5HYLVWD

D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

CENTROS DE LUCRATIVIDADE: custos formadores do Lucro

Fabiano Leoratto Pozobon1
Selia Grbner2

RESUMO
A busca por um sistema que seja capaz de desmistificar o terrvel
acompanhamento dos custos em uma organizao, foi o desencadeador para a
criao do conceito dos Centros de Lucratividade, que uma ferramenta
gerencial. Esta tem a funo de auxiliar o atendimento dos planos e metas
traadas pela organizao. Com os Centros de Lucratividade ser possvel um
melhor controle da meta global, direcionando as atenes, no caso de uma
tendncia de no se atingir o estabelecido, para o setor que est
desperdiando mais capital. Apesar de ser um instrumento de cobrana, este
sistema trs os colaboradores para perto das metas da empresa. Estes tero
incentivos e reconhecimento se bem souberem atuar no campeonato da busca
pelos melhores resultados.
Palavra-chave: Centro de Lucratividade, Centro de Custo, Oramento.

ABSTRACT
The search for a system, which is able to change the idea of cost, was
the trigger, to produce the concept of Profitability Centers, which is a
managing mechanism. This aims at helping and attending the organizations
plans and targets. With Profitability Centers, a better control of global target
1

Especialista em Controladoria pela Universidade Federal de Santa Maria.

E-mail: fabianolp@terra.com.br.
2
Mestre em Controladoria - USP/SP e professora do Departamento de Contabilidade da Universidade
Federal de Santa Maria.
E-mail: selia@smail.ufsm.br

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

will be possible, directing attention, in case the target is not reached, to the
sector that is wasting more money. Even being an employee control
mechanism, this system brings its collaborators closer to the companys target.
The employees who know how to play this Championship, will receive incentive
and recognition.
Key Word: Profitability Center, Cost Center and Budget.
1.

INTRODUO
A freqente abordagem da reduo dos custos e a conseqente

dilatao do lucro esto presentes no decorrer das dcadas, no sendo

assunto restrito de empresrios e conferencistas da atualidade.
A economia de tempo e material representa lucro e aumento de salrio.
Quem pode fazer um servio em uma hora e o faz em duas; quem mata
o tempo em vez de produzir; quem d dez passos em vez de oito
necessrios; quem espicha sua tarefa; quem se esconde atrs de uma
porta; quem maltrata uma mquina; quem estraga uma folha de papel;
quem perde um minuto que seja de trabalho lesa a empresa, e lesa,
portanto, a si prprio. No fim do ano, a soma desses pequenos
desperdcios representa muito. A empresa que consegue evit-los
habilita-se a beneficiar o pblico com melhoria de preos e ao operrio
com melhoria de paga.3

Esta busca pela eficcia, ou seja, focalizao no objetivo desejado,

buscando o resultado, faz com que as organizaes despendam horas de
anlise do ambiente externo e interno para desenvolver sistemas que as torne
mais eficientes.
Para isto, surge o controle, como ferramenta indispensvel para este
processo. Controle significa conhecer a realidade, compar-la com o que
deveria ser, tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e
tomar atitudes para a sua correo.4
Para tentar amenizar tais conflitos gerencias, traz-se o Centro de
Lucratividade como uma forma de aliar o oramento, os centros de custos e os
centros de responsabilidade em um mecanismo capaz de potencializar a
3

Trecho de Monteiro Lobato, extrado do livro Gerncia da Qualidade Total de Vicente Falconi Campos,
publicado pela Fundao Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da Universidade de Minas Gerais,
1990, p. 15.
4
MARTINS, Elizeu. Contabilidade de custos. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

43

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

lucratividade da empresa por meio de controles mais eficazes e menos

burocrticos

com

uma

conseqente

melhoria

da

remunerao

dos

colaboradores que se comprometerem a aceitarem tal desafio.

A melhoria da remunerao dos colaboradores ser desencadeada
atravs do aumento das responsabilidades coletivas para o alcance dos
objetivos globais da organizao. Assim, estimular-se- a competitividade
interna, no perdendo o foco do todo.
2.

ALGUNS CONCEITOS
A busca de maior agilidade na tomada de decises, aliada a

necessidade cada vez maior de as empresas estarem pr-ativas ao mercado,

faz com que haja uma maior delegao de poderes na organizao. Isto
verificado com a tendncia de descentralizao do poder. Por outro lado, h a
questo de como fazer para mensurar se as responsabilidades delegadas
esto sendo devidamente aproveitadas para o crescimento da organizao.
A Accoutability a obrigao de se prestar contas dos resultados
obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de
poder5.

