FACULDADES DE TECNOLOGIA E CINCIAS SOCIAIS APLICADAS FATECS

CURSO: ADMINISTRAO
DISCIPLINA: MONOGRAFIA ACADMICA
REA: ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO - HR CONSULTORIA A IMPORTNCIA DO COACHING NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

LUCIANA AMERICANO DO BRASIL

RA N 20133552

PROFESSORA ORIENTADORA: RIKA COSTA VIEIRA GAGLIARDI

BRASLIA/DF, dezembro de 2008

LUCIANA AMERICANO DO BRASIL

ESTUDO DE CASO HR CONSULTORIA

A IMPORTNCIA DO COACHING
NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Monografia apresentada como um dos

requisitos para concluso do curso de
bacharelado
em Administrao
do
UNICEUB Centro Universitrio de
Braslia.
Professora Orientadora: rika Costa
Vieira Gagliardi.

BRASLIA/DF, dezembro de 2008

LUCIANA AMERICANO DO BRASIL

ESTUDO DE CASO HR CONSULTORIA

A IMPORTNCIA DO COACHING
NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Monografia apresentada como um dos

requisitos para concluso do curso de
bacharelado
em Administrao
do
UNICEUB Centro Universitrio de
Braslia.
Professora Orientadora: rika Costa
Vieira Gagliardi.

Banca Examinadora:

Prof. rika Costa Vieira Gagliardi

Prof. Frederico Cruz

Prof. Gabriel Lima

BRASLIA/DF, dezembro de 2008

Imagine o impacto de conversar sobre

as interpretaes mais poderosas em vez
de discutir quem tem razo.
Julio Olalla Mayor

A
todas
aquelas
pessoas
que
transformam suas idias e sonhos em
projetos reais, ajudando a construir uma
sociedade melhor.

Agradeo a Professora rika Costa Vieira

Gagliardi, pelo inestimvel apoio e pela
indispensvel orientao que me deu para
a realizao deste trabalho.

Agradeo, tambm, aos professores e

colegas do curso de graduao pela
amizade e pelo convvio ao longo destes
anos.

Agradeo, finalmente, a todas as pessoas

que, direta ou indiretamente, contriburam
para

concluso

desta

pesquisa,

principalmente Bruno Lengler, Cleyton

dos Santos e Homero Reis.

RESUMO

Este trabalho acadmico tem o objetivo de demonstrar como e se os profissionais de

coaching executam as atividades dentro da organizao de acordo com a filosofia
em tese. Demonstra a importncia do coaching no desenvolvimento profissional,
proporciona uma viso mais ampla do que realmente representa esta ferramenta na
abordagem do mundo dos negcios. No primeiro momento ser demonstrado a
importncia do coaching, suas principais limitaes, distines e quais tipos mais
relevantes no mbito empresarial. Em um segundo momento ser abordado como a
relao de gesto do desempenho est presente no desenvolver do trabalho, aliado
a tcnicas comportamentais como a liderana, comunicao e trabalho em equipe.
No terceiro momento sero analisadas como a empresa citada no estudo aborda os
aspectos do coaching no cotidiano de sua organizao. Ser verificado se essa
ferramenta tem aplicabilidade de acordo com as rotinas administrativas, se
desempenha um papel de apoio nas relaes humanas e se aumenta o grau de
desempenho e motivao entre os colaboradores. O coaching quando utilizado de
forma consciente e profissional uma ferramenta gerencial de alto ndice de
satisfao por aquelas que a comprovam e altamente direcionada aos resultados.
Trata-se de uma nova forma de conduzir as relaes nos ambientes profissionais e
na vida pessoal, de forma a atingir os objetivos propostos lidando com os
obstculos, frustraes e vitrias que todo o processo em si ir transpor.

Palavras Chave Coaching. Desenvolvimento. Gesto de Desempenho.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA1 : MODELO DO OBS ERVADOR, DA AO E DO RES ULTADO MOAR ...................................... 20

SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................................................................................................... 9
2 EMB ASAMENTO TERICO....................................................................................................................................... 11
2.1
A IMPORTNCIA DO COACHING.............................................................................................................................. 13
2.2
LIMIT AES DO COACHING..................................................................................................................................... 15
2.3
DIST INO DE COACHING PARA OUTRAS ATIVIDADES........................................................................................ 17
2.4
TIPOS DE COACHING................................................................................................................................................. 19
2.4.1 Coaching ontolgico..................................................................................................................................................... 19
2.4.2. Coaching integrado ..................................................................................................................................................... 20
2.4.3 Coaching executivo....................................................................................................................................................... 21
2.5
GE ST O DE DESEMPENHO....................................................................................................................................... 23
2.5.1 Treinando a evoluo pessoal..................................................................................................................................... 24
2.5.2 A performance de desempenho ................................................................................................................................... 26
2.5.3 A construo para o desenvolvimento....................................................................................................................... 28
2.5.4 Crescimento desejado................................................................................................................................................... 29
3 METODOLOGIA.............................................................................................................................................................. 31
4 ANLIS E DOS DADOS .................................................................................................................................................. 34
5 CONCLUS O .................................................................................................................................................................... 39
REFERNCIAS .................................................................................................................................................................... 42
APNDICE A ........................................................................................................................................................................ 44

1 INTRODUO
A aquisio limitada de novas informaes e o desenvolvimento das
habilidades papel do treinamento convencional adotado pelas organizaes, que
no traz resultados satisfatrios para o aumento do desempenho e satisfao dos
colaboradores. Pelo contrrio, o coaching um mtodo de desenvolvimento que faz
com que a pessoa aprenda a enfrentar seus sentimentos e medos, abordando a
questo do aprendizado nas relaes humanas tanto no mbito profissional como no
mbito pessoal (MAYOR, 2001).
Para Mayor (2001) em toda relao s pessoas precisam do apoio de outras
e no diferente nas relaes profissionais. O ser humano reconhece suas
insuficincias ao se relacionar e lidar com problemas. preciso conversar em um
apoio de aprendizado, onde no se solucionem apenas os aspectos operacionais,
mas ao mesmo tempo o sentido da emocionalidade e corporalidade.
necessrio que se faa uma transformao pessoal antes de profissional,
ou seja, precisamos de pessoas que tenham iniciativa, criatividade, envolvimento,
que pense antes de executar uma tarefa, que saiba envolver a equipe em um
trabalho motivador e que saiba equilibrar suas emoes para o benefcio de todos
(MAYOR, 2001).
O coaching foi abordado nesse trabalho acadmico, como uma forma de
demonstrar como

possvel trabalhar em ambientes com alto grau de

competitividade, com pessoas e ambientes distintos, mas de forma mais serena,

profissional e motivadora. Alm de ser uma forma de qualificao do profissional
recm formado, traz benefcios no modo de lidar com as relaes e os obstculos do
cotidiano.
O tema, a importncia do coaching no desenvolvimento profissional, foi
escolhido de acordo com o problema sugerido: os profissionais que se titulam
formadores de opinio em coaching, so capazes de trabalhar internamente com
essa filosofia?
Inmeros so os estudiosos, autores e profissionais de Administrao que
escrevem a respeito deste tema. Por se tratar de um assunto que aborda aspectos
relativamente novos no estudo das relaes humanas, faz- se necessrio justificar
sua relevncia.

10

A pesquisa proporcionou vantagens e benefcios no mbito acadmico, no

sentido

de

se

aprofundar

uma

ferramenta

gerencial aliada

processos

administrativos e ainda, ter a possibilidade de verificao dos resultados levantados

com a pesquisa. No mbito social, demonstrou como as relaes humanas podem
ser melhoradas com o aprendizado do autoconhecimento. E no mbito pessoal,
contribuiu para um maior nvel de conhecimento nas ferramentas administrativas e,
por conseguinte, um maior aproveitamento de como trabalhar as questes de
relacionamento.
Este trabalho tem como objetivo geral demonstrar como e se os profissionais
executam atividades de acordo com os ensinamentos do coaching. Em decorrncia
do objetivo geral surgem os objetivos especficos, que so: mostrar a importncia de
como o profissional de coaching exerce influncia em relao a sua filosofia de vida
e de relacionamento, estabelecer a relao entre o processo de gesto de
desempenho ligado ao profissional de coaching e como o coaching abordado na
prtica atravs do estudo de caso da empresa.
O referencial terico composto de duas partes: o embasamento terico e a
pesquisa. No embasamento terico, ser abordada a importncia do coaching e a
principal relao entre gesto de desempenho oferecendo benefcios relacionais. Na
pesquisa, foi demonstrado como uma empresa que oferece o servio de coaching
executa suas diretrizes no decorrer da caminhada profissional.
Os dados necessrios para elaborar a pesquisa foram realizados por meio de
pesquisa exploratria e bibliogrfica, com consultas a livros, artigos publicados,
revistas, peridicos e dissertaes. Em relao ao procedimento, a pesquisa foi de
campo e monogrfica e quanto forma de abordagem foi classificada como
qualitativa e indutiva.
Este trabalho dividiu-se em trs elementos textuais que so: introduo que
explana sobre o tema do trabalho e oferece um breve resumo de como o assunto
ser direcionado, em seguida o desenvolvimento - que se refere ao embasamento
terico que foi desenvolvido com base em dados j existentes e como foram as
etapas do processo de pesquisa e, portanto, a concluso, que trouxe a comprovao
dos resultados da empresa em estudo e a aceitao ou no das idias dos autores
pesquisados.

