PMSC

POLCIA MILITAR DE SANTA CATARINA

CENTRO DE ENSINO
CURSO SUPERIOR DE POLCIA MILITAR
PS-GRADUAO EM SEGURANA PBLICA
UNISUL

MARCOS ANTNIO VIEIRA






PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O ALINHAMENTO DA
POLCIA MILITAR COM O FUTURO:
UM ESTUDO EXPLORATRIO




Monografia apresentada como requisito
parcial para obteno do ttulo de
Especialista em Administrao em
Segurana Pblica, no Curso de Ps-
Graduao Lato Sensu em
Administrao em Segurana Pblica,
da Universidade do Sul de Santa
Catarina.






FLORIANPOLIS, DEZEMBRO DE 2001.


PMSC
POLCIA MILITAR DE SANTA CATARINA
CENTRO DE ENSINO
CURSO SUPERIOR DE POLCIA MILITAR
PS-GRADUAO EM SEGURANA PBLICA
UNISUL

MARCOS ANTNIO VIEIRA





PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O ALINHAMENTO DA
POLCIA MILITAR COM O FUTURO:
UM ESTUDO EXPLORATRIO



Monografia apresentada como requisito
parcial para obteno do ttulo de
Especialista em Administrao em
Segurana Pblica, no Curso de Ps-
Graduao Lato Sensu em
Administrao em Segurana Pblica,
da Universidade do Sul de Santa
Catarina.

Orientador: Cap PM Prof Doutorando
Jos Luiz Gonalves da Silveira




FLORIANPOLIS, DEZEMBRO DE 2001.

2
MARCOS ANTNIO VIEIRA



PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O ALINHAMENTO DA
POLCIA MILITAR COM O FUTURO:
UM ESTUDO EXPLORATRIO



Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do ttulo de
Especialista, no Curso de Especializao em Administrao em Segurana
Pblica, Setor de Cincias Sociais, Universidade do Sul de Santa Catarina, pela
Banca formada pelos professores:



Orientador: Jos Luiz Gonalves da Silveira
Capito PMSC Prof. Doutorando



Giovani de Paula
Capito PMSC Prof. Especialista



Edson Ivan Morelli
Tenente Coronel PMSC Prof. Mestrando

Florianpolis, 06 de dezembro de 2001.

3


























A Misso da Polcia Militar de Santa Catarina
PRESERVAR A ORDEM PBLICA
em todo territrio catarinense, atuando de forma integrada atravs da
PRESTAO DO SERVIO DE PROTEO E SOCORRO,
visando a melhoria da qualidade de vida e o exerccio pleno da cidadania.


4

























DEDICATRIA



Dedico este trabalho queles
que sempre me deram fora,
que sempre se preocuparam comigo, e
que sempre me ajudam nos momentos mais difceis,
TEREZINHA minha esposa,
KELLY, VANESSA e JNIOR,
meus filhos.
5











AGRADECIMENTOS


A DEUS que atravs de sua presena no prximo, nos transmite a luz da
sabedoria.

Aos colegas de curso, (...) amigo coisa pr se guardar no lado esquerdo do
peito, dentro do corao. Milton Nascimento.

Aos MESTRES, por terem nos guiado alm das teorias, das filosofias e das
tcnicas. Por nos terem dado conscincia do valor de nossa profisso.

Ao amigo, orientador, mestre e professor, JOS LUIZ GONALVES DA
SILVEIRA, pela amizade que me tem concedido e pelos conhecimentos que me
repassou ao longo dessa jornada.
6











SUMRIO





LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... 09
RESUMO ........................................................................................................... 11
INTRODUO .................................................................................................. 12
1 PLANEJAMENTO .......................................................................................... 18
1.1 A origem da palavra ............................................................................ 18
1.2 Conceito de planejamento ................................................................... 20
1.3 Princpios do planejamento ................................................................. 23
1.3.1 Princpios gerais do planejamento ................................................... 23
1.3.2 Princpios especficos do planejamento .......................................... 25
1.4 Tipos de planejamento ........................................................................ 26
1.4.1 Planejamento estratgico ................................................................ 27
1.4.2 Planejamento ttico ......................................................................... 28
1.4.3 Planejamento operacional ............................................................... 28
1.5 Planejamento estratgico ......................................................... .......... 28
1.5.1 Elaborando o planejamento ............................................................. 29
1.5.2 Definindo a misso .......................................................................... 29
1.5.3 Identificando fatores fundamentais para obter sucesso .................. 30
1.5.4 Estudando o mercado ..................................................................... 30
1.5.5 Definindo metas e objetivos ............................................................. 31
1.5.6 Estabelecendo estratgias ............................................................. 31
1.5.7 Planejando a ao ........................................................................... 31
7
1.5.8 Controlando as aes ...................................................................... 32

2. O PLANEJAMENTO E O ALINHAMENTO ESTRATGICO........................ 33
2.1 O planejamento estratgico em um processo de mudanas ................ 33

2.1.1 Consideraes gerais ....................................................................... 33
2.1.2 Nveis de mudanas organizacionais ............................................... 35
2.1.3 Planejamento estratgico organizacional ......................................... 38
2.1.4 Razes para o planejamento estratgico organizacional ................. 40
2.1.5 O papel da liderana na organizao ................................................ 41
2.1 Alinhamento estratgico ..................................................................... 42
2.2 Direcionamento para o futuro ............................................................. 51

3. GESTO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO E ADMINISTRAO
DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 56
3.1 Gesto de tecnologia de informao ...................................................... 56
3.2 Administrao de recursos humanos ..................................................... 62

4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .......................................... 65
4.1 Perfil dos respondentes........................................................................... 65
4.2 Atitudes quanto ao processo de planejamento........................................ 66
4.3 Atitudes quanto ao direcionamento para o futuro.................................... 71
4.4 Atitudes quanto ao direcionamento dos recursos humanos.................... 76
4.5 Atitudes quanto ao direcionamento da rea de tecnologia de informao 81

5. CONSIDERAES FINAIS........................................................................... 87
5.1 Concluses............................................................................................... 87
5.2 Parecer e Sugestes................................................................................ 89

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................... 90
ANEXO................................................................................................................ 93











8




LISTA DE FIGURAS


Figura 01 Algumas modificaes provocadas pelo planejamento.
Figura 02 Nveis de deciso e os tipos de planejamento.
Figura 03 Nveis de mudanas organizacionais.
Figura 04 Planejamento estratgico organizacional no processo de mudanas.
Figura 05 Misso e Objetivos.
Figura 06 Definio dos Projetos de Investimento.
Figura 07 - Definio dos benefcios.
Figura 08 Habilidade e competncia em tecnologia Gerencial.
Figura 09 Critrios de avaliao dos projetos de investimento.
Figura 10 Programas formais de avaliao dos projetos.
Figura 11 Estimativas financeiras e quantificadas para benefcios.
Figura 12 Identificao dos responsveis pelos projetos.
Figura 13 Aumento da qualidade percebida pelo cliente.
Figura 14 Aumento do valor agregado ao servio.
Figura 15 Futuro diferente do presente.
Figura 16 Horizonte de 05 a 10 anos.
Figura 17 Construo de novas capacitaes.
Figura 18 Competidores no convencionais.
Figura 19 Conscincia de onde viro investimentos.
Figura 20 Motivao para mudanas.
Figura 21 Utilizao do tempo.
9
Figura 22 Conhecimento de competncias bsicas.
Figura 23 Conhecimento dos servios pioneiros.
Figura 24 Conhecimento dos parceiros.
Figura 25 Cultura de desafios.
Figura 26 No possui lderes para o futuro.
Figura 27 Criatividade na seleo.
Figura 28 Recompensa criatividade.
Figura 29 Capacitao para enfrentar desafios.
Figura 30 Troca de experincias.
Figura 31 Erro como processo de desenvolvimento.
Figura 32 Auto desenvolvimento.
Figura 33 Investimento no desenvolvimento de RH.
Figura 34 Remunerao associada ao resultado.
Figura 35 Participao ativa da direo no planejamento.
Figura 36 Definio clara dos investimentos.
Figura 37 Tempo de realizao do processo de informao.
Figura 38 Rede de comunicaes consoante com a Tecnologia de Informaes.
Figura 39 Modelo de dados representa informao da misso.
Figura 40 Velocidade do banco de dados.
Figura 41 Avaliao da qualidade.
Figura 42 Treinamento planejado com critrios.
Figura 43 Segurana das aplicaes de Tecnologia de Informao.
Figura 44 Garantias do suporte de Tecnologia de Informao.


10




RESUMO





O objetivo deste trabalho avaliar os juzos e as reaes dos oficiais da Polcia
Militar do Estado de Santa Catarina, quanto aos processos de planejamentos
adotados pela Corporao; quanto ao direcionamento que dado aos recursos
humanos; quanto ao direcionamento que a organizao est tomando em relao
ao futuro e, avaliar ainda, como os oficiais esto reagindo em relao
Tecnologia de Informao empregada. A pesquisa caracterizou-se como
descritiva de natureza exploratria. O instrumento de pesquisa adotado foi o
questionrio, aplicado em todos os nveis do oficialato, junto s unidades
administrativas e operacionais da Corporao, atingindo 38,70% do efetivo de
oficiais. Abordou-se o planejamento, seus conceitos e princpios, o planejamento
estratgico, para monitorao do ambiente de mudanas organizacionais, o papel
da liderana, bem como, as gestes do administrador junto aos Recursos
Humanos e Tecnologia de Informao. Os resultados obtidos na pesquisa
demonstram a necessidade de nossa organizao reinventar ou reestruturar seu
modelo de gesto, tornando-se mais competitiva, buscando uma forma de gesto
planejada e dinmica, que faa frente s constantes mudanas da sociedade.
Concluiu-se que h um grande distanciamento entre aquilo que planejado e o
conhecimento deste planejamento nos demais nveis de gerenciamento.

11









INTRODUO





Sou pessimista em relao ao futuro porque o vejo como
uma poca turbulenta. Mas l no fundo do meu
corao sou bastante otimista porque o vejo como
uma poca de grandes oportunidades para
inmeras pessoas que nunca pensaram que
pudessem realmente fazer alguma diferena no
mundo.
( CHARLES HANDY 2001 )




Em um ambiente de incertezas e turbulncias, beirando muitas vezes a
imprevisibilidade, de fundamental importncia que na inteligncia competitiva
das organizaes, esteja incorporada a capacidade de antecipao de fatos
futuros. preciso que se considere a estruturao das incertezas do futuro.
O objetivo geral desse trabalho apresentar, de maneira pioneira na
Polcia Militar de Santa Catarina, uma pesquisa exploratria que analisa o
Direcionamento para o Futuro da Polcia Militar Catarinense, de acordo com os
conceitos de PRAHALAD e HAMEL (1990), e sua associao com os processos
12
de Alinhamento Estratgico, de Recursos Humanos e de Tecnologia de
Informao e, como objetivos especficos:






Pesquisar e verificar, junto a literatura pertinente, a importncia do
planejamento estratgico para as organizaes;
Traar o perfil dos oficiais da Polcia Militar de Santa Catarina,
notadamente em nvel de tempo de servio, idade e salrio;
Identificar a existncia de formalizao e formatao dos
planejamentos, para se mensurar os investimentos, projetos e gerenciamento
dessas mudanas;
Verificar as caractersticas gerais dos recursos humanos, segundo a
percepo do grupo gerencial;
Identificar a efetividade da Tecnologia de Informao da Corporao
e,
Levantar a percepo dos oficiais com relao ao Alinhamento
Estratgico da Polcia Militar de Santa Catarina com o futuro.