Dessa forma, o Centro de Lucratividade faz com que esta

responsabilidade

transforme-se

em

nmeros.

Maher6

enfatiza

que

responsabilizar os empregados por coisas que eles podem controlar faz com
que eles concentrem a ateno nas coisas que podem influenciar, reduzindo
seu risco.
Atualmente, h o conceito de que centro de lucro um segmento de
uma entidade que se responsabiliza tanto por receitas quanto por despesas7.
H tambm o conceito de que uma unidade organizacional responsvel por
receitas e custos8. Isto pode ser exemplificado em matrias publicadas na
Revista Exame em diferentes perodos:

NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas, implantao. So Paulo:

Atlas, 1993. p. 17
6
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas,
2001. p. 620
7
OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos,
Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. p. 119
8
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas,
2001.p. 618

44

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

No ano passado, quando a Nokia Telefones Mveis dividiu-se em

nove pequenas unidades autnomas de negcios, a diviso levou
ainda mais longe a capacidade de alocar o pessoal em reas
completamente novas, tais como entretenimento e produo de
imagens. Todas as unidades recorrem tecnologia bsica e s
tcnicas de design do laboratrio central de pesquisas da Nokia.
O produto final das unidades encaminhado a um grupo misto de
operaes e logstica. Cada equipe tem um centro de lucros e
perdas prprio com autonomia para criar um modelo especfico de
negcios, para realizar estudos avanados em marketing,
pesquisa e desenvolvimento e para determinar a trajetria que o
produto dever seguir9.
A Pernambucanas opera hoje dentro do conceito de que cada loja
um centro de lucros. A matriz fornece o capital, o ponto, a
marca, as mercadorias - e o gerente tem de produzir dar
resultado. "Temos recursos sofisticados para que cada gerente
trabalhe com autonomia", diz Souza. "Quanto mais ele poupa,
mais ele ganha". Todos os gerentes da rede so remunerados de
acordo com os resultados de suas unidades. Num setor marcado
pela troca constante de funcionrios, a Pernambucanas uma
exceo. A rotatividade na empresa de apenas 2%10.

Partindo-se do conceito que lucro a diferena positiva entre receita e

despesa; ganhos e perdas11, buscando-se ento, um sistema que seja capaz
de aumentar de forma sustentada a diferena entre as receitas e as despesas,
os ganhos e as perdas, com o objetivo de ter uma maior lucratividade. Os
Centros de Lucratividades que sero propostos nada mais so que a utilizao
dos conceitos de oramento, centro de custos e de responsabilidade em um
mesmo sistema que determinar o quanto a empresa estar lucrando, no com
as vendas, mas sim com a diminuio dos custos e despesas anteriormente
orados.
Para ser posta em prtica a idia de Centro de Lucratividade ocorre a
necessidade de relembrar alguns conceitos de oramento, centro de custos e
de responsabilidade.
3.

ORAMENTO

WYLIE, Ian. O celular apenas um pretexto - Por que a inovao o verdadeiro negcio da Nokia.
Revista Exame. So Paulo: Abril, 09/06/2003.
10
FURTADO, Jos Maria. Sobrevivente - Depois de atravessar anos de crises, a Casas Pernambucanas se
manteve de p e agora volta a crescer. Mas para se perpetuar ter de se reinventar. Revista Exame. So
Paulo: Abril, 01/11/2000.
11
Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo. Curso sobre contabilidade de custos. 5.
ed. So Paulo: Atlas, 1992. p. 31