11

2 EMBASAMENTO TERICO
O termo em ingls coach tem sua origem no mundo dos esportes, onde era
titulado de o treinador, o tcnico (ARAJO, 1999).

Na dcada de 80, o coaching

surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional. No incio era
confundida com consultoria, assessoria ou aconselhamento por profissionais que
tinham uma habilidade especfica e inspiravam confiana ao se deparar com as
conversas com o cliente. Em um perodo de mudanas e da forte concorrncia
japonesa e europia, os coaches eram procurados pelos executivos e profissionais
lderes, mais como uma forma de orientao (MOURA, 2007).
O coaching desde essa poca tinha o papel de promover mudanas nos
comportamentos e quebrar de certa forma a rigidez dos processos administrativos.
Falava-se muito sobre ele mais na prtica no era exatamente o que se fazia
(MOURA, 2007).
Pode ser explicado como uma cincia que comprova o desenvolvimento do
aprendizado dos processos humanos com as tcnicas de treinamento e liderana.
O coaching apia o cliente na busca pelas suas aspiraes e desejos por meio do
desenvolvimento

das

prprias

habilidades

que

possu,

identificando-as

promovendo a identificao e realizao de suas metas (O`NEILL, 2001).

Segundo Porch e Niederer (2002) coaching ajudar as pessoas a se
entusiasmar e se dedicar no cumprimento de seus objetivos. A busca pela mudana
um dos primeiros passos para identificar que a pessoa ou o prprio executivo est
disposto a aprender algo novo e mudar antigos hbitos. H momentos em que os
lderes de uma organizao precisam de apoio para conduzir as questes ligadas ao
comportamento e relacionamento saudvel de seus colaboradores, e ningum mais
indicado para oferecer esse apoio do que o profissional de coaching.
Os coaches, ou seja, os profissionais capacitados a exercer o coaching,
partilham suas vivncias, informaes, vises, raciocnios e comportamentos com o
coachee, que a pessoa/cliente que recebe as informaes e adquiri distines que
precisa para uma alavancagem pessoal e profissional em seu ambiente. Estimulamse como as pessoas iro desenvolver os planejamentos traados, atravs de um
plano de ao preciso e convicto para o alcance ou superao das suas
expectativas (REIS, 2008).

12

Para ONeill (2001) a essncia do coaching ajud-los a compreender os

chamados problemas e auxili-los para converter o que aprenderam em pontos
positivos para a organizao ou para o fim que o coaching foi proposto. O desafio
fazer com que a pessoa sinta-se comprometida em atingir os limites de competncia
e aprendizado, desenvolvendo a capacidade de controlar a ansiedade em momentos
difceis ou conflituosos.
A capacidade e eficincia das pessoas devem ser testadas e incrementadas, e,
delinear exatamente a rea que deve ser feita a abordagem, ou seja, um quibre.
Cinco aspectos so importantes para o profissional coach analisar e intervir na
situao. So eles: descobrir o territrio a receber a abrangncia; proporcionar o
desenvolvimento do relacionamento com respeito, admirao, dedicao e
responsabilidade; facilitar interaes que colaborem para o surgimento de novas
intervenes e gerar resultados satisfatrios que modifiquem a realidade que a
pessoa capaz de visualizar (O`NEILL, 2001).
De acordo com Reis (2008, pg. 03): Somente a aprendizagem emocional
capaz de promover mudanas atitudinais e de comportamento, imprimindo
efetividades nas aes. Pretender formar ou mudar atitudes atravs de processos
puramente cognitivos ilusrio e inconseqente.
Para Reis (2008) o processo de maturidade emocional varia entre a questo do
falar francamente e o escutar efetivamente. De acordo com a escuta precisa, a
competncia de equilibrar suas prprias emoes e a capacidade de conversar
diretamente ao ponto de interveno, se far uma inovao no modo de agir, pensar
e compreender os fatos internos e externos ao momento ou situao.
As

empresas

que

quiserem

desenvolver

colaboradores

motivados,

entusiasmados, conscientes, profissionais e dedicados deve aposentar os mtodos

de rigidez e apostar no desenvolvimento da criatividade e desempenho das
atividades da organizao (MAYOR, 2001).
A seguir ser explanada a importncia do coaching para o prprio indivduo e
como influencia no seu trabalho dentro da organizao.

13

2.1 A importncia do coaching

Coaching um relacionamento onde a pessoa se compromete a apoiar e a

acompanhar outra pessoa a atingir um resultado, seja o de adquirir novas
competncias ou de possibilitar uma mudana em algo especfico. Significa um
comprometimento no s com os resultados, mas tambm no desenvolvimento e
realizao da pessoa, como um todo que precisa ser trabalhado. Atravs do
processo de coaching tanto o coach quanto o coachee sero beneficiados, pois iro
disponibilizar um ao outro, oportunidades de visualizar situaes e adquirir novas
competncias (ARAJO, 1999).
Segundo Arajo (1999) um bom programa de treinamento perfeitamente
capaz de atender a demanda das competncias tcnicas ou capacidades
especficas. O coaching mais do que isso, ele responsvel por acompanhar a
pessoa at o final do seu objetivo, isto , o alcance dos resultados. Para que se
traduzam resultados preciso que a pessoa sinta-se com o poder de transformar
suas intenes em aes e seguir por si s um caminho que acredita ser possvel
atingir.
Outro aspecto importante diz respeito relao entre as duas pessoas, o coach
que oferece o apoio e o coachee que busca uma mudana de paradigma. O coach
deve estimul-lo a identificar seus valores essenciais e express-los, deve
desenvolver uma postura que esteja aliada com sua integridade pessoal, deve
desafi-lo a pensar como se estivesse sonhando acordado e a criar para si prprio
uma viso de futuro que o entusiasme e o estimule a utilizar o mximo de sua
criatividade. uma relao dinmica que permite visualizar novas fronteiras e
romper antigos paradigmas (REIS, 2008).
De acordo com Reis (2008) necessrio que seja feito um feedback da relao
entre os dois, atravs da confiana mtua, informar como anda o processo e a troca
de informaes e experincias. A abertura que o coaching proporciona busca
desenvolver um alto padro de desempenho que o torna eficiente na busca por
novas perspectivas. O feedback to importante quanto o processo de interveno
porque faz com que o cliente seja capaz de ampliar sua conscincia e fortalecer sua
auto-estima. Portanto, o feedback fator decisivo para aliar o desempenho das
atividades na avaliao dos resultados mesmo que pontuais.

14

Coaching determinao, quando se tem desafios a superar a coragem que

ir estimular e motivar a pessoa neste momento. As emoes so essenciais para
fazer essa ligao entre o coach e seu cliente, que vai da inteno para o
desenvolvimento e realizao. A ao precisa de energia e envolvimento para ser
realizada e atravs das emoes que possvel ser feito este planejamento
mental. As bases para um bom relacionamento bem sucedido so a alegria,
determinao e confiana entre as partes. E para que o caminho se torne prazeroso
deve ser feito com respeito, solidariedade e afeto (REIS, 2008).
Portanto, para Reis (2008) preciso criar um caminho claro para que estas
emoes possam colaborar no avano do processo e surgir o efeito desejado.
necessrio que seja elaborado um plano de ao em comum acordo com o coach e
o cliente para garantir o sucesso do projeto. O coach precisa se apoiar em algo
concreto que desenvolva o compromisso em ajudar o cliente. No necessariamente
devero cumprir a risca aquele plano, mas ir nortear as aes futuras que sero
fundamentadas, de acordo com o plano de ao elaborado com empenho e
planejamento.
A importncia do coaching na evoluo profissional e pessoal do colaborador
atinge no somente uma performance de curto prazo, mas procura maximizar os
resultados futuros atravs do potencial desenvolvido do profissional. Apesar de a
organizao utilizar essa ferramenta para potencializar os lucros, acaba oferecendo
benefcios e vantagens ao funcionrio que est diretamente relacionado ao processo
(ARAJO, 2006).
Conforme Arajo (2006) fica claro que o coaching um mtodo de desenvolver
pessoas com a idia de parceria, troca, apoio, orientao e no superviso. E
certamente, os resultados vo direcionar as pessoas envolvidas e a organizao a
um nvel de conhecimento, aprendizado e sucesso incomparvel em relao ao
concorrente que no usa essa arte, essa metodologia.
Posteriormente ser mostrado como o profissional de coaching deve proceder
em suas intervenes com o cliente para no provocar reaes que esto na prpria
limitao da ferramenta.

