MINISTRIO DA DEFESA

EXRCITO BRASILEIRO

PROGRAMA EXCELNCIA GERENCIAL

INDICADORES DE DESEMPENHO
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional
(Nota de Instruo)

NDICE DOS ASSUNTOS

CAPTULO 1 INTRODUO........................................................................................................3
1.1 Generalidades.................................................................................................................................3
1.2 Finalidade.......................................................................................................................................3
1.3 Pressupostos Bsicos.....................................................................................................................3
CAPTULO 2 FUNDAMENTOS DA MEDIO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL........................................................................................................................5
2.1 Processo .........................................................................................................................................5
2.2 Sistema Organizacional .................................................................................................................6
2.3 Indicadores ....................................................................................................................................7
2.4 Elementos do Sistema de Indicadores............................................................................................9
2.5 Alguns exemplos de Indicadores....................................................................................................9
2.6 Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO) .................................................10
2.7 Gerenciamento do Sistema Organizacional .................................................................................10
CAPTULO 3 ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO SMDO ..................................12
3.1 Generalidades ..............................................................................................................................12
3.2 Etapas para o desenvolvimento do SMDO...................................................................................13
CAPTULO 4 CONCLUSO........................................................................................................15
ANEXO A BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................16
ANEXO B - ROTEIRO PARA ELABORAO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO.................................................................................................................................17
ANEXO C - EXEMPLOS DE INDICADORES...........................................................................26

CAPTULO 1

INTRODUO
1.1 Generalidades
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no
se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Deming
Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em resultados o uso de
indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de deciso.
Para que uma organizao militar possa ser adequadamente gerenciada necessrio que seus
comandantes, chefes ou diretores possuam um painel de instrumento, com um conjunto de
indicadores monitorando o seu desempenho e indicando se a OM est indo bem ou no.
1.2 Finalidade
Apresentar os fundamentos da medio de desempenho organizacional e as etapas para o
desenvolvimento de um sistema de medio que contenha um conjunto de indicadores que quantifique
o desempenho global da OM, segundo perspectivas diferentes e complementares. importante
ressaltar que os indicadores de desempenho constantes do Anexo C so uma contribuio, para cada
OM possa se inspirar e selecionar aqueles que mais se adequar s suas necessidades gerenciais.
Outras fontes de pesquisa devem ser consultadas e outros indicadores podem ser construdos,
na exata medida das necessidades gerenciais de cada OM. To logo estejam disponveis modelos
gerenciais, bem como um conjunto de indicadores que possam servir de refencial comparativo, a
Assessoria Especial/Gab Cmt Ex os disponibilizar.
1.3 Pressupostos Bsicos
a. Para atingir tal finalidade, apresentam-se como pr-condies: que a OM esteja
implementando uma estratgia de melhoria da sua gesto, o que j est acontecendo em todas as
unidades do Exrcito por meio do PEG-EB; j tenha realizado sua auto-avaliao inicial, de modo a
levantar as necessidades dos principais interessados no seu desempenho (escalo superior, sociedade,
integrantes da OM, etc.); e realizado seu planejamento estratgico de gesto.
b. Deve haver conscincia de que os indicadores so desenvolvidos a partir do levantamento
das aes necessrias para alcanar os objetivos da organizao, ou seja, o gerenciamento do sistema
organizacional, pois no surgem ao acaso, e a partir das exigncias dos diversos interessados, uma

vez que elas servem para fornecer informaes relevantes sobre o comportamento esperado da OM
como um todo.
Dentro deste contexto, identifica-se duas utilidades bsicas para os indicadores. A primeira vem
da necessidade de aferir resultados, os chamados indicadores de resultado (outcome), os quais esto
associados aos objetivos da organizao. A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as
aes e atividades em curso esto conduzindo a organizao aos objetivos (resultados) esperados.
Esses indicadores so chamados direcionadores do desempenho (drivers), e permitem avaliar a
tendncia e a convergncia das aes em relao aos resultados esperados. So fundamentais como
elementos dos processos decisrios, no sentido de reorientar os rumos da organizao para os objetivos
desejados. Geralmente os indicadores direcionadores do desempenho esto associados aos fatores
crticos para o xito.
A relao dos indicadores de resultado com os indicadores direcionadores do desempenho pode
ser vista, por analogia, como uma situao na qual tem-se uma posio final marcada no terreno
(objetivo resultado final) e um conjunto de balizas (indicadores direcionadores) que direcionam e
orientam o percurso para alcanar a posio desejada.

A figura abaixo ilustra a relao dos

indicadores com os elementos do planejamento estratgico.