45

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

Imagine-se a idia de recursos ilimitados para as empresas, fazendo

com que estas no mais necessitem de planejamento e de oramento,
tornando-os irrelevantes para as organizaes, uma vez que todas as
necessidades das empresas fossem supridas com a entrada de mais recursos.
Infelizmente, a afirmativa acima no verdadeira. Como se sabe, a
correta alocao dos recursos que determinar se a empresa ser ou no
uma campe. Primeiramente pensem que para criar um novo produto,
aumentar as instalaes fabris ou distribuir mais dividendos aos scios, existe
a necessidade de a empresa saber onde captar o melhor recurso dentre as
mais variadas fontes de financiamento e ser rentvel ao mesmo tempo.
Por esses motivos, o oramento vem a cada dia se tornando a forma
mais eficaz para tornar a empresa lder, no s em custos, mas na utilizao
de todas as suas disponibilidades.
Resgatando a idia de Sobanski12 pode-se dividir o oramento global de
uma empresa em 10 peas contbeis distribudas da seguinte forma:
Oramento de Vendas, Oramento de Quantidades a Produzir, Oramento de
Matrias-Primas e Compras, Oramento de Mo-de-Obra Direta, Oramento
das Despesas do Edifcio, Oramento dos Custos Indiretos de Fabricao,
Oramento das Despesas Comerciais e Administrativas, Oramento do Ativo
Permanente, Oramento de Caixa e as Projees das Demonstraes de
Resultado.
Observa-se que estas peas so dependentes umas das outras em
seqncia, sendo uma engrenagem que somente se movimentar se os dez
dentes desta estiverem sincronizados com a misso, os objetivos e o
planejamento de toda a organizao. A seguir, uma sucinta definio de cada
um deles, iniciando pelo Oramento de Vendas.
Oramento de Vendas: Esta pea que desencadear todo o processo
oramentrio, de nada adianta prever o que poder ser produzido se no
houver mercado desejando o produto. o mesmo que um chefe de famlia
prever todos os gastos que gostaria de fazer durante o ms e depois sair
desesperado para completar o que vier a faltar em relao ao salrio. O correto
: partindo-se do salrio deste chefe do lar, dimensionar o que este poder
12

SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3 ed. So Paulo:

Atlas, 2000. p. 19

46

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

gastar. Esta previso mencionada pode ser feita de vrias formas entre elas, o
mesmo autor destaca a apurao da tendncia de vendas, as opinies da
equipe de vendas, as opinies dos executivos, a anlise da indstria, a anlise
correlacional e a abordagem mltipla. Cada uma destas ferramentas de
mensurao tem vantagens e desvantagens, desde a praticidade de
implantao e levantamento dos dados passando pelo custo de implantao de
tal mtodo.
Salienta-se ainda que neste oramento, sero orados as quantidades
fsicas a serem produzidas e o provvel valor unitrio dos produtos que sero
comercializados no ano, com isto, a empresa conseguir projetar, j
computadas provveis oscilaes de preos a receita que a mesma auferir no
perodo.
Oramento de Quantidades a Produzir: Baseado no orado em vendas
ser definido o que ser produzido. Nesta pea oramentria, h que se levar
em conta ainda a poltica de estoques da empresa, pois um mau
dimensionamento poder acarretar falta ou atraso na entrega dos produtos.
Neste oramento, tem-se apenas uma quantificao do volume a ser
produzido. Cabendo aos oramentos seguintes demonstrar o quanto estas
unidades custaro.
Oramento de Matrias-Primas e Compras: Baseado na quantidade que
ser produzida comea-se a dar um valor monetrio as partes que a comporo.
Nesta etapa do oramento h a necessidade de tambm ser trabalhada a
sistemtica de estoques e a certeza de entrega dos insumos pelos
fornecedores.
Oramento de Mo-de-Obra Direta: Tendo-se o que ser produzido
parte-se para a elaborao das necessidades de pessoal para a produo
anteriormente orada. Leva-se em conta a sazonalidade da produo para no
haver falta ou ociosidade de mo-de-obra.
Oramento das Despesas do Edifcio: Estas despesas geralmente so
fixas independentes da produo, a princpio sofrero oscilao quando houver
uma mudana acentuada no nvel de produo, que pode ocorrer por uma
mudana significativa da taxa de cmbio, por algum tipo de conflito
internacional, entre outros. Dentre elas destaca-se: Salrios e encargos