15

2.2 Limitaes do coaching

A auto-iluso um dos fatores que prejudica o desempenho do coachee. No

sucesso a iluso que se tem de que ele ser eterno porque prazeroso, e no
fracasso, o medo de que se torne repetitivo e surja uma seqncia de insucessos
devido queda da auto-estima. mais fcil se enganar do que enfrentar as crticas,
por esse motivo a questo da auto-iluso se faz presente em momentos em que a
auto-estima est abalada e fraquejada. Alm disso, uma pessoa com baixa autoestima pode dificultar o trabalho do coaching ao rejeitar o feedback (REIS, 2008).
Por outro lado, segundo Reis (2008) se o coach no estiver com seus aspectos
interiores em equilbrio, pode prejudicar o acompanhamento dado ao cliente. Por
acaso se o coach recentemente tiver passado por uma frustrao ou fracasso, pode
avaliar o cliente de forma errnea e comprometer todo o avano do processo. Por
isso to importante que o coach seja um observador criterioso e saiba separar a
viso da sua realidade, da realidade do cliente e a conscincia de sua prpri a autoestima. Ser coach desenvolver um novo nvel de conscincia, aprender e
desaprender.
A propsito, o observador o ser que percebe os processos de sua realidade e
interagem de acordo com suas distines, valores, paradigmas e crenas, que
carrega desde seu entendimento como ser pensante. O coach deve se preocupar
em fazer com que as pessoas adquiram distines no mbito do prprio observador
(denominada aprendizagem de 2 grau) e no somente adquirir distines no mbito
da ao (denominada aprendizagem de 1 grau). A partir do momento em que a
pessoa capaz de aprender novas habilidades e enxergar atravs de si prprio os
resultados sero espontneos (REIS, 2008).
extremamente importante que haja um grau de confiana e conhecimento um
do outro para o processo se desenvolver. Atravs do relacionamento faz-se possvel
observar as competncias que o outro possui suas vises futuras e a trajetria de
realizao um do outro. Conhecer as atitudes, comportamentos, fracassos, sucessos
e valores faro com que o processo de alinhamento do pensamento seja completo, o
que imprescindvel em intervenes desta natureza. Para o coach ser benfico,
pois poder saber exatamente onde dar o apoio e para o coachee, ao conhecer
melhor seu coach, poder usar melhor sua experincia (REIS, 2008).

16

Para Reis (2008) no se deve limitar a viso de futuro a ser somente uma
extenso do passado. A anlise da trajetria oferecida ao cliente deve resgatar seus
pontos fortes e pontos fracos que possam influenciar o desempenho futuro a ser
considerado no plano de ao. Assim, facilita que o plano de ao seja bem
executado a partir de um planejamento antes elaborado.
O coaching apesar de ser pouco disseminado nas organizaes no um
processo novo. Umas das suas principais limitaes que foi transposto da casa
para a organizao o que pode trazer graves conseqncias se o profissional no
souber dissociar um ambiente do outro. Gerentes podem interferir na relao com
seus funcionrios como fariam com seu filho por exemplo. O contexto emocional
diferente, devido ao fator da liderana pesar em situaes em que necessria a
utilizao do poder para conter conflitos, o que pode gerar problemas para os dois
lados (ARAJO, 1999).
Para Arajo (1999) coaching uma liderana melhorada. Para ser coach no
preciso ser o dono da verdade nem querer comandar e controlar o cliente, para o
coach no existe a questo do aqui quem manda sou eu. A liderana que se
espera que um coach exera a relao junto com os outros e no sobre os outros.
Nenhuma formao acadmica capaz de gerar os mesmos resultados que
um coach desenvolve, porque est baseado em uma escola prtica da liderana e
no autoconhecimento do seu prprio ser. Com isso os clientes ganham suporte ao
desenvolvimento de seus projetos mais desafiadores e a organizao ganha, por
fazer parte da equipe, profissionais extraordinrios no comprometimento com
resultados e na dedicao com seus clientes.
frente sero expostas s diferenas entre outras atividades similares ao
coaching e como realmente so parecidas em suas aplicaes.

17

2.3 Distino de coaching para outras atividades

O coaching capacita escolha, gera conscincia e produz mudana. capaz

de revelar o potencial de uma pessoa a atingir o maior nvel de desempenho
possvel, que muitas vezes ela no acredita que seja competente o bastante para
conseguir. Mais do que ensinar, propicia a pessoa a desenvolver a questo da
aprendizagem. De certa forma somente quando aprendemos algo novo podemos
afirmar que passamos por alguma coisa que fica l no passado, pois agora a viso
futura (ARAJO, 1999).
Coach confundido com mentor, conselheiro, terapeuta, treinador, consultor e
educador.

Apesar

de

extremamente

valiosos,

nenhum

deles

requer

comprometimento de apoiar o outro a atingir metas. O papel do coach

fundamentado no compromisso em apoiar o cliente a prover mudanas na medida
em que trabalha no campo do desempenho, realizao e desenvolvimento pessoal e
profissional. Alm de influenciar no comportamento, na postura e na renovao de
princpios e crenas (ARAJO, 1999).
Para Terzian (2007) o mentor aquela pessoa que possui conhecimentos
especficos sobre determinado assunto e capaz de se tornar referncia, dar
conselhos e atuar como modelo. O ponto em comum entre eles que tanto o
mentoring quanto o coaching trabalham principalmente com as realizaes do
presente e do futuro. A grande diferena que o mentoring tem o foco na pessoa e
na ao global enquanto o coaching tem o foco no aprendizado imediato e na tarefa
(ARAJO, 2006).
No aconselhamento a pessoa trabalha com o cliente aspectos que o fazem
sentir constrangido ou insatisfeito com sua vida. Busca-se orientao para sanar um
problema atravs da orientao e aconselhamento. No counseling desenvolvido
estratgias para eliminar um elemento que prejudica o andamento de um fator
importante na vida do cliente, e no o todo como perspectiva de mudana como o
coaching faz. Ele arranca o mal pela raiz (TERZIAN, 2007).
A terapia trabalha pontos especficos de alvio de sintomas psicolgicos ou
fsicos. O cliente deseja uma cura ou um alvio no sentido emocional e no equilbrio
mental, para manter a sade mental proporcional ao emocional. Enquanto a terapia
ajuda o cliente a trabalhar a sade mental o coaching vai lidar com o crescimento
mental do cliente. Um trabalha aspectos intrnsecos ao problema enquanto o outro

18

oferece a possibilidade dele prprio enxergar suas limitaes e trabalh-las

(SANTIAGO, 2008).
Segundo Santiago (2008) a razo pela qual um cliente busca um conselheiro
ou um terapeuta, a de sanar um desconforto ou algum tipo de sofrimento mais do
que avanar no alcance de um objetivo. Estas tcnicas so capazes de trabalhar
aspectos mal solucionados do passado, enquanto o coaching far correes no
presente para ser gerativo de resultados no futuro.
O treinamento atravs da experincia, ensino ou estudo proporciona ao cliente
adquirir conhecimentos e habilidades. O treinamento eficiente de um para muitos,
ou seja, um treinador com uma equipe. Tra z resultados imediatos focando
habilidades especficas, mas no se mostra eficiente no sentido de no motivar o
cliente a desenvolver maiores habilidades e permanecer com elas por mais tempo.
O coaching eficiente no um a um, pois tem uma afinidade e intimidade maior com
o cliente, isto , capaz de perceber modificaes nas emoes, linguagens e na
corporalidade (SANTIAGO, 2008).
De acordo com Santiago (2008) o consultor oferece estratgias e caminhos
para a soluo de um problema especfico em uma rea do negcio ou de maneira
global. O consultor lida com a organizao no sentido completo ou em partes dela,
mas no diretamente com os funcionrios pertencentes a ela como o coaching. Os
consultores afetam indiretamente os funcionrios porque gera um ambiente de
investigao, pesquisa e anlise e muda-se a postura de alguns deles
momentaneamente.
No ensino, um profissional passa informaes que o aluno no sabe. O
professor tem conhecimentos especficos que o transmite s pessoas interessadas.
O coaching faz exatamente o contrrio, o cliente sabe onde tem que chegar, sabe as
respostas do problema, um especialista. O coach ser til no sentido de apoiar
suas decises e lhe mostrar outras possibilidades de enxergar o mesmo desafio. O
coaching deve provocar mudanas em seu estado de esprito, no ser ontolgico
(SANTIAGO, 2008).
Em continuao, os tipos de coaching demonstram como so benficos nas
relaes empresariais suscitando mudanas alm da organizao, na vida pessoal
do indivduo.

19

2.4 Tipos de coaching

O coaching

torna-se

uma

ferramenta

para

ser utilizada

alm das

organizaes, levada para a vida pessoal dos clientes fazendo com que haja
superao de suas limitaes tambm no ambiente residencial. Os obstculos
existentes nas pretendidas aspiraes, levam o observador a pensar em como
realizar seus projetos e atingir um nvel de satisfao e felicidade em volta dos
resultados (DI STFANO, 2005).
Os tipos de coaching so diversos, mas cabe ressaltar os tipos mais
utilizados no ambiente empresarial. Os que mais se destacam, so: o ontolgico, o
integrado e o executivo.

2.4.1 Coaching ontolgico

O coaching ontolgico tem sua centralidade na busca de perguntas e

respostas que o prprio observador capaz de buscar no seu interior. A ontologia
da linguagem estuda justamente a questo de que o observador o que pensa e
faz a respeito das situaes do ambiente em que vive. A mudana mais importante
aquela que transforma a concepo do ser como figura fundamental nas relaes
(WOLK, 2008).
A linguagem ativa e generativa e atravs das conversaes possvel criar
novas possibilidades da realidade que o observador est habituado a consultar.
Para Wolk (2008) as conversaes participam na construo das nossas
identidades, na formao dos nossos relacionamentos pessoais, na criao de
possibilidades e de futuros diferentes.
O coach ontolgico um grande colaborador da aprendizagem. Ele contribui
para que pessoas possam aprender o que antes no sabiam como. Por esse
motivo, ele considerado um facilitador de processos de transformao no prprio
ser do observador (WOLK, 2008).
Wolk (2008) afirma que um dos desafios mais importantes que lanado no
coaching ontolgico o de mudar o observador como ele para dissolver os
obstculos que so encontrados na capacidade de desempenho de cada um. Alm
de realizar uma transformao no observador deve ser feita uma mudana de

20

comportamento no sistema em que se interage. A figura abaixo mostra exatamente

esta relao entre o observador, a ao e o resultado.