OBJETIVO

INDICADOR DE
RESULTADO

FATOR CRTICO
PARA O EXITO

INDICADOR
DIRECIONADOR
DRIVER

CAPTULO 2

FUNDAMENTOS DA MEDIO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

2.1 Processo
a. A organizao pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho atravs de um
conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e servios,
denominadas de processos. Processo tambm pode ser definido como conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que
tm valor para um grupo especfico de clientes interessados.
b. Em sua maioria, os processos so interfuncionais e podem ser classificados em :
1) Processos Finalsticos - so aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se
houver falha num processo deste tipo o cliente perceber imediatamente. Por exemplo,
no Exrcito, o processo de atendimento ambulatorial em um hospital militar; o processo
de instruo de qualificao militar em uma unidade operacional;
2) Processos de Apoio - so aqueles que sustentam os processos finalsticos e impactam
indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo deste tipo o cliente no
perceber imediatamente. Por exemplo, a prestao de servios de apoio de informtica,
a instruo do pessoal ou a distribuio de material pelo almoxarifado;
3) Processos de Gesto so necessrios para coordenar as atividades de apoio e os
processos finalsticos ou primrios. Nesse caso podem ser destacados o processo de
planejamento e de oramentao;
4) Processos-Chave - so os processos finalsticos, de apoio ou de gesto que tm impacto
direto no cumprimento da misso da organizao, isto , so fundamentais para a
execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina. Se houver falha num processo
deste tipo o sucesso da organizao estar comprometido. para esses processos que
so desenvolvidos indicadores que faro parte do sistema de medio da organizao.
c. A identificao e priorizao dos processos-chave da OM fundamental para o
desenvolvimento do Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO), pois
indicadores de processo que comporo esse sistema so relacionados com os mesmos.

os

d. Um processo deve ser discutido, tratado e melhorado com esforo conjunto de seus
fornecedores, gerentes, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo PDCA (Planejar,
Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da Anlise e Melhoria de Processos - AMP
imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.
2.2 Sistema Organizacional
a. Uma organizao militar pode ser representada como um sistema processador que converte
vrios recursos: entradas (inputs) em produtos e/ou servios que so sadas (outputs), os quais so
fornecidos a sistemas receptores, conforme representado na Figura 1.

IN
INFFLLUUNNCCIA
IASSAAMMBBIE
IENNTTAAIS
IS GGEERRAAIS
IS; ;
o
v
e
rn
o
,
E
s
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e
(G
( G o v e rn o , E s c a l o S u p e r io r, C o m u n id a d e, ,eetctc. ). )
ENTRADAS

S A D A S

R e c u rs o s
F in a n c e iro s
M a t ria -p rim a

G E R E N C IA M E N T O

P ro d u to s /S e rv i o s

SSIS
ISTTEEMMAASS
FFOORRNNEECCEEDDOORREESS
E n e rg ia

SSIS
ISTTEEMMAASS
RREECCEEPPTTOORREESS
PRO CESSO S
D E A P O IO

PRO CESSO S
F IN A L S T IC O S

T e c n o lo g ia

"Feedback"

R e c u rs o s
Hum anos
CCOOMMPPAARRAAEESS

P ro d u to s /S e rv i o s

Figura 1: Diagrama de Sistema

b. As organizaes utilizam os recursos dos sistemas fornecedores e injetam produtos e

servios nos sistemas receptores, sofrem a influncia do ambiente social, econmico e poltico,
transformam entradas em sadas, por meio de processos finalsticos e de apoio, e utilizam o
gerenciamento para interpretar e reagir aos estmulos internos e externos.
Esta representao tambm mostra a relao entre os sistemas e suas interaes e, ainda,
considera a comparao com outras organizaes similares (civis e militares) que possuam processos
similares.

2.3 Indicadores
a. Conceituao
Os indicadores so ferramentas bsicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as
informaes que fornecem so essenciais para o processo de tomada de deciso. Podem ser obtidos
durante a realizao de um processo ou ao seu final.
O indicador definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma funo
estatstica) que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto
ou servio, sistema ou processo.
b. Componentes do indicador
1) O valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado momento,
denominado de ndice.
2) O referencial comparativo um ndice arbitrado ou convencionado para o indicador,
utilizado como padro de comparao.
3) As metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num
determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidos no futuro. Elas se constituem
em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes, visando atingir metas. Uma
meta possui trs componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o nmero de ocorrncias em
50% at o final do ano.
4) A frmula de obteno do indicador indica como o valor numrico (ndice) obtido.
c. Tipos de indicadores
1) Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da
consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
2) Indicadores de Produtividade ( eficincia ): medem a proporo de recursos consumidos
com relao s sadas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade ( eficcia ): focam as medidas de satisfao dos clientes e as
caractersticas do produto/servio.
4) Indicadores de Efetividade ( impacto ): focam as conseqncias dos produtos/servios.
Fazer a coisa certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da
relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

d. Requisitos dos indicadores

-

Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo.

