.


Implantao das
estratgias.
Controle
estratgico
visando a
assegurar o
alcance dos
objetivos
organizacionais.
Conjunto
de produtos
e Mercados
Vetor de Crescimento
(desenvolvimento de
produtos e
diversificao)

Vantagem
competitiva
(potencialidades
superiores)

Sinergia

Chandler (1962), em estudos de organizaes americanas, pregou a diviso da
administrao da organizao em: operaes de gerenciamento de atividades de curto prazo,
especficas de uma rea funcional e rotineira; e estratgias de gerenciamento a longo prazo de
atividades que abrangem a organizao como um todo. Distingue-se o nvel operacional do
estratgico em funo do tempo, o operacional identificado com o cotidiano e o curto prazo,
enquanto o nvel estratgico associado ao mdio e longo prazo.

Na viso de alguns autores, a estratgia existe em vrios nveis em qualquer
organizao. No deve restringir-se aos nveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por
toda a organizao, levando-se em conta os diferentes graus de importncia de cada nvel
hierrquico para o alcance dos objetivos organizacionais. A alocao hierrquica da estratgia
na estrutura organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa deve
operar; unidade de negcios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negcio
escolhido; e funcional, que determina como uma rea funcional deve trabalhar a partir da
estratgia de negcio escolhida.

A estratgia corporativa explicita como a empresa utilizar os seus recursos e
capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciaro de forma
favorvel as decises de compra dos clientes. Porter (1999) define a estratgia corporativa
como o plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questes diferentes: em
que negcios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto
de unidades de negcios (...) o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior
soma das unidades de negcios. A estratgia corporativa a estratgia que a alta
administrao formula para toda a empresa.

Destacando sua importncia, alguns autores defendem que a estratgia corporativa e a
de unidades de negcios, na concepo da moderna estratgia, existem para propiciar a
obteno de vantagens competitivas nas operaes das empresas. As UNs so subsistemas
organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e misso diferente de outros
subsistemas organizacionais da empresa.

A estratgia de unidades de negcios diz respeito a como competir com xito em
determinado setor, podendo ser considerada um conjunto de estratgias genricas para
orientar as organizaes. So chamadas genricas porque podem ser adotadas por qualquer
tipo de unidade de negcio. Gupta (2001) destaca cinco elementos considerados crticos na
gesto da estratgia das UNs, conforme abaixo:


1) Definio do escopo da unidade de negcios;
2) Estabelecimento das metas das unidades de negcios;
3) Definio das bases pretendidas para a vantagem competitiva;
4) Projeto da constelao de valores;
5) Gesto da cadeia de valores interna da unidade de negcios e da sua integrao com as
cadeias de valores dos parceiros e clientes


J as estratgias funcionais so estratgias bancadas pelas reas funcionais de uma
unidade de negcio, com funes inter-relacionadas, que podem assumir vrias formas,
dependendo da estratgia genrica adotada, ou seja, consistem no desenvolvimento de
estratgias conjuntamente por todas as reas funcionais: finanas, produo e operaes,
compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informao, marketing e
recursos humanos.


7. Estratgia Corporativa


A estratgia corporativa justifica-se em situaes naturais e inevitveis, caractersticas
da diversificao empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a
estratgia de uma organizao. Essas situaes tm como premissas: a competio ocorre no
nvel das UNs; a diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e limitaes para as UNs; e
os acionistas so capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento.

Essa estratgia o nvel mais elevado da estratgia empresarial e abrange questes de
vulto, como a determinao da forma de competio e diversificao das UNs, englobando
assim os outros dois nveis da estratgia. A estratgia corporativa, segundo alguns autores
definem, como sendo o nvel mais elevado da estratgia que trata de questes mais amplas,
como que negcios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negcios.

A estratgia corporativa, dependendo das condies da empresa (porte, setor,
estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no mbito empresarial, em
razo da abrangncia das decises estratgicas que a compem, entre as quais determinar o
rumo e os objetivos da organizao, com impactos em todas as suas UNs e reas funcionais.

