6.4 Gestão Do Clima Organizacional

Aula
Aula 3
Gesto de Pessoas para o MPU
Professor Alyson Barros
MPU
Curso de Gesto de Pessoas nas Organizaes para o
cargo de Analista Administrativo do MPU
Aula 3
Sumrio
Consideraes Iniciais ................................................................................................................... 2
Clima Organizacional ..................................................................................................................... 3
Diagnstico de Clima Organizacional ..................................................................................... 8
Tipos de Clima Organizacional ............................................................................................... 9
O clima organizacional bom e o ruim ................................................................................... 10
Diagnstico, Avaliao e Gerenciamento de Clima Organizacional. .................................. 13
Cultura Organizacional ................................................................................................................ 17
Funes da Cultura Organizacional...................................................................................... 23
Tipos de Culturas Organizacionais ....................................................................................... 24
Anlise da Cultura Organizacional ....................................................................................... 25
Elementos da Cultura Organizacional .................................................................................. 29
O Papel dos Fundadores........................................................................................................ 31
A relao da Cultura Organizacional e a Cultura Nacional: o Modelo de Hofstede .......... 32
Recrutamento ............................................................................................................................. 36
Etapas do processo de recrutamento................................................................................... 37
Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo ........................................ 39
Seleo de Pessoas ...................................................................................................................... 41
Questes ..................................................................................................................................... 50
Questes com Gabarito e Comentrios ...................................................................................... 62
www.psicologianova.com.br
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Consideraes Iniciais
Ol queridos colegas, como vo os estudos? Ansiosos pelo edital? Todos ns
estamos, espero que logo tenhamos notcias concretas sobre o nosso concurso.
Vamos comear?
Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br
No meio da dificuldade encontra-se a oportunidade.

Albert Einstein
Aula 3
Clima Organizacional
Vamos comear por um levantamento bsico de definies encontradas na
internet sobre o que o tal do clima organizacional. Como tarefa, sugiro que
pegue um lpis e anote ao lado de cada definio os pontos que voc julga
adequados ou no, certo?
Vamos l:
Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.
Flvio de Toledo e Benedito Milioni
Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das
pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao.
Stanley M. Davis
Clima Organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a
maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a
organizao.
Warren G. Bennis
Clima Organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e
que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e
que influenciam o seu comportamento.
George H. Litwin
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no
trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade
do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser
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favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de

uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
J. P. Luz
Poxa Alyson, agora me confundi. Na primeira definio o clima est

descrito como se fosse cultura organizacional e na segunda afirmativa temos a
definio e suporte organizacional. Esses conceitos sempre se confundem?
A resposta simples: temos muitos conceitos de clima, uns mais precisos
que outros e uns que envolvem mais dimenses que outros. Assim, precisamos
focar na banca.
Nesse ponto encontramos a primeira dica: voc tem de saber a definio
que a sua banca adotou nas provas passadas.
Vamos adiante ento. Finalmente, o que clima organizacional?
Clima um fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na

experincia, multi-dimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade
da organizao, cuja funo principal orientar e regular os comportamentos
individuais de acordo com os padres determinados por ela. um construto ligado
Aula 3
atmosfera psicolgica de uma organizao. Apesar disso, no nico para toda a

organizao e varia de acordo com o ambiente.
Voc deve saber que as percepes sobre o clima de uma organizao so
aprendidas pelo indivduo e que essas percepes mudam ao longo do tempo (o
clima mutvel). Assim, mudanas organizacionais podem afetar diretamente o
clima. Alm disso, percepes favorveis do clima esto associadas a maior
envolvimento dos trabalhadores com a organizao e a menor estresse
ocupacional.
Esquematicamente temos que o clima :
a)
Um fenmeno psicolgico
b)
Aprendido
c)
Mutvel
d)
Multidimensional
e)
Fenmeno social compartilhado
f)
No uniforme dentro da mesma organizao
g)
Est associado a maior envolvimento com a organizao e

menor estresse
Alm dos pontos elencados, relembro que em um mesmo espao fsico de

uma organizao existem vrias percepes de clima organizacional. Tambm
devo salientar que a comparao do clima organizacional com o conceito de clima
atmosfrico ocorre justamente por essa viso de que existem microclimas. J vi
uma questo falando que a metfora do clima atmosfrico ao clima organizacional
ocorre pela transitoriedade do mesmo. Fique alerta: o critrio de comparao
muito mais geoespacial (vrios climas em um mesmo ambiente de trabalho) que
temporal.
Creio que alguns comentrios so necessrios no entendimento da
multidimensionalidade do clima organizacional: nesse ponto que reside a
grande dificuldade de sua conceituao do clima organizacional. No sabemos
exatamente quais so os exatos elementos constitutivos do clima e nem em que
medida eles devem ser considerados observe que isso no quer dizer, em
hiptese alguma, que o clima no exista ou que seja de difcil identificao.
O Clima est relacionado com as seguintes variveis abaixo:
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Motivao do
trabalhador,
satisfao, etc.
Cultura
Organizacional
Clima
Organizacional
Suporte,
envolvimento
com a tarefa,
significado do
trabalho, etc.
Pelo esquema acima podemos ver que existe uma relao do clima
organizacional com todas as variveis acima representadas (e com outras mais).
Quem faz as questes para os concursos gosta de confundir esses
conceitos para ver se o candidato capaz de separar essas variveis
adequadamente. Aqui, ento, temos o papel de diferenciar o clima da cultura
organizacional.
Todos ns sabemos que a cultura composta por um conjunto de
elementos como normas, valores, crenas, regras, e constitui um modelo de
definio de padres de comportamento construdos ao longo da histria da
organizao. O clima organizacional, por sua vez, compreende um conjunto de
percepes globais compartilhadas pelos indivduos, referente s variveis
organizacionais que compem o ambiente de trabalho. Ficou mais simples no foi?
O Clima o Espelho da Cultura Organizacional. Grifou? Ento eu grifo para
voc: o clima o espelho da cultura organizacional. O clima reflete o universo da
empresa, que influenciado pela forma como as pessoas se comportam dentro da
organizao, sua satisfao e seu desempenho laboral. Para Luz (2006) o clima
afetado por fatores externo, entre eles esto s condies de sade, habitao,
lazer, famlia dos colaboradores, e a cultura organizacional, que uma das
principais causas. Pode-se afirmar que o clima organizacional uma consequncia
da cultura.
Aula 3
um reflexo perfeito? No, como vimos no esquema anterior outros

processos tambm contribuem para a formao do clima (suporte, envolvimento,
motivao, satisfao, etc.).
Clima a atmosfera do ambiente de trabalho. Esse conceito de clima leva
em considerao uma complexa rede de expectativas e percepes individuais e de
grupo, permeada por referncias estratgicas, organizacionais e por componentes
estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o comportamento de
seus integrantes, criando um ambiente com caractersticas prprias. Temos, ainda,
dois pontos importantes para fecharmos o conceito de clima organizacional:
1- O clima organizacional um fenmeno psicolgico e
social: psicolgico por envolver a percepo e interpretao e social por
envolver a interao com o ambiente organizacional.
2- O
clima
organizacional
no
pode
ser
criado
artificialmente: o clima pode ser induzido pela melhora das prticas

organizacionais, melhora do suporte, alinhamento da satisfao com a
produo, etc. Mas, no pode ser afetado diretamente pela gesto de
clima. Anotou isso? Raros so os autores que trabalham o clima como algo
gerencivel diretamente, a maioria prefere trabalhar com o conceito que
o clima o resultado de uma srie de fatores que devem ser readequados.
Nesse ltimo ponto gostaria de fazer algumas observaes. Um mau lder
influencia diretamente no clima organizacional? Sim. Um problema organizacional
pode afetar o clima? Sim. Inmeros seriam os exemplos que eu poderia dar de
circunstncias que poderiam influenciar diretamente o clima. O que quero que
fique claro para voc que o clima no pode ser criado artificialmente. Por mais
que voc tenha o controle de todas as variveis conhecidas no gerenciamento de
clima, o comportamento humano imprevisvel e o clima ir variar de acordo com
cada situao. Por isso, cuidado na hora de interpretar as questes. Entendido
isso?
Como se nota, existe uma ideia em comum nas definies trabalhadas at
agora: em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira
como o trabalhador PERCEBE a organizao com a sua cultura, suas normas, seus
Aula 3
usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou
negativamente, a essa interpretao.
A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela
organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado
momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante,
principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o
pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no
que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado
comportamento.
Diagnstico de Clima Organizacional

O conceito de diagnstico de clima organizacional no est expresso no
edital, porm, julgo que seja interessante traar algumas pinceladas. Sabemos que
o clima organizacional um indicador tanto dos pontos fortes da organizao
como da necessidade de melhorar e mudar. Assim, o ideal que o diagnstico de
clima organizacional levante medidas precisas que eliminem os aspectos
desfavorveis, mantenham os favorveis e comecem a tratar os aspectos que
eventualmente no tenham apresentado tendncia ntida de opinio. Mas essa a
consequncia da aplicao do resultado dessa pesquisa. O seu objetivo, per si,
identificar as variveis do clima organizacional presentes e as suas formas de
relao com os indivduos. Esse o primeiro ponto para uma estratgia de gesto
de clima organizacional.
No diagnstico de clima, ampliamos a compreenso do ambiente
organizacional em seus critrios comportamentais e de integrao com as normas
e a questo social. possvel levantar problemas, causas de problemas e, algumas
vezes, encontrar solues para os mesmos. Dessa linha de base traada, possvel
criar uma estratgia de gesto de clima organizacional. Mas da voc deve
perguntar: como gerir um clima organizacional?
De modo bem resumido, o gerenciamento comea pela responsabilizao das
reas (em especial os que patrocinam as mudanas organizacionais). Esse
Aula 3
gerenciamento serve, inicialmente para orientar os processos de tomada de

deciso de toda a organizao. Seja de organizar uma linha hierrquica compatvel
com as atribuies do departamento ou de fomentar discusses mais srias dos
funcionrios. Obviamente que nem sempre isso acontece, mas, um bom
administrador deve manter-se ciente do clima organizacional para saber como
aumentar a eficincia produtiva.
Outro ponto importante que por abordar temas como as percepes e
expectativas de funcionrios, os estudos de clima trazem tona tanto a lgica das
trocas internas que ocorrem nos ambientes de trabalho como a noo do contrato
firmado entre as organizaes e os trabalhadores. Em outras palavras, uma das
variveis mais significativas no clima organizacional o suporte. Os trabalhadores
sempre avaliam o equilbrio entre as contrapartidas que recebem em troca da
dedicao e do trabalho que realizam. Assim, sempre que a insatisfao supera o
grau de satisfao com a organizao, o compromisso do profissional sofre um
desgaste que pode culminar na ruptura do contrato psicolgico de trabalho e, em
alguns casos, da prpria relao formal.
Observe que a atuao do gestor de pessoas no clima organizacional no
depende s das variveis da empresa, e deve levar em conta, aspectos dinmicos
interpessoais e at de traos de personalidade individuais. Destacou esse ltimo
ponto? Vou clarificar um pouco mais. Sabemos que ningum motiva ningum e que
a construo do significado do trabalho e do prprio papel dependem, noexclusivamente, do modo como interpretamos a situao. Dito isso, vemos que at
os fatores de personalidade influenciam no fenmeno do clima organizacional.
Tipos de Clima Organizacional

Podemos falar em tipologia de clima organizacional? Sinceramente acho
arriscado. Alm de no ter encontrado qualquer definio cobrada em prova, at
ento s trabalhamos com a classificao em forma de dades (bom/ruim,
adequado/inadequado, saudvel/iatrognico, etc.). Alm disso, em uma mesma
organizao existem diversos climas e microclimas. Dito isso, a identificao dos
tipos de clima cumpre apenas uma funo didtica.
Aula 3
Mas, mesmo para os mais incautos, como eu, encontrei uma classificao
de clima organizacional para alm das dades que citei. Edela (1978) cita uma
classificao dos tipos de clima organizacional. Para essa autora existem:
a)
O Clima desumano, onde dada excessiva importncia
tecnologia;
b)
O Clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de
normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies

e/ou demisses;
c)
O clima de tranquilidade e confiana, onde existe plena
aceitao dos afetos, sem descuidasse de preceitos e do trabalho.

