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Elaboracao de Um Plano de Negocios para Uma Consultoria Voltada para o Setor de Alimentos PDF
Elaboracao de Um Plano de Negocios para Uma Consultoria Voltada para o Setor de Alimentos PDF
So Paulo 2011
So Paulo 2011
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
minha famlia, por todo o apoio e incentivo, por me ensinarem o valor do esforo e
determinao para se atingir um resultado, sempre me pautando em tica.
Ao professor Dr. Andr Leme Fleury, por toda a pacincia e orientao durante a
realizao do presente trabalho.
Aos grandes amigos, e em particular, Pedro Damiani, por todo o suporte e incentivo.
Aos amigos e colegas de faculdade, pelo suporte e incentivo mtuo ao longo desta
jornada.
Aos amigos e colegas de trabalho, pela possibilidade de realizao do estgio, pela
confiana, pela orientao e pelos conhecimentos transmitidos.
Ao corpo docente da Escola Politcnica, pela dedicao e pelos ensinamentos mpares
que auxiliaram o meu desenvolvimento.
EPGRAFE
RESUMO
Antes de se fundar qualquer negcio, preciso conhecer, minimamente, as condies de
mercado e o valor dos produtos ou servios que sero oferecidos. Principalmente, tratando-se
de uma microempresa, cuja fragilidade ainda maior, muito importante planejar o negcio,
estabelecer parmetros e antecipar tendncias. Este trabalho se prope a elaborar um plano de
negcios para uma consultoria voltada para o atendimento de empresas que atuam no setor
alimentcio. A inteno do trabalho verificar a viabilidade e possvel lucratividade ao se
estabelecer o negcio, alm de poder guiar a atuao da empresa. Para tal, foram realizadas
diferentes pesquisas de mercado, com as quais se definiram os servios e os processos da
empresa. Alm disso, foram feitas anlises de estratgia que puderam consolidar as
concluses.
Palavras-chave: Micro e pequenas empresas, Plano de Negcios, Consultoria de empresas,
Segmento Alimentcio
ABSTRACT
Before any business can be found, it is absolutely important to know, at least, market
conditions, and the value propositions offered. Especially in small businesses, it is crucial to
plan, being able to establish parameters and anticipate tendencies. This paper proposes to
elaborate a business plan for a Consulting company that will serve clients from food service.
Its main goal is to verify the business viability and profitability, besides being a guide that
will be used by the company. In order to accomplish that, market researches were taken place.
After this, the service and processes were defined. Besides, data validation was done through
strategic analysis of the business.
Keywords: Small businesses, Business Plan, Consulting, Food Service
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Roteiro de uma pesquisa - Elaborado pelo autor, segundo Rosa (2009). ............... 37
Figura 2 Distribuio Normal de Probabilidade - Extrado de Ramos (2009) ........................ 41
Figura 3 - Clculo de tamanho de amostra - Extrado de Ramos (2009) ................................ 41
Figura 4 - Modelo Kano - Fonte:Tontini e SantAna (2007) ................................................. 42
Figura 5 - Coeficiente de satisfao ...................................................................................... 43
Figura 6 - Coeficiente de insatisfao ................................................................................... 43
Figura 7 - Diagrama Better-Worse - Extrado de Berger et al. (1993).................................... 44
Figura 8 - "Quatro P"s - Elaborado pelo autor, segundo Kotler e Armstrong (1998). ............ 47
Figura 9 - Processo (Elaborado pelo autor, adaptado de MULLER (2010)) .......................... 49
Figura 10 - Objetos de Fluxo - Fonte: Oliveira (2009) .......................................................... 51
Figura 11 - Objetos de conexo - Fonte: Oliveira (2009) ...................................................... 52
Figura 12 - Representao de Pool e Lane - Fonte: Oliveira (2009) ...................................... 53
Figura 13- Ponto de Equilbrio ............................................................................................. 54
Figura 14 - Lucratividade ..................................................................................................... 54
Figura 15 - Rentabilidade ..................................................................................................... 55
Figura 16 - Prazo de Retorno de Investimento ...................................................................... 55
Figura 17 - Valor Presente do investimento .......................................................................... 56
Figura 18 - WACC ............................................................................................................... 56
Figura 19 - Cinco Foras de Porter - Fonte: Oliveira (2009) ................................................. 58
Figura 20 - Matriz SWOT (Elaborado pelo autor) ................................................................ 60
Figura 21 - Modelo de plano de negcios proposto por Rosa (2009) ..................................... 63
Figura 22 - Traduzindo a Voz do Cliente em Qualidade Exigida Cheng e Melo Filho, 2007.
............................................................................................................................................ 70
Figura 23 - QFD - Passos principais a serem seguidos .......................................................... 71
Figura 24 - Diagrama Better-Worse - Questionrio Dois ...................................................... 97
Figura 25 - Layout Proposto para o escritrio da Voo em V ............................................... 105
Figura 26 Fluxo geral do projeto ..................................................................................... 109
Figura 27 - Prospeco de clientes...................................................................................... 110
Figura 28 - Pesquisar prospect ........................................................................................... 111
Figura 29 Converso de um prospect em um cliente ........................................................ 112
Figura 30 - Contratao oficial do servio .......................................................................... 113
Figura 31 - Anlise do fluxo de produo ........................................................................... 114
Figura 32 - Subprocesso - Levantar dados sobre o fluxo ..................................................... 114
Figura 33 - Subprocesso - Analisar o fluxo atual ................................................................ 115
Figura 34 - Elaborao de um Plano de Negcios ............................................................... 116
Figura 35 - Anlise de receitas e custos .............................................................................. 117
Figura 36 - Priorizar produtos a partir da MCL ................................................................... 118
Figura 37 - Analisar os insumos do produto ....................................................................... 119
Figura 38 - Elaborao de Site............................................................................................ 120
Figura 39 - Treinamentos ................................................................................................... 121
Figura 40 - Monitoramento do projeto ................................................................................ 121
Figura 41 - Subprocesso - Feedback intermedirio ............................................................. 122
Figura 42 - Feedback .......................................................................................................... 123
Figura 43 - Clculo de Receita Mensal ............................................................................... 133
Figura 44 As foras competitivas - Anlise de Porter (elaborado pelo autor) ................... 148
Figura 45 - Anlise SWOT - Resumo (Elaborado pelo autor) ............................................. 150
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificao de empresas segundo numero de funcionrios ................................ 29
Tabela 2 - Descrio dos itens que compem o Plano de Negcios. ...................................... 31
Tabela 3 - Objetos de Fluxo - Fonte: Oliveira (2009)............................................................ 51
Tabela 4 - Objetos de conexo Fonte: Oliveira (2009) ....................................................... 52
Tabela 5 - Misso, Viso e Valores - Elaborados pelo autor. ................................................ 64
Tabela 6 - Matriz de seis pontos usada para a correspondncia do questionrio dois. ............ 67
Tabela 7 - Correspondncia entre os smbolos ...................................................................... 67
Tabela 8 - Comparativo do Setor de Panificao e Confeitaria - Extrado do site da Propan . 79
Tabela 9 - Demanda estimada .............................................................................................. 80
Tabela 10 - Clculo de amostra suficiente ............................................................................ 94
Tabela 11 - Amostras, ndice de Respostas e Envios ............................................................ 94
Tabela 12 - Resumo da amostra dos questionrios ................................................................ 95
Tabela 13 - Lista de Oportunidades Priorizada ..................................................................... 98
Tabela 14 - Quadro descritivo de cargos e funes ............................................................. 108
Tabela 15 - reas administrativas ...................................................................................... 124
Tabela 16 - Investimentos Fixos ......................................................................................... 127
Tabela 17 - Investimentos Pr-Operacionais ....................................................................... 128
Tabela 18 - Custos Fixos .................................................................................................... 129
Tabela 19 - Resumo dos custos variveis ............................................................................ 130
Tabela 20 - Salrios e cargos .............................................................................................. 131
Tabela 21 - Fator de produtividade - Elaborado pelo autor ................................................. 133
Tabela 22 - Hipteses elaboradas pelo autor ....................................................................... 133
Tabela 23 - Rendimento dos scios .................................................................................... 135
Tabela 24 - Alquotas de imposto ....................................................................................... 136
Tabela 25 - Tabela de Contribuio mensal ........................................................................ 136
Tabela 26 - Encargos sociais e trabalhistas ......................................................................... 137
Tabela 27 - WACC calculado para o investimento ............................................................. 138
Tabela 28 - Capital de terceiros .......................................................................................... 138
Tabela 29 - Investimento Total (Resumo) ........................................................................... 138
Tabela 30 - DRE - 1 Ano .................................................................................................. 141
Tabela 31 - Fluxo de Caixa Resumo 60 meses .................................................................... 142
Tabela 32 - Cenrios - Quadro Resumo .............................................................................. 146
LISTA DE ABREVIATURAS
ANEEL
Bacen
Banco Central
BPM
BPMN
CAGED
Dieese
DRE
EPE
EP USP
GEM
MEI
Microempreendedor Individual
Sebrae
Simples
SEO
SWOT
WACC
Sumrio
1. INTRODUO ........................................................................................................... 23
1.1. Contexto de Desenvolvimento do Trabalho .............................................................. 23
1.2. Motivao ................................................................................................................ 24
1.3. Problema .................................................................................................................. 24
1.4. Objetivo ................................................................................................................... 25
1.5. Justificativa .............................................................................................................. 25
1.6. Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 26
2. REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 27
2.1. Consultoria ............................................................................................................... 27
2.1.1. Conceitos de Consultoria ....................................................................................... 27
2.1.2. Organizao empreendedora .................................................................................. 28
2.2. Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ........................................................................ 29
2.2.1. Definio ............................................................................................................... 29
2.3. Servio ..................................................................................................................... 30
2.3.1. Qualidade em Servios ........................................................................................... 30
2.4. Plano de Negcios .................................................................................................... 31
2.5. Sumrio Executivo ................................................................................................... 32
2.5.1. Misso, Viso e Valores ......................................................................................... 32
2.5.2. Forma jurdica e enquadramento tributrio ............................................................. 32
2.6. Anlise de Mercado .................................................................................................. 33
2.6.1. O Setor de Servios de Alimentao ...................................................................... 33
2.6.2. Estudo de Alianas Estrategicas ............................................................................. 34
2.6.2.1.
Sebrae ................................................................................................................ 34
2.6.3. Etnografia .............................................................................................................. 35
2.6.3.1.
Observao Participativa .................................................................................... 35
2.6.3.2.
Pesquisa (Survey) ............................................................................................... 36
2.6.3.2.1.
Entrevista semiestruturada .............................................................................. 39
2.6.3.2.2.
Questionrios (Questionnaires) ....................................................................... 40
2.6.4. Modelo Kano ......................................................................................................... 41
2.6.4.1.1.
Grau de Satisfao e Insatisfao dos clientes ................................................. 43
2.6.4.1.2.
Diagrama Better-Worse ................................................................................... 44
2.7. Quality Function Deployment (QFD) ....................................................................... 45
2.7.1. Matriz de Qualidade ............................................................................................... 45
2.8. Plano de Marketing................................................................................................... 45
2.9. Plano Operacional .................................................................................................... 47
2.9.1. Processos ............................................................................................................... 48
2.9.1.1.
Business Process Management ........................................................................... 50
2.9.1.2.
Business Process Management Notation (BPMN)............................................... 50
2.9.1.3.
Diagrama de Processos de Negcio (DPN) ......................................................... 51
2.9.1.3.1.
Objetos de Fluxo ............................................................................................. 51
2.9.1.3.2.
Objetos de Conexo ........................................................................................ 52
2.9.1.3.3.
Swimlanes ....................................................................................................... 52
2.10. Plano Financeiro ....................................................................................................... 53
2.10.1.
Conceitos de Contabilidade e Finanas ............................................................... 54
2.11. Anlise Estratgica ................................................................................................... 57
2.11.1.
Cinco Foras de Porter ....................................................................................... 57
2.11.2.
Anlise SWOT ................................................................................................... 60
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 62
3.1. Tipo de Metodologia ................................................................................................ 62
4.2.6.3.
Observaes Gerais ............................................................................................ 92
4.2.6.4.
Questionrios ..................................................................................................... 92
4.2.6.4.1.
Caractersticas da pesquisa .............................................................................. 93
4.2.6.5.
Resultados .......................................................................................................... 95
4.2.6.6.
Lista de Oportunidades Identificadas .................................................................. 97
4.3. Matriz QFD .............................................................................................................. 98
4.4. Plano de Marketing................................................................................................... 99
4.4.1. Descrio dos principais produtos e servios .......................................................... 99
4.4.1.1.
Anlise de custos ................................................................................................ 99
4.4.1.2.
Anlise dos estoques......................................................................................... 100
4.4.1.3.
Realizao de treinamento de funcionrios ....................................................... 100
4.4.1.4.
Anlise das finanas ......................................................................................... 100
4.4.1.5.
Anlise do fluxo de produo ........................................................................... 101
4.4.1.6.
Reviso de Plano de Negcios .......................................................................... 101
4.4.1.7.
Modernizao administrativa (OSM) ................................................................ 101
4.4.1.8.
Elaborao de planejamento estratgico ............................................................ 101
4.4.1.9.
Elaborao de plano de marketing .................................................................... 101
4.4.1.10. Implantao de marketing online ...................................................................... 102
4.4.1.11. Realizao de pesquisa de mercado .................................................................. 102
4.4.2. Preo.................................................................................................................... 102
4.4.3. Estratgias Promocionais ..................................................................................... 102
4.4.4. Estrutura de Comercializao ............................................................................... 103
4.4.5. Localizao .......................................................................................................... 103
4.5. Plano Operacional .................................................................................................. 104
4.5.1. Layout ................................................................................................................. 104
4.5.2. Capacidade de prestao de servios .................................................................... 105
4.5.2.1.1.
Relao entre o nmero de funcionrios ........................................................ 106
4.5.3. Mapeamento dos Processos Internos .................................................................... 106
4.5.3.1.
Apresentao dos Fluxos de Processo ............................................................... 107
4.5.3.2.