O testemunho digital, diuturnamente apresentado a sociedade por
intermdio dos meios de comunicao, corroboram os graves problemas que a
carncia de Segurana Pblica, acaba gerando para o cidado, em particular, e
para toda populao de forma sistmica, com reflexos no mbito da sade,
economia, poltica, etc., impactando, ainda, diretamente numa sensao
generalizada de insegurana pblica.
medida que o mundo integra seus mercados e que a competio
torna-se um fenmeno em escala mundial, as instituies necessitam detectar e
observar quais fatores deveriam ser levados em conta para maximizar suas
13
chances de sucesso e sobrevivncia, no apenas a curto prazo mas, e
principalmente, em um horizonte mais distante. No incio dessa dcada,
PRAHALAD e HAMEL (1990), analisaram a questo competitiva sob uma tica de
longo prazo, atravs da comparao de casos de sucesso e fracasso de negcios
em escala mundial. Aps a edio de seu livro, HAMEL e PRAHALAD (1994)

verificaram os conceitos e as prticas de planejamento empresarial para que
fosse possvel a construo de um novo futuro.
As tticas usadas por quadrilhas especializadas no trfico de drogas,
so inmeras, e a cada dia mais ousadas e aperfeioadas. Em contrapartida,
constata-se uma polcia mal equipada e mal preparada. Alie-se esse fato a
questo de ausncia de um planejamento estratgico aliado a um contexto em
acelerado processo de transformao, em que j se percebe a mudana da
sociedade industrial para sociedade da informao e do conhecimento.
Tanto no cenrio mundial quanto no do Brasil, vive-se uma palavra de
ordem que cerca, impulsiona, agride e at mesmo sufoca o indivduo. Esta
palavra MUDANA.

Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser
cartgrafo numa zona de sismos. Quando comea a ter uma
idia do terreno algo destri tudo e as recompensas vo para
quem provocou o tremor de terra. Para terem sucesso, as
empresas devem criar o seu prprio mapa. (GARY HAMEL,
2001).

Para que se possa adaptar as novas tendncias de criminalidade com
base na inovao tecnolgica, conforme estudos da CIA
1
, imprescindvel que

1
. Central Intelligence Agency (CIA), Global Trends 2015: A Dialogue About the Future With
Nongovernment experts.
14
as Instituies responsveis pela segurana pblica estejam preparadas e,
prioritariamente, um passo frente desses criminosos. A Polcia Militar atua,
conforme a legislao constitucional Federal e Estadual, em nvel Estadual,
atendendo a 275 municpios em todo territrio Catarinense. O efetivo disponvel
para esse atendimento e cumprimento da misso Policial militar de 13.089.
Algumas localidades detm um maior efetivo em relao outros, o que vem
gerando grandes preocupaes, pois existem regies no interior do Estado
atuando com efetivo reduzido de policiais.
Agrega-se tambm como fator preocupante, a dificuldade crescente em
identificar os marginais em potencial, e em que as abordagens esto se
constituindo, cada vez mais, em crescentes riscos, principalmente quando se
emprega o policial na rua, ou em atividades operacionais sem qualificao
especifica. Enquanto os marginais mostram-se ousados ao ponto de realizarem
blitz utilizando fardamento e uniformes, invadir Delegacias de Polcia para libertar
traficantes, matar Policiais Rodovirios Federais, para roubar seu armamento
(pistola .40), muito cobiada em razo de seu poder de fogo, ou mesmo a viatura,
a fim de praticar outros crimes. Destarte, o problema deve preocupar, e para
tentarmos sensibilizar nossos governantes e comandantes, a fim de que analisem
e norteiem-se, ao menos como caminho alternativo, pois, uma Corporao de
166 anos, possui atribuies especificas no ordenamento jurdico atual, em
relao ao tema, e uma cultura que pode ser aproveitada e alinhada com os
objetivos organizacionais, pois nem mesmo o prprio policial, algumas vezes,
sabe qual sua misso e o que deve fazer para consecuco desse objetivo.
A pesquisa caracterizou-se como descritiva de natureza exploratria. O
estudo foi delimitado pelos oficiais da Polcia Militar do Estado de Santa Catarina,
15
da ativa, de ambos os sexos. A populao composta foi estratificada em quatro
grupos:
Grupo 1 Oficiais Coronis;







Grupo 2 Oficiais Superiores (tenentes coronis e majores);
Grupo 3 Oficiais intermedirios (capites) e,
Grupo 4 Oficiais subalternos (1 , 2 tenentes e aspirantes a
oficial.
A amostra foi selecionada aleatriamente dentro de cada extrato,
segundo monograma de KING ( 1992), sendo composta da seguinte forma:
G-1 coronis;
G-2 oficiais superiores;
G-3 oficiais intermedirios e,
G-4 oficiais subalternos.
A coleta de dados foi realizada por meio de um instrumento de
pesquisa, adaptado de NOGUEIRA (1990), composto de quatro reas, sendo:
Nvel de Formalizao do Planejamento, Direcionamento dos Recursos Humanos,
Atividades de Tecnologia de Informao e Direcionamento para o Futuro, cada
rea com dez (10) questes, com seis alternativas de respostas, variando de
discordo totalmente, discordo muito, discordo pouco, concordo totalmente,
concordo muito e discordo pouco.
Foi procedida uma aplicao piloto do instrumento na primeira
quinzena de outubro, o que possibilitou um melhor alinhamento do questionrio
com o objetivo do estudo.
O tratamento estatstico do estudo foi realizado por meio de programa
Excel 2000, para montagem do banco de dados e anlise de freqncias das
16
respostas, utilizando o recurso de figuras para apresentao dos principais
resultados.
As principais limitaes da pesquisa dizem respeito a escassez de
tempo; dificuldade e demora na obteno das respostas e ao questionrio
propriamente dito, que traduz um momento do respondente.
O restante do estudo est estruturado em quatro captulos: no primeiro
Captulo abordado o planejamento; o segundo captulo aborda o planejamento e
o alinhamento estratgico; o terceiro captulo apresenta a gesto de tecnologia de
informao e a administrao de recursos humanos; o quarto captulo traz a
anlise e a discusso dos resultados e o quinto captulo as consideraes finais.






















17














1 PLANEJAMENTO



O que acontece e no sabemos que est acontecendo conosco,
nem compreendemos o que est acontecendo com o resto do mundo,
pensamos que sabemos tudo e achamos que
a Polcia Militar no precisa de grandes mudanas, por isso
para desenvolver uma estratgia eficaz, devemos,
como lderes, compreender o que est
acontecendo no resto do mundo e remodelar
nossa organizao para reagir ao mundo
globalizado.
(KENICHI OHMAE, 2001)


1.1 A ORIGEM DA PALAVRA

Planejamento palavra nova. , de fato, a denominao hoje preferida
para lembrar o velho mtodo de arquitetar idias ou equacionar problemas
econmicos, que inexistia na lngua portuguesa at a metade do sculo XIX.
18
O Dicionrio dos Sinnimos
2
, de Fonseca e Roquete, impresso em
1848, no agasalhou verbo, substantivo ou adjetivo derivado de plano, com o
sentido de liso.
Na segunda metade deste mesmo sculo, o romancista e mestre da
lngua portuguesa, Camilo Castelo Branco (1825 1890), ao escrever o romance
Amor de Perdio, deu origem ao verbo planizar, que jamais vingou.
Jos Maria Latino Coelho (1825 1891), escritor, professor e poltico
portugus, profundo conhecedor do latim e do grego, tambm no obteve xito
quando tentou extrair do adjetivo plano o verbo planear, mas ofereceu a Castilho
a oportunidade de sugerir em seus escritos como sinnimo de planear, o verbo
planejar e deste, vai se formar mais tarde, meio sculo depois, a palavra
planejamento.
O dicionrio didtico da lngua inglesa, assinado pelo professor Leonel
Villandro
3
, deu equivalncias ao termo planning, ingresso nos dicionrios dos
Estados Unidos da Amrica em 1933 e Inglaterra em 1934, como sendo:
planejar, projetar, idear, tencionar, traar plano, planta, diagrama.
Na 4 edio do clssico dicionrio de Cndido de Figueiredo
4
,
impresso em 1925, foram anotados, pela primeira vez, o verbo planificare o
substantivo planificao.
J em 1928, o dicionrio enciclopdico luso brasileiro
5
, de Jayme de
Sguler, registra os verbos planeare planificar.

2
J. I. Roquete e Jos da Fonseca Dicionrio dos Synonimos da Lngua Portugueza, Rio de
Janeiro, 1848.
3
Leonel Villandro Dicionrio Ingls Portugus, Rio de Janeiro , 1954.
4
Cndido de Figueiredo Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa, Lisboa, 1925.
5
Jayme de Sguler Novo Dicionrio Enciclopdico Luso-Brasileiro, 1928.
19
Em plena metade do sculo XX, ou seja, 1949, na 15 edio do
referido Cndido de Figueiredo
6
, novos derivados do arcaico plano (com sentido
de liso, referido h cem anos, 1848, pelo dicionrio de Fonseca e Roquete) so
lembrados e anotados: planificar e planificvel.

1.2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

O professor GASTALDI (1971), da Universidade Federal do Paran e
da Fundao de Estudos Sociais do Paran, considera planejamento como
palavra neutra, que pode ser boa ou m, democrtica ou autoritria, simples ou
complexa. Conclui tratar-se de palavra nova e solta, de livre uso, sem definio
precisa, pelo menos at o momento.
Merece realce a definio consignada pelo professor brasileiro
Francisco de Souza Brasil
7
: - Planejamento a seleo dos meios mais eficazes
estratgia para obteno dos fins poltica programados.
No possvel dizer melhor, com maior brevidade. Realmente
planejamento seleo de meios apropriados, para a realizao de fins polticos,
econmicos e sociais desejados para o bem comum ou, na preciosa sntese de
Souza Brasil, a estratgia de uma poltica benfica ao Estado.
Planejar pensar antecipadamente em objetivos e aes, devendo os
atos administrativos serem baseados em algum mtodo, plano ou lgica e no em
palpites. So os planos que organizam e definem o melhor procedimento para
alcan-los, devendo tais planos serem as linhas mestras nas quais:

6
Cndido de Figueiredo Op. Cit., 15 ed., 1949.
7
Francisco de Souza Brasil Educao e Desenvolvimento, Ver. Carta Mensal da Confederao
Nacional do Comrcio n 254, maio de 1976, Rio de Janeiro.
20





As organizaes obtm e aplicam os recursos necessrios para
alcanarem seus objetivos;
Os membros das organizaes realizam atividades consistentes com
os objetivos e procedimentos escolhidos;
Progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo
que possam ser tomadas atitudes corretivas, quando no satisfatrio.

Juan PRAWDA (1990), entende por planejamento o processo
antecipado de alocao de recursos para o alcance de fins determinados.
Planejar e decidir no presente as aes que se executaro no futuro para realizar
propsitos pr-estabelecidos. A palavra processo se refere ao conjunto de fases
sucessivas de um fenmeno que se desenvolve de forma dinmica, ou seja, de
forma permanente e contnua. Da que no tem sentido planejar de uma s vez, j
que esta atividade somente faz sentido se associada a eventos dinmicos e no
estticos.
Pode-se planejar a curto prazo os recursos que se requerem quase de
imediato. Pode-se planejar a mdio e longo prazos; nos casos em que haja
incerteza do futuro, so desnecessrios planos muito detalhados e so
recomendados planos indicativos para diferentes cenrios. O carter antecipatrio
do planejamento implica realiz-lo antes que algo acontea.
Planeja-se com dois objetivos em mente:
Minorar os efeitos derivados de algo indesejvel, que se prev que
possa ocorrer no futuro;
Aproveitar futuras conjunturas favorveis.

21
J STEINER (1969), estabelece cinco dimenses do planejamento,
cujos aspectos bsicos abaixo fornecidos, daro como conseqncia o conceito
de planejamento.