Dito isso, vamos, ento, definir o que o clima bom (satisfatrio, saudvel,
etc.) e o clima ruim (insatisfatrio, iatrognico, estressante, etc.).
O clima organizacional bom e o ruim

Antes de entrarmos nesse assunto, fao-te uma pergunta: quando digo que
um clima organizacional de determinado departamento bom, o que podemos
inferir?
Essa a pergunta vital de nossa aula. Podemos inferir que algumas
variveis devem ser gerenciadas para a administrao do clima e a obteno de
resultados favorveis. No podemos afirmar que essas variveis devam ser todas
necessariamente elevadas, mas que a resultante delas deva ser positiva para que o
clima seja positivo. Assim, as dimenses que podemos descrever como sendo
pressupostos para o clima so:
a)
Satisfao dos trabalhadores
b)
Suporte
c)
Comunicao interpessoal
d)
Cultura
e)
Bom relacionamento
f)
Etc.
10
Aula 3
Quando essas dimenses so bem gerenciadas, a consequncia ser um

ciclo virtuoso de clima organizacional. Quais so os pontos presentes no fenmeno
organizacional que podemos utilizar, ento, para afirmar que o clima
organizacional est sendo bem gerido? Eis uma pequena lista, no exaustiva:
a)
Produtividade
b)
Comprometimento
c)
Motivao
d)
Assiduidade
e)
Defesa dos valores organizacionais
f)
Inovao
g)
Etc.
E um clima organizacional ruim? mais fcil ainda identificar. Temos a

mesma base de dimenses que devem ser gerenciadas, mas que, por n
circunstncias, no so devidamente trabalhadas. A consequncia desse fato so os
problemas de comunicao, desmotivao, aumento dos gastos com recrutamento
e seleo, retrabalho, aumento com gastos indenizatrios, aumento da militncia
sindical, reduo da qualidade e quantidade da produo, aumento dos acidentes
de trabalho, instabilidade emocional, falta de realizao pessoal e sentido no
trabalho, aumento das reclamaes trabalhistas, aumento do turnover (rotao de
pessoas), etc. Na esfera individual podemos, ainda, encontrar de doenas
psicossomticas at a sndrome de burnout, absentesmo, gastos com despesas
mdicas, alm de risco de contaminao de equipes inteiras de trabalho,
comprometendo a produtividade e os resultados gerais da empresa.
Creio que nesse ponto voc j conseguiu identificar 3 instncias diferentes:
as dimenses de influncia no clima (inputs), o clima organizacional em si e as
consequncias do clima organizacional (outputs):
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Dimenses
organizacionais que
influenciam no Clima
Aula 3
Clima Bom
Clima
Clima Ruim
Ateno: preciso entender que o clima positivo pode gerar motivao enquanto
que o clima negativo pode gerar insatisfao.
Ateno: O clima propcio para o aumento da eficcia organizacional (a eficcia
diz respeito realizao dos objetivos).
Por fim, em um estudo relacionando clima organizacional com alcoolismo,

Cruvinel e Ronzani (2011) introduzem o tema de forma bem interessante:
Dessa forma, diversos estudos vm mostrando evidncias substanciais dos
benefcios da utilizao de instrumentos de triagem (como o Alcohol Use Disorders
Identification Test - Audit) associados a intervenes breves, em servios de
Ateno Primria Sade (APS), como forma de introduzir intervenes
preventivas que venham a mudar a realidade epidemiolgica do consumo de
lcool.
...
No entanto, alguns estudos mostram que, apesar da eficcia da
interveno breve e da aplicabilidade do instrumento de rastreamento Audit,
existem dificuldades para implantar programas de preveno e promoo de sade
relacionados ao lcool. Em Juiz de Fora, pesquisa realizada com profissionais de
APS, mostrou algumas dessas limitaes: dificuldade para trabalharem equipe,
pouca motivao dos profissionais, alta rotatividade dos mesmos, sobrecarga de
trabalho, falta de infraestrutura adequada, burocratizao do trabalho e falta de
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Aula 3
organizao das equipes (Ronzaniet al., 2005), resultado semelhante ao obtido nas
atividades desenvolvidas na Zona da Mata Mineira (Ronzani et al., 2009).
Diante desse contexto, percebe-se que muitos dos obstculos relacionados
implantao esto ligados a fatores organizacionais, como, por exemplo,
dificuldades nos trabalhos em equipe e organizao dos servios, em detrimento
da aplicabilidade e eficcia das estratgias propostas. Em alguns pases, foram
desenvolvidos estudos que apontam uma relao entre fatores organizacionais e
qualidade dos servios de sade, destacando-se a associao entre Clima
Organizacional (CO) e os cuidados oferecidos pelos profissionais.
Fonte: Cruvinel, E.,Ronzani, T. M. (2011). Clima organizacional e atividades de
prevenoao uso de risco de lcool. Estudos de Psicologia I Campinas I 28(2) I 209217 I abril junho.
Diagnstico, Avaliao e Gerenciamento de Clima Organizacional.

O diagnstico de clima organizacional uma pesquisa. Como toda
pesquisa, o diagnstico deve seguir pressupostos e orientaes bsicas aplicadas
s circunstncias de cada caso. Sabemos que o clima organizacional um indicador
tanto dos pontos fortes da organizao como da necessidade de melhorar e mudar.
Assim, o ideal que o diagnstico de clima organizacional levante medidas
precisas e objetivas e, tambm, dados que j possam ser ligados a propostas de
trabalho. Assim, o objetivo da pesquisa de clima organizacional, em si, identificar
as variveis do clima organizacional presentes e as suas formas de relao com os
indivduos. Esse o primeiro ponto para uma estratgia de gesto de clima
organizacional.
Os estudos sobre clima organizacional permitem avaliar a qualidade do
ambiente de trabalho, em um dado momento, a partir da percepo de seus
integrantes. Esses estudos de clima devem ser mensurados atravs de itens
objetivos e essa preocupao ocorre porque o clima organizacional no pode ser
realizado de forma direta, mas a partir das dimenses que exaustivamente temos
falados at ento. Dependendo de como voc conceba o clima organizacional, a
13
Aula 3
avaliao do clima organizacional pode assumir vrios vieses. Assim, o primeiro

passo para estudar adequadamente o clima a definio das dimenses que fazem
parte do mesmo.
No estudo de Tagliocolo e Arajo (sem data), por exemplo, so avaliadas
quatro dimenses: Resistncia mudana, Estresse, Liderana e Motivao.
Resistncia
Estresse
Liderana
Motivao
Relacionamento
Relacionamento
mudana
Relacionamento
Relacionamento
com as mudanas
com as aes do lder/colaborador
intrapessoal
dia-a-dia
Colaborao
dos Amenizar
funcionrios para estresse
o Administrar
A organizao cria
com pessoas,
estmulos
a implantao e aes que visem o desenvolver
a motivar
adequao a um bem estar dentro organizao

novo sistema.
das organizaes
forma
para
o
de funcionrio
eficaz
e (percepes).
eficiente.
Eles justificam da seguinte maneira:
A dimenso resistncia mudana est relacionado com as alteraes das
rotinas de trabalho por outra mais eficiente e envolve a participao dos
funcionrios neste processo de implantao e adequao a um novo sistema. A
dimenso estresse est relacionado com asaes rotineiras, o que envolve o
relacionamento com as demais pessoas. O estresse afeta aprodutividade
funcionrio,
pode
ser
causado
tanto
por
fatores
pessoais
do
quanto
organizacionais, cabe ao administrador desenvolver aes que amenizem os

impactos negativos
do
estresse.
A dimenso liderana relacionalder
colaborador, bons lderes influenciam e motivao seus colaboradores, sua equipe

de trabalho, e assim a organizao se torna mais eficiente e eficaz. Bonslderes
geram mais resultados positivos. A dimenso motivao est mais ligada a
aspectos internos do que externos, as organizaes podem gerar estmulos
externos, mas cada funcionrio ter uma percepo se motivando ou no.
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Aula 3
Fonte: Tagliocolo, C, e Arajo, G. C., sem data. Clima Organizacional: um estudo

sobre as quatro dimenses de anlise. SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e
Tecnologia. Faculdades Integradas Rui Barbosa - FIRB
Esse foi um exemplo das diretrizes que norteiam o clima organizacional.
De modo geral, no h uma receita de bolo para realizar tal tipo de pesquisa. O que
existe uma sequncia mais ou menos lgica do que deve ser feito para organizar a
pesquisa de clima. Obviamente o primeiro passo a definio do marco conceitual.
Depois disso, levanta-se o foco da pesquisa de clima organizacional e o grupo que
ser pesquisado. Definem-se os instrumentos para avaliar tais quesitos e, aps
isso, deve ocorrer a consolidao dos dados e a interpretao do mesmo.
na fase da interpretao que ocorre a avaliao do clima organizacional.
Nesse ponto, possvel julgar os dados achados luz do marco conceitual, das
problemticas encontradas e das perspectivas apontadas.
No diagnstico de clima, ampliamos a compreenso do ambiente
organizacional em seus critrios comportamentais e de integrao com as normas
e a questo social. possvel levantar problemas, causas de problemas e, algumas
vezes, encontrar solues para os mesmos. Dessa linha de base traada a partir da
pesquisa de clima organizacional possvel criar uma estratgia de gesto de clima
organizacional. Mas voc deve perguntar: como gerir um clima organizacional?
Antes de tudo, o que voc precisa saber para concursos uma distino
simples entre a gesto de climas organizacionais e a gesto de culturas
organizacionais. A gesto de clima pode ser pontual e episdica, ou seja, pode ser
muito mais focal e simples que a gesto de cultura organizacional. Voc j deve ter
deduzido corretamente que tal fato ocorre pela maleabilidade e pelo foco de cada
clima (microclimas), essa deduo est correta.
De modo bem resumido, o gerenciamento comea pela responsabilizao
das reas (em especial os que patrocinam as mudanas organizacionais). Esse
gerenciamento serve, inicialmente para orientar os processos de tomada de
deciso de toda a organizao. Seja de organizar uma linha hierrquica compatvel
com as atribuies do departamento ou de fomentar discusses mais srias dos
funcionrios. Obviamente que nem sempre isso acontece, mas, um bom
administrador deve manter-se ciente do clima organizacional para saber como
15
Aula 3
aumentar a eficincia produtiva. Para concursos, alm desse alinhamento

estratgico e o patrocnio, voc deve saber que o gerenciamento do clima ocorre
pela administrao dos Inputs (descritos anteriormente) e das suas relaes.
Dentre essas relaes j vi citaes como: adequar as metas de trabalho para que
os trabalhadores no se sintam desmotivados, reduo dos conflitos gerenciais
com a definio de papis claros e factveis e a melhora dos processos de
comunicao mediante a criao de ouvidoria.
Que fique claro que nenhuma ao isolada, na prtica, ir melhorar o
clima. Mas, na gesto do clima deve-se partir sempre de dados fiis a realidade (eis
a importncia de uma boa pesquisa de clima) e de propostas articuladas de
trabalho. Para finalizar esse tpico lembro de uma conversa que recentemente
participei com um servidor que, alm da brilhante experincia organizacional, era
responsvel por escolher com quais consultorias a sua instituio pblica iria
contratar. Isso no cai no seu concurso, mas voc deve saber. Ele disse: conheo
mais de 50 ferramentas de gesto dos mais variados tipos, todas funcionam nos
livros, mas nenhuma funciona sem liderana e patrocnio.
Pense nisso.
16
Aula 3
Cultura Organizacional
A cultura, em si, tida como o padro de desenvolvimento refletido nos
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos.
Tambm vista como o grau de refinamento evidente em tais sistemas de crenas
e prticas. o que caracteriza uma religio, um time de futebol ou um povo. o
parmetro para os nossos comportamentos e expectativas da realidade. Apesar de
a nossa aula ser centrada na cultura organizacional, voc ir ver que algumas vezes
a cultura humana estar refletida na cultura organizacional, seja na identificao
de seus elementos, seja na comparao da cultura nacional com a cultura
organizacional.
A cultura organizacional associada muitas vezes a prticas e
comportamentos intrnsecos empresa, que determinam a forma e as prioridades
com que as coisas so efetuadas dentro dela. H tambm quem associe a cultura
mensagem referida no texto da sua misso, enquanto responsabilidade econmicosocial como propsito da empresa. Importa-nos saber que a partir da dcada de
80 que emerge o termo cultura organizacional como objeto especfico de
produo de conhecimentos cientficos. Esse fenmeno ocorreu pelo sucesso
empresarial do mercado japons. O conceito de cultura organizacional tomou um
impulso importante na dcada de 90 (Ferreira, Seidl, 2009) e, atualmente, a
abordagem de Schein aparece como campe de citaes na literatura (Schein
apud Fleury et al. 1996):
"cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses
problemas".
Assim, esse autor define a cultura como um modelo de pressupostos

bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
17
Aula 3
aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptao (externa) e integrao