Figura1: Modelo do obs ervador, da ao e do resultado - MOAR

Fonte: Reis (2008) adaptada pelo autor.

A figura um mostra que o observador est inserido em um sistema onde

executa aes para buscar resultado. Os resultados que tem sua avaliao no
campo da ao a denominada aprendizagem de primeira ordem, isto , no se
aprendeu nada de novo apenas uma avaliao da ao realizada ( REIS, 2008).
De acordo com Reis (2008) quando os resultados tm sua avaliao no
campo do observador denominada aprendi zagem de segunda ordem, ou seja, o
observador foi capaz de modificar algo em sua essncia, pois aprendeu algo novo,
foi capaz de enxergar uma nova possibilidade e obteve uma nova distino.
2.4.2. Coaching integrado

Como certas habilidades podem ser aprendidas, a busca pela filosofia do

coaching nos ltimos dez anos foi revigorada, com o objetivo de melhorar a

21

produtividade do profissional na empresa expandindo suas habilidades aos aspectos

ligados a esse, sua vida (DI STFANO, 2005).
Baseado em Di Stfano (2005) a evoluo do processo de coaching chega
hoje ao conceito de coaching integrado, que apia o cliente a desenvolver a
capacidade de liderana, eficincia emocional e resoluo de conflitos que afetam a
capacidade de atingir seu objetivo. O termo integrado denomina-se pela juno
dos modelos mais eficientes de desenvolvimento humano com a criao de aes
prticas e desafiadoras, onde o indivduo est preparado para combater os
obstculos com maior discernimento emocional e mental.
O coaching integrado testa as capacidades complementares dos clientes para
que quando for necessrio exigir um pouco mais, o profissional esteja preparado a
trabalhar em sua totalidade suas competncias. O objetivo expandir a
personalidade profissional do cliente para que possa obter um leque de opes de
comportamentos para cada situao e que fuja daquela antiga declarao, isso no
meu servio ou eu s sei fazer dessa forma (DI STFANO, 2005).
Para Di Stfano (2005) como um dos maiores dificultadores de carreira dos
executivos so fatores ligados as relaes interpessoais e no ao quesito
competncia tcnica, o profissional que se abrir a entender a capacidade humana
de se relacionar ter sucesso. As pessoas que no estiverem preparadas em
quebrar este paradigma ficaro fardadas em fugir das relaes e permanecer
sozinhas. Enquanto aquelas que se envolverem com o novo momento de mudanas
interiores e relacionais, ser capaz de liderar, motivar, lidar com o stress e com a
qualidade de vida.
2.4.3 Coaching executivo

Os lderes so importantes elementos no cenrio de mudanas. Mobilizar

foras em direo as mudanas com clareza de propsitos e firmeza no trato ao
conectar as pessoas da organizao, papel fundamental do lder. H momentos
em que os lderes sentem a necessidade de um auxlio nas inmeras obrigaes de
suas atribuies e sentem-se perdidos em passar uma imagem de baixa
autoconfiana aos membros de sua equipe (ONEILL, 2001).
ONeill (2001) afirma que os coaches de executivos podem ser teis e
necessrios ao compreender que a essncia da liderana tambm envolve aspectos

22

voltados para a auto-estima e autoconhecimento do lder. O objetivo ajudar o

executivo a resolver seus problemas e auxili-lo a converter o que aprendeu em
pontos positivos voltados para a organizao.
Uma das finalidades deste tipo de coaching colocar o lder ao lado da
equipe, sem perder sua autoridade, mas trabalhar e desenvolver no lder a
capacidade de liderana junto equipe e no sobre a equipe, com o objetivo de
desvincular uma postura autoritria e rigorosa que ficou em desuso. Um dos
princpios essenciais que orientam o coaching de executivos que o lder precisa
estabelecer quem so seus parceiros em seu processo de desenvolvimento. Porque
at mesmo um lder no pode conviver sozinho, tem que se relacionar com pessoas
do seu nvel e focar os membros de sua equipe (ONEILL, 2001).
Segundo ONeill (2001) um dos desafios deste processo que as pessoas
escolhidas permaneam ao seu lado durante os progressos mais incertos, isto ,
inseguranas viro com fora total no sentido de desistir e voltar a agir como antes.
O coaching apia-se na confiana, na oportunidade de extrair experincias e estar
presente, de

oferecer e

buscar

feedbacks

que

avaliem o

processo

de

desenvolvimento do lder.
O lder tanto influencia como influenciado em suas relaes atravs dos
comportamentos e posturas adotadas na organizao. A rede de relacionamentos
dentro e fora da organizao deve buscar uma sintonia para que os interesses e
prioridades sejam os mesmos e conseqentemente, possam trabalhar na mesma
linha de raciocnio e desafios (ONEILL, 2001).
Portanto, de acordo com ONeill (2001) o coaching de executivos ser capaz
de auxiliar o lder, se os princpios entre os dois forem equilibrados na dedicao e
firmeza. Firmeza no sentido de colaborar para que o outro d sua opinio, sugesto,
posio e interesse quanto a determinado assunto. E dedicao no sentido mais fiel
da palavra, ou seja, transpassar conflitos e continuar seguindo o mesmo objetivo
que foi traado no incio da caminhada.
Em seguida ser demonstrada a relao entre o coaching e a gesto de
desempenho, passando para o leitor a explicao de como o coaching pode ser um
grande colaborador no processo que tanto incomoda as grandes organizaes
modernas, ou seja, como aumentar o nvel de produtividade e desempenho nos
funcionrios de acordo com a competitividade no mercado.

23

2.5 Gesto de desempenho

Um dos desafios organizacionais mais centrais e estimulantes tem sido, ao

longo dos tempos, fazer com que a produtividade seja mais contnua e tenha sua
qualidade aumentada, e para isto, preciso avaliar quais so as causas do real
impacto em relao aos resultados. O coaching tem sido considerado pelos
estudiosos e amantes de sua filosofia um dos processos mais teis para o aumento
da produtividade (ARAJO, 1999).
Para Wolk (2008) o objetivo das organizaes sugar dos profissionais o
nvel mximo de desempenho em uma seqncia de horas. Trata-se de uma
interveno macia em cima dos resultados precisos, da superao de uma meta e
de obter o sucesso mediante a competitividade do mercado concorrente. Para
conseguir atingir isto, devem-se procurar os fatores que interferem no resultado e
buscar meios de desenvolver habilidades para superar tais momentos ou situaes.
Novos padres de comportamento devem estar pacientemente nivelados a
uma disposio emocional adequada para atingir os resultados propostos e nisso
que o coaching se prope. O desempenho delimitado no tempo e espao, ou seja,
qualquer que seja a causa da exigncia do desempenho ele deve ser realizado em
um perodo de tempo determinado e em um local predefinido (WOLK, 2008).
Baseado em Wolk (2008) o resultado que se espera deve estar definido de
acordo com diretrizes claras e fixas para evitar a insegurana nas atividades. Na
medida em que o tempo para buscar o resultado curto, o profissional precisa se
sentir motivado a desempenhar o papel a que foi submetido e saber lidar com a
presso exigida em tarefas de tempo escasso.
Outro aspecto que motiva o desempenho saber que h uma forte
competitividade no mercado, o que faz com que as equipes d o melhor para poder
competir paralelamente com outras organizaes. O caminho traado por coaches
diz respeito superao significativa de nveis de desempenho e foco de suas
aes em novas direes de possibilidades, o qual permite que o indivduo sinta-se
importante dentro do processo de aprendizagem (WOLK, 2008).
Segundo Wolk (2008) no basta apenas auxiliar o profissional a atingir o
resultado, necessrio incrementar a efetividade de desempenho tambm na
equipe e em processos. Para desencadear nveis de desempenho inimaginveis,

24

preciso que os lderes sejam capazes de adquirir a competncia de coach e

implant-las nos membros de sua equipe.
Para o desempenho de tarefas em um perodo de seis a oito horas dirias
precisa ser traado estratgias de como motivar a equipe. Por exemplo, no coaching
esportivo isto se torna vivel por dispor de um tempo de no mximo uma hora.
Portanto, cabe aos lderes da organizao estipular procedimentos que validem tal
motivao consolidando o objetivo final (WOLK, 2008).
No estudo do desempenho preciso se atentar a alguns fatores que
provocam a produtividade em cada indivduo, ou seja, os fatores que incidem no
comportamento dos seres humanos. Alguns nascem com talentos para o
gerenciamento de processos, manipulao de informaes, liderana de equipes,
movimentao financeira, entre outros. Outros podem desenvolver com facilidade as
competncias tcnicas, isto , o que absorvido em um processo de aprendizagem.
Fatores que alm destes podem colaborar para aumentar o nvel de desempenho
aliar o conhecimento a ferramentas e tecnologias (ROBBINS, 2003).
Por ltimo, para Robbins (2003) deve ser reconhecida a importncia dos
fatores emocionais, o que se pode agrupar naquilo que denominamos de motivao.
Sabe-se que o nvel de motivao est diretamente ligado ao grau de desempenho.
Ora se um est ligado ao outro e um definido com a ajuda do outro, basta
identificar os fatores que impedem seu crescimento e dissolv -los para que o
processo se desenvolva como planejado.
Adiante ser sugerido o modo como o desempenho afeta e surge nas
organizaes. Alguns fatores so determinantes na anlise do desempenho, tais
como: a comunicao, a liderana, o trabalho em equipe, os conflitos internos e a
motivao, por isso, so elementos relacionais de profundo interesse nas
organizaes

2.5.1 Treinando a evoluo pessoal

As condies adversas impactam negativamente membros de uma equipe, ou

seja, quanto mais se exigido ter um melhor desempenho, mais as pessoas se
perdem em seus obstculos e surgem os medos, frustraes, reclamaes e culpas.
O ideal seria que ao se normalizar os fatores q ue propiciam o desequilbrio, tudo
voltasse ao seu estado normal, mas nem sempre isso possvel (REIS, 2008).