Simplicidade: facilidade de ser compreendido.

Baixo custo de obteno.

Adaptabilidade: capacidade de respostas s mudanas.

Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica.

Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e

manuteno.

Representatividade: atender s etapas crticas dos processos, serem importantes e

abrangentes.

e. O qu medir?
-

Eficcia = Qualidade ( caractersticas tcnicas asseguradas ao produto/servio).

Custo ( conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para esta
mesma sociedade).

Atendimento ( garantia de entrega dos produtos/servios no prazo, local e quantidade).

Moral ( nvel mdio de satisfao das pessoas da organizao).

Segurana ( segurana fsica das pessoas e usurios em relao aos produtos/servios).

Desempenho ( conseqncias dos produtos/servios em relao ao cliente e/ou sociedade.

Fazer a coisa certa do jeito certo).

Eficincia ( Produtividade ).

Efetividade ( Impacto).

tica ( cumprimento de normas, regulamento, leis e cdigos de conduta ).

95

100
86

87

R eferencial S uperior
M eta para 2003

80

70
65

60
40

34

M nimo A ceitv el

38

20
0

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Figura 3: Representao grfica de um indicador

2.4 Elementos do Sistema de Indicadores

Numa organizao os indicadores so decorrentes da Gesto estratgica ( valores, misso, viso
de futuro, fatores crticos para o xito e metas estratgicas), da Gesto Operacional (macroprocessos e
processos) e das partes interessadas (clientes, servidores, sociedade, fornecedores, etc).
Dessa forma, identificam-se os indicadores estratgicos e os operacionais, conforme o nvel de
gesto analisado. Os indicadores das partes interessadas podero estar inseridos na rea estratgica ou
operacional.
H necessidade de se manter um alinhamento e integrao entre os indicadores estratgicos e
operacionais.
2.5 Alguns exemplos de Indicadores
a. Indicadores de Qualidade (eficcia)
- Tambm conhecidos como indicadores da satisfao dos clientes/usurios. Medem como o
produto/servio visto pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos requisitos dos clientes.
- Devem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo e/ou uma rea.
- Devem ser baseados em pesquisas de opinio e no em achismo. Podem ser de dois tipos:
indicadores de no-qualidade e indicadores de qualidade.
- Formula dos indicadores de no-qualidade:

- Frmula dos indicadores de qualidade:

Total de Deficincias/Erros/Desperdcios x 100

Total de Sadas ( produtos/servios)

Total de Sadas certas

Total de Sadas ( produtos/servios)

- A comparao com um padro escolhido fornece a eficcia:

x 100

ndice obtido
ndice desejado

b. Indicadores de Produtividade ( eficincia)

- So encontrados dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de
produtos e servios. Servem para identificar e prevenir problemas nos processos, estando ligados
intimamente aos indicadores de qualidade.
- Frmulas dos indicadores de produtividade:
Total Produzido
.
Recursos Utilizados ou Disponveis

ou

Recursos Utilizados ou Disponveis

Total Produzido

10

- A comparao do resultado com o padro escolhido fornece a eficincia do processo :

ndice obtido
ndice previsto

c. Indicadores de Capacidade
- Medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas
produzidas por unidade de tempo.
- Frmula do indicador:

Quantidade
Tempo

- Exemplos: nmeros de peas produzidas por hora ou nmero de atendimentos por ms.

QUALIDADE + PRODUTIVIDADE + CAPACIDADE = COMPETITIVIDADE DA OM

2.6 Sistema de Medio de Desempenho Organizacional (SMDO)

a. O Conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores, estruturado para
coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informaes sobre mltiplas
dimenses de desempenho, para seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos, compe o que se
chama de Sistema de Medio de Desempenho Organizacional .
b. Com base nas informaes geradas pelo SMDO, seus usurios podem avaliar o desempenho
de equipes, atividades, processos e da prpria OM, para tomar decises e executar aes para a
melhoria do desempenho.
2.7 Gerenciamento do Sistema Organizacional
a. Todo gerenciamento, seja ele pessoal ou organizacional, composto por trs elementos
bsicos: Quem gerencia (Equipe Gerencial), O que gerenciado (a OM), e o O que usado para
gerenciar (o Sistema de Indicadores), existindo entre esses elementos trs interfaces:
1) Interface entre deciso e ao - entre quem gerencia e aquilo que gerenciado;
2) Interface entre representao e percepo - entre as ferramentas de armazenamento e
recuperao de dados e quem gerencia;
3) Interface entre medio e dados - entre o que gerenciado e as ferramentas usadas para
converter dados em informaes.
A Figura 4 apresenta este modelo bsico.