(interna). Ela um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo
aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e
integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e
desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Assim, as iniciativas bemsucedidas para mudar aspectos do ambiente de trabalho podem contribuir para a
introduo de novas prticas e valores junto a um grupo, promovendo mudanas
culturais ao longo prazo.
Srour (1998), por sua vez, define a cultura organizacional da seguinte
forma:
"a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma

herana biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem
socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime ento a
identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave
para distinguir diferentes coletividades".
Daft (1999), define a cultura organizacional da seguinte forma:
"a cultura de uma organizao geralmente comea com um fundador ou um

lder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares como viso,
uma filosofia ou uma estratgia comercial".
No me estenderei ressaltando a importncia da cultura para organizaes

por acreditar que:
a Cultura o principal ativo da empresa.
Assim, est acima de qualquer objeo discutir o seu grau de importncia.
Para as instituies vital entender a cultura vigente no ambiente interno e
externo para planejarem aes. Fao um adendo aqui: um planejamento
estratgico sem considerar a cultura organizacional uma pea de fico!
18
Aula 3
Mas, o que forma a cultura? Naturalmente ela possui regras e valores

ticos associados, mas a sua gnese est na cognio humana. Assim, por exemplo,
a cultura formada por padres repetitivos de regras expostas em qualquer lugar.
Esse lugar pode ser no clima organizacional. Encontramos o nosso primeiro
problema na definio da cultura organizacional: existe uma cultura formal e outra
informal?
Se falarmos baseados na definio strictu sensu, no existem duas culturas
paralelas coexistindo. Porm, existe uma diferenciao quanto gnese da cultura:
a cultura formal aquela representada por todos os procedimentos padres em
uma organizao (fruto de negociao e comunicao formal) e a cultura informal
formada atravs da criao dos grupos informais (comunicao informal). A
soma da cultura organizacional formal e da informal a prpria cultura
organizacional. Aqui estamos falando de um aspecto temporal da formao da
cultura. Ou seja, a cultura reflete um dado momento da organizao - de um lado a
constncia dos valores arraigados pela instituio, e do outro a fluidez das relaes
dos grupos informais.
Porm, veja que isso pode gerar alguma confuso: advirto que a natureza
da cultura organizacional informal (no tem forma). Em outras palavras, a
cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que
direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Estamos
falando de um aspecto de caracterstica da cultura. Elementos da cultura de um
grupo certamente exercem influncia sobre a percepo de seus integrantes acerca
do ambiente no qual convivem (a cultura influenciando no clima). Desse modo, de
uma forma mais simples para concursos, a cultura organizacional o conjunto de
hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organizao. A cultura espelha a
mentalidade que predomina em uma organizao e muitos aspectos da cultura
organizacional so percebidos facilmente, enquanto outros so menos visveis e de
difcil percepo. A sua parte superior perfeitamente visvel, contudo, a sua parte
inferior fica oculta e totalmente fora da viso das pessoas.
Apesar de alguns acreditarem na existncia de um conjunto bem
delimitado de conhecimentos formais e outro separado de conhecimentos
19
Aula 3
informais, devo advertir que essa diferenciao no possvel. Existem

conhecimentos formais e informais que coexistem na cultura organizacional e se
influenciam. A cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente
perceptveis, como as polticas e diretrizes, os mtodos e procedimentos, os
objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada; porm oculta aspectos
informais, como as percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes
informais, normas grupais e etc. Esses aspectos ocultos da cultura organizacional
so os mais difceis no s de compreender e de interpretar, como tambm de
mudar ou de sofrer transformaes. Destaco que esses conhecimentos informais
podem definir a misso e provocar o nascimento e o estabelecimento dos objetivos
formais da organizao.
Alguns autores consideram, ainda, que existe apenas uma cultura na
organizao (cultura dominante) e que essa expressa os valores compartilhados
pela maioria dos membros de uma organizao. Observe que a cultura dominante
tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Existem
tambm as subculturas dentro das organizaes, que podem ser definidas por
designaes de departamentos ou experincias comuns a seus membros. Nelas,
alm dos valores essenciais da cultura dominante, so includos valores especficos
daqueles grupos. Destaco que existe, ainda, a contracultura. Essa representa o
movimento de oposio em relao a cultura e sempre advinda da insatisfao e
da busca de mudanas. Voc percebeu que novamente vemos a relao de cultura
com grupos formais e informais? Fique atento: dependendo da banca estaremos
falando da mesma coisa.
Como foi possvel perceber, a cultura organizacional um lento processo de
sedimentao: o que deu certo permanece e vai sendo reproduzido. Nessa lgica,
os conhecimentos informais se materializam em contedos formais. Uma vez que
tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos, tais
pressupostos so ensinados aos demais membros da organizao como a maneira
certa de se perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
Todas as organizaes apresentam duas faces distintas e intimamente interrelacionadas: a organizao formal e a organizao informal. A organizao
formal a estrutura de relaes profissionais entre pessoas, planejada no sentido
de facilitar a realizao dos objetivos globais da organizao. A organizao formal
20
Aula 3
a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo

organograma e pelos manuais de organizao e ela espelha a maneira lgica e
racional como a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos
de todos os membros.
- Os principais aspectos apresentados pela organizao formal so:
- Os rgos, como departamentos, divises, sees, setores etc.
- Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionrios,
de operrios etc.
- A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade
previamente definidas.
- Os objetivos e os planos definidos para alcan-los adequadamente.
- A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da
organizao.
A organizao informal, por sua vez, remete ao outro lado da organizao
formal e representam tudo o que no est compreendido na definio anterior. A
organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve
espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal.
Envolve afetos, interesses, amizades, fofocas, formas de comunicao, etc. Esses
padres de comportamentos e relacionamentos no constam no organograma. As
principais caractersticas da organizao informal so:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os
interesses comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser
blocos de interesses, crculos de amizades, "panelas" etc.
- Atitudes e comportamentos que manifestam percepes
favorveis ou desfavorveis as prticas administrativas.
- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem
como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so
impostas a todos os seus membros, independentemente das normas
formais e oficiais da organizao.
- Padres de liderana que podem conferir autoridade informal
e certas pessoas, independentemente de sua posio na organizao
formal.
21
Aula 3
Toda organizao precisa ter alguma dose de estabilidade como

complemento ou suplemento mudana. Mudana aps mudana sem estabilidade
alguma resulta quase sempre em caos e tenso entre membros da organizao.
Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de
uma organizao. Dentre eles destacam-se:
1.
O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma
organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca

propiciam o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da
organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um
papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da
organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer
elementos simblicos consistentes com esta viso.
2.
Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como
crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so

formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela
mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem
preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez;
3.
O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de
socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs

das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e
comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos
membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e
integrao de novos funcionrios. Os rituais de socializao desempenham
ao mesmo tempo o papel de incluso do indivduo ao grupo e delimitao
do processo de excluso dos demais;
4.
As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos
humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da

organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho.
Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de
recursos humanos de uma organizao possvel decifrar e interpretar os
padres culturais desta organizao;
5. O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos
essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo
22
Aula 3
simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais

(contatos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares,
memorandos e os meios informais, como por exemplo a "rdio-corredor". O
mapeamento dos meios permite o desvendar das relaes entre categorias,
grupos e reas da organizao;
6. A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao
do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua
componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a
identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela
importante
para
desvendar
aspectos
formadores
da
identidade
organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso

poltico-construtiva do elemento simblico. Ou seja, para se questionar
como elementos simblicos ocultam ou instrumentalizam relaes de poder
preciso rebater a anlise para o plano concreto das relaes entre os
agentes no processo de trabalho;
7.
As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-
metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utilizase levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas,
etc. Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria
organizao (documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas,
jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para coleta de dados primrios so
entrevistas, observao participante e no participante e dinmicas de
grupo, com uso de jogos e simulaes.
Funes da Cultura Organizacional

Para qu serve a cultura organizacional? Simples: ela fornece a coeso e a
identidade para a organizao. Oferece aos funcionrios uma sensao de
pertencimento e uma orientao para o comprometimento. Isso reduz a
ambiguidade, na medida em que informa o modo como as coisas devem ser feitas,
e define como o trabalho deve ser executado. Alm de tudo isso, a cultura tambm
23
Aula 3
ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o

controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de
quem a conhece.
Advirto que essas caractersticas citadas servem para o mercado interno.
Do ponto de vista externo, a cultura organizacional faz a distino de uma
organizao de outra.
Advirto, ainda, que uma cultura forte (conceito de Robbins) pode ser
negativa na medida em que se torna uma barreira para mudanas, inibe a
criatividade e a amplitude de atuao do funcionrio, ou cristaliza prticas ruins
para a organizao. Nesses casos, a cultura responsvel por impedir que a
empresa progrida, colocando obstculos a mudanas, diversidade, a fuses ou
aquisies.
Tipos de Culturas Organizacionais

Curiosidade:
Robbins
(1999)
realiza
uma
diferenciao entre culturas fortes e culturas fracas,

sendo esta intensidade definida a partir do grau em
que a cultura organizacional afeta diretamente os
padres de comportamento e de valores de seus
empregados, ou seja, quanto mais forte a cultura de
uma organizao, mais ela afetar a maneira de agir e
de se comportar de seus trabalhadores.
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no adaptativas. As
primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade, enquanto as
seguintes, por sua rigidez e conservantismo. Observe a classificao da cultura em
relao a normas de comportamento e a valores compartilhados.
a)
Normas de Comportamentos
Cultura Adaptativa: os administradores prestam ateno a todos os
aspectos, especialmente os clientes, e iniciam a mudana quando precisam

servir seus legtimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos.
24
Aula 3
Cultura No-Adaptativa: Os administradores tendem a comportar-se

poltica e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles no
modificam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens
com a mudana em seus ambientes de trabalho.
b)
Valores Compartilhados
Cultura Adaptativa: Os administradores cuidam profundamente dos
clientes, investidores e empregados. Eles atribuem grande valor as pessoas

e aos processos que podem criar mudanas teis como liderana acima e
abaixo da hierarquia administrativa.
Cultura No-Adaptativa: Os administradores cuidam principalmente
de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto,
tecnologia associado com seu grupo de trabalho. Eles atribuem mais valor
ordem e reduo de riscos nos processos administrativos do que s
iniciativas.
Anlise da Cultura Organizacional

Veremos os principais autores e suas descries de quais elementos
devemos utilizar para entender a cultura organizacional. O primeiro deles Srour
(1998), que identifica quatro campos para anlise da cultura nas organizaes:
Saber ideolgico evidncias doutrinrias, no-demonstrveis,
retricas;
Saber cientfico evidncias explicativas, demonstrveis, know-why;
Saber artstico expresses estticas;
Saber tcnico procedimentos, regras operatrias, know-how.
Para Schein (mais cobrado em concursos), a anlise deve considerar

outras dimenses: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.
a)
Artefatos
(ou
artificialidade
observveis):
constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e

perceptvel. So as coisas que cada um v, ouve e sente quando se
depara com organizao cuja cultura no lhe familiar. Artefatos so
todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem e revelam uma
25
Aula 3
cultura. Incluem produtos, servios e padres de comportamento

dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios
de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como
elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as
coisas lhes so importantes e relevantes. Os artefatos so todas as
coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente
como a cultura da organizao. Os smbolos, as historias, os heris,
os lemas, as cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos.
b)
Valores compartilhados: constituem o segundo nvel
da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes

para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
Em muitas culturas organizacionais, os valores so criados
originalmente pelos fundadores da organizao.
c)
Pressuposies bsicas: constituem o terceiro nvel da
cultura organizacional, o mais intimo, profundo e oculto. So as

crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies
dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura
prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organizao,
muitas vezes, atravs de pressuposies no-escritas ou sequer
faladas. Muitas empresas de cosmticos assumem previamente que
toda estratgia de marketing deve focalizar a propaganda e
promoes sobre seus produtos para aumentar a beleza das
mulheres.
Stephen Robbins, por sua vez, destaca dez pontos que, quando agregados,
captam a essncia da cultura organizacional:
- Identificao: at que ponto cada colaborador se identifica
mais com a organizao do que com a sua prpria profisso;
- nfase no Grupo: traduz em que medida o trabalho
na organizao est organizado na base de equipes ou na base
individual;
- Foco nas Pessoas: at que ponto as decises de gesto tm
em considerao o impacto nos membros da organizao;
26
Aula 3
- Integrao Departamental: em que medida os diferentes

departamentos ou divises atuam de forma coordenada e interdependente;
- Controle: de que forma as regras, os regulamentos e a
superviso direta so usados para controlar o comportamento
individual;
- Tolerncia ao Risco: at que ponto os membros
da organizao so encorajados a ser agressivos, inovadores e a
enfrentar o risco;
- Critrios de Recompensa: de que forma so atribudas as
recompensas e quais os fatores que as determinam;
- Tolerncia de Conflitos: em que medida os membros
da organizao so encorajados a encarar os conflitos com
esprito de abertura;
- Orientao para os resultados: at que ponto a gesto est
mais orientada para os resultados do que para os meios;
-
Sistema
Aberto
ou
Fechado:
em
que
medida
a organizao est atenta sua envolvente externa e atua em

resposta s suas alteraes.
Alm disso, Robbins (1999) aponta sete caractersticas bsicas referentes
ao entendimento da cultura organizacional, partindo do pressuposto de que estas
so, tambm, resultado de um sistema de significados compartilhado pelos
membros daquele grupo. So elas: inovao e tomada de riscos; ateno a detalhes;
orientao para resultados; orientao para equipes; orientao para pessoas;
agressividade e estabilidade.
Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so
estimulados a inovar e assumir riscos.
Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios
demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam
mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance.
27
Aula 3
Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos
dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro

da organizao.
Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de
trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e
agressivas em vez de dceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam
a manuteno do status quo em contraste com o crescimento.

