UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS - FAECC

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA – C.A.O.

CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL CONTINUADA:

“UMA NECESSIDADE NO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DA POLÍCIA
MILITAR DE MATO GROSSO”

EDUARDO HENRIQUE DE SOUZA – CAP PM

CUIABÁ-MT
DEZEMBRO/2003
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EDUARDO HENRIQUE DE SOUZA

CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL CONTINUADA:

“UMA NECESSIDADE NO PROCESSO DE TRANFORMAÇÃO DA POLÍCIA
MILITAR DE MATO GROSSO”

Monografia apresentada à Coordenação

do Curso de Especialização em Gestão de
Segurança Pública como requisito
obrigatório para a conclusão do curso e
obtenção do grau de Especialista em
Gestão de Segurança Pública, sob
orientação da Prof. MsC. Vera Lúcia
Bertoline.

Cuiabá - MT
2003
 2

CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL CONTINUADA:

“UMA NECESSIDADE NO PROCESSO DE TRANFORMAÇÃO DA POLÍCIA
MILITARDE MATO GROSSO”

EDUARDO HENRIQUE DE SOUZA – CAP PM

Monografia submetida à Banca Examinadora, composta por professores do Curso de

Especialização em Gestão de Segurança Pública – C.A.O., da Faculdade de Administração,
Economia e Ciências Contábeis da Universidade Federal de Mato Grosso, e julgada adequada
para a concessão do Grau de ESPECIALISTA EM GESTÃO DE SEGURANÇA
PÚBLICA .

Banca Examinadora:

VERA LÚCIA BERTOLINE

Orientadora/Presidente da Banca

ÂNGELA MARIA TEIXEIRA DE ALMEIDA

Membro

LUIZ CÉSAR SIMÕES DE ARRUDA

Membro

Nota obtida pelo aluno: ________

JOÃO WANDERLEY VILELA GARCIA

Coordenador do Curso
 3

EPÌGRAFE

“Peço com insistência: não digam

‘isso é natural’. Diante dos
acontecimentos de cada dia, numa
época em que reina a confusão, em
que corre sangue, em que o arbitrário
tem força de lei, em que a humanidade
se desumaniza, não digam nunca ‘isso
é natural’, para que nada possa ser
imutável”.
Bertold Brecht.
 4

DEDICATÓRIA

A meus pais, Apolônio e Elizabeth, a

meu filho, João Henrique, e a minha
esposa Kenia.
 5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter me iluminado e me

dado condições de chegar até aqui e produzir
este trabalho, e a minha orientadora, Vera
Lúcia Bertoline, pela paciência a mim
dispensada, muito colaborando para o
resultado desta pesquisa.
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RESUMO

A Polícia Militar de Mato Grosso, com a intenção de se adaptar às exigências sociais

quanto ao papel dos órgãos de segurança pública, elaborou, em conjunto com representantes
da sociedade civil organizada, o seu Planejamento Estratégico Participativo de 2003.
Dentre os vários conceitos e diretrizes de trabalho, consta, como uma das principais
formulações, a nova missão da Polícia Militar: “Proporcionar proteção à sociedade,
preservando a ordem pública, assegurando o bem comum e garantindo os direitos individuais
e coletivos”.
A mudança de filosofia proposta sugere uma polícia voltada ao cidadão, de uma polícia
que a proteja, uma polícia mais humana. Porém, a Corporação encontra óbices na implantação
dessa filosofia utilizando-se da atual Política de Capacitação que não vislumbra o treinamento
e qualificação da grande maioria do efetivo da Polícia Militar, e onde os menos beneficiados
são justamente os policiais que trabalham na rua em contato direto com essa mesma sociedade
que se quer prestar um serviço com melhor qualidade. Uma Política que trabalhe a “quebra”
da Cultura Organizacional reinante nos quartéis, onde vemos a repressão, o preconceito ao
pobre e ao negro, o uso da força pelo não argumento, a vingança, e outras práticas vistas na
formação do primeiro Corpo Policial – Homens do Mato - que tinham, entre outras missões, a
recaptura de escravos e acertos financeiros com os senhores, instituídos em lei.
Como fonte de pesquisa de campo foram utilizados o 1º Batalhão de Polícia Militar, que
representa as unidades operacionais de área, e o GRAER (Grupamento de
Radiopatrulhamento Aéreo), onde na primeira não trabalha com política de capacitação e a
segunda trabalha. Apresentamos sobre os resultados as vantagens atingidas pela unidade que
possui política de capacitação quanto ao alcance de suas metas em relação aos funcionários e
da satisfação destes em se sentirem qualificados/treinados/capacitados para o bom exercício
das funções policiais militares a eles confiadas.

Palavras-chave:
Cultura organizacional, história da polícia militar, capacitação continuada, política de
educação na segurança pública.
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SUMÁRIO:

INTRODUÇÃO............................................................................................................. 8

CAPÍTULO 1
1 - Da recaptura de Escravos à Defesa do Cidadão....................................................... 16
1.1. A Polícia na Antiguidade.................................................................................. 17
1.2. A Evolução da Polícia Militar no Brasil........................................................... 18
1.3. História dos “Homens do Mato” em Mato Grosso........................................... 20
1.4. A Polícia Militar no Período Republicano: Continuísmo................................. 24
1.5. Polícia Militar pós Constituição de 1988: Ambigüidade e Redefinição do
Papel.................................................................................................................. 28

CAPÍTULO 2
2. Educação como Mecanismo de Mudança Institucional............................................. 35
2.1. Ensino Superior na Polícia: “PM de Faculdade”?............................................. 39
2.2. Desejo por Mudança.......................................................................................... 44
2.3. Conhecer: uma necessidade para transformação do cotidiano........................... 45
2.4. Conceitos e Tipos de Educação......................................................................... 51
2.5. Política Inovadora de Educação na Segurança Pública...................................... 52
2.5.1. Diretrizes de Políticas Educacionais........................................................ 53
2.5.2. Diretrizes de Políticas Pedagógicas......................................................... 54

CAPÍTULO 3
3. Diagnosticando o continuísmo na Polícia Militar: “Falta de Capacitação e
Valorização Profissional”........................................................................................... 57
3.1. Política de Ensino na PMMT.............................................................................. 58
3.2. Da Pesquisa de Campo........................................................................................ 61

CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 81

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 84

ANEXOS........................................................................................................................ 86
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INTRODUÇÃO

A Polícia Militar do Estado de Mato Grosso, com quase dois séculos de existência, é uma
instituição pública estadual que tem sua missão delineada na Constituição Federal, em seu
artigo 144, Parágrafo 5º: “Às Polícias Militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da
ordem pública (...)”, tendo, portando, a PMMT, um compromisso nobre com a sociedade
mato-grossense.

Escrita de uma forma aparentemente simples, a missão da Polícia Militar de Mato Grosso
é ampla e complexa, passando pela polícia ostensiva, que seria a presença fardada nos
diversos espaços sociais e institucionais para proporcionar a sensação de segurança, e pela
preservação da ordem pública, que seria o exercício dinâmico do poder de polícia no campo
da segurança pública, visando prevenir e reprimir ações que contrariem os preceitos legais e
costumeiros de determinada comunidade.

E isso se torna mais complexo à medida que em nosso país, a comunidade convive, no
seu cotidiano, com problemas sérios decorrentes das desigualdades sociais, tais como:
desemprego, educação desvalorizada, e uma saúde doente, o que leva a população a uma
instabilidade social e emocional, refletindo em seus comportamentos e atitudes, que, muitas
vezes, culminam nas já citadas ações antijurídicas, aumentando, conseqüentemente, o trabalho
repressivo da polícia militar, além de exigir um planejamento preventivo inteligente, que
preveja todas essas variações pela qual, a sociedade em questão, atravessa.
 9

Para que esse planejamento de ações da Polícia Militar tenha êxito, necessário se faz a
implementação de políticas que visem acompanhar todas essas movimentações sociais,
aliadas ainda às alterações tecnológicas e culturais, devendo estar aberta a estabelecimento de
novos objetivos, e a rever os velhos, além de ter uma noção macroscópica e sistêmica, em
termos organizacionais e globais, com expectativas a longo prazo, e não a curto e médio como
tem sido feito ultimamente.

Com a redemocratização do país, através da Constituição Federal de 1988, a Polícia

Militar sentiu necessidade de mudar para atender a nova realidade social e política, bem como
às exigências sociais, passando de protetora do Estado, a protetora dos cidadãos brasileiros, e
essa mudança não está sendo simples e fácil, pois existe uma cultura organizacional baseada
em parâmetros militares que dificulta tal processo, ou seja, a existência de um conjunto de
valores, crenças e comportamentos herdados do Exército Brasileiro, e homologada pelos
governos que se sucederam no poder, através de uma vinculação histórica entre as instituições
pela ingerência legalizada, que tem sua missão diferente da missão da Polícia Militar, pois
visa a defesa externa do país e não vislumbra um contato mais próximo da sociedade (como
se exige das polícias), e sim de guerrilhas e contra-guerrilhas, de ataques e de defesas, ações
comuns às duas instituições nas épocas dos regimes ditatoriais e muito divergentes dos
anseios atuais.

Outro fator que influencia na formação dessa cultura organizacional é o nível

educacional do pessoal quando ingressa na instituição. Hoje se tem duas portas de entrada na
Polícia Militar: uma é como soldado, para o qual se é exigido somente o primeiro grau; e a
outra porta é pelo CFO (Curso de Formação de Oficiais), que se exige o segundo grau
completo e o concurso é feito pela Universidade Federal de Mato Grosso, utilizando o
processo de vestibular em conjunto com os outros cursos daquela instituição. Porém, já houve
épocas que se recrutava até analfabetos por falta de candidatos, conforme será abordado no
Capítulo 1.

A primeira proposição de influência na formação da cultura organizacional da instituição

policial militar, trata-se do tratamento de guerra que é dado às operações policiais militares,
do uso da força e rigidez contra o inimigo, e a segunda seria o estigma do policial não letrado,
 10

ou seja, com baixa capacidade intelectual, que o leva a uma ação defensiva de truculência por
encontrar dificuldades em argumentar. Além do problema de falta de capacitação profissional
que o deixa inseguro no cumprimento de sua missão.

Pode-se observar que a demonstração concreta de mudança feita pela Polícia Militar
podemos ver pelo “novo” conceito da sua missão, foi a elaboração do Planejamento
Estratégico da Polícia Militar, em janeiro deste ano de 2003, por componentes da instituição e
de outros órgãos públicos e pela sociedade civil organizada, que define como sua: “Missão:
Proporcionar proteção à sociedade, preservando a ordem pública, assegurando o bem
comum e garantindo os direitos individuais e coletivos.”

A evidência para a mudança nesse texto está no foco dessa nova missão, que valoriza a
proteção da sociedade/cidadão e não a do Estado, sendo este um fator condicionante da
sobrevivência da própria instituição na atual democracia. Porém, a única forma de mudar de
fato e concretizar a nova missão preestabelecida, será através da mudança de sua cultura
organizacional, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais os policiais trabalham e vivem,
mudando comportamento. E acreditamos que isso se alcança através da Capacitação
Profissional Continuada. Daí problematizamos:

A atual Política de Capacitação Profissional da Polícia Militar tem habilitado os policiais

militares na execução dos trabalhos operacionais que levem à concretização da nova
missão?

Isso por observar que em ações policiais militares, principalmente quando isoladas, não
possuem fundamentações legais e técnicas atualizadas, e algumas contêm vícios há muito
superados da prática profissional, fazendo com que o resultado operacional fique aquém do
esperado pela cúpula da Corporação e pela sociedade. A eficácia de uma mesma operação
praticada por uma equipe de policiais capacitados, executando plenamente o que foi
transmitido em uma instrução, pode ser a mesma de uma outra que não tenha passado pela
capacitação, porém, em termos de eficiência, a equipe capacitada dará melhor resposta. Fato
este observado em nossa pesquisa de campo com amostras do efetivo da Polícia Militar.
 11

O objetivo principal da pesquisa é diagnosticar que:

a- A atual Política de Capacitação Profissional da Polícia Militar não tem habilitado os

policiais militares na execução dos trabalhos operacionais que levem à concretização da
nova missão, pelo fato de ainda não ter trabalhado essa política no sentido de mudar a
Cultura Organizacional .

No decorrer de nossa pesquisa, constatamos o quanto é grande a influência exercida pela

Cultura Organizacional da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso, cuja formação não
difere tanto das demais polícias do Brasil, mas que foi igualmente constituída para exercer o
controle social e perpetuação da elite no poder. Para se ter uma idéia, a polícia já teve como
uma de suas funções a recaptura de escravos fugitivos, quando substituiu a função dos
Capitães do Mato, chegando a ter, por lei, os mesmos direitos quanto à recompensa que esses
grupos especializados na recaptura tinham. Contribuiu com as revoluções militares pelas
quais o Brasil passou, como a da Proclamação da República, tida como popular, e a de 1964,
onde atuou com maior presença, ajudando o Exército a reprimir e a submeter população
brasileira a uma situação de extremo controle social.

Pois bem, acostumada a trabalhar sempre do lado do Estado, como seu braço forte, se vê
hoje numa obrigação diferente: proteção do cidadão. Isso, além de ter que “combater o crime”
cada vez mais violento, ou seja, agir numa mesma profissão de duas maneiras bem distintas:
amiga e forte. É essa ambigüidade que a PM tem de trabalhar doravante para atingir, de fato,
os objetivos da nova missão, e o melhor caminho para isso é trabalhando a mudança de sua
Cultura Organizacional através da Educação do seu efetivo. A Educação como ferramenta
para mudar comportamento e atitude rumo ao desenvolvimento institucional.

Temos ainda, como objetivo específico apresentar, através dos dados levantados, que:
b- O policial militar capacitado tem sua auto-confiança melhorada, contribuindo para
execução de sua missão operacional e satisfação profissional.

Uma pessoa bem qualificada em sua profissão tem a possibilidade de executar o serviço,
para o qual é designada, de uma forma muito melhor que outra que não possui essa
 12

qualificação. Além dessa melhor execução, esse funcionário se desempenhará com muito
mais confiança, segurança, e satisfação, pois tem a certeza de que o que está praticando se
trata de uma técnica recente e aceita no meio profissional para o desenvolvimento de sua
função. Quando falamos em policial essa situação é ainda mais marcante, pela especificidade
e por se tratar de defesa de vidas, tanto as suas próprias como a de terceiros. Isso seria motivo
suficiente para que o policial esteja auto-confiante, seguro e satisfeito no seu trabalho, para
que possa desempenhá-lo a contento. Esses dados foram confirmados em nossa pesquisa de
campo, além de apresentar o anseio dos entrevistados por capacitação, vendo-a como um
direito e não como uma concessão da instituição.

A pesquisa foi feita em duas etapas, uma bibliográfica para nos dar sustentação teórica
sobre nossas proposições, e uma outra de campo, onde procuramos diagnosticar nossas
hipóteses, sob o embasamento teórico.

Tendo definido, através do Projeto de Pesquisa, nosso objeto de estudo, surge, então, a
necessidade de delinearmos as formas de investigar esse objeto. Sendo nossa área de
investigação a Educação como ferramenta de Mudança Comportamental na Polícia Militar de
Mato Grosso, com a finalidade de alcançar plenamente os objetivos propostos no
Planejamento Estratégico da PMMT/2003, elegemos duas unidades da Capital para
trabalharmos com pesquisa quanti-qualitativa, para posterior análise comparativa entre uma
que prioriza a educação constante e outra que não valoriza tanto (diagnóstico), utilizando o
formulário como instrumento de coleta. A opção pelo formulário (Anexo A) foi pelo fato dele
possibilitar colher, além dos dados quantitativos, informes contidos na fala dos atores sociais,
através de fatos vivenciados numa determinada realidade que está sendo focalizada,
informações estas mais difíceis de se verificar num questionário, por exemplo.

As amostras das unidades da Polícia Militar, 1º BPM e GRAER, ficaram em torno de 15

e 28% do efetivo total, respectivamente. A escolha das amostras dentro das unidades se deu
de forma a colher informações dos policiais militares que atuam na área operacional, e, no
caso do 1º BPM, mesclar quem trabalha no Policiamento Ostensivo a Pé e quem atua nas
radiopatrulhas.
 13

As unidades eleitas foram: 1º Batalhão de Polícia Militar e GRAER (Grupamento de

Radiopatrulhamento Aéreo da Polícia Militar), além da Diretoria de Ensino da instituição, que
detém a política de ensino praticada. A contextualização dos três locais das amostras seguem
abaixo:

DIRETORIA DE ENSINO DA PMMT:

A Diretoria de Ensino da PM (DE), cujo diretor é função de coronel, funciona no prédio

do Comando Geral, e tem a função de assessorar o Comandante Geral da Instituição no que
concerne a Área Educacional.

A ela se subordinam o Centro de Formação e de Aperfeiçoamento de Praças (CFAP) e

Academia de Polícia Militar Costa Verde (AOM-CV). Portanto, essa diretoria é quem dita a
política a ser desenvolvidas por estas instituições de ensino.

O CFAP, situado hoje no CPA III, em Cuiabá, é responsável pela formação e

aperfeiçoamento das praças, ou seja, pela parte educacional de soldados, cabos, sargentos e
sub-tenentes da Corporação. Isso engloba tanto a formação dessas graduações (designação de
praças no meio militar), bem como o aperfeiçoamento profissional delas.

A Academia de Polícia Militar Costa Verde, situado nas antigas instalações do CFAP, no
bairro Jardim Costa Verde, em Várzea Grande, é responsável pela formação dos oficiais
(CFO) da Corporação, ou seja, o aluno-oficial que se forma e é declarado Aspirante-a-oficial
e, após esse período de estágio, é promovido a 2º Tenente, primeiro posto de oficial na polícia
militar. A Diretoria de Ensino é encarregada ainda de promover os Cursos de
Aperfeiçoamento de Oficiais (CAO), para Capitães, como requisito para a promoção ao
próximo posto no oficialato: Major, e o Curso Superior de Polícia (CSP), para os oficiais
superiores (major, tenente-coronel e coronel).

O Curso de Formação de Oficiais (CFO), cuja seleção atual é feita pelo vestibular da
UFMT, é reconhecido pelo Ministério da Educação e Cultura como Curso de Graduação e os
cursos de aperfeiçoamento e superior de polícia como pós-graduação.
 14

Com relação ao aperfeiçoamento dos demais oficiais e praças, a DE trabalha

normalmente com cursos oferecidos por corporações de outros Estados da federação e alguns
outros cursos programados e administrados para acontecerem dentro de Mato Grosso, e,
comumente, dentro de Cuiabá. Maiores detalhes veremos no Capítulo 3 quando tratarmos
mais especificamente sobre essa Política de Ensino da Polícia Militar.

1º BATALHÃO DE POLÍCIA MILITAR (1º BPM):

O 1º BPM é o responsável territorialmente pelo policiamento da área central de Cuiabá e

bairros circunvizinhos, e, por esse motivo, registra grande número de ocorrências da maior
diversidade imaginável e possível em uma unidade de polícia. É a unidade mais antiga da
PMMT, criada pelo interventor Camilo Soares de Moura, em 08 de junho de 1917, sendo
denominado 1º Batalhão de Infantaria.