25

Conforme Reis (2008) ao tratarmos pessoas como processos certamente o

resultado no ser o desejado. Por outro lado se pudermos desenvolver formas de
trabalhar as emoes com efetividade nos processos, os objetivos se tornam muito
mais leves de serem alcanados. Para quem tem facilidade de se adaptar ao
ambiente e no suscetvel a emoes a flor da pele, consegue resultados acima
do que esperava. A partir disso, a pessoa consegue fazer brilhantemente o que para
ela considera um trabalho normal.
Para Robbins (2003), a falta de motivao est relacionada ao fraco
relacionamento entre seus esforos e o desempenho. As premiaes e benefcios
oriundos do desempenho nem sempre condiz com o que o profissional espera. Caso
deseje-se ter profissionais motivados a atingir nveis de desempenho maiores
preciso pesquisar o que faz seu funcionrio se sentir bem, e a partir deste ponto,
adotar diretrizes de acordo com a finalidade do objetivo.
De acordo com Robbins (2003) a questo da liderana outro aspecto
polmico em relao ao desempenho. errado colocar uma sobrecarga no lder e
fazer com que ele obtenha o desempenho da equipe. O papel do lder de dar
suporte ao alcance de metas de desempenho e no fazer com que membros da
equipe obtenham resultados em decorrncia da figura e atuao do lder.
O aspecto da comunicao fator importante no desenvolvimento de
desempenho. Ao praticar o canal de comunicao podem-se obter informaes
valiosas que vo impactar no resultado final do processo de interveno. Ouvir
meramente colher vibraes sonoras. Escutar extrair sentido do que ouvimos.
(ROBBINS, 2003, p. 86).
Os grupos de trabalho ou membros de equipe tm uma dificuldade. Nem
sempre as pessoas que esto numa mesma equipe acreditam nas mesmas coisas e
tem afinidades uns com os outros. Alguns so resistentes as mudanas, ao
treinamento e outros se mostram desafiadores a conhecer algo novo. Para ter bom
desempenho os membros de equipe devem obter a habilidade de se comunicar de
forma honesta e aberta, saber resolver conflitos, de aceitar as diferentes opinies e
trabalhar em conjunto para o alcance das metas da equipe (ONEILL, 2001).
Segundo Robbins (2003), as pessoas geram maior desempenho quando
executam atividades e tarefas de acordo com o perfil de sua personalidade. Uma
pessoa que tem averso a nmeros no pode desempenhar um trabalho produtivo,

26

por outro lado se uma pessoa tiver afinidade e gostar do que faz os nmeros de
produtividades sero extremamente eficazes.
Portanto, inmeros fatores envolvem a questo do desempenho pessoal ou
em equipes. A forma como os lderes envolvem seus funcionrios, a motivao
ligada aos benefcios, o papel do lder como um auxlio nas dificuldades e
obstculos, a comunicao eficiente e efetiva, as pessoas que formam uma equipe,
a forma de saber lidar com as diferenas e conflitos, e a avaliao que se faz de
todo um processo ou de um projeto, so fatores que afetam direta e indiretamente o
grau de desempenho maior ou menor nas organizaes (REIS, 2008).
Conforme Reis (2008) cabe aos profissionais capacitados e formadores de
opinio de envolver a equipe e mostrar que alm dos objetivos desejados
necessrio desenvolver diretrizes de convvio relacional para que todos se sintam
importantes dentro do processo e possam aplicar o que foi desenvolvido em um
perodo de pesquisa.
Para Chowdhury (2003, p. 173) a excelncia no desenvolvimento da
liderana

ir

envolver

equipes

que

enfatizam

importncia

tanto

do

desenvolvimento dos recursos humanos quanto da experincia nos negcios.

Com isto, a questo do desempenho est ligada como as pessoas percebem
a si prprias, seus relacionamentos e suas vivncias. Atravs desta interatividade
entre desempenho, pessoas, sistemas e processos, as empresas buscam tornar
seus profissionais em especialistas de autodesempenho, ou seja, gestores que
aprimorem cada vez mais suas relaes, ou seja, coaches (REIS, 2008).
Na continuao do trabalho acadmico ser passada a questo mais
significativa

do

desenvolvimento

desempenho,
e

na

isto

sua

relao

na

potencializao

das

competncias

performance,

no

envolvidas

nos

relacionamentos com pessoas e processos.

2.5.2 A performance de desempenho

O significado da palavra performance remete ao mais alto padro de

desempenho nos fatores pessoais, ir alm, superar o que os outros esperam ou
desejam. Diretamente o potencial da pessoa, como o seu conjunto de
habilidades transpassado atravs de suas relaes (WHITMORE, 2006).

27

De acordo com Whitmore (2003) o potencial de uma pessoa criado atravs

de um total compromisso com a responsabilidade e o domnio de suas habilidades.
O coaching, portanto, uma ferramenta gerencial capaz de aliar o potencial pessoal
a performance de desempenho. Aplicar exigncias, ordens, instrues em tom de
ameaa pode funcionar no momento, mas no ir gerar resultados satisfatrios nem
para o funcionrio quanto mais para a organizao.
O sucesso nos negcios conquistado de forma lenta e gradativa. Muitas
especificaes, experincias e aprendizados fazem parte deste caminho longo a ser
percorrido. Atingir um grau de reconhecimento um trabalho muito duro e muitas
vezes no alcanado pela maioria dos funcionrios. Por outro lado, os negcios
oferecem inmeras oportunidades e possibilidades de desenvolvimento que
norteiam os objetivos pessoais favorecendo seu crescimento (WHITMORE, 2006).
Portanto, baseado em Whitmore (2006), para o desempenho ganhar as
alturas preciso que o funcionrio perceba que o local de trabalho deve ser
encarado como uma escola para o seu autodesenvolvimento, aplicando desafios em
suas tarefas e confiana nos seus prprios meios de trabalho.
O processo de aperfeioamento do desempenho envolve mudanas sejam
elas radicais ou no. Para qualquer tipo de mudana preciso ter coragem para dar
incio a uma nova fase de adaptaes. A sobrevivncia futura e a segurana ao lidar
com novos modelos de liderana e ambientes em constantes m udanas, faz da
performance

uma

verdadeira

aliada

no

alcance

do

melhor

desempenho

(WHITMORE, 2006).
Para

Withmore

(2006)

coaching

ao

trabalhar

com

equipes

ou

individualmente simples e direto no que diz respeito a aumentar o desempenho,

uma vez que os princpios que abraam tal filosofia se iniciam com a mudana. Um
erro muito grave se concentrar apenas na melhoria da performance e esquecer
todos os fatores envolvidos no processo como suas emoes, desejos, linguagem,
corporalidade, aes e condutas ticas.
O coaching aliado ao estudo do desempenho ser colocado agora como uma
etapa importante ao desenvolvimento concreto das potencialidades dos funcionrios
de acordo com as suas aspiraes e desejos.

28

2.5.3 A construo para o desenvolvimento

O processo que envolve o ambiente e o relacionamento profissional destinado

a desenvolver melhorias em habilidades e desempenhos papel do coaching. A
identificao de atividades prepara aes futuras e presentes e permite ao
funcionrio

um

maior

alcance

profundidade

em

suas

realizaes.

desenvolvimento quando eficaz proporciona maior crescimento pessoal e

conseqentemente maior satisfao dos funcionrios, ou seja, maior produtividade e
desempenho (MINOR, 2003).
Conforme Minor (2003) os benefcios para a empresa podem ser facilmente
percebidos. A taxa de reteno de funcionrios aumentada, garante que os
funcionrios

exeram suas

atividades

de

forma

mais

segura

devido

ao

relacionamento ser em ambiente de confiana e compromisso, aumenta a motivao

e confirmam a viso dos objetivos corporativos, alm de permitir que os funcionrios
tenham reaes mais significativas em relaes as mudanas.
Para os funcionrios ajuda no crescimento, atualiza e mantm suas
habilidades em processo de desenvolvimento, aumenta o interesse em participar em
processos decisrios e de gesto, proporciona maior contato dos funcionrios com
as informaes e visibilidade do que cada um faz parte (MINOR, 2003).
Baseado em Minor (2003) os lderes de equipe tambm so beneficiados com
o processo de coaching no desenvolvimento do desempenho. Atravs de a liderana
respaldar responsabilidade compartilhada, ao ver os profissionais crescendo
proporciona satisfao nos lderes, a rea de atuao sofre o impacto do
desenvolvimento das pessoas, a delegao de tarefas gera novas oportunidades
relacionais, uma vez que h tempo para se dedicar ao crescimento da equipe e
principalmente ao reconhecimento de cada um dos funcionrios.
O coaching vai focar trs nveis de desempenho. O que melhora o
desempenho padro, o que vai manter o desempenho padro e o que supera o
desempenho padro e desenvolve novos conjuntos de habilidades (MINOR, 2003).
No nvel um, de acordo com Minor (2003) o lder deve usar um procedimento
direto para estabelecer meios e modos quando o funcionrio no souber ou estiver
em dvida em como desempenhar uma tarefa, para melhorar o desempenho
padro. No nvel dois, para manter o desempenho padro, necessrio que o lder
faa uso de estratgias de reforo e recompensa para que o funcionrio sinta-se