O prprio Robbins afirma que cada uma dessas caractersticas existe
dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau, e sua avaliao revela a
complexidade da cultura organizacional. Segundo o mesmo autor, se a cultura
sobrevive e d certo, consegue resolver os problemas que a organizao encontra
no seu dia a dia, acontece o processo denominado de institucionalizao cultural,
isto , a organizao assume vida prpria, independente de seus fundadores e ou
quaisquer de seus membros, e adquire a imortalidade. A organizao passa a ter
valor por si mesma, independentemente dos bens e servios que produz.
interessante salientar que, para Robins (2008), a cultura pode orientar
comportamentos a ponto de substituir a formalizao. Um alto nvel de
formalizao gera previsibilidade, ordem e consistncia, mas a cultura pode fazer o
mesmo sem a necessidade de imposies externas, regras e regulamentos. So,
assim, dois caminhos para se chegar ao mesmo fim e para orientar o
comportamento dos funcionrios. A diferena que, atravs da cultura, essa
orientao introjetada medida em que as pessoas aceitam e internalizam
determinados valores.
Robbins tambm salienta que existem papis positivos e papis negativos
da cultura organizacional. Eis a breve sistematizao:
Cultura Organizacional
Papel Positivo
Papel Negativo
- proporciona senso de identidade
- pode se constituir como barreiras
- atua como divisor de fronteiras entre s mudanas necessrias

uma organizao e outra
pode
se
tornar
barreira
28
Aula 3
- favorece o comprometimento com diversidade (dificultando a contratao

algo maior que os interesses individuais de novos funcionrios que no sejam
de cada um
parecidos com a maioria dos membros
- estimula a estabilidade do contexto da organizao)

social
(mostrando
os
padres - pode ser uma barreira a fuses e
adequados aos funcionrios, diminui aquisies

ndo a ambiguidade no ambiente de
trabalho)
Por fim, Rousseau (1990) pressupe um modelo visto como camadas
variveis em relao subjetividade e acessibilidade, dentre os quais podem ser
observados de maneira mais concreta: artefatos, padres de comportamento,
normas comportamentais e valores fundamentais.
Elementos da Cultura Organizacional

Esse tpico a continuao do anterior. Apenas separei por uma questo
didtica: agrupei aqui os conceitos desagregados existentes na literatura e que no
esto associados a autores famosos. Eis um pequeno compndio de elementos da
cultura organizacional (a lista no exaustiva):
Valores - So definies do que importante para atingir o sucesso.
Crenas e pressupostos - So geralmente utilizados como sinnimos para
expressar aquilo que tido como verdade na organizao.
Ritos, rituais e cerimnias - So atividades planejadas para tornar a
cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, e etc.
Estrias e mitos - So narraes e eventos que informam sobre os mitos
das organizaes, s vezes sem sustentaes nos fatos.
Tabus - So proibies, com nfase no no permitido.
Heris - So os personagens, natos ou criados, que condensam a fora da
organizao.
Normas - So as regras que falam sobre o comportamento esperado e
adotado pelo grupo.
29
Aula 3
Processo de comunicao - Inclui a rede de relaes, papis informais,

"rdio peo," e etc.. Tm a funo de transmitir e administrar a cultura.
Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e
que permitem aos membros da organizao trocar de ideias complexas e
mensagens emocionais (so representaes que comunicam mensagens), como
por exemplo: logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulao
(ttulos oficiais), instalaes especiais para refeies, automveis de luxo, tamanho
ou moblia de um escritrio, os quais podem receber um status simblico.
Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que
funciona como uma argamassa, uma cola, que ajuda a manter a organizao coesa.
Na anlise da cultura, Smirchich (Fleury, 1987) prope duas linhas de
pesquisa:
1.
A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a
organizao tem: ligada ao modelo sistmico de organizao, tem um

objetivo normativo realizar diagnsticos com anlises comparativas que
subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas. Por sua vez,
esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis:
a.
como varivel independente, externa organizao (a
cultura da sociedade em que se insere a organizao e que trazida

para dentro por seus membros);
b.
como varivel interna organizao (as organizaes
produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos,

smbolos); resultado do desempenho e de representaes dos
indivduos nas organizaes;
2.
A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a
organizao : esta segunda abordagem procura ir alm da viso

instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social
derivado do conceito antropolgico de cultura. Dentro dessa abordagem, a
autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas
sobre cultura organizacional:
a.
Cognitivista: cultura definida como um sistema de
conhecimentos e crenas compartilhados. importante determinar
30
Aula 3
quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus

membros veem o mundo;
b.
Estruturalista: a cultura se constitui de signos e
smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da

ao social sendo, portanto, indissocivel desta;
c. Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e
significados
compartilhados
que
necessita
ser
decifrado
interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos

de pautar e adequar o seu prprio comportamento.
O Papel dos Fundadores

De uns tempos para c tenho percebido algumas questes falando das
relaes entre a cultura organizacional e os fundadores (patriarcas). Creio que
seria pretenso minha organizar essa aula sem dedicar alguns comentrios com
relao a esse ponto.
Os fundadores tem a cultura primal. Os fundadores perpetram os
princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores, e indicam a direo
para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Eles so a
fonte primria da cultura e o nico momento (momento da fundao) em que se
pode planejar a cultura organizacional antes da organizao j estar em
movimento. Considerando que as empresas comeam pequenas, a importncia dos
fundadores na imposio de sua viso facilitada sobre seus membros.
Novamente devemos prestar homenagens a Robbins (2002), que
descreveu trs etapas para o desenvolvimento/implantao da cultura dos
fundadores:
a) Fundadores contratam o que est alinhado aos seus critrios;
b) Fundadores doutrinam novos funcionrios com a cultura da empresa j
em andamento;
c) O comportamento dos fundadores serve como modelo, encorajando a
identificao dos funcionrios.
31
Aula 3
Ele ainda destaca que, quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos
fundadores ou de seus executivos marcantes, passa a ser parte integrante da
cultura organizacional.
A relao da Cultura Organizacional e a Cultura Nacional: o Modelo de

Hofstede
Um modelo que se destaca, no s por cair em concursos, mas pelo
brilhante paralelo feito, o modelo de anlise cultural de Hofstede. Para esse
autor, a cultura o modo de pensar, de sentir e de reagir de um grupo humano,
sobretudo recebida e transmitida pelos smbolos, e que representa sua identidade
especfica: ela inclui os objetos concretos produzidos pelo grupo. O corao da
cultura constitudo de ideias tradicionais e de valores que esto ligados. Ele criou
um modelo de estudo da cultura humana e seu foco foi tanto a cultura
organizacional quanto a nacional. Ele relacionou a cultura nacional com o modus
operandi das organizaes de cada pas.
Geert Hofstede indica 4 dimenses como sendo as variveis que
caracterizam as culturas nacionais e que tendem a prevalecer nas organizaes
das respectivas nacionalidades. Essas dimenses partem de seu famoso estudo
com funcionrios da IBM em mais de 40 pases. As dimenses so:
I - Distncia do Poder DH (distncia hierrquica)
Reflete o quanto os membros menos poderosos de uma civilizao
aceitam e esperam distribuio desigual de poder na sociedade. a medida
a partir dos sistemas de valores daqueles que tem menos poder. A dimenso
Distncia do Poder est diretamente relacionada com a forma encontrada
por diferentes sociedades para lidar com a questo fundamental de gerir as
desigualdades entre os indivduos. Quando a distncia hierrquica
pequena, os funcionrios tm mais liberdade com os chefes. Quando a
distncia grande, a liberdade reduzida (e a desigualdade aumenta).
II - Individualismo (I)
a tendncia organizao grupal onde identificamos o interesse
do grupo sobre o interesse do indivduo ou vice versa. No coletivismo, os
32
Aula 3
membros de uma sociedade so responsveis pelos que esto sua volta.

Ele d uma ideia da discusso na qual as pessoas aceitam a interferncia do
grupo na determinao de suas vidas. Os indivduos pertencem a uma ou
mais comunidades das quais no podem se destacar. O grupo protege o
interesse dos seus membros e espera destes, sua lealdade constante. No
individualismo, ao contrrio, os laos entre os indivduos so pouco firmes:
cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua famlia mais prxima.
III Masculinidade - M (dimenso da quantidade na vida versus a
qualidade de vida)
Diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa
comportamentos caracterizados por adjetivos masculinos ou femininos e
divises de papis por gnero. Interessante salientar que, para o autor,
quanto mais fortemente distintos forem estes papis, mais masculina a
sociedade. Os valores tradicionais sociais masculinos que predominam na
sociedade masculina so: o heri quem executa, e realizar mais
importante do que estar; o grandioso bonito, sendo o pequeno deplorvel;
o vencedor exaltado, ocorrendo o contrrio como o derrotado; trazem
admirao as pessoas que so agressivas, enquanto manter e buscar mais
qualidade de vida e relacionamento aspecto secundrio. Destaca-se, ainda,
que culturas masculinas e femininas criam igualmente diferentes modelos
de chefe. O chefe masculino revela auto-afirmao, deciso, e
agressivo. Toma as suas decises isoladamente, com base em fatos, mais
do que apoiado na deciso grupal. No tem importncia que ele seja
ligeiramente machista. Numa sociedade feminina, o chefe o menos visvel,
atua mais por intuio do que por deciso e est habituado a procurar o
consenso. Os dois tipos de cultura exigem, no entanto, que os chefes sejam
pessoas de recursos dotados de uma inteligncia e dinamismo acima da
mdia.
IV - Controle da Incerteza FI (Fuga Insegurana)
Analisa a extenso da ansiedade que as pessoas sentem ao encarar
situaes inesperadas ou incertas. o grau em que a sociedade reduz a
incerteza pelo uso das invenes sociais face s situaes desconhecidas. a
maneira como as sociedades se comportam em relao ao desconhecido. A
33
Aula 3
gesto da incerteza faz parte de todas as instituies humanas em todos os

pases, pois, como seres humanos temos a ansiedade de no saber o que ir
acontecer no dia de amanh, dada a incerteza do futuro. Cabe a cada
sociedade desenvolver mecanismos para aliviar esta ansiedade, por meio de
inovaes tecnolgicas, das leis e religies. A incerteza, de acordo com
Hofstede essencialmente uma experincia subjetiva, um sentimento. O
controle da incerteza no local de trabalho, nos pases de elevado ndice de
controle da incerteza, feito atravs de numerosas leis, formais e informais,
que controlam as obrigaes e os direitos de empregadores e assalariados.
De outro modo, nos pases de baixo ndice de controle da incerteza, s se
estabelecem normas em casos de absoluta necessidade, existindo uma
averso emocional face s regras formais.
Alguns autores, posteriormente, adicionaram a dimenso Orientao a
Longo Prazo - OLP. Essa dimenso corresponde aos valores positivos de
austeridade e tenacidade e aos valores negativos de respeito pelas tradies e
conformismo social - o medo do que os outros diro . Os valores associados ao
curto prazo so o respeito pelas tradies e o cumprimento das obrigaes sociais.
J os associados a uma viso de longo prazo (dito "verdade") so a economia e a
perseverana. O prprio autor associa o longo prazo aos valores da virtude.
Para Nogueira (sd), encontramos alguns elementos de Hofstede
caractersticos das organizaes:
Os smbolos so palavras, objetos e gestos de significado convencional. No
nvel da cultura nacional, os smbolos correspondem linguagem. No nvel da
cultura organizacional, os smbolos correspondem a abreviaturas, grias, maneiras
de trajar e posies de status;
Os heris so pessoas imaginrias ou reais, vivas ou mortas, indicadas
como modelos de comportamento.
Os ritos so atividades tecnicamente suprfluas, mas socialmente
significativas no contexto de determinada cultura.
Os valores constituem o nvel mais profundo de uma cultura. So
sentimentos amplos, muitas vezes inconscientes e indiscutveis, envolvendo
categorias ticas, estticas, ideolgicas, tais categorias so compartilhadas pelos
integrantes de um grupo ou por seus lderes.
34
Aula 3
Esses conceitos permitem a compreenso da cultura organizacional e, assim

como ele props dimenses para a compreenso da cultura nacional, tambm
descreveu dimenses para a compreenso da cultura organizacional (Nogueira,
sd):
a) Interesse maior por meios versus Interesse maior por fins que
significa, no primeiro caso preferncia por rotinas tcnicas e
burocrticas, versus preferncia por resultados;
b) Interesse pelo indivduo ou pela funo que significa preocupao
com a produtividade e com o bem estar do indivduo ou, no caso, da
funo, preocupao somente com a produtividade;
c) Corporativismo versus Esprito de equipe, no primeiro caso as
pessoas identificam-se com a prpria profisso, no segundo caso a
referncia principal a organizao;
d) Sistemas abertos versus Sistemas fechados parmetro ligado ao tipo
de comunicao externa e interna e facilidade de aceitar os estranhos
ou recm-chegados;
e) Controle interno rgido versus Controle interno flexvel
corresponde importncia atribuda formalizao e pontualidade
dentro da empresa;
f) Pragmatismo ou Rigidez nas relaes, principalmente no que diz aos
clientes; corresponde ao mximo de flexibilidade no setor de servios e
grande rigidez na aplicao das leis.
35
Aula 3
Recrutamento
Recrutamento o processo que visa localizar e atrair o maior nmero

possvel de candidatos aptos a ocupar os cargos vagos na organizao. A
necessidade do incio de um processo de recrutamento se d essencialmente para a
composio do quadro funcional de uma organizao. Ao iniciar este
procedimento, cabe ao gestor responsvel efetuar um levantamento se existe a
necessidade de abertura de preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto
ou criao de um novo cargo. Assim, o recrutamento tem por objetivo
disponibilizar, para posterior seleo, um nmero adequado de candidatos aptos,
em tempo hbil e a baixo custo.
O MRH o Mercado de Recursos Humanos. O recrutamento um processo

de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo
tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento
36
Aula 3
apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental

que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
O processo decisrio que ir fundamentar a seleo. Mas, em seu prprio
escopo existe um conjunto de decises que devem ser tomadas acerca dos
melhores procedimentos para gerir um recrutamento alinhado com os objetivos da
organizao. Assim, as tcnicas utilizadas devem estar coerentes com as polticas
organizacionais e com orientada sempre para a misso da organizao.
Etapas do processo de recrutamento

