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Adair, John
Como tornar-se um lder/John Adair; traduo Elke Beatriz Riedel
So Paulo: Nobel, 2000.
Ttulo original: Leadership skills.
ISBN 85-213-1000-5
1. Comunicao 2. Liderana 3. Tomada de deciso I. Ttulo.
98-0122
CDD-303.34
Sumrio
Introduo, 7
captulo 1
O que voc
deve ser, 9
captulo 2
O que voc
deve saber, 15
captulo 3
O que voc
deve fazer, 19
captulo 4
Como transformar as principais
funes de liderana em habilidade, 25
captulo 5
Como desenvolver-se
enquanto lder, 49
Apndice
Lista de verificao
de liderana, 53
Leituras
complementares, 55
Introduo
Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave alguns diriam o elementochave em administrao. Um bom administrador hoje em dia,
por definio, um lder. Igualmente, um bom lder ser tambm um
administrador.
Mas como voc poder se transformar em tal lder? possvel
desenvolver suas prprias habilidades como lder? Deixe-me
responder a esta ltima pergunta com um sonoro SIM. Quanto
primeira pergunta, a totalidade deste livro ser minha resposta. Ele
um guia prtico e simples para qualquer pessoa que est para
assumir um papel de liderana em qualquer empresa. Mas eu espero
que ele possa ser igualmente til para aqueles que, j se encontrando
nesta funo, desejem desenvolver suas habilidades bsicas de
liderana. Se a liderana lhe interessa, este livro lhe dar o conjunto
completo de diretrizes para se tornar um lder eficiente.
Antes, uma palavra de precauo: ningum pode lhe ensinar
liderana. Isso algo que voc deve aprender. Voc aprende
principalmente da experincia. Porm, a experincia ou a prtica
devem ser iluminadas por princpios ou idias. No momento em que
as centelhas fascam entre esses dois elementos, que o aprendizado
acontece. Por isso, voc dever pensar muito, relacionando o que
digo com a sua experincia medida que l e reflete sobre o assunto.
Assim como tudo na vida, quanto mais voc puser em prtica essa
liderana, tanto mais obter em troca.
7
Introduo
captulo 1
O que voc
deve ser
Vamos comear com a pergunta mais bsica de todas: por que razo
uma pessoa, mais que outras, emerge, ou aceita como lder dentro
de um grupo? Em outras palavras, o que liderana? A razo de
comear aqui que o esclarecimento da natureza e do papel da
liderana o maior passo que voc pode dar em direo ao
desenvolvimento de suas prprias qualidades de liderana. No
quadro abaixo, procure dar cinco respostas a esta questo:
Quadro 1
O que liderana?
1.
2.
3.
4.
5.
Algumas
qualidades essenciais
Voc no pode deixar de lado questes de personalidade e carter na
liderana. Existem algumas qualidades que voc tem que ter.
Basicamente, voc deveria possuir, servir de exemplo, e talvez at
mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu
grupo de trabalho. Enfatizei por ser fundamental. Sem isso voc no
ter credibilidade. (Incidentalmente, aqui est uma das primeiras
diferenas entre lderes e administradores: este ltimo pode ser
nomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente de
possuir ou no, as qualidades requeridas.)
10
Exerccio
Voc poderia pegar um papel e fazer uma lista de cinco ou seis
qualidades exigidas daqueles que trabalham em sua rea. Verifique
com seus colegas. Tendo feito eu mesmo este exerccio muitas vezes
por exemplo, com trabalhadores da produo, pessoal de vendas,
enfermeiros, engenheiros, contabilistas , creio que voc no vai
achar muito difcil. Observe que palavras podem variar trabalho
duro e aplicao por exemplo mas os conceitos dos traos,
qualidades ou habilidades permanecem os mesmos.
Traos genricos
de liderana
Voc deve ter notado que essas qualidades esto bastante ancoradas
em campos particulares. Podem at existir similaridades, mas
certamente a graduao das qualidades requeridas vai variar
consideravelmente. Existem, contudo, algumas qualidades de
liderana mais genricas ou transferveis, as quais voc dever
reconhecer em si mesmo voc certamente as reconhecer em
outros lderes. Para economizar espao, eu as dispus em forma de
tabela (ver Quadro 2).