Atuou incorporada ao Exército em alguns movimentos armados, destacando-se os

combates revolucionários de 1926. Em 1932 a unidade deslocou tropa para Coxim para
impedir o avanço dos “rebeldes” que tinham aderido ao movimento revolucionário. Nessa
ocasião a tropa fora comandada pelo Coronel Daniel de Queiroz, a quem foi rendida
homenagem dando seu nome ao 1º BPM – Daniel de Queiroz, e conforme consta no Boletim
Especial nº 001, de 08 de Junho de 2001.

GRAER – GRUPAMENTO DE RADIOPATRULHAMENTO AÉREO:

O Grupamento Aéreo é uma das unidades mais novas da Polícia Militar. Ele é
responsável por dar cobertura aérea nas operações de “grande vulto” em todo Estado de Mato
Grosso.

Em 1988, em Belo Horizonte, Estado de Minas Gerais, aconteceu o 1º Congresso

Brasileiro de Radiopatrulhamento Aéreo, onde participaram oficiais de nossa Corporação, e
com isto nasceu o interesse na aquisição de um helicóptero para ser usado no Estado. Por
diversas vezes, foram realizadas demonstrações em Cuiabá para estimular as autoridades
 15

responsáveis pelo aval de compra do equipamento, com a alegação repetida de que o lucro
com o patrulhamento aéreo para a sociedade seria de muita valia.

O convencimento da equipe de governo do Estado pela compra do helicóptero ocorreu

somente em 31 de junho de 1998. A escolha foi pelo Esquilo B2, monoturbina, equipado com
o gancho, para a carga externa, de até 750 Kg, e peso total de decolagem de até 2500 Kg, farol
de busca capaz de iluminar um campo de futebol e excelentes equipamentos de navegação.
Conta também com equipamento de combate a incêndio, conhecido como Bambi Buckt.

Desde então, o Grupamento Aéreo, com seu helicóptero denominado “Águia Uno”, vem
cumprindo as mais variadas missões aéreas em todo o Estado, instrumento pelo qual muitas
vezes apenas sua presença inibe o ato ilícito ou, como nas últimas ocorrências, os meliantes
abandonam os veículos após notarem a presença da aeronave.

Dentre as operações desencadeadas, destacamos:

a) apoio ao policiamento ostensivo;

b) apoio às ações de trânsito;
c) policiamento florestal e de mananciais;
d) busca e salvamento;
e) choque;
f) defesa civil;
g) apoio a outros órgãos governamentais, como a FEMA.

Dessa forma este trabalho visa contribuir com os planejamentos e execuções dos
trabalhos da Polícia Militar de Mato Grosso, no campo do desenvolvimento da Política de
Educação Continuada, subsidiando com os diagnósticos que aqui apresentamos. Não temos a
pretensão do alcance da verdade na área, mas sim de trazer à tona as discussões sobre o
assunto que muito tem para definir os caminhos presentes e futuros da instituição policial
militar do nosso estado de Mato Grosso.
 16

CAPÍTULO 1

1- DA RECAPTURA DE ESCRAVOS À DEFESA DO CIDADÃO: A TRAJETÓRIA

DA POLÍCIA MILITAR NO BRASIL

A nova missão da Polícia Militar de Mato Grosso foi instituída dentro do Planejamento
Estratégico da Corporação, intitulado como participativo, por envolver a “sociedade civil
organizada”. Elaborado no ano de 2002, entrou em vigor no início deste ano de 2003. Diz, o
planejamento, que a definição da missão visa expor ao público a razão da existência da
organização e do seu campo de atuação. Diz ainda que a definição dessa missão serve de
subsídio para obtenção do sucesso institucional, pois favorece quanto ao esclarecimento dos
rumos que devem ser tomados por ela.

Dessa forma, a missão da Polícia Militar de Mato Grosso ficou sendo o seguinte:
“Proporcionar proteção à sociedade, preservando a ordem pública, assegurando o bem
comum e garantindo os direitos individuais e coletivos”. (Planejamento Estratégico/2003).

Numa primeira análise, podemos destacar a mudança de foco que a instituição apresenta
quanto a quem ela pretende proteger. Pois tínhamos até bem pouco tempo que a proteção era
para o Estado, e agora, envolvida pela própria exigência dos cidadãos mato-grossenses, o foco
é a sociedade.

Essa é uma mudança radical no sentido de que se trata de uma instituição com quase dois
séculos de vida, tendo em seus quadros funcionais mais de seis mil homens e mulheres, que
há meio século atrás recrutava até analfabetos pela falta de candidatos, detentora de uma
 17

cultura policial formada numa concepção de governos autoritários e regime militar. Então,
para compreendermos a introdução da nova missão da PMMT, se faz necessário a
compreensão da cultura organizacional da instituição que tratamos.

1.1- A Polícia na Antiguidade

Têm-se notícias sobre a existência de polícia desde as primeiras civilizações. A mais

antiga delas seria a do Egito Antigo, quando a área era dividida em 42 regiões, onde, em cada
uma delas tinha um delegado, pessoa de confiança do faraó ao qual rendia subordinação
direta, com a atribuição de magistrado, auxiliado por um chefe de polícia (com função de juiz
de instrução policial e carrasco), acumulando, assim, as funções de administrador e jurista da
região. Por volta de 3000 a.c., o faraó Manes, reconhecia a polícia como o primeiro grande
bem do povo. Já o poder judiciário ficava a cargo dos sacerdotes, sendo que cada juiz tinha
uma província sob sua responsabilidade, e era auxiliado por policiais que agiam na repressão
aos crimes. Registros indicam que, antes disso, o poder era centralizado nas mãos do rei.
(CORREA apud GROFF, 1999: 205).

Já na antiguidade grega, (...), havia policias locais, subordinadas diretamente

aos monarcas,. As quais tinham a mesma estrutura dos exércitos guerreiros, usavam
as mesmas armas, interferiam em conflitos internos de relações interpessoais, bem
como na organização e disciplinarização da força de trabalho, entre outras
atribuições. Os grandes proprietários de instrumento de controle social,
principalmente dos ilotas (escravos das Cidades-Estado). Embora não houvesse na
polícia grega uma doutrina policial, nem escola de formação, ela tinha um caráter
militar, pois em diversas ocasiões era mobilizada para a guerra. (CORREA apud
GROFF, 1999: 205).

Podemos observar que a polícia foi criada pelo poder soberano, para o poder soberano,
como ferramenta estatal de controle social. Veremos a seguir a evolução da polícia no Brasil e
analisar se essa função foi alterada.
 18

1.2- A Evolução da Polícia Militar no Brasil

É importante salientarmos que na época do Brasil Colônia, até a chegada de Dom João
VI, em 1808, a organização do país era eminentemente militar. Isso nos ajudará a
compreendermos melhor algumas passagens da formação da polícia militar neste país.

Foi uma época em que Portugal vivia sua expansão colonial e, diante de tamanha
extensão de terras, como era o Brasil, se via em dificuldades em alicerçar a ocupação, vigiada
de perto por outros países exploradores. Dentre essas dificuldades, estavam:

a) a falta de pessoas para a ocupação territorial;

b) a falta de investimento (capital), já que a economia de Portugal, dominada
por burgueses comerciantes, ajudava financeiramente o expansionismo com
a finalidade de descoberta de novas rotas comerciais.

Por esse motivo é que nos primeiros trinta anos de colonização houve um certo descaso
com a nova “descoberta”, pois, até então, limitava-se à exploração do pau-brasil. Isso acabou
por facilitar incursões de outros países, como a França, ameaçando o domínio português na
região. Vendo essa situação crescer, Portugal não viu outra alternativa senão a colonização,
aos moldes de Açores e Madeira, através das capitanias hereditárias, que consistia na divisão
do território em grandes faixas de terras administradas por pessoas com condições financeiras
de investir no local, concedidas pelo Rei de Portugal. Com isso, pretendia-se ocupar o
território, povoar, defender e produzir.

Começa aí o Brasil latifundiário, baseado no trabalho escravo do índio nativo e do negro

africano, e na monocultura. A sociedade era formada pelos senhores de engenho e grandes
fazendeiros rurais (que constituíam a burguesia) e os trabalhadores rurais (a parte que era
explorada e oprimida).

(...) contextualização histórica sobre a formação colonial brasileira, nos ajuda a

compreender que, além da herança cultural herdada de Portugal em seus princípios
jurídicos e policiais, há motivações político-econômicas que levam o governo
 19

português a transplantar para a colônia o modelo de organização militar vigente

naquele país – onde havia cultura militarista. Exemplo disso é o que ocorria no
início do século XIV, quando o Regimento de Quadrilheiros já intervinha no
policiamento auxiliando os alcaides, meirinhos e juízes que exerciam as funções de
polícia administrativa e judiciária, respectivamente, revelando a grande
proximidade entre as atividades policiais, jurídicas e militares. Os intuitos de tal
iniciativa eram de: sujeitar índios e negros a seus interesses; preservar terras
ocupadas contra ameaças de invasões externas por outras nações; garantir a
expansão da produção açucareira baseada no trabalho escravo; atuar com maior
rigor a revoltas escravas e na captura de foragidos (os militares fazendo as vezes de
capitães do mato); assegurar crescimento da exploração do ouro no centro do país;
atender ao surgimento e desenvolvimento das cidades; mediar os conflitos políticos
vinculados a exploração, etc. (CORRÊA, 1999: 206).

Com o passar do tempo, as organizações repressivas que existiam foram sendo

substituídas por corpos militares, até que chegou ao ponto de toda população masculina livre
ser obrigada a se alistar nos corpos militares, por ordem de Portugal. Estes se subdividiam em
duas categorias: aqueles que eram selecionados para os serviços militares pagos, as chamadas
Tropa de Primeira Linha ou Corpo Permanente, e os que não eram selecionados incorporavam
as Tropas de Segunda Linha (Corpos Auxiliares ou Milícias) ou as de Terceira Classe
(Ordenanças), exceto os velhos e doentes. Essas Milícias e Ordenanças eram forças auxiliares
da Tropa de Primeira Linha para as guerras e defesa externa, além de constituírem a principal
força de polícia naquela época, atacando quilombos e tribos hostis.

O Comando da polícia se confundia com os donos da terra e outros detentores de

propriedade e da riqueza. Eles eram os coronéis, capitães-mores que tinham
também funções administrativas, inspecionando as arrecadações de tributos e minas
de ouro. Os ofícios intermediários eram mercadores, traficantes de escravos,
tropeiros. Na base da polícia estavam todos os brancos livres e pobres. Quem não
era polícia era negro, índio, bastardo, mameluco ou cigano; populações que
constituíam a maioria dos habitantes da Colônia. As tropas de Primeira Linha, logo
após a Independência do Brasil passaram a ser denominadas de Exército. (PIETA
apud MARIANO, 1994: 45).

Apesar dos Corpos de Ordenanças do Exército executar os serviços de polícia, não

existia nenhum órgão propriamente treinado e capacitado para a função, com suas
responsabilidades formais. A confusão com relação às verdadeiras funções do Exército foi
 20

muita, até que, em 1752, insatisfeito com o que vinha ocorrendo, o ministro de guerra da
época confeccionou um relatório dizendo: “o Exército não poderá atingir aquela perfeição
desejada, enquanto for ele na sua quase totalidade servir como polícia” (CORRÊA, 1999:
207).

Mesmo assim, somente em 1808, com a chegada da família real no Brasil, é que passos
concretos para a criação de um corpo policial para exercer oficialmente a função de fazer
policiamento foram tomados. Em 13 de maio de 1809, foi criada a Guarda Militar de Polícia
do Rio de Janeiro, desincumbindo o Exército da tarefa.
A Guarda Nacional constituiu-se a principal força no período do Brasil Império (de
18/08/1831 a 1922), fazendo parte do seu efetivo todos os cidadãos eleitores, que, pela
Constituição de 1824, eram aqueles proprietários que possuíam uma renda mínima definida
nessa Carta.

1.3- Evolução Histórica dos “Homens do Mato” em Mato Grosso

A ocupação do interior da Colônia fazia parte das intenções de Portugal, com a finalidade
de aumentar sua capacidade territorial e defender suas fronteiras contra os espanhóis que
colonizavam a outra parte do continente recém descoberto. Essa pretensão ganha força mesmo
em meados do século XVIII, momento que acende as discussões acerca dos limites territoriais
das colônias espanholas e portuguesas. Alheio a isto, a partir da segunda metade desse século,
a descoberta do ouro dá a Mato Grosso especial destaque aos aventureiros que sonhavam com
riquezas daquele país ainda selvagem. Entre os anos de 1718 e 1734, as descobertas de ouro
em Cuiabá e Vale do Guaporé (Vila Bela) foram fundamentais para o povoamento da região.
Para Portugal interessava tanto o ouro arrancado das minas em Mato Grosso, quanto a questão
de defesa da fronteira oeste do país. Por isso, que a partir da segunda metade do século XVIII
foi montado em Vila Bela um aparato militar e administrativo para guarnecer o território
contra a invasão espanhola, o que transformou a cidade de Vila Bela da Santíssima Trindade,
em 1751, na primeira capital do Estado de Mato Grosso.

O programa de ocupação teve ainda outras medidas:

 21

(...) continham o propósito de dotar a capitania de um aparato civil, militar

e eclesiástico, quer no vale do Guaporé, ao norte de Mato Grosso, quer no extremo
sul. Homens de confiança, com habilidades administrativa e militar, vindos de
Portugal, foram assentados nas linhas de fronteira, visando a assegurar a ocupação
do domínio luso. Passaram, então, a ser responsáveis pela defesa e pela política de
povoamento da capitania. Esses homens vieram a constituir a classe dominante e
compor o poder local. (PERARO, 2001: 26)

Para assegurar essa defesa da fronteira, foram construídos vários fortes e núcleos de
povoamento, que serviam também de pontos de abastecimento de toda região através da
Companhia de Navegação do Grão-Pará e Maranhão, que penetravam o rio Guaporé pelo
Amazonas e Madeira. Posteriormente, passou-se também a vir para Cuiabá, através dos rios
Cuiabá, São Lourenço, Taquari, Paraná e Paraguai, as Monções (mercadores), que, segundo
relatos, eram freqüentemente atacadas por índios e animais selvagens.

As expedições de povoamento, além dos respectivos proprietários,

alimentos e escravos, traziam ainda animais. Apesar dos obstáculos decorrentes das
grandes distâncias e dos inúmeros perigos, como cachoeiras que viravam as
embarcações, muitas vezes matando seus ocupantes, a ocupação foi efetivada e a
defesa manteve-se como prioritária. Por isso mesmo, nas expedições de guerra
contra índios, os encarregados recebiam patentes e títulos. Essa ocupação e essa
defesa do território ocorreram, pode-se dizer, na mesma medida em que a
população escrava foi entranhada na capitania. (PERARO, 2001: 28).

Até o ano de 1772, o número de escravos na capitania era de 15.380, sendo empregados
nas minas de ouro, agricultura e construção civil, quando o total de habitantes era de
aproximadamente 23.000. Depois desse período do auge da exploração do ouro surge a
primeira crise econômica da província, pois a quantidade de ouro retirada daqui era bem
menor que as retiradas em minas de outras capitanias auríferas, como Minas Gerais. Parte
desse declínio deve-se a forma de extração que era bastante rudimentar que não permitia
extrações mais elaboradas.
 22

Dado a essa crise (por volta de 1819), a região não permitiu o surgimento de outra
atividade vantajosa, fato que contribuiu para que os imigrantes europeus não vissem na
capitania a possibilidade de investimento e, conseqüentemente, a densidade demográfica ficou
estagnada, enquanto outras províncias davam largos passos no sentido do povoamento.

A crise econômica atingiu também a administração pública, fazendo com que os salários
dos funcionários, civis e militares, atrasassem, propiciando um clima de instabilidade e
indisciplina militar. “(...) contribuíram para revelar as situações de abandono das regiões de
fronteira e de penúria em que vivia a população de Mato Grosso.” (ibidem: 28). A
instabilidade culminou com a Rusga (Rebelião Cuiabana) que consistia na expulsão dos
portugueses (bicudos), que monopolizavam o comércio de importação, especulando gêneros
de primeira necessidade.

Com o declínio do comércio de importação, comerciantes estes que constituíam os

“poderosos” da província, passou a emergir os produtores da cultura canavieira e da pecuária,
tornando-se a nova elite da região. Dessa elite é que saíam homens que iriam compor os altos
cargos da província: Presidência, Juntas da Fazenda Pública e da Justiça, Comando das Forças
Armadas e governo eclesiástico. Na área militar, tanto os oficiais de primeira linha (Exército),
quanto os da Guarda Nacional saíam dessa elite local. (PERARO, 2001: 28).

Em Mato Grosso, a formação do primeiro corpo policial se deu em 05 de setembro de

1835, com a denominação de “HOMENS DO MATO”, pela Lei nº 30, da Assembléia
Legislativa Matogrossense, que dizia:

(...) Art. 1º - Criar-se-á desde já, nesta Cidade, um Corpo Policial com a
denominação de “HOMENS DO MATO”, que será distribuído pelos distritos do
Município, como melhor convier ao Governo Provincial. (...)
Art. 4º - Além dos vencimentos (...), ficam pertencendo aos indivíduos deste corpo,
as tomadas de escravos estipulados no antigo regimento de Capitão do Mato, que
lhes serão pagos pontualmente pelos respectivos senhores. (...)
 23

Tanto a criação de um corpo policial, quanto a existência desse artigo se explica pelo fato
de que nessa época, em todo o mundo, nascia o modelo de Estado Moderno, e uma de suas
prerrogativas era o monopólio do uso da força, ou seja, somente ele, o Estado, poderia,
através de seus representantes legais, exercer a força (violência). Além do que, o Exército,
que fazia as vezes de polícia em alguns locais, não queria continuar com essa incumbência.
Para tanto, foi necessário, além de criar legalmente esse corpo no Brasil, também acabar com
as atribuições conferidas aos Capitães do Mato, que era a de recaptura de escravos fugitivos,
onde faziam valer a força para o cumprimento desse ofício, sem, no entanto, ir contra
qualquer norma legal do Estado até aquele momento. Esse corpo, Homens do Mato, conforme
o artigo acima, passou a exercer às vezes dos Capitães do Mato no que tange a recaptura de
escravos, percebendo dos senhores proprietários, por tal façanha, os mesmos valores que seus
precedentes nessa missão, além da função do controle social e da defesa do regime
governamental vigente.

Em 30 de julho de 1891 foi criada a Força Pública, sendo a primeira organização de

segurança da República: “À FORÇA PÚBLICA incumbe a manutenção da ordem e a garantia
das instalações republicanas neste Estado (...) Dando-se ao CORPO o caráter
verdadeiramente militar”, rezava a primeira Constituição da República.

Destacamos dois objetos marcantes nesse trecho que trata da Força Pública: o primeiro
deles é o fato da proteção às instalações republicanas em detrimento aos direitos dos cidadãos
brasileiros, significando que as instalações citadas ficariam num patamar acima dos direitos e
garantias individuais. O segundo ponto é quanto ao caráter verdadeiramente militar, que não é
de se estranhar pelo momento histórico, pois a revolução (Proclamação da República) fora
feita, a exemplo da Independência do Brasil, pelos militares, então, como fato esperado, teve
como objetivo vincular a força armada interna (Força Pública) às suas “batutas”, com os
mesmos regulamentos, com as mesmas punições militares, mesmo em tempo de paz, e
colocando a maior autoridade dessa força, o comandante geral local, numa patente
intermediária em relação a do exército, ou seja, numa patente inferior hierarquicamente à
cúpula do exército, devendo, portanto, toda subordinação ditada pelas normas e regulamentos
internos. Além disso, as Forças Públicas foram declaradas forças auxiliares do exército, o que
a deixava como reserva em caso de guerra (defesa externa).
 24

1.4- A Polícia Militar no Período Republicano: continuísmo

Os primeiros trinta anos do período Republicano foram comandados pela aristocracia

rural mineira e paulista, quando o governo do país alternava entre os dois estados. Foi nessa
época que os governos paulistas transformaram a Força Pública num verdadeiro exército
regional, o que acabou sendo estendido a outros estados do país.