Vamos delinear, agora, as etapas dos processos envolvidos no
recrutamento. Separarei em 4 etapas para que fique mais simples o entendimento.
Etapa I - Anlise da requisio de pessoal
Etapa destinada a anlise dos motivos do aparecimento da vaga e a
urgncia do suprimento da vaga: (demisso, aumento do quadro, cargo novo,
mudana no perfil do cargo, sada do antigo ocupante, etc.). Nessa etapa entra a
anlise do Perfil Profissiogrfico do cargo. Esse termo conhecido como Perfil
Profissiogrfico Profissional (PPP) e a descrio da funo em si. Esse perfil
profissiogrfico inclui itens como objetivos, tarefas, funes, autonomia,
responsabilidades, caractersticas pessoais e profissionais do ocupante, etc. Alm
disso, deve-se definir quais as competncias de acesso para o PPP desenhado.
Essas competncias de acesso constituem definies dos fatores exigveis e
desejveis no perfil do cargo e as ofertas da empresa para os possveis candidatos.
Alm disso, deve-se fazer um levantamento das necessidades e expectativas da
chefia imediata.
Etapa II - Definio do tipo de recrutamento a ser realizado
A partir da anlise das polticas e normas da organizao, da anlise do
mercado de trabalho e do mercado de mo de obra e da anlise dos pontos
positivos e negativos do tipo de recrutamento possvel escolher o melhor tipo de
recrutamento. Voc certamente j deve ter ouvido falar dos tipos de recrutamento
existentes. O recrutamento externo tem como objetivo buscar por profissionais
37
Aula 3
com novos e atualizados ideais, almejando uma inovao para a empresa. No

recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento para os
funcionrios daquela instituio, os empregados esto sujeitos a promoes e at
possveis transferncias de setor, ou em muitos casos at de cidade. As empresas
investem no recrutamento interno, buscando a reteno e fidelizao de seus
talentos, serve como uma motivao para que os empregados atuais tenham a
possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver novas prticas de trabalho.
Vamos ver isso de forma mais esquematizada:
a)
Recrutamento Interno - o processo de recrutamento, realizado na
prpria organizao, onde se procura suprir a vaga com candidatos internos. Como
vantagens desse modo de recrutamento, destacamos (use seu marcador e textos!):
um processo mais rpido e mais barato;
A organizao tem conhecimento prvio dos candidatos;
Os candidatos j esto ambientados com a organizao;
O tempo de adaptao ao novo cargo menor;
Contribui para um maior empenho e satisfao dos empregados.
Encontramos as seguintes desvantagens:
Pode gerar uma nova vaga mais difcil de ser preenchida;
Pode sofrer resistncia da chefia do candidato;
Em caso de insucesso, o retorno ao antigo cargo muito difcil;
Reduz nvel de renovao do quadro de funcionrios;
O nmero de candidatos disponveis menor.
b)
Recrutamento Externo - o processo de recrutamento realizado
fora da organizao, onde se procura suprir a vaga existente com profissionais

disponveis no mercado. Como vantagens temos:
O universo de recrutamento maior, oferecendo mais candidatos;
Proporciona a renovao do quadro de funcionrios;
Aproveita os investimentos de outras empresas na formao do
candidato;
Oportunidade de ampliar os requisitos a serem exigidos dos
candidatos;
Proporciona a formao de um banco de dados de candidatos.

38
Aula 3
Como desvantagens temos:
Pode gerar insatisfao nos funcionrios que pleiteavam o cargo;
Tempo maior de adaptao e treinamento do novo funcionrio;
Desconhecimento mtuo: Empresa e Candidato;
Normalmente mais caro e moroso.
Etapa III Veiculao da informao da vaga em canais de comunicao.

Em caso de recrutamento interno, divulgam-se as informaes da
vaga nos meios de comunicao oficial da empresa (mural, jornal interno, e-mail,
etc.). No recrutamento externo, podemos utilizar:
Jornal interno e externo
Sindicatos, Associaes, Conselhos
Rdio
Revistas especializadas
Empresas de recrutamento e seleo
Banco de dados da empresa
Indicaes internas e externas
Lderes comunitrios
Congressos, seminrios e outros.
Escolas de formao profissional
Internet
SINE, CIEE, SENAI, SENAC
Veculos ou postos de recrutamento
Outros...
Etapa IV Encaminhamento para o processo de seleo de pessoas.
Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo

Para finalizar, considerando a banca, nada melhor que ter na ponta da linga
a literalidade apresentada por Chiavenato sobre as Vantagens e Desvantagens do
Recrutamento Interno e Externo.
39
Aula 3
Recrutamento Interno
Prs
1. Aproveita melhor o potencial
humano da organizao.
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionrios.
3. Incentiva a permanncia e a
fidelidade
dos
funcionrios
a
organizao.
4. Ideal para situaes de estabilidade e
pouca mudana ambiental.
5.
No
requer
socializao
organizacional de novos membros.
6. Probabilidade de melhor seleo,
pois os candidatos so bem conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do que
fazer recrutamento externo.
Contras
1. Pode bloquear a entrada de novas
ideias, experincias e expectativas.
2. Facilita o conservantismo e favorece
a rotina atual.
3. Mantm quase inalterado o atual
patrimnio humano da organizao.
4. Ideal para empresas burocrticas e
mecansticas.
5. Mantem e conserva a cultura
organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado
de reciclagem continua.
Recrutamento Externo
Prs
1.
Introduz
sangue
novo
na
organizao: talentos, habilidades e
expectativas.
2. Enriquece o patrimnio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao
incluir
novos
conhecimentos
e
destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspiraes.
5. Incentiva a interao da organizao
com o MRH.
6. Indicado para enriquecer mais
intensa e rapidamente o capital
intelectual.
Contras
1. Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao.
2. Reduz a fidelidade dos funcionrios
ao oferecer oportunidades a estranhos.
3. Requer aplicao de tcnicas
seletivas para escolha dos candidatos
externos.
Isso
significa
custos
operacionais.
4. Exige esquemas de socializao
organizacional
para
os
novos
funcionrios.
5. E mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.
40
Aula 3
Seleo de Pessoas
Aps o recrutamento vem a fase de seleo. Toda seleo precedida pela fase do
recrutamento? Sim, toda seleo precedida pela fase do recrutamento. Toda fase
de recrutamento seguida pela seleo? No, pode ocorrer algum problema no
meio do caminho e a seleo pode ser cancelada (como j vi muito acontecer).
A seleo de pessoal o processo de escolha do profissional que melhor
ocuparia o cargo vago na organizao, atravs da comparao das caractersticas
pessoais e profissionais do candidato com as exigncias do cargo. Essa comparao
ocorre entre os candidatos e entre o candidato e o cargo a ser preenchido:
Vamos por partes ento. A maioria dos autores escrevem que seleo o processo
de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Porm, aps isso, no existe um
consenso absoluto entre os autores, mas todos seguem praticamente a mesma
estrutura de etapas. O nico consenso que existe a da importncia das
entrevistas. Assim, para o planejamento de um adequado processo de seleo
temos:
a) Triagem de pessoas (levantamento das pessoas advindas do
recrutamento)
Levantamento de currculos
b) Aplicao das tcnicas de seleo de pessoas
41
Aula 3
Testes de Conhecimento
Testes Psicolgicos
Entrevistas
Tcnicas Situacionais
Entrevistas Situacionais
Dinmicas de Grupo
c) Consolidao do dados levantados para fornecer um feedback para os entrevistados e um resultado para a organizao
contratante.
Cada uma das tcnicas de seleo tem como objetivo verificar um
determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicomtricos
permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do candidato.
As tcnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situaes que
podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e tambm como cada
candidato se relaciona com as demais pessoas. J a entrevista, de acordo com o
momento no qual utilizada, pode atender a objetivos distintos. Entrevistas de
triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase
do processo de seleo, buscam confirmar as informaes detalhadas pelo
candidato em seu currculo ou na ficha de solicitao de emprego. Permitem
tambm ao selecionador formar uma primeira impresso a respeito do candidato.
Alm disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista
de triagem, informaes sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dvidas
sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleo.
A entrevista a tcnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla
utilizao dessa tcnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade
de sua aplicao, a adaptao desta tcnica a diversas fases do processo seletivo e a
riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o candidato que a entrevista
possibilita ao selecionador. A tcnica permite o contato direto com o candidato,
possibilitando sanar dvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no
processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicao de outras tcnicas de
seleo. Apesar de sua aplicao ser to comum, a entrevista nem sempre
conduzida com o cuidado necessrio, de forma a permitir a obteno de dados
confiveis e a transmisso de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso,
42
Aula 3
nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras

ferramentas de seleo, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e,
sempre que possvel, em conjunto com outras tcnicas que permitam avaliar as
diversas facetas do candidato.
A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do
processo seletivo, exercendo um papel integrador em relao s demais formas de
seleo, j que as caractersticas dos candidatos constituem um todo e no uma
justaposio de traos isolados, os quais necessitam ser integrados e combinados
numa personalidade global.
Para Chiavenato a entrevista permite o contato face-a-face do
entrevistador com o candidato. Essa interao direta possibilita ao selecionador
enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reaes com relao a
algumas questes. Essa seria uma das vantagens da entrevista na selao. Em
contrapartida, como desvantagem, o mesmo autor acredita que a entrevista uma
tcnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variao. Dependendo
do momento, o candidato pode no se sair bem na entrevista, por isso a tcnica no
permite comparar vrios candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige
bastante experincia e treinamento do entrevistador, alm de grande
conhecimento a respeito do cargo disponvel e suas caractersticas bsicas.
Na entrevista de seleo, para o entrevistador deve estar bem clara para o
entrevistador qual a caracterstica, ou qualidade, mais importante da pessoa que se
pretende admitir. Tal caracterstica pode ser claramente identificada por meio da
anlise do desempenho do cargo disponvel nos anos e meses anteriores. O
recrutador deve tambm entender por qual motivo esse cargo encontra-se
disponvel. Assim, poder identificar mais facilmente o perfil mais apropriado para
a vaga. Alm disso, o entrevistador da seleo deve trazer, na hora da entrevista,
uma lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo.
Chiavenato afirma que a entrevista de seleo como uma caixa-preta,
ainda totalmente desconhecido pelo entrevistador e a empresa. Utilizando
perguntas e estmulos que so as entradas do processo, o entrevistador incentiva o
candidato a reagir por meio de respostas que sero decisivas quanto sua
permanncia no processo seletivo.
43
Aula 3
As decises do entrevistador sero influenciadas pelas impresses que ele

tem dos entrevistados, baseadas nas atitudes, comportamentos, respostas e at
mesmo na forma de se vestir de cada candidato.
Alguns cuidados devem ser tomados pelo entrevistador no momento de
avaliar possveis influncias do entrevistado na avaliao positiva da entrevista.
Assim, sua habilidade em identificar comportamentos simulados ou forados deve
ser posta em prtica para evitar influncias. Almeida apresenta um quadro das
principais estratgias utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada
impresso no entrevistador.
comum vermos a utilizao de entrevistas de seleo estruturadas. Essas

visam obter um resultado comparativo mais objetivo dos atributos que busca-se
estudar. As entrevistas abertas ou semi-estruturadas, por sua vez, tendem a
investigas questes mais qualitativas dos entrevistados. Vamos aprofundar um
pouco mais esses dois tipos de entrevista:
44
Aula 3
Entrevista no-estruturada
Entrevista Estruturada
A entrevista no-estruturada
Utilizadas com freqncia no
uma entrevista no-dirigida. informal processo
de
e d maior abertura ao candidato. Nesse planejada
seleo,
ou
entrevista
estruturada
leva
tipo de entrevista, importante deixar o entrevistador a conhecer melhor o

candidato vontade para expressar suas candidato que j passou pela propinies.
uma
oportunidade
de entrevista. Essa modalidade exige a
conhecer a pessoa. O entrevistador far formulao de questes abertas que

um esboo dos tpicos que sero estimulem o candidato a fornecer uma
abordados. Demonstrar interesse e resposta elaborada, baseada em suas
empatia pelo candidato, iniciando a competncias.
entrevista com perguntas gerais, no perguntas
Devem
fechadas,
ser
que
evitadas
levem
comprometedoras, tais como: conte-me respostas do tipo sim ou no.

