Manuais Negociação

Negociao
Manual N 10
Curso de Microcrdito
Financiado por
Parceria com Millennium BCP

Produo da
FICHA TCNICA
Origem
Este manual faz parte de uma srie de manuais concebidos em 2006 para
preparar empresrios que trabalham com apoio a Microcrdito.
Orientao da
coleco
Esta coleco orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
UNIAUDAX
AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares

Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e
ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Ps-graduao
Empreendedorismo e Criao de Empresas, actualmente na sua 5 Edio, e
tem como misso estudar e promover o esprito empreendedor e intervir junto
de potenciais empreendedores e empresrios de organizaes de natureza
familiar. As principais actividades do Centro abrangem reas como a
investigao, consultoria, eventos, publicaes, formao e promoo e
acompanhamento de veculos de investimento, como o caso do fundo de
capital de risco FIQ Universitas.
http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA
FORMEDIA Instituto Europeu de Formao de Empresrios e Gestores,

uma empresa de formao de executivos, especializada em e-Learning,
especialmente vocacionada para o mundo de lngua portuguesa, com os
melhores programas internacionais.
Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moambique,
em regime presencial e a distncia, Online, com recurso Internet e
Multimdia. Em 2006 iniciou tambm actividades no Brasil.
Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos
continentes.
Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua misso como um centro de
desenvolvimento de gesto, que visa implementar o esprito empresarial nos
pases de lngua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas
tecnologias.
Propriedade e
A propriedade e os direitos de autor so cedidos Fundao Calouste
direitos de autor Gulbenkian.
Autoria
A autoria do manual de Dr. Magda Loureno
ndice
Introduo .............................................................................................................................. 4
Objectivos de Aprendizagem .................................................................................................. 6
Sntese .................................................................................................................................... 8
Captulo 1 Importncia da Negociao ............................................................................... 10
Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 10
Cenrio ............................................................................................................................. 12
Estratgia .......................................................................................................................... 14
Alguns Mitos sobre Negociao .................................................................................... 14
Definies de Negociao ............................................................................................. 15
Ficha de Recomendao para a Aco............................................................................... 18
Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 20
Exerccios para Resolver ................................................................................................... 22
Captulo 2 Tipos de Negociao......................................................................................... 26
Cenrio ............................................................................................................................. 28
Estratgia .......................................................................................................................... 30
Diferentes Formas de Negociar ..................................................................................... 30
Negociao Posicional .................................................................................................. 32
Negociao por Princpios............................................................................................. 34
Separao entre Pessoas e Problemas ............................................................................ 35
Foco em Interesses, no em Posies ............................................................................ 41
Identificar Variedade de Opes ................................................................................... 43
Insistir em Critrios Objectivos ..................................................................................... 44
Negociao Posicional vs por Princpios ....................................................................... 45
Recomendaes para a Aco ........................................................................................... 48
Captulo 3 Fases de uma Negociao ................................................................................. 54
Cenrio ............................................................................................................................. 56
Estratgia .......................................................................................................................... 58
Fases da Negociao Preparao ................................................................................ 59
Fases da Negociao Conduo.................................................................................. 60
Fases da Negociao Implementao e Avaliao ...................................................... 62
Calculando o Poder dos Interlocutores .......................................................................... 63
Captulo 4 Negociar com Clientes que no pode Perder ..................................................... 72
Cenrio ............................................................................................................................. 74
Estratgia .......................................................................................................................... 76
Como Lidar com Exigncias Difceis ............................................................................ 76
Estratgias para Negociar em Parceria........................................................................... 77
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 86
WEBGRAFIA ...................................................................................................................... 86
Negociao
Introduo
Negociar faz parte da vida do micro empresrio ao lidar com fornecedores, clientes, a banca ou o
Estado. Querer alcanar um objectivo, estando dependente de outros para o alcanar, pressupe
conversar com eles, conhecer as suas metas e alcanar um resultado satisfatrio. Numa palavra:
negociar. Saber desempenhar esta tarefa com eficcia pois fundamental para qualquer
empresrio.
Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP
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Objectivos de Aprendizagem
No final do estudo deste manual, o empresrio dever:
1. Saber o que negociar e a importncia para o seu negcio;

2. Preparar uma negociao de forma eficaz;
3. Avaliar a fora negocial prpria e do oponente;
4. Conduzir uma negociao de forma tica e vantajosa para todas as partes envolvidas;
5. Avaliar a qualidade do processo negocial, evoluindo e melhorando progressivamente
nesta rea;
6. Identificar diferentes formas de negociar e seleccionar a mais adequada, conforme o
contexto;
7. Conduzir negociaes com Clientes exigentes e que no pode perder.
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Sntese
Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos, famlia e at connosco prprios.
Contudo, para muitos, negociar uma estranha arte, reservada a algumas elites!
Entende-se negociar como um processo complexo do ponto de vista racional, emocional e

comunicacional. Envolve necessidades que, para serem cumpridas, esto dependentes de aces
de outras entidades e as partes envolvidas pressupem que, para alcanar os seus objectivos,
tero de obter um compromisso.
Saber negociar fundamental para qualquer empresrio. Quando um cliente lhe diz que recebeu
uma proposta melhor da concorrncia e o pressiona para baixar preos, implica negociar.
Quando pretende contratar um fornecedor, implica negociar. Quando recruta um novo
empregado e discute com ele horrios, folgas e remunerao, implica negociar.
Ser um bom negociador no significa possuir determinadas caractersticas de personalidade. Tem

de ter prtica e conhecer algumas regras e princpios fundamentais sobre preparao, conduo e
avaliao de um processo negocial. Este manual apresenta essas mesmas regras, dando-lhe as
bases para se tornar num excelente negociador!
O princpio fundamental para conduzir uma boa negociao a orientao que o negociador
escolhe. Aqui tem duas opes: orientao para os seus objectivos e necessidades e/ou
orientao para os dos outros. Na maioria das situaes o mais adequado a orientao para
ambos os interlocutores, pois assim que se garantem boas relaes comerciais a mdio e longo
prazo e a satisfao de ambas as partes.
Prepare-se para, neste manual, ver desafiadas algumas crenas sobre negociao e, com base
nestes princpios, tornar-se um excelente negociador!
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Captulo 1 Importncia da Negociao

Objectivos de Aprendizagem do Captulo
No final deste captulo o empresrio dever:
Saber o que negociao;
Reconhecer o processo como algo simultaneamente racional e emocional;
Identificar as suas tendncias associadas a boas prticas negociais;
Esclarecer mitos sobre a negociao, adquirindo uma viso realista deste processo.
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Cenrio
Negociar a ideia assusta a Sra. D. Ana Faria um pouco. Quando pensa em negociaes
lembra-se de pessoas calmas, que sabem analisar o comportamento dos outros, frias e
calculistas. Para ela um negociador algum que fala bem, que sabe expor as suas ideias e que
s vezes fala de tal forma que consegue confundir o opositor, levando-o a aceitar algo que no
quer.
Isto cria-lhe dificuldades: s tem o 9 ano de escolaridade e, para ela, o que se pensa para dizer.
Considera que no tem jeito nenhum para mentir, enganar ou manipular; portanto, para a Sra. D.
Ana Faria, ela nunca ser uma boa negociadora
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Estratgia
Alguns Mitos sobre Negociao
Mito 1 Negociar uma arte praticada ao mais alto nvel por diplomatas, advogados, polticos
ou gestores muito importantes.
Realidade Negociar algo que fazemos com maior frequncia do que o imaginado: a compra
de uma casa, a deciso sobre o filme que se vai ver ou a obteno de um emprstimo bancrio
so disso exemplos. Todos ns negociamos e um processo que ocorre naturalmente todos os
dias. Pode ser entendido como uma arte, no no sentido de um dom de nascena, mas sim
como uma prtica sustentada por uma tcnica.
Mito 2 A negociao surge como consequncia ou alternativa a aces negativas de outros.
Realidade Todos ns, todos os dias, negociamos com vrias pessoas, com vista a objectivos
distintos. A negociao, porm, no um conflito pacfico, antes uma tomada de deciso
envolvendo duas ou mais faces, com vista satisfao de certas necessidades.
Mito 3 Negociar a fina arte de enganar, convencer com artifcios, enrolar, depenar ou
enfiar o barrete a algum. Tem sempre dois lados: o esperto e a vtima, um que ganha e
outro que perde.
Realidade Essa forma de negociar uma de vrias possveis. A negociao tambm pode ser
utilizada para obter a satisfao de interesses de forma legtima, tica e limpa, no implicando
necessariamente um perdedor e um vencedor. possvel negociar de tal forma que ambas as
partes saiam vencedoras.
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Definies de Negociao
possvel encontrar variadas definies de Negociao:
o processo de tomada de decises em conjunto. a comunicao, directa ou tcita, entre