11

DIREO
DESEJADA

ORGANIZAO

DIREO
ATUAL

AES
MEDIO
DADOS

DECISES
REPRESENTAO
DAS INFORMAES

EQUIPE
EQUIPE
GERENCIAL
GERENCIAL

PERCEPO DAS
INFORMAES

SISTEMA
SMDO
BALANCEADO
DE INDICADORES

FIGURA 4: Modelo de gerenciamento do Sistema Organizacional

(adaptado de Sink & Tuttle,1993)

b. O gerenciamento da OM, usando esses trs elementos, executado no sentido horrio, isto
: os dados so coletados durante a medio, traduzidos em informaes que so passadas para a
Equipe Gerencial que as analisa, toma decises e atua na OM.
2.8 Pontos de Medio no Sistema Organizacional
A Figura 5 abaixo ilustra, no contexto da organizao como um sistema, onde medir ? nos
diversos pontos do sistema e as dimenses geralmente utilizadas.

Figura 5: Pontos de Medio no Sistema Organizacional.

12

CAPTULO 3

ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO SMDO

3.1 Generalidades
O SMDO desenvolvido no sentido anti-horrio do gerenciamento do Sistema Organizacional (Figura
5) e em cinco etapas. Na primeira, a OM analisada, sendo posteriormente desenvolvido seu
diagrama de sistemas, conforme a Figura 1, para que toda a equipe tenha a mesma visualizao de
como a organizao est estruturada. Na segunda, so definidas as aes para melhoria do Sistema
Organizacional. Na terceira, so estabelecidos o que medir e como medir para saber se a
organizao est indo bem ou no. Na quarta, so identificados os dados necessrios a serem
coletados, para responder terceira etapa. Na quinta, so definidos os mecanismos de
armazenamento, recuperao e representao dos dados, de forma que seja possvel converter dados
em informaes.

FASES PARA O DESENVOLVIMENTO DO SMDO

Direo
desejada

ORGANIZAO

ETAPA 2
LEVANTAMENTO
DAS
AES DE
MELHORIA

ETAPA 1
ANLISE DO
SISTEMA

Direo
atual

ETAPA 5
DEFINIO DOS
MECANISMOS
ETAPA 4
IDENTIFICAO
DOS DADOS

ETAPA 3
LEVANTAMENTO DO
O QUE MEDIR E
COMO MEDIR

Figura 6: Desenvolvimento do SMDO (adaptado de SINK & TUTTLE, 1993)

13

3.2 Etapas para o desenvolvimento do SMDO

Etapa 1 Anlise do Sistema Organizacional
a. Nesta etapa a equipe de medio adquire uma melhor compreenso da OM, pois no se pode
definir e medir aquilo que no se conhece. Para tanto, deve ser estabelecido o diagrama de sistema da
organizao, conforme ilustrado na Figura 1. Alm disso, so analisados os planos de gesto de nveis
superiores e o plano de gesto da prpria OM. Tambm so levantados os requisitos-chave desejados
pelas partes interessadas (escalo superior, demais clientes, comunidades no entorno da OM, pblico
interno da OM, rgos controladores ICFEx, TCU e fornecedores) e selecionados os ProcessosChave da organizao.
b. Nesse ponto do mtodo, pode ser feito uso da auto-avaliao realizada pela OM, de forma a
identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias.

Etapa 2 Desenvolvimento das aes para melhoria do desempenho do Sistema Organizacional

a. A partir das informaes obtidas na Etapa 1, a equipe de medio, antes de definir o que
medir, levanta as aes necessrias para a melhoria do desempenho do Sistema Organizacional.
b. Nesse ponto do mtodo, pode-se utilizar as informaes contidas no Projeto de Inovaes e
Melhorias realizado pela OM, que j contm as prioridades escolhidas pelo comandante, chefe ou
diretor da OM.

Etapa 3 Definio de O QUE MEDIR e COMO MEDIR

a. Como saber se a organizao est indo bem? Quais as dimenses do desempenho
organizacional? Quais indicadores devem ser monitorados, periodicamente, para determinar a
evoluo de seus resultados? O que medir para saber onde atuar e melhorar?
b. Esta etapa tem como objetivo responder essas perguntas, por meio da busca das informaes
necessrias para o processo de tomada de deciso. A definio de o que medir est diretamente
relacionada com as aes determinadas para a melhoria do desempenho organizacional. Nesta etapa,
deve-se buscar aquelas medidas que serviro de base para a deciso.
c. A partir da anlise dos requisitos-chave das partes interessadas,

da anlise da gesto

estratgica e da anlise da gesto operacional so levantadas as dimenses de desempenho (o que

medir) e os indicadores de desempenho a serem utilizados (como medir) (Figura 6).