Na era Vargas a repressão praticada pela polícia aumentou significativamente,

principalmente contra os partidários de esquerda, onde foram feitas prisões ilegais e torturas
praticadas pelos policiais. Em 1947, no dia 29 de julho, a Força Policial passa a se chamar
POLÍCIA MILITAR. Mas a situação de exagero nas ações policiais contra a sociedade não
mudou nem mesmo com a morte do Presidente Getúlio Vargas, em 1958 e no breve período
de normalidade política que viveu o país até o “golpe militar” em 1964.

A radicalização contra os “comunistas”, nesse período, recebeu grande incentivo dos

Estados Unidos, que incluía, entre outras, o treinamento de oficiais das polícias do Brasil e de
outros países da América Latina, segundo PINHEIRO (2002:XIII), e tinha o verdadeiro
objetivo de ganhar o controle interno desses países pelo aumento de informações disponíveis,
e pela expansão de sua influência sobre os sistemas de segurança interna dos países latino-
americanos, além de uma despreocupação norte americana com a democratização desses
países, pois quanto mais se treinava oficiais das polícias mais se via a restrição da
participação dos cidadãos e diversidade política, tendo como conseqüência o incentivo a
governos autoritários, como aconteceu com Getúlio Vargas no Brasil, a usar a militarização
como mecanismo de controle interno, no qual:

(...) a polícia se situa como elemento fundante da manutenção de poder e da ação do

Estado totalitário e da legitimação que ele pretende dar à violência e aos seus vários
instrumentos de violência (...) a violência mesmo aparece como essência de um
certo tipo de exercício de poder (CANCELLI apud SANTOS, 1997: 162).
 25

Com o golpe militar de 1964, mais uma vez ganha força a atuação repressiva da polícia,
no qual a tortura utilizada desde o período imperial agregou novas técnicas e passou a ser
utilizada em larga escala. Em dezembro de 1969 foram extintas as Guardas Civis do Brasil,
momento que foram anexas às Forças Militares Estaduais. As Polícias Militares, que
continuavam como forças auxiliares do Exército, passaram a responder isoladamente pelo
policiamento preventivo e ostensivo.

Do período escravocrata e dos quase 40 anos do chamado período de exceção, de Vargas

à ditadura militar, o que se viu da Força Policial foi a execução de sua tarefa quanto à
Segurança Pública de completa ineficiência, onde a lógica da defesa do “status-quo” é que
imperava e justificava a alta repressão ao povo: “A polícia foi inspirada para a guerra e não
para a paz” (MARIANO , 2002:48).

Com a autodenominação de Nacionalismo Responsável, Pragmático e Moderno, instalou-

se no Brasil nesse período um poder centralizado pelo Executivo, apoiado em leis de exceção
(Atos Institucionais e Atos Complementares) e na militarização da vida cotidiana, segundo
CHAUI (1986: 48). Inicialmente com a chamada de “guerra permanente contra o inimigo
interno” e, ao término das ações subversivas e de guerrilha, com a transferência do aparato
militar-repressivo para o tratamento comum da população, em especial, trabalhadores do
campo e da cidade (principalmente sindicalistas de oposição), desempregados, negros,
menores infratores, presos comuns e delinqüentes em geral (incluindo travestis e prostitutas).

Tendo a “Revolução” ocorrida em 1964, foi somente em 1976 que começou uma
mobilização do empresariado por uma liberalização econômica, porém, viram que se
necessitava de algo além disso; que implicava, pois, em mudanças políticas maiores que as
até então pretendidas.

Na classe média, as opiniões formadas eram sobre a anistia de presos e exilados políticos,
liberdade de imprensa, democratização dos serviços públicos e fim da violência policial.
 26

Na classe trabalhadora as manifestações eram sobre a liberdade e autonomia dos

sindicatos, direito de greve, unificação do salário mínimo, igualdade à mulher trabalhadora,
distribuição de terras, redistribuição das riquezas, entre outros.

A sociedade brasileira pode ser considerada uma sociedade autoritária, pelo fato de ter
conhecido a cidadania através de uma figura imediata: o senhor-cidadão, pessoa que
conservava a cidadania como um privilégio de classe e a fazia como uma concessão da classe
dominante às demais classes, podendo, inclusive ser retirada quando lhe conviesse (como
aconteceu durante a ditadura).
Nessa mesma sociedade, as diferenças e assimetrias sociais e pessoais são transformadas
em desigualdades, e isso, em relação à hierarquia, mando e obediência, fato que vemos dentro
das famílias, do Estado, das instituições públicas e privadas, além de se instalar na cultura e
nas relações interpessoais, onde os indivíduos se dividem em superiores e subordinados,
ainda que alguém seja inferior em determinada situação e superior em outra, a depender dos
códigos hierárquicos ali estabelecidos. As relações tomam forma de dependência, tutela,
concessão autoridade e favor, o que faz da violência simbólica uma regra da vida social e
cultural. E ainda:

É uma sociedade que as leis sempre foram armas para preservar privilégios e o
melhor instrumento para repressão e a opressão, jamais definindo direitos e
deveres. No caso das camadas populares, os direitos são sempre apresentados como
concessão e outorga feitas pelo Estado, dependendo da vontade pessoal ou do
arbítrio do governante.” (CHAUI, 1986: 54).

No Brasil, as leis sempre foram consideradas inoperantes e inúteis, à medida que são
violadas e pouco transformadas e contestadas. Os trabalhadores dizem que “a justiça só existe
para os ricos”, e a transgressão popular, como “roubar galinhas”, é violentamente reprimida e
punida, enquanto a violação pelos ricos e poderosos do país, os chamados “crimes do
colarinho branco”, permanecem, em sua grande maioria, impunes.

Como podemos notar, o autoritarismo político se organiza no interior da sociedade e

através da ideologia, como sendo uma regra das relações sociais. E essa ideologia faz com que
quando pretendemos alguma coisa, quando defendemos uma idéia, um interesse, uma
 27

aspiração, vontade ou desejo, nós não sabemos, normalmente, que isso ocorre dentro de plano
maior do qual somos apenas representantes onde repetimos conceitos e vontades que já
existiam anteriormente, determinando nossas ações de forma partidária e responsável.

(...) o caráter militar dos serviços policiais é anterior à criação das PMs, e que estas
são utilizadas pelas oligarquias regionais não só para combater a criminalidade
comum, mas também para reprimir os movimentos sociais e políticos, mas também
como receito capaz de dificultar e até mesmo impedir que o poder central se torne
incontestável de forma a anular a autonomia das unidades federadas. Tal situação
denota o modelo hierarquizante e autoritário que molda a sociedade brasileira, onde
o controle social por parte da classe dominante adquire os contornos do Estado,
pois as instâncias da justiça e da coação ficam em suas mãos. Assim, a lei e a ação
policial predominantemente repressiva sobre os segmentos populares têm
constituído-se historicamente em importantes elementos que ajudam manter os
laços de obediência e deferência das classes subalternas em relação às elites,
aprofundando o processo de exclusão social, política e econômica ajudando na
manutenção do status quo. (CORRÊA, 1999: 210).

O autoritarismo político nos apresenta a luta de classes, que é identificada apenas como
os momentos de confronto direto entre as classes, como uma “questão política”, e a forma de
resolver isso é através das técnicas de disciplina, vigilância e repressão, normalmente
utilizando-se da força policial.

Assim como a sociedade constituiu o preconceito contra a mulher, o índio, o pobre e o

negro, preconceito que foi reproduzido pelas instituições policiais em suas ações
operacionais:

Os negros são considerados infantis, ignorantes, raça inferior e perigosos,

representados pela cultura letrada banca na imagem do Arlequim, e assim definidos
numa inscrição gravada na Escola de Polícia de São Paulo: ‘Um negro parado é
suspeito; correndo, é culpado’. Os índios, em fase final de extermínio, são
considerados irresponsáveis (isto é, incapazes de cidadania), preguiçosos (isto é,
mal-adaptáveis ao mercado de trabalho capitalista), perigosos, devendo ser
exterminados ou, então, ‘civilizados’ (isto é, entregues à sanha do mercado de
compra e venda da mão-de-obra, mas sem garantias trabalhistas
porque’irresponsáveis’) (CHAUI, 1986: 56).
 28

1.5- Polícia Militar pós Constituição de 1988: Ambigüidade e Redefinição do Papel

A redemocratização do país se dá “de direito” com o advento da Constituição Federal

de 1988, mas não trouxe mudanças quanto ao sistema de Segurança Pública.

A política de segurança pública continua sendo a mesma da violência

explícita e ilegal da ditadura. O combate contra o crime comum segue as linhas
convencionais e anteriores à ditadura, enriquecida pelas ilegalidades empregada
durante a militarização do policiamento preventivo, aliás, consagrada pela
Constituição de 1988. A Constituinte reescreveu o que os militares puseram em
prática. Não há transição, mas plena continuidade. (PINHEIRO apud MARIANO,
2002: 48)

Para CORRÊA (1999: 203), passado mais de uma década de abertura política ouvimos
discursos que enaltecem a “democracia” no país, apesar de termos conseguido a participação
política (através do voto), grande avanço em relação ao período ditatorial, não estamos livres
da repressão política praticada pelo Estado. E isso, vinculado à manutenção do aparelho
repressivo desse Estado nos leva a questionar quanto à consolidação efetiva da democracia, à
medida que assistimos o desencadeamento da violência policial em nosso país.

Vejamos, então, o que realmente trouxe a Constituição Federal, promulgada em 05 de

outubro de 1988, no que tange a segurança pública:

Art. 144- A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos,

é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do
patrimônio, (...).
§5º- Às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem
pública;

Quando analisamos primeira Constituição Estadual do período Republicano, vemos: “À

Força Pública incumbe a manutenção da ordem e a garantia das instalações republicanas
neste Estado (...) Dando-se ao CORPO o caráter verdadeiramente militar.” Decreto Estadual
 29

nº 32 (1892: Capítulo II), notamos que não houve uma mudança significativa no que diz
respeito à política de segurança pública como um todo, e também com relação às atribuições
da Polícia Militar. (MONTEIRO, 1985: 32).

Esse fato acabou contribuindo para continuidade da Cultura Organizacional tal qual à
época da constituição da polícia militar (Homens do Mato), que ainda recapturava escravos
para negociar com os senhores.A prova da presença dessa Cultura nos dias de hoje são as
torturas, prisões ilegais, o estereótipo de marginal dado ao pobre e ao negro, principais
vítimas desse sistema.

A matéria do jornal Diário de Cuiabá, do dia 08 de novembro de 2003, com o título:

“Corregedoria vai investigar espancamento”, dizia:

A Corregedoria da Polícia Militar abriu ontem procedimento investigativo

para apurar as circunstâncias do espancamento do entregador D.L.G., de 20 anos,
preso anteontem após ser confundido com um assaltante de banco.
Submetido à tortura para admitir o envolvimento em um crime que não havia
cometido, o rapaz levou socos, chutes e acabou hospitalizado com várias
escoriações pelo corpo - principalmente no rosto, que foi esfregado contra o asfalto.
Os responsáveis, ainda não identificados, são do 4º Batalhão. (...). (VARGAS,
2003: B1).

Essa prática evidencia o “modus-operandi” de policiais militares de Mato Grosso em uso

até os dias de hoje. Tal prática é carregada de preconceitos e com técnicas investigativas
seculares na instituição, que se acentuou na ditadura militar e confrontam com toda e
qualquer técnica de investigação que leve em conta a integridade física do indivíduo,
preservada na Constituição Federal, que leva em conta os Direito Humanos. Investigação esta,
diga-se de passagem, que não caberia a Polícia Militar, mas sim a Polícia Civil, incumbida de
investigações criminais no Brasil, pelo menos até o momento que se “mude” a Constituição.

A necessidade de descobrir a verdade através da confissão torna-se responsável

pelo uso socialmente legitimado da tortura como técnica de investigação. A tortura
física é cometida, evidentemente, contra a lei e contra a definição legal brasileira de
 30

direitos humanos. (...) Claro, a tortura é usada principalmente quando a pessoa

envolvida na investigação é classificada como marginal – delinqüentes ou
pertencente a classes inferiores -, não possuindo status social e econômico e não
estando ligado a nenhum grupo que possa punir os policiais pelo abuso de poder.
(LIMA apud SANTOS, 1997: 163)

Como pudemos observar, no processo histórico da instituição policial militar, essa

forma de trabalho pertence a uma Cultura Organizacional, que definimos como sendo:

Existência de um conjunto de valores, crenças e comportamentos que é

compartilhado e vivenciado pelo corpo social da organização. (...) O código de
valores e a consciência coletiva resultante da prática deste código, configurando
então a identidade empresarial, compõem o tripé que retrata a Cultura
Organizacional (LUCENA, 1992: 22).

Essa cultura é responsável por atrasar ou deslanchar uma organização, pois as atitudes e
comportamentos das pessoas que a compõe é determinado pelo modo como percebem essa
organização. E para mudar e se impor novas formas e comportamentos, será necessário
intervir nos indicadores que condicionam tal percepção, ou seja, formulação clara e objetiva
da Missão, que dimensionarão os valores e as crenças e das Políticas Gerais, promovendo a
abertura de caminhos para a ação transformadora, que não dispensará o controle efetivo de
seus resultados.

Analisando, pois, a evolução histórica das polícias militares e sobre o conceito de Cultura
Organizacional, podemos dizer que a Cultura presente em nossa polícia é ainda a da
repressão, do difícil relacionamento com a sociedade, do preconceito e da defesa das elites (a
mesma elite que sempre ditou o conceito da sua missão para se manter no poder); do
militarismo (que exige obediência cega aos regulamentos e aos superiores e prega o ataque
constante e desprendido ao inimigo). Essas características formam o conjunto de valores,
crenças e comportamentos dos policiais militares vistas nos dias de hoje, compondo a
Cultura Organizacional da Polícia Militar de Mato Grosso. Nesse sentido temos:
 31

Talvez fosse possível sugerir uma unidade de práticas no campo da manutenção da

ordem pública, mas as formas tomadas pelas instituições variam muito. A
distribuição pelo território nacional pode ser mais ou menos extensa, algumas
polícias importam a estrutura militar, a ênfase no uniforme é maior ou menor, o
controle da força é conservado em nível local ou não, a atuação privilegia o
cumprimento de normas definidas ou concede maior poder ao discernimento do
policial no cumprimento de suas tarefas. Apesar de toda a variação institucional,
porém, parece haver a formação de uma cultura profissional coletiva (...)
(BRETAS, 1997: 81).

A nova missão da Polícia Militar de Mato Grosso: “Proporcionar proteção à sociedade,

preservando a ordem pública, assegurando o bem comum e garantindo os direitos individuais
e coletivos”, apresenta mudança de foco com relação aos conceitos até então tidos como
corretos, passando de protetora do Estado para protetora do cidadão. Como a Cultura da
organização é algo completamente inverso à nova mentalidade e objetivos propostos pela
cúpula da corporação, é determinante a implantação de “políticas” diretivas nesse sentido,
para que realmente se possa transformar a polícia deste Estado em Polícia Cidadã de fato, e
não só de direito, como apresentado em Portaria nº 002/PM-3 de 03 de fevereiro de 2003, do
Comando Geral da PMMT:

Art. 1º- Criar o Plano de Modernização do Estado de Mato Grosso, denominado

“Polícia Cidadã” e orientado pelo Modelo de Gestão Pública voltado para
Resultados com o objetivo de desenvolver uma Administração Pública Gerencial,
calcado em princípios e métodos gerenciais atuais, comprovadamente eficazes para
a obtenção da satisfação da sociedade (cliente-cidadão).

Temos clara a necessidade de mudança na Cultura Organizacional da Polícia Militar de

Mato Grosso, para que consiga desprender-se da atual concepção de “fazer” segurança
pública e praticar a “proteção” pelo trabalho planejado, científico e, acima de tudo, humano.
Para o ex-secretário de Segurança Pública do Distrito Federal, o Professor Roberto Aguiar, as
instituições policiais somente terão progresso quando se adaptarem à idéia de que:
 32

A segurança pública só tem sentido se operar dentro da estrita legalidade

democrática, respeitando os diretos dos cidadãos, implementando os direitos
humanos em suas práticas, formação e treinamentos. As ações policiais têm de
respeitar as diferenças de gêneros, orientações sexuais, classes, idades,
pensamentos, crenças ou etnias e combater a violência, não somente por via de
ações específicas de segurança, em todas as suas formas, mas, principalmente, por
vias de Políticas Públicas que atendam as demandas por habitação, saúde, educação
e justiça, pois, segurança, antes de tudo, é a possibilidade de se garantir condições
de melhoria na qualidade de vida (MARIANO, 2002: 48).

Com a mudança de foco na nova missão da polícia militar neste estado, convém também
insistir na mudança de foco da polícia para o próprio policial, como propõe o ex-secretário de
segurança do Distrito Federal citado anteriormente, pois os detentores da transmissão da
Cultura Organizacional são os homens e mulheres que a compõe, portanto, se se pretende
mudar essa cultura, é preciso antes mudar essas pessoas, mudar seus comportamentos e
atitudes dentro do campo proposto na missão institucional. Ainda mais que com essa visão
social ao trabalho policial criou-se uma outra linha de ação, fato que é uma novidade na
Corporação, pois, até então, era conhecido somente o trabalho pela força:

(...) a organização policial na sociedade brasileira vai se caracterizar por um campo

de forças sociais que se estrutura a partir de três posições: o exercício da violência
legítima, a construção do consenso e as práticas de excesso de poder, a violência
ilegítima. As relações dinâmicas e combinatórias desses três vetores vão definir a
função social da organização policial no Brasil, na época contemporânea
(SANTOS, 1997: 164).

A política, portanto, do Comando Geral da Polícia Militar, deve galgar sobre a

capacitação de todo seu efetivo, aproveitando-se da enorme capacidade que todos temos de
evolução através da busca do conhecimento. E essa transmissão de conhecimento deve ser
uma meta constante para esses homens e mulheres policiais, pois se deve levar em conta a
subjetividade das verdades que podem ser alteradas periodicamente. Assim, podemos tratar
das mudanças sobre as técnicas policiais (operacionais e administrativas), valores sociais e
 33

culturais, bem como as alterações na política de Comandante Geral, do Secretário de

Segurança Pública e do Governador de Estado.