A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto
abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas,
marketing, instalaes, recursos humanos, etc.
A segunda dimenso corresponde aos elementos do planejamento,
entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas,
programas, oramentos, normas e procedimentos, dentre outros.
Uma terceira dimenso corresponde ao tempo do planejamento, que
pode ser de longo, mdio ou curto prazo.
Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o
julgamento elaborado, podendo nesse caso, ser planejamento corporativo, de
subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos,
etc.
E, finalmente, a quinta dimenso correspondente s caractersticas
desse planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou
simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou
pblico, formal ou informal, econmico ou caro.

Aps anlise destas cinco dimenses, o autor conceitua planejamento
como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de
modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos
pela empresa, pressupondo a necessidade de um processo decisrio que
22
ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na
empresa.
Este processo de planejar envolve, portanto, um modo de
pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes
envolvem questionamentos sobre o que ser feito: como, quando, quanto, para
quem, por que, por quem e onde ser feito.

1.3 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO

Segundo OLIVEIRA (1998), o planejamento dentro de uma empresa
deve respeitar alguns princpios para que os resultados esperados sejam
alcanados e, separa esses princpios em gerais e especficos.

1.3.1 Princpios gerais do Planejamento

So quatro os princpios para os quais o executivo deve estar atento;
a) Da contribuio dos objetivos, onde o planejamento deve sempre
visar os objetivos da empresa. No processo de planejamento devem-se
hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade,
tendo em vista a interligao entre eles.
b) O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma
funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e
controle).Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes administrativas,
mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento do que e como
23
vai ser feito, aparece na ponta do processo. Como conseqncia, o planejamento
assume uma situao de maior importncia no processo administrativo.
c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento
pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da
empresa. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder
necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao, etc.;
na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas
novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer
alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade,
descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues, etc.

FIGURA 1 ALGUMAS MODIFICAES PROVOCADAS PELO
PLANEJAMENTO


PLANEJAMENTO


Provoca modificaes em


Pessoas Tecnologia Sistemas

FONTE: OLIVEIRA, 1998.

d) O princpio da eficincia, eficcia e efetividade. O Planejamento
deve procurar maximizar os resultados e minimizar deficincias. Atravs desses
aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de
eficincia, eficcia e efetividade, sendo que:
24
Eficincia :
Fazer as coisas de maneira adequada;











Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos aplicados;
Cumprir o seu dever; e
Reduzir os custos.

Eficcia :
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilizao de recursos;
Obter resultados; e
Aumentar o lucro.

Efetividade :
Manter-se no ambiente; e
Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.

1.3.2 Princpios especficos do planejamento

ACKOFF (1974), com base na atitude e na viso interativa diante do
planejamento, apresenta quatro princpios de planejamento que podem ser
considerados como especficos:
25







Planejamento participativo onde o principal benefcio do
planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. O
papel do responsvel pelo planejamento no s elabor-lo, mas facilitar o
processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado pelas
reas pertinentes ao processo;
Planejamento coordenado onde todos os aspectos envolvidos
devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma
parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de
maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto;
Planejamento interligado os vrios escales de uma empresa
devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
ambiente, nas quais seus objetivos empresariais dominam os dos seus membros,
geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-
los de baixo para cima, sendo esse fluxo usualmente invertido em uma empresa
cuja funo primria servir aos seus membros.
Planejamento permanente essa condio exigida pela prpria
turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.

1.4 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Ainda OLIVEIRA (1998), distingue trs tipos de planejamento nos
grandes nveis hierrquicos:
Planejamento estratgico;
Planejamento ttico;
Planejamento operacional.
26
De forma genrica, podem-se relacionar, podem-se relacionar aos nveis
de deciso de uma pirmide organizacional.
FIGURA 2 NVEIS DE DECISO E OS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Nvel
Estratgico
Decises
Estratgicas
Planejamento
Estratgico
Nvel
Ttico
Decises
Tticas
Planejamento
Ttico
Nvel
Operacional
Decises
Operacionais
Planejamento
Operacional


FONTE: OLIVEIRA, 1998.

De forma resumida, relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
maneiras e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo.

1.4.1 Planejamento estratgico

conceituado como um processo gerencial que possibilita
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com o seu ambiente, sendo, normalmente, de
responsabilidade dos nveis mais alto da empresa e diz respeito tanto
formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos
27
para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas
empresa e sua evoluo esperada.

1.4.2 Planejamento ttico

Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico, sendo
desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a
utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos
previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como, as
polticas orientativas para o processo decisrio da empresa.

1.4.3 Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias
de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se
basicamente, os planos de ao ou planos operacionais e, correspondem a um
conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.

1.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para HALGIB (2001), o planejamento estratgico uma ferramenta de
gesto, que possibilita desencadear mecanismos de participao em diversos
28
nveis de deciso e direcionar a aplicao dos recursos disponveis visando atingir
determinados objetivos a curto, mdio e longo prazos, permitindo estabelecer
uma rota comum com o conhecimento das dificuldades e facilidades do ambiente,
ou seja, uma maneira de ajudar determinada organizao/empresa a executar
melhor sua misso.

1.5.1 Elaborando o Planejamento

O processo a seguir para elaborar o planejamento estratgico para seu
negcio definir questes como:
Quem somos?



Onde queremos chegar?
Avaliamos os fatores externos?
Como atingiremos nosso objetivo?
A partir da, devem-se construir cenrios (projees) no objetivando
predizer o futuro, mas sim descrever possveis acontecimentos plausveis no
futuro. Para isso, devem-se levar em conta alguns fatores como o histrico e os
resultados pretendidos para ter condies de interagir.

1.5.2 Definindo a Misso

Definir a misso significa "estabelecer a razo de existncia da
organizao, qual o seu negcio (o que faz) e de que forma atua neste negcio
(como faz)". A misso deve ser simples, curta e extremamente objetiva, alm
29
disso, deve ser consenso entre os dirigentes da organizao e tambm um
compromisso de todos. A formulao bsica da misso deve conter:
VERBO AO + COMPLEMENTO + BUSCA DE UM DIFERENCIAL
Ao definir a misso da organizao, o empreendedor estar, conseqentemente,
definindo o foco da empresa do mercado, podendo, assim, definir melhor em que
segmento ir atuar, quais so seus concorrentes, que empresas sero seus
futuros fornecedores, etc.

1.5.3 Identificando fatores fundamentais para obter sucesso

Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que podero
influenciar no desempenho da empresa no mercado alvo e no conseqente
sucesso ou fracasso do planejamento estratgico da organizao/empresa.

1.5.4 Estudando o Mercado

Nesta etapa deve-se avaliar a posio/participao da empresa no
mercado. fundamental analisar fatores internos e externos utilizando dados
fidedignos e consistentes. No levantamento de dados internos da
organizao/empresa (no caso de empresa j constituda) deve-se levar em conta
a trajetria da empresa, seu modelo de gesto, sua estrutura e ambiente
organizacional, seus resultados nas reas comercial e financeira provenientes de
suas estratgias e operacionalizao, da sua qualificao tcnica e evoluo, e
dos seus processos produtivos.
30
Ao se coletar e analisar esses dados, sero obtidas concluses dos
pontos fortes e fracos da organizao/empresa e devero ser tomadas medidas
cabveis para minimizar os pontos fracos e maximizar e explorar os pontos fortes.
Ao se levantar e analisar os dados externos, devem ser levados em
considerao dados e fatores de fornecedores, concorrentes, clientes diretos e
indiretos e aspectos polticos, sociais, econmicos, entre outros que venham a
causar algum efeito sobre estes e logicamente tambm sobre a
organizao/empresa. Ex.: A alta do Dlar pode causar reajuste em produtos
importados, que lhe ser cobrado de seu fornecedor e ser repassado a seu
cliente.

1.5.5 Definindo Metas e Objetivos

As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e
desafiadora, porm, deve-se levar em conta as limitaes da
organizao/empresa. Essas metas e objetivos devero ser qualitativos (Ex.:
Produzir determinado item com design mais funcional e moderno) e quantitativos
(Ex.: Vender x unidades) e precisaro obedecer prazos previstos no
planejamento.

1.5.6 Estabelecendo Estratgias

Neste ponto do planejamento sero utilizadas informaes de todas as
etapas anteriores, visando estabelecer estratgias focadas nas necessidades da
organizao/empresa em questo. Um fator crucial agregar valor ao cliente
31
oferecendo um diferencial no segmento em que atua a organizao/empresa.

1.5.7 Planejando a Ao

Tendo-se estabelecido estratgias, faz-se necessrio definir,
claramente, quem ser o responsvel pela execuo de determinada ao, como
e quando ser implementada, qual ser o cronograma a ser seguido e qual ser o
custo da mesma.

1.5.8 Controlando as Aes

A execuo das aes estabelecidas deve ser analisada
constantemente, visando mensurar desempenho X investimento e verificar se o
cronograma est sendo cumprido. S assim ser possvel identificar as
dificuldades e provveis falhas, possibilitando mudana de estratgias caso isso
se faa necessrio.











32
















2 O PLANEJAMENTO E O ALINHAMENTO ESTRATGICO






A funo de um estrategista procurar influir
na estrutura do setor de atividade na qual opera
e no simplesmente aceitar as regras
impostas.
( MICHAEL PORTER 2001 )



2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UM PROCESSO DE MUDANAS
33
2.1.1 CONSIDERAES GERAIS

No limiar do terceiro milnio, o ambiente de atuao das organizaes
caracteriza-se por profundas e rpidas mudanas sociais e tecnolgicas. Isso faz
com que seus lderes busquem novos mtodos de gerenciamento no intuito de
acompanhar o ambiente em que operam, extremamente turbulento e incerto, j
que os modelos de gerncia cientfica, desenvolvidos por Taylor e Fayol no incio
deste sculo e vigentes at ento, mostram-se lentos e reativos.
BOOG (1994) apresenta, no Manual de Treinamento e
Desenvolvimento, os modelos de gerncia cientfica propostos, respondiam bem
s necessidades de dcadas de estabilidade e de crescimento contnuo, no qual
o futuro era mais ou menos previsvel. Mas, no momento atual, esses modelos
mecanicistas no conseguem mais dar respostas adequadas aos processos de
competitividade mundiais que se aceleram com o aumento da complexidade das
sociedades e das organizaes.
As tendncias atuais indicam que as instituies que utilizam esses
modelos gerenciais tradicionais tero srias dificuldades de sobrevivncia no
futuro. O mais importante que elas enfrentaro problemas para implementar as
mudanas necessrias adaptao aos novos tempos. Parte desses problemas,
algumas vezes, causada por profissionais das altas direes que, embora bem
intencionados e fazendo o melhor possvel, no conseguem, sequer, perceber a
necessidade de mudar e se adaptar s novas concepes..
A razo principal da carncia dessa viso est na forma atual de
gerenciar as organizaes, dificultando, assim, a incorporao dos novos
34
paradigmas. O quadro a seguir, mostra as caractersticas bsicas da forma de
gesto atual, em confronto com a emergente.
QUADRO : COMPARAO ENTRE AS FORMAS DE GERENCIAMENTO
ATUAL EMERGENTE
1. A organizao uma mquina e as
pessoas, as engrenagens.
1. A organizao um sistema dinmico e
orgnico.
2. S a alta administrao deve conhecer as
estratgias e as metas. Segredo.
2. Todos os nveis participam e conhecem as
estratgias e as metas. Transparncia.
3. A chefia planeja e os demais executam. 3. Emprego integrado do potencial humano.
4. Delegar perder poder. 4. Delegar ganhar poder.
5. Chefias Tcnicas. 5. Chefias Tcnicas e Humanas.
6. Competio. 6. Cooperao.
7. Centralizao e conflitos 7. Trabalho em Equipes.
8. Comunicao de baixo para cima. 8. Comunicao em todas as direes.
9. Motivao extrnseca. 9. Motivao intrnseca.
10. O passado protegido. 10. Busca do futuro.
11. Foco na organizao. 11. Foco no Usurio.
FONTE: BOOG, 1994.