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Quadro 2
Qualidades de liderana no sentido amplo
Entusiasmo
Integridade
Firmeza
Imparcialidade
Zelo
Humildade
Confiana
13
captulo 2
O que voc
deve saber
Uma outra abordagem da questo da liderana no considera tanto
a idia de que existem qualidades de liderana genricas, enfocando
a idia de que liderana depende da situao. Em algumas situaes,
uma pessoa pode apresentar-se como lder, em outras, no. Winston
Churchill, por exemplo, foi um grande lder em poca de guerra, mas
no foi to bom assim em tempos de paz.
Como vimos, a verdade um pouco mais complexa. Algumas
qualidades so relacionadas a situaes, mas outras como
entusiasmo, coragem moral e perseverana so encontradas em
lderes nas mais diferentes situaes.
Para mim, a maior contribuio dessa abordagem situacional
que ela enfatiza a importncia do conhecimento na vida profissional;
e conhecimento est ligado a autoridade. Existem quatro formas de
autoridade entre as pessoas:
n autoridade da posio e do posto Faa isso porque eu sou o
chefe!
n autoridade do conhecimento a autoridade flui para quem tem
o saber
n autoridade da personalidade na sua forma extrema, o carisma
n autoridade moral autoridade pessoal para pedir a outros que
faam sacrifcios
Nelson Mandela, por exemplo, possui dignidade, integridade e
seduo. Pelo fato de ter suportado anos de priso, ele adquiriu a
15
16
Quadro 3
Lista de avaliao: voc a pessoa certa para a situao?
Sim
No
algumas vezes
nunca
sempre
Sim
No
Adequado
Fraco
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O mesmo princpio serve tambm para voc. Mas no pense que ter
o conhecimento tcnico ou profissional apropriado basta para
qualific-lo como lder. Repetindo, isso necessrio, mas no
suficiente.
Todos os principais campos da liderana posio, conhecimento,
e personalidade so importantes. Para conseguir que pessoas livres
e iguais cooperem e produzam grandes resultados, voc precisa se
apoiar na segunda e terceira formas de autoridade, assim como na
primeira. como uma corda de trs fieiras. No ponha peso demais
numa fieira s.
Na primeira fase de sua carreira de lder, voc provavelmente
estar atuando num campo de trabalho claramente definido, e ter
adquirido o conhecimento profissional e tcnico necessrio. Mas,
dentro do seu campo de trabalho, as situaes modificam-se o tempo
todo. Quanta flexibilidade voc tem? Voc consegue, por exemplo,
enfrentar tanto o crescimento quanto a retrao? A lista de avaliao
que se segue poder ajud-lo a confirmar tanto se voc est no lugar
certo como se voc est desenvolvendo a flexibilidade necessria
para permanecer no cargo em situaes diferentes incluindo
algumas imprevisveis.
18
12
captulo 3
O que voc
deve fazer
19
Figura 1
Necessidades coincidentes
Necessidade
da tarefa
Necessidade
de sustentao
da equipe
Necessidades
individuais
Necessidade
de sustentao da equipe
Esta necessidade no to fcil de perceber como a necessidade de
trabalho; assim como acontece com os icebergs, grande parte da vida
de qualquer grupo est abaixo da superfcie. A diferena entre ambos
que a necessidade de trabalho envolve coisas, e a necessidade de
manuteno da equipe envolve pessoas, mas isso no nos ajuda
muito.
Repetindo, melhor imaginarmos equipes que so ameaadas
exteriormente por foras visando a sua desintegrao, ou interiormente
por pessoas ou idias destrutivas. Dessa forma podemos ver de que
maneira elas do prioridade manuteno da prpria unidade, indo
contra as presses externas ou internas, s vezes demonstrando uma
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Necessidades
individuais
Em terceiro lugar, temos a questo de que os indivduos levam ao
grupo suas prprias necessidades no somente as necessidades
fsicas de alimento e abrigo, como tambm as necessidades psicolgicas: reconhecimento, sensao de estar fazendo algo til,
status e a necessidade mais profunda de estar dando e recebendo de
outras pessoas numa realidade ocupacional. Essas necessidades
individuais so talvez mais profundas do que muitas vezes podemos
perceber.
Essas necessidades so inerentes nossa vida enquanto seres
humanos. Elas podem nos fazer sentir atrados, ou repelidos, em
relao a qualquer grupo. Subjacente a tudo isso est o fato de que
as pessoas precisam umas das outras, no somente para sobreviver,
como tambm para conquistar e desenvolver a personalidade. Esse
crescimento ocorre numa grande variedade de atividades sociais
amizade, casamento, relaes de vizinhana mas, inevitavelmente,
equipes de trabalho so extremamente importantes porque a maioria
das pessoas passam a maior parte do seu tempo em tais equipes.