Fluxo geral de um projeto ................................................................................. 109
4.5.4. Avaliao do Mapeamento dos Processos ............................................................ 123
4.5.5. Servios Administrativos ..................................................................................... 124
4.6. Plano Financeiro ..................................................................................................... 125
4.6.1. Investimentos Iniciais .......................................................................................... 125
4.6.1.1.
Estimativa de investimentos fixos ..................................................................... 125
4.6.2. Investimentos Pr-Operacionais ........................................................................... 127
4.6.3. Estimativa de Custos e Despesas Operacionais ..................................................... 128
4.6.3.1.
Estimativa de Custos Fixos Mensais ................................................................. 129
4.6.3.2.
Custos Variveis ............................................................................................... 130
4.6.3.3.
Despesas com salrios ...................................................................................... 130
4.6.3.4.
Depreciao...................................................................................................... 131
4.6.4. Estimativa do faturamento mensal da empresa ..................................................... 132
4.6.5. Distribuio de Participao nos Lucros e Resultados (PLR) ................................ 134
4.6.6. Impostos e Encargos Sociais ................................................................................ 135
Impostos sobre PLR ........................................................................................................... 137
4.6.7. Custo de Capital................................................................................................... 137
4.6.8. Investimento Total ............................................................................................... 138
4.6.9. Indicadores Financeiros ....................................................................................... 138
4.6.9.1.
Ponto de Equilbrio ........................................................................................... 139
4.6.9.2.
Lucratividade ................................................................................................... 139
4.6.9.3.
Taxa Interna de Retorno - TIR .......................................................................... 139
4.6.9.4.
Valor Presente Lquido - VPL .......................................................................... 139
4.6.9.5.
Prazo de Payback ............................................................................................. 139
4.6.9.6.
Demonstrao de Resultados do Exerccio - DRE............................................. 140
4.6.9.7.
Rentabilidade do Investimento ......................................................................... 142
4.7. Anlise de Cenrios ................................................................................................ 143
4.8. Cenrio Normal ...................................................................................................... 143
4.9. Cenrio Pessimista ................................................................................................. 144
4.10. Cenrio Otimista .................................................................................................... 144
4.11. Concluso dos cenrios e quadro resumo ................................................................ 145
4.12. Anlises Estratgicas .............................................................................................. 146
4.12.1.
Porter ............................................................................................................... 146
4.12.2.
SWOT .............................................................................................................. 148
4.13. Principais Resultados.............................................................................................. 150
5. CONCLUSES ......................................................................................................... 152
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 154
APNDICE A FORMULRIOS E TAMANHO DE AMOSTRA DOS
QUESTIONRIOS .......................................................................................................... 160
APNDICE B LISTA DE OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS NO
QUESTIONRIO UM..................................................................................................... 166
APNDICE C CLASSIFICAO DOS CRITERIOS DO QUESTIONRIO DOIS 173
APNDICE D TABELAS QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) ............ 176
APNDICE E DADOS CONSOLIDADOS DOS QUESTIONRIOS ....................... 188
APNDICE F ESTIMATIVA DO LAYOUT DO ESCRITORIO .............................. 197
22
23
1. INTRODUO
O estudo que ser apresentado foi desenvolvido em conjunto com os scios de uma
empresa de consultoria que entrar em operao futuramente. A empresa ser denominada
Voo em V Parcerias & Desenvolvimento Empresarial e ser chamada de Voo em V neste
trabalho.
Neste captulo, primeiramente ser ilustrado o contexto no qual o trabalho foi
desenvolvido. Em seguida, ser apresentado o problema tratado pelo projeto, assim como os
objetivos que devem resultar do estudo e a justificativa para tal realizao. Por fim, ser
ilustrada a estrutura a qual o trabalho seguir.
1.1. Contexto de Desenvolvimento do Trabalho
O empreendedorismo, apesar de no ser uma ciencia, a base para o desenvolvimento (O
Segredo de Lusa, pag 26).
E para que seja possvel empreender, preciso saber planejar, afinal, o planejamento
permite que sejam estabelecidas as diretrizes essenciais de atuao e permite que novas aes
sejam tomadas. Citando o guru Peter Drucker, Action without thinking is the cause of every
failure, podemos afirmar que sem planejamento, uma empresa pode tomar direes que a
levem extino.
A despeito da onda de crescimento econmico que caracterizou a ltima dcada do Brasil,
a qual permitiu a gerao de inmeros negcios, tambm ocorreram inmeras falncias de
empresas. Conforme dados da Serasa1 (2011), Apenas em abril de 2011, foram requeridas
cento e quarenta e seis (146) falencias, sendo que destas noventa (90) provieram de Micro e
Pequenas empresas, assim como sessenta (60) das sessenta e oito (68) das falncias
decretadas no mesmo ms. Segundo CAMPOS (2009), a falta de planejamento pode ser
apontada como a causa principal.
Tais dados podem ser considerados preocupantes, dado que as MPEs representam 98% do
total de empresas e empregam aproximadamente 53% dos trabalhadores do pas, segundo o
SEBRAE (2010).
Pscoa e economia aquecida puxam queda nos pedidos de falncia, revela Serasa Experian. Serasa
Experian. Disponvel em: <http://www.serasaexperian.com.br/release/noticias/2011/noticia_00460.htm> Acesso em 06 de maio de 2011
24
1.3. Problema
A empresa no qual o trabalho se desenvolveu encontra-se no estgio pr-operacional
(Preoperational Stage) e os seus scios possuam somente algumas diretrizes de atuao, no
entanto sem apresentar uma viso clara sobre o negcio ou sobre a sua viabilidade.
Podemos afirmar que no havia um plano diretor que definisse a empresa, a sua estratgia
de negcio, o seu modelo de atuao ou mesmo as propostas de valor que seriam oferecidas.
Era preciso analisar o mercado, definir os clientes-alvo, alm de definir o servio e desenhar
os processos que fariam parte da empresa.
25
Por isso, pode-se afirmar que os dois grandes pontos do presente trabalho e que formam a
motivao para o desenvolvimento do projeto :
1.4. Objetivo
Como proposta de soluo para os problemas explicitados no item anterior, este trabalho
possui como objetivo o desenvolvimento de um plano de negcios que possa conduzir a
organizao alm de verificar qual a presente viabilidade do negcio e a flexibilidade do
modelo de forma que o negcio seja vivel. O que se objetiva com tais medidas :
1)
Avaliar a solidez do modelo de negcio e a viabilidade de investimento, medindose tambm os impactos trazidos pelo projeto;
2)
3)
4)
5)
1.5. Justificativa
Uma vez apresentada a motivao para a fundao donegcio, o problema que o trabalho
visa tratar, e os objetivos que se buscam realizar preciso justificar a realizao do projeto.
A empresa est em estgio pr-operacional e necessita formar e expandir a sua base de
clientes, apresentando propostas diferenciadas que precisam estar alinhadas entre os scios.
Outro ponto que contribuiu para o acontecimento do projeto foi o fato de que os scios
desejavam verificar a viabilidade do negcio antes de implement-lo, alm de desejarem
ganhar escala de forma acelerada sem aumentar exponencialmente os riscos. Para tal, esses
sentiram que precisavam de ferramentas de apoio que os pudessem guiar da forma mais clara
possvel. Assim, foi lanado mo do uso da ferramenta de plano de negcio.
26
27
2. REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo tem como objetivo registrar os principais aspectos tericos necessrios ao
desenvolvimento deste trabalho. Os conceitos e dados apresentados foram baseados em
pesquisas em livros, materiais de disciplinas lecionadas no curso de Engenharia de Produo,
artigos cientficos e monografias direta ou indiretamente relacionadas ao tema do projeto
proposto.
2.1. Consultoria
Dado que a empresa descrita neste trabalho pertence ao ramo de consultoria empresarial,
importante iniciar este trabalho esclarecendo o conceito e as origens da atividade.
Segundo Pereira (1999), a atividade de consultoria, em seu sentido mais geral, pode ser
considerada uma das mais antigas, caso consideremos a origem da palavra consultar (do
latim, consultare). Uma de suas acepes, segundo o dicionrio Houaiss (2011), pedir (a
algum) [sua opinio, conselhos, parecer, instrues etc.]; aconselhar-se, instruir-se com.
Segundo a autora, possivelmente, o Orculo de Delfos foi o primeiro consultor digno
deste nome, uma vez que seus sacerdotes proviam consultorias embasadas em observaes
sistemticas e inteligentes de fenmenos naturais, entendidas naquela poca como profecias
de homens escolhidos pelos deuses e dotados de poderes descomunais. Ela tambm cita os
Magos Chineses (1999, p. 40) como precursores da atividade de consultoria.
2.1.1. Conceitos de Consultoria
HOLTZ (1997, p. 22) afirma o seguinte: [...] a consultoria no uma profisso em si
mesma, mas uma maneira de exercer uma profisso. O engenheiro que d consultoria
permanece, em primeiro lugar, um engenheiro e, s depois disto, um consultor. O mdico que
d consultoria no desiste de ser, em primeiro lugar, um mdico, e nem qualquer uma das
outras pessoas que se voltam para a consultoria muda a sua profisso. Elas simplesmente
modificam a maneira e, muitas vezes, o tipo de indivduos e de organizaes aos quais
prestam os seus servios..
28
29
Contudo, o autor alerta para alguns fatos relevantes: esta a mais arriscada forma de
organizao, pois depende muito de poucos, incluindo a figura do lder. Alm disso, h o
perigo de se minar a criatividade dos funcionrios, caso apenas os lderes tomem as decises,
podendo ser caracterizada como uma organizao paternalista e autocrtica por alguns. Por
isso, o autor aconselha que haja poderes compensatrios que possam limitar a autoridade do
lder.
2.2. Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
Uma vez esclarecido o conceito de consultoria e o fato de a empresa tratada neste
trabalho pertencer ao setor de MPEs, importante definir este conceito.
2.2.1. Definio
As empresas podem ser classificadas segundo mais de um critrio. De acordo com o
Sebrae3, uma empresa pode ser classificada segundo nmero de colaboradores ou segundo o
seu faturamento bruto anual.
Segue a classificao detalhada segundo o primeiro critrio, segmentada por setor de
atuao (indstria, servios/comrcio):
Comrcio e
Servios
Indstria
Setor
Tamanho
Micro
Pequena
Mdia
Grande
Micro
Pequena
Mdia
Grande
Funcionrios
De
At
1
19
20
99
100
499
Superior a 500
1
9
10
49
50
99
Superior a 100
Critrios e conceitos para classificao de empresas. Saiba como classificar empresas por porte. Sebrae.
Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/acesse/links-deinteresse/integra_bia?ident_unico=97> - Acesso em 10 de junho de 2011.
30
que faturam at R$ 2,4 milhes anualmente e dividem-se da seguinte maneira, para o estado
de So Paulo:
Micro-empresa: Pessoa jurdica que fatura at R$ 240 mil por ano.
Pequena empresa: Pessoa jurdica que fatura mais de R$ 240 mil at R$ 2,4 milhes
por ano.
2.3. Servio
Dado que a empresa em questo pertence ao setor de servios, importante esclarecer o
que o define. Segundo a NBR ISO 9004-2 (apud QUINTELLA & SILVA (2006)), um servio
o resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente, e por atividades
internas do fornecedor a fim de atender s necessidades do cliente. Essa definio
confirmada por KOTLER e ARMSTRONG (1998), que afirma que o servio
essencialmente intangvel, e que no resulta na posse de algum bem, podendo ou no estar
ligada a um produto fsico. De acordo com o autor, servios possuem quatro caractersticas
bsicas:
31
Tpico
Sumrio
Executivo
Descrio
Resumos os pontos do plano de negcio e descreve as caractersticas
principais da empresa.
Anlise de
mercado
Plano de
marketing
Plano
operacional
Plano
financeiro
Avaliao
estratgica
32
Diferenas entre tipos de empresas. Conhea as diferenas entre Sociedade Empresarial Limitada,
Empresrio Individual e Empreendedor Individual. Sebrae. Disponvel em:
<http://www.sebrae.com.br/uf/rondonia/orientacao-empresarial/abertura-e-legalizacao-de-empresa/diferencasentre-tipos-de-empresas> - Acesso em 22 de maio de 2011.
33
de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado. (CC art. 982 e
pargrafo nico).
A sociedade empresria permite exercer atividade econmica voltada para a produo ou
circulao de bens/servios. Nesta modalidade de registro, cada scio responde pelas dvidas
contradas durante o exerccio de sua atividade. Entretanto, tal responsabilidade limitada ao
capital social da organizao.
Tais condies so importantes para que os scios estejam completamente envolvidos no
negocio sem que isso comprometa os seus ativos pessoais.
2.6. Anlise de Mercado
Como j foi afirmado neste captulo, este item descreve as principais caractersticas do
setor e estuda os principais players do mercado. um item muito importante para entender as
condies de insero da empresa no mercado.
2.6.1. O Setor de Servios de Alimentao
Visto que a empresa apresentada neste trabalho servir empresas pertencentes ao setor de
servios de alimentao, importante descrever as suas principais modalidades. De acordo
com o Ministrio do Trabalho 5, uma empresa pode atuar conforme as seguintes formas:
1. Autogesto (servio prprio)
2. Terceirizao (servios de terceiros)
a. Refeio transportada: No qual se prepara a refeio em uma cozinha
industrial e transporta-se at o local;
b. Administrao de cozinha e refeitrio: No qual a empresa beneficiria contrata
servios de outrem para preparar e distribuir as refeies;
c. Refeio Convnio: Os colaboradores da empresa beneficiria realizam as
suas refeies em restaurantes que possuem convnios com empresas que
operam produtos como vales, tquetes e cheques;
d. Alimentao convnio: No qual a empresa beneficiria fornece senhas ou
tquetes para a aquisio de alimentos em estabelecimentos comerciais;
34
2.6.2.1. Sebrae
Uma aliana estratgica relevante dentro do setor de MPEs, porte da empresa em
questo, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). O Sebrae
uma organizao privada que no possui fins lucrativos. Criada em 1972, a empresa busca
promover a competitividade dos empreendimentos de micro e pequeno porte, alm do seu
desenvolvimento.