2.1.2 NVEIS DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Para fazer frente s rpidas transformaes que ocorrem no ambiente
em que atuam, as organizaes devem buscar uma reestruturao interna
profunda e planejada. Essas mudanas podem ocorrer, basicamente, nas
seguintes dimenses ou nveis qualitativos: recursos, processos, relacionamentos
e identidade.

35
O nvel dos recursos constitui o patrimnio fsico da organizao:
instalaes, equipamentos, recursos financeiros, tecnologia, etc. Mudanas nesse
nvel ficam evidenciadas quando instalaes, equipamentos e tecnologias
existentes no mais atendem aos processos realizados. Faz-se necessria uma
alterao fsica que, muitas vezes, representa investimentos de grande porte com
dispndio de recursos que a organizao no possui.

O nvel dos processos inclui as aes operacionais para gerar os
produtos, tais como, fluxo de recursos, informao, documentos, etc. Mudanas
nesse nvel ficam evidenciadas quando os processos realizados tornam-se
excessivamente longos e demorados, retardando o cumprimento da misso da
instituio. Nessa dimenso, podem ser obtidos ganhos limitados de
racionalizao e de aperfeioamento, atuando-se nos processos organizacionais.

O nvel dos relacionamentos no visvel como o dos recursos, nem
lgico como o dos processos. Ele abrange as interaes que ocorrem entre as
pessoas, os setores e os componentes do sistema organizacional. A mudana
indispensvel quando ocorre um ambiente desagregador e a desmotivao toma
conta do comportamento dos membros da organizao. Quando h esses
sintomas, dificilmente as estratgias so implementadas ou so aplicadas de
forma inadequada. A mudana nessa dimenso envolve a adoo de novas
atitudes, o que apresenta muita dificuldade, exigindo o exerccio de uma liderana
extremamente competente.
No nvel Identidade, so estabelecidos aspectos marcantes que
definem a essncia da organizao, sua razo de existir. A mudana essencial
36
quando se percebe que ela no conhece mais seus objetivos, suas expectativas
de futuro e como nortear seus trabalhos para que possa atender as necessidades
de seus interessados. As modificaes, nesse nvel, implicam criar ou redefinir a
misso, a viso de futuro, os valores e os princpios a fim de orientar todas as
aes da organizao e delimitar sua identidade.
A Figura 3 apresenta, de forma esquematizada, os nveis de mudanas
organizacionais e suas principais dimenses.

FIGURA 3 NVEIS DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS
INSTALAES
EQUIPAMENTOS
DINHEIRO
TECNOLOGIA
IDENTIDADE
RELACIONAMENTOS
PROCESSOS
RECURSOS
FLUXOS DE:
MATERIAL
INFORMAO
RECURSOS
ETC
AMBIENTE
MOTIVAO
CULTURA
LIDERANA
COMUNICAO
HISTRICO
MISSO
VISO DE FUTURO
VALORES
PRINCPIOS
Conceitual
Social
Gerencial
Tcnico



FONTE: BOOG, 1994.

A viso atual limita-se s duas dimenses bsicas, nas quais a
liderana preocupa-se, fundamentalmente, com as mudanas fsicas e de
processos sem a viso sistmica da organizao, gerando aes imediatistas,
que apresentam ganhos rpidos, porm, no duradouros. Normalmente, essas
aes, sero as responsveis por grandes problemas no futuro.
37
A mudana, acima de tudo, deve ser cultural, buscando-se, de um
modo integrado e estruturado, atuar em todas as dimenses. Inicia-se pela
identidade, quando se define uma viso prospectiva, focada nos interesses dos
usurios, desejvel, vivel e estimulante. Com a finalidade de viabilizar essa
viso, surge a necessidade de analisar os ambientes interno e externo, para que,
por meio de definies de estratgias, metas e objetivos a serem atingidos a
longo, mdio e curto prazos, as mudanas possam ocorrer de forma permanente
e previsvel ao longo dos anos.
2.1.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

Torna-se necessrio definir o tipo de planejamento, proposto neste
trabalho, a ser aplicado nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro a fim de
conduzirem seu processo de mudanas.
Antes disso, sero destacadas algumas maneiras de se planejar
estrategicamente (MACEDO-SOARES, 1994):



Sistemas de Controle Central - entende o planejamento como um
sistema que tem por objetivo a obteno e a alocao de recursos;

Estrutura de Inovao - visualiza o planejamento como um
instrumento que pode fornecer uma estrutura para a gerao de novos produtos e
processos, sendo a porta de entrada em novos mercados e negcios;

38



Administrao Estratgica - formula estratgias, face s mudanas
do ambiente organizacional, bem como se preocupa com o desenvolvimento de
compromissos e de talentos para implementar essas estratgias;

Planejamento Poltico - v o planejamento como um processo para
reduzir conflitos entre os interesses de grupos e organizaes dentro e fora do
negcio;
Pesquisa Futura - considera o planejamento como uma forma de
explorao e de criao de um futuro por meio da tomada de decises, com base
na avaliao e na anlise das incertezas do ambiente atual.

Nesse contexto, o Planejamento Estratgico realizado por uma
Instituio como a Polcia Militar de Santa Catarina, que busca acompanhar o
processo de mudanas e incorporar os novos paradigmas, tais como a Qualidade
Total e a satisfao dos usurios, requer uma estruturao mais prxima da
combinao das definies da Administrao Estratgica e da Pesquisa Futura.
Sendo assim, o Planejamento Estratgico Organizacional ser
considerado uma atividade permanente e contnua, que se desenvolve de modo
ordenado, racional, criativo e participativo, sistematizando um processo de
tomada de decises, com vistas a alcanar os objetivos e as metas que permitiro
otimizar a futura posio da organizao, a despeito de mudanas aleatrias ou
planejadas no meio ambiente em que ela atua.
De acordo com LEITO (1995), no livro Administrao Estratgica:
Abordagem Conceitual e Atitudinal, o Planejamento Estratgico Organizacional
estabelece um equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo,
39
assim como a integrao de todos os setores, de forma a alocar recursos, de
toda a natureza, a fim de facilitar o cumprimento das metas e objetivos
estabelecidos.
A Figura 4 mostra um modelo conceitual de Planejamento Estratgico
Organizacional para conduzir um processo de mudanas na organizao,
buscando alcanar sua viso de futuro.

FIGURA 4 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL NO
PROCESSO DE MUDANAS













1999
Novos Conhecimentos
Novas Habilidades
Novas Competncias
1998
Novos Conhecimentos
Novas Habilidades
Novas Competncias
2000
2003
COMO VAMOS MUDAR
Adquirindo Novos Conhecimentos
Adquirindo Novas Habilidades
Adquirindo Novas Competncias
Criando Novo Sistema de Avaliao
MISSOQUE
CUMPRIMOS
Como somos?
Como o Cliente nos
v?
O que fazemos?
Onde estamos?
VISODA SITUAO
ATUAL
Como somos?
Como o Cliente nos
v?
O que fazemos?
Onde estamos?
VISODA SITUAO
ATUAL
AVALIAO
PRINCPIOS QUE SEGUIREMOS
Como somos?
Como o Cliente nos
v?
O que fazemos?
Onde estamos?
VISODA SITUAO
ATUAL
AVALIAO
VISO DO FUTURO
Como queremos ser?
Onde queremos estar?
O que queremos
fazer?
NOSSA MISSO
O que devemos/queremos mudar: - Conceitos de Gesto
- Paradigmas ......
OBJETIVOS E
METAS
ESTRATGICAS
Quai so os fatores
crticos para o
sucesso?


FONTE: LEITO, 1994.

2.1.4 RAZES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

40
A partir da definio apresentada no pargrafo anterior, podem-se citar
as seguintes razes para a realizao do Planejamento Estratgico nas
Organizaes Militares da Polcia Militar de Santa Catarina:






modelar o futuro da organizao com base na anlise dos cenrios e
da misso;
desenvolver uma estrutura de gesto e de tomada de decises de
forma sistematizada;
otimizar os processos da organizao enfocando-a como um
sistema;
canalizar os poucos recursos para as reas mais importantes no
cumprimento da misso organizacional;
criar o hbito de avaliar o desempenho organizacional por intermdio
de um sistema de indicadores capaz de antecipar-se s mudanas;
programar o desenvolvimento do potencial humano da organizao;

2.1.5 O PAPEL DA LIDERANA DA ORGANIZAO

O desenvolvimento do Planejamento Estratgico Organizacional
depende de vrios aspectos e, para seu sucesso, fundamental que haja uma
ao efetiva do lder da organizao. Por esse motivo, essencial fazer alguns
comentrios sobre o papel da liderana ao longo do processo de planejamento e
de sua execuo.
41
Sendo o comandante ou diretor o principal responsvel pelo sucesso
ou pelo fracasso do processo de mudanas, cabe a ele mostrar claramente a
direo a ser seguida por seus comandados.
Para isso, podem-se destacar algumas atitudes a serem tomadas pela
liderana durante o processo de elaborao e implementao do planejamento
estratgico organizacional:





trazer para si a responsabilidade pelo desenvolvimento de todo o
processo;
conduzir os processos de avaliao, de acompanhamento e de
controle;
envolver os membros da Comisso de Direo Geral e das
Comisses Executivas no processo;
apoiar e prestigiar as atividades propostas e negociadas nos planos,
de forma a possibilitar que sejam vencidas possveis barreiras ao processo;
criar e manter um clima favorvel na Organizao Militar,
incentivando um ambiente que valorize a criatividade, o respeito mtuo e a
confiana, a disposio de enfrentar e resolver problemas, a crtica construtiva e a
participao de todos.

Com essas atitudes, acredita-se que os lderes tero facilitados todos
os caminhos, para que, efetivamente, consigam alterar o rumo da organizao, a
fim de que ela cumpra, de forma cada vez melhor, a misso a que se destina.

2.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO

42
Estratgia, segundo QUINN (1991), um padro ou plano que integra,
de forma coesa, os principais objetivos, polticas e aes de uma organizao.
As principais dimenses de uma estratgia so as seguintes:
Conter os mais importantes objetivos, as mais significativas polticas,
e as mais importantes aes a serem executadas;
Ser concebida atravs de um pequeno conjunto de conceitos e
foras, que lhe do coeso, equilbrio e foco;
Lidar tanto com os imprevistos quanto com o desconhecido. A
essncia da estratgia a construo de uma postura que seja to forte (embora
potencialmente flexvel) em seletividade, que permita a organizao atingir seus
objetivos a despeito da ao imprevista ou desconhecida de foras externas;
Possuir (principalmente no caso de organizaes complexas) uma
hierarquia.

Ainda, segundo o autor, uma estratgia eficaz dever apresentar as
seguintes caractersticas:
Apresentar objetivos claros e decisivos;
Promover a iniciativa, preservando a liberdade de ao e
aumentando o comprometimento;
Concentrar fora e poder no momento e local crucial;
Prover flexibilidade, atravs da construo de reservas de recursos;
Coordenar e comprometer a liderana;
Surpreender os competidores;
Prover segurana para a base de recursos do negcio.