47

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

trabalhistas dos supervisores, seguros, despesas com gua, luz e esgoto, entre
outras.
Oramento dos Custos Indiretos de Fabricao: Este oramento tratar
de todos aqueles outros custos que incorrem na produo, porm no so
facilmente quantificados aos produtos fabricados. O fato que estes custos
no podem ser desconsiderados, pois na acumulao total do ano, estes
somatrios de desembolsos acarretaro na reduo do lucro previamente
orado.
Oramento das Despesas Comerciais e Administrativas: Assim como os
outros oramentos que envolvem despesas, estes no estaro inseridos nos
custos dos produtos, mas sim estaro reduzindo o lucro bruto do perodo.
Estas

despesas

comerciais

administrativas

so

originrias

da

comercializao dos produtos, sendo nas empresas comerciais identificadas

com maior facilidade.
Oramento do Ativo Permanente: Esta pea tratar de investimentos
financeiramente relevantes que a empresa deseje fazer, tendo em vista que
so praticamente em sua maioria irreversveis estes processos. Existe a
necessidade de se verificar a real viabilidade, alm do retorno que trar para a
organizao, pois o impacto da imobilizao de recursos alm do suportvel
pode vir a acarretar a desestruturao dos outros oramentos.
Oramento de Caixa: Este oramento no feito para se apurar o saldo
de caixa, que j foi determinado anteriormente; o oramento permite, sim,
verificar se as movimentaes de numerrio geram excessos ou insuficincias
em relao queles saldos.13 No primeiro caso, os excessos sero aplicados
no mercado financeiro de curto prazo, enquanto no segundo caso, haver a
necessidade de se programar com o agendamento de emprstimos para suprir
esta falta. A correta mensurao desta pea oramentria levar a empresa a
economizar no que tange a captao de recursos, pois haver uma maior folga
para se negociar taxas de juros com as fontes fornecedoras de capital.
Projees das Demonstraes de Resultado: Este oramento final a
compilao de todos os outros, nele estando evidenciadas se as perspectivas
da empresa so viveis ou no. Este ponto crucial para o fechamento do
13

SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3 ed. So Paulo:

Atlas, 2000. p. 63

48

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

oramento global da empresa, uma vez que se houver necessidade de

alterao em alguma varivel, ter que ser feita neste momento.
4.

CENTRO DE CUSTOS E DE RESPONSABILIDADE

Ao sacrificar um recurso, a organizao est incorrendo em um custo ou

em uma despesa. Isto um tanto quanto lgico, uma vez que h a

necessidade de utilizar os recursos para poder estimular as obtenes de
receita.
O centro de custo uma unidade que a Contabilidade de Custos cria,
dentro da organizao, como um dos meios para obter dados e acumular
custos14. O centro de custo pode no ser um centro de responsabilidade, uma
vez

que,

estes

centros

servem

para

acumular

custos

indiretos

ou

administrativos, normalmente se dividindo nas mesmas unidades em que se

divide a estrutura organizacional da empresa.
Para ficarem mais claro os conceitos acima, toma-se como exemplo uma
indstria de mveis, que apresenta em seu organograma o setor de fabricao
de camas. Neste setor, h vrias equipes que trabalham com atividades
especficas, como: corte, montagem, colagem e pintura. Assim, o Setor Camas
ser um centro de responsabilidade, enquanto que as atividades de corte, de
montagem, de colagem e de pintura sero centros de custos.
Isto faz com que haja a possibilidade de ser rastreada a seqncia das
responsabilidades delegadas, fazendo com que estas anlises possam ser
feitas verticalmente.
O que se busca com estes centros poder transmitir responsabilidades
para a equipe de colaboradores, pois estes procedimentos de formar pequenos
mdulos de estudos facilitam o planejamento, a execuo e o controle das
metas organizacionais previamente estabelecidas.
5.

CENTRO DE LUCRATIVIDADE
Os centros de lucratividade de uma empresa surgiro, como j foi

mencionado anteriormente, da fuso do oramento com os centro de custos e

os centros de responsabilidade.
14

LEONE, George Sebastio Guerra. Custos planejamento, implantao e controle. So Paulo: Atlas,
2000. p. 491