sobre seu ltimo trabalho.
O
entrevistador
Uma pergunta do tipo: voc

sondar
o comeou a trabalhar com dezoito anos?
candidato com perguntas do tipo: como leva exclusivamente a uma resposta

as mudanas gerenciais afetaram o seu assertiva ou negativa. Perguntas desse
departamento?. A partir dessa primeira tipo
sondagem,
entrevistador
no
possibilitam
avaliar
dever candidato. J a pergunta Como voc
investigar alguns pontos abordados determina suas prioridades ou como

pelas respostas iniciais que podem ser voc atende um cliente que est
importantes no processo de seleo. O insatisfeito com a empresa leva a longa
entrevistador dever fazer perguntas resposta por parte do candidato, que
mais
especficas
que
forneam permite avaliar diversos aspectos de
informaes mais definidas como, por sua personalidade.

exemplo: Quer dizer que voc e o seu
novo
chefe
diferentes
tinham
estilos
decidiram
que
As
uma evita que o entrevistador se esquea de

abordar
Como desvantagens desse tipo facilita

entrevista,
podemos
estruturadas
muito apresentam uma srie de vantagens:
mudana seria melhor?

de
entrevistas
citar
algum
a
ponto
comparao
importante,
entre
as
a entrevistas de diversos candidatos,
possibilidade de esquecimento, por permite estabelecer uma maior empatia
45
Aula 3
parte do entrevistador, de algum ponto e conexo com o candidato.

a ser levantado na entrevista. Mas, a
maior desvantagem, em minha opinio,
a falta de um crivo comum para
comparao de candidatos tornando a
entrevista
mais
uma
tarefa
de
desempenho situacional do que uma

ferramenta de seleo pura.
Fonte: http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/4848.pdf
Perfeito. Porm, alm dessas modalidades de entrevista quanto a
estruturao, podemos destacar, ainda, trs tipos de entrevistas que ocorrem no
campo da seleo de pessoas: a entrevista de triagem, a entrevista comportamental
e a entrevista situacional. Vamos dar uma olhadinha em cada uma delas:
Entrevista de triagem ou de pr-seleo
Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista
possui um carter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currculo
do candidato, bem como analisar a forma dele se expressar. Pode ser realizada por
telefone ou de forma presencial. A entrevista de triagem aquela que permite que
o recrutador elabore uma primeira impresso a respeito do seu entrevistado. Esse
tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O selecionador que optar por
esta modalidade deve estabelecer quais as questes bsicas a serem levantadas
durante o processo de recrutamento, tais como: O candidato preenche as
exigncias e as qualificaes necessrias? O candidato se expressa de forma
adequada ao cargo pretendido?
O selecionador deve ouvir adequadamente as consideraes do candidato,
anotar dados e impresses que possam orientar as prximas etapas da seleo e
utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessrios. importante que
quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questes
organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais
avanada do processo seletivo. Se realizada de forma adequada, a entrevista de
triagem serve como um filtro que poupa tempo e recursos da empresa no processo
46
Aula 3
de seleo, selecionando os candidatos com maior potencial de preencher os

requisitos exigidos pela vaga em aberto.
Entrevista comportamental
Tambm chamada de entrevista por competncias, a tcnica permite
avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetria
profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o
candidato descreva as aes, comportamentos e sentimentos em diversos
momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente
adequada para investigar qual o provvel comportamento do candidato, em caso
de contratao.
O selecionador consegue comparar e classificar as competncias
identificadas no candidato com a descrio do perfil do cargo. A entrevista deve ser
planejada de forma a utilizar perguntas abertas especficas ligadas a situaes
profissionais, que levem a respostas com verbos de ao no passado. Uma
pergunta do tipo: Quando a empresa lanou o novo produto e determinou metas
agressivas, o que voc fez para atingi-las? Qual foi o resultado? Leva o candidato a
uma resposta completa composta por trs partes:
Contexto como era a situao.
Ao o que ele fez.
Resultado quais os resultados obtidos a partir da ao tomada.
O
planejamento
necessrio
para
desenvolver
uma
entrevista
comportamental bem detalhado e deve comear pela anlise do perfil de

competncias do cargo. Caso a descrio do cargo no explicite as competncias
necessrias, importante discutir com a rea solicitante e construir, em conjunto,
uma nova descrio mais detalhada.
Definidas as competncias, o selecionador deve traduzi-las
em
comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido. Se a vaga exige que o

candidato seja capaz de lidar com a rpida mudana tecnolgica e aprender
constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo:
47
Aula 3
Descreva-me como voc fez para se manter atualizado e se adaptar s mudanas

que ocorreram na forma de atuao de seu cargo no ltimo ano.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam
includas perguntas que possibilitem a identificao de competncias tcnicas e
comportamentais. Durante a entrevista importante que o selecionador sempre
pea ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exemplos de sua
vida profissional, incluindo o contexto, a ao e o resultado obtido.
A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os
diversos candidatos quanto a suas competncias de modo a facilitar a opo final.
vale notar ainda, que este tipo mais objetivo e sistemtico, que proporcionam
uma preciso do desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratao de
sucesso. Porm, o entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco
sinceras do candidato. Se aquele profissional for experiente utilizar perguntas
cruzadas que permitam identificar incoerncias nas respostas como forma de
garantir uma boa entrevista.
Entrevista situacional ou de simulao

Nem sempre a entrevista comportamental conseguir avaliar todas as
competncias necessrias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma
nova colocao, diferente de sua experincia anterior. Pode ainda ter sido
recrutado internamente, que disputa uma promoo, e, por isso, no tem
experincia no cargo.
Nesse caso, o profissional de seleo pode utilizar a entrevista situacional,
modalidade que conta com exerccios ou simulaes de situaes que podem
ocorrer no cotidiano da funo pretendida. Permite ao selecionador identificar
como o candidato reagiria a tais situaes.
O selecionador dever descrever para o candidato uma determinada
situao real e lhe pedir que descreva as aes e comportamentos que adotaria no
momento. A descrio da situao pode envolver memorandos, relatrios, planos
de ao, anotaes ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da
funo.
48
Aula 3
Um exemplo de entrevista situacional entregar ao candidato a uma vaga

de vendedor, uma tabela de preos fictcia e uma proposta de compras de um
cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um
preo abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o
valor da proposta e os descontos necessrios para atender ao pedido, e perguntar
se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua deciso.
49
Aula 3
Questes
1.
CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.

I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas
se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos,
como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa
a organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o que
veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que
grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que,
mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente
fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do
indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e
comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela
influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de
demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como
globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego.
So corretas APENAS as proposies
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e IV.
2.
ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2
Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
50
Aula 3
a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies,

conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento
das pessoas dentro de cada empresa.
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana,
foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de
decises, formulao de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a
satisfao no trabalho.
3.
ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo
Como medida de satisfao dos membros de uma organizao em relao a

diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente, a pesquisa sistemtica do
clima organizacional se justifica pelos seguintes motivos, exceto:
a) faz parte da misso organizacional realizar melhorias contnuas no ambiente de
trabalho e, consequentemente, nos resultados dos negcios.
b) como os clientes internos so a fora motriz da organizao, deve-se buscar
mant-los satisfeitos.
c) o desempenho dos recursos humanos, baseado na motivao, afeta diretamente
o desempenho da organizao.
d) uma das formas de a organizao assegurar seus objetivos identificar e anular
as lideranas negativas.
e) as constantes mudanas no ambiente de trabalho, fruto da automao e do uso
de
novas
estratgias
gerenciais,
impactam
diretamente
atitude
dos
trabalhadores.
4.
FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a

satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais se
seguem consequncias em decorrncia de diferentes aes. Nesse sentido, as
pessoas
51
Aula 3
a) sugerem mudanas que, se executadas, podem trazer benefcios aos clientes e

consequentemente organizao.
b) esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas
percepes do clima organizacional.
c) preparam aes no sentido sempre negativo para provocar paralisaes
constantes nas atividades.
d) concorrem entre si para que a organizao adquira capital e obtenha retornos
financeiros positivos.
e) participam nos processos motivacionais para que os gerentes desenvolvam
intervenes que no alterem os sistemas de recompensas e remunerao.
5.
CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao
Julgue o item subsequente, acerca de relaes humanas e relaes pblicas.

O clima organizacional corresponde percepo que os indivduos tm da
atmosfera em seu ambiente de trabalho, algo mutvel e instantneo, no se
confundindo com a cultura organizacional.
( ) Certo
6.
( ) Errado
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos
- 01
Acerca de cultura e clima organizacional, julgue o seguinte item.
Um diagnstico de clima organizacional deve avaliar, entre outros aspectos, as
percepes compartilhadas dos funcionrios acerca das caractersticas da
organizao.
( ) Certo
7.
( ) Errado
CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I
Com relao a recursos humanos, julgue o item seguinte.

Cultura e clima organizacional so conceitos similares que se inter-relacionam, de
modo que o clima depende do tipo de cultura estabelecido pela organizao e a
cultura refletida pelas percepes que os indivduos tm em relao ao clima.
( ) Certo
( ) Errado
52
Aula 3
8.
FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram
em dado momento denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.
e) benchmarking.
9.
VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34
O clima organizacional uma varivel intangvel. Assinale a alternativa que mostra

procedimentos totalmente adequados para captar o clima organizacional.
a) Entrevista com os chefes e com os empregados de uma nica rea da
organizao.
b) Debates abertos entre chefes e subordinados com o tema de satisfao no
trabalho.
c) Observao do ambiente fsico de vrias reas da organizao.
d) Questionrios que devem ser respondidos anonimamente pelos empregados.
e) Anlise de documentos formais da empresa.
10.
CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas -
Prova 2
Uma empresa tem apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de
atestados mdicos. Aps levantamento, verificou-se que o clima organizacional no
estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o
quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
definir indicadores para o acompanhamento das aes de melhoria do clima
organizacional, visando checagem da efetividade dessas aes.
( ) Certo
( ) Errado
53
Aula 3
11.
CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo
Julgue o prximo item, a respeito de cultura e de clima organizacional

Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes
comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que
caracterizam a organizao.
( ) Certo
12.
( ) Errado
CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo
Julgue o prximo item, a respeito de cultura e de clima organizacional.

O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de
nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e
informais de uma organizao.
( ) Certo
13.
( ) Errado
FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - Administrao
Funcionrios da prpria empresa, banco de dados interno, indicaes, escolas e

universidades, mdia, entre outros, so
a) orientadores para definir a necessidade de promoes.
b) orientadores que determinam os custos de um processo.
c) variveis de tempo que determinam o treinamento de pessoas.
d) fontes a explorar na busca de recursos humanos.
e) fontes para desenhar os cargos da empresa.
14.
CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Psicologia
A melhor maneira de conceituar o tipo de seleo por processo de comparao

represent-lo como uma relao entre duas variveis: requisitos do cargo (X) e
caracterstica do candidato (Y). Nessa perspectiva, analise os itens a seguir.
I-X>Y
II - X = Y
III - X < Y
Considera(m)-se condio(es) ideal(ais) APENAS o(s) item(ns)
a) I.
54
Aula 3
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
15.
CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Psicologia
Dentre as vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de

a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital intelectual
da empresa.
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.
16.
CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao
Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de

pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;
IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para acessar
o conhecimento e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
a) recrutamento de pessoal.
b) seleo de pessoal.
c) treinamento de pessoal.
d) planejamento de carreira.
e) estruturao de cargos & salrios.
17.
ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2
55
Aula 3
So tcnicas de seleo: entrevistas de seleo, provas de conhecimento ou de

capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnica de simulao.
As entrevistas de seleo podem ser do tipo:
a) gerais ou especficas
b) dirigidas ou no dirigidas.
c) psicodrama ou role-playing/dramatizao.
d) expressivos, projetivos ou inventrios.
e) de aptides gerais ou especficas.
CESPE - ABIN - Oficial Tcnico de Inteligncia - 2010
Julgue os itens subsecutivos, referentes a recrutamento e seleo de pessoal.
18.
Considerando-se que uma pequena empresa, com dois anos de
existncia, precise recrutar um executivo para, no prazo de trs anos, ampliar o seu
faturamento referente a produtos exportados, correto afirmar que o mtodo de
recrutamento mais adequado ser o externo.
( ) Certo
19.
( ) Errado
No recrutamento interno, o banco de talentos a ferramenta essencial
para a anlise da oferta interna de recursos humanos.