43
ANDREWS (1991) aprofunda o conceito de estratgia e fornece um
quadro de referncia para a sua anlise.
Ele define estratgia como sendo um padro de decises que
determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais polticas e planos,
identificam o segmento de negcio no qual a empresa est inserida, o tipo de
organizao econmica e humana que ela , ou pretende ser, e a natureza das
contribuies econmicas e no-econmicas a serem oferecidas aos acionistas,
empregados, clientes e comunidade.
Em seu modelo, divide o processo estratgico em duas etapas:
Formulao da Estratgia (deciso do que fazer):
Identificao de Oportunidades e Riscos;
Determinao dos Recursos:
Materiais;
Tcnicos;
Financeiros;
Gerenciais;
Identificao dos Valores Pessoais e Aspiraes da Gerncia
Snior;
Reconhecimento das Responsabilidades para com a
Sociedade;
Implementao:
Estrutura Organizacional;
Processos Organizacionais;
Liderana de Topo.
44
ANDREWS (1991), ressalta a importncia da avaliao dos recursos e
competncias da empresa para que seja realizada a adequada associao entre
oportunidades de negcio e competncias.
RUMELT (1991), fornece um quadro de referncia para a avaliao de
estratgias de negcios, ressaltando que essa avaliao dever produzir
respostas para as seguintes perguntas:
Os objetivos do negcio so apropriados?
Os principais planos e polticas so adequados?
Os resultados obtidos at o momento confirmam ou refutam os
pressupostos bsicos da estratgia?

Os testes para avaliao de uma estratgia compreendem quatro
critrios bsicos:
Consistncia - a estratgia tem de apresentar objetivos e polticas
consistentes;
Consonncia - a estratgia tem de representar uma resposta
adaptativa ao ambiente externo e s mudanas crticas nele ocorridas;
Vantagem - a estratgia tem de fomentar a criao ou manuteno
de vantagem competitiva no setor de atividade da empresa;
Exeqibilidade - a estratgia no pode sobreutilizar os recursos
disponveis, nem criar problemas insolveis.

ABELL (1991) critica os textos de planejamento estratgico pelo fato
de, em sua maioria, tratar a definio de negcio como algo implcito no plano.
45
Segundo o autor, at a publicao de seu trabalho a definio de negcio se dava
apenas em duas dimenses: - produto e mercado.
Segundo o autor, a definio do negcio tem de preceder as demais
definies do processo de planejamento estratgico, para que os demais
conceitos possam ser explicitamente aplicados.
Seu modelo de negcio compreende trs dimenses independentes:
As Funes do Produto/Servio - compreendendo as
funcionalidades oferecidas aos clientes pelo produto ou servio;
Os Grupos de Clientes - referenciando os conjuntos de clientes para
o produto/servio;
As Tecnologias Utilizadas - fornecendo um referencial de como o
produto/servio oferecido aos Grupos de Clientes.

A partir dessa plotagem de um negcio em um espao tridimensional,
torna-se muito mais clara e precisa a anlise de estratgias bsicas, tais como
a de foco e diferenciao.
ABELL (1991) define, precisamente, trs conceitos chaves para o
Planejamento Estratgico:
Negcio - a interseco de Grupos de Clientes e Funcionalidades
baseadas normalmente em uma Tecnologia primria;
Indstria - o conjunto de vrios negcios, normalmente, baseados
em uma nica tecnologia;
Mercado - a interseco de Grupos de Clientes e Funcionalidades,
incluindo todas as Tecnologias disponveis para a prestao desse
Servio/oferecimento desse Produto.
46

PORTER (1979) apresenta um modelo para a anlise de estratgias
competitivas em indstrias, baseado nos conceitos de economia industrial e
estratgias de negcios. De acordo com o modelo, o potencial de rentabilidade de
uma indstria definido por cinco foras bsicas:
A ameaa de novos entrantes;




Poder de barganha dos fornecedores;
A ameaa de produtos/servios substitutos;
poder de barganha dos clientes;
A intensidade da rivalidade entre os competidores.

Para o autor, o estrategista dever avaliar cada uma das foras e traar
um plano de ao que incluir:
O posicionamento da empresa, de forma que as suas capacitaes
forneam as melhores defesas contra as foras competitivas e/ou;
A influncia sobre o equilbrio de foras na indstria atravs de
movimentos estratgicos, de forma a melhorar a posio competitiva da empresa,
e/ou;
A antecipao de mudanas nos fatores subjacentes s foras e
conseqente resposta s mesmas, com a esperana de explorar as mudanas
atravs de estratgias apropriadas ao novo equilbrio competitivo.

PORTER (1979) define conceitualmente duas estratgias bsicas para
a competio:
Liderana em custo;
47
Diferenciao.

Em outra obra, PORTER (1985) define o termo Cadeia de Valor como
o conjunto de atividades realizadas por uma empresa para criar valor para os
clientes. Essas atividades so fsica ou tecnologicamente separadas entre si. O
autor define Sistema de Valor como o conjunto de Cadeias de Valor
concatenadas para o fornecimento de produtos/servios para os clientes finais.
MINTZBERG (1991), a partir de uma reviso da literatura sobre
estratgias genricas, prope um conjunto de cinco grupos de estratgias,
organizadas em uma lgica hierarquizada da mais simples at a mais sofisticada:
Posicionamento do Negcio Principal - a deciso de se colocar no
segmento inicial, mdio ou final de um Sistema de Valor;
Definio das Caractersticas do Negcio Principal - a deciso de
enfocar estratgias de obteno de recursos, produo e/ou disponibilizao de
produtos/servios. Compreende as estratgias de diferenciao (preo, imagem,
suporte, qualidade, projeto ou no-diferenciao) e de escopo (segmentao,
nicho, customizao, ou no-segmentao);
Desenvolvimento do Negcio Principal - a deciso de se utilizar
estratgias de Penetrao em Mercados Existentes, de Desenvolvimento de
Novos Mercados, de Expanso Geogrfica e de Desenvolvimento de Produtos;
Extenso do Negcio Principal - a deciso de se utilizar estratgias
de Integrao de Cadeias de Valor, de Diversificao, de Entrada e Controle
(propriedade total e controle, propriedade parcial e controle idem, controle parcial
sem propriedade), estratgias combinadas de Integrao e Diferenciao e
estratgias de Retirada;
48
Reconcepo do Negcio Principal - a utilizao de estratgias de
Redefinio do Negcio, de Recombinao do Negcio e de Relocao do
Negcio Principal.

Visando contribuir para o rpido alinhamento estratgico de negcios,
HAMMER (1990), prope o conceito de reengenharia de processos, apresentando
princpios bsicos a serem aplicados aos processos de negcio para que os
mesmos ocorram com um mnimo de intermediao e perda de energia.
Esses princpios so os seguintes:
nfase nos processos associados aos produtos e servios prestados
pela empresa;
Anlise multifuncional dos processos;
Obteno das informaes para o processo, sempre em sua origem;
Eliminao de atividades intermedirias, que no agregam
informao e/ou valor;
Disponibilizao das informaes para os postos de trabalho de
deciso;
Eliminao de controles paralelos - os controles devero estar
contidos no bojo dos prprios processos;
Eliminao das barreiras de tempo e distncia atravs da tecnologia
de informao.

DAVENPORT e SHORT (1990) apresentam direcionamento
semelhante, porm trabalham a dimenso estratgica da inovao.
49
A observao dos princpios, mtodos e tcnicas detalhados pelos
autores permitem a verificao de suas origens em alguns textos que o
precederam. A reengenharia, como metodologia, um amlgama de proposies
anteriores, de diversas reas de conhecimento.
Dentre essas, podem ser destacadas as seguintes:
A questo competitiva, mola mestra para a utilizao de
reengenharia, relaciona-se com todo um conjunto de trabalhos. Talvez o mais
importante seja o de PORTER e MILLAR (1985), que explora a questo da
utilizao da tecnologia de informao para a obteno de vantagens
competitivas. Merece tambm citao o trabalho de STALK e HOUT (1990) sobre
competio baseada em tempo;
A questo da integrao das atividades em processos, conforme
inicialmente proposta por MARTIN (1982), em seu trabalho sobre metodologias de
planejamento estratgico de informaes - origem de sua disciplina de engenharia
de informao. O conceito de processo est tambm fortemente associado
cadeia de valor e ao sistema de valor, conforme definio de PORTER (1985);
A questo da inovao em negcios, tratada por DAVIS (1987) e por
DAVIS e DAVIDSON (1991);
A questo do just-in-time, conforme pode ser visto em
SCHNIEDERJANS (1993), pois tem como princpio a eliminao do trabalho em
lotes, para os quais existem estoques de componentes (sejam eles materiais ou
informaes) e atividades de controle e intermediao, que efetivamente no
agregam valor algum aos produtos e servios a serem disponibilizados para os
clientes.

50
NOGUEIRA, SILBERMAN e MAGALHES (1991) analisam em
profundidade a associao dos conceitos de reengenharia de processos com os
de planejamento de tecnologia de informao e avaliaram a sua aplicao no
caso da Receita Federal do Brasil.
NOGUEIRA e AMARAL (1992) em pesquisa junto a empresas
operando no Brasil, apresentam e validam um instrumento para avaliar o
Alinhamento Estratgico, a partir do grau de formalizao de seu processo e
produtos. Em adio, obtm associaes positivas entre a medida de
Alinhamento (que sumariza a qualidade do processo de alinhamento estratgico)
e os resultados econmico-financeiros apresentados por essas mesmas
empresas.

2.3 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO

DAVIS (1987), prope um desafiante cenrio para a realizao de
negcios no futuro prximo, operando sob um novo paradigma: o oferecimento de
produtos e servios a qualquer hora, em qualquer lugar e de forma imaterial. Sob
esse novo paradigma esto sendo construdos os novos negcios, fortemente
baseados em conhecimento e em tecnologia de informao.
DAVIS e DAVIDSON (1991) em trabalho posterior, prevem que de
1990 at 2010 os negcios baseados em Informao iro suplantar, em termos de
receitas, lucros e valor de mercado, todas as demais atividades. Os autores
fornecem alguns caminhos para a transformao de um negcio tradicional, para
um baseado em informao.
51
TOFFLER (1990) aprofunda a questo da informao como principal
insumo e produto no novo ambiente de negcios, no qual o cliente passa tambm
a mesclar seu papel com o de produtor, fechando um ciclo que promove a
agregao de valor aos servios e produtos de uma empresa.
PRAHALAD e HAMEL (1990) analisaram os resultados de grandes
empresas transnacionais no perodo 1980-1990 e propuseram um modelo no qual
o principal fator para o sucesso de uma organizao est em suas competncias
bsicas. Competncia bsica definida como sendo a capacidade apreendida por
um grupo de elementos de uma organizao, de coordenar esforos de produo
e integrar diferentes tecnologias.
HAMEL e PRAHALAD (1994) analisam o desafio da competitividade
em trs nveis:
1. O primeiro nvel corresponde a Reestruturao de Portflio e de
Downsizing, normalmente aes rpidas e que levam as Organizaes a reduzir
seu porte e seus custos;
2. O Segundo Nvel corresponde Reengenharia de Processos e
Melhoria Contnua, que permitem s Organizaes realizar as atuais atividades
de forma mais eficiente;
3. O Terceiro Nvel corresponde Reinveno da Indstria e
Regenerao das Estratgias, possibilitando s Organizaes a construo de
seu Futuro.