Dentro da Policia Militar de Mato Grosso existe uma política antiga de capacitação, aos
moldes da cultura tratada anteriormente, onde se prioriza a qualificação dos oficiais que
geralmente faziam os cursos fora do Estado de Mato Grosso, retornavam após o encerramento
desses cursos e poucos (re) transmitiam os conhecimentos adquiridos ao efetivo da PM. Outro
tratamento político dado à capacitação é o conceito que somente o pessoal das unidades
especializadas deve manter-se capacitado, pelo fato do emprego desse grupo ser em situações
especiais, como é o caso do CIOE (Companhia de Independente de Operações Especiais) e do
GRAER (Grupamento Aéreo). O emprego dessas Companhias é feito somente sob ordem do
Comandante Geral, normalmente em situações de crises em que hajam contenção, ou seja,
com os infratores cercados, ou de fuga com risco ou alta periculosidade, e seja necessário o
uso tático da PM, para preservar vidas e trazer a ordem pública rompida.

É indiscutível a necessidade de treinamento e capacitação continuados aos chamados

“grupos de elite” da corporação policial militar, mas estamos convictos também que os
demais policiais militares, os das unidades operacionais de área, aqueles que trabalham nas
viaturas, em atendimento de ocorrências e patrulhamento nas ruas, e no policiamento
ostensivo a pé, policiais estes que mantém o contato direto com a população, que tem o dever
“real” de prestar a segurança proativa (preventiva) também a tem. Assim sendo, a lógica nos
indica que estes homens e mulheres são quem devem receber a atenção devida quando o
assunto é capacitação profissional.

Além disso, não há de se falar em mudança na Cultura da organização, apresentando a

capacitação continuada como fonte de solução, se não falarmos em estender essa capacitação
a todo efetivo da polícia militar, de uma forma programada, ordenada, consciente e
supervisionada.

Antes de entrarmos na discussão acerca da Política da Educação Continuada na Polícia

Militar de Mato Grosso, traremos uma reflexão sobre a importância desse mecanismo para a
organização que a implanta, bem como para as pessoas que recebem esse tipo de capacitação.
 34

Os funcionários conseguem melhorar significativamente seu rendimento funcional, além de

ganhar muito em estímulo ao ser designado para o aperfeiçoamento, conseqüentemente sua
motivação avança degraus importantes que contribuirão para melhoria do clima
organizacional e crescimento institucional, dentro dos parâmetros pré-estabelecidos por ela,
através de sua missão e da razão de sua existência (objetivos).
 35

CAPÍTULO 2

2- EDUCAÇÃO COMO MECANISMO DE MUDANÇA INSTITUCIONAL

Numa visão não positivista do conhecimento, este é tido como uma desconstrução, pois à
medida que se conhece, mais incerteza se tem sobre aquilo que imaginava conhecer
anteriormente. Por esse motivo, quanto mais se conhece mais se questiona.

Um dos defensores dessa corrente, DEMO (1997: 14), afirma:

O “porto seguro” não é um lugar, como imaginou o positivismo das teses

verificadas e definitivas, mas uma “utopia” (não lugar). E a verdade, como diz
Habermas, virou “pretensão de validade”, nem mais nem menos. (...) Se existe
alguma coisa permanente na ciência, é a provisoriedade de seus resultados.

Isso não significa dizer que não devemos buscar o conhecimento, mas sim o contrário,
devemos buscar incansavelmente o conhecimento para que tenhamos condições, ao menos, de
questionar sobre aquilo que nos é apresentado como verdade. Se não procurarmos conhecer,
ficaremos indefesos aos acontecimentos, aos fatos e aqueles que se dizem detentores da
verdade. Fica mais aparente essa necessidade de conhecer quando tratamos do nosso mundo
atual, onde o “e-mail”, o fax, a digitalização, a internet e o “via satélite” são termos comuns
 36

no nosso vocabulário; onde profissões desaparecem da noite para o dia, assim como surgem
outras novas da noite para o dia, exigindo qualificação rebuscada e conhecimentos, que a
pouco, era restrito a cientistas do “mundo eletrônico”. Esse episódio não é mais um assunto de
filmes futuristas, mas sim o nosso presente, e, se não quisermos viver em um outro mundo,
temos que nos inserir nessa modernidade buscando conhecimento nessa área.

Essas novas necessidades levam a sociedade a uma situação cuja exigência em inovação
faça parte do seu cotidiano:

(...) impondo que avalie conceitos e práticas para definir o que precisa ser mudado.
Ter de ‘acompanhar’ essas mudanças e transformações faz com que sejam tomadas
decisões sobre novas práticas e conteúdos institucionais de gestão e de vida. Inova-
se, por se ter de inovar, intencionando acertar. Embora inovações venham sendo a
tônica no campo educacional e nas diversas áreas da vida humana, seu sucesso tem
sido limitado e insuficiente, visto o grande número de analfabetos, de crianças de
rua, de toda forma de violência, de exclusão e de discriminação que se alastra a
cada dia, bem como corrupção, fraudes, desemprego, miséria e todas as demais
‘aberrações’ da vida humana que compõe os setores de nossa vida social
(FERREIRA, 1999:205).

É bem verdade que fomos invadidos por computadores, robôs e equipamentos eletrônicos
de última geração, mesmo assim os seres humanos continuam sendo a principal “ferramenta”
para manipular toda essa “parafernália”, independentemente, ao menos por enquanto, de todo
desenvolvimento na área da cibernética e robótica. O que é inevitável são as mudanças nas
relações e valores sociais e culturais no mundo; fato que leva as organizações a se adaptarem,
quase que o tempo todo, nesse “jogo das ondas”. E a melhor fórmula para essa adaptação
(para não ficar num outro mundo, e com o sentido de que a principal “ferramenta” da
instituição são os recursos humanos) é através da Capacitação Continuada na organização.

Às vezes uma organização para alcançar seus objetivos de maneira mais eficaz,
concentra-se com maior ênfase naqueles recursos que lhe são mais problemáticos, difíceis e
escassos, em detrimento da preocupação e atenção dada aos recursos mais fáceis e acessíveis:
os recursos humanos, argumenta CHIAVENATTO (2003: 9).
 37

Em se tratando de corporações policiais militares, sempre o que ouvimos dizer para

justificar o crescimento da criminalidade frente às ações policiais é que faltam recursos
financeiros e policiais para se colocar nas ruas, mas pouco se vê quanto à busca de melhoria
da mão-de-obra dos que já estão dentro dessas organizações, sobretudo como estão
desenvolvendo seus trabalhos com relação à missão da instituição, em que precisam ser
melhorados para esse fim, como conseguir a eficiência nesses serviços que são voltados à
população, como estão tecnicamente esses homens e mulheres para saírem às ruas, ou, ao
menos, quem são eles.

Isso significa dizer, que enquanto os dirigentes das corporações policiais militares, aí
incluímos os da polícia militar de Mato Grosso, alegam problemas estruturais e de falta de
pessoal (dinheiro e efetivo), quando questionados sobre o crescimento vertical das estatísticas
criminais e operações policiais mal sucedidas que vêm contra o anseio da população, quando
o assunto é segurança pública, como o uso de violência arbitrária e da corrupção policial, se
esquecem de trabalhar o elemento principal de sua estrutura: o pessoal.E pelas afirmações
anteriores sobre a busca constante do conhecimento e da valorização da principal
“ferramenta”, que são os homens e as mulheres que compõe essas organizações, nós, em
Mato Grosso, corremos sérios riscos da missão da instituição Polícia Militar ficar somente em
intenções do Comando da Corporação. É importante reafirmar, que essa Missão está assim
definida: “Proporcionar proteção à sociedade, preservando a ordem pública, assegurando o
bem comum e garantindo os direitos individuais e coletivos”, e compõe o Plano Estratégico
de 2003 da PMMT. Isso expressa também o desejo da sociedade mato-grossense, que pela
primeira vez na história da PMMT, participou, através de representantes da sociedade civil, na
elaboração do Plano. Essa inovação, garantida na Constituição Brasileira, reforça a
necessidade de insistirmos na (re) significação do papel da polícia, tanto para a sociedade
como para a própria polícia, ou seja de ter o cidadão e a cidadã como seu principal foco de
atuação; que ela, sociedade, possa, de fato, ser protegida pela polícia, e não ter uma instituição
de segurança pública voltada à proteção do Estado.

Vimos no capítulo anterior, que não só a sociedade brasileira foi “vítima” dos quase
quarenta anos do “regime de exceção” que o país atravessou há pouco mais de duas décadas,
 38

quando a liberdade era cerceada, os direitos individuais e coletivos eram restringidos, a

arbitrariedade dos militares era rotina nas ruas e universidades, a censura sobre a imprensa
servia como cortina às práticas autoritárias do regime; como também as próprias instituições
policiais militares, que criadas para servirem aos dominantes do país, recapturando escravos
fugitivos e recebendo por isso, passando do Império à República, se integrando às revoluções
militares da história (dadas como populares), sujeitas, até os dias de hoje, por força de norma
constitucional, a um regime militar que a submete ao Exército; que tem seus comandantes,
que são coronéis, sempre em posição hierárquica bem abaixo dos comandantes da força
federal e que são tidas como “(...) forças auxiliares e reserva do Exército (...)”,
(CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 1988: Art. 144, §6º), sujeitos, portanto, às sanções
disciplinares previstas nos regulamentos que ainda são os mesmos às instituições. E agora as
corporações policiais militares se vêem em uma situação de ambigüidade quanto a seus
próprios papéis: ser uma polícia cidadã, companheira da comunidade a quem tem o dever de
proteger, e ao mesmo tempo “combater” a criminalidade que age de forma cada vez mais
violenta. Em síntese: ser cortês com o “cidadão de bem” e ágil e enérgica com os “bandidos”.

Diante disso, enquanto vemos a democracia no nosso país se consolidando após longo
período de ditadura, onde, hoje, podemos eleger livremente os nossos representantes no
Legislativo e Executivo nas esferas federal, estadual e municipal, temos as polícias militares
em transição. Retrato disso é a existência da ambigüidade citada acima, já que antes, no
período de exceção, tal situação não existia pelo simples fato de se praticar somente a “força”
(violência). Para o exercício da função policial militar, nesses parâmetros, não exigia muito
mais que robustez física e alguma destreza no manuseio do armamento e equipamentos
disponíveis para o trabalho. Agora, porém, para prestar o serviço de segurança pública, que
atenda os desejos da comunidade e a nova missão da instituição, é necessário muito mais que
“braço forte”: é preciso humanizar e compreender melhor o mundo em que vive.

A partir do que fora anteriormente exposto, entendemos a importância de refletirmos a

ambígua realidade vivenciada pela polícia: a população reconhece a polícia através daqueles
que têm contado direto com ela. O contingente é formado por aqueles que têm as patentes
mais baixas da Corporação – Cabos e Soldados – e são também os que têm menor
escolaridade e que passam o menor tempo nas academias de formação, o que faz transparecer
 39

que o serviço policial pode ser feito por qualquer um, que basta “braços fortes” para cumprir a
missão de policial. A conclusão, infelizmente, tem muita razão de ser, pois há até pouco
tempo, na década de trinta, aqui, no nosso Estado, recrutava-se homens analfabetos para o
cargo, pois o número de candidatos era abaixo das vagas oferecidas.

Para ilustrar a reflexão anterior, relatamos uma história contada pelo Capelão da Polícia
Militar, Padre Firmo Rodrigues, conforme citação de MONTEIRO (1985:209) ao tratar da
evolução histórica da Polícia Militar de Mato Grosso, que em um desses recrutamentos, um
tanto arbitrários e comumente utilizados no passado, encontraram um jovem forte que fora
agarrado de surpresa em um rancho distante e o levaram para o quartel. Lá perceberam que o
rapaz andava dando encontrões em quem vinha à sua frente, além de tropeçar em tudo que
estava em seu caminho. O Tenente achava que aquilo era uma manobra para dispensa e
continuou com o jovem desse jeito. Porém, um dia após dar a seguinte ordem: “Em frente...
Marche!”, onde o jovem tinha de passar por uma porta com degraus, este, ao obedecê-lo,
despencou escada abaixo, chegando a ter escoriações pelo corpo. Diante disso mandaram-no
embora, pois descobriram que o rapaz era cego.

Mas, para o exercício pretendido pelo Estado, há até duas décadas atrás, esse perfil de
policial era perfeitamente tolerável, porém, na atual democracia, o diálogo e o bom argumento
são fundamentais para consecução da nova missão da instituição. Nos Estados Unidos da
América algo semelhante ocorreu há alguns anos, quando se passou a exigir curso superior
para ingresso na polícia de lá. ejamos como isso ocorreu, com base em Herman Goldstein
(1999: 349):

2.1- Ensino Superior na Polícia: “PM de faculdade”?

Nos Estados Unidos a idéia de incluir na polícia homens com curso superior completo
data de 1917, com August Vollmer, quando recrutou estudantes da Universidade da
Califórnia. Essa idéia fazia parte de um movimento profissional associado às reformas que
Vollmer queria implantar. Porém, esse movimento ficou mais restrito a essa região. Somente
após a Segunda Guerra Mundial, na agência de polícia da Califórnia, foi que cresceu o
 40

número de ingresso de pessoal com o curso superior, fato que levou os policiais que já se
encontravam nos quadros a procurarem se diplomar também.

Em outros Estados a resistência ainda persistia. Era comum os policiais se referirem,

ironicamente, aos recrutas com curso superior como “tira de faculdade”. O que revelava certa
incompatibilidade entre ter curso superior e ser policial. Por outro lado, dentro das faculdades
o sentimento era recíproco, pois os universitários tinham consigo o estereótipo do “tira burro”,
originado do pensamento de que exerciam uma tarefa um tanto quanto simples, com baixa
remuneração e com limitações de progresso na carreira, e que colocar alguém formado dentro
da polícia era um desperdício. A diferença de status social que se dava alguém formado em
faculdade e o status dado a um policial era muito grande, o que dificultava o “casamento”
deles.

A educação superior na polícia veio a estabelecer-se plenamente a partir de 1967,

quando a Comissão da Lei Penal e Administração da Justiça elegeu esse elemento como
principal ferramenta para melhoria da polícia no país. Recomendando que todos os
departamentos caminhassem nesse sentido, o de ter bacharelados nas funções executivas e de
supervisão, pelo menos.

Assistindo toda essa movimentação, o governo federal, de posse do relatório da

comissão, destinou uma generosa quantia em dinheiro para as instituições de ensino superior
para o pessoal da polícia e para aqueles que desejassem ingressar no serviço. O problema foi
que houve uma proliferação de faculdades que ofereciam cursos para esse fim para garantirem
subsídio federal, conseqüentemente a qualidade dos profissionais de certas faculdades estava
deixando a desejar. Isso levou os Estados a adotarem critérios mais rigorosos para a
contratação do novo policial, passaram a exigir, além do diploma de curso superior, o
histórico escolar para avaliação do conteúdo programático ministrado.

A Royal Commission on the Police, em 1962, observou:

 41

A polícia representa uma parte vital em nossa vida e bem-estar nacionais e é

deplorável que ela, mais do que qualquer segmento importante de nossa vida
nacional, tenha, por anos, fracassado em recrutar para si qualquer coisa como uma
parcela apropriada de jovens capazes e bem educados. GOLDSTEIN (1999:361).

Tinham que a exigência do curso superior para ingresso na polícia fosse a forma mais
drástica dela tentar tirar de si concepções persistentes e erradas sobre seu trabalho: o de
constituir uma tarefa fácil e que pode ser executada por qualquer um. Os que apóiam a idéia
dessa exigência argumentam que o policial com curso superior se iguala à parte mais
esclarecida da população, fazendo com que ganhem em argumento quando da abordagem. E
que isso deixaria o policial menos na defensiva e, conseqüentemente, menos agressivo quando
lhe falta argumento (menos limitado e mais tolerante).

Questionamentos surgiram recentemente nesse país sobre a eficácia de se ter somente

policiais com curso superior em relação ao período que em não tinha essa exigência. Pois, até
hoje, não foi comprovado, nem através de estatísticas ou de pesquisas científicas, que a
mudança de critério quanto a recrutamento de policiais com nível superior, resultou em
melhoria da prestação dos serviços policiais. Isso por não existir dados suficientes e
mecanismos eficazes para buscá-los e validarem ou não a medida tomada já há algum tempo.

Um dos estudos comparava o autoritarismo dos formados em faculdades e os não

formados. Concluíram que existe uma crença de que aqueles que fizeram faculdade tendem a
ser menos autoritários que os outros, mas os autores da pesquisa afirmam que somente a
experiência da faculdade, por si só, afete a atitude autoritária do policial nem tentam avaliar o
posterior desempenho do formando em faculdade.

Outra observação feita nesses estudos foi o distanciamento entre o desejo daqueles que
queriam ver pertencente aos quadros policiais pessoas com o mesmo perfil desafiador,
questionador e crítico sobre as instituições, como saíam normalmente os formandos, e o que
acontecia na verdade quando ingressavam na polícia, onde, o que se via, era a perpetuação do
“status quo”:
 42

Eles procuravam mudar a polícia – seus valores, sua orientação, suas políticas e a
natureza do serviço que ela presta ao público. Mas, em esforço aparente para evitar
ofender o pessoal da polícia, eles têm sido relutantes em reconhecer que o desejo
por mudanças é seu objetivo primeiro. Ao contrário, o objetivo é usualmente
determinado de uma maneira sutil, como se os reformistas quisessem seduzir a
polícia para o ensino superior ao anunciar um conjunto de objetivos enquanto
espera por outro. Seus subterfúgios tornam difícil manter o movimento no alvo.
Alguém pode alegar sucesso com base na redução de objetivos, tais como aumento
do número de pessoas formadas em faculdade no serviço policial, sem ter havido
nenhuma melhoria significante no funcionamento da polícia e na qualidade do
serviço policial (GOLDSTEIN, 1999:361)

A ambigüidade de ter policiais com curso superior e permanecer praticamente como

antes dessa mudança tem sua raiz na forma de administrar dos líderes da polícia, pois ao
mesmo tempo em que incentivam o ingresso de policiais com curso superior, eles suprimem
todo o desejo de mudança, comum aos recém formados em faculdades, por receio de perda da
própria autoridade que a função lhes dá, afirma GOLDSTEIN (1999:361).

A busca por mudança na instituição policial, como vimos, foi o principal motivo de
tornar obrigatório o nível superior para os candidatos a uma vaga nas agências de polícia.
Tinham a esperança de que o conhecimento mais avançado dos membros da polícia faria com
que tivessem uma compreensão mais ampla, criatividade, motivação para proporcionar
mudanças, nas políticas e nas operações policiais, e resolver situações conflitantes que
emperravam sua eficiência.

Porém, os estudiosos americanos chegaram a uma conclusão:

(...) a função policial não tende a ser redefinida da noite para o dia. Qualquer nova
definição vai desenvolver-se após um longo período de tempo e será resultado de
muitas influências. E a educação superior de pessoas entrando no campo policial,
ou já estando nele, tende a ser um dos principais fatores a contribuir para esse
processo. Daí fica claro que é mais importante que os estudos da faculdade sejam
relacionados ao processo de mudança, que a polícia seja educada de forma a
possibilitar que ela inicie e responda flexivelmente às mudanças tanto da polícia
como, mais amplamente, da sociedade (GOLDSTEIN, 1999:361).
 43

No Brasil, as polícias federais já fazem seus concursos tendo como um dos requisitos o
diploma de curso superior completo. Assim como nos Estados Unidos, não existe estudos que
trata das diferenças sobre a eficácia de policiais com curso superior e policiais sem o curso
superior, bem como do tratamento com a sociedade. Quanto a isso, ficam na crença de que as
faculdades tenham passado conhecimentos necessários para tornar seus formandos pessoas
dignas, honradas e críticas para mudarem, para melhor, a estrutura de suas polícias e a visão
que a sociedade tem dos mesmos.