Apesar de sua importncia, Porter (1999) afirma que no existem evidncias
disponveis que comprovem de forma satisfatria o xito ou o fracasso das estratgias
corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questo o faz por meio da
anlise e avaliao das fuses e aquisies no mercado acionrio. O autor destaca que o
mercado avalia essas negociaes como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma
correta de avaliar as estratgias corporativas seria pelos programas de diversificao.

Segundo Christensen (2001), grande parte dos estudos sobre diversificao corporativa
demonstram que, em geral, as diversificaes produziram muito menos valor do que o
previsto, salvo algumas excees, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificao
no criou valor econmico, ao contrrio, o destruiu.

Indo um pouco alm, Christensen (2001) destaca algumas razes que fatalmente
levaram ao fracasso as estratgias corporativas de diversificao: falta de anlise prvia sobre
a existncia de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e capacidades
da empresa; no reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negcio no
significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negcio; tentativa de criar um fluxo
de lucros mais estvel; e tentativa de proteger investidores pessoas fsicas (acionistas) da
dupla tributao dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra
de novas empresas.

Ainda segundo Christensen (2001), o delineamento do escopo corporativo envolve trs
dimenses: no escopo produto-mercado se determina de que produtos ou mercados a
organizao deve participar por meio de um processo lgico ou do acaso das oportunidades;
no escopo geogrfico se determinam as fronteiras geogrficas dos mercados atendidos pela
corporao, as quais podem ser regionais, nacionais, internacionais; no escopo vertical se
determina em que estgio da cadeia produtiva a organizao vai operar, se mais prxima da
produo de matrias-primas ou dos consumidores finais.

Porter (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratgia corporativa, conforme
tabela abaixo:


Estratgia
Corporativa
Definio / Execuo
Gesto de Portflio a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes,
disposio para se desfazer rapidamente de unidades de negcio com
baixo desempenho. Consiste na diversificao por meio de aquisies de
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de
negcio.
Reestruturao A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de
negcio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige
uma capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da
nova unidade de negcio, uma grande quantidade de informaes, uma
ampla semelhana entre as UNs, as quais permanecem autnomas.
Transferncia
de Atividades
Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a
necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos entre as
Uns, alm de alta capacidade de execuo da transferncia de
habilidades entre elas. As UNs permanecem autnomas, mas em estreita
colaborao com a alta administrao, desempenhando um papel
integrado.
Compartilhamento
de Atividades
Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de
novas empresas e de aquisies como meio de entrar em novos
mercados, alm da resistncia organizacional, e promovem a integrao
da UN. As UNs estratgicas so motivadas a compartilhar atividades, e a
alta administrao tem um papel integrador nesse processo.



Cada um desses tipos de estratgia corporativa permite empresa diversificada criar
valor de diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos criar valor por meio dos
relacionamentos da empresa com cada unidade autnoma. O papel da corporao o de
selecionador, banqueiro e interventor. Os dois ltimos tipos exploram os inter-
relacionamentos entre os negcios.

Alguns autores destacam que uma empresa pode adotar uma estratgia corporativa de:
crescimento, quando dispe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar a
participao de mercado, e o valor da empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas
foras na melhoria da produtividade e na inovao das empresas existentes, tiver custos de
crescimento maiores do que os benefcios gerados e baixo crescimento do setor; e reduo,
empregada quando o desempenho das unidades de negcio de uma empresa est abaixo do
esperado, ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a sobrevivncia da empresa. Os
diferentes tipos de estratgia corporativa, na viso desses autores, esto compilados na figura
abaixo:

Estratgia
Corporativa
Tipos Definio / Execuo
Crescimento Interno Aumento das vendas e da capacidade de
produo da fora de trabalho.
Integrao Horizontal Expanso da empresa por meio da aquisio de
outras que atuam na mesma unidade de
negcios.
Diversificao
Horizontal
Relacionada
Aquisio de outra empresa de um setor externo
a seu campo de atuao atual, mas relacionada a
suas competncias essenciais, para aproveitar
sinergias e criar valor.
Diversificao
Horizontal No
Relacionada
Aquisio de outra empresa de um setor no
relacionado, geralmente por motivo de
investimento financeiro, para aproveitar
oportunidades de investimento.
Integrao Vertical de
empresas
Relacionadas
Aquisio de empresa por meio de transferncia
ou partilha de competncias essenciais
semelhantes ou complementares no canal de
distribuio vertical.
Integrao Vertical de
Empresas no
Relacionadas
Aquisio de empresa com diferentes
competncias essenciais, o que limita a sua
transferncia ou partilha.
Fuses Unio de duas empresas por meio de uma
permuta de aes, com o objetivo de partilha ou
transferncia de recursos e ganho em fora
competitiva.
Alianas Estratgicas Parcerias em que duas ou mais empresas
realizam um projeto especfico ou cooperam em
determinada rea de negcio.
Estabilidade Para empresas que atuam em mais de um setor:
manuteno do conjunto atual de empresas. Para
uma empresa que atua em um nico setor:
manuteno das mesmas operaes sem busca
de um crescimento significativo nas receitas ou
no tamanho da empresa
Reduo Reviravolta
(turnround)
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao
eliminar resultados no lucrativos, diminuir
ativos, reduzir o tamanho da fora de trabalho,
cortar custos de distribuio e reconsiderar as
linhas de produtos e os grupos de clientes da
empresa.
Desinvestimento Ocorre quando uma empresa vende ou faz um
spin-off (segregao parcial) de uma de suas
unidades de negcio, se esta apresentar um
desempenho ruim ou deixar de se adequar ao
perfil estratgico da empresa.
Liquidao ou
Fechamento
Venda de ativos indicada somente quando nem a
reviravolta nem o desinvestimento forem
viveis, em virtude de suas perdas e impactos
negativos.


A empresa deve desenvolver uma metodologia de identificao de oportunidades
atraentes de negcios que agreguem valor e enriqueam a estratgia corporativa. Christensen
(2001) sugere que uma empresa deve avaliar: a atratividade do setor ou segmento setorial,
pois so grandes as diferenas de um setor para o outro, seja nos desejos e necessidades dos
clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos, etc.; a possibilidade de alavancar importantes
recursos ou capacidades que venham a constituir diferenciais competitivos; os custos de
transao; a capacidade de captao de uma grande parcela do valor que se pretende criar; e
se a implementao poder ocorrer de forma eficaz, uma vez que quanto mais altas as
sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior ser a necessidade de
integrao entre as unidades.

A fim de minimizar o risco e levar a estratgia corporativa ao sucesso, Porter (1999)
sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratgia corporativa. Tais testes, descritos na
tabela a seguir, visam especificar as condies sob as quais a diversificao, de fato, criar
valor para os acionistas.


Testes Definio / Execuo
Teste de Atratividade Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os
setores escolhidos devem ser estruturalmente atrativos
ou capazes de se tornar atrativos.
Teste do Custo de Entrada Procura determinar qual o custo de entrada em um novo
mercado, visto que no deve abranger todos os lucros
futuros.
Teste da Melhoria das Condies Procura avaliar se o negcio melhorar. A unidade de
negcio deve ganhar vantagem competitiva a partir dos
seus elos com a corporao ou vice-versa.

Porter (1999) destaca ainda que, para transformar os princpios da estratgia
corporativa em diversificao bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma anlise
objetiva dos atuais negcios e do valor agregado pela corporao por meio de um programa
de ao. Esse programa de ao envolveria as seguintes etapas: identificao dos inter-
relacionamentos das Uns; seleo dos negcios essenciais; criao de mecanismos
organizacionais horizontais; busca de oportunidades de diversificao que permitam o
compartilhamento de atividades; busca da diversificao por meio da transferncia de
habilidades; adoo da estratgia de reestruturao e pagamento de dividendos.