Na viso dos autores, a gnese das corporaes tem incio a partir de
suas Competncias Bsicas, passa pela tangibilizao dessas competncias na
52
forma de Produtos Bsicos, que vem a compor o conceito de Negcios, nos quais
as empresas iro oferecer seus Produtos Finais.
Essa abordagem remete diretamente terceira dimenso defendida
por ABELL (1991), que contempla, efetivamente, a questo tecnolgica, tanto em
termos de produto quanto de processo.
Visando avaliar o grau de direcionamento para o futuro de uma
empresa, HAMEL e PRAHALAD (1994)

oferecem em sua obra, Competing for the
future, um conjunto de questes para serem respondidas pelos executivos,
convidando ou quase induzindo a rever posturas e certos procedimentos
perguntando:








A alta gerncia tem uma compreenso clara a amplamente
compartilhada das possveis diferenas do setor daqui a dez anos?
Seus farisesto iluminando mais adiante do que os das empresas
concorrente?
Sua viso do futuro se reflete claramente nas prioridades imediatas
da empresa?
Sua viso do futuro nica em relao aos concorrentes?
Quo influente minha empresa na definio de novas regras de
competio em seu setor?
Ela est constantemente definindo novas formas de fazer negcios,
criar novos recursos e definir novos padres de satisfao do cliente?
Define mais do que segue as regras do seu setor?
Est mais voltada a desafiar o status quo do setor do que a proteg-
lo?

53
Assim, leva os executivos a perceber uma srie de falhas e
inquietaes que no esto sendo privilegiadas em suas estratgias, ressaltando
que uma empresa bem-sucedida em reestruturao e reengenharia, mas incapaz
de criar os mercados do futuro, entrar na estafante rotina de tentar se manter um
passo frente das margens e lucros em constante declnio, advindos do negcio
do passado.
Ele incisivo ao dizer que o sucesso est na habilidade de
desaprender grande parte do seu passado para poder descobrir o futuroe o
grande desafio para tanto penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma
grande capacidade de previso dos paradeiros dos mercados de amanh(...)
Assim como um foguete a caminho da Lua, a empresa tem que estar disposta a
abrir mo de partes do seu passado, que no mais contm o combustvel para a
viagem e que esto se tornando, na verdade, excesso de bagagem.
PRAHALAD (1994), lembra que cada vez mais, a capacidade de
reconhecer descontinuidades iminentes e de aprender a ser inovador vo se
tornando os verdadeiros desafios da alta administrao das empresas no novo
milnio. Ele aponta oito descontinuidades que constituem a nova paisagem
competitiva: globalizao; desregulamentao e privatizao; votalidade;
convergncia; diluio das fronteiras entre setores; padres; desintermediao;
sensibilidade ecolgica. Ressalta tambm que cada negcio ser afetado de
maneira diferente,mas todos estaro sujeitos ao impacto de um subconjunto
dessas foras.
Atento ao futuro, PRAHALAD diz que uma das principais questes
verificar se as grandes empresas so administradas adequadamente para
competir contra novos rivais no futuro e de manter sua competitividade viva
54
quando frente competio internacional e s mudanas no terreno dos
negcios.
PRAHALAD sustenta que a mudana inevitvel para a manuteno
da continuidade. Se a continuidade tiver algum valor para a sociedade ento a
mudana pr-requisito: se voc no mudar, morrer.
HANDY (2001), acredita que as organizaes no futuro sero as trs
Is Informao, Inteligncia e Idias. Nessas organizaes, so grandes as
exigncias relacionadas ao gerenciamento das pessoas. Ele explica: A
organizao sbia j se encontra consciente de que seu pessoal sagaz no pode
ser facilmente definido como trabalhadores ou gerentes, mas como indivduos,
especialistas, profissionais liberais, executivos ou lderes, e que essas pessoas e
a prpria organizao tambm precisam ter uma obsesso pela busca do
aprendizado se quiserem acompanhar o rtmo de mudana.
HANDY acredita que a questo estratgica para as organizaes no
sculo XXI ser a de como equilibrar suas atividades: o que colocar no ncleo e o
que colocar no espao em volta dele. Por exemplo, uma organizao tem de ser
pequena o suficiente para ser humana e flexvel, mas, ao mesmo tempo, em
certas reas, tem de ser grande, porque importante desfrutar de uma certa
influncia no mercado, para isso preciso pesquisa ou alcance global. por isso
que, para onde quer que olhemos hoje em dia, vemos organizaes debatendo-se
contra a necessidade de descentralizar e centralizar ao mesmo tempo.









55























3 GESTO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO E
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS



Ao buscar o que aparentemente impossvel,
voc muitas vezes faz o impossvel.
( JACK WELCH 2001 )



3.1 GESTO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

As indstrias, negcios e produtos tm um ciclo vital. No ciclo vital das
economias, todo aprimoramento tecnolgico produz um salto quantitativo e
qualitativo nos estgios de desenvolvimento destas economias, quando a difuso
56
dos avanos tecnolgicos a atinge, ocorrem as mais diversas possibilidades de
sua utilizao, incorporando estas tecnologias sociedade. Esse salto
proporcionado, nos dias atuais, entre outras tecnologias, pela difuso da
Tecnologia de Informao, que um dos alicerces do desenvolvimento
econmico contemporneo. Diversos autores tm confirmado a importncia da
Tecnologia de Informao na sociedade atual e particularmente nos ambientes de
negcios.
PORTER e MILLAR (1985) afirmam que a Tecnologia de Informao
est se difundindo em velocidades e em propores elevadas a partir das
redues de custos de obteno, processamento, armazenamento e transmisso
da informao.Esta difuso est modificando expressivamente o modo como as
empresas desenvolvem os seus negcios. Segundo os autores, a Tecnologia de
Informao possibilita a gerao de negcios inteiramente novos a partir das
operaes j existentes em uma empresa ou organizao.
De fato, KING e SABHERWAL (1992), reconhecendo o potencial
estratgico da Tecnologia de Informao, realizaram estudos empricos visando a
anlise de aplicaes estratgicas de sistemas de informaes em companhias
de grande porte. Os resultados mostraram que estas aplicaes contribuem mais
para as funes relacionadas com o posicionamento diante dos clientes e
competidores, primeiramente no sentido de reduzir custos, e em outros casos, no
sentido de prover alguma diferenciao em produtos ou servios ofertados.
BENJAMIN et al. (1984), sinalizam a necessidade de mudana da rea
de Sistemas de Informao para assumir o escopo mais amplo da Tecnologia de
Informao. Segundo esses autores, a tecnologia da informao apresenta
grande potencial para gerar oportunidades e vantagens competitivas aos
57
negcios, mas que, no entanto, poucas empresas se apercebem disso. Afirmam
os autores, que a reduo de custos da Tecnologia da informao vem ocorrendo
de forma constante em hardware e software, tornando-a mais acessvel para as
empresas. Alm disso, a intensificao da competio global acarreta uma
necessidade de anlise mais acurada de informaes para a tomada de decises
e, por conseguinte, uma intensificao da utilizao da Tecnologia de Informao
como Arma Competitiva.
PORTER e MILLAR (1985) analisam o potencial da tecnologia da
informao na gerao de vantagens competitivas. Eles verificam, atravs da
aplicao do modelo de anlise de indstrias de PORTER, que a Tecnologia da
Informao tem capacidade de alterar, tanto o processo produtivo em si, como
tambm as relaes das empresas com seus fornecedores, clientes e
competidores.
BAKOS e TREACY (1986) identificam fatores que inibem a utilizao
do potencial estratgico da tecnologia da informao:
Resistncia inovao e mudana por parte das organizaes;
Inexistncia da necessidade de obter vantagens competitivas;
Desconhecimento das oportunidades em Tecnologia da Informao;
Pouca comunicao entre as reas de empresa, principalmente
entre a rea de sistemas e o resto da empresa;
Falta de instrumentos para quantificar os benefcios de projetos de
tecnologia da informao
SYNNOTT (1987) define a diferena entre a Era do Computador
(dcadas de 60 e 70) e a Era da Informao(dcadas de 80 e 90):
58
A Era do Computador era caracterizada pela utilizao da
tecnologia com o objetivo de reduo de custos operacionais.
A Era da Informao caracteriza-se pela utilizao da tecnologia da
informao no somente como instrumento de reduo de custos mas,
principalmente, como alavancador de receitas. Essas receitas adviriam de novos
produtos e servios, novos canais de fornecimento e de distribuio.

Em conformidade com o exposto, o autor refora a necessidade do
planejamento estratgico do negcio e o planejamento de Tecnologia de
Informao serem realizados de forma integrada e interativa.
JOHNSTON e CARRICO (1988) sugerem que o ambiente competitivo
da indstria influencia o posicionamento estratgico da empresa. Segundo eles,
quanto maior a competitividade da indstria na qual est inserida, maior o esforo
da empresa em posicionar estrategicamente a rea de tecnologia da informao
Esses autores definem, em funo do posicionamento estratgico de
tecnologia da informao, trs grupos de empresas:
1. A rea de tecnologia da informao suporta as operaes da
empresa, porm, no est estrategicamente integrado a ela;
2. A rea de tecnologia da informao suporta a estratgia, porm, no
participa de sua concepo;
3. A rea de tecnologia da informao faz parte do grupo estratgico
da empresa. Dessa forma, a empresa utiliza a tecnologia da informao na
criao de novos produtos e servios, no relacionamento com clientes e
fornecedores, etc.

59
MILLER (1993), considera que o aspecto mais importante em
Tecnologia de Informao, relacionado com o sucesso das organizaes o
denominado como alinhamento. A preocupao com este aspecto tem surgido
como um item principal em diversos supervisionamentos realizados em
organizaes de todo o mundo. Segundo o autor, freqentemente a necessidade
de coordenao entre tecnologia de informao e planejamento de negcios tem
surgido de forma que a estratgia de tecnologia de informao seja derivada da
prpria estratgia de negcios.O autor tambm considera que o contedo
estratgico dos sistemas de informaes gerenciais deve estar de acordo com o
tipo de estratgia adotada na organizao. De forma mais abrangente, a
necessidade de coordenao e identificao com a estratgia definida pela
administrao considerado um fator chave de sucesso para as organizaes.
De acordo com BROW e MAGILL (1994), identificar o melhor caminho
para organizar as funes de sistemas de informao no contexto das empresas,
tornou-se um fator crtico de gesto. A organizao da Tecnologia de Informao
no mbito das empresas vem sendo estudada recentemente e segundo os
autores, as pesquisas identificam que o alinhamento dos sistemas de informao
com a estratgia das empresas um assunto prioritrio na viso dos principais
executivos na rea.
Segundo EARL (1993), os investimentos em Tecnologia de Informao
tm sido realizados tanto para promover as sustentaes de estratgia de
negcios, quanto para criar opes estratgicas novas. Assim, o alvo dos
sistemas estratgicos de Tecnologia de Informao esto relacionados com as
seguintes reas, por ordem de prioridade:
60




Alinhamento estratgico da Tecnologia de Informao com os
objetivos do negcio;
Utilizao da Tecnologia de Informao para obter vantagem;
Direcionamento eficiente da gesto dos recursos da Tecnologia de
Informao;
Desenvolvimento de polticas tecnolgicas e arquiteturas de
sistemas de informao.

Para VENKATRAMAN (1991), no faz mais sentido discutir se a
tecnologia da informao estratgica. A questo passa a ser: Como utilizar a
tecnologia da informao na administrao estratgica ou, ainda melhor: Como
alinhar tecnologia da informao e estratgia?
O autor estabelece cinco nveis de reconfigurao estratgica do
negcio, baseada na utilizao da Tecnologia da informao. Esses nveis esto
em uma escala crescente de Intensidade de Transformao do Negcio e de
Benefcios Potenciais.
Os nveis so os seguintes:
1. Explorao Localizada: a utilizao da tecnologia da informao em
reas funcionais da empresa;
2. Integrao Interna: a utilizao da tecnologia da informao
integrando reas funcionais da empresa;
3. Redesenho dos Processos do Negcio: o efetivo redesenho dos
processos de negcio, tirando o mximo proveito da tecnologia da informao
4. Redesenho da Rede do Negcio: o redesenho dos processos de
negcio, integrando clientes, fornecedores e outros agentes externos empresa;
61
5. Redefinio do Escopo do Negcio: partir das possibilidades da
tecnologia da informao o prprio escopo dos servios e produtos da empresa
pode ser ampliado.

