O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO.

PROBLEMA: SITUAO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL

DAS COISAS DIFERENTE DO ESTADO DESEJADO DAS COISAS.



QUATRO SITUAES QUE GERALMENTE ALERTAM OS ADMINISTRADORES
PARA POSSVEIS PROBLEMAS:

1- UM DESVIO EM RELAO A EXPERINCIA DO PASSADO.

! PADRO ANTERIOR FOI QUEBRADO.
! VENDAS MAIS BAIXAS
! TURNOVER MAIOR, ETC.


2- DESVIO EM RELAO AO PLANO:

! PROJEES E EXPECTATIVAS NO ESTO SENDO ALCANADAS.
! LUCROS MENORES.
! ESTOUROS DE ORAMENTOS.
! PROJETOS ATRASADOS.


3- OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR:

! CLIENTES INSATISFEITOS.
! PROBLEMAS CRIADOS POR OUTRAS PESSOAS AO DEPARTAMENTO.
! DEMISSOA DE SUBORDINADOS.


4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES:

! O CONCORRENTE DESENVOLVE NOVOS PROCESSOS MELHORES.
! COMPETIDORES DENTRO DA ORGANIZAO.
! NOVOS LANAMENTOS.
! MELHOR ATENDIMENTO.






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PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS

ALGUNS TIPOS DE PERGUNTAS QUE OS ADMINISTRADORES DEVEM FAZER
PARA DEFINIR UMA SITUAO DE PROBLEMA:

! QUAL O TAMANHO DO HIATO ENTRE O ESTADO ATUAL DAS COISAS
E O QUE SE DESEJA?

! COMO ESSE HIATO AFETA NOSSAS CHANCES DE ALCANAR E
SUPERAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS?

! ESSE HIATO UM PROBLEMA? QUAL A DIFICULDADE EM RESOLVE-
LO?

! QUAL A RAPIDEZ QUE DEVEMOS AGIR?


ESTABELECENDO PRIORIDADES: IMPORTANTE PARA O ADMINISTRADOR
ESTABELECER PRIORIDADES. E DIANTE DE UM PROBLEMA DEFINIDO, FAZER
AS SEGUINTES PERQUNTAS:

1- UM PROBLEMA FCIL DE SER ENFRENTADO?

2- O PROBLEMA PODERIA SE RESOLVER SOZINHO?

3- ESTA DECISO DEVE SER TOMADA POR MIM?





A NATUREZA DA TOMADA DE DECISES PELOS
ADMINISTRADORES

QUESTES ROTINEIRAS OU DE MENOR IMPORTNCIA PODEM SER
RESOLVIDAS ATRAVS DE UM PROCEDIMENTO.






PROBLEMAS DIFERENTES REQUEREM DIFERENTES TIPOS DE TOMADAS DE
DECISO.


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DECISES PROGRAMADAS



SOLUES PARA PROBLEMAS ROTINEIROS,
DETERMINADAS POR REGRAS, PROCEDIMENTOS OU
HBITOS.


! SO TOMADAS DE ACORDO COM POLITICAS, PROCEDIMENTOS OU
REGRAS, ESCRITAS OU NO.
! SIMPLIFICO A TOMADA DE DECISO EM SITUAES REPETITIVAS.
! LIMITAM NOSSA LIBERDADE, PORQUE A ORGANIZAO DECIDE O
QUE FAZER.

EXEMPLO DE UMA DECISO PROGRAMADA: LANAMENTO DE UM
PRODUTO NO MERCADO: CARRO, ALIMENTICIO, PACOTE DE VIAGEM.



DECISES NO-PROGRAMADAS



SOLUES ESPECIFICAS CRIADAS ATRAVS DE UM
PROCESSO NO-ESTRUTURADO PARA RESOLVER
PROBLEMAS NO-ROTINEIROS.


DESTINAM-SE A PROBLEMAS INCOMUNS OU EXCEPCIONAIS









Se um problema no
surge com freqncia
suficiente para ser
resolvido por uma
poltica, ele deve ser
resolvido por uma
deciso no-programada.
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A MAIORIA DOS PROBLEMAS QUE UM ADMINISTRADOR IR ENFRENTAR,
USUALMENTE REQUER UMA DECISO NO-PROGRAMADA.






POR ISSO, A MAIORIA DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE
ADMINISTRADORES TENTA MELHORAR A CAPACIDADE DOS
ADMINISTRADORES TOMAREM DECISES NO-PROGRAMADAS, M GERAL,
ENSINANDO-OS A ANALISAR OS PROBLEMAS SISTEMATICAMENTE E A
TOMAR DECISES LGICAS.



CERTEZA, RI SCO E I NCERTEZA


CERTEZA: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO EM QUE OS
ADMINISTRADORES TM INFORMAES PRECISAS,
MENSURAVEIS E CONFIVEIS SOBRE OS RESULTADOS DAS
VRIAS ALTERNATIVAS QUE ESTO SENDO CONSIDERADAS.


RI SCO: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO EM QUE OS
ADMINISTRADORES CONHECEM A PROBABILIDADE DE QUE
UMA DETERMINADA ALTERNATIVA LEVE A UM OBJ ETIVO OU
RESULTADO DESEJ ADO.