A instituio tambm trabalha para fortalecer o empreendedorismo e acelerar o
processo de formalizao da economia atravs de parcerias, tanto com o setor pblico quanto
o privado.
Outras formas de atuao da empresa incluem: programas de capacitao, acesso ao
crdito e inovao, estmulo ao associativismo, feiras e rodadas de negcios. 6.
35
2.6.3. Etnografia
Como parte integrante da anlise de mercado, importante mencionar o conceito de
etnografia. Segundo Fetterman (2010), uma etnografia pode ser definida como a arte e a
cincia de descrever um grupo ou uma cultura. Etnografia vem do grego (etno = pessoas,
grafia = escrita), de acordo com Houaiss (2011) 7, pode ser definida como estudo descritivo
das diversas etnias, de suas caractersticas antropolgicas, sociais etc..
Segundo Fetterman (2010), uma etnografia busca, a partir de observaes e diferentes
mtodos, descrever o comportamento de pessoas inseridas em um meio. Ela se inicia com a
escolha do problema ou do tpico de interesse. Em seguida, deve-se escolher a forma de
pesquisa: observao participativa, survey (pesquisa de mercado) ou pesquisa experimental.
Segundo o autor, a escolha depender de quais informaes so mais relevantes ao
realizador da pesquisa. Enquanto uma survey fornece nmeros para formar uma base de
anlise, uma descrio etnogrfica busca entender e analisar os eventos que caracterizam o
comportamento dos colaboradores da empresa e a cultura organizacional que os inserem. Tal
forma de pesquisa tambm difere de um experimento, no qual se buscam medir os impactos
de interferncias no meio, sejam estas positivas ou negativas.
2.6.3.1. Observao Participativa
Segundo Bogdan e Taylor (1975, apud FINO (2008)), a observao participativa pode ser
caracterizada como um perodo de interaes sociais intensas entre o investigador e os
sujeitos, recolhendo-se dados de maneira sistemtica. Lapassade (1991, 1992, 2001, apud
FINO (2008)) afirma que, enquanto presentes, os observadores imergem pessoalmente na vida
da comunidade local estudada, ocorrendo partilha de suas experincias.
De acordo com Queiroz, Vall e Souza (2007), a observao participativa pode ser
dividida em trs etapas.
1) A aproximao do pesquisador ao grupo social a ser estudado: Nesta fase,
importante que o pesquisador seja aceito em seu papel, no qual este busca diminuir a
distncia entre ele e o grupo com quem pretende trabalhar;
2) O esforo do pesquisador em visualizar o conjunto da comunidade: Tal fase pode ser
facilitada com o uso de algumas ferramentas como a observao da vida cotidiana,
77
36
37
Figura 1 - Roteiro de uma pesquisa - Elaborado pelo autor, segundo Rosa (2009).
38
39
40
No entanto, o seu grau de liberdade apresenta variaes, que podem ser subdivididas em:
entrevistas estruturadas, semiestruturadas e no estruturadas. Dentro deste contexto,
importante especificar o conceito de entrevista semiestruturada.
Entrevistas formalmente estruturadas ou semiestruturadas so aproximaes verbais de
um questionrio (questionnaire, explicitado no prximo item), podendo o trabalhador de
campo utiliza-las a qualquer tempo no estudo. O autor afirma que a entrevista pode conter
desde questes gerais (grand tour or survey questions), quanto mais questes especficas,
mesclando questes de origem fechada ou aberta.
Segundo Oliveira (2008), a entrevista semiestruturada se localiza entre os extremos das
entrevistas estruturadas que apresentam um conjunto de questes com hipteses prdeterminadas; e entrevistas no estruturadas (ou completamente abertas) apresentam um
nmero de questes, no entanto no so especficas nem fechadas. Por isso, as respostas so
relativamente livres.
A fim de disciplinar e organizar os dados a serem coletados, pode-se fazer uso de
checklists e formulrios.
2.6.3.2.2. Questionrios (Questionnaires)
Segundo Fetterman (2010, p. 64-65), a utilizao de questionrios (questionnaires) como
tcnica para uma pesquisa etnogrfica uma excelente forma para lidar com questes que
representatividade, um meio eficiente de coletar dados e de testar hipteses sobre concepes
ou comportamentos especficos.
Porm, o autor aconselha que, antes de se aplicar o questionrio, o etngrafo estabelea a
sua relevncia para o pblico-alvo.
O questionrio uma tcnica muito utilizada em pesquisas quantitativas, sendo um
documento que contm um conjunto de perguntas claras e objetivas. O objetivo principal
garantir uniformidade nas respostas a fim de ser possvel a padronizao dos resultados.
(GOMES, 2005, p. 36)
Como a aplicao de um questionrio implica na utilizao de conceitos de amostragem,
dentro do campo de estatstica, alguns deles esto apresentados a seguir.
41
42
43
Segundo Tontini e SantAnna (2007), o modelo Kano traz uma viso diferente a
respeito da satisfao do consumidor a partir do desempenho dos atributos. No entanto, este
modelo no considera o nvel atual de desempenho.
Cheng e Melo Filho (2007, p.100) descreve que os itens de qualidade mudam ao longo
do tempo, com avaliaes que apresentam o fenmeno de obsolescncia, passando de
qualidade atrativa, para qualidade linear, para, finalmente, qualidade obvia.
Por isso, o autor ressalta que preciso sempre criar qualidades atrativas a fim de se
manter como preferido pela clientela.
2.6.4.1.1. Grau de Satisfao e Insatisfao dos clientes
Segundo Berger et.al. (1996), associado ao modelo Kano, est o grau de satisfao dos
clientes, determinado segundo dois ndices que indicam, respectivamente, grau de satisfao e
insatisfao do cliente, traduzidos por Roos, Sartori e Godoy (2009), conforme as figuras 5 e
6:
44
45
46
Preo: A autora define preo como o que o consumidor est disposto a pagar pelo
que voc ir oferecer. E alerta para o dever de se compar-lo ao custo do servio,
calculando o retorno desejado e verificando a compatibilidade do preo oferecido
pela empresa e pelos seus concorrentes.
Os passos citados esto em comum acordo com o conceito de Kotler e Armstrong (1998,
p.31-32) de composto do marketing (ou mix de marketing), os chamados Quatro Ps,
ilustrado pela figura 8:
47
Figura 8 - "Quatro P"s - Elaborado pelo autor, segundo Kotler e Armstrong (1998).
Preo: composto pelo montante pago pelos clientes empresa. Listas de preos,
descontos, perodo para pagamento e condies de crdito so alguns dos atributos.
Praa: composto pelo montante pago pelos clientes empresa. Canais de venda,
cobertura e localizao so alguns de seus atributos.
48
2.9.1. Processos
Dentro do contexto de mapeamento de processos operacionais, importante descrever o
conceito de processos. Segundo Muller (2010), um processo uma atividade que ocorre ao
longo do tempo e que possui um alvo preciso em relao ao resultado a ser alcanado. O
conceito de um processo hierrquico, o que significa que um processo pode consistir ou ser
parcialmente ordenado em uma sequncia de subprocessos.
De acordo com o autor, um processo pode ser caracterizado por cinco atributos:
propsito, estrutura, racional, papis e ordem. Tais atributos esto detalhados na figura 9
abaixo:
49
50
fazer com que o processo em anlise ganhe mais eficincia e eficcia (GONALVES, 2000
apud OTTOBONI; PAGNI, 2003).
2.9.1.1. Business Process Management
Segundo Jeston e Nelis (2006), BPM a realizao dos objetivos de uma organizao
atravs da melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negcio essenciais.
Os atuais processos de negcios so poucos dentro das organizaes; so amplos,
complexos e dinmicos, envolvem diversos intervenientes e so crticos s organizaes. Por
isso, requerem um modelo de especificao que seja capaz de atender aos requisitos das fases
de projeto e operao, subentendendo-se o gerenciamento incluso em sua operao (DE
SORDI, 2005).
Brocke e Rosemann (2010) afirmam que BPM a culminao de uma srie de
conceitos maduros que compartilham a importncia ao termo processo. Os autores afirmam
que isso inclui conceitos tradicionais como: Controle da Qualidade, Seis Sigma,
Gerenciamento Lean, Gerenciamento de Negcios e Tecnologia da Informao.
2.9.1.2. Business Process Management Notation (BPMN)
H diversas tcnicas utilizadas para a realizao de modelagem de processos de
negcio. Dentre essas tcnicas, esto: BPMN (Business Process Modeling Notation), EPC
(Event-driven Process Chain), UML (Unified Modeling Language) e IDEF (Integrated
DEFinition). (VALLE, 2009, apud Oliveira, 2009).
Segundo De SORDI (2005), o modelo de especificao dos processos de negcios
proposta pelo Business Process Modeling Notation (BPMN) abrangente o suficiente para
atender s exigncias dos processos de negcios atuais.
A sua finalidade oferecer uma notao padro para a modelagem dos processos de
negcio, utilizando um tipo de diagrama, chamado Diagrama de Processos de Negcio
(DPN).
Alm disso, esta tcnica apresenta um grau moderado de complexidade e praticidade
que permite um bom nvel de interao entre os profissionais da rea de negcios e os
profissionais responsveis pela implementao dos processos de negcios.
51
2.9.1.3.
2.9.1.3.1.
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Artefatos
Objetos de Fluxo
52
2.9.1.3.2.
Objetos de Conexo
2.9.1.3.3.
Swimlanes
53
Segundo Valle (2009, apud Oliveira), enquanto um pool representa uma organizao,
uma lane representaria um setor dentro dessa. A figura 12 ilustra a relao entre esses dois
elementos.
54
de venda. (ROSA, 2007, p.56), lembrando que as previses de vendas devem ser
embasadas no mercado e na sua capacidade operacional de produo.
Figura 14 - Lucratividade
55
Figura 15 - Rentabilidade
56
Onde, Valor: Valor presente do investimento; FCO: fluxo de caixa operacional; K: taxa de
desconto, que representa o WACC; n: nmero de perodos; j: perodo.
Custo mdio de Capital Ponderado (WACC)
O termo WACC (Weighted Average Cost of Capital) significa o custo mdio
ponderado de capital. Ele determinado como o retorno mnimo exigido por credores e
acionistas, sendo determinado pela ponderao entre cada fonte de financiamento com o seu
custo respectivo. (Assaf, 2007, p. 186-188). A frmula que compe o custo total de capital a
seguinte:
Figura 18 - WACC
57
58
59
Pode-se
60
61
62
3. METODOLOGIA
Este captulo objetiva apresentar a estrutura metodolgica utilizada para realizar os
levantamentos de dados, as devidas anlises, alm da estrutura do plano de negcios que foi
utilizado para o trabalho.
3.1. Tipo de Metodologia
O tipo de pesquisa utilizada no desenvolvimento do projeto foi o Estudo de Caso. Ventura
(2007) define estudo de caso, do ponto de vista de pesquisa, como uma metodologia que
busca investigar um caso especfico, delimitado e contextualizado tanto do ponto de vista de
tempo quanto de lugar, a partir da realizao de uma busca circunstanciada de informaes.
O autor tambm afirma que realizar um estudo de caso no uma tarefa fcil, em razo de
haver diversas abordagens e formas de anlise, sejam estas de natureza quantitativa ou
qualitativa.
Yin (2001) acrescenta que se tender a utilizar tal mtodo quando for necessrio lidar com
situaes especficas esperando que estas possam ser, de fato, pertinentes ao fenmeno de
estudo escolhido.
Portanto, a finalidade deste estudo de caso investigar as caractersticas importantes para
o objeto de estudo do trabalho, neste caso, a empresa Voo em V.
3.1.1. Organizao de dados
Para a organizao e disposio das informaes, foi utilizada a ferramenta gerencial de
Diagrama de Afinidade (ou Mtodo KJ), que serve para esclarecer a natureza, a forma e a
extenso dos problemas, agrupando ideias ou opinies sob a forma de informaes verbais,
segundo similaridade (Ramos, Alberto W., Introduo Controle de Qualidade, 2005, p. 8).
Akao (1990) aconselha e utiliza essa tcnica para o agrupamento de demandas de
qualidade.
3.2. Sistemtica adotada
A fim de se elaborar o plano de negcios, seguiu-se a estrutura proposta por Rosa (2007),
conforme descrito no captulo dois, estando ilustrada abaixo, na figura 21:
63
64
Valores
Viso
Misso
Conceito Questes
Qual o nosso negcio?
Qual o nosso proposito
Quem o nosso cliente?
Quais so os benefcios que pretendemos trazer aos nossos
clientes?
Como traremos tais benefcios?
Como a empresa quer ser vista daqui a cinco anos?
Por quais feitos e caractersticas queremos ser
reconhecidos?
Como a empresa deve se portar para atingir os seus
objetivos?
Tabela 5 - Misso, Viso e Valores - Elaborados pelo autor.
65
Uma vez escolhido o setor, foi preciso defin-lo e detalh-lo. Para tal, foram explicitados
os seguintes itens:
O contexto atual
Justificativa da escolha
66
uma tcnica ou ferramenta. Neste trabalho, sero utilizadas trs tcnicas: a observao
participativa, a entrevista semiestruturada e o questionrio (questionnaire).
3.4.3.1.
Observao Participativa
3.4.3.2.
Entrevista e Questionrios
67
Paraaos questionrios, assumiu-se distribuio normal dos dados e a amostra foi estimada
por intervalo, como explica Ramos (2009, p.111).
3.4.5. Escalas utilizadas
O primeiro formulrio utilizou uma escala de Likert de cinco pontos para classificar as
questes que lidavam com importncia, sendo que o nmero 1 (um) corresponde a nada
importante e o nmero 5 (cinco) corresponde a absolutamente importante.