indivduos que tentam estabelecer um acordo para benefcio mtuo
Young, 1991
Um processo de interaco oportunista entre dois ou mais partidos, com algum conflito
aparente, visando atingir algo melhor em conjunto que o que conseguiriam de forma isolada.
Lax e Sebenius, 1986
Uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede
de tenso
Cohen, 1980
Processo pelo qual partes interessadas resolvem disputas, acordam planos de aco, obtm
vantagens e/ou tentam desenvolver resultados que sirvam os seus interesses mtuos.
normalmente considerada uma forma alternativa de resoluo de conflitos.
Enciclopdia Wikipedia
Forma bsica de obter dos outros o que eu pretendo. um processo de comunicao bidireccional com vista obteno de um acordo, em que ambas as partes possuem alguns
interesses em comum e outros dspares.
Fisher & Ury, 1999
Processo de interaco onde duas ou mais fraces com objectivos diferentes consideram
relevante envolverem-se em conjunto na procura de uma soluo, procurando, atravs da
argumentao e persuaso, atingir uma soluo aceite por ambos.
Autor Desconhecido
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De todas estas definies ressaltam alguns pontos em comum:
A negociao um processo, no uma nica competncia ou capacidade;
uma interaco entre pessoas, donde a lgica e os factos so intervenientes

fundamentais, mas no os nicos: emoes, atitude e caractersticas de personalidade so
tambm relevantes;
Esto envolvidos dois ou mais partidos que necessitam (ou pensam que necessitam) do
envolvimento do outro para atingir determinado resultado;
Entre as partes existem sempre alguns interesses comuns, apesar das negociaes
comearem com posies diferentes;
Cada partido considera a negociao a alternativa mais vivel para a resoluo de uma
situao, prefervel a outros mecanismos, como a coero;
Pressupe-se que existe a possibilidade de cada partido persuadir o outro a alterar a sua
posio inicial;
Considera-se que cada faco est disposta a alcanar um compromisso, sendo que ambas
desejam um resultado favorvel;
Cada partido tem algum grau de influncia ou poder (real ou assumido) sobre a aco do
outro.
Assim, possvel concluir que a negociao um processo complexo do ponto de vista

racional, emocional e comunicacional. Envolve necessidades que, para serem cumpridas,
esto dependentes de aces de outras entidades. As partes envolvidas pressupem que, para
alcanar os seus objectivos, tero de obter um compromisso.
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Ficha de Recomendao para a Aco

Para identificar situaes de negociao no seu dia-a-dia, utilize a seguinte lista:
Item
uma interaco entre pessoas?

Esto envolvidos dois ou mais partidos que necessitam do envolvimento do outro?
Existem interesses comuns entre as partes?
Cada partido considera a negociao a alternativa mais vivel para a resoluo de
uma situao?
Existe a possibilidade de cada partido persuadir o outro a alterar a sua posio inicial?
Cada faco est disposta a alcanar um compromisso?
Ambas desejam um resultado favorvel?
Cada partido tem algum grau de influncia ou poder sobre a aco do outro?
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Soluo para o Cenrio
A Sra. D. Ana Faria no tem motivos para preocupao: negociar no para pessoas especiais.
Desde que ela conhea o seu negcio, os Clientes, os fornecedores e os trabalhadores e saiba
algumas regras fundamentais da negociao, no precisa de ter estudos ou de saber falar muito
bem para ser uma excelente negociadora!
Olhando bem para a sua vida diria, a Sra. D. Ana Faria chega concluso que est
permanentemente a negociar sem se aperceber:
Quando tenta convencer o seu filho mais novo a vestir a roupa que lhe tinha preparado;
Quando fala com o seu marido para ele lavar a loua;
Quando convenceu a outra scia a montarem o cabeleireiro;
Quando comprou casa e negociou arduamente as condies de pagamento;
Quando foi ao banco pedir um emprstimo para arrancar com a nova empresa;
Quando combina com o seu filho adolescente a hora de chegada a casa;
Quando tenta convencer a vizinha do andar de cima a no estender roupa lavada mo

sem avisar;
Gerir um negcio implica negociar continuamente com clientes, fornecedores, scios,

trabalhadores, com a banca e com o Estado. Da forma como essas negociaes so conduzidas
depende a qualidade do relacionamento com os interlocutores envolvidos. Como tal, a Sra. D.
Ana Faria tem toda a vantagem em saber negociar de forma a promover uma atmosfera de
confiana, parceria e cooperao.
Nas pginas seguintes encontra algumas sugestes de como o levar a cabo.
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Exerccios para Resolver

Recorde situaes de negociao no seu contexto dirio, pessoal e profissional.
Como lida com elas? Como se sente a negociar?
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Preencha o seguinte questionrio de autoavaliao. Pretende-se identificar algumas tendncias

associadas boa negociao. Seja o mais sincero possvel nas suas respostas, respondendo
Verdadeiro e Falso.
Item
Verdadeiro
Falso
1. Resolver diferenas de opinio entre as pessoas muito

divertido
2. Tento evitar o mximo possvel conflito e confrontao com
outros
3. muito importante para mim ser apreciado
4. De forma geral no gosto de compromissos
5. Como o outro lado se sente com o resultado final da
negociao para mim de pouca importncia
6. Raciocino de forma clara debaixo de presso
7. As pessoas pensam que sou diplomata e que tenho tacto
8. Sou conhecido pela minha capacidade de me expressar de
forma clara
9. Muito poucas coisas na vida no so negociveis
10. Aceito os aumentos salariais que me so propostos
11. A expresso facial das pessoas revela com frequncia tanto
quanto aquilo que dizem
12. No me importo de perder algumas batalhas para vencer a
guerra
13. Estou disposto a trabalhar arduamente para ganhar alguma
pequena vantagem
14. Geralmente estou muito ocupado a falar para ouvir
15. Adoro regatear preos
16. Preparo antecipadamente as minhas negociaes
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Item
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Verdadeiro
Falso
17. Quando preciso de alguma coisa de algum normalmente

consigo
18. Sentir-me-ia muito mal se oferecesse a algum metade do
preo que me tinham pedido
19. As pessoas recebem normalmente aquilo que merecem, pelo
que no vale a pena negociar sobre o salrio base
20. Raramente aceito os valores iniciais pedidos pelas pessoas
21. -me fcil sorrir quando estou envolvido numa discusso
sria
Pontuao e Interpretao
Some 1 ponto por cada resposta sua que esteja de acordo com a chave abaixo indicada. Quanto
mais elevado o valor, maior a probabilidade de possuir actualmente boas capacidades de
negociao.
Resultados abaixo de 5 indiciam que existe muito espao para desenvolver as suas capacidades
de negociao. Tenha em conta que este questionrio uma autoavaliao, ou seja, reflecte as
suas percepes. Para ter outras percepes pea a um colega, chefia ou amigo para preencher e
compare as respostas.
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Verdadeiro
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Verdadeiro
Falso
13
Verdadeiro
Falso
14
Falso
Falso
15
Verdadeiro
Falso
16
Verdadeiro
Verdadeiro
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Verdadeiro
Verdadeiro
18
Falso
Verdadeiro
19
Falso
Verdadeiro
20
Verdadeiro
10
Falso
21
Verdadeiro
11
Verdadeiro
Pontuao Total:
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Captulo 2 Tipos de Negociao
Conhecer os diferentes tipos de negociao;
Identificar formas alternativas de negociar;
Reconhecer as vantagens e desvantagens de cada tipo.
Aplicar as diferentes possibilidades a contextos diferenciados.
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Cenrio
Existe apenas um limo no caf do Sr. Jos Almerindo, que o seu scio quer tanto como ele. O
que fazer?
Conversam (ou melhor, discutem) longamente, cada um a defender o seu direito ao limo.
Levantam-se questes como a idade (O mais velho tem mais direitos!), quem comeou a
procurar primeiro, quem precisa com mais urgncia, quem gastou os restantes limes
Aps rduas negociaes chegam a uma soluo de compromisso: corta-se o limo ao meio!
E assim se fez, no sem ambos os scios terem ficado com uma sensao de no terem tido
exactamente aquilo que precisavam
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Estratgia
Diferentes Formas de Negociar
possvel encarar um processo de negociao de vrias formas, tendo em conta duas dimenses:
Orientao para os meus prprios objectivos e interesses;
Orientao para os objectivos e interesses dos outros intervenientes.
Cruzando as duas dimenses obtemos quatro tipos de negociao, conforme a figura evidencia:
Orientao
pessoal
Negociao
Posicional
Negociao por
Princpios
Negociao
Forada
Acomodao
Orientao para
outros
Na Negociao Forada as partes concordam com um processo de negociao mas sem que
todos os critrios definidores da mesma estejam presentes.
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Neste tipo de processo a negociao no o melhor caminho, pois podemos estar perante as
seguintes situaes:
Uma das faces considera que no necessita verdadeiramente da outra, por ter mais
poder e influncia que ela ou por existirem outras opes para alm da negociao;
No existem quaisquer interesses comuns entre as partes;
No est presente a vontade de atingir um compromisso e/ou de o implementar;
Existem presses para negociar por parte de elementos externos, apesar de uma ou
nenhuma das partes verdadeiramente o desejar.
Na Negociao Forada acabamos por ter um processo que no desejado, visto como benfico
ou como tendo possibilidade de resultar de forma favorvel. Estratgias tpicas deste tipo de
negociao so o adiamento e a rigidez nas posies definidas partida pelas faces. Mais cedo
ou mais tarde o processo degenera numa Negociao Posicional, que ser descrita mais tarde.
A Negociao por Acomodao acontece quando estou mais focado na posio do outro que na
minha. O resultado final ser, inevitavelmente, muito prximo da posio inicial do outro
partido.
Esta situao pode acontecer por:
A outra faco ter (ou eu julgar que ela tem) muito mais conhecimento, poder ou
competncia que o meu lado;
Existir uma vontade de preservar a harmonia e a relao que eventualmente j existia;
O interlocutor do meu lado no acreditar verdadeiramente nos nossos argumentos e

fora;
Existirem outras foras externas ao processo e que condicionam a postura das faces.
Este tipo de negociao geralmente muito rpido, com poucas concesses de parte a parte e
origina resultados favorveis a apenas uma das faces. Apenas os interesses de um dos partidos
foram acautelados e respondidos. Consequentemente, a probabilidade da outra faco no
implementar o combinado ou minar este ou processos futuros grande.
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Os dois tipos de processos mais comuns so a Negociao Posicional e a Negociao por

Princpios, que so descritos com maior pormenor nas pginas seguintes.
Negociao Posicional
Quando se pensa em negociar surgem em mente situaes semelhantes a esta:
Comprador Quanto pede por esta casa?