De uma coisa temos certeza: o status social do policial federal, seja ele rodoviário ou
agente federal, é maior que do policial militar, principalmente na camada que possui mais
tempo na escola. Têm nesses policiais como mais inteligentes e maior salário, por isso os
valoriza mais. Enquanto os policiais militares são tidos, a exemplo dos Estados Unidos, o
estigma do “policial burro”, desprovido de raciocínio, que age somente pela força.

Hoje a Polícia Militar de Mato Grosso “ainda” exige somente o Ensino Fundamental para
ingresso como Soldado (menor posto da Corporação), apesar de várias tentativas de colocar o
Ensino Médio no Edital de seleção e ter que voltar atrás por haver contrários à essa idéia
alegando exclusão social à minoria da população. Esse fato ocorreu também nos Estados
Unidos quando se regulamentou a exigência do curso superior, por políticos que alegavam o
mesmo motivo. Nos últimos concursos públicos para soldados realizados pela Polícia Militar,
apesar da exigência de estudo ser o Ensino Fundamental, são raros os aprovados que não
possuem pelo menos o Ensino Médio completo, e um considerável número de recrutas com o
Ensino Superior completo.

Em contato com o corpo de alunos-soldados do ano passado e deste ano me ajudou a

conhecer que o fato de aumentado o interesse dos jovens em ingressar na polícia foi pelas
vantagens que ela oferece, sendo as principais delas a estabilidade funcional e aposentadoria
garantida. Para se ter uma idéia, no último concurso foram quase vinte e oito mil candidatos
para mil vagas, fazendo com que passassem pessoas com maior capacidade intelectual.
 44

Há uma tendência natural da melhoria da capacidade intelectual dos policiais militares

em Mato Grosso, assim como existe uma tendência para que os próximos editais
para concurso de admissão de soldados exijam o Ensino Médio como formação mínima para
ingresso na Corporação. Mas, como vimos através da experiência americana, a melhoria da
capacidade intelectual da tropa¹, por si só, não faz com que a Cultura Organizacional mude: é
preciso mais que isso.

2.2- Desejo por Mudança

Em Mato Grosso, o comando da polícia militar constatou a necessidade de dar início à

mudança de concepção do trabalho policial, ao abrir as portas e convocar a população para
que, junto com membros da corporação, elaborassem o primeiro Plano Estratégico da Polícia
Militar de Mato Grosso. Tanto que a mensagem do Comandante Geral da PMMT, Coronel
PM Orestes Teodoro de Oliveira ressalta:

(...) abrimos a porta do Quartel do Comando Geral, chamando a sociedade civil

organizada para participar deste momento ímpar de construção de um modelo de
Polícia que todos nós queremos, Polícia de Excelência, Polícia de Resultado,
Polícia Cidadã. (...) pressupõe desafios, desenvolvimento, descobertas, evolução,
amadurecimento, abandono de velhos vícios, desapego, e sobretudo, coragem,
ousadia de todos os integrantes para enfrentar o medo do desconhecido. (...) o
momento é agora, de unirmos força, de darmos as mãos para efetuar as mudanças
desejadas e requeridas pela sociedade Mato-grossense. (...) A sabedoria sempre
sobreporá a força (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO, 2003:
6).

Nessa mensagem, além do destaque da participação da população, representada por

organizações, tratou também de desafios, desenvolvimento, evolução, abandono de velhos
vícios e coragem. Coragem para modificar a Cultura da Organização que emperra qualquer
tentativa de desenvolvimento, de evolução. Coragem para arrancar do seio da Corporação os
velhos vícios que abominam a população e a deixa sempre em uma posição defensiva
frente às ações policiais.
_____________
1- tropa – termo militar utilizado para significar efetivo, pessoal, contingente.
 45

Uma das principais funções do Planejamento Estratégico foi o estabelecimento da nova

missão da Polícia Militar: “MISSÃO: Proporcionar proteção à sociedade, preservando a
ordem pública, assegurando o bem comum e garantindo os direitos individuais e coletivos.”
Sendo este, portanto, o papel que o policial militar deve desenvolver. No entanto, o policial
deve conhecer esse novo conceito e se comprometer verdadeiramente com ele, assim como
deseja o Comandante Geral da PMMT, expresso em sua mensagem: “(...) o momento é agora,
de unirmos força, de darmos as mãos para efetuar as mudanças desejadas pela sociedade
Mato-grossense”. E o que questionamos é exatamente isso: Como conhecer a fundo a missão
da instituição policial militar de Mato Grosso, como capacitar os policiais para o bom
exercício da função e como comprometer o policial, engajando-o no processo de
desenvolvimento pretendido pela cúpula da Polícia Militar, fazendo valer a atual política de
capacitação da instituição?

A resposta a essa pergunta está na mudança de comportamento e de atitude frente ao

trabalho policial, através da execução de uma nova Política de Capacitação Profissional
Continuada. Esta deve vislumbrar todos os policiais militares do Estado, que atuam no
policiamento ostensivo, que são justamente os policiais de ponta da instituição, ou seja., os
que estão em contato direto com a população e com os marginais que a molesta, e que, por
isso, merecem ser reconhecidos e valorizados no mesmo grau de importância para a
corporação e toda sociedade. E uma das maneiras mais eficazes de se fazer isso é através da
oferta e do estímulo ao conhecimento.

2.3- Conhecer: Uma Necessidade para Transformação do Cotidiano

A necessidade de conhecer no mundo atual, onde a evolução, sobretudo, é constante,

passou a ser quase que uma obrigação. LUKESI (1996: 55) analisa a essência do
conhecimento como a capacidade disponível a nós para que processemos de forma adequada à
nossa vida, com menos risco e menos perigo. E que o conhecimento tem o poder de tornar
realidade em caminho “iluminado”, de tal forma que nos permite a agir com certeza,
segurança e previsão. Diz ainda, que por desconhecermos o modo de agir adequadamente
sobre alguma resistência do mundo, em nossa ação, nem sempre conseguimos atingir aquilo
 46

que nos propomos. Porém, quando conhecemos os aspectos teóricos e tecnológicos daquilo
que nos propomos a fazer, as chances de se cometer erros e equívocos são minimizados.

Talvez essa seja uma visão um tanto quanto positivista sobre conhecimento, quando o
autor trata como poder de agir com certeza, segurança e previsão. Estudiosos vanguardistas
tratam a atualidade como a era da incerteza, mas o conhecimento serve como parâmetro para
contestar, criticar com fundamentação e propor mudanças através do diálogo. Se pensássemos
da forma positivista sobre o conhecimento, como sendo um mecanismo que tornasse nossas
ações lógicas e previsíveis, seria até de certa forma simples as soluções para os problemas da
polícia. Porém, não foi esse retrato que se apresentou com a elevação de nível de estudo na
admissão de novos policiais nos Estados Unidos e nas polícias federais no Brasil, que exigem
curso superior completo, pois continuam tendo problemas em suas ações. A validade de tal
exigência é a elevação do status social alcançado.

A polícia militar é um órgão que depende eminentemente das ações de seus homens e
mulheres que constituem o recurso dinâmico de sua estrutura, e o resultado dessas ações é que
vai determinar o sucesso ou o fracasso de seus trabalhos de promoção da segurança pública.
As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações,
adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver
conceitos e abstrações. E um dos meios mais eficazes é através do Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal (educação continuada). Assim será possível agregar valor aos
policiais militares e torná-los cada vez mais capacitados e habilitados para a missão da
instituição, além de contribuir para a satisfação pessoal de cada componente, dada a
valorização intrínseca advinda desse meio.

À medida que os conceitos da administração mudam, também mudam os conceitos de

treinamento e desenvolvimento de pessoal. Para compreender e lidar com o comportamento
do pessoal é mais válida a abordagem da organização como um “sistema social” do que como
um sistema mecânico de habilidades técnicas dirigidas por regras racionais, diz
CHIAVENATTO (2003: 19). Diz ainda que os fatores que influenciam o desempenho e a
eficácia da organização incluem não apenas as habilidades individuais ou os métodos de
 47

trabalho, mas também o funcionamento global da organização como um sistema de partes

interdependentes.

Algumas características que influenciam o desempenho dos empregados incluem a

qualidade da comunicação em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais
e organizacionais, cooperação entre unidades lateralmente dispostas, nível de confiança,
distribuição e uso do poder, eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais, e
adaptabilidade à mudança. Esses aspectos influenciam as organizações na focalização dos
esforços de treinamento nas áreas de habilidades que têm a ver com relações humanas efetivas
e condições de equipe. Por outro lado, as organizações estão se confrontando com novas
condições ambientais. Para aumentar a eficácia humana nas organizações, torna-se necessário
intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais. Muitas noções importadas
da Psicologia Social e Organizacional, como modificação de atitude, mudança social,
técnicas, aconselhamento e teoria da personalidade, que constituem o núcleo do processo de
mudança organizacional, são técnicas disponíveis para o treinamento e desenvolvimento de
pessoal.

Da atual política de capacitação da polícia militar de Mato Grosso, observamos que esses
critérios de análise de ambiente para se detectar a necessidade de treinamento específico, com
o intuito de atingir o compromisso maior da instituição, que é a sua missão institucional com a
sociedade matogrossense, não vem sendo levado em consideração; deixando-se de focalizar
aquilo que realmente é determinante para se atingir os objetivos que justificam a própria razão
de existência da corporação.

Se a intenção da administração da Polícia Militar é mudar sua cultura organizacional,

que, como já destacamos, contraria as novas exigências colocadas pela sociedade e, mais
ainda, a nova missão da Polícia Militar vislumbrada no Plano Estratégico de 2003, devem,
então, ser implementadas políticas na área educacional voltadas a essa finalidade.

Em um estudo feito no Rio de Janeiro, no ano de 1997, por MUNIZ (1997: 197), para
analisar o fracasso da instalação da Polícia Comunitária no bairro de Copacabana foi notado
que essa experiência não integrou um plano mais abrangente de transformação política de
 48

segurança que compreendesse outros bairros, outras unidades operacionais e outros policiais
militares. Esperava-se que somente com o apoio da sociedade civil e os resultados do
programa, em si mesmos, pudessem garantir a continuidade da experiência e, quiçá, expandi-
la gradativamente a todo o Rio de Janeiro. Mas, os obstáculos encontrados foram muito
grandes, ao invés de impulsionarem mudanças no projeto-piloto, determinaram progressivo
insulamento e esvaziamento. O projeto ficou tão fragilizado, tanto dentro quanto fora da
instituição, que em 1995, com a troca do secretário de segurança pública do estado, não foi
difícil decretar o encerramento desses trabalhos. O estudo revela que:

levando-se em conta as resistências e os obstáculos manifestos desde o início do

programa, essa desativação representou a vitória de setores que se opõem a
transformação na doutrina e nas formas tradicionais de atuação policial, que
desejam preservar a auto-suficiência corporativa dos órgãos de segurança pública e
desaprovam ou temem sua abertura ao diálogo com a sociedade civil, e que
consideram inócuo o enfrentamento da desordem pública e exaltam as práticas
puramente repressivas como verdadeiro, senão único, “trabalho de polícia”
(MUNIZ, 1997:197)

Na análise feita, é lembrado que não basta supor que o aumento do efetivo e/ou
modernização do equipamento físico bastariam para ampliar a eficácia no combate ao crime,
pois a estrutura interna da PM se apresenta como um dos principais fatores para essa
consecução. Dentre essas falhas estruturais e conjunturais da organização policial militar
estão a rigidez do regimento interno em vigor, no qual atribuem como uma herança da
ditadura militar, e o pouquíssimo investimento na qualificação e capacitação dos policiais de
ponta.

Mostra também que uma das vantagens de se lançar um modelo de policiamento

interativo, como é a polícia comunitária, é que se introduz na velha estrutura um segmento
polivalente e integrado à comunidade, que é diferente das companhias tradicionais de
policiamento, movimentando todo o esquema da instituição: testa-se a capacidade de resposta
dos outros regimentos e das divisões internas; incorporam-se novas fontes e tipos de
informações a serem processadas e distribuídas; exigem-se outros critérios de avaliação;
flexibilizam-se os mecanismos de controle; abre-se o interior da corporação a olhares
 49

externos. Essa movimentação toda pode gerar uma reorganização modernizadora em toda a
estrutura, ou pelo menos uma adaptação evolutiva dos demais segmentos e da cultura
institucional ao novo modelo, tendo como resultado um acréscimo na racionalidade, na
transparência e na eficiência.

Fato semelhante referente à política administrativa mal conduzida, aconteceu aqui em

Mato Grosso, quando a Companhia de Polícia Comunitária do Parque do Lago, que chegou a
ser um modelo de organização voltada à integração com a comunidade, hoje nada mais é do
que um posto policial. Um ex-comandante dessa Companhia relata que “a morte da
Companhia iniciou desde seu nascimento”, quando lhe foram retiradas viaturas, sem nenhuma
previsão orçamentária, perda de autonomia sobre o efetivo que passou sob controle do
Batalhão (4º BPM) em Várzea Grande. Até que chegou a um ponto de não mais honrar os
compromissos que uma verdadeira Polícia Comunitária exige. Enquanto conseguiu funcionar,
a Companhia contava com o PROERD (Programa de Resistência às Drogas e à Violência),
aulas de direção defensiva, policiamento escolar, ativação do conselho comunitário, torneios
esportivos, curso de capacitação de líderes comunitários, entre outros.

A diretora Maria Aparecida, da Escola Professor José Mendes Martins, do Bairro

Maringá, pertencente à área de circunscrição da Companhia, quando questionada sobre o
funcionamento da Companhia Comunitária, disse que sentiu bastante com a decadência do
policiamento, pois na época do lançamento do projeto, a população pôde se sentir mais
próxima da polícia e, conseqüentemente, mais segura. Na Escola onde é diretora, o contato
com os policiais que faziam o Policiamento Escolar era diário e bastante estreito, e a redução
os incidentes, que eram comuns na escola, praticamente desapareceram. Com o fim desse
serviço, ela notou que esses fatos já estão praticamente iguais como antes do policiamento, e
que não chama a polícia pelo 190 pelo fato dos policiais que vão atender a ocorrência não
conhecerem a comunidade, e, por esse motivo, não saberão agir de forma a não causar
“traumas” nos estudantes e funcionários da Escola. E completa: “parece que o comandante
não quer que a PM se aproxime da gente”, querendo entender o que aconteceu com algo que
parecia ter dado muito certo, mas que acabou, infelizmente.
 50

Essa é uma prova da política praticada na contramão dos discursos e atos documentais
que apresentam desejos de mudança e aproximação com a comunidade, além do
desprendimento dos vícios históricos incursos na Cultura da Organização, imperadores da
evolução e do desenvolvimento da instituição policial militar.

A Polícia Militar de Mato Grosso, além de instituir a nova missão como parâmetro de seu
planejamento e forma de agir oficializou, pela Portaria nº 002/PM-3/2003, o Plano de
Modernização denominado Polícia Cidadã para a obtenção da satisfação da sociedade, e, para
conquistar de fato essas intenções terão que observar os episódios ocorridos na Companhia de
Polícia Comunitária de Copacabana no Rio de Janeiro e com a Companhia de Polícia
Comunitária do Parque do Lago, que tinham basicamente os mesmos interesses propostos na
missão da Polícia Militar de Mato Grosso. Quando se tem por objetivo o verdadeiro trabalho
comunitário, onde o foco é o cidadão, o policial de ponta deve ter um elevado grau de
autonomia, passando a exercer as tarefas de identificar e analisar problemas, organizar a
comunidade, planejar e implementar soluções. Trata-se de um modelo que valoriza a
descentralização decisória, a autoridade e competência dos policiais de ponta, a flexibilização
do controle interno e a atenuação das distâncias hierárquicas tradicionais. Isso posto, vemos
que a figura do policial de ponta, aquele que desenvolve o policiamento ostensivo, exerce,
nessa nova concepção de segurança pública, um papel importantíssimo para o sucesso do
programa. Por esse motivo é que a política que regulará sua capacitação, que deve ser
freqüente por toda carreira policial, deve ser uma das principais vertentes (política) no
planejamento e na canalização de recursos da corporação, além da revisão os critérios de
valorização pessoal desse homem e dessa mulher policial militar.

Na estrutura atual da instituição policial vemos uma valorização e ritualização

exageradas da disciplina e das distâncias hierárquicas que reforçam a tendência de
homogeneizar e desqualificar o policial de ponta, o que leva ao desestímulo no investimento
no seu preparo, capacitação e aperfeiçoamento, bloqueando as possibilidades de ascensão
profissional, restringindo sua motivação para o trabalho à obediência cega e ao medo de ser
punido disciplinarmente, fazendo parte da formação da cultura organizacional da instituição
policial militar de Mato Grosso, devendo, portanto, ser levado em conta no planejamento de
capacitação, treinamento e aperfeiçoamento do pessoal.
 51

Para compreendermos melhor a importância desse mecanismo transformador, que é a

educação/capacitação, trabalharemos alguns conceitos:

2.4- Conceitos e Tipos de Educação

Desde o nascimento até a morte, o ser humano vive em constante interação com o meio
ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele. Educação é toda
influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda sua existência, a fim de
adaptar-se ás normas e aos valores sociais vigentes e aceitos, afirma CHIAVENATTO
(2003:28). O ser humano recebe influências, assimila-as de acordo com suas inclinações
pessoais e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios
padrões.

A educação é o preparo para a vida e pela vida.

Já com relação à educação profissional propriamente dita, é definida como sendo a

educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional.
Compreende três etapas distintas:

- que prepara para a profissão: Formação Profissional;

- que aperfeiçoa a uma carreira: Aperfeiçoamento ou Desenvolvimento Profissional;
- que adapta para uma função: Treinamento.

Formação Profissional é a educação institucionalizada ou não que visa preparar e

formar o homem a determinada profissão. Podendo se dada em escolas especializadas ou
dentro das próprias empresas receptoras desses novos funcionários.

Desenvolvimento Profissional é a educação que visa ampliar, desenvolver e

aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional para que se tornar mais eficiente e
produtivo dentro do que exerce. Pode ser dado na empresa ou em escolas especializadas em
 52

desenvolvimento de pessoal, mas deve visar sempre a adaptação da pessoa á filosofia da

organização a que pertence.

Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o

exercício da função ou de determinada tarefa dentro dessa função. Seus objetivos são mais
restritos e imediatos, visando dar á pessoa condições de exercer o cargo, preparando-a
adequadamente. Normalmente é executado pelo chefe imediato do treinando ou até mesmo
por outro funcionário mais antigo na função.

2.5- Política Inovadora de Educação na Segurança Pública

Numa perspectiva sobre educação moderna, dentro de um padrão compatível com as

exigências sociais da contemporaneidade sobre prestação de serviços, o Coronel da Polícia
Militar de Mato Grosso, Almir Balieiro, apresentou uma proposta inovadora sobre Educação
na Segurança Pública.

Nessa proposta ele vislumbra em seu trabalho o ensino policial unificado, envolvendo
todo sistema de segurança pública do Estado, quais sejam: polícia militar, polícia civil, corpo
de bombeiros militar, coordenadoria geral de perícia e identificação e Detran. A abordagem e
o enfoque dado nessa nova linha de ensino seriam mudados substancialmente, diz ele, pois
canalizaria: o humanismo, a tecnologia, o conhecimento dos princípios que presidem a
produção moderna, o exercício da cidadania plena, a formação ética e a autonomia intelectual.