49

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

Tenha como um simples exemplo o Centro de Lucratividade Materiais

de Expediente: Neste Centro de Lucratividade, que est contido no Oramento
das Despesas Comerciais e Administrativas, o seu responsvel ter uma quota
de gastos que poder dispor, especificado pelo oramento, que contribuir,
caso este seja atingido, para o alcance da meta de lucro anteriormente
estabelecida nas Projees das Demonstraes de Resultado, que o
agrupamento de todos as outras peas oramentos individuais. Dessa forma,
caso o responsvel deste centro especfico supere a sua meta (neste caso,
superar no alcanar os gastos pr-estabelecidos) este estar contribuindo
para que a lucratividade da empresa seja maior em relao s primeiras
previses.
Ressalta-se que esta anlise individual por Centros de Lucratividade far
com que o controlador da organizao saiba evidenciar quem e quais so os
departamentos e as sees que esto consumindo mais recursos que o
orado.
O apresentado acima reflete em parte o que Maher15 refere-se em seu
livro a respeito de como o oramento se encaixa na cadeia de valor.
O oramento afeta todas as reas da cadeia de valor de
pesquisa e desenvolvimento a servios ao cliente. Visto que o
objetivo maximizar as que adicionam valor e minimizar as que
no adicionam, o oramento pode ser utilizado como instrumento
de incentivo para que os empregados procurem atingir esse
objetivo. O oramento representa elemento essencial na
manuteno da companhia na direo correta, ao longo de toda a
cadeia de valor; um instrumento por meio do qual a
administrao transmite suas idias.

Uma das formas de tornar mais eficaz esta busca por estratgias de
melhores resultados a utilizao do Balanced Scorecard (BSC)16, que a
traduo de estratgias em ao, ou seja, a razo de ser do BSC tirar do
papel os planos e metas estratgicas das organizaes e difundi-los por todos
os

nveis

da

organizao.

Isto

far

com

que

os

colaboradores,

independentemente do grau de responsabilidade que exeram possam

visualizar e mensurar tanto as metas individuais quanto s coletivas traadas.
15

MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas,
2001. p. 603

50

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

No caso dos Centros de Lucratividade, esta difuso ser um dos

motores que mover este processo, uma vez que estimular o colaborador, se
bem liderado pela alta administrao, a participar do campeonato da busca
pelos melhores resultados, neste caso, o melhor resultado ser o menor custo
e provvel maior lucro.
A concepo do campeonato da busca pelos melhores resultados criar
equipes que disputaro entre elas, buscando o sucesso da empresa e por
conseqncia melhor remunerao e reconhecimento dos mais eficazes. Vale
salientar que o foco em todos os centros da organizao para a superao das
metas, no pode ser mais importante que a otimizao de todos os processos
da empresa, nunca se perdendo a compreenso do todo, sob pena de no
futuro inviabilizar a organizao.
Os Centros de Lucratividades estimularo o surgimento de organizaes
descentralizadas, uma vez que o responsvel por este ou aquele centro ter
no s a obrigao, mas o direito de agir em prol da organizao. Isto ocorre
devido congruncia de objetivos, pois a remunerao estar atrelada tanto ao
desempenho individual, quanto ao coletivo.
O ato de avaliar, entendido num sentido genrico, inerente prpria
natureza humana; o exerccio da anlise do julgamento sobre situao que
exija uma apreciao de fatos, de idias, de objetivos e. tambm, uma tomada
de deciso a fim de se atingir uma situao desejada.17
A situao desejada citada acima, no caso dos Centros de
Lucratividade, nada mais que o alcance das metas dos gastos, pois estas
determinaro o resultado esperado nos oramentos demonstrado, mais
especificamente, pelas Projees das Demonstraes de Resultado.
Uma forma de se por em prtica a ferramenta dos Centros de
Lucratividade determinar, por meio das projees de quanto ser o lucro
orado. Suponha-se que tenham sido R$ 100.000,00 as projees e que a
equipe de colaboradores da empresa tenha atingido tal resultado. Deste ponto
em diante que os formadores dos times adquiriro o direito de estarem
recebendo uma remunerao extra pelo desempenho, desde que esta
16

OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos,
Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. p. 155