29

satisfeito a permanecer no mesmo emprego e que atenda a uma nova demanda de

exigncias e normas caso seja preciso.
O nvel trs caracteriza-se por ter uma preocupao maior com o
desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo. O lder avalia as reais
necessidades de desenvolvimento do funcionrio e a partir dessa informao
oferece oportunidades de acordo com o perfil de cada um, mas somente aqueles
que j estejam atendendo as expectativas funcionais (MINOR, 2003).
De acordo com Minor (2003) isso vai garantir um maior compromisso dos
funcionrios com a equipe ao assumir novas tarefas e responsabilidades. O
coaching neste nvel ir proporcionar no necessariamente uma promoo, o que se
torna mais escasso nas organizaes modernas, mas uma forma de contribuir para
que o desempenho dos funcionrios de sua equipe seja crescente. Esse quadro
garante um relacionamento de parceria entre as necessidades e expectativas
profissionais do funcionrio como tambm uma expectativa de crescimento da
organizao por conta do potencial em desenvolvimento do funcionrio.
Em seguida se demonstra alguns fatos que realmente comprovam como o
desempenho aumentado a partir de interferncias de coaching nos sistemas, e
como o resultado pode ser mais satisfatrio do que se possa imaginar.
2.5.4 Crescimento desejado

Segundo uma pesquisa realizada pela Right Management, onde foram

coletadas informaes com 100 executivos nas faixas etrias correspondentes de 40
a 49 anos, os ndices mostram que aps um programa de coaching na empresa,
obtiveram-se resultados incrveis. A produtividade foi aumentada em 53%, a fora
organizacional obteve uma melhora em 48%, os lucros financeiros to desejados
pelos donos das corporaes podem alcanar 22%, a queda nos gastos
empresarias em 23% e a reteno dos potenciais humanos aumentou em 32%
(LAGO, 2006).
Segundo Lago (2006) a pesquisa ainda demonstra, que 77% perceberam
uma melhora no relacionamento com seus parceiros, 61% confirmaram um aumento
de satisfao com o trabalho realizado, em 52% os conflitos e inquietaes internas
foram amenizadas e por volta de 44% avaliam ter aumentado o comprometimento
com as causas organizacionais.

30

A falha de comunicao nas organizaes cria uma espcie de fantasmas no

relacionamento profissional, muitas so as formas onde se encontra esse problema.
Frases mal interpretadas, e-mails com duplo sentido, reunies a portas fechadas.
Tudo isso colabora para trazer mais insegurana ao ambiente de trabalho. Young
(apud LAGO, 2006).
Conforme Young (apud LAGO, 2006) o talento ou potencial pessoal de uma
pessoa influencia diretamente no desempenho profissional. Mesmo aquelas pessoas
mais caladas, podem transmitir suas habilidades e competncias atravs do seu
olhar, gestos e palavras no ditas. Cada um se expressa de uma maneira e a
grande sacada colocar as diferenas como oportunidades e possibilidades de
crescimento.
Portanto, o coaching um programa que alia crescimento e desenvolvimento
de performances s caractersticas mais intrnsecas do profissional, com o objetivo
de explorar todo o seu potencial e gerar um resultado que o coachee busca. O
desempenho dos indivduos ou de equipes tem seu processo mais trabalhado e
desenvolvido ao associar a ele um processo to envolvente como o coaching
(LAGO, 2006).

31

3 METODOLOGIA
Os dados necessrios para elaborar a pesquisa foram realizados atravs de
pesquisa exploratria e bibliogrfica, que conforme Acevedo e Nohara (2006, pg.46)
o principal objetivo da pesquisa exploratria proporcionar maior compreenso do
fenmeno que est sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador delineie
de forma mais precisa o problema.
Na pesquisa bibliogrfica Lakatos e Marconi (2001, pag.183) declaram que
sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito,
dito... sobre determinado assunto..., envolvendo consultas a livros, artigos
publicados, revistas, peridicos e dissertaes.
Em relao ao procedimento, a pesquisa foi de campo, ou seja, de acordo
com Acevedo e Nohara (2006, pg. 52) visa investigar os indivduos em seu
comportamento natural ou na sua situao natural. Caracteriza-se tambm como
monogrfica, que baseada em Lakatos e Marconi (2001, pg. 108) ... consiste no
estudo de determinados indivduos, profisses, condies, instituies, grupos ou
comunidades, com a finalidade de obter generalizaes. A investigao deve
examinar o tema escolhido, observando todos os fatores que o influenciaram e
analisando-o em todos os aspectos.
De acordo com a forma de abordagem ou mtodo classificada como
qualitativa, Acevedo e Nohara (2006, pag. 52) afirmam que as abordagens
qualitativas so especialmente teis para determinar as razes ou os porqus.
Assim, tal delineamento recomendado quando se deseja conhecer os fatores que
afetam os comportamentos humanos, tais como: atitudes, crenas, sensaes,
imagens e motivos.
Tambm foi dedutiva, o que segundo Lakatos e Marconi (2001, pg. 92) se
todas as premissas so verdadeiras, a concluso deve ser verdadeira. Toda a
informao ou contedo fatual da concluso j estava, pelo menos implicitamente,
nas premissas. So considerados trs elementos fundamentais, ou seja, realizada
em trs etapas, so elas: observao dos fenmenos, descoberta da relao entre
eles e a generalizao da relao.
No trabalho acadmico realizado foi feito um estudo de caso na empresa HR
Consultoria. Uma empresa fundada em 2004, que utiliza as ferramentas e modelos
de gesto mais recentes de mercado incluindo o coaching. O idealizador do

32

empreendimento desenvolve uma trajetria profissional a mais de 30 anos como

consultor em vrias organizaes alm de ser professor universitrio.
Trabalham com o conceito de facilitao do profissional e transformao entre
os funcionrios, oferecendo cursos, treinamentos, seminrios e palestras onde
demonstram o tipo de trabalho desenvolvido. A equipe composta por profissionais
graduados, mestres e doutores em administrao, psicologia, economia e em
educao.
Apresentam uma grande variedade de clientes e empresas importantes no
ramo empresarial, dentre as de maior destaque esto: Banco do Brasil, Caixa
Econmica Federal, Correio Brasiliense, Caixa Seguros, Laboratrio Exame,
Siemens do Brasil, Polcia Federal, Conselho da Justia Federal, Escola Nacional de
Administrao - ENAP, GVT, INSS, entre outros. Alm disso, em seu site conta com
o depoimento de vrios clientes que puderam comprovar a eficincia, o
profissionalismo, dedicao e comprometimento de todos os profissionais que
compe essa empresa.
Foram realizadas entrevistas que sustentam o problema sugerido na
pesquisa, em metade de sua populao, ou seja, quatro consultores. Segundo
Lakatos e Marconi (2001, pag. 195 a 196) a entrevista um encontro entre duas
pessoas, afim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado
assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. A entrevista
apresenta seis tipos de objetivos a seguir: averiguao de fatos, determinao das
opinies sobre os fatos, determinao de sentimentos, descoberta de planos de
ao, conduta atual ou do passado, motivos conscientes para opinies, sentimentos,
sistemas ou condutas.
A averiguao dos fatos e determinao de opinies sobre os fatos se fez
presente ao analisar os dados obtidos com a entrevista, determinao de
sentimentos no sentido de analisar os fatores determinantes nos comportamentos
humanos dentro de uma organizao, descoberta de planos de ao no decorrer da
entrevista foram perceptveis, conduta atual ou do passado para confrontar o antes e
o depois e, motivos conscientes para opinies, sentimentos, sistemas ou condutas,
no sentido de analisar como dentro de uma organizao aplica-se os fatores
emocionais e comportamentais aliados a identificao da ferramenta do coaching.
Entre os tipos de entrevista, a pesquisa seguiu a entrevista padronizada ou
estruturada, que segundo Lakatos e Marconi (2001, pag. 197) aquela em que o

33

entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao

indivduo so predeterminadas. Ela se realiza de acordo com um formulrio
elaborado e efetuada de preferncia com pessoas selecionadas de acordo com
um plano.
Por se tratar de um estudo de caso coletivo, Gil (2002, pg.139) afirma que
torna-se possvel aprimorar o conhecimento a cerca do universo a que pertencem.
Para que o estudo ressalte os resultados esperados com a pesquisa, foi feita a
anlise de artigos e documentos publicados pelo idealizador, participao em cursos
ministrados

pelo

idealizador e

entrevistas

aos

envolvidos

diretamente

no

empreendimento. A partir dessa primeira etapa foram desenvolvidas estratgias de

como analisar os dados colhidos e como elaborar e aplicar o relatrio de pesquisa.