Ja para o segundo questionrio, utilizou-se uma escala de seis pontos, apresentando alta
confiabilidade nos resultados e por isso, sendo sugerida como mais adequada por Martins et
al. (2011). Segue tabela 6 apresentando a matriz de seis pontos para a classificao posterior
segundo Kano (1984), alm da tabela 7 que explica os smbolos presentes na tabela
Positivo
imediatamente anterior:
Muito ruim
U
U
O
O
Q
Q
Pssimo
U
U
O
O
Q
Q
Smbolo
N
Significado
Neutro
A
U
O
Atrativo
Unidimensional
Obvia
Reversa
Resultado
Questionvel
68
69
70
Figura 22 - Traduzindo a Voz do Cliente em Qualidade Exigida Cheng e Melo Filho, 2007.
Cheng e Melo Filho (2007, p. 130) afirma que se deve utilizar o seguinte critrio de
priorizao dos fatores: bvio>unidimensional>atrativo>neutro.
O autor afirma que todos os fatores bvios devem ser preenchidos, sem importar a ordem
de importncia dada a esses. Aps isso, decide-se pelos fatores unidimensionais, comparando
cada um dos fatores da categoria; e em seguida, realizando-se o mesmo para os critrios de
carter atrativo.
71
10
72
3.6.2.1.
Amortizao
WACC
Ponto de Equilbrio
Anlise de Rentabilidade
Neste trabalho, ser utilizado o mtodo de perodo de payback, alm de ser calculada e
apresentada a Taxa Interna de Retorno. Para tal, ser considerado um custo mdio de capital
(WACC).
O investimento tambm ser calculado usando-se o mtodo de Fluxo de Caixa
Descontado (Discounted Cash Flow - DCF).
3.6.2.5.
Anlise de Cenrios
11
73
74
75
Valores:
1) Basear a sua atuao nos mais altos padres de tica.
2) Pr os interesses dos nossos clientes em primeiro lugar.
3) Ter os nossos colaboradores como o principal ativo da Voo em V e
remuner-los de acordo.
4) Sermos um fator multiplicador de desenvolvimento e conhecimento.
5) Respeito dignidade e preservao da individualidade e privacidade.
4.1.4. Setores de Atividade
A Voo em V escolheu como setor de atuao a prestao de servios. Mais
especificamente, a empresa se focar em pequenas empresas do segmento de alimentao fora
do lar, prestando servios de consultoria empresarial. Tal segmento inclui restaurantes, bares,
padarias, confeitarias e indstrias do ramo.
Escolheu-se o setor de pequenas empresas, pois o setor de alimentao fora do lar
possui crescimento anual significativo. Nos ltimos 20 anos, o mercado da alimentao fora
do lar cresceu, em mdia, 15% ao ano 12. Em segundo lugar, devido ao fato de o pblico-alvo
ser empresas de pequeno porte, os problemas que afetam tais empresas possuem impacto de
menor escala e, por isso, possuem menor complexidade, o que positivo para a entrada de
uma nova companhia.
4.1.5. Forma Jurdica e Enquadramento tributrio
A Voo em V se enquadrar na situao de Sociedade Empresarial Limitada. Os scios
majoritrios so Raphael Rangel e Pedro Damiani. Para fins de enquadramento tributrio, a
empresa adotar o Regime Normal como forma de tributao.
Desta forma, os impostos sero cobrados de forma separada, considerando os mbitos
federal, estadual e municipal13. Por adotar o Regime Normal, a organizao estar sujeita aos
seguintes impostos e contribuies:
12
Crescimento do setor de alimentao fora do lar. Alimentao Fora do Lar. Disponvel em:
http://www.alimentacaoforadolar.com.br/conteudo.asp?pag=186
13
Receita Federal. Disponvel em: http://www.receita.fazenda.gov.br/ - Acesso em 22 de junho de 2011.
76
14
77
O universo de atuao deste segmento abrange desde grandes cozinhas industriais e redes
de fast-food, empresas de catering, bares, restaurantes e similares, escolas, sorveterias,
padarias, at o ambulante que vende cachorro quente nas esquinas.
A seguir, sero apresentados dados especficos dos principais subsetores-alvo da Voo em
V: Bares, restaurantes e lanchonetes; padarias, docerias e confeitarias.
4.2.1.1.
Neste item, sero apresentados dados sobre o setor de alimentos que solidificam a escolha
feita pelo autor para a atuao da Voo em V. Estes dados contemplam informaes do setor a
respeito de empregabilidade, da relao oferta x demanda, do crescimento do setor; da
concorrncia no setor; da lucratividade das empresas; ndice de falncias; e oportunidades
identificadas.
Primeiramente, importante dizer que o setor de food service tem um peso considervel
na economia paulista, apresentando ndices altos de empregabilidade. Segundo reportagem do
site InfoMoney15, A cidade de So Paulo tem atualmente cerca de 55 mil estabelecimentos
no setor de bares, restaurantes e similares, empregando mais de 780 mil pessoas..
Tambm importante destacar o ritmo de crescimento do setor. Nos ltimos seis anos, o
segmento quase dobrou de tamanho no Brasil e sua participao no conjunto dos negcios de
alimentos saltou de 24% em 2002 para atingir hoje perto de 40% na regio sudeste do pas,
com mdia nacional estimada de 34%16. De acordo com reportagem da Folha-SP, a demanda
pelo setor cresceu a uma taxa trimestral de 2.5% desde 2007, enquanto a oferta cresceu apenas
0.8%17. Esse aumento de gap entre oferta versus demanda resulta em uma valorizao do
setor, dado que a procura por este tipo de servio proporcionalmente maior.
Segundo entrevista realizada pela Revista Bares e Restaurantes18 (RB&R) com o
especialista Enzo Donna, para os prximos cinco anos, o mercado de food service continuar
15
Altos custos e falta de mo de obra encurtam vida de restaurantes em SP. Infomoney. Disponvel em:
http://www.infomoney.com.br/empreendedor/noticia/2052313altos+custos+falta+mao+obra+encurtam+vida+restaurantes Acesso em 18 de agosto de 2011.
16
A realidade e as perspectivas do setor de Food Service. GS&MD. Disponvel em:
http://www.gsmd.com.br/port/abre_artigos.aspx?id=664d- Acesso em 23 de junho de 2011.
17
Inflao de servios a maior em 14 anos. Folha SP 10 de julho de 2011:
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/poder/po1007201114.htm - Acesso em 20 de agosto de 2011.
18
A importncia da gesto profissional dos negcios, com ou sem crise. Revista Bares e Restaurantes.
Disponvel em:
<http://www.revistabareserestaurantes.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=294:entrevistacom-enzo-donna-&catid=41:juridico&Itemid=1 > - Acesso em 22 de maio de 2011.
78
crescendo e que as despesas do brasileiro com alimentao devero aumentar de 25% para
30%.
Terceiro, importante citar que o setor apresenta diversas deficincias, que podero ser
mitigados pelos servios oferecidos pela Voo em V. Enzo tambm afirma que um dos maiores
problemas internos que o Brasil enfrenta no setor de food service a falta de profissionalismo
na gesto dos negcios, que poderiam ser solucionados por servios como treinamentos para
os colaboradores e formalizao dos processos da empresa.
A partir dos dados apresentados, pode-se perceber que o setor ainda possui muito
potencial de crescimento e que a Voo em V pode aproveit-lo, ao mesmo tempo em que
promove o crescimento das empresas do setor de food service.
A seguir, sero apresentados dados divididos em dois subgrupos: bares, restaurantes e
lanchonetes; e padarias, confeitarias e docerias.
Bares, Restaurantes e Lanchonetes
Segundo reportagem do Estado19, o faturamento de restaurantes, bares e lanchonetes em
2010 foi de R$73 bilhes, com crescimento real de 12% em relao a 2009.
De acordo com a reportagem da Folha So Paulo 20, a taxa de sobrevivncia dos restaurantes
da cidade de So Paulo apenas de 30% nos primeiros dois anos, o que significa o dobro do
setor de empresas paulistas em geral e ilustra um quadro de muitas falncias. No entanto,
interpretamos estes dados como uma tima oportunidade para a Voo em V, uma vez que esses
indicam alta necessidade por servios especializados em gesto empresarial.
Uma das dificuldades mais comuns o alto custo envolvido na administrao do
empreendimento, o qual a Voo em V pode colaborar atravs do seu servio de anlise de
custos. Segundo Ricardo Bartoli, presidente da Abrasel-SP (Associao Brasileira dos Bares e
Restaurantes) lembra a alta carga de impostos que incide no setor, citando que 10% do
faturamento compe os tributos do Simples Nacional, custo significativo para o pequeno
empreendedor.
19
79
Faturamento
(%)
2006
2007
2008
2009
2010
6,90%
13,25%
11,04%
12,61%
13,70%
3,70%
9,10%
9,17%
8,97%
10,90%
Fluxo de
clientes
2,50%
4,13%
1,71%
1,70%
2,80%
N de
funcionrios
1,50%
4,13%
4,61%
4,60%
3,40%
21
80
R$ 240.000,00 at R$ 2,4 milhes ao ano), possui boa imagem no mercado, com lucratividade
mensal acima de R$5.000,00.
Posteriormente, ser apresentado um trabalho de campo que conter as informaes
comportamentais e de consumo dos clientes.
4.2.3. Demanda Estimada
Este item apresenta os dados estimados sobre a demanda de clientes em potencial para a
Voo em V. Para tal, foram coletados dados do site da Revista Veja 24, pois este comporta
estabelecimentos cujos valores mnimos de consumo sejam 60 reais por cliente, o que
considerado razovel para se encaixar no perfil do publico-alvo procurado pela empresa.
Foram identificados 3369 estabelecimentos, sendo subdivididos em: restaurantes, bares e
variados (lanchonetes, cafs, pizzarias, docerias, entre outros). Alm disso, foram
identificadas 970 fbricas de pequeno porte no estado de So Paulo 25, totalizando 4339
clientes em potencial.
Deve ser esclarecido que todos os dados, exceto das fbricas, foram obtidos a partir de
uma nica fonte, que apesar de possuir boa abrangncia, no inclui todas as empresas
candidatas presentes na cidade de So Paulo.
Demanda estimada
Bares
Restaurantes
Outros
Fbricas
Total
616
505
2248
970
4339
24
81
82
Universidades
Sabe-se que as universidades so centros de excelncia, e por isso, as relaes
universidade-empresa devem ser bem cultivadas. Plonski (1995, p.67-68) explica a
importncia da cooperao empresa-universidade:
Examinando-se a cena internacional, verifica-se que algumas das razes principais
[...]:
Da parte das universidades, a cooperao percebida como uma forma, entre outras, de
superar a insuficincia das fontes tradicionais de recursos e, assim, manter essas
instituies nos nveis desejados de ensino e pesquisa;
Da parte das empresas, a cooperao percebida como capaz de prover uma soluo
para a dificuldade de lidar sozinha com os desafios multidmensionais da inovao
[...], alm do tradicional interesse em ganhar acesso privilegiado no recrutamento
dos talentos jovens;
Observando tais afirmaes, est claro que seria muito vantajoso para a Voo em V
possuir acesso privilegiado s universidades.
Sebrae
O Sebrae oferece diversos servios s empresas como: cursos, palestras, consultoria,
educao distncia, plano de negcios, alm de servios financeiros. Alm destes servios, a
instituio promove eventos e oferece programas que apoiam o desenvolvimento da empresa.
A parceria entre a Voo em V e o Sebrae ser de grande importncia, pois a instituio
pode oferecer materiais especficos do setor de food service, instruo, alm de poder repassar
clientes Voo em V.
Dito isso, podemos afirmar que o Sebrae uma instituio de grande valia para a Voo
em V.
4.2.6. Trabalho de Campo
Acima, foram apresentadas as condies que circundam a Voo em V, como clientes,
concorrncia e parceiros.
Conforme citado no item Estudo de Clientes, sero levantados dados relativos ao
perfil, desejos e necessidades dos clientes em potencial. Com base nisso, sero determinados
os servios que podero ser oferecidos pela consultoria.
Os dados levantados para o trabalho seguiro a seguinte ordem: Observao
Participativa, uma entrevista semiestruturada e uma survey. Tais mtodos buscam descobrir
83
Observao participativa
O dia-a-dia da Empresa
A seguir, ser apresentada uma narrativa que busca descrever um dia tpico na empresa,
observado e comentado brevemente pelo autor.
84
85
Observaes Gerais
Atravs do trabalho de observao das atividades dirias da empresa Arte B foi possvel
identificar diversas caractersticas, tanto positivas quanto negativas, a respeito da empresa e
de seus procedimentos.
Ao interagir com a empreendedora, no que diz respeito a essa observao participativa,
pde-se notar que do ponto de vista da empreendedora, pequenos gestos que demonstram
ateno e boa postura eram, de fato, relevantes para se causar uma boa impresso, como
chegar no horrio combinado, saber ouvir e utilizar uma linguagem apropriada.
Logo no incio da observao, pde-se verificar que a dona apresentava certa dificuldade
de interao com o cliente em potencial, visto que ela no transmitia credibilidade ou
entusiasmo nas conversas telefonicas observadas.
Tambm importante ressaltar a ausencia de segurana para a empresa devido ao fato de
que uma das funcionrias da rea de produo possui uma copia da chave da loja.
Analisando-se as atividades de controle como a atualizao do quadro de atividades,
marcao de reunies, controle de estoque dos insumos, pde-se identificar ao menos um
ponto em comum entre estas: todas eram operaes manuais e sem frequencia real de
controle, por isso apresentavam alto risco operacional. Ou seja, depende-se muito da memria
e de anotaes aleatrias para se administrar os eventos e informaes cruciais ao
desempenho da empresa.
86
Alm disso, pde-se notar que a forma de comunicao se d de forma informal e que no
h uma hierarquia formalizada. Pode-se perceber tambm que no existe um controle rgido
sobre os horrios de entrada e sada dos funcionrios.
Outro ponto a ser destacado despreparo tecnico da funcionria responsvel pelo
atendimento dos clientes, uma vez que observamos que ela necessitava de constante auxlio
da dona para esclarecer dvidas.
Tampouco pudemos verificar um efetivo controle de estoque, o que acarreta em um
descontrole nos custos, visto que as compras para a loja so feitas de forma desprogramada,
acarretando em custos mais altos.