51

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

ultrapasse o total de lucratividade anteriormente orado pelas Projees das

Demonstraes de Resultado.
Imagine-se que o Centro de Lucratividade A tivera uma meta de R$
30.000,00, realizando R$ 25.000,00 de gastos efetivos. Destes R$ 5.000,00
(R$ 30.000,00 - R$ 25.000,00) que ajudaram a formar o lucro real da empresa,
caber aos funcionrios, por exemplo, 10%, que igual a R$ 500,00 (R$
5.000,00 x 10%). Os colaboradores caso tenham atingido um lucro, no perodo,
superior a R$ 100.500,00 podero repartir esta gratificao.
Tenha-se em mente a hiptese de mais de um centro de lucratividade
ter superado a meta lanada para o perodo. Alm do centro de lucratividade
A que contribuiu para o lucro em R$ 5.000,00, o centro de lucratividade B
tenha economizado outros R$ 4.000,00 e o centro C contribudo com mais R$
1.000,00. Desta forma, o total que teria que ser distribudo entre os
colaboradores seria de R$ 500,00 (R$ 5.000,00 x 10%) para o centro A, R$
400,00 (R$ 4.000,00 x 10%) para o centro B e R$ 100,00 (1.000,00 x 10%)
para o centro C, totalizando uma remunerao extra equipe de R$ 1.000,00.
Porm, se estes R$ 1.000,00 forem distribudos, a empresa no atingir
sua meta, pois o lucro ser de R$ 99.500,00 (R$ 100.500,00 R$ 1.000,00).
Assim, o limite para distribuio dos resultados ser o quanto a empresa
globalmente conseguir superar o lucro orado, neste caso, R$ 500,00 (R$
100.500,00 R$ 100.000,00). Para definir o quanto caber de extra para cada
centro de lucratividade, bastar fazer-se a proporcionalidade de contribuio no
resultado final de cada um dos centros. Neste caso ser de 50% (R$ 500,00 /
R$ 1.000,00) para o centro A, 40% (R$ 400,00 / R$ 1.000,00) para o centro
B e 10% (R$ 100,00 / R$ 1.000,00) para o centro C. Desta forma, os
responsveis pelo resultado recebero aquilo que efetivamente tiver superado
a meta global da empresa.
Este processo, do acompanhamento do desempenho dos colaboradores
por meio dos Centros de Lucratividade, demanda um comprometimento muito
grande de toda a organizao, comeando por quem a comanda. Este um
dos motivos por que muitos programas, passando pelos programas de
qualidade, aos programas de segurana no trabalho fracassam. A falta de um
17

FIPECAFI. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. Coord. Armando Catelli.
So Paulo: Atlas, 1999. p. 188

52

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

pulso forte e carismtico que leve o programa frente determinante para o

sucesso da empreitada.
O aconselhvel seria que cada um dos responsveis pelos Centros de
Lucratividade fosse encarado como Dono do centro. Alm disso, aconselhase ainda que o Centro de Lucratividade leve o nome do seu responsvel, para
que o ciclo do comprometimento se feche. Assim, no exemplo da fbrica de
mveis j citado, haveria o Centro de Lucratividade Cama do Joo, Centro de
Lucratividade Colagem do Luiz, assim por diante.
Os sistemas atualmente utilizados apresentam uma abordagem parcial
dos custos, sendo aplicados quase na totalidade na mensurao dos produtos,
deixando as atividades no relacionadas produo desprovidas de anlise.
Muitas vezes no conhecida a quantia de recursos empregada para a
entrega de um determinado produto, assim, arbitra-se um valor com o intuito de
se realizar uma anlise aproximada.

A falta de anlise gerar uma m

informao que em muitos casos pior do que nenhuma. No rara prefervel

deixar de se ter um dado do que t-lo errado, principalmente se nele os
dirigentes da organizao acreditarem.
Com relao s informaes prestadas ao preenchimento dos dados
dos Centros de Lucratividade, nunca pouco ressaltar que informaes
errneas ou alocaes em Centros de Lucratividade errados iro desestruturar
a anlise, mesmo que seja sabido que no final o lucro ser o mesmo para a
organizao.
Pode-se pensar no porqu da desestruturao da anlise se no haver
mudana no resultado final da organizao. Isto ocorrer, pois haver uma
sobrecarga em um determinado centro, prejudicando o seu Dono. Neste
momento, a figura do Controller, que j participou de toda a implantao do
projeto, decisiva para dar a credibilidade ao processo. Colaboradores
insatisfeitos por ms alocaes, com certeza se tornaro futuros sabotadores
de todo o mecanismo. Estas sabotagens podem ser feitas atravs de
lanamentos em desacordo com o padro, como, por exemplo, rateio de algum
tipo de custo. Para se tentar detectar e minimizar estas oscilaes, tanto no
oramento, quanto na execuo e no controle necessrio ter-se como
parmetro outras empresas que estejam ativas no mesmo setor e no mesmo
grau de atividade, com o intuito de se criar padres de comparao.
53

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

6.