E para concretizar essa proposta, apresenta as diretrizes que se quer alcançar na formação
profissional da Segurança Pública do Cidadão:
 53

2.5.1- Diretrizes Políticas Educacionais

I- Dotar os profissionais da Segurança Pública de uma formação

profissional holística e condizente a sua atuação na sociedade,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos
matogrossenses.

II- Estimular a produção de pesquisa aplicada à Área de Segurança

Pública, com vistas ao desenvolvimento qualitativo dos serviços de
Segurança Pública.

III- Promover a democratização das relações entre cidadão e as Instituições

de Segurança Pública.

IV- Promover a valorização profissional com base na formação continuada,

adequada ao atendimento das finalidades da Administração Estadual e
necessidades da sociedade.

V- Garantir, através da integração das ações na área do ensino da

Segurança do Cidadão, a racionalização de custos e benefícios.

VI- Manter uma unidade física com autonomia orçamentária/financeira e

educacional com vistas à promoção de integração das ações de ensino
das diversas instituições e/ou órgãos que compõe a estrutura
organizacional da Secretaria de Segurança Pública.

VII- Fortalecer a identidade e o perfil do Profissional de Segurança Pública

do Cidadão respeitando a diversidade e a cultura peculiar a cada
instituição/órgão e os diferentes cargos e/ou funções públicas.
 54

2.5.2- Diretrizes de Políticas Pedagógicas

A nova filosofia proposta para se alcançar o profissional de segurança que se deseja,

com idéias, princípios e ações alicerçados nessa concepção de mundo e de sociedade, cujo
objetivo de seu trabalho volte-se ao atendimento à população com qualidade, além de buscar
uma interatividade , confiança e respeito mútuos.

Para tanto, deve ser um profissional ativo, crítico, consciente e capaz de se posicionar
como “sujeito” no exercício de sua função. Deve também estar preparado para se inserir na
sociedade de onde retire subsídios para a construção e reconstrução do conhecimento em sua
área de trabalho e que saiba analisar o contexto e as diferentes situações para valorar de
acordo com os princípios da solidariedade, da ética e cidadania e se posicionar com firmeza
na sua atividade cotidiana. Daí, segue as diretrizes:

I- Garantir conhecimentos na área social capaz de possibilitar ao

Profissional de Segurança do Cidadão a compreensão do papel que
desempenha no contexto social.

II- Desencadear a construção, implantação e desenvolvimento de um

projeto político-pedagógico consistente e voltado para as competências
e habilidades básicas para os diversos Profissionais da área de
Segurança Pública.

III- Desenvolver os princípios da cidadania e da Ética compreendidas como

a Consciência Pessoal que respeita os princípios dos direitos humanos
individuais e coletivos e que contribuem para o bem estar social
coletivo.

IV- Propor o ensino e aprendizagem de conceitos como instrumentos de

problematização, compreensão e transformação da realidade.
 55

V- Proporcionar a habilidade de desenvolver o equilíbrio e harmonia entre

o cultivo do Corpo Físico, Mental e o Espiritual num a visão holística
que respeite as opções pessoais e potencialize a saúde física mental,
intelectual e espiritual.

VI- Propor o ensino e aprendizagem de conceitos como instrumentos de

problematização, compreensão e transformação da realidade.

VII- Optar por uma tendência crítica no ensino que visualize a totalidade da
Segurança Pública e a sua inter-relação com a sociedade combinadas
numa visão dialética – totalidade versos especificidade de cada unidade:
BM, PM, PC E CGPI.

VIII- Construir coletivamente o conhecimento, a partir de situações concretas

e do estabelecimento de conexões e relações teóricas.

IX- Buscar a participação ativa e reflexiva de todos os profissionais

educandos de modo propiciar condições e possibilidades para a
assunção de atitudes, comportamentos e responsabilidades morais
referenciadas nas temáticas centrais, a saber: Cultura, Sociedade, Ética,
Cidadania, Direitos Humanos, Drogas, Meio Ambiente, Defesa Civil.

Além da Política de Ensino relativa a formação do profissional, apresenta também

aspectos importantes, particulares do profissional em si, para que os objetivos dessa política
realmente sejam efetivados. São eles:

a) Criar a consciência de que ser profissional da segurança pública é, sobretudo saber

permanentemente aprender. Todo conhecimento envelhece, bem como o tempo desgasta as
competências e habilidades, tornando a experiência em simples repetência.
 56

b) Voltar sempre a estudar, não apenas nos eventos programados, mas como atitude de
vida. A educação permanente não é fineza de gente especial, mas questão de sobrevivência de
qualquer profissional e de sua categoria.

c) Exercer uma profissão e estudar para renova-la é a mesma atividade e precisa ser
entendida como componente do dia do trabalho. Será necessário “reinventar” o direito de
estudar e concretiza-lo no dia-a-dia da administração institucional na relação de troca de
experiências e (re) descoberta.

d) Teorizar as práticas, no sentido de submete-las à crítica é postura incondicional ao

processo de transformação. A experiência que interessa é aquela que se renova, não aquela
que permanece pelos anos sempre a mesma.

Os conceitos de Formação Profissional, Desenvolvimento Profissional e de Treinamento,

subsidiados pela idéia de Política inovadora de Educação, nos serão úteis na compreensão do
próximo capítulo, onde faremos a análise dos dados colhidos por formulário no 1º BPM e
GRAER. O nosso objetivo é diagnosticar a atual Política de Educação Continuada da PMMT
frente a nova missão estabelecida no Planejamento Estratégico de 2003.
 57

CAPÍTULO 3

3- DIAGNOSTICANDO O CONTINUÍSMO NA POLÍCIA MILITAR: FALTA DE

CAPACITAÇÃO E DE VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

Neste capítulo, onde consta nossa pesquisa de campo, faremos um diagnóstico da atual
Política de Capacitação da Polícia Militar de Mato Grosso como articuladora da nova missão
da instituição, transcrita no Planejamento Estratégico/2003.

O problema por nós levantado, ao qual norteamos nossa pesquisa, foi:

A atual Política de Capacitação Profissional da Polícia Militar tem habilitado os policiais

militares na execução dos trabalhos operacionais que levem à concretização da nova
missão?

O Objetivo Geral proposto para essa pesquisa foi fazer um diagnóstico que evidenciasse,
que: A atual Política de Capacitação Profissional da Polícia Militar não tem habilitado os
policiais militares na execução dos trabalhos operacionais que levem à concretização da
nova missão, pelo fato de ainda não ter trabalhado essa política no sentido de mudar a
Cultura Organizacional . E como objetivo específico, demonstrou, através de dados, que: O
policial militar capacitado tem sua auto-confiança melhorada, contribuindo para execução
de sua missão operacional e satisfação profissional. Sobre a questão e os objetivos
apresentados é que trabalhamos nossa Pesquisa de Campo, tomando o cuidado teórico-
metodológico com a temática explorada, pois a teoria informa o significado dinâmico daquilo
que ocorre e que buscamos captar no espaço que escolhemos como base de estudo, enquanto
 58

o trabalho prático de campo nos proporciona , não só aproximar do objeto estudado, mas
também criar um conhecimento.

Então, para obtermos respostas para o nosso questionamento e confrontarmos com

nossos objetivos (diagnóstico da realidade), escolhemos como base de amostras dessa
pesquisa a Diretoria de Ensino da Polícia Militar, o 1º Batalhão de Polícia Militar e o
Grupamento de Radiopatrulhamento Aéreo.

Nosso levantamento inicial foi sobre a Política de Ensino, da Diretoria de Ensino (DE),
aplicada na instituição:

3.1- Política de Ensino da PMMT: Só Formação

A Política de Ensino hoje do Comando Geral, a mesma praticada há muito tempo, tem
vislumbrado basicamente a “formação” de seus agentes, ou seja, o ensino que dá a primeira
capacitação para a profissão policial militar. Daí para frente exerce o papel de encaminhar
alguns policiais, basicamente oficiais, para alguns cursos, sem ter claro a perspectiva futura de
resultados para a Corporação, assim como não compromete o detentor do conhecimento
daquele que foi patrocinado pelo Estado, para tal capacitação, em compartilhar esse
conhecimento ou de apresentá-lo de uma outra forma.

Analisando os cursos oferecidos pela Diretoria de Ensino do ano de 1999 até este ano de
2003, conforme Anexo B, vemos que foi um total de 394¹, sendo que 69,8% desses foram
feitos por oficiais, enquanto as praças fizeram somente 30,2% desse total, levando-se em
conta as vagas para o Curso de Habilitação de Oficiais, ou seja, habilitar praças antigos à
função de oficiais, que corresponde a 67,2% dessas vagas dadas às praças.

____________________
¹ Nesse total não está computado o Curso de Formação de Oficiais de Mato Grosso – alunos-oficiais – que são
60 ao todo.
 59

Gráfico 1 – Cursos oferecidos pela PMMT, segundo dados da Diretoria de Ensino – 2003

CURSOS OFERECIDOS PELA PMMT DE 1999 A 2003

100
91
100
70
80
Nº CURSOS

57
60
28 35 OFICIAIS
40
10 5 PRAÇAS
3 1
20

0
1999 2000 2001 2002 2003 ANO

FONTE: PMMT, 2003

Esse procedimento de dar capacitação a oficiais faz parte da Cultura Organizacional da

Instituição, quando reportamos, por exemplo, o período em que os Estados Unidos ofereciam
cursos para oficiais do Exército e Polícias Militares da América Latina com o objetivo de
pregar táticas e técnicas de “caça aos comunistas”, durante a “Guerra Fria” (EUA X URSS),
além da visão militar (também pertencente à Cultura Organizacional) de “subordinado”, onde
os oficiais sabem o que deve ser feito, mandam fazer e as praças cumprem rigorosamente
aquilo que foi determinado, sem questionar ou argumentar algo, com risco de punição.

Quando tratamos da evolução histórica das polícias no Brasil, vimos por uma citação de
MARIANO apud PIETA, (1994: 45), que:

O Comando da polícia se confundia com os donos da terra e outros detentores de

propriedade e da riqueza. Eles eram os coronéis, capitães-mores que tinham
também funções administrativas, inspecionando as arrecadações de tributos e minas
de ouro. Os ofícios intermediários eram mercadores, traficantes de escravos,
tropeiros. Na base da polícia estavam todos os brancos livres e pobres. Quem não
era polícia era negro, índio, bastardo, mameluco ou cigano; populações que
constituíam a maioria dos habitantes da Colônia. As tropas de
Primeira Linha, logo após a Independência do Brasil passaram a ser denominadas
de Exército.
 60

A visão que se tinha a respeito de comandantes militares e oficiais sempre foi ligado a
poder e riqueza, enquanto as bases eram formadas por brancos pobres. Portanto, quem não era
rico, mercador de escravos ou branco para ter um posto militar era a parte vigiada e
controlada pela elite: negros, índios, bastardos, mamelucos e ciganos. Revela-nos também
certa discriminação quando vemos a composição da parte mais baixa de
hierarquia, justamente por aqueles, brancos, que não tinham poder ou dinheiro suficiente para
os cargos de oficiais, o que os tornava mero executores das ordens destes.

Outra herança dessa cultura militar é que os oficiais fazem cursos e esses oficiais
instruem “seus homens” para a missão determinada. Significando que as praças terão contato
com o conhecimento somente através dos oficiais da corporação. No Exército essa medida
pode dar certo pelo fato da maioria do seu efetivo (os recrutas) ficar no máximo por um
período de um ano, sendo as instruções básicas para aquele determinado período, e a missão
do Exército é de “guerra”, mudando pouco a filosofia com o passar do tempo, a não ser o de
novos armamentos que são facilmente aprendidos pelos oficiais comandantes das companhias
e retransmitidos ao contingente.

Já, com relação às instituições policiais, tais procedimentos são questionáveis, pelo fato
das funções serem diferentes das do Exército. Vejamos, a Polícia Militar de Mato Grosso, por
exemplo, trabalha hoje com o conceito de proteção do cidadão como indivíduo e como
componente da coletividade, sendo, portanto, muito mais dinâmico como sistema social e, por
isso, sujeito a constantes mudanças, o que obriga a PM a adaptar-se a isso no
desenvolvimento de suas funções de prestação de segurança pública, enquanto o Exército não.
Relembrando a nova missão da PMMT: “Proporcionar proteção à sociedade, preservando a
ordem pública, assegurando o bem comum e garantindo os direitos individuais e coletivos”
(PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 2003). Isso dá uma nova ordem em sua
fundamentação filosófica de trabalho, almejada não só pelo comando da Corporação, mas
principalmente da sociedade que busca a concretização plena da democracia tendo uma
polícia democrática, uma polícia verdadeiramente cidadã.

Acreditamos que a Polícia Militar traz com ela uma Cultura Organizacional que a
estagna, pois, devido à sua estrutura e regime militar, que, por si só, possui características
 61

pouco flexíveis, conseqüentemente sujeito a poucas alterações no tempo, é que vemos

prevalecer nos dias de hoje ações e pensamentos vistos ainda na formação das corporações
policiais. Reportemos CHAUI (1986: 56):

Os negros são considerados infantis, ignorantes, raça inferior e perigosos,

representados pela cultura letrada banca na imagem do Arlequim, e assim definidos
numa inscrição gravada na Escola de Polícia de São Paulo: ‘Um negro parado é
suspeito; correndo, é culpado’. Os índios, em fase final de extermínio, são
considerados irresponsáveis (isto é, incapazes de cidadania), preguiçosos (isto é,
mal-adaptáveis ao mercado de trabalho capitalista), perigosos, devendo ser
exterminados ou, então, ‘civilizados’ (isto é, entregues à sanha do mercado de
compra e venda da mão-de-obra, mas sem garantias trabalhistas
porque’irresponsáveis’) (CHAUI, 1986: 56).

Então, para que a Polícia Militar do Estado de Mato Grosso possa implantar de fato esse
novo conceito na Corporação, e vê-lo ser executado nas ruas, é importante trabalhar seu
profissional, no sentido de favorecer seu reconhecimento da existência de uma nova
concepção do seu papel como profissional da segurança pública, para, assim, mudar a Cultura
Organizacional que ainda impera na instituição policial do nosso Estado.

Analisaremos adiante, concretamente, o que a sociedade pensa sobre vários aspectos de

Polícia Militar em Mato Grosso, bem como o que pensa a própria instituição sobre ela mesma
através das amostras pesquisadas.

3.2- Da Pesquisa de Campo

Conforme fora apresentado, a nossa amostra da pesquisa foi composta por praças do 1º
BPM e GRAER, além de utilizarmos dados da Secretaria de Estado de Justiça e Segurança
Pública (SEJUSP), de uma pesquisa de opinião pública que subsidiou a elaboração do
Planejamento Estratégico de 2003, colhida junto a alguns representantes de segmentos da
sociedade, tais como: entidades patronais, sindicatos, conselhos, diretores de escolas, dentre
outros (COLETÂNEA DE INFORMAÇÕES SOBRE SEGURANÇA PÚBLICA, 2003: 61).
 62

Primeiramente vamos ver alguns dados sobre a visão que a população tem sobre os
órgãos de segurança pública:

Perguntado como avaliava a atuação dos órgãos que compõe a segurança pública,
tivemos:

Gráfico 2 – Pesquisa de opinião pública com relação aos órgãos de Segurança Pública –
2003.

AVALIAÇÃO DOS ÓRGÃOS DE SEG. PÚBLICA

2003
12%
28% 8%

BOM
PÉSSIMO
52%
REGULAR
RUIM

FONTE: SEJUSP MT.

Mostra-nos que 88% dos entrevistados reconhecem que os órgãos de segurança pública
do Estado estão num nível de péssimo até regular, e somente 12% acham que os trabalhos
estão num nível bom. Significa que os órgãos de segurança pública do Estado, bem como os
governantes têm que repensar segurança pública, já que esta é feita para o povo e este está
insatisfeito, algo precisa ser feito, e urgentemente.

Quando perguntado, aos pesquisados, se considera que os profissionais de segurança

pública estão bem treinados e equipados, responderam:
 63

Gráfico 3 - Pesquisa de opinião pública com relação aos órgãos de Segurança Pública – 2003.

CONSIDERA OS PROFISSIONAIS DE SEG. PÚB.

TREINADOS E EQUIPADOS/2003

SIM
4%

NÃO
96%

FONTE: SEJUSP MT

A população acredita, que pela prestação de serviços que vem recebendo dos órgãos de
segurança pública, os profissionais necessitam tanto de melhores equipamentos para o serviço
como de capacitação para que esses serviços possam ser melhorados.

Quando questionada num trabalho envolvendo a comunidade e os órgãos de segurança

pública, tivemos 100% de respostas SIM. A população crê plenamente que ela deve participar
efetivamente nas discussões e construções que dizem respeito a segurança pública, ela
acredita que deve ser ouvida, também.

A própria Constituição Federal já contempla essa participação ao trazer no caput do

artigo 144, que “Segurança Pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos
(..)”, essa visão de responsabilidade, a população já assumiu ao afirmar que acredita numa
integração com os órgãos de segurança, porém, falta ainda criar mecanismos para que essa
responsabilidade, através de uma participação concreta da comunidade, torne isso um fato,
para que, um dia, a comunidade, reunida com os profissionais da segurança pública, possa
discutir a melhor forma de se fazer segurança.

Questionada sobre sugestões para melhorar os serviços da Segurança Pública,

responderam:
 64

Tabela 1 - Pesquisa de opinião pública com relação aos órgãos de Segurança Pública – 2003.
NOME FREQUÊNCIA PORCENTAGEM
Treinamento/Qualificação 11 33,3
Melhores salários 2 6,1
Investimento 3 9,1
Equipar e reativar a polícia comunitária 2 6,1
Equipamento e melhorar a eficiência no atendimento 3 9,1
Não respondeu 2 6,1
Atendimento de ocorrências 2 6,1
Qualificação do detento 1 6,1
Unificação 1 6,1
Policiamento preventivo/mais viaturas 1 6,1
Outros 5 15,15
TOTAL 33 100

Complementando os dados onde 96% da população pesquisada diz não acreditar que os
profissionais de segurança estejam equipados e bem treinados, os dados acima mostram que
1/3 da população acredita que para melhorar os serviços de segurança pública deve-se treinar,
qualificar, enfim, capacitar os profissionais para que ela, população, se sinta
verdadeiramente segura.

Com relação às amostras das unidades da Polícia Militar, 1º BPM e GRAER,

relembramos que ficaram em torno de 15 e 28% do efetivo total, respectivamente. A escolha
das amostras dentro das unidades se deu de forma a colher informações dos policiais militares
que atuam na área operacional, e, no caso do 1º BPM, mesclar quem trabalha no Policiamento
Ostensivo a Pé e quem atua nas radiopatrulhas.