( ) Certo
20.
( ) Errado
Para a contratao de pessoal para cargos de alta complexidade,
conveniente a realizao de mais de uma entrevista, principalmente do tipo painel,

para assegurar que a avaliao do candidato seja mais completa.
( ) Certo
21.
( ) Errado
O envolvimento dos requisitantes do cargo em todas as etapas do
processo seletivo facilita a anlise de aspectos tcnicos vinculados ao cargo e que

podem escapar ao condutor do processo seletivo.
( ) Certo
( ) Errado
56
Aula 3
22.
Para fins de avaliao dos resultados do processo seletivo cujo
objetivo consiste em predizer o comportamento do candidato em situao real de

trabalho , podem ser levantados os seguintes indicadores: tempo, custo e grau.
( ) Certo
23.
( ) Errado
Caso uma empresa necessite contratar empregado para ocupar cargo de
alta posio hierrquica, o processo seletivo dever ser realizado por meio de
dinmica de grupo.
( ) Certo
( ) Errado
CESPE - MPU - Analista de Sade - 2010

Ainda com relao aos mecanismos de seleo, avaliao e utilizao dos recursos
humanos nas organizaes, julgue os itens que se seguem.
24.
Os mecanismos de recrutamento interno facilitam o relacionamento
entre a rea de recursos humanos e a de lotao do profissional.

( ) Certo
25.
( ) Errado
Na tomada de deciso nos processos seletivos, devem-se valorizar mais
as realizaes do candidato que suas credenciais.

( ) Certo
26.
( ) Errado
No processo de avaliao e classificao de cargos, o contedo dos cargos
analisado e comparado, com a finalidade de orden-los em diferentes classes, que

serviro de base do sistema de remunerao.
( ) Certo
27.
( ) Errado
Na escolha dos meios de recrutamento, devem-se considerar dados
relativos natureza do trabalho e anlise da relao custos/benefcios.

( ) Certo
28.
( ) Errado
A utilizao dos mtodos de seleo permite a comparao do perfil dos
diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais

capazes e prever o comportamento dos candidatos no cargo a ser ocupado.
57
Aula 3
( ) Certo
29.
( ) Errado
A entrevista considerada o mecanismo mais eficaz de seleo de
recursos humanos, visto que, alm de fornecer dados detalhados dos candidatos, o
que favorece uma anlise isenta de subjetividade, pode ser utilizada tanto como
procedimento exclusivo quanto como mtodo complementar de seleo.
( ) Certo
( ) Errado
CESPE - STM - Analista Judicirio 2011

Julgue os itens que se seguem, referentes a processos de gesto de pessoas e
psicologia organizacional e do trabalho.
30.
A seleo de pessoas tem como objetivo identificar possveis candidatos
a uma vaga em determinada organizao, considerando-se a disponibilidade de

mo de obra no mercado de trabalho.
( ) Certo
( ) Errado
CESPE - SEGERES - Especialista em Desenvolvimento Humano e Social 2011

Com relao a recrutamento e seleo de pessoas, julgue os seguintes itens.
31.
Por meio do recrutamento de pessoas, busca-se aumentar o nmero de
candidatos cujas qualificaes atendam aos requisitos do cargo e s

responsabilidades da empresa, ao passo que os processos de seleo so utilizados
com o objetivo de reduzir o nmero de concorrentes aos cargos vagos e restringir
a escolha a indivduos que detenham qualificaes relevantes.
( ) Certo
32.
( ) Errado
O processo de seleo por competncia no requer ateno ao contedo
do cargo a ser preenchido, mas ao perfil e formao profissional do candidato.

( ) Certo
33.
( ) Errado
A utilizao de tcnicas vivenciais contraria os objetivos do processo
seletivo por competncia, sendo, portanto, desvantajosa do ponto de vista tcnico.

( ) Certo
( ) Errado
58
Aula 3
34.
CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior

Em uma construtora, os colaboradores passam por um processo de
absoro da cultura organizacional desde o momento de ingresso, por meio de

sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores
principais da organizao.
A que mecanismo(s) os colaboradores so expostos?
a) Histrico.
b) Linguagem.
c) Personalizao.
d) Smbolos materiais.
e) Rituais e cerimnias.
35. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
possvel definir a cultura organizacional de diferentes formas, o que
implica compreender adequadamente seus possveis significados para o mundo
dos negcios. A esse respeito, analise os significados apresentados a seguir.
I - Valores, crenas e padres de comportamento.
II - Normas e rotinas envolvendo grupos de trabalho.
III - Perspectiva que guia as polticas organizacionais.
IV - Regras rgidas que impedem influncias externas.
Esto corretos APENAS os significados
a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
36. CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio

"Cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que
direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais."
59
Aula 3
CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.100.

Tendo por base esse conceito, constituem aspectos visveis da cultura
organizacional:
a) medidas de produtividade e procedimentos de trabalho.
b) padres de influncia e estruturas de poder.
c) percepes e atitudes das pessoas.
d) sentimentos e normas grupais.
e) valores e expectativas.
37. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador

As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos
prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses
elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as
organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura
organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da
empresa estabeleceram regras para a integrao das reas
operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as
mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da
renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so
estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na
empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
a) I e II.
b) I e III.
c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
60
Aula 3
38. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel

Uma empresa do setor de petrleo desenvolveu uma pesquisa de avaliao
cultural para administrar e medir se a cultura organizacional contribuiu
efetivamente para os resultados alcanados. A pesquisa forneceu evidncias
concretas de que a administrao, com base em flexibilidade, aprendizagem e
inovao, favoreceu o resultado financeiro do perodo.
O caso se refere a uma cultura de
a) alto desempenho.
b) envolvimento.
c) consistncia.
d) estabilidade.
e) realizao.
39. CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao
A cultura organizacional dispe de indicadores importantes que o
administrador deve sempre acompanhar, visto que o bom convvio interno
contribui para que as empresas enfrentem um mercado cada vez mais competitivo.
A respeito da gesto de recursos humanos focada na cultura organizacional, julgue
os itens que se seguem.
Ao se comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e
a dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia.
( ) Certo
( ) Errado

A cultura organizacional dispe de indicadores importantes que o
administrador deve sempre acompanhar, visto que o bom convvio interno
contribui para que as empresas enfrentem um mercado cada vez mais competitivo.
A respeito da gesto de recursos humanos focada na cultura organizacional, julgue
os itens que se seguem.
Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma
organizao a aculturao que sofrero do grupo, tendo em vista o novo ambiente
que lhes apresentado, no sendo salutar que alterem o clima organizacional j
existente, sob pena de causarem prejuzo empresa.
( ) Certo
( ) Errado
61
Aula 3
Questes com Gabaritos e

Comentrios
1. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas
se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos,
como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa
a organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o que
veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que
grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que,
mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente
fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do
indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e
comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela
influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de
demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como
globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego.
So corretas APENAS as proposies
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e IV.
Gabarito: B
62
Aula 3
Comentrios: Voc j est uma mquina mortfera e sabe que o clima no

estanque (a IV est errada).
2. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2
Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies,
conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento
das pessoas dentro de cada empresa.
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana,
foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de
decises, formulao de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a
satisfao no trabalho.
Gabarito: B
Comentrios: Questes sobre clima geralmente so fceis. O Clima abstrato e,
apesar de ser percebido psicologicamente, no pode ser tocado ou visualizado e
sim percebido.
3. ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo
Como medida de satisfao dos membros de uma organizao em relao a
diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente, a pesquisa sistemtica do
clima organizacional se justifica pelos seguintes motivos, exceto:
a) faz parte da misso organizacional realizar melhorias contnuas no ambiente de
trabalho e, consequentemente, nos resultados dos negcios.
b) como os clientes internos so a fora motriz da organizao, deve-se buscar
mant-los satisfeitos.
c) o desempenho dos recursos humanos, baseado na motivao, afeta diretamente
o desempenho da organizao.
63
Aula 3
d) uma das formas de a organizao assegurar seus objetivos identificar e anular

as lideranas negativas.
e) as constantes mudanas no ambiente de trabalho, fruto da automao e do uso
de
novas
estratgias
gerenciais,
impactam
diretamente
atitude
dos
trabalhadores.
Gabarito: D
Comentrios: A questo quer saber em que circunstncias plausvel a pesquisa
sistemtica de clima. Temos como circunstncias adequadas a melhora contnua do
ambiente de trabalho (assertiva a est correta), a busca da satisfao dos clientes
internos (assertiva b correta), a busca da motivao (assertiva c correta) e o
entendimento das atitudes dos trabalhadores frente s mudanas organizacionais
(assertiva e correta). Agora, usar a pesquisa de clima para identificar e anular as
lideranas negativas, isso no d. Alm disso, a pesquisa de clima tambm no
assegura os objetivos da empresa (contribui, ajuda).
Mas Alyson, o que liderana positiva e negativa? o estilo de liderana
adotada por um lder. A liderana positiva quando esse usa de recompensas
(econmicas, sociais, etc.) para liderar. A liderana negativa quando h nfase em
penalidades.
4. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a
satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais se
seguem consequncias em decorrncia de diferentes aes. Nesse sentido, as
pessoas
a) sugerem mudanas que, se executadas, podem trazer benefcios aos clientes e
consequentemente organizao.
b) esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas
percepes do clima organizacional.
c) preparam aes no sentido sempre negativo para provocar paralisaes
constantes nas atividades.
d) concorrem entre si para que a organizao adquira capital e obtenha retornos
financeiros positivos.
64
Aula 3
e) participam nos processos motivacionais para que os gerentes desenvolvam

intervenes que no alterem os sistemas de recompensas e remunerao.
Gabarito: B
Comentrios: Veja que a letra B a nica que traduz expectativas e consequncias
do clima organizacional. Se atenha ao enunciado.
5. CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao

Julgue o item subsequente, acerca de relaes humanas e relaes pblicas.
O clima organizacional corresponde percepo que os indivduos tm da
atmosfera em seu ambiente de trabalho, algo mutvel e instantneo, no se
confundindo com a cultura organizacional.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto e de graa.
6. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos

- 01
Acerca de cultura e clima organizacional, julgue o seguinte item.
Um diagnstico de clima organizacional deve avaliar, entre outros aspectos, as
percepes compartilhadas dos funcionrios acerca das caractersticas da
organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Apesar de no existir uma pesquisa de Clima Organizacional padro,
todas elas devem se centrar no fundamento do clima organizacional: percepes
compartilhadas (independente do mtodo utilizado). Entendido isso?
Apenas para lembrarmo-nos da definio de pesquisa de clima:
A pesquisa de clima tem por objetivo criar uma base de informaes, identificar e
compreender os aspectos positivos e negativos que impactam na organizao e
65
Aula 3
orientar a definio de planos de ao para melhoria do clima organizacional e,

consequentemente, da produtividade da empresa.
7. CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I

Com relao a recursos humanos, julgue o item seguinte.
Cultura e clima organizacional so conceitos similares que se inter-relacionam, de
modo que o clima depende do tipo de cultura estabelecido pela organizao e a
cultura refletida pelas percepes que os indivduos tm em relao ao clima.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Vamos fazer as devidas correes: Cultura e clima organizacional
so conceitos similares que se inter-relacionam, de modo que o clima depende do
influenciado pelo tipo de cultura estabelecido pela organizao e a cultura Alm
disso, o clima refletido pelas percepes que os indivduos tm em relao ao
clima.
8. FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa
O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram
em dado momento denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.
e) benchmarking.
Gabarito: D
Comentrios: Fcil, fcil.
66
Aula 3
9. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34