Vendedor So 100 000
Comprador Isso um absurdo! A casa j tem cinco anos
Vendedor Sim, mas a localizao imbatvel!
Comprador Est a precisar de obras, ainda por cima. Dou-lhe 70 000
Vendedor No est a falar a srio! Consigo-lhe fazer 90 000 e porque vejo que o senhor
um homem srio!
Comprador 90 000 com este cho?! Na melhor das hipteses dou-lhe 80 000
E o dilogo continua
Esta forma de negociao caracteriza-se pela tomada e cedncia de posies sobre determinado
produto, servio ou assunto. Um dos lados comea com a sua oferta, rejeitada pela outra faco,
que desde logo manifesta a sua posio. Ambos os lados vo alterando as suas exigncias at se
chegar a um acordo.
Tomar posio tem alguns benefcios:
Mostra ao outro lado o que ns queremos;
Funciona como uma ncora em situaes imprevisveis e de elevada presso;
Demonstra o envolvimento e interesse de ambas as partes em atingir um resultado.
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Porm, assumir uma posio e centrar a negociao em torno dela acarreta desvantagens:
O negociador tende a centrar-se em demasia na posio por ele tomada;
Torna difcil s faces alterarem a sua posio sem perder a face;
A tendncia que o acordo alcanado resulte da diviso ao meio da diferena entre as

posies, o que no ser necessariamente positivo para os intervenientes;
Conhecendo esta lgica, as posies iniciais tendem a ser exageradamente extremadas, o

que cria animosidade e tenso entre as partes;
Sabendo que quanto mais pequenas forem as concesses mais margem tenho para
negociar, o processo tende a alargar-se no tempo e a transformar-se numa batalha de
vontades;
Negociar passa assim a ser uma competio, uma luta, que implica vencedores e
vencidos;
Este bailado de tomadas de posio pressupe numerosas decises, o que desgastante

e consome tempo;
Existindo quem ganha e quem perde, um dos lados ficar ressentido com o resultado final
da negociao, o que prejudica o relacionamento a mdio / longo prazo entre os
intervenientes e a implementao do acordado;
Quanto mais pessoas e faces estiverem envolvidas, maior a complexidade do processo,

pois existir a tendncia para criar alianas e formar coligaes.
O conceito principal associado a este tipo de negociao a COMPETIO, onde o objectivo

se torna em vencer o outro. O foco est nas necessidades da minha faco, ignorando os
objectivos e interesses dos outros.
Um exemplo citado por Cohen (1980) o dos negociadores da antiga URSS, focados numa
estratgia de perde ganha. Tradicionalmente empregam seis tcnicas:
Posies iniciais extremadas, que afectam as expectativas da outra parte;
Autoridade limitada: os seus negociadores tinham sempre pouca ou nenhuma autoridade

para fazer concesses;
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Tcticas emocionais, como ficar vermelho, levantar o tom de voz, mostrar irritao ou
mesmo sair da sala;
As concesses dos adversrios eram vistas como sinais de fraqueza, sendo dificilmente
retribudas;
Faziam pequenas concesses;
Desrespeitavam os prazos-limite.
Negociao por Princpios

Partindo dos trabalhos de Fisher e Ury, a Negociao por Princpios surge como um mtodo de
negociao explicitamente desenhado para dar origem a resultados eficientes para ambas as
partes, baseado no em posies mas em interesses. O foco na COOPERAO. As principais
diferenas entre a Negociao Posicional e por Princpios so resumidas no quadro seguinte:
Negociao Posicional
Participantes esto l para resolver problemas Participantes so adversrios

Pretende-se um resultado que v de encontro Pretende-se
s necessidades de ambos
vontades
vencer
numa
batalha
de
Concesses so a condio para existir relao

entre os envolvidos
Duro para com o problema e suave com as Duro para com as pessoas e para com a
pessoas
situao
Avanar independentemente da confiana
Desconfiar dos outros
Explorar interesses e inventar solues para Insistir e manter a posio tanto tempo quanto
ir ao seu encontro
possvel
Critrios objectivos, ouvir, criar opes
Ameaas, omisso de informao, presso
Orientao para as necessidades de ambos os Orientao para as necessidades da sua faco

lados
Reage aos princpios, no presso
Pressiona
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Esta abordagem pode ser resumida em quatro pontos:
Separao entre pessoas e problemas;
Foco nos interesses, no nas posies;
Originar variedade de opes previamente deciso;
Insistir em critrios objectivos para a tomada de deciso.
Cada um destes pontos detalhado nas pginas seguintes.
Separao entre Pessoas e Problemas

Os Negociadores tambm so pessoas
Quando se inicia um processo negocial fcil esquecer que se est a lidar com pessoas, que
possuem emoes, valores, opinies e personalidade. Esta amlgama torna-as imprevisveis, o
que pode ser extremamente til mas tambm perigoso
Se, numa negociao, me focar apenas na sua componente racional, estarei a deixar de lado uma
parte muito significativa do processo. Devo permanentemente perguntar-me: Estarei a prestar
suficiente ateno ao lado humano?
Os Negociadores tm dois tipos de interesses: substncia e relao

Todos os negociadores pretendem alcanar um acordo que satisfaa os seus interesses. Contudo,
na maior parte das situaes, o negociador tambm tem de se preocupar com o relacionamento
com o outro lado. Assim, no s tem de se focar em alcanar uma boa soluo, mas tambm que
o faa de forma a no prejudicar o relacionamento com o seu interlocutor. Esta dupla
preocupao leva frequentemente a que, na cabea do negociador, pessoa e problema surjam
como uma entidade nica, ou seja, se misture substncia e relao. A partir desta juno as
pessoas retiram, de comentrios feitos substncia, inferncias infundadas, que so tratadas
como factos, sobre as atitudes e intenes para com elas.
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Separar as pessoas dos problemas

Se ambas as partes estiverem preparadas para tal, perfeitamente possvel lidar com problemas
de relao de forma separada dos de substncia. Facilita pensar nos problemas das pessoas em
trs reas distintas:
Percepes;
Emoes;
Comunicao.
Separar as pessoas dos problemas: as percepes

A percepo que as pessoas tm sobre uma situao determina a forma como se comportam
perante a mesma. Se a percepciono como ameaadora, tenderei a comportar-me de forma
agressiva ou defensiva. Se a encaro como amigvel, tenderei a agir de forma simptica e aberta.
Assim, parte do sucesso da negociao depende da forma como a outra parte v a situao.
Como ter este aspecto em considerao e minimizar o seu impacto na negociao?
Colocar-me na pele do outro: encarar a situao como o outro a v;
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Um exemplo apresentado, contrastando as percepes do senhorio e do inquilino quando

negoceiam a renovao do contrato de aluguer:
Inquilino
A renda j est demasiado elevada
Senhorio
A renda no aumentada h bastante tempo
Com o aumento do custo de vida, no Com o aumento do custo de vida, preciso de

consigo suportar um aumento de renda
aumentar os meus rendimentos
O apartamento precisa de ser pintado
Ele no tratou o apartamento nada bem
Conheo pessoas que pagam menos por algo Conheo pessoas que pagam mais por algo
equivalente ao que eu tenho
equivalente ao que eu dou
Jovens como eu no podem dar muito Jovens como ele tendem a fazer barulho e a
dinheiro por uma casa
cuidar mal da casa
A renda deveria ser mais baixa porque a Os senhorios deveriam aumentar as rendas
vizinhana no boa
para melhorar a vizinhana
No tenho ces nem gatos, os senhorios A msica dele deixa-me louco

adoram-me
Eu pago sempre a renda quando ele me pede
Nunca me paga a renda se eu no a pedir
Ele distante e frio, nunca me pergunta como Sou uma pessoa que no se intromete na vida
estou
dos outros
Tenha em ateno que compreender o ponto de vista do outro no o mesmo que aceitlo;
No deduzir as intenes dos outros a partir dos meus prprios receios: as pessoas
tendem a assumir que aquilo que receiam o que o outro lado planeia fazer.
Considere o seguinte extracto de uma notcia: Conheceram-se num bar, onde ele lhe ofereceu
boleia. Ela aceitou. Ele levou-a por ruas desconhecidas, dizendo-lhe que era um atalho que
conhecia. Foi to rpido que ela ainda chegou a tempo de ver as notcias da meia-noite.
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Como se sentiu perante o final do excerto? Porqu?
Ao imaginar o pior cenrio possvel acabarei por demonstrar receio, ansiedade e desconfiana,
que a outra parte devolver na mesma moeda. Orientarei a minha ateno para a procura de
sinais que confirmem os meus receios, ignorando outras pistas relevantes.
No responsabilize os outros pelos seus problemas;
Aborde de forma aberta as percepes de ambas as partes: se tornar explcita a forma

como encara a situao, a analisar de forma franca e honesta e sem culpabilizar ningum,
conseguir uma maior clareza e os seus argumentos sero encarados pelos outros com
maior seriedade;
Procure oportunidades para agir de forma inconsistente com as percepes da outra parte:
a melhor forma de alterar percepes agir de forma inconsistente com elas;
Envolva a outra parte no processo: se no envolver o outro interveniente no processo de

delinear uma soluo, maior a probabilidade de ele no aceitar a que prope;
Na frica do Sul do Apartheid tentava-se eliminar as leis discriminatrias. Assim, o Parlamento