8. Concluso

Analisando-se a evoluo do pensamento estratgico, observa-se que ele passou por
diferentes fases e contextos semnticos. Desde sua origem milenar, o vocbulo estratgia
assumiu diversos significados, sem contudo perder sua raiz semntica. Representa hoje um
importante instrumento de adequao empresarial a um mercado competitivo e turbulento,
preparando a organizao para enfrenta-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias,
qualificaes e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.

Apesar da sua constituio tardia, a Administrao Estratgica evoluiu do rgido e
limitado planejamento estratgico para uma disciplina que ocupa atualmente um papel de
destaque no Conhecimento Administrativo, por sua potencial capacidade norteadora e
sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento da
organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao e
ambiente de forma sinrgica.

A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao concentrada na alta
administrao, deve ser conhecida por todos os funcionrios da organizao, os quais devem
atuar de forma participativa na sua implantao. Essa atuao dos funcionrios como
colaboradores necessria em razo do carter transitrio e adaptativo dessa estratgia, que
um processo contnuo propenso a mudanas e adequaes, mergulhado em um contexto de
incertezas macroeconmicas.

Existem diferenas entre as decises que so tomadas nos diversos nveis hierrquicos
das organizaes e os nveis de estratgia corporativa ou empresarial, de unidades de
negcios e funcional. A estratgia corporativa mais abrangente, englobando e influenciando
as demais. Suas decises estratgicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a
seleo do melhor mtodo de diversificao e a forma de competio entre as unidades de
negcios.

Sendo assim, a estratgia corporativa deve receber uma ateno maior da alta
administrao, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falncia da organizao. Ela
abrangente e crucial para a sobrevivncia e crescimento de uma organizao. O conjunto de
decises que esto sob sua chancela influencia os objetivos, misso e rumos da organizao,
alm de impactar significativamente na sua rentabilidade, grau de compatibilidade e na
satisfao de seus diversos stakeholders. Compete alta administrao selecionar o melhor
mtodo de diversificao e delineamento do escopo corporativo e implementar as aes e
diretrizes necessrias para a transferncia e compartilhamento de atividades entre as unidades
de negcios, de maneira sinrgica e participativa.

Em virtude da turbulncia do ambiente de mercado atual, a Administrao Estratgica
deve ser vista como um processo contnuo, no qual as estratgias devem ser constantemente
revistas, pois nem sempre se alcanam os objetivos pretendidos. Uma estratgia pretendida
pode ser realizada em sua forma original, modificada ou at mesmo de forma completamente
diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia pretendida pela administrao
implementada, mas normalmente h diferenas entre essa e a realizada, o que significa que a
Administrao Estratgica deve ser um processo contnuo e retroalimentvel.


9. Referncias Bibliogrficas:

. Ansoff, H.I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977.

. Chandler, A . Strategy and structure: chapters in the history of American industrial
enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.

. Christensen, H. K. Estratgia corporativa: gerenciando um conjunto de negcios. In: Fahey,
L.; Randall, R. M. MBA curso prtico: estratgia. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

. Ghemawat, P. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman,
2000.

. Gupta, A . K. Estratgia das unidades de negcios: gerenciando um nico negcio. In:
Fahey, L., Randall, R. M. MBA curso prtico: estratgia, 2a. Edio, Rio de Janeiro: Campus,
2001.

. Lodi, J. B. Estratgia de negcios: planejamento a longo prazo. Revista de Administrao de
Empresas, Rio de Janeiro: FGV, V. 9, n 1, p-5-32, mar. 1999.

. Meirelles, A . M. ; Gonalves, C. A . O planejamento estratgico no Banco Central do Brasil
e a viabilidade estratgica em uma unidade descentralizada da autarquia: um estudo de caso.
UFMG. 1995.

. Mintzberg, H.; Quinn, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2a. Edio
Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 2000.

. Porter, M. E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 4
a
. Edio, Rio de Janeiro,
Campus, 1999.

. Steiner, G.; Miner, J. Poltica e estratgia administrativa. Rio de Janeiro: Intercincia, 2001.