21
Os trs crculos
interagem
Estas trs reas de necessidade se sobrepem e influenciam uma
outra. Se o trabalho em comum realizado, por exemplo, nesse caso
isso levar construo da equipe e satisfao das necessidades
humanas pessoais. Se houver falta de coeso na esfera do grupo
uma falha na conservao da equipe nesse caso, o desempenho na
rea de tarefas ir claramente se deteriorar e a satisfao dos
membros, dos indivduos, ir se reduzir. Dessa forma, assim como
vimos acima, podemos visualizar as necessidades manifestas em
grupos de trabalho na forma de trs crculos coincidentes.
Quando eu demonstro o modelo em slides, ou com o retroprojetor, geralmente represento os crculos com as cores vermelha,
azul e verde, uma vez que a luz (no os pigmentos) retrata esses
refratores nessas trs cores primrias. uma maneira de sugerir
que esses trs crculos formam um modelo universal. Em qualquer
campo que voc esteja, em qualquer nvel de liderana lder de
equipe, lder operacional ou lder estratgico existem trs coisas
nas quais voc deve pensar sempre: tarefa, equipe e indivduo.
Liderana essencialmente uma atividade centrada no outro e
no em si mesma.
O modelo dos trs crculos simples, mas no simplista ou
superficial. Lembrando estas trs cores primrias, podemos fazer
uma analogia com o que acontece quando vemos um programa de
televiso: as imagens coloridas que se movem so feitas de pontos
dessas trs cores primrias e (no caso das reas que se sobrepem)
das trs cores secundrias. Somente quando nos distanciamos
consideravelmente das imagens em movimento que podemos
perceber o padro subjacente desses trs crculos. claro que eles
no esto sempre to bem equilibrados e claros como o modelo
sugere, mas, de qualquer forma, esto presentes.
22
Seu papel
como lder
Agora as coisas esto claras como cristal em relao ao seu papel
como lder. Deixe-me explicar o uso comum, mas muitas vezes mal
empregado, do termo papel. Uma metfora extrada do teatro, esse
termo indica a parte designada ou assumida em um drama. Num uso
social mais generalizado, um papel, em linhas gerais, pode ser
definido como uma expectativa que as pessoas tm em relao a voc.
Claro, se diferentes pessoas tiverem diferentes expectativas em
relao a voc, voc poder vivenciar um conflito de papis. Voc
poder achar, por exemplo, que existe uma tenso considervel em
certos perodos de sua vida, entre as expectativas dos seus pais, a de
seu(sua) parceiro(a) ou dos seus filhos.
23
FUNES
Definio da tarefa
Realizao
da tarefa
Planejamento
Instruo
Controle
Formao
e conservao
da equipe
Desenvolvimento
do indivduo
Avaliao
Motivao
Organizao
Apresentao de
um exemplo
12
24
captulo 4
Definio
da tarefa
Tarefa uma palavra muito genrica. Ela simplesmente significa
algo que precisa ser feito, geralmente algo que foi solicitado. Em
termos gerais, as pessoas nas equipes ou organizaes tm alguma
idia sobre o que elas devem fazer, mas esse sentido geral deve ser
melhor focalizado como um objetivo, que seja:
n
n
n
n
n
n
claro
concreto
limitado quanto ao tempo
realista
desafiador
possvel de ser avaliado
Planejamento
Planejamento significa construir uma ponte mental de onde voc
est agora at onde quer estar quando tiver alcanado o objetivo. A
funo do planejamento vai ao encontro das necessidades do grupo
de cumprir as tarefas, mediante a resposta pergunta como. Porm,
a pergunta como logo remete a: quando isso ou aquilo dever
acontecer? e quem faz o qu?