Existe um claro paralelismo entre esse quadro e o de estratgias
genricas proposto por MINTZBERG (1991), o que refora a integrao entre
tecnologia gerencial e tecnologia de informao.
NOGUEIRA e FERREIRA (1996), desenvolveram, aplicaram e
validaram um instrumento para a avaliao do Alinhamento da rea de
Tecnologia de Informao em relao Estratgia Empresarial, tendo verificado,
nessa pesquisa exploratria, a associao positiva entre o Alinhamento
Estratgico e a satisfao da empresa com os servios da rea de Tecnologia de
Informao.

3.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

KANTER (1983) questiona a tmida postura das empresas face s
mudanas. A partir da anlise de 115 empresas inovadoras, a autora relaciona as
condies e estruturas organizacionais favorveis ao surgimento de inovaes:
A organizao providencia os sistemas, normas, cultura e
recompensas de forma a incentivar as pessoas a serem empreendedoras,
solucionarem problemas, enxergar e aproveitar oportunidades;
A organizao tem uma estrutura formada de pequenas equipes de
trabalho. As equipes so autnomas e completas, ou seja, possuem
representantes de todas as funes necessrias realizao de suas tarefas;
62
A organizao possui uma cultura de orgulho, ao invs de uma
cultura de mediocridade ou inferioridade.

PETERS (1987) afirma no mais existir, para mercados de massa,
ambiente estvel e previsvel. Para sobreviver fundamental ser flexvel e estar
habilitado para as mudanas. Tambm ataca a complacncia gerencial, exigindo
qualidade, flexibilidade e treinamento do mais alto nvel.
O autor destaca cinco pontos a serem perseguidos:
Obsesso com o atendimento aos clientes;
Constante inovao, estimulando riscos e aceitando algumas falhas;
Participao: Obter flexibilidade atribuindo autoridade s pessoas;
Liderana que goste de mudana e compartilhe uma viso
inspiradora;
Sistemas de apoio, destinados a medir: freqncia de inovao,
derrubada de divisrias, qualidade, treinamento e ritmo de mudana.

Ainda, segundo o autor, os fatores que favorecem essa postura so:
Direo: ncleo central com ampla variedade de pessoas que
ajudem a criar e desenvolver a viso empresarial;
Remunerao: os funcionrios devem ser pagos para agir
rapidamente e constantemente aperfeioar tudo o que feito;
Integrao: deve apresentar alto grau de interao interna e externa,
com fornecedores e clientes;
Cultura: que busque, constantemente, o aperfeioamento em tudo;
63
Postura Gerencial: trabalho rduo, mantendo clara a viso,
vivenciando a viso, perambulando, mantendo dilogo, escutando e
continuamente treinando.
Segundo WATERMAN (1987) as empresas que desejarem sobreviver
devem tornar-se renovveis. Isto significa possuir:
Oportunismo Informado: informao como vantagem competitiva e
flexibilidade como arma estratgica;
Estrutura organizacional: onde todos contribuam criativamente na
soluo dos problemas;
Controles Gerenciais Compatveis;
Dirigentes com Viso do Todo;
Trabalho em Equipe;
Capacidade de converter grandes idias em pequenas aes;
Ateno visvel do gerente nas tarefas a serem realizadas;
Hbito de quebrar o hbito.

DAVENPORT (1983) estabelece os pontos para promover a inovao
na empresa atravs da informao, tecnologia e o gerenciamento dos recursos
humanos. Dentre os habilitadores organizacionais e de recursos humanos temos:
Trabalho em equipes multifuncionais;
Cultura participativa, com delegao de poderes e participao nas
decises;
Treinamento constante;
64
Motivao, Remunerao e Avaliao que incentivem e
recompensem uma postura individual ativa nos processos de mudana.




































65





















4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS








Sem compromisso, no h envolvimento.
Sem conhecimento, no h desenvolvimento.
Sem criatividade, no h inovao.
(GONALVES, 2001)







Neste captulo, sero apresentadas as discusses dos resultados da
coleta de dados da pesquisa, permeada pela base terica desenvolvida neste
estudo.
66
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

Conforme j mencionado na parte introdutria da pesquisa, a amostra
foi composta por quatro grupos, sendo estes grupos formados por seis (06)
coronis; quarenta e quatro (44) tenentes coronis e majores; quarenta e sete
(47) capites e noventa a trs (93) tenentes. A idade variou de vinte (20) a
cinqenta e trs (53) anos;
A formao no profissional est voltada rea do direito, possuindo
todos o nvel superior, com renda bruta entre R$ 2.550,00 R$ 5.000,00.


4.2 ATITUDES QUANTO AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO


1. A misso e os objetivos da PMSC esto claramente definidos.

FIGURA 05 MISSO E OBJETIVOS
0
20
40
60
80
100
C
O
R
O
N

I
S
T
C

E

M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO

Os dados obtidos na pesquisa indicam que a misso e os objetivos
da corporao esto claramente formulados, segundo o entendimento do grupo 1,
porm na viso dos demais nveis a comunicao dessas definies encontra-se
falha.



67
2. Os projetos de investimento possuem definies claras de como ser a
estratgia de implementao das mudanas necessrias PMSC.
FIGURA 06- DEFINIO DOS PROJETOS DE INVESTIMENTO
0
10
20
30
40
50
60
C
O
R
O
N

I
S
T
C

E

M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO


Os projetos de investimento no apresentam definies claras de como
sero as mudanas na corporao, bem como, de seus resultados.

3. Cada projeto de investimento possui uma clara definio dos benefcios a
serem atingidos com as mudanas a serem efetuadas por ele na organizao.
FIGURA 07 DEFINIO DOS BENEFCIOS
0
10
20
30
40
50
60
C
O
R
O
N

I
S
T
C

E

M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO

No se levando em conta a neutralidade aqui existente, verifica-se que
no se tem uma viso dos benefcios que o processo de mudana pode
ocasionar. Tambm o grupo 1, no tem uma posio a respeito.

68
4. O grupo de pessoas responsveis pelo processo de implementao dos
projetos de investimento e, conseqentemente, das mudanas na organizao,
possui grande habilidade e competncia em tecnologia gerencial.
FIGURA 08 HABILIDADE E COMPETNCIA EM TECNOLOGIA GERENCIAL
0
10
20
30
40
50
60
70
C
O
R
O
N

I
S
T
C

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M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO

De acordo com a pesquisa, o grupo de pessoas responsveis pelo
investimento e mudanas na organizao, no so tidos como relativamente
competentes, no que se refere a tecnologia de informao, liderana e outros
aspectos gerenciais.

5. Existem critrios bem definidos para avaliar o trmino da implementao de
cada projeto de investimento.
FIGURA 09 CRITRIOS AVALIAO DOS PROJETOS DE INVESTIMENTO
0
10
20
30
40
50
60
70
C
O
R
O
N

I
S
T
C

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M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
De acordo com os respondentes, no existem critrios para avaliao
dos projetos de investimento.

69
6. So realizados periodicamente programas formais de avaliao dos projetos
de investimento.
FIGURA 10 PROGRAMAS FORMAIS DE AVALIAO DOS PROJETOS
0
10
20
30
40
50
60
70
C
O
R
O
N

I
S
T
C

E

M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO

A pesquisa indica que no so realizados periodicamente avaliao
dos projetos de investimentos realizados pela corporao.

7. Na PMSC os projetos de investimento incluem estimativas financeiras
quantificadas para cada benefcio a ser alcanado.
FIGURA 11 ESTIMATIVAS FINANCEIRAS QUANTIFICADAS BENEFCIOS
0
10
20
30
40
50
60
C
O
R
O
N

I
S
T
C

E

M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO


H indeciso entre discordar ou ficar neutro quanto a frase acima,
demonstrando que os projetos de investimento, segundo a pesquisa, no incluem
estimativas financeiras quantificveis para os benefcios.

70
8. sempre possvel identificar uma determinada pessoa como responsvel por
defender a realizao de um projeto de investimento.
FIGURA 12 IDENTIFICAO DOS RESPONSVEIS PELOS PROJETOS
0
10
20
30
40
50
C
O
R
O
N

I
S
T
C

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M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO

Parece que quase sempre possvel a identificao dos responsveis
pela defesa dos projetos de investimento no nvel mais alto da corporao,
havendo uma acentuada neutralizao nos nveis dos oficiais intermedirios e
subalternos.

9. Com relao quantificao dos benefcios a serem obtidos com as mudanas
a serem implementadas atravs de um projeto de investimento, posso dizer que o
aumento da qualidade percebida pelo cliente sempre abordado.
FIGURA 13 AUMENTO DA QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE
0
10
20
30
40
50
60
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO

De modo geral, h neutralidade quanto ao assunto, mas bom
salientar que os ndices de discordncia so razoveis, achando que no h
aumento de qualidade percebidos pelos clientes, embora o posicionamento do
alto escalo seja contrrio a esta posio.
71
10. Com relao quantificao dos benefcios a serem obtidos com as
mudanas a serem implementadas atravs de um projeto de investimento, posso
dizer que o aumento do valor agregado ao servio sempre abordado.
FIGURA 14 AUMENTO DO VALOR AGREGADO AO SERVIO
0
10
20
30
40
50
60
70
C
O
R
O
N

I
S
T
C

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M
A
J
C
A
P
I
T

E
S
T
E
N
E
N
T
E
S
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO

Total neutralidade sobre o assunto. H um razovel ndice de
discordncia, onde os respondentes entendem no haver aumento de valor
agregado ao servio.

4.3 ATITUDES QUANTO AO DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO

1. Existe uma compreenso clara por parte dos dirigentes da PMSC de que o
futuro ser radicalmente diferente do presente.
FIGURA 15 FUTURO DIFERENTE DO PRESENTE
0 20 40 60 80
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO

Observa-se que apenas o nvel mais alto da Corporao concorda que
o futuro ser diferente, no havendo por parte dos demais a mesma opinio, pois
mostram-se divididos entre discordar e estarem neutros quanto ao problema.
72
2. Os principais dirigentes de nossa organizao possuem uma clara viso de
como ser a PMSC num horizonte de 5 a 10 anos.

FIGURA 16 HORIZONTE DE 05 A 10 ANOS
0 20 40 60 80
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO

A maioria dos respondentes so claros em afirmar que no h
preocupao com o futuro por parte de nossos principais dirigentes.


4. A PMSC no est continuamente construindo novas capacitaes.

FIGURA 17 CONSTRUO DE NOVAS CAPACITAES
0 20 40 60
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO


Neste grfico, verifica-se haver discordncia entre os diversos nveis.




73
4. A PMSC est sempre alerta ao perigo de competidores no convencionais.
FIGURA 18 COMPETIDORES NO CONVENCIONAIS
0 20 40 60 80
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO


A discordncia na maioria dos nveis e, principalmente, a posio de
neutralidade do alto comando, deixa claro que a corporao no est preocupada
com o crescimento e/ou aparecimento de competidores no convencionais, como
empresas de segurana.

5. A PMSC tem mais conscincia de onde viro os prximos milhes para
investimento do que onde ir cortar os prximos milhes em custos.
FIGURA 19 CONSCINCIA DE ONDE VIRO INVESTIMENTOS
0 10 20 30 40 50
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO

De acordo com a pesquisa, h uma preocupao maior em cortar
gastos do que com captao de recursos.