14

Dessa forma, deve-se analisar o plano de gesto da OM para definir os indicadores estratgicos
e a gesto operacional da OM (Macroprocessos e processos) para definir os indicadores operacionais.

G e s t o E s t ra t g ic a
(P L A N O S
D E G E ST O )

IN T E R E S S A D O S

G e s t o O p e r a c io n a l
(P ro c e ss o s)

D I M E N S E S D E D E S E M P E N H O (O Q U E M E D IR ? )

IN D IC A D O R E S

(C O M O M E D IR ? )

Figura 7: Levantamento dos Indicadores

d. Em seguida, num terceiro passo, os indicadores levantados so classificados segundo as
dimenses de desempenho (perspectivas), sendo, por fim, levantadas as relaes de causa e efeito entre
os indicadores selecionados. Pode-se ilustrar como dimenses de desempenho:
- as utilizadas pelo BSC Balanced Scorecard: finanas, clientes, processos e aprendizado e;
- os critrios de excelncia do PQSP: Liderana, Estratgia e Planos, Cidados e Sociedade,
Pessoas, Informaes, Processos e Resultados.

Etapa 4 Identificao dos dados necessrios, suas fontes e meios de coleta

Nesta etapa so determinados os dados necessrios para a composio dos indicadores
definidos na Etapa 3. So identificadas as necessidades de dados, as fontes, os procedimentos de
recuperao, os mtodos de armazenamento e recuperao dos mesmos e, se necessrio, o
desenvolvimento de novos sistemas de coleta de dados.

Etapa 5 Converso dos dados em informaes

Nesta etapa define-se a forma de armazenamento, recuperao, processamento e representao
dos dados e informaes. Tambm selecionam-se as abordagens, os mtodos, as ferramentas e tcnicas
para o processamento dos dados.

15

CAPTULO 4
CONCLUSO

Com base nesta NI, os rgos/comandos podero aprofundar os conhecimentos necessrios e

desenvolver seu sistema de medio, de forma a cumprir o que est prescrito no Manual de AutoAvaliao da Gesto Pblica, no Item 2.3 Formulao do Sistema de Medio do Desempenho do
PQSP.
Esta nota no tem a pretenso de esgotar o assunto, o qual se atualiza rapidamente e possui uma
bibliografia extensa e variada. Afirma-se que no existe um modelo padronizado e cada organizao,
com base nos fundamentos adequados, deve procurar o seu prprio caminho.
Destaca-se que a cincia de estruturar o sistema de medio no se restringe em apenas medir,
mas em estabelecer indicadores que possam aferir resultados, bem como monitorar, orientar e induzir
o desempenho da organizao e, principalmente, apoiar os processos decisrios de modo a reorientar
as aes e o conseqente rumo da organizao. Nesse contexto, os indicadores funcionam como
ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e devem dar aos indivduos o direcionamento
que precisam para atingir os objetivos da organizao.

16

ANEXO A
BIBLIOGRAFIA
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ENAP, Escola Nacional de Administrao Pblica, Indicadores de Desempenho, Braslia - DF, 2003.
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GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total - anlise e melhoria de
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GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de

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Revista de Administrao de Empresas, v. 40 n. 1, Jan./Mar. 2000.

__________, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: Revista de Administrao de
Empresas, v. 40 n. 4, Out./Dez. 2000.
HAMMER, Michael, Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo dos clientes, da
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HARRINGTON, H. James. Aperfeioando os Processos Empresariais. So Paulo: Makron Books do
Brasil Editora Ltda. 1993.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. The Balanced Scorecard - Measures That Drive
Performance. Harvard Business Review, jan/fev, p.71-79, 1992.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. The Balanced Scorecard - Translating Strategy into
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RATTON, Cludio. Sistemas de Medio de Desempenho.: Estado da Arte em Empresas Lderes no
Brasil. Dissertao de Mestrado. Departamento de Engenharia Industrial, PUC-Rio. 1998.
SINK, D. Scott & MORRIS, William T. By What Method? Institute of Industrial Engineers Press.
Atlanta, Georgia. 1995.
SINK, D. Scott & TUTLE, Thomas C. Planejamento e Medio para a Performance.
Qualitymark, Rio de Janeiro. 1993.

Editora