No caso do sistema de controle de caixa, alm do fato de o controle ser manual, este no
oferece real segurana contbil ou fsica, j que uma caixa de madeira guardada no fundo da
loja.
Analisando-se especificamente o processo de controle financeiro, existe apenas uma forma
de registro de todas as transaes de entrada e sada de dinheiro (em papel), porm no ocorre
de maneira rotineira, o que torna dificulta o monitoramento de entrada e sada de caixa.
Verificamos atravs de indagao da dona que os resultados so apurados somente no
final do ms, quando, aps o levantamento de todos os calculos, registra-se o lucro ou
prejuzo da loja. No entanto, dado que a empreendedora no possui o registro de todas as
transaes, consideramos que este clculo de retorno no reflete os valores reais
movimentados pela loja.
Quanto s entregas de pedidos, muitas delas realizadas por um taxista, apresentam custo
relativamente alto devido ao frete corresponder a uma corrida de taxi, ao mesmo tempo em
que esta ocorre sem nenhuma superviso, o que pode comprometer a qualidade do produto na
entrega.
Analisando-se o processo de produo, no entanto, percebeu-se que este ocorre de forma
organizada e eficaz. A empresa possui boa gesto dos prazos em relao s vendas efetuadas,
dependendo bastante da capacidade de atuao da sua fundadora.
Tambm importante ressaltar que, do ponto de vista de qualidade da produo, a
empreendedora era, de fato, exigente, o que refletia positivamente na qualidade dos produtos
e, consequentemente, satisfao dos seus clientes.
Ademais, conversando com a empreendedora, percebeu-se que no h um esforo
significativo para aumentar as vendas da empresa. Tratando-se de adquirir novos clientes, a
posio da empresa realmente passiva, esperando o contato dos clientes e apenas
respondendo s indagaes, sem esforo vsivel para convenc-lo a comprar o produto ou
87
Entrevista Semiestruturada
Buscando-se mais formas de obteno de dados primrios, optou-se tambm por utilizar a
ferramenta de entrevista semiestruturada. Retomando a literatura, esta possui relativa
liberdade de resposta.
Escolheu-se esta tcnica por possui alta versatilidade, permitindo boa interao entre o
entrevistado e o entrevistador, como aponta Gomes (2005). Alm disso, ela possibilita o
registro de informaes com detalhes adicionais que podem contribuir para o trabalho de
campo.
O item a seguir apresenta o resumo de uma entrevista com a diretora financeira de uma
pequena indstria de panificao. O objetivo de entrevista-la foi identificar o perfil, a situao
atual da empresa ao mesmo tempo em que se buscava identificar as suas necessidades.
Para a realizao da entrevista, buscou-se seguir o roteiro geral de pesquisa apresentado
no captulo trs. Como foi afirmado no captulo dois, esta tcnica possui carter mais pessoal
e menos formal, contudo podendo-se utilizar ferramentas que auxiliem o bom andamento da
pesquisa.
Para a realizao da entrevista, foi agendada uma conversa entre o autor e a diretora de
finanas da empresa. A partir desta entrevista, tornar-se- possvel extrair concluses que
comporo a lista de oportunidades.
4.2.6.2.1.
A empresa Pes X
88
A empresa, aqui denominada Pes X 26, uma indstria de panificao que atua no
mercado B2B, no estado de So Paulo. Foi fundada em 1993, com porte pequeno, familiar e
produz toda sorte de pes para lanchonetes, indstria de lanches, restaurantes, aeroportos,
buffets, etc.
Alm disso, deve-se destacar que a empresa possui logstica prpria e flexibilidade para
personalizar a produo dos produtos. Atualmente, ela atende a cerca de 300 clientes e est
comeando a investir na prpria marca.
4.2.6.2.2.
A entrevista
26
A pedido da diretora, o verdadeiro nome da empresa ser substitudo pelo nome fictcio Pes X.
89
Idade: 28 anos.
90
Quantos clientes conheceram vocs atravs do site de vocs nos ltimos trs
meses? Por volta de trs clientes.
Quais so os maiores custos da empresa? Qual o percentual gasto com eles? Folha
de pagamentos (25%) e matria-prima (27%).
91
Necessidade de capital de giro mensal: Tampouco sabe informar, dado que possui
alta variabilidade.
Como voc v os nveis dos seus preos em relao ao concorrente? (1-Muito mais
baixo; 2- Mais baixo; 3-Igual; 4-Mais alto; 5-Muito mais alto). 4 Mais alto,
porm afirmaram que compensam isto com alta qualidade do produto e
relacionamento com o cliente.
Quais so as condies de entrega dos pedidos recebidos dos fornecedores? (1pessimas; 5- timas). Nvel 4, muito bom.
Quais so as condies de entrega dos pedidos aos clientes? (1-pessimas; 5timas). Nvel 4, muito bom.
Quais so as condies de pagamento estabelecidas pelos fornecedores? (1pessimas; 5- timas). Nvel 3, regular.
Quais so as condies de pagamento oferecidas aos clientes? (1-pessimas; 5timas) Nvel 3, regular.
92
4.2.6.3.
Observaes Gerais
Questionrios
Retomando a literatura, uma tcnica muito utilizada para a realizao de uma pesquisa
o questionrio (questionnaire). Segundo Fetterman (2010), esta ferramenta apresenta uma
excelente forma para lidar com questes que representatividade, um meio eficiente de coleta
de dados, alm de possibilitar o teste de hipteses.
Os objetivos deste levantamento so identificar as necessidades, os hbitos de
consumo e o perfil do cliente, alm de identificar as variveis que motivam a sua compra.
No caso deste trabalho, ela ser utilizada como input para a elaborao da matriz QFD
e a lista de oportunidades, conforme ser vista nos itens a seguir.
levantamentos realizados, este o mais importante.
93
Caractersticas da pesquisa
27
94
Amostragem
Q1
Intervalo de confiana
Z correspondente
Semi amplitude
Escala utilizada
Desvio Padro (s)
Amostra suficiente
Q2
92,0%
1,75
46%
1a5 1a6
2
2,5
15
23
Kerlinger (1986, p 380, apud COLLEEN e RUSSEL, 2000, p. 826) sugere que surveys
via e-mail possuem um retorno mdio entre 40 e 50%. No entanto, ao longo do tempo, este
tende a diminuir. A partir destas informaes, elaborou-se a tabela 11, abaixo, contendo o
resumo das informaes e o nmero necessrio de emails a se enviar a fim de haver
representatividade da amostra na pesquisa.
95
Amostra
Envios
ndice de Resposta
Resumo
Questionrio 1 Questionrio 2 Total
22
23
45
60
60
120
37%
38%
38%
Os clculos do tamanho de amostra necessria podem ser vistos com mais detalhe no
apndice A.
4.2.6.5.
Resultados
96
Fatores bvios:
o O consultor organizado.
o O consultor est bem vestido.
o Servio fcil de contratar
o O consultor possui postura tica.
o O consultor oferece solues rpidas.
o O consultor transmite confiana.
o O consultor gentil.
o O consultor esclarece as dvidas sem demora.
o O consultor conhece as normas do setor.
o O consultor est sempre disponvel.
97
A fim de ilustrar melhor a disposio dos fatores, estes esto dispostos no modelo
Kano atravs de um Diagrama Better-Worse, apresentado na figura 24, abaixo:
1
0,95
0,9
0,85
0,8
0,75
0,7
0,65
0,6
0,55
0,5
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0
0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5 0,55 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,9 0,95
O consultor organizado
O escritrio bonito
O consultor gentil
As solues so rentveis.
O pagamento flexvel
Os servios so customizados.
Todas as outras tabelas relativas classificao dos critrios do questionrio dois esto
apresentadas no apndice C.
4.2.6.6.
Este item apresenta uma lista de oportunidades de servio, ilustrado pela tabela 13,
identificados atravs das trs tcnicas de levantamento de dados (observao participativa,
entrevista semiestruturada e surveys) realizados no trabalho de campo. O apndice B
apresenta as tabelas com os passos que relacionam as questes elaboradas com uma
oportunidade identificada, levando em conta a ordem de importncia.
98
Oportunidade
Reviso de Plano
de Negcios
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
Elaborao de
Plano de
Marketing
Importncia
mdia
4,64
4,21
4,12
Realizao de
Pesquisa de
Mercado
Anlise dos custos
3,91
3,77
Realizao de
Treinamento de
funcionrios
3,77
Anlise das
finanas
3,71
Implantao de
Marketing Online
3,36
Anlise dos
estoques
3,36
Modernizao
Administrativa
(OSM)
3,27
Anlise do fluxo
de produo
2,91
99
afinidades (ou mtodo KJ). Por ltimo, foi determinado o grau de importncia dos itens de
qualidade atravs da elaborao da matriz de qualidade.
A partir disso, possvel de afirmar que as dez caractersticas mais importantes para o
cliente so, nesta ordem:
Eficincia;
Habilidade de comunicao;
Dedicao ao cliente;
Viso estratgica;
Sensao de confiana;
Capacidade de agir;
Criatividade.
Anlise de custos
100
Uma vez formado o quadro, buscar-se- entender os motivos pelos quais a empresa realiza
seus gastos. A partir disto, inicia-se a etapa de identificao e eliminao de desperdcios
(gastos desnecessrios, irrelevantes para o resultado do servio).
O ltimo passo resumir as recomendaes e comunic-las aos scios e principais
colaboradores, evitando-se que novos desembolsos desnecessrios ocorram.
4.4.1.2.
O servio se inicia com o levantamento das necessidades do cliente, que podero ser
solucionadas via a realizao de treinamentos. Os temas sero priorizados segundo
importncia e validados junto ao cliente.
O prximo passo a elaborao do cronograma do treinamento, o material de apoio a ser
utilizado, assim como a data de realizao conveniente para o cliente.
Em seguida, este aplicado segundo o cronograma estabelecido. O treinamento incluir
esclarecimento de dvidas e uma avaliao para verificar o aprendizado. Caso necessrio, o
treinamento pode ser reaplicado. Por ltimo, obtm-se o feedback do cliente a respeito do
servio.
4.4.1.4.
101
4.4.1.5.
102
4.4.1.10.
103
Classe mdia alta volta seus olhos para Perdizes. CTE Disponvel em:
http://www.cte.com.br/site/ver_noticia.php?id_noticia=577 Acesso em 03 de maio de 2011.
104
29
105
106
A partir disso, pode-se afirmar que cada consultor possui 118 horas produtivas
disponveis. Dado que a empresa iniciar com trs consultores, isso resulta em 354 horas
contratveis.
4.5.2.1.1.
Um gerente geral para monitorar o andamento dos projetos, caso haja mais de dez
consultores;
107
108
Consultores +
Trainees
Gerente Geral
Scios
Webdesigners
Representantes Comerciais
Comercial
Design
Gesto
rea Cargos
Descrio
Responsvel pelo
planejamento,
implementao,
controle e
monitoramento do
projeto.
Entradas
Resultados Esperados
Dados sobre
clientes e sobre a
indstria de food
service.
Anlises quantitativas e
qualitativas da empresa
do cliente, relatrios
com recomendaes
Desempenho atual
Responsvel por
dos consultores,
monitorar a atuao
dados sobre os
dos consultores e
processos da
do bom
empresa, dados de
funcionamento dos
feedback dos
processos internos
clientes.
Responsveis pela
expanso do
negcio, do
estabelecimento de
Demandas de
relaes e de
clientes, dos
parcerias. No
colaboradores e
incio, atuam
viso dos scios.
tambm como rea
comercial e
gerentes gerais.
Tambm ser
encarregado de
desenvolver e
gerenciar layout do
Demandas de
site da Voo em V,
mudanas no site e
alm de
nos seus perfis
desenvolver o site
online.
dos clientes,
utilizando as
tcnicas de SEO e
outras.
Responsvel por
visitar e selecionar
clientes ,
divulgando os
Dados sobre
servios da
prospects,
empresa. Levar
manifestaes de
consigo materiais
desejos e
promocionais e ser
necessidades.
responsvel pelo
diagnstico inicial
do projeto.
Garantem o bom
andamento geral dos
projetos e dos processos.
Estabelecem diretrizes
para expanso e
melhoria da empresa,
promovem a marca e
obtm novos parceiros e
oportunidades. Mantem
a empresa alinhada
estrategicamente.
Apresentao dos
servios, obteno de
novos clientes e
projetos, selecionando
prospects. Gerenciam o
relacionamento com os
clientes da Voo em V.
Responsvel por obter o
diagnstico dos
prospects.
109
4.5.3.2.
110
Prospeco de clientes
A figura 27 ilustra o processo de prospeco de clientes, muito importante para a obteno
de clientes em potencial.
111
112
113
Contratao
Este processo apresenta os passos para a formalizao do servio acordado entre o cliente
e a Voo em V.
A seguir, sero apresentados processos que integram diferentes tipos de servios, desde
um servio da rea de engenharia at servios relacionados rea de marketing online e a
realizao de treinamentos.
114
115
116
117
118
119
120
121
Realizao de Treinamentos
A figura 39 a seguir apresenta o servio de realizao de treinamentos, desde a
identificao das necessidades, at a aplicao do treinamento e realizao de uma avaliao.
Figura 39 - Treinamentos
Monitoramento do projeto
122
Feedback
Dividido em dois momentos: Durante e aps a realizao do projeto.
123
Figura 42 - Feedback
124
Secretria
Copeira
Consultor em
Informtica
Contador
Advogado
tabela 15.
Responsvel por
coordenar as agendas,
reunies com os
clientes, atender as
ligaes dos scios,
alm de outros
trabalhos espordicos.
Responsvel por
arrumar e limpar o
escritrio, alm de
atender a pequenos
pedidos dos
colaboradores.
Responsvel pelo
gerenciamento do
hardware
(equipamentos) e
software da Voo em V,
incluindo a rede e
hospedagem do site.
Demandas dos
colaboradores por
limpeza, arrumao e
pedidos de cozinha.
Manter o escritrio
arrumado e limpo.