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Quadro 4
Lista de verificao: definindo a tarefa
Sim
No
2 . O lder
1 . O lder
estabelece vende o
prprio
o planejaplanejamento e
mento
depois o
divulga
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3. O lder
apresenta
idias e
estimula o
questionamento
4. O lder
5. O lder
apresenta
apresenta
um planeproblemas
jamento
e aceita
experimental
sugestes
sujeito a
ao fazer o
modificaes
planejamento
Instrues
Instruo ou briefing a funo de comunicar objetivos e planos
equipe. Normalmente isso significa encontrar-se com os membros
da equipe instruindo-os, pessoalmente. Como todas as funes, a
instruo deve ser feita com habilidade, pois existe uma forma certa
de instruir um grupo e uma forma errada. De fato, a instruo faz
parte de uma habilidade de comunicao muito mais ampla: a fala
eficiente. Aqui temos algumas linhas de conduta:
n Esteja preparado ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursos
visuais com aparncia profissional mo. Um quadro vale mil
palavras.
n Seja claro verifique duas vezes se o que est dizendo no vago,
ambguo ou obscuro deixe esse tipo de discurso para os polticos!
n Seja simples reduza questes complicadas sua forma mais
simples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite a linguagem
tcnica ou jargo que o seu pblico no v entender.
n Seja animado ponha entusiasmo, confiana e humor em sua
mensagem. Coloque vida nela faa-a ficar excitante, desafiadora e
alegre.
n Seja natural voc no precisa ser um grande orador. Seja
somente voc mesmo a sua melhor parte.
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Quadro 5
Um rpido curso de liderana
As seis palavras mais importantes...
Eu admito que cometi um erro.
As cinco palavras mais importantes...
Eu estou orgulhoso de voc
As quatro palavras mais importantes...
Qual sua opinio?
As trs palavras mais importantes...
Poderia, por favor
As duas palavras mais importantes...
Muito obrigado
A palavra mais importante...
Ns
E finalmente, a palavra menos importante...
Eu.
Controle
Controle a funo que assegura que toda a energia da equipe e os
recursos disponveis, esto se mobilizando e fazendo com que as
coisas aconteam. s vezes as equipes se assemelham a engenhocas
velhas e ineficientes, com grande parte de sua energia indo para o
espao, como vapor, no fazendo nada para colaborar com o avano
desse monstro de ferro.
claro que seres humanos no so mquinas, e parte de sua
energia durante o dia ir para discusses e atividades que no se
relacionam com a tarefa em comum.Dentro dos limites do bom
senso, essa perda de tempo aceitvel, mas poder vir a ser um
33
Avaliao
Como j vimos anteriormente, uma parte fundamental da definio
de tarefas o estabelecimento de critrios de sucesso, pelos quais
saberemos se estamos alcanando o objetivo, ou pelo menos fazendo
progressos na sua direo em sentido geral. A avaliao, porm,
muito mais ampla do que isso. Ela aquela parte do pensamento que
se refere aos valores.
O sucesso tem a ver com valores, fundamentalmente com os
valores que afetam a empresa ou o indivduo. O desempenho ter
que ser julgado em relao a esses valores, que normalmente esto
implcitos nos propsitos da empresa. Ele vai ao encontro do crculo
da necessidade de tarefa, porque as pessoas precisam saber onde se
colocar em relao aos resultados finais que esto almejando.
Conseqentemente, a avaliao ou a reviso no algo que voc,
como lder, v deixar para o final. Cada vez que voc fizer um
comentrio em relao ao progresso ou falta dele ou convidar
a equipe a considerar seus prprios critrios de sucesso com os quais
concordaram, voc estar desempenhando a funo de avaliao.
Por ser uma funo mental de vulto, uma parte integral do pensar,
valorizar ou avaliar ter um papel crucial nas tomadas de decises.
Quando voc considera as possveis conseqncias de uma deciso,
por exemplo, est em processo de avaliao.
35
Por que razo avaliar a equipe, ou fazer com que a equipe avalie
suas formas de trabalho em conjunto? Porque essa a principal
forma de construir ou desenvolver a equipe. Nenhuma equipe
perfeita. Muitas so boas; poucas so muito boas; s bem poucas so
excelentes. Aqui vo alguns critrios ou marcas distintivas de uma
equipe excelente, de alto desempenho:
n Objetivos claros e realistas todos sabem quais so os objetivos da
equipe, e qual a sua parte no plano.
n Senso de propsito compartilhado com isso no estou pretendendo
dizer que todo membro da equipe saiba de cor todos os objetivos da
empresa, mas que voc vivencie o que os engenheiros chamam de
vetor; direo + energia.
n Utilizao otimizada de recursos todos os recursos pertencem
equipe e so postos em ao de acordo com a prioridade.
n Atmosfera de abertura excelente comunicao bidirecional entre
lder e membros. As pessoas podem falar abertamente, sem medo de
serem considerados crticos. Tudo o que importa assegurar que as
melhores decises sejam tomadas.
n Administrao da derrota o sucesso muitas vezes encontrado
no limite do erro. Uma equipe de alto desempenho levanta
rapidamente aps uma derrota, aprende a lio e segue adiante.
n Resistncia a adversidades a prova de uma equipe de alto
desempenho reside nas tempestades que abatem outras equipes,
menos firmes. A verdadeira avaliao de uma equipe acontece em
situaes de transformao difceis e exigentes.