(constitudo exclusivamente por brancos) delineou uma srie de medidas, que no foram bem
aceites pela comunidade negra. Estas foram interpretadas como ns, os brancos superiores,
vamos resolver outra vez os vossos problemas, dado no ter existido qualquer envolvimento da
comunidade negra no processo.
Apresente as suas propostas de forma consistente com os valores defendidos pela outra
parte: o outro lado nunca concordar com algo que vai contra os seus princpios e ideias
que j foram veiculadas. Frequentemente chega-se a um impasse numa negociao
porque uma faco no quer transmitir a ideia de estar a desistir. Isso pode ser
minimizado mudando apenas a formulao da proposta, para que esteja de acordo com os
princpios transmitidos por ambos os lados.
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Negociao
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Separar as pessoas dos problemas: as emoes

As emoes funcionam como uma bola de neve de reciprocidade, uma gerando e alimentando a
outra. Como tal devem ser consideradas como parte integrante do processo:
Reconhecer e compreender as emoes de ambas as partes: olhe para as suas emoes e

como podero estar a influenciar as respostas que d. Encare o seu interlocutor como uma
pessoa com sentimentos: o que pode ele perder com esta negociao?
Torne as emoes explcitas e reconhea-as como legtimas: fale com as pessoas sobre as
suas emoes. Abord-las de forma aberta e transparente no mina a credibilidade da
discusso, mas torna-a mais clara;
Deixe o outro lado libertar presso: uma forma til de lidar com a agressividade e
frustrao ajudar o outro lado a express-las. Deixe o outro exprimir-se
emocionalmente, explodir e ralhar. No responda da mesma forma, mas oua com
bastante ateno. Isto permitir ao outro lado acalmar, reconhecer que foi ouvido e
transmitir informaes importantes.
No reaja a exploses emocionais: se o fizer na mesma moeda estar a criar uma

espiral de agressividade difcil de parar;
Utilize gestos simblicos: qualquer namorado conhece o impacto de uma rosa vermelha
para pedir desculpas. Em negociao, gestos simblicos como este, podem produzir
resultados extraordinrios.
Separar as pessoas dos problemas: a comunicao

Sendo a negociao um processo de comunicao, esta assume-se como fundamental. Como
minimizar os problemas nesta rea?
Escutar activamente: escuta activa , no s ouvir, mas tambm demonstrar ao outro que
o estamos a compreender. Muitos consideram que uma boa tctica de negociao no
dar demasiada importncia ao que o outro diz, para diminuir a sua relevncia. Deve ser
feito exactamente o contrrio: resuma ocasionalmente os argumentos do outro lado e faa
pontos de situao ocasionais;
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Fale para ser compreendido: uma negociao no um debate, mas sim uma conversa
para atingir um objectivo. Se compararmos uma negociao a um julgamento, as duas
partes no so os advogados, mas sim dois juzes a tentar chegar a um veredicto comum;
Fale sobre si, no sobre os outros: perante uma determinada situao, fale do seu
impacto, no do mal que os outros fizeram. Alguns exemplos:
Sim
No
Sinto-me desiludido
Faltou sua palavra
Sinto-me discriminado
Vocs racista
Sinto-me enganado
Voc no pagou quando combinmos
Fale com um objectivo: falar muito no contribui em nada para facilitar a negociao ou
para transmitir uma imagem de competncia. Quando tiver algo importante para dizer
tenha a certeza do objectivo que pretende;
Conhecer pessoalmente o outro lado facilita quando falamos de negociaes em contexto

organizacional. Previamente negociao tente conhecer o interlocutor de forma
informal, almoce ou beba um caf com ele, fale com outras pessoas que o conhecem,
recolha informao. Conhea os seus gostos e desgostos, o seu estilo de negociar, os
seus interesses por trs da negociao e o que ele tem a perder;
Se estiver a negociar sentado, tente sentar-se do mesmo lado da mesa que o interlocutor,
juntamente com a documentao de apoio ao processo. Clarifique desde incio a sua
posio de cooperao e no de competio.
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Foco em Interesses, no em Posies

Considere a seguinte situao:
Numa biblioteca, dois homens discutem: um quer a janela aberta e outro fechada. Abrem-na a
meio, depois fecham-na e fica a trs quartos, o que considerado insuficiente para ambos.
Imagine que o bibliotecrio, a quem pedido para resolver esta situao. O que faria?
Nesta situao apenas conhecemos as posies das duas partes: um quer a janela aberta e o outro
fechada. Uma posio algo que eu decidi partida, mesmo antes de iniciar a negociao. Mas o
problema bsico desta situao no as diferentes posies dos homens relativamente janela,
mas sim as necessidades subjacentes s posies. Um interesse o que motiva as pessoas, so
os motivos subjacentes posio tomada.
No exemplo da janela, e aps questionados, um dos homens salienta que quer a janela aberta
para ter ar, enquanto o outro quer a janela fechada para evitar correntes de ar. Estes so os seus
verdadeiros interesses, com base nos quais tomaram diferentes posies.
Uma posio algo concreto e explcito. Um interesse muitas vezes no expresso e

intangvel.
Focar a negociao em interesses ao invs de posies tem benefcios:
Para cada interesse existem normalmente vrias posies possveis;
Posies diferentes podero ter subjacentes os mesmos interesses;
difcil mudar de posio sem perder a face;
Numa negociao existem quase sempre interesses em comum entre as partes, o que
possibilita o acordo;
Facilita encarar a negociao como uma oportunidade de cooperao e no de

competio
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Como podemos identificar interesses?
Coloque-se no lugar do interlocutor e pergunte-se Porqu?;
Identifique qual a deciso que o outro lado espera que voc lhe pea e pergunte-se porque
no a tomaram eles mesmos;
Analise as consequncias como o outro lado as ver, de concordar ou recusar o que lhes
pedimos para fazer;
Identifique todos os interesses (normalmente numa negociao existem vrios interesses

simultaneamente para cada faco);
No assuma que todos os interlocutores com quem negoceia num determinado contexto
tero os mesmos interesses;
Considere as necessidades bsicas de todos os seres humanos: segurana, bem-estar

financeiro, sentimento de pertena, reconhecimento e controlo sobre a sua vida, so
alguns dos mais significativos;
O aspecto financeiro, consequentemente, apenas uma das necessidades bsicas. No

reduza uma negociao sobre aspectos monetrios apenas a isso, porque vai ficar muito
limitado.
Depois de identificados, os interesses devem ser abordados. Como o fazer?
Explique quais os interesses subjacentes ao seu lado da questo;
Seja concreto na descrio dos interesses e utilize exemplos, para lhes dar vida e
impacto;
No insinue que as necessidades do outro lado no so importantes;
A apresentao dos seus interesses deve ser de tal maneira que o outro lado fica
convencido que tambm se sentiria da mesma forma se estivesse no seu lugar;
Demonstre que conhece e compreende os interesses do outro lado (para assim eles
tambm escutarem os seus);
Fale em ns e crie pontes com o outro lado atravs dos interesses comuns a ambas as
partes;
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No se perca em discusses inteis sobre quem disse o qu: o foco nos interesses
com vista resoluo de uma situao que seja satisfatria para ambos;
Oriente o discurso para o futuro, no para o que aconteceu no passado. Foque-se no que
pretende que acontea, no nos erros que aconteceram;
Seja flexvel na sua posio, mas no nos interesses. Vrias posies so possveis para
satisfazer as mesmas necessidades;
Mostre que est a atacar o problema, no a pessoa: seja corts, agradea o tempo
dispendido e enfatize o seu empenho em resolver a situao.
Identificar Variedade de Opes