Gesto do livro de
contabilidade, realizao
de declarao de
impostos e gerao de
relatrios gerenciais.
Demandas por
atualizao de dados da
empresa e de seus
colaboradores.
Gesto de contratos
trabalhistas, de prestao
de servios e de
documentos oficiais da
empresa.
125
126
Componente
Sala Operacional
Preo
Quantidade Unitrio
Preo Total
R$ 7.656,00
R$ 5.735,00
Bancadas de trabalho
4,00
R$
1.914,00
Cadeiras
31,00
R$ 185,00
Gaveteiro
1,00
R$ 398,17
Estantes
2,00
Ar condicionado
3,00
R$ 290,00
R$
1.200,00
31,00
R$
70,00
R$ 2.170,00
R$ 363,00
R$
1.500,00
R$ 1.089,00
R$
37.200,00
R$ 339,00
R$
678,00
Material de escritrio
Equipamentos Eletrnicos
Telefones
3,00
Notebooks
Impressoras
Multifuncional
Monocromtica
(+Scanner+Copiadora)
31,00
2,00
Impressoras
Multifuncional Colorida
(+Scanner+Copiadora+fax) 1,00
Servidores
1,00
Roteadores
R$ 987,00
1,00
R$
398,17
R$
580,00
R$ 3.600,00
R$
987,00
R$ 5.000,00
R$
300,00
Projetor
Acessrios
3,00
R$
1.700,00
Mouse
31,00
R$
60,00
R$ 1.860,00
Nobreaks
6,00
R$ 243,00
R$ 1.458,00
R$
600,00
Fios
Componente
R$ 5.100,00
Preo
Quantidade Unitrio
Preo Total
127
Software
MS Office
Outros
Sala de Reunio
Mesa de Reunio
Cadeiras
Mveis da Cozinha
31,00
R$ 265,00
1,00
6,00
R$
1.250,00
R$ 185,00
1,00
1,00
Balco
1,00
Total
R$ 4.107,50
R$ 1.000,00
R$ 1.250,00
R$ 1.110,00
R$
67,00
R$ 1.300,00
R$
100,00
R$ 1.000,00
R$
200,00
R$
84.545,67
128
Investimentos Pr-Operacionais
Atividade
Jurdicos
Custos de Registro
Servios de Advogado
Marketing
Carto de visita
Logo da Empresa
Preo Total
R$
R$
960,00
1.000,00
R$
R$
1.550,00
1.000,00
R$
5.000,00
R$
800,00
R$
4.500,00
R$
R$
R$
10.000,00
5.200,00
4.000,00
R$
R$
8.000,00
6.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
2.800,00
15.000,00
5.000,00
1.600,00
4.200,00
R$
R$
800,00
30,00
R$
R$
R$
400,00
960,00
78.800,00
129
4.6.3.1.
Levando-se em conta que a Voo em V ser uma consultoria, possvel inferir que os seus
maiores gastos proviro de salrios. No entanto, tambm devem ser considerados os gastos
com o imvel (aluguel, IPTU) e gastos recorrentes como contas de luz, agua e gs. O resumo
dos gastos mensais est apresentado na tabela 18.
Custos Fixos
Escritrio
Aluguel/ms
IPTU
Gs
Luz
gua
Internet
Telefone (PABX)
Crditos extras
Material de Limpeza
Propaganda
Servios
Filtro de gua Manuteno
TI
Web Site Hospedagem
Rede
Contador
Total
Montante
(R$)
R$ 4.500,00
R$ 799,76
R$ 30,00
R$ 200,00
R$ 150,00
R$ 50,00
R$ 87,00
R$ 40,00
R$ 150,00
R$ 100,00
R$ 50,00
R$ 30,00
R$
400,00
R$
2.652,00
R$
9.238,76
Quanto ao IPTU, foi estimado com base no valor do imvel pretendido: (faixa de
611.125,00) e para isso foram utilizados os valores divulgados pela Prefeitura da Cidade de
So Paulo30 de percentual e de deduo.
30
130
Custos Variveis
Este item considera os custos e despesas variveis que se incorrero nas operaes da
Voo em V.
Primeiro, quanto s despesas de advogado, assumiu-se R$250 a hora do profissional, e
que apenas 25% dos clientes da voo em V demandariam um servio mais customizado, que
necessitasse da aprovao do advogado.
Quanto aos outros nmeros, estes foram estimados de maneira anloga, considerando
pesquisas na web como base31.
Montante
(R$)
Custos Variveis
Servios
Advogado
TI - Manuteno
Escritrio
Material de escritrio
Cozinha
Caf
Outras despesas com
alimentao
Transporte
R$
62,50
R$
30,00
Varivel
Nmero de clientes
Nmero de
funcionrios
R$ 70,00
R$
84,00
R$
30,00
R$ 300,00
Nmero de
funcionrios
Nmero de
funcionrios
Nmero de
funcionrios
4.6.3.3.
Este item apresenta discriminadas as despesas com os salrios. Importante notar que se
estabeleceu um pr-labore simblico para os scios de R$1, dado que estes j recebero
considervel valor de PLR.
Para a estimativa de salrios, os valores foram pesquisados no site Salarimetro 32 do
governo estadual de SP. Os salrios resultantes esto mostrados na tabela 20 abaixo:
31
131
Cargo
Scio
Gerente Geral
Consultor
Trainee (recm-formado)
Comercial
Designer Grfico
Tcnico em Secretariado
Copeira
Salrio
R$
1,00
R$
4.500,00
R$
3.500,00
R$
1.600,00
R$
1.200,00
R$
1.200,00
R$
1.400,00
R$
700,00
Depreciao
Este item explica a forma de depreciao adotada para o plano de negcios da Voo em
V.
Critrio
Como a depreciao dos bens do ativo imobilizado devem ser realizadas pelo bem de
maior prazo (item 372 34), foi utilizado o tempo de vida til de cinco anos, dado que este o
tempo considerado para equipamentos eletrnicos. Pretende-se que a depreciao seja
contabilizada mensalmente e apresentada na DRE da empresa.
32
132
Horas disponveis no ms: Foram consideradas 8 horas por dia e 252 dias uteis no
ano.
133
Onde,
1,68
3,36
2,10
1,68
134
PLR. Catho.
http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Oito_passos_para_um_programa_de_remuneracao_variavel_por
_PLR.php - Acesso em 25 de outubro de 2011
135
7.049,37
3.524,68
3.916,31
422.962,00
36
136
Impostos
Impostos Federais
PIS
COFINS
Alquota
Observao
1,65%
7,60%
Receita bruta
Receita bruta
IRPJ
15%
Lucro lquido
CSLL
9%
10%
Lucro lquido
Montante adicional
superior a 20 mil no
ms
5%
Receita bruta
IRPJ (adicional)
Impostos Estaduais
No h
Impostos Municipais
ISS
Alm dos impostos que incidem sobre as operaes da empresa, tambm ocorre a
cobrana de tributos sobre os salrios distribudos pela empresa. Um destes tributos a
contribuio ao INSS Instituto Nacional do Seguro Social.
Segundo o Ministrio da Previdncia Social38, o INSS composto por duas partes:
alquota patronal (20%) e a alquota que provm do salrio dos funcionrios (de 8% a 11%).
Abaixo, est a tabela 25, contendo as alquotas dos funcionrios, vigente para 2011.
TABELA VIGENTE
Tabela de contribuio dos segurados empregado,
empregado domstico e trabalhador avulso, para
pagamento de remunerao
a partir de 1 de julho de 2011
Alquota para fins de
Salrio-derecolhimento
contribuio (R$)
ao INSS (%)
at R$ 1.107,52
de 1.107,53 at
1.845,87
de 1.845,88 at
3.691,74
Tabela 25 - Tabela de Contribuio mensal39
11
137
INSS
FGTS
FPAS
SAT
13
Frias
Encargos sociais e
trabalhistas
20%
8,00%
5,80%
2,00%
8,33%
11,11%
55,24%
40
138
Fonte
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Taxa mdia (a.a.)
WACC
Proporo Taxa (a.a.)
38,78%
6,00%
61,22%
12,41%
9,92%
Valor
R$ 78.800,00
R$ 84.545,67
R$82.695,39
R$ 246.041,00
139
4.6.9.1.
Ponto de Equilbrio
Neste item so calculados os pontos de equilbrio econmico. Para tal, o parmetro que
ser utilizado para identificar o ponto ser o preo da hora do consultor cobrada pela Voo em
V.
Lembrando que o ponto de equilbrio econmico o ponto em que a TIR se iguala ao
custo de oportunidade, neste caso, considerado o WACC. No cenrio normal, o ponto de
equilbrio o preo de R$157 por hora trabalhada pelo consultor.
Como o preo considerado pelo cenrio normal de R$175, pode-se dizer que o retorno
do investimento bem atrativo.
4.6.9.2.
Lucratividade
Foram calculadas duas taxas: Antes e depois da distribuio do PLR. Tanto para o
primeiro caso (6.52% a.m.), quanto para o segundo (3.85% a.m.), as taxas esto bem acima do
custo de oportunidade, e, portanto, indicam um timo investimento.
4.6.9.4.
Este item apresenta o resultado do Valor Presente Usou-se o WACC como taxa de
desconto. Resultou em R$ 587.795,00 (pr-PLR) e R$ 134.127,00 (ps-PLR)
4.6.9.5.
Prazo de Payback
140
4.6.9.6.
Este item apresenta a DRE resultante das atividades da Voo em V em seu primeiro ano.
importante ressaltar que devido ao fato de o investimento possuir um payback aps o primeiro
ano de exerccio, este documento no representa o grau de lucratividade real do investimento.
A estrutura tambm est de acordo com a sugerida por Rosa (2007). A tabela 30 abaixo
apresenta a DRE para o primeiro ano, segundo o cenrio-base:
141
Demonstrao de Resultados do
Exerccio - 1 ano
Receita Operacional
Bruta
R$ 580.861,85
(-) Impostos (ISS, PIS,
COFINS)
R$ 82.772,81
Receita Operacional
Lquida
R$ 498.089,04
(-) Despesas
Operacionais (corrigida
por inflao)
R$ 522.138,77
Custos Fixos
R$ 110.865,10
Custos Variveis
R$ 48.054,00
Salrios
R$ 192.124,00
Encargos
R$ 111.610,35
Benefcios
R$ 55.500,00
Subtotal
R$ 518.153,45
(-) Despesas Financeiras
Lquidas
R$ 13.628,13
(+) Despesas Financeiras R$ 13.628,13
(-) Receitas Financeiras
R$
(-) Outras Despesas
R$ 32.669,13
Resultado operacional
antes do imposto de renda
e da contribuio social e
sobre o lucro (lair/ebitda) -R$
(-) Amortizao
-R$
Resultado operacional
antes dos impostos
(-) Proviso para Imposto
de Renda e Contribuio
Social Sobre o Lucro
Lucro/Prejuzo aps
impostos (IR e CSLL)
(-) IR Adicional (10%)
Lucro lquido antes das
participaes
(-) PLR
Scios
Colaboradores
Lucro Ps-PLR
70.347,00
32.669,13
-R$ 103.016,14
R$
4.356,24
-R$ 107.372,37
R$
-R$ 107.372,37
R$
R$
R$
-R$ 107.372,37
142
4.6.9.7.
Rentabilidade do Investimento
11.706.796,59
1.668.218,51
10.038.578,08
8.655.642,22
554.325,50
728.894,00
3.461.020,00
1.917.493,79
785.500,00
7.447.233,29
3.957,30
29.629,85
33.587,15
32.669,13
1.354.224,02
160.623,24
1.193.600,79
316.276,08
877.324,71
48.544,15
828.780,55
634.443,00
422.962,00
211.481,00
194.337,55
143
Inflao;
Com isso, obteremos os principais indicadores principais: TIR, VPL e Payback. Ao final,
iremos ilustrar um quadro resumindo os cenrios e seus resultados.
4.8. Cenrio Normal
preciso traar o quadro do cenrio-base. Para tal, so apresentadas as condies nas
quais a Voo em V se insere.
Primeiro, a hora do consultor foi baseada nos resultados das pesquisas. Com isso,
assumiu-se um preo de R$ 175 a hora, obtido atravs do preo mdio das pesquisas de
campo.
Quanto s taxas bancrias e aos descontos, assumiu-se uma taxa de 5%, considerando os
gastos com cartes de crdito42 e descontos efetuados para possveis antecipaes de receita
de clientes. A inadimplncia foi estimada em 7,5%.
Assumiu-se uma taxa de inflao de 6%43, pouco abaixo do teto da meta atual do Bacen e
considerada razovel para o prximo ano. Neste quadro, o custo de terceiros resulta em
12,4%, como apresentado acima no item Custo de Capital.
42
144
O nmero inicial de equipes para a Voo em V ser de trs consultores, que sero
contratados aps o perodo de transio em um ritmo de um novo consultor a cada dois meses,
este ltimo sendo composto por ritmo de preenchimento de 20% da capacidade, at chegar a
85% do total e se estabilizar neste patamar. Fez-se esta hiptese, pois dever-se-ia considerar o
tempo de ganho de clientes e de credibilidade para a empresa.
4.9. Cenrio Pessimista
Para o caso do cenrio pessimista, foram assumidas projees muito ruins como preo
mais baixo para a hora do consultor (R$160,00), taxa de inadimplncia maior (10%), assim
como as taxas bancrias (7,5%). O preo est dentro do intervalo obtido pela pesquisa, dado
que a mediana obtida foi R$185 e o desvio padro foi de R$25.
Assumiu-se uma taxa de inflao de 7%, considerada alta para uma economia, porm, j
ocorrida no passado brasileiro. Com isso, o capital de terceiros sobe para 12.9%, devido ao
fato de as taxas de financiamento bancrias aumentarem em 5% (hiptese).
O nmero inicial de equipes de dois e o ritmo de preenchimento de capacidade inicial
de 15% ao ms. Alm disso, os consultores sero contratados a um ritmo de um novo
consultor a cada trs meses.