Quando o assunto trabalho de equipe, lembre-se de que muitas
vezes o sucesso gera derrota. Equipes bem-sucedidas s vezes ficam
confiantes demais, at mesmo arrogantes, e exatamente a que se
inicia o processo de erros, aqueles que podem afundar a empresa. O
preo da excelncia no trabalho de equipe a eterna vigilncia.
Como lder, voc deveria ter um relacionamento com cada
membro da equipe um relacionamento apropriado, porm
36
Motivao
Se a comunicao irm da liderana, ento a motivao tambm o
.Motivao vem do verbo latino mover. Existe, claro, uma
variedade de formas de mobilizar pessoas: voc pode amea-las
com punies de diversas formas, ou induzi-las por recompensas
financeiras. Embora essa forma de motivao seja considerada parte
tanto da liderana como da administrao, no caracterstica desta
ltima.
Eu sei que uma das coisas que se espera dos lderes motivar
pessoas por uma combinao de recompensas e ameaas o truque
da cenoura e da vara. Um pensamento bem recente sugere que eu
e voc nos motivemos em grande parte por meio da resposta a
necessidades interiores. Como lder, voc deve compreender essas
necessidades nos indivduos, e como operam, para poder trabalhar
com a ndole da natureza humana, e no contra ela.
Nesse campo, assim como em outros, til conhecer um esquema.
Aqui, o conceito de hierarquia de necessidades de A. H. Maslow ainda
vlido. Ele sugeriu que as necessidades individuais vm dispostas
em ordem de importncia: a mais forte na base e a mais fraca (porm,
mais distintivamente humana) no topo.
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Figura 4
A hierarquia das necessidades
Auto-realizao
Estima
Social
Segurana
Fisiologia
Fome
Sede
Sono
Segurana
Proteo
do perigo
Pertencer a
um grupo
Aceitao
Vida social
Amizade e
Amor
Amor-prprio
Realizao
Status
Reconhecimento
Crescimento
Realizao
Desenvolvimento
pessoal
A hierarquia
das necessidades
n Fisiologia nossas necessidades de alimento, abrigo, calor,
satisfao sexual, e outras funes corporais.
n Segurana a necessidade de estar livre de perigos fsicos e a
necessidade de segurana fsica, mental e emocional.
n Social a necessidade de amor e de estar relacionado a algum,
de se sentir parte de um grupo ou organizao, de pertencer ou de
estar com algum. Est implcita a necessidade de dar e receber amor,
de compartilhar e de fazer parte de uma famlia.
n Estima essas necessidades se encontram em duas categorias
estreitamente correlacionadas: auto-estima, e a estima dos outros. A
primeira inclui nossa necessidade de auto-respeito, de sentir valor
pessoal, adequao e competncia. A segunda envolve nossa necessidade de respeito, louvor, reconhecimento e status aos olhos
dos outros.
n Auto-realizao a necessidade de realizar o mximo, de
desenvolver os prprios talentos ou o potencial em toda sua extenso.
38
Lembre-se de que o
progresso motiva
Planeje recompensas
justas
Demonstre reconhecimento
40
Organizao
Da mesma forma que a expresso das qualidades da liderana um
pouco imprecisa por exemplo, perseverana, tenacidade e
impositividade significam basicamente a mesma coisa assim
tambm a linguagem das funes imprecisa. Organizao a
funo de dispor ou formar para um todo coerente. Pode tambm
significar planejamento, mas essa uma funo que j abordamos.