Quando o foco dos negociadores nas posies, as solues possveis ficam limitadas s
propostas e contrapropostas apresentadas. Mudando o foco para os interesses de cada
interveniente a variedade de opes cresce significativamente. Desenvolver opes criativas
fundamental para se atingir uma soluo adequada a ambas as partes.
Logo partida o negociador tradicional no est disposto a pensar de forma criativa: ele j sabe
que a soluo certa a sua soluo! Frequentemente, o mximo de criatividade dos negociadores
consiste em dividir a diferena das posies ao meio
Assim sendo, para desenvolver opes criativas, terei de:
Separar a inveno da deciso: inventar primeiro, decidir depois. Previamente sesso,

realizar um levantamento das vrias opes. Estas devero surgir sob a forma de
perguntas (E se?) e no ser alvo de qualquer julgamento;
Encarar a situao do ponto de vista de vrios profissionais: quando face a uma situao,
imaginar como um cliente a resolveria, bem como um gestor, um fornecedor, um
operrio
Procurar os interesses comuns: existem em praticamente todas as negociaes, mas

podem no ser bvios. Devero ser tornados explcitos para serem convertidos em
objectivos comuns;
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Prepare vrios acordos escritos a lpis numa simples folha de papel, comeando pela
verso mais simples. Identifique precedentes, apresente as solues de uma forma que
sejam a coisa certa a fazer e escreva a proposta de tal forma que um simples sim seja
suficiente do outro lado.
Insistir em Critrios Objectivos

Se numa negociao existem interesses comuns, tambm esto presentes interesses e objectivos
divergentes. Como chegar a uma soluo interessante para ambas as partes quando existe
conflito? Na Negociao Posicional normalmente ganha quem mais teimoso e defende com
mais ardor aquilo que est disposto a aceitar e aquilo que no ir sequer considerar. Para alm
desta via ser pouco econmica em termos de tempo, e cansativa, no h nenhuma garantia da
soluo final ser adequada para ambas as partes.
A forma mais adequada de decidir entre interesses conflituosos utilizar critrios objectivos e
independentes. Esses standards garantiro a justia e eficcia da opo acordada, diminuiro o
nmero de propostas e contrapropostas e tornaro a relao mais aberta. Podero ser utilizados
critrios como:
Precedentes legais;
Estudos cientficos;
Normas da comunidade;
Valor de mercado;
Custos;
Tradio;
Opinio de uma terceira parte independente e/ou de um especialista;
Para decidir se um acordo justo podem ser utilizadas variaes ao princpio fundamental:
Um corta, o outro escolhe
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Imagine a seguinte situao: um casal que se est a divorciar, previamente deciso de quem
fica com a custdia das crianas, poder decidir os direitos de visita do outro pai. Como ainda
no sabem quem ficar com a guarda dos filhos, tendero a ser mais justos.
Como utilizar estes critrios?
Enquadre cada assunto como uma procura conjunta de critrios (ex. Olhe, ambos
queremos saldar dvidas de forma adequada. Vamos decidir o que adequado?);
Comece por sugerir critrios sem perder a abertura a outras sugestes;
No avance sem ter um critrio definido;
Pergunte Como chegou a esse valor / ideia / teoria?;
Se entre as partes no chegarem a nenhum acordo sobre os critrios a utilizar, recorram a

uma terceira parte independente;
Nunca ceda a presso, chantagem, subornos ou teimosias, apenas aos princpios.
Negociao Posicional vs por Princpios

A Negociao por Princpios sempre prefervel Negociao Posicional?
Na maioria das situaes a Negociao por Princpios prefervel, mas exige mais esforo. A
questo , assim, se vale a pena o esforo extra para negociar dessa maneira. O quadro seguinte
ilustra as vantagens de cada modelo e fornece algumas directivas para adequar o tipo de
liderana situao em causa.
Posicional
Por Princpios
Mais fcil
Favorece relaes de mdio e longo prazo
No exige preparao prvia
entre as partes
Universalmente entendida
Facilita a deciso racional
Em alguns contextos expectvel
Aumenta a probabilidade de implementao

da soluo por ambas as partes
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Em suma
possvel escolher a forma de negociar, dependendo da orientao que demonstro para

com os meus objectivos e necessidades e os do outro interlocutor;
A Negociao Posicional utiliza a lgica da competio. As partes tomam posies e

utilizam vrias estratgias para aproximar a posio do outro sua. A soluo final acaba
por ser um compromisso entre as posies finais de cada parte;
A Negociao por Princpios utiliza a lgica da cooperao. Procura ir alm das posies
e identificar os interesses subjacentes. Reconhecendo interesses comuns torna-se mais
fcil desenvolver solues criativas que vo ao encontro das necessidades de ambos;
A utilizao de critrios objectivos torna-se fundamental para atingir o acordo quando os

interesses so diferentes;
A Negociao por Princpios, privilegiando a relao a longo prazo, aumenta o

envolvimento na implementao da soluo acordada e confere maior racionalidade e
justia soluo. Contudo, tambm mais difcil de colocar em prtica, exige
preparao, e no universalmente entendida.
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Recomendaes para a Aco
Para seleccionar a forma mais adequada de conduzir uma negociao, considere as seguintes
questes:
1. Quo importante evitar uma deciso arbitrria?

Pouco
Muito
2. Quo complexo o problema?

Pouco
Muito
3. Quo importante manter uma boa relao com o outro interlocutor?

Pouco
Muito
4. Quais so as expectativas do outro lado e quo difceis sero de mudar?

Muito
POSICIONAL
Pouco
POR PRINCPIOS
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Soluo para o Cenrio
Analisando a situao em termos de Negociao Posicional ou Por Princpios, obtm-se:
Negociao Posicional
Pressuposto Vou ter de lutar pelo limo

Vamos ter que chegar a uma deciso que
sirva ambas as partes
Estratgia
Cada parte apresenta a sua posio De
forma
aberta
identificam-se
os
(Quero o limo) e, atravs de interesses e necessidades pelo limo,

contrapropostas, chegam a uma analisam-se opes e chega-se a uma
Resultado
deciso
deciso
Dividir o limo a meio
A casca para o ch do cliente e o sumo

para o bolo da cozinheira
Verifica-se que no cenrio apresentado a negociao decorreu sob a forma Posicional, tendo sido
centrada em posies (ambos queriam o limo), evoluindo sob a forma de concesses, aps troca
de argumentos. O resultado desse tipo de negociao um compromisso, que na verdade
representa o ponto mdio das posies de ambas as partes: cada um queria o limo, portanto,
ficou com metade.
Se o foco da negociao fosse, no a posio, mas os interesses subjacentes, facilmente teriam

concludo que o porqu de querer o limo era facilmente compatvel entre as duas faces.
Assim, com uma negociao Por Princpios, no existiria tanto conflito; a soluo alcanada
seria do interesse de ambas as partes e com menor consumo de tempo!
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Considere a seguinte situao:
Voc e o seu scio partilham o mesmo gabinete na empresa. Trata-se de um espao pequeno,
sem janelas e com um nico aparelho de ar condicionado. Ultimamente o calor tem sido
insuportvel! Como responsvel que pelo contacto com os clientes, faz questo de vir de fato e
gravata todos os dias. O seu scio prefere um vesturio mais informal e, consequentemente, mais
fresco. Com o calor que se tem sentido voc liga o ar condicionado com regularidade, mas o seu
scio prefere deslig-lo, porque lhe afecta a respirao. Voc j no consegue trabalhar naquelas
condies!
Preencha o quadro abaixo, considerando os dois tipos de negociao mais frequentes. Identifique
os diferentes pressupostos, estratgias de actuao e possveis resultados.
Negociao Posicional
Pressuposto
Estratgia
Resultado
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Captulo 3 Fases de uma Negociao

Saber como preparar uma negociao;
Identificar o poder negocial do interlocutor, atravs do clculo do seu MAPAN;
Conduzir um processo desta natureza, segundo os princpios que determinou

previamente;
Analisar e avaliar a qualidade da negociao, contribuindo dessa forma para a sua

progresso enquanto negociador.
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Cenrio
Hoje um dia importante para o Sr. Lus Bento! Se correr bem, 50% do objectivo da sua
empresa de reparaes automveis para veculos de luxo atingido com um nico contrato!
Trata-se de uma oportunidade que no quer desperdiar
O cliente em causa um prestador de servios, que aluga viaturas topo de gama ou especiais,
com ou sem motorista, para eventos, como casamentos. Actualmente tem 25 veculos, que foram
todos adquiridos pessoalmente pelo Sr. Eng. Mrio Botas. Como admirador de viaturas
motorizadas e engenheiro mecnico de formao, este potencial cliente valoriza um servio
personalizado, profundos conhecimentos tcnicos e total ausncia de erros.
Os dois empresrios pretendem negociar um acordo visando a manuteno das viaturas. O Sr.
Eng. Mrio Botas comea a negociao dizendo que pretende revises trimestrais, a um
determinado valor unitrio. Para ele, o contrato teria a durao de um ano, renovvel se tudo
corresse bem. Claro que, para ele, ao mnimo problema, cessaria imediatamente toda a relao
comercial entre as duas partes!
Trata-se de uma negociao extremamente importante para ambas as partes: para o Sr. Lus
Bento porque lhe trar facturao, estabilidade e prestgio; para o Sr. Eng. Mrio Botas porque
trar qualidade no servio que ele presta aos seus clientes. Consequentemente, tudo tem de ser
bem negociado
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Estratgia
Considera-se que, para uma negociao ter sucesso, trs fases esto envolvidas:
Preparao
Conduo
Implementao e Avaliao
A Preparao tem como objectivos:
Pensar no processo de forma consciente e preparada;
Minimizar nervosismo e ansiedade;
Antecipar a postura e tipo de negociao exercida pelo outro partido.
A Conduo desenrola-se nas seguintes etapas:
Introduo e definio do assunto em mos;
Esclarecimento dos interesses subjacentes e identificao dos interesses comuns;
Definio de critrios objectivos para decidir nas aces a desenvolver;
Desenvolvimento de opes de soluo;
Seleco das opes, de acordo com os critrios de qualidade;
Formalizao da soluo e clarificao dos pormenores;
Concluso e fecho do processo.
A Implementao e Avaliao tm por objectivos:
Perceber at que ponto a soluo alcanada est de facto a ser posta em prtica;
Analisar de forma crtica a conduo do processo;
Identificar aspectos a manter e alterar em futuras negociaes.
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Fases da Negociao Preparao