Na identificação do sexo dessas amostras, tivemos:

 65

Gráfico 4 – Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

SEXO DAS AMOSTRAS DO 1º BPM E GRAER/2003

28
30

25

20

15
5 MACULINO
10
2 1 FEMININO
5

0
1º BPM GRAER

FONTE: SEJUSP MT

Com relação à idade dos entrevistados nessas unidades:

Tabela 2 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

IDADE FREQUÊNCIA PORCENTAGEM
1º BPM GAER 1º BPM GRAER
20 – 25 07 03 23,33 50
25 – 30 07 01 23,33 16,66
30 – 35 06 01 20 16,66
35 – 40 05 01 16,66 16,66
Acima 40 05 00 16,66 00
Total 30 06 100 100

Constatamos que o efetivo do GRAER é mais “jovem” que o do 1º BPM, pois tem
66,66% do seu efetivo com menos de 30 anos de idade.

Já com relação a cor, declarada espontaneamente pelo entrevistado, tivemos o seguinte

resultado:
 66

Gráfico 5 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

COR DA PELE DECLARADA PELA AMOSTRA / 2003

1
BRANCA 6
2
NEGRA 4
GRAER
0
MORENA 3 1º BPM
3
PARDA 17

0 5 10 15 20

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

Ficou um pouco variável pelo fato da pessoa se declarar ter uma cor ou outra, mas,
basicamente, a variação “real” é bem semelhante, sem predominância desta ou daquela cor em
uma unidade ou em outra.

O questionamento seguinte foi sobre a escolaridade dos policiais:

Tabela 3 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

ESCOLARIDADE FREQUENCIA PORCENTAGEM
1º BPM GAER 1º BPM GRAER
1º GRAU COMPLETO 03 00 10 00
2º GRAU INCOMPLETO 06 00 20 00
2º GRAU COMPLETO 18 06 60 100
3º GRAU INCOMPLETO 03 00 10 00
TOTAL 30 06 100 100

Fazendo uma relação com a idade, constatamos que 100% dos policiais com idade abaixo
de 25 anos de idade, no 1º BPM, têm, no mínimo, o 2º grau completo, apesar dos concursos
públicos para soldado exigirem somente o 1º grau. Outra constatação é que no GRAER 100%
dos policiais têm o 2º grau completo, o que dá uma característica intelectual diferente do 1º
BPM, que equivale às demais unidades operacionais da PMMT.

Em seguida foi verificada a religião desses policiais:

 67

Tabela 4 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

RELIGIÃO FREQUENCIA PORCENTAGEM
1º BPM GAER 1º BPM GRAER
Católica 20 06 66,66 100
Evangélica 04 00 13,33 00
Espírita 01 00 3,33 00
Não tem 05 00 16,66 00
Total 30 06 100 100

Nesse item sobre religião, não encontramos relação entre o tipo dessa com as respostas
emitidas, independentemente da religião do policial os pensamentos sobre o serviço, no geral,
se equivaliam.

O tema Punição Disciplinar constou nas duas próximas perguntas, e a primeira delas era
se o policial já havia sido punido alguma vez:

Gráfico 6 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER – 2003

POLICIAIS DO 1º BPM QUE SOFRERAM POLICIAIS DO GRAERQUE SOFRERAM

PUNIÇÃO PUNIÇÃO

SIM
SIM
33%
50%

NÃO NÃO
67% 50%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

Vale ressaltar que as punições dos policiais do GRAER foram todas fora dessa unidade,
ou seja, no período que pertenciam a outras unidades da PM. E a pergunta que seguiu foi para
aqueles que já haviam sido punidos, se consideravam essas punições justas ou injustas:
 68

Gráfico 7- Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

COM RELAÇÃO A PUNIÇÃO SOFRIDA COM RELAÇÃO A PUNIÇÃO SOFRIDA -

- POLICIAL DO 1º BPM POLICIAL DO GRAER

JUSTA
0%
JUSTA
INJUSTA 40%
60%

INJUSTA
100%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

Para a maioria dos punidos do 1º BPM e para a totalidade dos punidos do GRAER, pelo
menos uma das punições que sofreram foi injusta, e os comentários que mais se destacaram
ou tiveram maior incidência foram:

a) Não lhe foi dada oportunidade de defesa;

b) Perseguição por parte de oficial;
c) Porque abordou o filho de um juiz, apesar de ter sido uma abordagem normal, foi
punido, fato que o magoa até hoje;
d) Porque, tempos atrás, falou a palavra “cambio” na rede de rádio da PM, palavra
esta que o Comandante não queria que falasse, e, por isso, foi punido;
e) Foi punido porque errou, e, por isso, achou justa a punição, pois o regulamento
não pode ser descumprido.

Referente ainda à punição, a próxima pergunta tratou de verificar como é vista, a

punição, dentro das instituições policiais militares hoje, e, até certo ponto surpreendente para
nós, foram as seguintes:
a) A punição é valorizada porque a ficha de alteração individual é como se fosse o
“cartão de visitas” do PM, e se ela estiver “suja” o PM é considerado “alterado”¹.
b) O PM tem que pensar bem antes de agir para não ser punido;

_________________
¹ policial militar com muitas punições disciplinares.
 69

c) Serve para punir quem erra e merece, como serve também para ser usada por
certos oficiais contra certos praças;
d) Não influencia no serviço de rua, pois em determinadas situações se é obrigado a
fazer coisas que vão contra as normas;
e) Não influencia em nada;
f) Serve para diferenciar quem tem proximidade com superior.

Nos surpreendeu o fato de que, apesar de alguns acharem o regulamento uma arma
nas mãos dos oficiais para punir o PM quando quiser, não cogitam, por exemplo, a
possibilidade de extinção dessa norma. Chegando a ponto de alguns vê-la como algo
necessário, do “errou – pagou”. Mas isso, apesar da surpresa, nos revela o quão está enraizada
a Cultura Organizacional com predomínio militar do estrito cumprimento de ordens, do
castigo e da repressão. Vale recordarmos do que foi tratado no capítulo sobre a evolução das
polícias militares, onde dizia que na sociedade brasileira as diferenças e assimetrias sociais e
pessoais são transformadas em desigualdades, e isso, em relação à hierarquia, mando e
obediência, fato que vemos dentro das famílias, do Estado, das instituições públicas e
privadas, além de se instalar na cultura e nas relações interpessoais. Onde os indivíduos se
dividem em superiores e subordinados, ainda que alguém seja inferior em determinada
situação e superior em outra, a depender dos códigos hierárquicos ali estabelecidos. As
relações tomam forma de dependência, tutela, concessão, autoridade e favor, o que faz da
violência simbólica uma regra da vida social e cultural. Onde, para a camada popular mais
inferior, os direitos são apresentados sempre como uma concessão e outorga do “bom”
governante.
Significa que a sociedade brasileira como um todo tem essa visão
hierarquizada/militarizada sobre as relações na vida, o que faz os policiais militares
acreditarem de que o fato da existência de um regulamento que puna os erros seja normal, que
“errou tem que pagar”, pois sabia que não poderia agir assim. Esse pensamento se reflete
ainda na forma de agir desse policial em suas ações de trabalho, quando vê nas normas e
regulamentos a “mecânica” das relações sociais, não podendo, sob nenhuma hipótese, aqueles
serem confrontados. Talvez isso explique a pouca, ou nenhuma tolerância, do policial militar
quando é convidado a argumentação, respondendo, a lei é assim, você a contrariou, e, por
isso, será punido, não dando margem à razoabilidade.
 70

Outro fato que nos chamou a atenção, foi a resposta: “Não influencia no serviço de rua,
pois em determinadas situações se é obrigado a fazer coisas que vão contra as normas”. Isso
equivale a dizer que o policial militar da área operacional age, em muitas situações, de acordo
com seu “bom senso”, como apresentamos em uma de nossas hipóteses, pelo fato de
desconhecer a maneira correta e legal de atuar. Graças a continuidade do sistema “emperrado”
e “arcaico” de agir das instituições policiais, que repetem atos reprováveis, vistos ainda na
formação do primeiro Corpo Policial, como, por exemplo, excesso de violência e extorsão.
Continuísmo este favorecido pela ausência de uma Política de Educação Continuada bem
planejada e bem executada, como propomos neste trabalho.

Foi perguntado também se o policial já havia participado de algum curso oferecido

pela PM, e as respostas foram:

Gráfico 8 – Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

POLICIAIS DO 1º BPM QUE JÁ FIZERAM POLICIAIS DO GRAER QUE JÁ

CAPACITAÇÃO FIZERAM CAPACITAÇÃO

SIM
40%
SIM
100%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

Dos que fizeram curso de capacitação, deram a seguinte avaliação a respeito, decidindo-
se entre ótimo, bom, regular, insuficiente e ruim:

Tabela 5 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

AVALIAÇÃO FREQUENCIA PORCENTAGEM
1º BPM GAER 1º BPM GRAER
ÓTIMO 7 4 58 60
BOM 5 2 42 40
TOTAL 12 06 100 100
 71

Para esses policiais que fizeram curso de capacitação, foi perguntado quais cursos
haviam feito, e os cursos citados no 1º BPM foram:

a) Tiro;
b) Polícia Comunitária;
c) Credenciamento de Motorista;
d) Direitos Humanos;
e) Informática;
f) Relações Públicas;
g) Uso de Tomfa;
h) Interdição ao Narcotráfico;
i) Identificação visual de veículos.

No GRAER, os cursos de capacitação citados foram:

a) Tripulante Operacional;
b) Tiro;
c) Credenciamento de Motorista.

Para esse mesmo público que teve a oportunidade de fazer o curso de capacitação foi
perguntado há quanto tempo tinha feito o último curso. Respondeu que:

Tabela 6 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

TEMPO FREQUENCIA PORCENTAGEM
1º BPM GAER 1º BPM GRAER
Há menos de 1 ano 5 06 42 100
Há mais de 2 anos 7 00 58 00
TOTAL 12 06 100 100

Deixou clara a diferença entre o tratamento dado à capacitação de uma unidade e outra,
onde no 1º BPM, dos 40% do efetivo que já fez alguma capacitação, somente 42% o fez há
menos de 1 ano, enquanto no GRAER, além de 100% do efetivo ter sido capacitado, 100% o
foi pela última vez há menos de 1 ano. Há de se salientar que o 1º BPM, tradicionalmente, faz
 72

somente a capacitação dos seus policiais quando a DE (Diretoria de Ensino) oferece-lhe

alguma vaga, enquanto o GRAER implantou sua própria política de capacitação, fazendo
desta uma rotina da unidade.

A questão seguinte era se o policial achava que tinha alguma diferença entre o Policial
Militar com capacitação profissional e um outro sem essa capacitação As respostas, em
síntese, foram:

Gráfico 9 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

EXISTE DIFERENÇA ENTRE UM PM EXISTE DIFERENÇA ENTRE UM PM

COM CAPACITAÇÃO E OUTRO SEM COM CAPACITAÇÃO E OUTRO SEM
(1º BPM) (GRAER)

NÃO
10% NÃO
SIM 0%
SIM
NÃO
NÃO
SIM
90% SIM
100%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

Os que responderam SIM ao questionamento, comentaram:

a) O Curso abre a visão do policial sobre aquilo que foi estudado e sobre outras
coisas;
b) Quem não se aperfeiçoa, com o tempo vai se sentindo “um peixe fora d’água”;
c) Melhora a qualidade do trabalho;
d) “Se levar uma pistola .40 num batalhão, poucos saberão usá-la corretamente”;
e) “O PM que não teve reciclagem age às antigas, ou seja, com maior violência e
rigor nas ações”;
f) Quem faz curso está mais preparado;
g) Aquele que não faz curso copia o PM mais antigo;
h) Quem não faz curso tem muitas dúvidas para agir;
i) Qualquer curso é bem vindo;
j) Melhora o trato com a população;
 73

k) Sente-se inseguro em trabalhar com alguém não capacitado;

l) O curso faz melhorar a autoconfiança na gente;
m) Age com menos chance de errar.

Quando questionados se se sentem em plenas condições técnicas e emocionais para o

exercício pleno do serviço policial, responderam:

Gráfico 10 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

SE SENTE EM CONDIÇÕES SE SENTE EM CONDIÇÕES

TÉCNICAS E EMOCIONAIS PARA O TÉCNICAS E EMOCIONAIS PARA O
TRABALHO (1º BPM) TRABALHO (GRAER)

SIM NÃO
60% 0%
NÃO
40% SIM
SIM
NÃO
NÃO

SIM
100%

FONTE: PESQUISA DE CAMPO

Vimos neste item do quanto a capacitação profissional dá confiança ao profissional, já

que no 1º BPM, cuja política de ensino não é abrangente e depende de oferta da Diretoria de
Ensino, temos 40% dos entrevistados que não se sentem em condições para o serviço policial.
Os motivos alegados, apresentamos a seguir:

Alegações daqueles que se sentem em condições para o trabalho são:

a) Passou por capacitação de preparação técnica que o habilita tecnicamente para o
trabalho, e no dia que não estiver bem emocionalmente, durante o Briefing¹,
basta dizer ao oficial que o tentará apoiá-lo e, se necessário, dispensá-lo do serviço
naquele dia;
b) Por ter feito curso de capacitação se sente mais seguro;
c) Pelo tempo de serviço e experiência, aprendeu muita coisa com os mais antigos,
“coisa que é melhor que qualquer cursinho”;
___________________
¹ É o ato de transmitir informação de forma resumida; prática diária do GRAER no início do turno de serviço.
 74

d) Saiu há pouco tempo do CFAP e o que aprendeu ainda está fresco na mente;
e) Age do seu jeito, da forma que aprendeu nos serviços de rua, na prática;
f) “Às vezes existem cobranças sobre coisas que a gente ainda não aprendeu”.

Os que alegaram não ter condições técnicas e emocionais para o trabalho, disseram:

a) Falta capacitação técnica, como tem no CIOE;

b) “Porque fiz o curso de formação em 84, e foi só “rala, rala e rala”. Nesses 20 anos
de serviço só fiz um curso de três dias, de tiro, em 2000”;
c) Quando encontra uma situação que desconhece, age do jeito que acha mais certo;
d) “Às vezes tenho que usar o cassetete porque não sei técnicas de imobilização,
enquanto tive que pagar curso de tiro pra saber alguma coisa”;

Observamos duas situações já vistas em itens anteriores: a primeira delas é a existência

da ação policial pelo “bom senso”, devida a ausência de capacitação técnica condizente
com a demanda do trabalho e com o desenvolvimento, tanto do crime como da sua relação
com a comunidade, mostrando a herança cultural que vem sendo passada ao longo dos anos
num processo de continuidade: do mais antigo para o mais novo; e uma outra comprovação
que se repetiu foi com relação ao uso exagerado da violência por não conhecer outra técnica
menos agressiva que suprima esse exagero. O pior é que esses dados em que há o exagero da
violência (força) não constam das estatísticas, por serem considerados, na maioria das vezes,
como normais, pois se lavra o Auto de Resistência, resistência esta, às vezes, confirmada pela
própria vítima, anexa ao Boletim de Ocorrência e o entrega na Delegacia, “sem alteração”.

Outro dado espantoso é ver um policial militar com aproximadamente 7300 dias de
serviço, dos quais somente três foram utilizados para sua capacitação, um profissional
esquecido ao acaso, confiado ao “bom senso” dos seus trabalhos e dos seus princípios
familiares, porque tecnicamente será difícil estar bem preparado como espera o comando da
PM e a sociedade a quem presta seus serviços.

Contrapondo a tudo isso, estão os policiais que fizeram curso de capacitação

recentemente e se sentem seguros para desenvolverem seus trabalhos, e os policiais do
 75

GRAER, além dessa segurança quanto à atualização profissional, têm a oportunidade de se

pronunciar em condições ou sem condições emocionais (psicológicas) para o trabalho,
eximindo-se de qualquer possibilidade do cometimento de falhas no decorrer do serviço, ou
de prejuízos pessoais. Isso é detectado durante o Briefing, que nada mais é do que uma
pequena instrução sobre o trabalho naquele dia, um contato entre todos que irão trabalhar
juntos e a verificação de quem está ou não está em condições para o trabalho.

“Essa experiência tive durante meu comando na Companhia em Tangará da Serra quando
implantamos a instrução continuada de tiro e defesa pessoal, além de capacitação em relações
humanas, atendimento ao público e informática, entre outras, onde os resultados foram
surpreendentes, pois notei a melhora da auto-confiança, da segurança e da satisfação no
desenvolvimento dos trabalhos policiais, e um orgulho de ser ‘profissional policial militar’,
visto somente em unidades especializadas onde o treinamento e capacitação são priorizados. E
isso se refletia nos resultados dos serviços prestados e na satisfação da população, que
chegava a comentar da diferença dos serviços e da forma com que era tratada em Tangará da
Serra em relação a outras cidades que conheciam do próprio Estado de Mato Grosso, e nos
parabenizavam pela evolução. Mesmo tendo os mesmos problemas de falta de pessoal, de
material, de equipamento e de armamento que essas outras cidades comentadas tinham.¹”

Para verificar o nível de participação do policial no dia-a-dia de sua profissão, foi

perguntado se já tinha feito alguma sugestão de melhoria para o serviço. Responderam:

Gráfico 11 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

FEZ SUGESTÂO PARA MELHORAR O FEZ SUGESTÂO PARA MELHORAR O

SERVIÇO (1º BPM) SERVIÇO (GRAER)

SIM NÃO
47% 0%

NÃO
53% SIM
100%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

_______________
¹ Relato da experiência do autor no período que comandou a Companhia da PM em Tangará da Serra – MT.
 76

Para os que responderam sim, se a sugestão foi efetivada:

Gráfico 12 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

A SUGESTÂO FOI EFETIVADA (1º A SUGESTÂO FOI EFETIVADA

BPM) (GRAER)
NÃO
SIM 0%
57%

SIM
100%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

Dentre os que não sugeriram do 1º BPM, disseram que foi pelo fato de que:

a) Acha que sua sugestão não será levada em consideração porque é um soldado;
b) Não se sente à vontade de chegar no oficial e sugerir algo;
c) “Não adiantará sugerir, pois serei ignorado”;
d) Não é dada oportunidade para isso;
e) “Os oficiais pensam diferente da gente”;
f) “Não temos relação aberta com os oficiais, é só ‘Sim senhor’ e ‘Não senhor’”.
Os policiais do GRAER, onde todos responderam ter sugerido, os comentários foram:

a) “Aqui tudo funciona no sentido da coletividade”.

b) Acredita que as chances de ser ouvido no GRAER é maior pelo fato de constituir
um número pequeno de profissionais;
c) Quando dá sugestão e é ouvido, sente-se valorizado, e o contrário sente-se um
“robô”, onde só cumpre ordens, não pensa;
d) A diferença do GRAER para as outras unidades está na possibilidade de
participação, onde se pode chegar no Comandante e sugerir qualquer coisa sobre o
serviço, e o contato com os demais oficiais é bem mais estreito e amigável que nos
outros lugares.
 77

Os resultados nos mostram, de um lado a indignação do policial pela falta de

oportunidade de falar, de sugerir e, até mesmo, de reclamar de alguma coisa que o esteja
afligindo, e do outro a satisfação de trabalhar num lugar onde se sente parte integrante de fato
de uma organização, onde fala e é ouvido, onde todos se sentem numa verdadeira equipe.

Na proposta de Política de Educação na Segurança Pública (BALIEIRO, 1999) destaca

como diretriz o seguinte:

Buscar a participação ativa e reflexiva de todos os profissionais educandos de modo

a propiciar condições e possibilidades para a assunção de atitudes, comportamentos
e responsabilidades morais referenciadas nas temáticas centrais, (...).