CONCLUSO
Em suma, o que se buscou foi uma forma de melhor conviver com a

varivel custo que est presente em todas as organizaes, podendo esta ser
de grande ou de pequeno porte, bem ou mal administrada. A certeza que todas
tm que independente de receitas, ao final de cada ms o implacvel custo
estar presente nas demonstraes do resultado, reduzindo o lucro a ser
alcanado, no importando a receita obtida pela empresa.
Encara-se como um grande tanque de lavar roupa a organizao, sendo
a torneira a receita e o ralo os custos. Assim, por maior dimetro que tenha a
torneira, est nunca conseguir encher o tanque se o ralo tiver uma capacidade
de escoamento maior. Por outro lado, se o ralo estiver fechado, mesmo com a
torneira gotejando, este tanque ser cheio.
A competio sugerida pelos Centros de Lucratividade no deve ser
encarada como danosa e nociva aos colaboradores, uma vez que, busca-se a
integrao entre os colegas, sendo esta fundamental, pois recebero por aquilo
que produzirem e no desperdiarem. Este tipo de esforo que se quer dos
funcionrios vai ao encontro das palavras de Monteiro Lobato: "Trabalhemos,
pois, com amor e boa vontade, conscientes de que somos um organismo capaz
de ir ao infinito, se todas as clulas cooperarem em harmonia para o fim
comum. Podemos nos transformar numa empresa que nos orgulhe a todos - e
a todos beneficie cada vez mais. Para isto, o meio a preocupao constante
de produzir com o mais alto rendimento em perfeio e presteza".18
Alm disso, interessante ressaltar que o Centro de Lucratividade
uma ferramenta gerencial e no contbil. Os lanamentos e os dados podem
sofrer modificaes estruturais, pois o objetivo maior o atendimento da
organizao.
Claro que quanto mais parecida estiver a contabilidade formal da
gerencial, com relao estrutura e nomenclatura, menor trabalho ser exigido
para montagem dos relatrios.

18

Trecho de Monteiro Lobato, extrado do livro Gerncia da Qualidade Total de Vicente Falconi Campos,
publicado pela Fundao Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da Universidade de Minas Gerais,
1990, p. 15.

54

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

O Centro de Lucratividade tenta acabar com os cortes de custos no

inteligentes. Busca-se reduzir custos no paliativa e momentaneamente, como
um simples e muito utilizado: enxugamento do quadro funcional. Imagine esta
seqncia desastrosa de acontecimentos: A empresa reduz o quadro de
funcionrios, contrata mo-de-obra barata, comea a ter reclamao da
qualidade do produto, conseqentemente o custo do ps-venda tender a
aumentar, para no prejudicar o lucro a empresa demitir mais e este ciclo se
tornar uma espiral negativa que puxar cada vez mais a empresa para baixo.
Por fim, os Centros de Lucratividade uma ferramenta gerencial que
atuar decisivamente no controle do desempenho da organizao, atravs da
competio interna das diferentes equipes da organizao. Desta competio
surgiro colaboradores mais reconhecidos e gratificados, alm de a empresa
ter um aumento sustentado do incremento do lucro.
7.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerncia da qualidade total. Minas Gerais:

Fundao Christiano Ottoni, 1990.
FIPECAFI. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica
GECON. Coord. Armando Catelli. So Paulo: Atlas, 1999.
Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo. Curso sobre
contabilidade de custos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1992.
FURTADO, Jos Maria. Sobrevivente - depois de atravessar anos de crises, a
Casas Pernambucanas se manteve de p e agora volta a crescer. Mas para se
perpetuar ter de se reinventar. Revista Exame. So Paulo: Abril, 01/11/2000.
LEONE, George Sebastio Guerra. Custos planejamento, implantao e
controle. So Paulo: Atlas, 2000.
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a
administrao. So Paulo: Atlas, 2001.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas,
implantao. So Paulo: Atlas, 1993.
MARTINS, Elizeu. Contabilidade de custos. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos
Alberto dos Santos, Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002.

55

5HYLVWD
D(
(OHWU{Q
{QLLFDG
DGH
H&
&RQ
RQWWDELOLGDG
GDGHH
&XUVR
RG
GH
H&
&LrQFLDV
V&
&RQ
RQWWiEHLV
V8
8)60

VOLUME I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005

________________________________________________________________________________________________________

SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial: um exerccio

programado. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
WYLIE, Ian. O celular apenas um pretexto - Por que a inovao o
verdadeiro negcio da Nokia. Revista Exame. So Paulo: Abril, 2001.

56