Ao preparar a negociao deve ter em conta os seguintes elementos:
Quem deve estar envolvido na negociao?
Quantas pessoas estaro do outro lado? Justifica-se estar acompanhado por outras
pessoas?
Quem so os intervenientes:
o Posio actual e em que posio estaro presentes na negociao;
o Como se vm e como me vm?
o Que tipo de negociao normalmente conduzem?
Quais os meus interesses? Que objectivos pretendo alcanar?
Quais os argumentos que sustentam os interesses que defendo?
Que critrios objectivos podemos utilizar para seleccionar opes?
Qual o meu MAPAN e o do interlocutor (ver pginas seguintes para a definio deste
conceito)?
Quais os interesses e objectivos da outra faco?
Onde decorrer a negociao? Como est organizado o espao? Quem se senta onde?
Aspectos logsticos: horrio, intervalo, alimentao, material de apoio?
Em que contexto empresarial / individual / macroeconmico a negociao decorre?
Em suma, no final da Preparao deve conhecer:
Quais os interesses em causa (meus e do outro)?
Que estratgia global utilizar?
Quem o interlocutor?
Que critrios objectivos posso propor?
Que MAPANs esto envolvidos?
Que opes so possveis?
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Fases da Negociao Conduo

Considere as seguintes etapas:
Introduo e definio do assunto em mos:

o Cumprimente os presentes, agradea a sua disponibilidade para estarem presentes
e manifeste confiana no sucesso da reunio;
o Um sorriso quase sempre adequado (excepo feita em situaes muito graves);
o No avance, nem deixe avanar, para a apresentao de argumentos sem clarificar
porque esto ali;
o Pea a concordncia (Concorda que isto que pretendemos resolver hoje?);
o Registe o problema por escrito (numa folha de papel ou num quadro);
Esclarecimento dos interesses subjacentes e identificao dos interesses comuns:

o Apresente os seus interesses de forma clara, especfica e objectiva;
o Oriente o discurso do seu interlocutor para os interesses, procurando saber que
necessidades esto por detrs da posio que ele toma;
o No tome qualquer posio. Esta fase serve para clarificar o cho que se pisa;
o Resuma os interesses em causa, salientando o que existe em comum;
o Ao apresentar as diferenas, faa-o de forma positiva e sem atacar;
o Registe junto do problema os interesses em causa (particularmente importante se
o problema for complexo);
o Saliente sempre que o objectivo chegar a uma soluo justa e satisfatria para
ambas as partes;
Definio de critrios objectivos para decidir nas aces a desenvolver:

o Se quiserem chegar a uma soluo justa e satisfatria para ambas as partes
saliente a importncia de terem um critrio para decidir o que justo;
o Apresente uma srie de critrios (j pensados anteriormente) e pea outras
sugestes;
o Chegue a um consenso relativo a sob que critrio iro analisar as vrias solues
possveis;
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Desenvolvimento de opes de soluo:

o Recorde os interesses envolvidos;
o Apresente as solues que tinha preparado e pea outras solues;
o No avance nem deixe avanar o interlocutor no debate das propostas sem ter
recolhido uma boa quantidade (a tendncia para comear imediatamente a
criticar aquilo que apresentado, limitando a imaginao);
o Seja criativo e estimule a criatividade da outra parte;
o Esteja atento ao interlocutor enquanto pessoa: emoes, percepes e problemas
de comunicao no devem ser deixados passar em branco;
Seleco das opes, de acordo com os critrios de qualidade:

o Analise as vrias propostas de acordo com os interesses em causa;
o No reaja emocionalmente;
o No ceda perante presso ou tomadas de posio muito rgidas;
o Balance as opes com o critrio de qualidade definido previamente quando
existe conflito de interesses;
Formalizao da soluo e clarificao dos pormenores:

o Aps terem chegado a uma soluo consensual, registe-a;
o Esclarea e registe todos os pormenores relevantes para a sua implementao
(datas, responsabilidades, montantes, locais);
o Manifeste o seu agrado por terem chegado a uma deciso e reforce o como ela
responder s necessidades de ambas as partes;
Concluso e fecho do processo:

o Agradea o tempo disponibilizado;
o Manifeste o seu interesse na implementao da soluo acordada;
o Reforce a importncia de manter uma boa relao futura com o interlocutor;
o Despea-se.
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Fases da Negociao Implementao e Avaliao

Considere as seguintes ideias:
Na maioria das negociaes (excepto nas muito informais) confirme o acordo por escrito;
Se apropriado, defina objectivos ou metas intermdias para melhor acompanhar a

implementao do acordo;
Garanta que todas as pessoas envolvidas directa ou indirectamente na deciso tm

conhecimento dela;
Analise o processo em termos de:

o Concretizao dos objectivos;
o Grau de satisfao das partes envolvidas com a soluo alcanada;
o Cumprimento da estratgia preconizada;
Analise a sua actuao em termos de:

o Clareza de exposio dos interesses e necessidades;
o Capacidade de orientar o discurso para o foco pretendido, no o deixando
resvalar para a tomada de posies;
o Capacidade de anlise do outro, das suas emoes, percepes e
comunicao;
o Criatividade das opes consideradas;
o Controlo emocional;
Se verificar que a soluo acordada no est a ser implementada, contacte imediatamente

o interlocutor e valide se existe algum novo dado ou obstculo ao que foi estabelecido. Se
necessrio, marque nova sesso de negociao para rever o acordo.
Cada uma destas fases tem objectivos especficos e vital para todo o processo decorrer com
normalidade. Se inicialmente podero parecer demoradas e com muitos pontos a trabalhar, com a
prtica passar a ser automtico e, consequentemente, rpido e eficaz!
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Calculando o Poder dos Interlocutores

O verdadeiro poder negocial dos interlocutores reside no seu MAPAN. O MAPAN Melhor
Alternativa Para um Acordo Negociado o standard contra o qual todas as propostas devero
ser comparadas.
Imagine que est a vender a sua casa. Em vez de pensar que preo poder conseguir, a questo a
ponderar ser o que vai fazer se, passado algum tempo, ainda no tiver conseguido vend-la.
Poder alug-la, transform-la em armazm, ced-la a algum familiar o seu MAPAN a
melhor alternativa disponvel caso no consiga vender a casa.
Claro que quanto melhor for o seu MAPAN, maior o poder negocial, porque tem outras
alternativas atractivas que poder perseguir. Quanto mais atractivas forem, maior a sua facilidade
para abandonar as negociaes. Poder at chegar concluso que nem vale a pena negociar,
pois existem melhores opes! Desenvolver o seu MAPAN permite-lhe:
Ter maior confiana no processo negocial;
Analisar as opes apresentadas durante a negociao de forma mais racional e neutra;
Relativizar a importncia do processo;
Saber quando o abandonar;
Preparar todo o processo de forma estruturada.
Definir o MAPAN envolve trs passos:
Criar uma lista de aces que poder seguir se no for alcanado nenhum acordo;
Seleccionar as ideias mais apelativas, aprofund-las e operacionaliz-las;
Definir a melhor opo.
Quando o seu MAPAN for extremamente atractivo dever torn-lo claro para o outro lado. Se,
porm, a sua melhor alternativa no for muito apelativa, no convm o outro interveniente saber,
dado que enfraquece o seu poder negocial.
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Tambm dever considerar qual o MAPAN do outro lado: que alternativas esto disponveis?
So atractivas? Mais apelativas que aquilo que voc tem a oferecer? Quanto melhor conseguir
compreender o MAPAN do seu interlocutor, mais preparado estar para negociar e mais
realistas sero as suas expectativas.
Se a alternativa da outra faco for muito boa, no convm comear uma negociao com
agressividade ou ansiedade. Aqui, a Negociao Posicional torna-se particularmente
desaconselhada, pelo que Negociar pelos Princpios a alternativa mais vivel.
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PREPARAO
CONDUO
IMPLEMENTAO E
AVALIAO
Quais os interesses em causa (meus e do

outro)?
Que estratgia global utilizar?
Quem o interlocutor?
Que critrios objectivos posso propor?
Que MAPANs esto envolvidos?
Que opes so possveis?
Introduza e definida o assunto em mos;

Esclarea os interesses subjacentes
identifique os interesses comuns;
Defina critrios objectivos para decidir
aces a desenvolver;
Desenvolva opes de soluo;
Seleccione as opes de acordo com
critrios de qualidade;
Formalize a soluo e clarifique
pormenores;
Conclua e feche o processo.
e
as
os
os
Confirme o acordo por escrito;