Abrange a estruturao ou a reestruturao que deve ser feita se
as pessoas vo trabalhar diariamente como equipe, com cada elemento
desempenhando sua prpria parte num todo eficaz. Voc pode, por
exemplo, dividir um grupo grande em subgrupos menores.
primeira vista, voc poder pensar que a tarefa da organizao
pertence mais aos nveis estratgicos e operacionais da liderana do
que propriamente ao seu papel como lder. Voc provavelmente est
certo porquanto isso se refere a fatores como o tamanho e a estrutura
do seu grupo, ou mesmo s suas relaes com os outros grupos na
empresa. Mas aqui eu acho que a tarefa da organizao se refere a
mais do que estruturar ou reestruturar arquitetura das organizaes. Se algum for descrito como um bom organizador, o que se
quer dizer com essa frase?
A essa altura, muita coisa j foi esclarecida a respeito dos objetivos
como fazer um plano exeqvel, estruturar o grupo de maneira a
permitir comunicao bidirecional, trabalho em equipe e a medida
apropriada de controle. Contudo, existem trs outros aspectos a
serem considerados: sistemas, gerncia e administrao do tempo.
Sistemas
Os organizadores tendem a organizar coisas por meio da introduo
de sistemas. Um sistema quase sinnimo de organizao: uma srie
de partes inter-relacionadas formando um todo. Porm, o sistema
pode se referir a processos formas ordenadas ou estruturadas de
fazer coisas assim como a estruturas sociais.
41
Administrao
Normalmente a administrao est mais relacionada com habilidades
de gerenciamento do que com as de liderana. Voc poder ser capaz
de lembrar de ter encontrado um lder com esprito empreendedor,
entusiasmado, dinmico, um motivador, mas completamente ineficaz
como organizador e administrador. Na verdade, administrao
industrial foi o termo utilizado outrora para o que hoje chamamos
de gerncia. A nica relquia daquela poca o MBA Master of
Business Administration.
Administrao, como todos sabemos, envolve o trabalho com a
papelada, e algo que se refere primordialmente ao desenrolar
cotidiano dos negcios. Normalmente inclui administrao financeira
em vrios nveis.
42
Administrao do tempo
Lderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas
tanto clientes quanto membros da equipe e tempo para fazer
crescer o negcio. Portanto, eles deveriam ser habilidosos
administradores do prprio tempo. Se voc no souber se organizar,
como poder organizar algum ou alguma coisa? A administrao
desse escasso recurso, o seu prprio tempo, prioridade de qualquer
lder.
Exerccio
Mantenha um dirio de como voc gasta seu tempo num perodo de
duas semanas, se possvel mapeando cada meia hora no trabalho.
Em seguida repasse-o, marcando T para Tarefa, ME para Manuteno
da Equipe, e N para Necessidades Individuais ao lado de cada item.
Naturalmente voc poder colocar mais de um sinal em cada item.
Esse exerccio, feito de maneira apropriada, poder lhe dar uma idia
do seu recurso fundamental tempo que no est sendo empregado
em seu papel primordial de lder.
Agora, pergunte-se: Para que servio estou sendo pago?
44
Dar
exemplos
Liderana dar exemplo, algum me disse uma vez. Certamente
impossvel pensar em liderana sem dar o exemplo. O exemplo pode
assumir muitas formas e jeitos, mas ele tem que estar l.
No contexto da comunicao, voc pode pensar no exemplo
como sendo uma forma primeira de transmitir uma mensagem pela
linguagem corporal ou por comunicao no-verbal.
Lembre-se de que voc nunca vai deixar de ser um exemplo, de
uma forma ou outra, simplesmente porque as pessoas que trabalham
com voc vo sempre observar quem voc e o que voc faz, assim
como o que voc diz. Um administrador demora seis meses para
conhecer seu quadro de auxiliares, reza uma mxima japonesa,
mas este leva somente seis dias para acabar conhecendo o
administrador. Em outras palavras, o exemplo voc, somente.
Porm, voc deve ter certo critrio para torn-lo um bom ou um mau
exemplo.
Exerccio
Reveja toda sua carreira e verifique se pode identificar duas pessoas
que foram exemplos espantosos de boa e de m liderana.
Coloque numa lista as formas no-verbais em que esses exemplos
foram expressos.
Quais foram os efeitos sobre voc em cada um dos casos?
As outras pessoas tambm observaram esses mesmos exemplos?
Quais os efeitos que esses exemplos causaram no grupo ou na
empresa?