74
6. As mudanas e transformaes so motivadas pela viso da organizao e no
por reao concorrncia.
FIGURA 20 MOTIVAO PARA MUDANAS
0 10 20 30 40 50
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO


Se desconsiderarmos a acentuada neutralidade, vemos pelo que
demonstra a pesquisa, que as mudanas que ocorrem so motivadas pela prpria
corporao, pelo sistema.

7. O tempo dos principais executivos utilizado primordialmente em questes
estratgicas.
FIGURA 21 UTILIZAO DO TEMPO
0 20 40 60 80
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO

A pesquisa mostra claramente que o tempo de nossos principais
executivos no est relacionado questes estratgicas.

75
8. A PMSC no conhece as suas competncias bsicas.
FIGURA 22 CONHECIMENTO DE COMPETNCIAS BSICAS
0 10 20 30 40 50
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO

Embora nossa competncia bsica esteja definida pela legislao,
ainda h dvidas a este respeito.


9. A PMSC conhece claramente os servios nos quais deveria ser pioneira.
FIGURA 23 CONHECIMENTO DOS SERVIOS PIONEIROS
0 20 40 60 80
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO

Embora haja certa dvida nos nveis dos oficiais subalternos e no dos
Tenentes Coronis e Majores, a alta administrao declara, em sua maioria, que
a organizao sabe quais os servios que deve prestar.


76

10. A PMSC conhece claramente quais as parcerias a serem realizadas nos
prximos 5 anos.
FIGURA 24 CONHECIMENTO DOS PARCEIROS
0 20 40 60 80
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
CONCORDO
NEUTRO
DISCORDO

A pesquisa demonstra claramente que no sabemos quais as parcerias
que devemos realizar num futuro de at 5 anos.


4.4 ATITUDES QUANTO AO DIRECIONAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

1. A PMSC possui uma cultura que enfatiza o desafio.
FIGURA 25 CULTURA DE DESAFIO
0
10
20
30
40
50
60
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

No possumos uma cultura que deveria enfatizar o futuro, conforme a
pesquisa deixa claro.
77

2. A organizao no possui lderes que inspiram suas equipes no processo de
atingimento da viso de futuro pretendida.
FIGURA 26 NO POSSUI LDERES PARA O FUTURO
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Novamente a pesquisa enseja que no possumos lderes que tenham
viso de futuro.


3. Os processos de recrutamento e seleo de pessoal priorizam a criatividade e
o esprito empreendedor.
FIGURA 27 CRIATIVIDADE NA SELEO
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Todos os nveis foram radicalmente contra esta afirmativa.


78

4. A organizao incentiva e recompensa a postura criativa e empreendedora dos
profissionais.
FIGURA 28 RECOMPENSA CRIATIVIDADE
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO


Novamente verificamos a total discordncia dos oficiais que informam
no haver por parte da corporao uma poltica de incentivo e recompensa para
que seus integrantes sejam criativos e empreendedores.

5. Os profissionais da PMSC no esto capacitados a enfrentar os desafios
propostos.
FIGURA 29 CAPACITAO PARA ENFRENTAR DESAFIOS
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Segundo o alto comando, nossos profissionais esto capacitados a
enfrentar desafios, havendo dvida deste posicionamento nos demais nveis.

79

6. A PMSC promove a troca de experincias e aprendizado entre os seus
profissionais.
FIGURA 30 TROCA DE EXPERINCIAS
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Embora nossos executivos concordem, os demais nveis informam que
esta troca de experincias e aprendizado no acontece.


7. A organizao interpreta eventuais erros dos profissionais como parte do
processo de desenvolvimento e aprendizado.
FIGURA 31 ERRO COMO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

A organizao no interpreta os erros de seus profissionais como parte
do processo de desenvolvimento e aprendizado.


80

8. Os profissionais da organizao buscam o auto desenvolvimento.
FIGURA 32 AUTO DESENVOLVIMENTO
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Embora haja ndice maior para a neutralidade, h tambm um empate
tcnico quanto a buscar, ou no, seu auto desenvolvimento.


9. PMSC no investe no desenvolvimento de seus recursos humanos.

FIGURA 33 INVESTIMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE RH

0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO


H inverso de dados, o alto comando afirma haver investimento nos
recursos humanos, enquanto que o nvel dos oficiais subalternos discordam.
81
10. A remunerao dos profissionais est associada ao resultado da empresa.
FIGURA 34 REMUNERAO ASSOCIADA AO RESULTADO
0
10
20
30
40
50
60
70
CORONIS TC E MAJ CAPITES TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Todos os nveis afirmam no haver relao da remunerao com o
resultado da empresa.

4.5 ATITUDES QUANTO AO DIRECIONAMENTO DA REA DE TECNOLOGIA
DE INFORMAO

1. H participao ativa da direo da organizao no planejamento das
atividades de tecnologia de informao.
FIGURA 35 PARTICIPAO ATIVA DA DIREO NO PLANEJAMENTO
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO


A alta direo concorda com o posicionamento de que h participao
ativa no planejamento de Tecnologia de Informao, o que no corroborado
pelos demais nveis.
82

2. O plano de Tecnologia de Informao define claramente os investimentos a
serem realizados, em termos de suas aes, resultados, custos e prazos.
FIGURA 36 DEFINIO CLARA DOS INVESTIMENTOS
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Existe indefinio a respeito do assunto. Os respondentes se
mostraram indiferentes ao questionamento.

3. O processo de informaes realizado atravs dos computadores da
organizao ocorre conforme os tempos previstos, sem provocar atrasos.
FIGURA 37 TEMPO DE REALIZAO DO PROCESSO DE INFORMAO
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO


Segundo os respondentes, o processo de informao, via
computadores, ocorre fora dos prazos.

83

4. A rede de comunicaes foi projetada em perfeita consonncia com o plano de
Tecnologia de Informao, viabilizando a integrao dos aplicativos e dos
procedimentos de toda a organizao.
FIGURA 38 REDE DE COMUNICAES CONSOANTE A TECNOLOGIA DE
INFORMAO
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

De acordo com a pesquisa, os respondentes no consideram a
afirmativa correta.

5. O modelo de dados da organizao representa plenamente as informaes de
nossa misso.
FIGURA 39 MODELO DE DADOS REPRESENTA INFORMAES MISSO

0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Novamente os respondentes mostram-se contrrios a afirmativa.

84
6. Os bancos de dados so completamente otimizados, permitindo o mximo de
velocidade nos acessos e atualizaes.
FIGURA 40 VELOCIDADE DO BANCO DE DADOS
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO


A pesquisa demonstra que o banco de dados da organizao no
permite acess-los com velocidade, bem como difcil a atualizao destes
dados.


7. Existem procedimentos formalizados para a avaliao da qualidade de novas
aplicaes.
FIGURA 41- AVALIAO DA QUALIDADE

0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO
Os respondentes discordam ou se mostraram neutros, quanto
existncia de procedimentos formais para avaliao da qualidade de novas
aplicaes.
85
8. O treinamento oferecido aos usurios cuidadosamente planejado, com uma
criteriosa definio do contedo para cada curso.
FIGURA 42 TREINAMENTO PLANEJADO COM CRITRIOS
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

Novamente os respondentes se mostram neutros ou discordam de que
o treinamento cuidadosamente planejado.


9. As aplicaes esto completamente a salvo da perda de dados, perda de
arquivos, vrus, alteraes no autorizadas e apropriao indevida de cdigos e
dados.
FIGURA 43 SEGURANA DAS APLICAES DE TECNOLOGIA DE
INFORMAES
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

A maioria dos respondentes est dividida entre discordar ou ficar
neutro, tendo uma leve tendncia a concordar com a afirmativa acima.
86
10. O suporte de tecnologia garante a continuidade da utilizao dos sistemas,
mesmo no caso de falhas graves. O tempo fora do ar mnimo.
FIGURA 44 GARANTIAS DO SUPORTE DE TECNOLOGIA DE
INFORMAES
0 20 40 60 80 100 120
CORONIS
TC E MAJ
CAPITES
TENENTES
DISCORDO NEUTRO CONCORDO

No da concordncia da maioria de que o suporte da tecnologia
existente garanta a continuidade do sistema.




















87












5 CONSIDERAES FINAIS




A colaborao dos funcionrios pode ser
alcanada com a combinao de confiana e apoio a eles.
( SUMANTRA GOSCHEL)




5.1 CONCLUSES

Este trabalho procurou verificar junto literatura a importncia do
planejamento estratgico nas organizaes; um breve perfil dos oficiais; identificar
a formalizao do planejamento e a efetividade da Tecnologia de Informao;
levantar a percepo dos oficiais quanto ao alinhamento estratgico e verificar
quais as caractersticas gerais dos recursos humanos.
88
necessrio que as organizaes estabeleam novos rumos
estratgicos a serem seguidos; que absorvam as mudanas sociais e
tecnolgicas, desfazendo teorias e idias, colocando prova as atuais estruturas
organizacionais, para ento, desenvolverem novas formas de gesto, planejada e
dinmica, para fazer frente a essas constantes modificaes.
Avaliando o perfil dos respondentes, verificou-se que os oficiais da
Polcia Militar de Santa Catarina buscam o auto conhecimento, principalmente em
reas voltadas ao exerccio da profisso; possuem em mdia salrio entre R$
2.500,00 a R$ 5.000,00; idade mdia compreendida entre 30 e 40 anos de idade;
e que esto no cargo que ora ocupam em mdia de 04 a 07 anos.
Quanto formalizao do planejamento, a pesquisa demonstra que
embora a misso esteja bem definida, no h por parte do nvel mais alto da
corporao comunicao clara dos objetivos traados, bem como, no se
definiram os processos de mudanas, razo pela qual no se pode mensurar
investimentos, projetos e o gerenciamento destas mudanas.
Quanto ao desenvolvimento dos Recursos Humanos apresentou a
pesquisa, que no temos uma cultura que enfatize o desafio, sendo a criatividade
relegada, no h incentivo criatividade, bem como no h troca de experincias
internas, tendo os recursos humanos, na maioria das vezes, que buscar seu alto
desenvolvimento.
O direcionamento para o futuro, a julgar pelas afirmativas da maioria,
bastante preocupante, visto que, segundo a pesquisa, nossos dirigentes no
estamos preocupados com o surgimento de concorrentes e o tempo no
utilizado para discutir a questo.
89
Finalmente, a Tecnologia de Informao na Corporao, segundo a
maioria dos respondentes, deixa a desejar.
Analisando o questionrio como um todo, verifica-se haver um longo
distanciamento entre o que os dirigentes planejam e o que de conhecimento dos
demais nveis de gerenciamento.

5.2 PARECER E SUGESTES
No h frmulas milagrosas para transformar uma organizao com
caractersticas mais notadamente militar do que policial, com 166 anos de
existncia, baseada na hierarquia e na disciplina, em uma organizao que
aprende, pensa, cria, inova e produz conhecimento para soluo de seus
problemas e principalmente, para os problemas de insegurana pblica.
A definio de polticas so fundamentais; polticas de recursos
humanos; de ensino; de investimento, etc..., que devero ser bem definidas e com
critrios bem estabelecidos; segundo COVEY (1989) se deve criar confiana
mtua e respeito entre empregados e gerentes, regimes de trabalho com
resultados orientados, atitudes positivas e suporte mtuo. Ele acredita, acima de
tudo, que qualquer transformao precisa, necessariamente, ocorrer primeiro
internamente na organizao e, para isso, necessrio uma mudana de atitude,
de conscincia, para que ocorra uma mudana significativa externamente.
Finalmente, o salto para o futuro passa invariavelmente pela criao
de uma assessoria que subsidie apoio ao processo decisrio do Comando Geral,
a partir de pesquisas cientficas, com propostas inovadoras e tecnolgicas para a
Polcia Militar de Santa Catarina, sempre visando a segurana do cidado.
Que Deus ilumine a todos ns.
90






















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