34

4 ANLISE DOS DADOS

A empresa em estudo foi observada no perodo de seis meses, durante os
quais a observao foi ampliada e enriquecida com a participao no curso de
formao de coaching organizacional, alm de ter tido o primeiro contato com as
aulas ministradas pelo idealizador do curso no Uniceub, no decorrer da graduao.
Atravs da observao, de sesses de coaching com o supervisor e
coordenador do curso de coaching ontolgico do Projeto Uniceub, da presena em
seminrios ministrados pela equipe da HR, alm da realizao de entrevistas com
quatro componentes da equipe, dentre eles duas consultoras, um consultor e um
supervisor e coordenador do projeto Uniceub, foi possvel perceber qual a linha de
raciocnio aliada ao coaching que os membros da empresa colocam em prtica.
O roteiro da entrevista foi baseado no prprio corpo de texto da monografia,
de acordo com as contribuies observadas em relao ao tema, pelos autores
utilizados como referencial terico. O que revela que o conjunto de questes da
entrevista explica como os profissionais demonstram suas condutas, relaes,
comportamentos, sentimentos e emoes no decorrer de conversaes entre eles,
no que tange a aplicabilidade da ferramenta de coaching.
O contedo das respostas da entrevista aplicada, no foi colocada no corpo
do texto deste trabalho acadmico, para preservar as informaes prestadas pelos
consultores e consequentemente a imagem da empresa em estudo.
A empresa surgiu da necessidade de concretizar e formalizar um trabalho que
j havia sendo feito pelo idealizador, com o decorrer dos anos, mais parceiros foram
contribuindo para a construo da equipe, de acordo com as afinidades e
competncias de cada um que, alis, a equipe encontra-se em um processo de
expanso. As caractersticas pessoais de cada um so respeitadas, mas, so
seguidos princpios e definies bsicas de relacionamento e de conversao de
acordo com o trabalho de equipe.
Utilizam o coaching como um instrumento e/ou uma ferramenta que contribui
para o alcance dos objetivos e resultados comuns aos membros da empresa. Alguns
so profissionais titulados em coaching e outros ainda em processo de formao. A
questo de escutar uns aos outros um dos aspectos mais utilizados pelos
parceiros da equipe, quando os conflitos surgem so respeitados os pontos de vista

35

e cada um agrega certo valor de acordo com suas crenas e vivncias para o
enriquecimento do desenvolvimento da equipe.
So feitas leituras dos textos referentes a temas pertinentes a situao e
fazem sesses de coaching entre os membros para aprimorar a tcnica e
aperfeioar o desenvolvimento do grupo, alm de reunies semanais as sextasfeiras. Como previsto no planejamento interno, estaro realizando seminrios entre
os membros da equipe a cerca de dois dias para refletir, discutir, melhorar,
aperfeioar, modificar e constatar o que esto fazendo e quais os resultados desse
processo.
A figura do lder no vista como sendo apenas uma pessoa que comanda
ou direciona as atividades, conforme os entrevistados, todos os membros da equipe
participam das decises, mas quem toma a deciso o responsvel pelo projeto ou
aquele que tem maior competncia e experincia para faz -lo. A imagem do lder
fortemente identificado no papel do idealizador faz com que todos da equipe se
sintam importante no processo de deciso, de construo de estratgias, na
elaborao de planejamento de coordenao de aes futuras, enfim, todo o
processo que envolve o somatrio das habilidades e competncias de cada um em
relao ao objetivo final que o cliente.
O diferencial entre gesto de desempenho e coaching percebido por eles,
permite que faam uma reflexo entre o que ideal e o que possvel. Para os
profissionais o coaching por trazer resultados qualitativos invs de resultados
quantitativos como sugere a gesto de desempenho, faz com que o instrumento
utilizado

seja

definido

de

acordo

com

questo

da

impecabilidade

governabilidade, ou seja, trabalham na viso do possvel e no do ideal.

Os membros da HR proporcionam um entendimento de que o coaching deve
ser visto como um todo e no a simples soma das partes, pois se apenas partes
isoladas tiverem resultados satisfatrios o nvel de excelncia pretendido pela
empresa no ser alcanado. necessrio identificar esses nveis de excelncia e
fazer com que eles interajam no sentido de buscar uma mudana estrutural interna e
no uma mudana cultural, porque isso diz respeito apenas organizao.
Outro aspecto importante que visivelmente praticado por eles, que no se
comportam como clulas individuais, trabalham em prol do grupo, no tomam
atitudes isoladas e sim contribuem para que o resultado seja realmente efetivo para
a equipe como um todo e desse todo para a organizao. Ao desenvolver essa viso

36

de conjunto buscam resultados com maior facilidade e agilidade do que se

estivessem agindo isoladamente.
Existe um ambiente de muita proximidade, preocupao e acolhimento entre
os componentes da HR. Alguns aspectos como o medo, culpa, frustrao e
insegurana so minimizadas, pois cada um apia o outro quando as dificuldades
surgem e transformam esses fatores em outros mais importantes como o autodesenvolvimento, desafio, comunicao e confiana mtua. So capazes de
identificar fatores que dificultam e prejudicam o relacionamento e tomam aes
emergenciais para contornar a situao. Trabalham em uma atmosfera saudvel e
que propicia o crescimento individual, pessoal e profissional de cada um. E isso
transpassado para os clientes e tambm para outras pessoas fora do convvio
profissional.
Quanto questo estrutural da HR Consultoria em nenhuma das entrevistas
realizadas obteve-se resposta objetiva sobre o assunto. Contudo possvel definir a
empresa de acordo com o princpio cardico, baseado nas respostas obtidas aos
entrevistados e anlise de artigos do prprio idealizador, onde fica claro que as
respostas das entrevistas se enquadram no modelo de organizao que adotam.
Na proposta cardica as organizaes so autogovernadas, ou seja,
combinam de forma harmoniosa o caos e a ordem, a competio e a cooperao,
tudo problema de todos. Isso resulta em uma potencializao do conhecimento
agregado como forma de gerar novidades, pois a participao intensa.
Outro aspecto percebido o estmulo na comunicao como uma ferramenta
de trabalho, isto , a comunicao intensa como forma de manter o foco e alinhar
a equipe. Respeito e cuidado com o outro, alm de despertar e abrir espaos para o
estmulo da criatividade e coordenar aes, levando em considerao todos os
aspectos abordados anteriormente para a elaborao de planos de ao, so outros
aspectos abordados por organizaes que utilizam essa proposta.
Portanto, pela empresa possuir caractersticas da proposta cardica na
organizao estrutural, gera uma dificuldade de identificar com clareza as posies
hierrquicas de cada um no organograma da empresa, mas, sugere que
organizaes desse tipo tenham quatro nveis em sua estrutura: direo superior,
gerncias setoriais, coordenao de servios e operaes. Contudo, no se
comprova de fato se essa estrutura existe devido falta de informaes precisas em
relao a esse aspecto.

37

Adquam suas estratgias de acordo com o perfil do cliente, pois cada

organizao tem uma histria de vida, de vitrias e conquistas diferentes. Sabem
fazer uma leitura da situao de cada projeto buscando extrair de cada encontro
pontos positivos para que o cliente atinja o objetivo proposto alm de contribuir para
que a equipe adquira um novo aprendizado a cada evento.
O reconhecimento de cada profissional no vem de premiaes e incentivos
salariais, pelo contrrio, so reconhecidos pelo valor que o seu trabalho exerce na
vida de cada pessoa que foi modificada com a influncia do coaching. E tambm
com a sensibilidade que cada um capaz de aplicar em suas intervenes seja para
quebrar um paradigma ou para fazer com que a pessoa se conhea mais
profundamente.
Portanto utilizam claramente os contedos e temas abordados pelo coaching.
Fazem uso de abordagens, procedimentos e processos que incentivam as pessoas
a fazer aquilo que gostam com maior prazer e satisfao, podendo ter desempenho
e resultados mais efetivos de acordo com o convvio dirio e os conflitos que
ocasionalmente ocorram.
Os resultados da pesquisa vem colaborar para a contribuio que os autores
pesquisados nesse trabalho acadmico abordam. A questo de ajudar um ao outro
no crescimento

da equipe de acordo com a

ferramenta do escutar, o

desenvolvimento e crescimento dos prprios profissionais no compartilhamento de

idias, experincias e vivncias, o apoio dado aos clientes no sentido de promover
seu aperfeioamento baseado em seus objetivos, a forma como lidam com os
conflitos, a maneira como o lder direciona as atividades e como so recompensados
por seus esforos, demonstra que a empresa em estudo atingiu os resultados ao
aplicar nitidamente a ferramenta do coaching em suas atividades.
A nica distino percebida com a idia dos autores em relao prtica
percebida na empresa a questo da liderana. A HR Consultoria utiliza um estilo
de liderana participativo, mas, que no se concentra na figura de apenas uma
pessoa e que no predeterminada desde a criao da empresa. Em determinados
projetos todos os profissionais tem a capacidade de adquirir a postura do lder, o que
faz com que todos se comprometam em estarem presentes em todas as reunies e
eventos, desafiando seus limites no sentido de aperfeioar ainda mais suas tcnicas,
habilidades e competncias.