Quadro 7
Questes fundamentais para uma boa liderana
Tarefa
Equipe
Indivduo
48
12
captulo 5
Como desenvolver-se
enquanto lder
Esteja
preparado
Est escrito Confiana na porta da entrada para a liderana. Voc
tem que querer ser lder. Tudo comea com a disponibilidade para
assumir a liderana. Se voc detesta a idia de assumir a responsabilidade sobre os trs crculos, nesse caso a liderana no foi
feita para voc. Continue sendo um contribuinte individual. Voc
no pode colocar em si o que Deus no colocou, diz um provrbio
hngaro.
Supondo que voc preencha esse requisito bsico da
disponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se renegue
como lder em potencial. Tudo uma questo de se colocar no lugar
certo e ento esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosa
observao de Louis Pasteur, que diz: A sorte favorece as mentes
preparadas. Quanto mais preparado voc estiver, mais confiante
voc ficar. Como lder, ou futuro lder, lembre-se sempre de parecer
confiante, mesmo se no estiver se sentindo assim por dentro. As
pessoas tendero a valoriz-lo por sua aparncia.
Seja
proativo
As empresas realmente tm interesse em seu desenvolvimento como
lder, pois elas precisam de lderes. Compartilhe com a empresa suas
esperanas, intenes e ambies. Voc, acima de tudo, deveria
procurar oportunidades de liderana, seja a liderana de equipe ou
de um conjunto de projetos. A experincia o adubo para os sucessos
e os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente voc poder
crescer como lder.
50
Seja
reflexivo
Os lderes esto, em sua maior parte, centrados na ao, e mergulhados
no trabalho, at porque eles gostam disso. Voc precisa, claro,
tomar uma certa distncia de tempos em tempos para ter uma viso
geral do que est acontecendo. Estes tempos de reflexo deveriam
incluir seu prprio desempenho como lder. Faa uma lista das
coisas que esto andando bem e identifique algumas reas especficas
de autodesenvolvimento. Esse processo natural para qualquer
aspecto de nossas vidas como maridos e esposas, por exemplo
mas voc deveria promov-lo a um mtodo de auto-aprendizado. Ele
vai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ao que visam ao
desenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como lder.
A utilizao de um feedback informal ou no estruturado um
instrumento de autodesenvolvimento especialmente importante. As
pessoas so um pouco como espelhos ou receptores sociais, pois
elas no s o observam, mas tambm interpretam o que vem antes
de lhe darem um retorno seja solicitado ou no. Portanto, voc
dever ser prudente ao se utilizar do retorno. Voc ter que
desembrulhar a observao da interpretao. Lembre-se de que
voc estar recebendo somente as impresses dos outros, e no
declaraes psicolgicas verdadeiras de seu eu interior. Procure
sempre por um padro. Como diz o provrbio:
51
52
12
Apndice
Apndice
Lista de verificao
de liderana
Realizando a tarefa
Propsito Est claro para mim em que consiste minha tarefa?
Responsabilidades Tenho certeza de quais so minhas responsabilidades?
Objetivos Estabeleci os objetivos com meu superior?
Condies de trabalho So boas para o grupo?
Recursos Existe autoridade adequada, dinheiro, material?
Alvos Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos?
Autoridade A linha de autoridade est clara?
Treinamento Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadas
requeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivduo da equipe?
Prioridade Planejei bem o tempo?
Progresso Estou verificando e avaliando regularmente?
Superviso No caso da minha ausncia, quem assume?
Exemplo Estou firmando padres atravs de meu comportamento?
53
Desenvolvendo o indivduo
Metas Elas foram discutidas e quantificadas?
Induo Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e tambm
a empresa?
Empreendimento Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultado
geral?
Responsabilidades Existe uma descrio de tarefa clara? Posso delegar mais para
ele ou ela?
Autoridade Ele ou ela detm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa?
Treinamento Foram tomadas as devidas providncias para treinar ou reciclar
tanto tcnicos quanto administradores de equipe?
Reconhecimento Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a crtica
construtiva?
Crescimento Ele ou ela vem chances de crescimento? Existe como fazer carreira?
Desempenho Essa questo revista regularmente?
Recompensa Trabalho, capacidade e pagamento esto em equilbrio?
Tarefa Ele ou ela esto no trabalho certo? Tm os recursos necessrios?
A pessoa Eu conheo bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras?
Tempo/ateno Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolver
e aconselhar?
Ressentimentos Estou lidando prontamente com eles?
Segurana Ele ou ela sabem sobre penses, aposentadorias, indenizaes etc.?
Avaliao O desempenho geral de cada indivduo revisto regularmente em
conversas tte--tte?
12
54
Leituras
complementares
##