Isso nos revela o quanto é importante abrir as instituições ao diálogo, não só ao público
externo, mas também com o público interno que tem muito para oferecer, além do que ele se
sentirá útil e, efetivamente, parte integrante do sistema de segurança ao qual pertence, além de
contribuir para a elevação da auto-estima desse policial e, conseqüentemente, do seu
rendimento no trabalho.

A pergunta seguinte tentou buscar a influência do Comandante da unidade nas ações e

condutas dos policiais, questionando se notava diferença significativa quando havia troca de
comando, responderam que:

Gráfico 13 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

EXISTE DIFERENÇA NAS AÇÕES EXISTE DIFERENÇA NAS AÇÕES

QUANDO TROCA O COMANDO - QUANDO TROCA O COMANDO -
POLICIAIS DO 1º BPM POLICIAIS DO GRAER

NÃO
53%

NÃO
100%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

 78

E as argumentações sobre isso, para os que acham que sim, foram:

a) Só muda o nível de cobrança entre um e outro, mas a função (trabalho) continua a

mesma de 20 anos atrás;
b) Um era mais “operacional” e o outro era mais “militar”;
c) A escala de serviço é mais apertada com um, que com outro;
d) O número de operações com um é maior, que com outro.

Nesse questionamento os entrevistados mostraram-se quase que indiferentes às mudanças

de comando, significando que realmente o ambiente para o continuísmo é grande, até mesmo
pelas respostas dadas acima: “(...) a função (trabalho) continua a mesma de 20 anos atrás”.

Quando perguntados se acreditam que existe uma política de capacitação praticada pela
PMMT, responderam:

Gráfico 14 - Pesquisa de campo realizada no 1º BPM e GRAER - 2003

EXISTE POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO EXISTE POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO

NA PMMT - POLICIAIS DO 1º BPM NA PMMT - POLICIAIS DO GRAER

SIM
30%

NÃO
70% NÃO
100%

FONTE: PESQUISA DIRETA, 2003

A grande maioria disse que não acredita nessa existência de política de capacitação, e os
motivos alegados foram:

a) Nunca viu nada nesse sentido;

b) Só vê a PM formar e soltar na rua;
c) No quartel só tem educação física (futebol);
 79

d) Não deveria ter diferença entre as unidades especializadas (com relação a

treinamento e capacitação), tipo CIOE e GRAER, das unidades operacionais de
área, porque todos são iguais;
e) “Pode até ter, mas pra nós aqui em baixo, não”;
f) “O PM do CIOE e GRAER deveriam ter os mesmos direitos que nós, mas isso não
acontece (com relação a capacitação profissional).

E para os que acham que existe uma política de ensino, argumentaram que:
a) Já fez curso;
b) É só para oficiais;
c) É o mesmo grupo que faz sempre;
d) Já viu alguns fazendo;
e) Existem os cursos, mas não são para quem está na rua, aquele que é o prejudicado
em tudo.

Tanto os que argumentaram que existe, como os que argumentaram que não existe a
política de capacitação por parte do Comando da PMMT, foram no sentido de protestos, pois
trataram a capacitação como sendo um direito do profissional de segurança pública, e não
como sendo uma concessão ou outorga do superior. Reclamaram que a grande maioria dos
cursos são disponibilizados para oficiais, o que se comprova com os dados da Diretoria de
Ensino, onde quase 70% dos cursos oferecidos de 1999 para cá foram destinados a oficiais,
lembrando que a grande maioria da população policial militar é formada por praças, com
cerca de 91% de todo efetivo.

Comprova também que o policial quando é treinado, capacitado, ele sente que existe uma
preocupação do Estado e de seus comandantes para com sua pessoa, pois melhorando sua
capacidade de trabalho está diretamente melhorando a capacidade pessoal do policial, em
termos de conhecimento e em termos de consideração, porque não existe nada pior para o ser
humano do que a indiferença.

O último dado levantado foi com relação às sugestões para melhoria da política de
capacitação na PMMT, onde obtivemos:
 80

a) Aumentar investimento;
b) Capacitar o PM para ele gostar do que faz;
c) Mesma oportunidade para todos quanto à capacitação;
d) “Curso de relações públicas, pois tem PM que não sabe conversar, é bruto com a
população”;
e) O Batalhão deveria dar cursos e palestras para melhorar o “comportamento” do
PM para com a população;
f) Curso de tiro, defesa pessoal, direito, oratória, abordagem e imobilização;
g) “É importante que tenha o curso, porque às vezes pensa que está agindo certo e
não está”;
h) O crime evolui em técnicas, e é obrigação da PM em andar nesse sentido;
i) Regulamentar a capacitação profissional em Lei.

As sugestões apresentadas pelos entrevistados são viáveis, e mostram o quanto é

valorizada a capacitação pelos praças da Polícia Militar de Mato Grosso, e o quanto a
instituição pode ganhar se bem souber usar isso como uma ferramenta para tornar, de fato, a
PMMT em Polícia Cidadã, do povo e para o povo.
 81

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a redemocratização do país, a partir de 1988, a Polícia Militar do Estado de Mato

Grosso, que, há pouco, juntamente com o Exército Brasileiro, exerceu sobre a população alto
controle social sob forte repressão, vista nas ruas e universidades por todo o Brasil, se viu
praticamente obrigada a (re) direcionar seus rumos para atender à consciência democrática
dos mato-grossenses.

Falamos em redemocratização com a Constituição Federal de 1988, porém os

constituintes, “livres”, não conseguiram desvincular as Polícias Militares da subordinação do
Exército, continuando a ser força auxiliar e sujeita hierárquica e administrativamente a essa
força federal.

Conseqüência disso é hoje a dificuldade que a PMMT, e as demais polícias militares do

Brasil, têm em se integrar com a população, pois as hostilidades históricas, de ambas as
partes, ainda persistem. Apesar de toda sociedade clamar por segurança, assistimos a essa
bipartição cotidianamente.

A Cultura Organizacional da Instituição Policial Militar de Mato Grosso, foi toda ela
formada dentro desses parâmetros militares e, por imposição legal, do controle social e da
defesa das elites no poder, o que a faz ter dificuldades em sair desse processo de continuísmo
que impera até os dias de hoje. Porém, a sociedade cônscia de seus direitos constitucionais,
cobra uma polícia mais cidadã, assim como cobra também um “combate” efetivo ao crime
que segue numa jornada progressiva de violência.
 82

Vendo a necessidade de repensar “polícia”, para atender a toda essa cobrança, e produzir
um novo alicerce para trabalhar com a ambigüidade de ser cidadã e “combater”,
concomitantemente, o crime, como elemento fundamental de sobrevivência da própria
instituição policial militar, foi que o Comando Geral da PMMT reuniu, juntamente com
oficiais da Corporação, representantes da Comunidade para “escrever” os passos de uma
Polícia Cidadã.

A nossa pesquisa pautou justamente no fato de que, apesar da demonstração da vontade

de mudar do Comando Geral da PMMT, com a atual Política de Capacitação da Corporação,
o simples ato de se elaborar decretos e normas não estão sendo suficientes para que os
objetivos traçados no Planejamento Estratégico Participativo sejam atingidos.

A Política de Capacitação aplicada atualmente segue, ainda, o modelo do Exército, onde

os oficiais e alguns graduados fazem os cursos e estes se encarregam de retransmiti-lo aos
demais policiais, ou seja, aos cabos e soldados. Porém, no trabalho policial, quem tem o
contato físico real com a população é justamente esse contingente que fica à espera da boa
vontade deste ou daquele oficial que detém o conhecimento, haja vista que não existe na
Corporação policial militar de Mato Grosso a obrigatoriedade normatizada de retransmitir o
que foi visto nos cursos. Significa que a atual política conta com a consciência daqueles que
passam pelos cursos, em retransmitir o aprendido. Outro fato é que não existe coerência entre
os cursos ofertados e a política apresentada pelo comando, pois se decreta documentalmente
uma polícia cidadã, enquanto os cursos oferecidos por ela pouco (re) formam os policiais para
esse novo tratado.

Tanto é possível mudar essa situação, que no Grupamento de Radiopatrulhamento Aéreo

da Polícia Militar encontramos uma situação bem diferente da citada acima, onde a
consciência e a satisfação pelo trabalho foram constatadas. Pela nossa análise, o GRAER
conseguiu romper com o continuísmo da Cultura Organizacional ao proporcionar maior
atenção à pessoa do funcionário policial militar, dando-lhe voz: ao ponto de poder se declarar
sem condições para o trabalho quando não se sentir bem emocionalmente, de sugerir
mudanças, entre outras coisas, além da imaginação das pessoas nos outros quartéis. O policial
se sente valorizado e auto-confiante para o desempenho do seu trabalho, pois sente que há o
 83

interesse da instituição ao qual pertence em investir no seu desenvolvimento, confiando em

sua capacidade de resposta.

Os policiais militares entrevistados mostraram-se ávidos pelo conhecimento, fator

comum no ser humano, e aborrecidos por serem tratados como peças de uma máquina,
esquecidos ao acaso, levando-os a agir da mesma forma que se agia há muito tempo atrás,
carregados de empirismo, pouca técnica e muita reprovação por parte da população, sem
haver nenhuma demonstração efetiva de mudança para este comportamento, a não ser o
Regulamento Disciplinar, que alguns parecem insistir em acreditar que pode funcionar como
canalizador do efetivo policial, sob qualquer direção, basta “apertar as rédeas”.

Para que a PMMT possa de fato mudar é preciso antes de tudo querer “quebrar” o que a
emperra nos dias de hoje, sua Cultura Organizacional, essa medida marcará seu ponto de
partida rumo à formação de uma polícia cidadã. E isso deverá ser atingido através de uma
Política de Capacitação Profissional cônscia dessa missão, e que seus planejamentos e ações
visem atingir a todos os profissionais de segurança pública do Estado, política bem diferente
da adotada atualmente, buscando:

a) Dar ao policial militar uma educação abrangente e de acordo com os preceitos

desejados pela sociedade em prol da melhoria da qualidade de vida dos mato-
grossenses;
b) Promover a integração/relacionamento entre o policial e o cidadão a quem protege;
c) Promover a valorização profissional, pela educação continuada, inserindo nela os
objetivos idealizados pelo comando da Corporação em consenso com a comunidade;
d) Fortalecer a identidade e o perfil do policial militar dentro dos novos padrões
traçados do Planejamento Estratégico/2003;
e) Garantir maior participação das praças no processo decisório, não só como forma
de valorização, mas como pela busca de melhorar qualitativamente os planejamentos,
ao qual fazem parte como executores, e também para que elas possam se comprometer
mais com os destinos da Polícia Militar de Mato Grosso.
 84

BIBLIOGRAFIA:

BALIEIRO, Almir. Proposta Política Educacional dos Profissionais de Segurança do

Cidadão. Cuiabá: PMMT, 1999.

BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Psicologia Aplicada à ordem empresarial: Editora Atlas

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FERREIRA, Neura Syria Carapeto. Experiências Inovadoras em Gestão da Educação.

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HUGGINS, Martha K. Polícia e Política: Relações Estados Unidos / América Latina. Revista
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Inspetoria-Geral das Polícia Militares. Manual básico de Policiamento Ostensivo. Rio Grande
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LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Editora Atlas, 1992.

LUCKESI, Cipriano, BARRETO, Elói, COSMA, José, BAPTISTA, Naidson. Fazer

Universidade – Uma proposta metodológica. 11. ed. São Paulo: Cortez Editora.

MARIANO, Benedito Domingos. Criar uma polícia democrática. Porto Alegre: Corag, 2002.
MATOS, Francisco Gomes de. Fator QF – Ciclo de felicidade no trabalho: Makron Books do
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MINAYO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa Social – Teoria, método e criatividade. 19 ed.
Petrópolis: Editora Vozes, 2201.

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MUNIZ, Jaqueline. Resistências e dificuldades de um programa de policiamento comunitário.

Revista de Sociologia da USP. São Paulo: Edusp, 1997.

OLIVEIRA, Juarez de. Constituição da República Federativa do Brasil. 8 ed. São Paulo:
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PERARO, Maria Adenir. Bastardos do Império. São Paulo: Editora Contexto, 2001.

PINHEIRO, Paulo Sérgio. Prefácio à Edição Brasileira. Polícia e Política: Relações Estados
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____________________ Violência, crime e sistemas policiais em países de novas

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SEJUSP, Sec. Est. Justiça e Segurança Pública. Coletânea de Informações sobre Segurança
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VARGAS, Rodrigo. Corregedoria vai investigar espancamento. Cuiabá: Diário de Cuiabá,

08.11.2003.
 86

ANEXO A

ESTADO DE MATO GROSSO

SECRETARIA DE ESTADO DA JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA
FUNDO ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS

FORMULÁRIO DE PESQUISA MONOGRÁFICA

1 - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO:

a) sexo: ( ) Mas. ( ) Fem. b) idade: _________ c) cor:__________________

d) grau de escolaridade: ___________e) tempo de serviço na PM:___________
f)religião: _________________g)Unidades que trabalhou na PM:
________________________________________________________________

02 - Como ingressou na PM?

a) ( ) concurso público;
b) ( ) nomeação;
c) ( ) outro: ____________________________________________________

03 - Você já foi punido na PM? ( ) Sim ( ) Não.

04 - Em caso positivo, acha que foi justa tal punição? ( ) Sim ( ) Não. Por que?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________

0 5 - Na sua opinião, para que tem servido o uso das punições nos quartéis da PM?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________

06 - Você já participou de cursos oferecidos pela PM ?

Sim ( ) Não ( )
07 - Em caso positivo, qual a avaliação que você faz desses cursos?
 87

Ótimos ( ) Bons ( ) Regulares ( ) Insuficientes ( ) Ruins ( )

08 - Quais os cursos que você fez dentro da PM?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
09 - Quando aconteceu o último deles?
Menos de um ano ( ) Mais de um ano ( ) mais de dois anos ( ) outros____________

10 - Para você, existe alguma diferença em fazer ou não fazer cursos de capacitação para
desempenhar bem a profissão policial militar? Sim ( ) Não ( ) Por que?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________

11 - Você se sente em plenas condições técnicas e emocionais de exercer a profissão policial

militar? ( ) Sim ( ) Não. Por que?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________

12 - Você já participou com alguma sugestão para melhoria dos trabalhos nos
planejamentos da sua unidade? Sim ( ) Não ( ). Por que?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

13 - Em caso positivo, ela foi aceita e colocada em prática? ( ) Sim Não ( ).

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14 - Você percebe mudanças significativas quando há troca de comandantes das unidades?

Sim ( ) Não ( ). Quais as que mais chamaram a sua atenção nos últimos dois anos?
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15 – Você acredita que existe uma política de capacitação na PM? ( ) Sim ( ) Não. Por
que?
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16 - Que sugestão você daria para a capacitação/aperfeiçoamento/treinamento na PM/MT?

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 ANEXO B

CURSOS OFERECIDOS PELA POLÍCIA MILITAR DE MATO GROSSO DE 1999 A 2003.

CURSOS LOCAL ANO Nº OFICIAIS Nº PRAÇAS

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS AL, GO,PE,CE,SP,ES,RS 1999 13 -
TREINAMENTO EM DIREITOS HUMANOS MS 1999 07 -
COMUNICAÇÃO SOCIAL RJ 1999 01 -
DIREITOS HUMANOS AL, PB 1999 02 -
EDUCAÇÃO FÍSICA RJ 1999 01 -
SWAT LOS ANGELES 1999 02 02
EDUCAÇÃO FÍSICA RJ 1999 - 01
CHOA MT 1999 - 07
CFO GO 1999 02 -
ANALISTA DE SIST. PROC. DADOS RJ 2000 01 -
AVANÇADO DE RÁDIO RJ 2000 - 01
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS GO, MG 2000 04 -
APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS DE AVIAÇÃO RJ 2000 04 -
TÉCNICA ISRAELESNSE DE SEGURANÇA ISRAEL 2000 01 -
BÁSICO DE PM BOGOTÁ – COL 2000 01 -
OPERAÇÕES TÁTICAS MT 2000 12 01
ENTRADAS DINÂMICAS MT 2000 12 01
NOVAS MODALIDADES DE CRIME RJ 2001 02 -
INTERNET TOTAL MT 2001 01 -
TÉCNICAS DE IMOBILIZAÇÃO ES 2001 01 -
DIREITOS HUMANOS MT 2001 12 -
PROCEDIMENTOS DE INTELIGÊNCIA DF 2001 02 -
INSTRUTOR DE TIRO DF 2001 01 -
POLÍCIA COMUNITÁRIA MT 2001 11 -
GERENCIAMENTO DE CRISES MT 2001 20 -
CONTROLE DE CONFLITOS E GER. DE CRISES BA 2001 02 -
POLICIAMENTO OSTENSIVO DF 2001 03 -
ESTATÍSTICA E ANÁLISE CRIMINAL GO 2001 02 -
LOCAL DE CRIME PI 2001 02 -
DIREÇÃO DEFENSIVA E SEG. DIGNATÁRIOS MA 2001 02 -
DEFESA PESSOAL DF 2001 01 01
OPERAÇÕES TÁTICAS ESPECIAIS PR 2001 02 -
LOCAL DE CRIME VIOLENTO MT 2001 13 -
DIREITOS HUMANOS MT 2001 14 -
QUALIF. LÍDERES DE CONSELHO COMUM. SP 2002 01 -
ENSINO POLICIAL DF 2002 02 -
TIRO DEFENSIVO SP 2002 01 -
POLICIAMENTO OSTEN. TÁTICO METROPÓLITAN. MG 2002 01 -
GERENCIAMENTO DE CRISE ES 2002 01 -
CRIME DE INFORMÁTICA DF 2002 06 -
ESPECIALIZAÇÃO FORÇA TÁTICA II SP 2002 02 -
PROCEDIMENTO BÁSICO DE OPER. INTELIG. DF 2003 01 -
LEVANT. NECESSID. DE CAPACITAÇÃO MT 2003 02 -
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS MT 2002 33 -
PROC. DE INTEL. COM VERTENTE EM ANÁLISE DF 2002 01 -
POLÍCIA COMUNITÁRIA MT 2002 05 -
GERENCIAMENTO DE CRISE ES 2002 01 -
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS RN 2002 02 -
POLÍCIA INTERATIVA ES 2002 04 -
OPERAÇÕES ESPECIAIS POLICIAIS FLÓRIDA – EUA 2002 01 -
PROERD RO 2002 01 05
INSTRUTOR TIRO POLICIAL MT 2002 01 -
TÉCNICAS DE IMOBILIZAÇÃO MT 2002 01 -
GESTÃO DE DOCUMENTOS MT 2003 01 -
MERGULHADOR AUTÔNOMO MT 2003 01 -
TREINAMENTO EM EXPLOSIVOS MT 2003 03 -
PATRULHAMENTO DE ALTO RISCO PR 2003 01 -
OPERAÇÕES ESPECIAIS MG 2003 01 -
PROTEÇÃO DIGNATÁRIOS MT 2003 01 -
CURSO DE HABILITAÇÃO DE OFICIAIS MT 2003 - 80
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS MT 2003 27 -
FORMAÇÃO PILOTOS DE HELICÓPTERO MG 2003 02 -
PILOTOS DE HELICÓPTERO SP 2003 02 -
LOCAL DE CRIME MT 2003 02 -
LOCAL DE CRIME MT 2003 10 20
TOTAL 275 = 69,8% 119 = 30,2%

FONTE: DIRETORIA DE ENSINO PMMT.