INCERTEZA: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO NA QUAL OS
ADMINISTRADORES ENFRENTAM SITUAES EXTERNAS
IMPREVISVEIS OU NO TM AS INFORMAES NECESSRIAS
PARA ESTABELECER A PROBABILIDADE DE DETERMINADOS
EVENTOS.

TURBULNCI A: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO QUE
OCORRE QUANDO AS METAS NO SO CLARAS OU QUANDO O
MEIO AMBIENTE MUDA MUITO DEPRESSA.




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MODELO RACI ONAL DE TOMADA DE DECISO.


ORGANIZAES QUE PESAM SUAS OPES E CALCULAM NVEIS DE
RISCO TIMOS ESTO USANDO O MODELO RACI ONAL DE TOMADA DE
DECI SO.

O MODELO RACIONAL O PROCESSO DE QUATRO ETAPAS QUE AJUDAM
OS ADMINISTRADORES A PESAR ALTERNATIVAS E ESCOLHER A QUE
TIVER MELHOR CHANCE DE SUCESSO.






















Certeza Risco Incerteza Turbulncia
Grande Controle pelos administradores Pequeno
1-EXAMINAR
A SITUAO
- Definir
problema
- Identificar os
objetivos da
deciso
- Diagnosticar as
causas
2- CRIAR
ALTERNATIVAS
- Buscar
alternativas
- No avaliar
ainda
3-AVALIAR AS
ALTERNATIVAS E
SELECIONAR A
MELHOR

4-IMPLEMENTAR
E MONITORAR A
DECISO
.Planejar a
implantao
.Implementar o
plano.
. Monitorar a
implementao e
fazer ajustes.
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ESTGIO: - EXAMINAR A SITUAO


1.1 - DEFININDO O PROBLEMA:

A DIFICULDADE DE IDENTIFICAR O PROBLEMA EXISTE PORQUE
OS ACONTECIMENTOS PODEM SER SINTOMAS DE OUTRO
PROBLEMA DISSEMINADO NA ORGANIZAO.


CUIDADO PARA NO CONFUNDIR SINTOMA COM PROBLEMA


1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJ ETIVOS DA DECISO


PROBLEMA DEFINIDO DECIDIR A SOLUO

! MUST
! SHOULD

1.3 - DIAGNSTICAR AS CAUSAS.

DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AES NECESSRIAS PARA
SOLUCIONAR.



ESTGIO CRIAR ALTERNATIVAS


2.1 CRIAR ALTERNATIVAS.

SUGERE-SE AQUI A REALIZAO DE UM BRAINSTORM.




BRAINSTORM: TCNICA PARA A TOMADA DE DECISO E PARA O
PROCESSO DE SOLUCIONAR PROBLEMAS EM QUE INDIVDUOS OU
MEMBROS DE UM GRUPO TENTAM AUMENTAR A CRIATIVIDADE
PROPONDO ALTERNATIVAS COM ESPONTANEIDADE, SEM
PREOCUPAO COM A REALIDADE OU A TRADIO.
1
2

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Estgio -Avaliar as alternativas e Selecionar a
melhor

Aps criar as alternativas o administrador deve avaliar cada
uma delas com base em trs perguntas fundamentais.



- H recursos para implementar esta alternativa?
1- Esta alternativa
exeqvel? - A alternativa atende s obrigaes legais e ticas
da organizao?






- Ela atende s metas da deciso?
2- Esta alternativa - A alternativa tem probabilidade de
dar certo?
uma soluo satisfatria?







3- Quais so as conseqncias
possveis para o resto da
organizao?






Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na
qualidade da informao disponvel

3
Como esta conseqncia afetar as
reas
Eliminar as conseqncias negativas
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Estgio: IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISO



! Implementar uma deciso envolve mais do que dar
ordens.

! Os recursos devem ser alocados corretamente.

! Estabelecer oramentos e cronogramas para o
cumprimento de aes.

! Atribuir responsabilidades.

! No esquecer dos riscos e incertezas possveis.

! Monitorar as aes.

! Estar atento ao ambiente externo e interno.

! um processo contnuo.

! um desafio contnuo.












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Planejamento de alternativas

! Diagnstico.
! Planejamento.
! Projeo das conseqncias.
! Avaliao.

Considerar:

! Experincia anterior.
! Prtica da concorrncia.
! Sugestes das partes.






Qual o problema, quais as alternativas e qual a
melhor alternativa.


PROGRAMADAS NO-PROGRAMADAS

Pesquisa Operacional Indivduos treinados
Modelos Intuio
Processamento eletrnico Criatividade


Exemplos:
Repetitivas e rotineiras Novas, no estruturadas e de
importantes conseqncias.
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METODOS TRADICIONAIS

! Histria.
! Feeling.
! Rotina.



NOVAS TCNICAS:

! Banco de dados.
! Inteligncia artificial.



ASPECTOS RELEVANTES

! Mudana estrutural/Tecnolgica (Novos conceitos e
paradigmas)
! Viso sistmica.
! Tomada de Deciso com base em informaes.
! Montagem de cenrios.