Defina objectivos ou metas intermdias;
Garanta que todos os envolvidos tm
conhecimento da soluo obtida;
Analise o processo e a sua actuao;
Se necessrio, marque nova sesso de
negociao para rever o acordo.
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Soluo para o Cenrio
O Sr. Lus Bento poderia proceder da seguinte forma (sintetizada para facilitar a anlise
completa do processo):
Preparao
Recolher informao sobre o Sr. Eng. Mrio Botas: carreira profissional, tipo de
negociador, imagem que tem do Sr. Lus Bento;
Recolher informao sobre a empresa: resultados actuais, relao com outros

fornecedores, cumprimento das condies contratuais;
Identificar os interesses e objectivos do Sr. Lus Bento, bem como os do Sr. Eng.
Clarificar o MAPAN de ambas as partes, para determinar a sua fora negocial;
Conhecer o espao onde se realizar a negociao. Se possvel, escolher um territrio

neutro;
Levantar vrias opes possveis de soluo, em termos monetrios, frequncia de

manuteno, servios adicionais (ex. levar as viaturas inspeco), marketing mtuo
Identificar critrios objectivos para analisar a validade das propostas (ex. o servio
prestado pelo anterior fornecedor).
Conduo
Introduo e definio do assunto em mos (Sr. Eng. Mrio Botas, como est? Obrigado
pela sua disponibilidade em me receber. Estou confiante que sairemos ambos satisfeitos
com o acordo a que chegarmos. Hoje pretendemos definir as condies de prestao dos
meus servios para manuteno das suas viaturas e as condies de facturao e
pagamento da sua empresa. Concorda?);
Esclarecimento dos interesses e identificao dos interesses em comum (Como o Sr.

Eng. depreende, ns temos todo o interesse em lhe prestar um bom servio, por vrias
razes: o volume de trabalho importante para ns; a sua empresa goza de prestgio, do
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qual ns poderamos beneficiar. Em comum partilhamos o amor pelos veculos

motorizados, o fascnio por boas e belas mquinas e a vontade de servir bem o cliente
final);
Definio de critrios objectivos (Para analisar as vrias opes que iremos apresentar
em termos de justia, que lhe parece comparar com as condies do seu anterior
prestador de servios? Tem outro critrio que queira utilizar?);
Opes de soluo (Pensei, para atingir os nosso interesses, em lhe propor);
Seleco de opes (Ento o Sr. Eng. Mrio Botas concorda com);
Formalizao (Vou ento preparar o contrato. Estou satisfeito com o acordo a que
chegmos, porque servir os nossos interesses e garantir que o cliente final saia sempre
bem servido);
Concluso e fecho (Obrigado pelo seu tempo. Estou confiante que o incio de uma
excelente relao comercial a mdio e longo prazo).
Implementao e Avaliao
Analisar a negociao: os objectivos foram alcanados? Qual foi o grau de satisfao de

ambas as partes com a soluo acordada?
Analisar o negociador: foi claro? O discurso foi orientado para os interesses? Esteve
atento ao interlocutor? No perdeu a calma? Considerou uma boa variedade de opes?
Anlise da implementao do acordo, para ambas as partes. Considerar:

o Prazo mdio de pagamento;
o Nmero de reclamaes dos clientes do Sr. Eng. Mrio Botas;
o Grau de cumprimento dos servios acordados;
o Outros indicadores relevantes.
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Imagine a seguinte situao: vai abrir uma casa de ch de qualidade, aproveitando para vender o
ch que bebido e outros acessrios. Pretende ter um ou dois fornecedores de ch, com os quais
quer ter uma relao de grande confiana e proximidade. Das pesquisas que fez chegou a quatro
possibilidades, com as quais entabular negociaes.
Identifique os seus interesses, os dos potenciais fornecedores e os interesses comuns.
Clarifique o seu MAPAN e dos potenciais fornecedores. A que concluso chega relativamente
fora negocial de cada parte?
Que critrios poder utilizar para analisar as propostas colocadas?
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Captulo 4 Negociar com Clientes que no pode Perder
Saber como negociar com Clientes importantes;
Reconhecer o impacto de diferentes abordagens na relao comercial a mdio e longo

prazo.
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Cenrio
A empresa de prestao de servios de limpeza da Sra. D. Amlia Costa tem evoludo acima das
expectativas. Com apenas seis meses de actividade j tem um bom leque de clientes e
praticamente conseguiu recuperar o investimento inicial realizado.
Um dos principais clientes da Sra. D. Amlia Costa a empresa do Sr. Brs Pimentel. Todos os
dias tem l uma empregada a tempo inteiro e semanalmente outra passa l meio-dia para ajudar
nas limpezas mais profundas. Como tal, o Sr. Brs Pimentel representa uma fonte de facturao
importante e constante, o que d empresria algum descanso.
As condies foram acordadas com o Sr. Brs Pimentel h cerca de trs meses e s sero
renegociadas daqui a meio ano. Porm, o cliente pediu Sra. D. Amlia Costa que esta se
dirigisse ao seu escritrio, porque tinha recebido uma proposta de um concorrente muito mais
barata e melhor.
Logo a empresria se dirige empresa do Sr. Brs Pimentel, disposta a no perder to valioso
cliente. No estava espera de renegociar to cedo e est um pouco frustrada, porque o acordo
inicial previa renegociaes apenas para daqui a meio ano
Ao chegar empresa do Sr. Brs Pimentel a empresria recebe o acolhimento que j estava
espera: o cliente no um homem suave nem de rodeios, pelo que desde logo a confronta com a
proposta da concorrncia, chegando mesmo a verbalizar a ideia que a Sra. D. Amlia Costa lhe
estava a cobrar excessivamente, abusando da boa vontade do cliente!
Este processo no vai ser nada simples
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Estratgia
Como empresrio, um dos maiores dilemas que ter de enfrentar so as exigncias de alguns
Clientes, por vezes totalmente irrealistas! Comentrios como O seu concorrente oferece-me
isto. E voc? ou Se baixar 20% no preo pode contar comigo. Se no, vou j ali ao seu
concorrente, sero comuns na sua actividade diria e colocar-lhe-o muitos desafios. Por um
lado, as exigncias feitas so, por vezes, incomportveis. Mas, por outro, o empresrio no se
pode dar ao luxo de perder Clientes
Como Lidar com Exigncias Difceis

Uma hiptese possvel tentar fazer brao-de-ferro com o Cliente. Faa-o apenas se detiver o
monoplio para o produto / servio pretendido e se tiver a certeza que ele se manter por muito
tempo!
Abandonar o Cliente outra m opo, pois deles que a sua sobrevivncia depende!
Dizer sim a tudo o que o Cliente pretende (por exemplo, uma reduo de 10%), pode parecer
muito tentador contudo, se lhe dermos algo sem pedir nada em troca, estaremos a criar uma
regra para futuras negociaes: o Cliente ir sempre querer, pelo menos, o desconto de 10%!
Chegar a uma soluo de compromisso, onde eventuais diferenas so divididas a meio (por
exemplo, o Cliente pretende uma reduo de 20%, o empresrio est disposto a dar 10% e
acordam em 15%), poder poupar tempo, mas no garante uma soluo em que ambas as partes
ganhem.
A melhor resposta a uma situao desta natureza o chamado pacifismo assertivo. Por outras
palavras, recusar entrar na luta, mas sem deixar que o Cliente abuse do empresrio. no
concordar com tudo, mas sem contra-atacar.
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Nunca fechar a porta, mas continuar a abrir novas possibilidades. Colaborar com o Cliente em
parceria, onde entre os dois pensam em solues no pensadas pelos concorrentes.
Estratgias para Negociar em Parceria

Segundo Keiser (1988) existem oito estratgias para promover esta colaborao entre Cliente e
empresrio:
1. Prepare o seu Valor Mnimo e identifique todas as variveis relevantes

Defina desde logo a combinao de preo, condies e ofertas que representam o mnimo que
pode aceitar. Evite situaes do tipo pegar ou largar. Aumente o nmero de variveis com
que est a negociar: quantas mais forem, maior a sua flexibilidade e maior quantidade de opes
pode propor. A maior parte dos negociadores centra a sua discusso na questo preo, o que se
torna fatal. Procure incluir na negociao aspectos como marketing, servio, investigao.
Imagine a seguinte situao: a sua empresa de prestao de servios de informtica confrontada

com exigncias de descontos no valor que cobra por um dos seus principais clientes. Ao
tentarem chegar a uma soluo interessante para ambas as partes, inclua variveis como a
possibilidade do cliente experimentar gratuitamente novos produtos que voc desenvolva, oferta
de horas de formao ou de apoio aos utilizadores dos computadores e/ou a possibilidade de, nas
suas visitas, fazer publicidade ao cliente. Quanto maior o nmero de variveis, maior a
possibilidade de oferecer opes diferenciadas e interessantes.
2. Quando estiver debaixo de ataque, oua

Recolha a maior quantidade possvel de informao sobre o Cliente. Essa informao pode ser
crucial para compreender os verdadeiros interesses subjacentes posio tomada.
Sob ataque, a tendncia das pessoas reagirem com um contra-ataque. Isto s contribuir para
aumentar a tenso e a discrdia, prejudicando seriamente a negociao. A melhor forma de lidar
com ataques ouvir, deixando o Cliente falar. Pode parecer contra-intuitivo, mas til porque:
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Recolhe informao adicional, potencialmente til;
Elimina a tenso;
Enquanto ouve, no est a fazer concesses.
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3. Mantenha registo da evoluo das negociaes