38

No se enxergam como funcionrios de uma organizao. Titulam-se como

parceiros e membros de uma mesma equipe, a questo hierrquica no existe,
trabalham em um nvel horizontal, onde o profissional mais competente e mais
experiente visto como um lder, mas, no sentido de conduzir as atividades com
maior conhecimento das situaes devido sua vasta experincia e no como a
imagem de um profissional que comanda ou d ordens de conduta e direcionamento
de atividades.
Portanto, os profissionais pesquisados so capazes de trabalhar internamente
com a filosofia do coaching, demonstrando a eficincia que essa ferramenta
gerencia processos e lida com as limitaes e habilidades dos seres humanos. Seu
grande diferencial que enxergam uns aos outros como parceiros e pessoas
humanas com defeitos e qualidades, sabem que existem limitaes nos
comportamentos, conversaes e relaes de grupo, mas trabalham esse aspecto
com sensibilidade e delicadeza no cotidiano das atividades.

39

5 CONCLUSO
Para a criao e desenvolvimento deste trabalho acadmico foi preciso
pesquisar como o coaching trabalhado internamente proporciona aos profissionais e
conseqentemente aos clientes os benefcios desta interveno. Foi abordado a
importncia do coaching nas organizaes e os tipos mais adequados ao objeto em
estudo como o coaching ontolgico, o coaching integrado e enfim, o coaching
executivo.
Como o coaching vem ganhando destaque no ambiente empresarial
destacou-se os benefcios que uma ferramenta deste nvel intervm nos processos
administrativos, nas estratgias e planejamentos organizacionais, por trazer
somatrios com maior agilidade e facilidade no que tange os resultados efetivos
para o desenvolvimento de uma organizao.
O coaching um instrumento que associa aspectos pessoais e profissionais
ao mesmo tempo, pois propicia que o indivduo possa modificar fatores que no
contribuem para o seu desenvolvimento e isso faz com que novas possibilidades,
oportunidades, distines, aprendizados sejam criados oferecendo novos desejos e
anseios de crescimento. Aliado ao desempenho e performance, o coaching capaz
de trazer resultados ainda mais pontuais porque trabalha diretamente com os
aspectos motivacionais como a confiana em si mesmo e, alm disso, a autopercepo do profissional abrangendo a comunicao que se torna um fator decisivo
no atingimento desses objetivos.
Percebe-se que todos os processos quando associados ao coaching trazem
melhorias ao desenvolvimento pessoal em primeiro lugar, no aperfeioamento do
trabalho em equipe e ainda, na organizao como um todo, onde so perceptveis
as mudanas para um nvel superior de qualidade, comprometimento, dedicao e
profissionalismo.
O coaching ontolgico aborda aspectos do prprio observador, busca
possibilitar uma reavaliao de todas suas aes e direcionamento de objetivos,
modificando a sua essncia e no somente suas aes. O coaching integrado alia
os processos ao desenvolvimento de sua inteligncia emocional, ou seja, aspectos
intrnsecos as relaes sero trabalhados com o objetivo de proporcionar melhor
produtividade, performance e desempenho das atividades. E o coaching executivo
vem para modificar uma imagem de comando e autoritarismo que a questo da

40

liderana passou durante anos. O papel do lder de acordo com esse tipo de
coaching o de parceria e desenvolvimento ao lado da equipe e no agindo em um
nvel superior e, acima disso, fazer com que o lder tambm trabalhe suas limitaes
e emoes para o bom convvio com o grupo.
Conforme o desenvolvimento do projeto, uma limitao foi encontrada no
decorrer da pesquisa. Foi projetada a coleta de dados com oito profissionais, isto ,
toda a populao. De acordo com os desafios encontrados a frente, foi possvel
realizar quatro entrevistas. Uma das entrevistas no realizadas e planejadas
inicialmente era com o idealizador da empresa em estudo, e que por razes
desconhecidas no pode ser realizada.
O ensinamento adquirido com essa limitao foi que no universo real das
aes e dos comportamentos humanos nem sempre possvel poder caminhar em
direo ao que foi definido como sendo o ideal. Portanto, se em um primeiro
momento era essencial para o contedo do trabalho acadmico aquela entrevista, a
impossibilidade de realiz-la fez com que, primeiro, fosse valorizado todos os outros
aspectos abordados por todos os outros entrevistados e, alm disso, saber que na
vida real situaes semelhantes iro acontecer com organizaes, gerentes e
colaboradores que vo reagir no no sentido de negar a tcnica, mas de se esquivar
dela.
Um bom coach deve trabalhar em equilbrio com as realidades, com as
frustraes e com as expectativas. Apesar do universo reduzido de pesquisa ter sido
observado, ou seja, uma expectativa no foi correspondida, fez-se possvel analisar
que de situaes onde isso ocorra, os desafios se fazem presentes para extrair de
situaes como essa pontos fortes e positivos.
Esse trabalho atingiu os objetivos a que foi proposto no sentido de comprovar
como a empresa em estudo utiliza a ferramenta do coaching internamente.
Constatou-se que o coaching aliado a processos administrativos pode melhorar o
desempenho e atingir resultados que so importantes para o desenvolvimento da
empresa e principalmente para o crescimento pessoal de cada membro da equipe, o
que proporciona maior viso dele prprio e da organizao como um todo.
Enfim, sugere-se que outros pesquisadores ou estudantes continuem a
comprovar a eficincia que o coaching capaz de proporcionar a processos,
procedimentos administrativos e pessoas. Por ser uma ferramenta que vem
ganhando espao e importncia no ambiente empresarial, como um benefcio a mais

41

na formao de um profissional, faz-se necessrio que haja uma continuidade no

estudo desse instrumento que mostra resultados realmente motivadores e efetivos.

42

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APNDICE A
1. Quando surgiu a HR Consultoria? Por qual motivo ela foi criada?
2. Todos os profissionais que trabalham na HR utilizam as ferramentas do
coaching?
3. De que maneira se construiu a equipe? Todos so profissionais tit ulados em
coaching?
4. Existe algum padro para executar as tarefas ou cada um livre no que diz
respeito aplicabilidade de competncias de cada um?
5. Como so realizadas as atividades entre os profissionais da HR em relao
filosofia do coaching?
6. Em momentos conflituosos nos relacionamentos entre os funcionrios, o lder
utiliza qual tipo de abordagem de coaching? Considere lder a pessoa que
conduz as atividades e referencial como sendo o idealizador.
7. O planejamento e objetivo estratgico so decididos pelo lder ou h uma
confraternizao de idias dos demais parceiros?
8. Em que aspecto o coaching influencia a sua vida pessoal?
9. Qual a relao existente entre gesto de desempenho e coaching para os
membros da HR?
10. O que pode ser feito para que pessoas desmotivadas no ambiente de trabalho
obtenham resultados satisfatrios em relao ao desempenho atravs da
filosofia do coaching?
11. Como o profissional de coaching ajudaria um cliente a obter esse benefcio?
12. A partir de que momento a superao significativa nos nveis de desempenho
sero notadas?
13. O coach faz uma leitura dos fatores que incidem no comportamento do
indivduo. Em que etapa surge os quibres e em que etapa se recebe um
feedback do cliente?
14. Qual a relao existente entre motivao e desempenho de acordo com a
filosofia do coaching?
15. Uma leitura em relao emocionalidade, corporalidade e linguagem sero
feitas pelo coach. Como perceber que um cliente no est em equilbrio com
esses fatores? E o que fazer para ajud-lo?

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16. Atravs de sesses de coaching possvel mudar um nvel de desempenho

considerado inoperante para um desenvolvimento formidvel? Como isso
pode ser feito?
17. As condies adversas impactam negativamente membros de uma equipe. O
que o profissional de coaching pode fazer para que esses fatores sejam
minimizados, como o medo, culpa frustrao e insegurana?
18. A falta de motivao est relacionada ao fraco relacionamento entre os
esforos e o desempenho. Na HR foi feita uma avaliao do perfil de cada um
antes de estipular as funes e cargos?
19. Na HR colocada uma sobrecarga no lder fazendo com que ele obtenha o
desempenho pela equipe ou cada um responsvel por trazer resultados
satisfatrios para o somatrio do grupo? Explique.
20. A comunicao entre os membros da HR se faz presente em todos os
momentos? O escutar entre os componentes da empresa realmente efetivo?
21. Em relao s mudanas como os parceiros da HR lidam com esse aspecto?
H resistncia de alguns da equipe?
22. A forma como o lder da HR envolve a equipe gera resultados satisfatrios?
Cite exemplos.
23. O lder da HR auxilia nas atividades e obstculos sabendo lidar com as
diferenas e conflitos?
24. Quando todos tm o mesmo projeto na HR, o lder permite que todos se
sintam importantes nesse processo?
25. A questo do desempenho est ligada como as pessoas percebem a si
prprias, seus relacionamentos e suas vivncias. H esse espao de
aprendizagem e compartilhamento de experincias dentro da HR?
26. A HR oferece reconhecimento pelos objetivos alcanados por cada
profissional? Qual? E como isso incide nas relaes?
27. O

auto-desenvolvimento,

desafio

confiana

so

fatores

aplicados

diretamente aplicados entre o lder e os parceiros na HR?

28. Como a taxa de reteno dos funcionrios da HR? Essa taxa foi diminuda,
aumentada ou se mantm constante desde o incio da empresa?
29. Nos processos decisrios da empresa todos participam ou concentrado na
figura do lder?

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30. D sua contribuio de como observa o coaching em relao ao desempenho,

em se tratando de organizaes com alto grau de competitividade no mercado.