Para este quadro, no h TIR ou Payback e o VPL resulta em R$662 mil. Atravs dos
resultados, percebeu-se que este cenrio causa alto impacto na Voo em V, principalmente
devido ao preo mais baixo, inadimplncia e ao ritmo de crescimento da empresa, fatores
que impactam diretamente a receita.
4.10. Cenrio Otimista
Por ltimo, apresenta-se o cenrio otimista, realizado com estimativas mais agressivas.
Primeiro, a hora do consultor cobrada de R$190, mais prximo ao valor da mediana
(R$185), obtida pela pesquisa. Segundo, a inadimplncia e as taxas bancrias foram
diminudas em 2,5% para 5% e 2,5% respectivamente.
A inflao assumida de 5%, dentro da meta de inflao de 4,5% a 6,5% estabelecida
pelo Bacen. Neste quadro, assumiu-se uma taxa de financiamento por bancos 5% menor,
chegando a 30%.
43
Projeo de 5,57% para 2012. Disponvel em: http://oglobo.globo.com/pais/mat/2011/11/07/focus-mercadoreduz-projecao-de-inflacao-para-5-57-em-2012-925747070.asp - Acesso em 07 de novembro de 2011.
145
146
Variveis
Pessimista
Preo
Taxa de
inadimplncia
Taxas bancrias
Inflao
Nmero de equipes
inicial
Ritmo de
preenchimento de
capacidade
Cenrios
Normal
Variveis
160
Otimista
175
190
10,0%
7,5%
7,0%
7,5%
5,0%
6,0%
5,0%
2,5%
5,0%
15%
20%
25%
Um novo consultor a Um novo consultor a Um novo consultor a
Ritmo de crescimento
cada trs meses
cada dois meses
cada ms
Capacidade utilizada
80%
85%
90%
Resultados
TIR (% a.m.)
No h
3,85%
11,27%
VPL
-R$ 662.289,12
R$ 134.127,00
R$ 632.031,00
Payback
No h
26 meses
11 meses
Tabela 32 - Cenrios - Quadro Resumo
147
148
Produtos Substitutos
Podemos afirmar que h algumas alternativas ao servio oferecido pela Voo em V, que
podem ser substitudos ou complementados pelas seguintes formas:
Apesar de haver boa variedade de opes, os servios substitutos no possuem alto grau
de especializao. Por isso, podemos considerar que o poder de barganha de produtos
substitutos possui fora mdia. O resumo da anlise est ilustrada abaixo pela figura 44:
4.12.2. SWOT
Este item busca ilustrar a clssica anlise SWOT (ou em portugus, FOFA). Tal anlise se
inicia com a apresentao dos fatores crticos de sucesso, no nvel empresarial. Em seguida,
149
150
Ameaas
Foram levantadas tambm as ameaas provindas do ambiente. Primeiro, dado que no h
barreiras de entrada significativas, pode haver entrada de novos concorrentes. Alm disso,
alguns destes concorrentes j podem possuir conhecimento sobre food service ou mesmo
consultoria, como por exemplo, o caso de grandes empresas de consultorias passarem a
atender MPEs.
Outro ponto a ser ressaltado como ameaa so mudanas na legislao, como exigncia de
certificados para atuao dos consultores.
Por ltimo, tambm importante afirmar que uma crise econmica que afete
negativamente o crescimento do pas e, consequentemente, do setor, afetaria a dinmica dos
players, prejudicando a atuao da Voo em V.
A anlise pode ser resumida a partir da figura 45 abaixo:
151
152
5. CONCLUSES
Neste trabalho, o principal objetivo foi avaliar o potencial de uma consultoria empresarial
focada em atender empresas do segmento alimentcio (food service). Os objetivos decorrentes
disso eram avaliar a viabilidade econmico-financeira do empreendimento, alm de traar o
escopo de atuao da empresa e determinar os servios que seriam oferecidos. Isso foi
possvel atravs da elaborao de um plano de negocios que contivesse todas as anlises
necessarias para solidificar a ideia do empreendimento. Dito isso, pode-se afirmar que tais
objetivos foram atingidos.
Primeiro, estabeleceu-se o escopo da empresa, as suas caractersticas bsicas como
misso, viso e princpios de negcio, alm da forma de registro jurdico e enquadramento
tributrio.
Realizaram-se pesquisas a partir de dados secundrios a fim de se traar o cenrio geral
para a Voo em V e os seus clientes. Nesta etapa, tambm foram definidos outros stakeholders
importantes como colaboradores e alianas estratgicas.
A prxima etapa se deu a partir da realizao do trabalho de campo, principal parte prtica
do projeto. Para tal, lanou-se mo de mais de uma tcnica para obteno dos dados,
incluindo observao participativa, entrevista semiestruturada, alm da elaborao e aplicao
de questionrios.
Com os resultados tratados e analisados, lanou-se mo da tcnica de QFD, elaborando-se
uma matriz de qualidade, formada a partir do cruzamento entre a qualidade demandada pelo
cliente e pelas caractersticas do servio, at que se chegasse a servios que a Voo em V
pudesse realizar. O principal resultado disso foi a obteno de uma lista com as melhores
oportunidades de servio.
Identificadas quais as oportunidades e elaboradas as propostas de servio, tais foram
novamente desdobradas em processos e atividades que as comporiam, definindo-se os
processos da empresa e, consequentemente, a suas caractersticas e condies de operao.
Do ponto de vista de finanas, foram elaboradas premissas, e a partir delas, foram criados
trs cenrios principais, variando-se os principais parmetros que impactariam as fontes de
receita e dos custos.
A partir dos clculos de lucro, tais foram projetados ao longo de um perodo de cinco anos
de exerccio, obtendo-se o retorno do investimento medido via TIR, VPL e Payback. Tais
resultados contribuiram para identificar e detalhar a viabilidade econmica do negcio
153
Outra das contribuies do trabalho foi o uso prtico de uma metodologia de elaborao
de plano de negcios, devido sua praticidade e simplicidade de roteiro, sem que fosse
comprometida a validade do plano.
Como foi afirmado anteriormente, a etapa de implantao do negocio no esta
contemplada neste trabalho, no entanto fornece otimas condies para tal. Apesar de as
estimativas apresentarem limitaes, a utilizao de conceitos de anlise estratgica como
Foras de Porter e SWOT foram de grande valia. Assim, pode-se afirmar que o plano fornece
uma ferramenta-guia slida aos futuros scios da Voo em V.
Alm disso, a realizao das pesquisas de campo pde identificar e especificar as
necessidades dos clientes em potencial, permitindo o design correto dos servios que sero
futuramente oferecidos.
Com este trabalho, os proximos passos, da parte dos futuros scios, devero ser: reunir o
montante necessario para o investimento, e enquanto isso, adquirir um pouco mais de
experincia e maturao do empreendimento, seguindo-se a sua fundao e incio do negcio.
154
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<http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIn01/a09vIIn01.pdf>
Acessado em 26 de maro de 2011.
157
158
159
160
ndice de Resposta
38%
35%
37%
Amostra do Questionrio 1
Questionrio 2
Grupo 1 Grupo 2 Total
15
8
23
Amostra
40
20
60
Envios
ndice de Resposta
38%
40%
38%
Amostra do Questionrio 2
161
Questionrio 1
Por favor, responda s questes com sinceridade. Os dados
serviro simplesmente para anlise do trabalho
O questionrio leva por volta de 5 minutos.
Instrues
Caso a afirmativa no se aplique, no necessrio respondela.
Legenda
Nada importante
1
Pouco importante
2
3
Importante
4
Muito importante
5
Absolutamente importante
Qual o grau de importncia que voc d para as afirmaes seguintes?
"Ter conforto com
relacionamento e os preos
dos meus fornecedores."
1
2
3
4
5
"Ter conforto com o nvel de
controle dos meus estoques."
"Ter funcionrios que saibam
vender bem os meus
produtos."
"Ter conforto com o meu
nvel de custos."
"Ter conforto com o nvel de
organizao da minha
produo."
"Ter conforto com os meus
controles e ferramentas
usadas."
"Ter uma diretriz clara para a
minha empresa."
"Ter um site que atraia vrios
dos meus clientes."
"Ao contratar uma empresa de
consultoria, desejo pagar de
acordo com resultados
obtidos."
"Aprender a utilizar novas
ferramentas de gesto de
negcios."
"Ao contratar uma
consultoria, quero aprender
cogerindo ativamente os
desafios da empresa junto ao
consultor."
162
Questionrio 1
"Buscar novas formas de ter
acesso a novos negcios, pois
acho importante para a
melhoria da empresa."
163
Questionrio 2
Imagine que voc contratou uma consultoria
para melhorar a sua empresa.
Instrues
As perguntas se aplicam para os consultores e
para a empresa em geral.
Pergunte-se:
Legenda
1
Pssimo
2
Muito Ruim
3
Ruim
4
Bom
5
Muito Bom
6
timo
Positiva: Se (tiver o requisito) at a concluso da prestao do servio, o que
voc acharia dele?
O consultor organizado
O consultor sabe analisar bem as
situaes.
O escritrio bonito
O consultor oferece solues
rpidas.
O consultor confivel
O consultor gentil
O consultor se comporta como
dono do seu negcio
As solues so rentveis.
O pagamento flexvel
164
Questionrio 2
O preo est dentro do seu
oramento.
O consultor sabe negociar preos e
prazos.
Os servios so customizados.
1
2
3
4
5
6
Negativa: Se no (tiver o requisito) at a concluso da prestao do servio, o
que voc acharia dele?
As solues so rentveis.
O consultor oferece solues
rpidas.
O escritrio bonito
O consultor confivel
O consultor organizado
O consultor gentil
O consultor sabe analisar bem as
situaes.
O consultor se comporta como
dono do seu negcio
165
Questionrio 2
O pagamento flexvel
Os servios so customizados.
O consultor conhece as normas do
setor.
166
Lista de Oportunidades
Questo
Oportunidade
"Ter conforto com
relacionamento e os preos
dos meus fornecedores."
Anlise dos produtos
"Ter conforto com o nvel de
controle dos meus estoques."
"Ter funcionrios que saibam
vender bem os meus
produtos."
"Meus funcionrios saberem
tratar bem o cliente."
"Ter conforto com o meu
nvel de custos."
"Saber exatamente o quanto
lucro com o meu negcio."
"Sempre ter dinheiro
suficiente para os pagamentos
nas datas agendadas."
"Ter conforto com o nvel de
organizao da minha
produo."
Realizao de
Treinamento de
funcionrios
Elaborao e
Modernizao de
Projetos de layout em
instalaes industriais
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
Elaborao de Plano
de Negcios
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
Modernizao
Administrativa
(OSM)
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
167
Questo
Lista de Oportunidades
Oportunidade
Elaborao de Plano
de Marketing
Implantao de
Marketing Online
Realizao de
Pesquisa de Mercado
Lista de Oportunidades
168
Item
"Conseguir mover a
minha empresa na direo
que estabeleci."
"Medir e buscar novas
formas de aumentar a
satisfao do meu
cliente."
Dados Classificados
Mdia Ponderada
Desvio padro
4,64
0,64
4,59
0,72
4,00
0,67
4,00
0,80
4,00
0,80
3,95
0,82
3,91
0,79
3,91
1,12
3,82
0,89
3,73
0,81
3,73
1,01
3,68
0,70
3,45
1,12
169
Dados Classificados
Item
"Ter conforto com os
meus controles e
ferramentas usadas."
"Atrair vrios clientes
atravs de redes sociais."
"Ter conforto com
relacionamento e os
preos dos meus
fornecedores."
"Saber monitorar o fluxo
de clientes nas nossas
paginas online."
"Ter um site que atraia
vrios dos meus clientes."
"Ao contratar uma
consultoria, quero
aprender cogerindo
ativamente os desafios da
empresa junto ao
consultor."
"Ter conforto com o nvel
de organizao da minha
produo."
Eu penso que este valor
de hora seja justo para
arcar com uma
consultoria de tima
credibilidade
Para mim, resultados
rpidos devem ser vistos
em menos de:
Mdia Ponderada
Desvio padro
3,27
0,86
3,27
1,17
3,27
1,42
3,14
0,97
3,09
1,16
3,05
1,15
2,91
1,04
2,64
0,93
1,73
0,69
170
Oportunidade
Anlise dos
estoques
Peso do
Mdia da
Item
item
Oportunidade
"Ter conforto com
relacionamento e
os preos dos
meus
fornecedores."
3,27
3,36
"Ter conforto com
o nvel de controle
dos meus
estoques."
3,45
3,68
3,77
3,91
3,77
Realizao de
Treinamento de
funcionrios
Anlise das
finanas
"Ter funcionrios
que saibam vender
bem os meus
produtos."
"Meus
funcionrios
saberem tratar
bem o cliente."
"Ter conforto com
o meu nvel de
custos."
"Saber exatamente
o quanto lucro
com o meu
negcio."
"Sempre ter
dinheiro suficiente
para os
pagamentos nas
datas agendadas."
3,73
3,68
3,71
3,45
4,00
Anlise do fluxo
de produo
2,91
2,91
Reviso de Plano
de Negcios
"Conseguir mover
a minha empresa
na direo que
estabeleci."
4,64
4,64
171
Oportunidade
Item
Modernizao
Administrativa
(OSM)
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
Elaborao de
Plano de
Marketing
Peso do
item
3,27
3,27
4,00
4,21
4,00
"Conseguir mover
a minha empresa
na direo que
estabeleci."
4,64
"Medir e buscar
novas formas de
aumentar a
satisfao do meu
cliente."
4,59
"Buscar novas
formas de ter
acesso a novos
negcios, pois
acho importante
para a melhoria da
empresa."
"Atrair mais
clientes com
menor custo."
"Ter um site que
Implantao de
atraia vrios dos
Marketing Online meus clientes."
"Saber monitorar
o fluxo de clientes
nas nossas paginas
online."
Mdia da
Oportunidade
4,12
3,82
3,95
3,09
3,14
3,36
172
Oportunidade
Realizao de
Pesquisa de
Mercado
Item
"Ter perfis em
redes sociais e
atrair vrios
clientes atravs
delas."
"Atrair mais
clientes com
menor custo."