Uma negociao pode ser confusa, com volte-faces, avanos e recuos. Mantenha registos escritos
do que foi combinado e valide-os com o Cliente. Enquanto fala, resuma o que vai sendo dito,
principalmente as concluses importantes e as solues alcanadas.
4. Tenha sempre presentes as necessidades da empresa

Demasiada compreenso dos problemas do Cliente pode ser prejudicial empresa. O seu
objectivo na negociao alcanar uma soluo benfica para ambas as partes.
5. Comprometa-se com uma soluo quando tiver a certeza que funciona para ambas as
partes
E no se esquea que algumas pessoas tentam ficar com o bolo todo comendo uma fatia de
cada vez, ou seja, procuram concesses parcelares e, a pouco e pouco, obtm tudo aquilo que
queriam. Garanta que se obtm um acordo numa determinada rea, desde que se alcance uma
boa soluo noutra rea de discusso.
6. Guarde os assuntos mais difceis para o final

Ao comear por resolver os assuntos mais simples estar a:
Criar ambiente para o tipo de negociao que quer desenvolver;
Descobrir novas variveis relevantes para a negociao.
7. No faa concesses sem ter algo em troca

Se der algo, garanta que tem algo em troca. Se o no fizer, o Cliente assumir em todas as
negociaes que existiro concesses.
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8. No ceda a chantagem emocional

Frequentemente os Clientes utilizam a agressividade para pressionar o empresrio a realizar
concesses. Como lidar com essa situao?
Fuga: pea um intervalo, diga que tem de falar com o outro scio, marque nova data para
a reunio;
Silncio: mantenha uma postura neutra enquanto o Cliente reclama. No acene com a
cabea ou reforce o comportamento dele. Aguarde que ele termine para avanar numa
postura construtiva;
Esclarecimento: diga claramente que a postura do Cliente no est a ser produtiva e

sugira abordar um assunto emocionalmente neutro.
Evite contradizer todos os pontos que o Cliente foca, sob o risco de o enfurecer ainda mais. No
repita o mesmo argumento vrias vezes e/ou de formas diferentes, porque o Cliente poder
sentir-se menosprezado.
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Prepare o Valor Mnimo e
Identifique todas as variveis
relevantes
Defina combinao de preos, condies e

ofertas mnima
Aumente o nmero de variveis a negociar
(no se fixe apenas no preo)
Ouvir permite-lhe:
o Recolher informao adicional
o Eliminar a tenso
o No fazer concesses
Mantenha registo da evoluo das

negociaes
Registe por escrito

Resuma a informao verbalmente
Valide as concluses a que chegou com o
interlocutor
Tenha sempre presentes as

necessidades da empresa
No perca o foco nos objectivos da empresa

Evita demasiada compreenso pelo cliente
Cuidado com as concesses parcelares
Fuga: faa uma pausa

Silncio: mantenha uma postura neutra
Esclarecimento: diga que aquela postura
no produtiva
No contradiga o cliente
Quando estiver debaixo de ataque,

oua
Comprometa-se com uma soluo

quando tiver a certeza que
funciona para ambas as partes
Guarde os assuntos mais difceis

para o final
No faa concesses sem ter algo

em troca
No ceda a chantagem emocional
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Soluo para o Cenrio
Para lidar com uma situao como a apresentada, a Sra. D. Amlia Costa poder:
Preparar o valor mnimo e identificar todas as variveis relevantes: qual o valor

mnimo em termos de preo que a empresria pode aceitar? E frequncia de visitas das
empregadas da limpeza? Que outras variveis poder a Sra. D. Amlia Costa utilizar na
negociao (por exemplo, tipo de produtos utilizados ou limpezas especiais)?
Ouvir: a Sra. D. Amlia Costa dever ouvir o cliente. Poder perceber, por exemplo, que
a outra empresa oferece um servio inferior;
Manter registo da evoluo das negociaes: a empresria deve, ao longo da

negociao, resumir as principais concluses e acordos alcanados, perguntando ao
cliente se concorda. A Sra. D. Amlia Costa dever escrever a informao mais
pertinente, para sistematizar tudo e no perder acordos previamente realizados;
Ter sempre presentes as necessidades da empresa: s vale a pena fazer um acordo

desfavorvel empresa em condies muito especiais;
Comprometer-se com uma soluo quando tiver a certeza que funciona para ambas
as partes: com o registo escrito por base, os interlocutores chegaro a um compromisso.
A Sra. D. Amlia Costa dever certificar-se que a soluo alcanada satisfatria para o
cliente, garantindo que ele abandona o processo negocial satisfeito;
Comear a negociao pelo assunto mais fcil: comear desde logo pela questo que
menos crtica para o cliente e mais fcil de responder pela empresria;
No fazer concesses sem ter algo em troca: quer isto dizer que a empresria no
dever fazer concesses apenas baseada no argumento que o cliente tem sempre razo
ou que o cliente muito importante. Poder, por exemplo, trocar uma diminuio de
preo no servio por um prazo de renegociao maior e efectivamente cumprido;
No ceder a chantagem emocional: o Sr. Brs Pimentel est a utilizar esta tcnica
quando coloca em causa a boa vontade da empresria. A Sra. D. Amlia Costa poder
pedir um intervalo, manter uma postura neutra ou dizer desde logo que aquela postura,
para alm de ofensiva, no produtiva e no ajuda a resolver a situao.
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Imagine a seguinte situao: uma cliente chega sua lavandaria dizendo que lhe estragaram uma
blusa, s tendo reparado quando chegou a casa. Tem sido uma boa cliente, mas voc tem a
certeza que a blusa no foi estragada l. Ela pretende uma blusa nova, voc no lhe quer dar
dinheiro.
Identifique variveis com que pode negociar para alargar o mbito do processo (ou seja, com que
pode negociar para alm da blusa?)
Durante a negociao a cliente comea a utilizar chantagem emocional, recordando-lhe como ela
tem sido uma cliente fiel, sempre cumpridora nos pagamentos, sem nunca mudar de lavandaria
como reagiria a esta situao?
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BIBLIOGRAFIA
Cohen, H. (1980). Voc pode negociar qualquer coisa. Record, Brasil.
Fisher, R. & Ury, W. (1991). Getting past no. Random House Business Books, Gr-Bretanha.
Fisher, R. & Ury, W. (1999). Getting to yes Negotiating an agreement without giving in.
Random House Business Books, Gr-Bretanha.
Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1993).Como conduzir uma negociao. Edies Asa, Portugal.
Keiser, T. (1988). Negotiating with a customer you cant afford to lose. Harvard Business
Review on Negotiotion and Conflict Resolution. Harvard Business School Press, E.U.A..
Lax & Sebenius (1986). The manager as negotiator Bargaining for cooperation and
competitive gain. The Free Press, E.U.A..
WEBGRAFIA
www.wikipedia.org
www.colorado.edu
www.pertinent.com/articles/negotiation/
www.negotiationskills.com/articles.html
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Parceria com Millennium BCP

Esta coleco orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares

FORMEDIA Instituto Europeu de Formao de Empresrios e Gestores,

A autoria do manual de Dr. Magda Loureno

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1. Saber o que negociar e a importncia para o seu negcio;

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Entende-se negociar como um processo complexo do ponto de vista racional, emocional e

Ser um bom negociador no significa possuir determinadas caractersticas de personalidade. Tem

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Captulo 1 Importncia da Negociao

No final deste captulo o empresrio dever:

Saber o que negociao;

Reconhecer o processo como algo simultaneamente racional e emocional;

Identificar as suas tendncias associadas a boas prticas negociais;

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Alguns Mitos sobre Negociao

Mito 2 A negociao surge como consequncia ou alternativa a aces negativas de outros.

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o processo de tomada de decises em conjunto. a comunicao, directa ou tcita, entre

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De todas estas definies ressaltam alguns pontos em comum:

A negociao um processo, no uma nica competncia ou capacidade;

uma interaco entre pessoas, donde a lgica e os factos so intervenientes

Assim, possvel concluir que a negociao um processo complexo do ponto de vista

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Ficha de Recomendao para a Aco

uma interaco entre pessoas?

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Soluo para o Cenrio

Quando fala com o seu marido para ele lavar a loua;

Quando convenceu a outra scia a montarem o cabeleireiro;

Quando comprou casa e negociou arduamente as condies de pagamento;

Quando combina com o seu filho adolescente a hora de chegada a casa;

Quando tenta convencer a vizinha do andar de cima a no estender roupa lavada mo

Gerir um negcio implica negociar continuamente com clientes, fornecedores, scios,

Nas pginas seguintes encontra algumas sugestes de como o levar a cabo.

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Exerccios para Resolver

Como lida com elas? Como se sente a negociar?

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Preencha o seguinte questionrio de autoavaliao. Pretende-se identificar algumas tendncias

1. Resolver diferenas de opinio entre as pessoas muito

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17. Quando preciso de alguma coisa de algum normalmente

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Captulo 2 Tipos de Negociao

Objectivos de Aprendizagem do Captulo

No final deste captulo o empresrio dever:

Conhecer os diferentes tipos de negociao;

Identificar formas alternativas de negociar;

Reconhecer as vantagens e desvantagens de cada tipo.