"Saber mais sobre
meus clientes,
fornecedores e
concorrentes."
Peso do
item
Mdia da
Oportunidade
3,27
3,95
3,91
3,91
173
Resposta
A
U
O
N
R
Q
%
%
%
%
%
%
Total
Critrio
O consultor
17,4
26,1
100,0
organizado
8,7%
% 47,8%
% 0,0% 0,0%
% Obvio
O consultor
sabe analisar
bem as
situaes.
O consultor
est bem
vestido.
Servio fcil
de contratar
O consultor
possui
postura tica.
H vrias
opes de
servios
O escritrio
bonito
O consultor
oferece
solues
rpidas.
O consultor
transmite
confiana
O consultor
gentil
O consultor
se comporta
como dono
do seu
negcio
13,0%
39,1
13,0
% 34,8%
%
26,1
17,4
13,0%
% 43,5%
%
0,0%
0,0%
CI
26,1
%
65,2
%
0,0%
100,0 Unidime
% nsional
52,2
%
73,9
%
0,0%
100,0
% Obvio
39,1
%
69,6
%
39,1
%
69,6
%
30,4
21,7
8,7%
% 39,1%
%
0,0%
0,0%
100,0
% Obvio
21,7
21,7
% 34,8%
%
0,0%
4,3%
100,0
% Obvio
40,1
%
58,1
%
67,7
%
47,8
%
40,4
%
30,4
%
17,4%
26,1
13,0
39,1%
% 13,0%
%
21,7
43,5
26,1%
% 8,7%
%
21,7
13,0
8,7%
% 43,5%
%
17,4
17,4
% 52,2%
%
30,4
17,4
13,0%
% 30,4%
%
8,7%
17,4
21,7
39,1%
% 17,4%
%
4,3%
4,3%
0,0%
0,0%
100,0
% Excitante
100,0
% Neutro
8,7%
4,3%
100,0
% Obvio
33,7
%
71,7
%
0,0%
4,3%
0,0%
8,7%
100,0
% Obvio
100,0
% Obvio
26,9
%
46,4
%
71,9
%
63,8
%
0,0%
100,0
% Excitante
57,3
%
35,6
%
4,3%
100,0 Unidime
% nsional
56,1
%
70,7
%
60,9
%
69,6
%
49,2
%
71,3
%
4,3%
As solues
so rentveis.
39,1
8,7%
% 26,1%
O pagamento
flexvel
O consultor
esclarece as
dvidas sem
demora.
39,1
21,7%
% 30,4%
8,7
%
0,0%
0,0%
100,0 Unidime
% nsional
30,4
% 39,1%
8,7
%
4,3%
0,0%
100,0
% Obvio
17,4%
8,7
% 13,0%
174
Resposta
CATEG
ORIA
CS
%
%
%
%
%
%
Total
Critrio
O preo est
dentro do seu
43,5
8,7
100,0
oramento.
17,4%
% 30,4%
% 0,0% 0,0%
%
O consultor
sabe negociar
preos e
34,8
26,1
100,0
prazos.
21,7%
% 17,4%
% 0,0% 0,0%
%
O consultor
que sabe
ensinar
A empresa
sabe
desenvolver
sites
O consultor
conhece as
normas do
setor.
O consultor
tem
informaes
novas
O consultor
est sempre
disponvel
A empresa
especialista
na sua rea
Os servios
so
customizados
.
21,7
26,1
34,8%
% 13,0%
%
21,7
21,7
30,4%
% 26,1%
%
26,1
13,0
13,0%
% 43,5%
%
39,1
26,1%
% 26,1%
4,3%
0,0%
0,0%
CI
Unidime
nsional
60,9
%
73,9
%
Unidime
nsional
56,5
%
52,2
%
0,0%
100,0
% Atrativo
57,5
%
35,4
%
0,0%
100,0
% Atrativo
52,2
%
47,8
%
4,3%
100,0
% Obvio
40,3
%
71,5
%
65,2
%
65,2
%
8,7
%
0,0%
0,0%
100,0 Unidime
% nsional
13,0%
30,4
17,4
% 30,4%
%
8,7%
0,0%
100,0
% Obvio
46,4
%
63,8
%
21,7%
34,8
21,7
% 21,7%
%
0,0%
0,0%
100,0 Unidime
% nsional
56,5
%
56,5
%
39,1%
26,1
21,7
% 13,0%
%
0,0%
0,0%
100,0
% Atrativo
65,2
%
39,1
%
175
Critrio
O consultor organizado
O consultor sabe analisar bem as situaes.
O consultor est bem vestido.
Servio fcil de contratar
O consultor possui postura tica.
H vrias opes de servios
O escritrio bonito
O consultor oferece solues rpidas.
O consultor transmite confiana
O consultor gentil
O consultor se comporta como dono do seu
negcio
As solues so rentveis.
O pagamento flexvel
O consultor esclarece as dvidas sem demora.
O preo est dentro do seu oramento.
O consultor sabe negociar preos e prazos.
O consultor que sabe ensinar
A empresa sabe desenvolver sites
O consultor conhece as normas do setor.
O consultor tem informaes novas
O consultor est sempre disponvel
A empresa especialista na sua rea
Os servios so customizados.
Critrio e respectivos valores de CI e CS
CI
65,22%
73,91%
69,57%
69,57%
58,10%
40,37%
30,43%
71,74%
71,94%
63,77%
CS
26,09%
52,17%
39,13%
39,13%
40,12%
67,70%
47,83%
33,70%
26,88%
46,38%
35,57%
70,71%
69,57%
71,34%
73,91%
52,17%
35,38%
47,83%
71,54%
65,22%
63,77%
56,52%
39,13%
57,31%
56,06%
60,87%
49,21%
60,87%
56,52%
57,51%
52,17%
40,32%
65,22%
46,38%
56,52%
65,22%
176
Qualidade Exigida
1
nvel
2 nvel
Boas impresses sobre a
empresa
3 nvel
Beleza do
escritrio
Limpeza do
escritrio
Limpeza do
consultor
Gentileza
O servio completo
Qualidade do
comportamento do
consultor
Sensao de
confiana
Sensibilidade
com o cliente
Pacincia
Naturalidade
Dedicao ao
cliente
Viso
Valores
Capacidade do consultor
Comportamento
empreendedor
Pr-atividade
tica
Eficincia
Capacidade de
pensamento
rpido
Rapidez da organizao
Capacidade de
resposta rpida
Flexibilidade da
organizao
Grau de
burocracia
Leque de servios
Flexibilidade
dos servios
Numero de
servios
177
Qualidade Exigida
2 nvel
3 nvel
Adequao de preo
Flexibilidade de
pagamento
Aceitabilidade
do montante
Acessibilidade
ao consultor
Qualidade da
Comunicao
Habilidade de
negociao
Habilidade de
comunicao
Grau de
conhecimento
sobre o setor da
empresa
Grau de habilidades do
consultor
Senso de
organizao
Capacidade
analtica
Criatividade
Habilidade de
webdesigning
Capacidade de
ensinar
178
Elementos de Qualidade
1 nvel
2 nvel
Boas
instalaes
3 nvel
Itens de
qualidade
O escritrio bonito
Elementos
associados
Beleza,
agradabilidade, boas
impresses
Limpeza, boas
impresses
Bons
empregados Atendem bem
Sabem se
apresentar
O consultor est
bem vestido.
Atenciosos
O consultor
gentil
O consultor
transmite
confiana
Pronto
atendimento
Grau de confiana,
boas impresses
Eficincia, rapidez,
acessibilidade,
habilidade de
comunicao.
O consultor organizado
tica
Limpeza, boas
impresses,
impecabilidade.
Senso de organizao
179
Elementos de Qualidade
1 nvel
2 nvel
Habilidosos
3 nvel
bem analtico
bons
conhecimentos
Itens de
qualidade
Elementos
associados
O consultor sabe
analisar bem as
situaes.
O consultor
conhece as
normas do setor.
Capacidade analtica,
criatividade
Pro atividade, grau de
conhecimento sobre o
setor
Bom preo
O pagamento flexvel
Habilidade de
webdesigning
Capacidade de
ensinar, pacincia,
habilidade de
comunicao
Comportamento
empreendedor, Grau
de envolvimento com
o cliente
Flexibilidade de
pagamento
Adequao de preo,
sensibilidade da
empresa com o
cliente
Possui uma
variedade de
servios
Capacidade de servir,
H vrias opes viso, nmero de
de servios
servios disponveis
Possui servios
especializados
A empresa
especialista na
rea do cliente
Grau de
conhecimento do
setor, Dedicao,
180
Elementos de Qualidade
1 nvel
2 nvel
3 nvel
Itens de
qualidade
Elementos
associados
Servios
customizveis
Os servios so
customizados.
Flexibilidade do
servio,
Boas solues
As solues so rentveis.
Servio rpido
Facilidade do
servio, rapidez da
organizao
Criatividade,
capacidade de
solucionar.
Capacidade de
pensamento rpido,
agilidade
Grau de burocracia,
acessibilidade do
servio
181
No importa
Itens de Operao
Atividades
Administrativas
Reposio de Material
de escritrio
Atualizao de
assinaturas
Reunio entre os scios
Reunio para
planejamento e
alocao do pessoal
Pagamento de contas e
salrios
Planejamento de
investimentos
Planejamento de
marketing
Limpar o escritrio
Reformar o escritrio
Pr-venda
Propaganda e
Marketing
Gerenciamento do site
Gerenciamento das
redes sociais
Prospectar clientes
Contratao
Durante o Servio
Reunir dados
(Levantamento de
informaes sobre o
cliente)
Realizar visitas a
empresas ou vice-versa
Comparecimento a
eventos do segmento
de food service
Consulting
Formalizao do
servio
KYC
Aplicar um
questionrio
Anotar
Observar
Conversar
Sugerir
Ensinar
182
Itens de Operao
Aprender
Extrair informaes
Investigar com os
funcionrios
Analise Geral
Testar o desempenho
do servio
Analisar primariamente
a organizao da
empresa
Analisar primariamente
as receitas e custos
Analisar o fluxo atual
de produo
Usar ferramentas
Elaborar as
recomendaes
Concluir
Apresentao dos
dados trabalhados
Controle e
monitoramento dos
projetos
Realizao do servio
Reunio quinzenal
entre os scios e os
clientes
Anlise dos produtos
Realizao de
Treinamento de
funcionrios
Anlise das finanas
Anlise do fluxo de
produo
Elaborao de Plano de
Negcios
Elaborao de Plano de
Marketing
183
Itens de Operao
Realizao de Estudo
de Viabilidade
Econmica (EVE)
Modernizao
Administrativa (OSM)
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
Implantao de
Marketing Online
Realizao de Pesquisa
de Mercado
Finalizao
Elaborao de relatrio
com recomendaes
Apresentar dados ao
cliente
Ps-venda
Feedback
Acompanhamento
mensal
Pedir avaliao do
servio
Pedir sugestes de
outros
estabelecimentos de
amigos, conhecidos
que possam precisar da
nossa ajuda.
Checando os resultados
Checando como o
cliente est
Diagnosticar novos
problemas
Sugesto de um novo
servio
184
185
186
187
188
189
190
191
Questes
Respostas do Questionrio 1
1
2
3
4
5
Mdia
%
%
%
%
%
Ponderada
Desvio padro
23%
3,27
1,42
9%
5% 36% 32%
18%
3,45
1,12
5%
9% 14% 36%
36%
3,91
1,12
0%
5% 32% 55%
9%
3,68
0,70
192
Respostas do Questionrio 1
"Ter conforto com o
nvel de organizao
da minha
produo."
"Ter conforto com
os meus controles e
ferramentas
usadas."
"Ter uma diretriz
clara para a minha
empresa."
5%
2,91
1,04
14%
3,27
0,86
0%
27%
4,00
0,80
9%
3,09
1,16
27%
3,73
1,01
23%
4,00
0,80
5%
3,05
1,15
18%
3,82
0,89
32%
3,45
1,30
5% 18% 50%
"Saber exatamente
o quanto lucro com
o meu negcio."
193
Respostas do Questionrio 1
"Meus funcionrios
saberem tratar bem
o cliente."
"Saber monitorar o
fluxo de clientes nas
nossas paginas
online."
"Sempre ter
dinheiro suficiente
para os pagamentos
nas datas
agendadas."
"Conseguir mover a
minha empresa na
direo que
estabeleci."
"Atrair mais
clientes com menor
custo."
"Atrair vrios
clientes atravs de
redes sociais."
"Medir e buscar
novas formas de
aumentar a
satisfao do meu
cliente."
0%
3,73
0,81
9%
9% 45% 32%
5%
3,14
0,97
0%
5%
9% 68% 18%
4,00
0,67
0%
0%
9% 18% 73%
4,64
0,64
0%
9%
9% 59% 23%
3,95
0,82
3,27
1,17
0%
4,59
0,00
0,72
0,00
Para mim,
resultados rpidos
devem ser vistos em
41% 45% 14%
menos de:
Eu penso que este
valor de hora seja
justo para arcar
com uma
consultoria de tima
9% 36% 41%
credibilidade
0%
0%
1,73
0,69
9%
5%
2,64
0,93
194
Questionrio 2 - Pr-testes
195
196
197
Espaamento entre mesas, a fim de permitir passagem espordica 44: 150 cm.
Sala operacional
Dimensionamentos escolhidos: Dadas as limitaes de 1.5m x 85 cm por trabalhador,
escolheu-se utilizar mesas com dimenses de 4.8m x 1.8m, com espaamento de 1,5 m entre
cada mesa e 1,2m entre a mesa e a parede.
Com isso, dado que cada trabalhador necessita de 1.2m x 85 cm, cabem 8 funcionrios
por mesa e seriam comportadas 32 pessoas na sala operacional.
Banheiro
Segundo a norma trabalhista NR-2447, 1 m por 20 trabalhadores. Com rea de 2.24,
posso ter ate 44 trabalhadores. Mais que suficiente, dado que com 14 consultores, circulariam
no mximo, 32 pessoas.
Metragem estimada: 152 m.
44