O clima organizacional uma varivel intangvel. Assinale a alternativa que mostra
procedimentos totalmente adequados para captar o clima organizacional.
a) Entrevista com os chefes e com os empregados de uma nica rea da
organizao.
b) Debates abertos entre chefes e subordinados com o tema de satisfao no
trabalho.
c) Observao do ambiente fsico de vrias reas da organizao.
d) Questionrios que devem ser respondidos anonimamente pelos empregados.
e) Anlise de documentos formais da empresa.
Gabarito: D
Comentrios: Aqui a assertiva quer o tipo de procedimento com menor grau de
distoro na avaliao do clima organizacional. Pegar apenas um grupo da
organizao para avaliar o clima no permite a compreenso do clima geral
(assertiva a errada), os debates abertos podem coibir e at gerar represlias aos
subordinados (assertiva b errada), observar o ambiente fsico em nada ajuda
entender as percepes psicolgicas dos trabalhadores (assertiva c errada) e a
anlise de documentos formais da empresa pode oferecer, qui, apenas a cultura
da organizao (assertiva e errada).
Resta apenas a assertiva D, e ela descreve uma das premissas fundamentais
na pesquisa de clima: o anonimato/sigilo.
10. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas Prova 2
Uma empresa tem apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de
atestados mdicos. Aps levantamento, verificou-se que o clima organizacional no
estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o
quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
67
Aula 3
definir indicadores para o acompanhamento das aes de melhoria do clima

organizacional, visando checagem da efetividade dessas aes.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Tem nem o que titubear aqui. Acompanhar indicadores uma boa
maneira de verificar se as aes de melhoria esto alcanando os resultados
desejados.
11. CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo

Julgue o prximo item, a respeito de cultura e de clima organizacional
Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes
comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que
caracterizam a organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: O clima corretamente associado aos fatores apresentados
(percepo e interpretaes das dimenses apresentadas).
12. CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo

Julgue o prximo item, a respeito de cultura e de clima organizacional.
O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de
nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e
informais de uma organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Crueldade do CESPE na interpretao. O Clima RESULTA das
prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. No
uma consequncia da percepo, como afirma a assertiva.
68
Aula 3
Mas Alyson, e o diagnstico de clima organizacional? No feito atravs das

percepes compartilhadas? Sim, perfeitamente. Mas a percepo o meio para
aceder ao clima. Capiche?
13. FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - Administrao
Funcionrios da prpria empresa, banco de dados interno, indicaes, escolas e
universidades, mdia, entre outros, so
a) orientadores para definir a necessidade de promoes.
b) orientadores que determinam os custos de um processo.
c) variveis de tempo que determinam o treinamento de pessoas.
d) fontes a explorar na busca de recursos humanos.
e) fontes para desenhar os cargos da empresa.
Gabarito: D
Comentrios: So fontes de pessoas para o recrutamento. Constituem parte do
MRH Mercado de Recursos Humanos.
14. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Psicologia
A melhor maneira de conceituar o tipo de seleo por processo de comparao
represent-lo como uma relao entre duas variveis: requisitos do cargo (X) e
caracterstica do candidato (Y). Nessa perspectiva, analise os itens a seguir.
I-X>Y
II - X = Y
III - X < Y
Considera(m)-se condio(es) ideal(ais) APENAS o(s) item(ns)
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Gabarito: B
69
Aula 3
Comentrios: O ideal X = Y. Nem competncias de mais nem de menos.
15. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Psicologia

Dentre as vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de
a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital intelectual
da empresa.
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.
Gabarito: B
Comentrios: Lembra-se da tabela de Chiavenato? Esse enriquecimento mais
rpido um dos itens.
16. CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao

Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de
pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;
IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para acessar
o conhecimento e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
a) recrutamento de pessoal.
b) seleo de pessoal.
c) treinamento de pessoal.
d) planejamento de carreira.
e) estruturao de cargos & salrios.
Gabarito: B
70
Aula 3
Comentrios: Essa foi de graa. Um programa de seleo de pessoal geralmente

envolve os seguintes passos:
1) anlise do cargo;
2) identificao das dimenses de desempenho do cargo;
3) identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;
4) desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos medidas para acessar o
conhecimento e habilidades do candidato;
5) uso de tais instrumentos de medida no processo de seleo de candidatos .
17. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

So tcnicas de seleo: entrevistas de seleo, provas de conhecimento ou de
capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnica de simulao.
As entrevistas de seleo podem ser do tipo:
a) gerais ou especficas
b) dirigidas ou no dirigidas.
c) psicodrama ou role-playing/dramatizao.
d) expressivos, projetivos ou inventrios.
e) de aptides gerais ou especficas.
Gabarito: B
Comentrios: Srio, se voc errou essa foi por falta de ateno. Lembro a voc que
a entrevista dirigida a estruturada enquanto que a entrevista no-dirigida a
no-estruturada.
CESPE - ABIN - Oficial Tcnico de Inteligncia - 2010

Julgue os itens subsecutivos, referentes a recrutamento e seleo de pessoal.
18. Considerando-se que uma pequena empresa, com dois anos de existncia,
precise recrutar um executivo para, no prazo de trs anos, ampliar o seu
faturamento referente a produtos exportados, correto afirmar que o
mtodo de recrutamento mais adequado ser o externo.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
71
Aula 3
Comentrios: O recrutamento externo tem a vantagem de captar novos talentos. A

chance de encontrar algum com esse perfil maior do lado de fora que do lado de
dentro da organizao.
19. No recrutamento interno, o banco de talentos a ferramenta essencial para

a anlise da oferta interna de recursos humanos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto, o banco de talentos um banco com a descrio de
competncias dos funcionrios de uma organizao. Em uma seleo interna
comum utilizarmos esse artifcio para levantarmos possveis candidatos para as
vagas disponveis.
20. Para a contratao de pessoal para cargos de alta complexidade,
conveniente a realizao de mais de uma entrevista, principalmente do tipo
painel, para assegurar que a avaliao do candidato seja mais completa.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Perfeito, mas o que entrevista de painel? Simples, aquela
entrevista onde um candidato enfrenta vrios entrevistadores ao mesmo tempo.
Assertiva certa.
21. O envolvimento dos requisitantes do cargo em todas as etapas do processo
seletivo facilita a anlise de aspectos tcnicos vinculados ao cargo e que
podem escapar ao condutor do processo seletivo.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Quem o requisitante do cargo? o interessado (solicitante) do
processo seletivo. Assim, com a participao dele em todos os processos, temos um
balizador da atuao do condutor do processo seletivo. Assertiva correta.
72
Aula 3
22. Para fins de avaliao dos resultados do processo seletivo cujo objetivo
consiste em predizer o comportamento do candidato em situao real de
trabalho , podem ser levantados os seguintes indicadores: tempo, custo e
grau.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto. Observe que estamos avaliando o processo seletivo e no o
candidato.
23. Caso uma empresa necessite contratar empregado para ocupar cargo de
alta posio hierrquica, o processo seletivo dever ser realizado por meio
de dinmica de grupo.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Hum, no. No existe essa obrigatoriedade. Podemos organizar, por
exemplo, um sistema de seleo baseado na avaliao de currculos, entrevista de
painel e testes psicolgicos.
CESPE - MPU - Analista de Sade - 2010
Ainda com relao aos mecanismos de seleo, avaliao e utilizao dos recursos
humanos nas organizaes, julgue os itens que se seguem.
24. Os mecanismos de recrutamento interno facilitam o relacionamento entre a
rea de recursos humanos e a de lotao do profissional.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Nada garante isso. Em tese, o relacionamento entre a rea de
recursos humanos e a rea de lotao do profissional ser a mesma no caso de
recrutamento externo tambm. Assertiva errada.
25. Na tomada de deciso nos processos seletivos, devem-se valorizar mais as
realizaes do candidato que suas credenciais.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
73
Aula 3
Comentrios: Quem nunca aumentou uns pontinhos no currculo? A assertiva est

corretssima.
26. No processo de avaliao e classificao de cargos, o contedo dos cargos
analisado e comparado, com a finalidade de orden-los em diferentes
classes, que serviro de base do sistema de remunerao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Perfeito. Essa base de diferenciao embasa o sistema de
remunerao.
27. Na escolha dos meios de recrutamento, devem-se considerar dados

relativos natureza do trabalho e anlise da relao custos/benefcios.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: tima assertiva. Grifou essa? Est correta.
28. A utilizao dos mtodos de seleo permite a comparao do perfil dos
diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente
mais capazes e prever o comportamento dos candidatos no cargo a ser
ocupado.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Esse o objetivo bsico da seleo. Assertiva correta.
29. A entrevista considerada o mecanismo mais eficaz de seleo de recursos
humanos, visto que, alm de fornecer dados detalhados dos candidatos, o
que favorece uma anlise isenta de subjetividade, pode ser utilizada tanto
como procedimento exclusivo quanto como mtodo complementar de
seleo.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
74
Aula 3
Comentrios: Cof cof. No. Nenhum mtodo o mais eficaz na seleo de recursos
humanos (por isso usamos vrios ao mesmo tempo). E falar que a entrevista
isenta de subjetividade? Assertiva errada.
CESPE - STM - Analista Judicirio 2011
Julgue os itens que se seguem, referentes a processos de gesto de pessoas e
psicologia organizacional e do trabalho.
30. A seleo de pessoas tem como objetivo identificar possveis candidatos a
uma vaga em determinada organizao, considerando-se a disponibilidade
de mo de obra no mercado de trabalho.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A frase ficaria perfeita se falassem em recrutamento ao invs de
seleo. Assertiva errada.
CESPE - SEGERES - Especialista em Desenvolvimento Humano e Social 2011

Com relao a recrutamento e seleo de pessoas, julgue os seguintes itens.
31. Por meio do recrutamento de pessoas, busca-se aumentar o nmero de
candidatos cujas qualificaes atendam aos requisitos do cargo e s
responsabilidades da empresa, ao passo que os processos de seleo so
utilizados com o objetivo de reduzir o nmero de concorrentes aos cargos
vagos e restringir a escolha a indivduos que detenham qualificaes
relevantes.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Marcou com o marca-texto? Assertiva correta.
32. O processo de seleo por competncia no requer ateno ao contedo do
cargo a ser preenchido, mas ao perfil e formao profissional do
candidato.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
75
Aula 3
Comentrios: Se a avaliao por competncias, deve-se atentar e direcionar as

competncias exigidas de acordo com as competncias do cargo. Assertiva errada.
33. A utilizao de tcnicas vivenciais contraria os objetivos do processo
seletivo por competncia, sendo, portanto, desvantajosa do ponto de vista
tcnico.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Nunca. As dinmicas de grupo com tcnicas vivenciais so
adequadas ao processo de seleo. Sendo, inclusive, indicadas em casos onde
busca-se uma comprovao um pouco mais realista do desempenho dos
candidatos em situaes semelhantes as do trabalho.
34. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Em uma construtora, os colaboradores passam por um processo de absoro da
cultura organizacional desde o momento de ingresso, por meio de sequncias
repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da
organizao.
A que mecanismo(s) os colaboradores so expostos?
a) Histrico.
b) Linguagem.
c) Personalizao.
d) Smbolos materiais.
e) Rituais e cerimnias.
Gabarito: E
Comentrios: Rituais e cerimnias - So sequncias repetitivas de atividades que
expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim
de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que
aproximam e renem a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar
aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos.
35. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
76
Aula 3
possvel definir a cultura organizacional de diferentes formas, o que implica

compreender adequadamente seus possveis significados para o mundo dos
negcios. A esse respeito, analise os significados apresentados a seguir.
I - Valores, crenas e padres de comportamento.
II - Normas e rotinas envolvendo grupos de trabalho.
III - Perspectiva que guia as polticas organizacionais.
IV - Regras rgidas que impedem influncias externas.
Esto corretos APENAS os significados
a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Gabarito: D
Comentrios: Perceba que os padres de comportamento fazem parte da cultura
(so os artefatos). A nica errada a IV: a cultura recebe influncias externas e,
apesar de sua rigidez, apresenta um grau possvel de mudana.
36. CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio

"Cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que
direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais."
CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.100.
Tendo por base esse conceito, constituem aspectos visveis da cultura
organizacional:
a) medidas de produtividade e procedimentos de trabalho.
b) padres de influncia e estruturas de poder.
c) percepes e atitudes das pessoas.
d) sentimentos e normas grupais.
e) valores e expectativas.
77
Aula 3
Gabarito: A
Comentrios: Visveis apenas os aspectos descritos na letra A.
37. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador

As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios
que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de
alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm
cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e
seus respectivos conceitos descritos abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa
estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente
externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a
expressar os conflitos existentes abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto
organizadas em grupos e no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
a) I e II.
b) I e III.
c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
Gabarito: E
Comentrios: Conceitos de Chiavenato:
Identidade do membro O grau com que os empregados se identificam com a
organizao como um todo, e no com o seu tipo de trabalho ou especialidade
profissional.
Foco nas pessoas O grau com que as decises da administrao levam em
considerao o efeito dos resultados em pessoas da organizao
78
Aula 3
38. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel

Uma empresa do setor de petrleo desenvolveu uma pesquisa de avaliao cultural
para administrar e medir se a cultura organizacional contribuiu efetivamente para
os resultados alcanados. A pesquisa forneceu evidncias concretas de que a
administrao, com base em flexibilidade, aprendizagem e inovao, favoreceu o
resultado financeiro do perodo.
O caso se refere a uma cultura de
a) alto desempenho.
b) envolvimento.
c) consistncia.
d) estabilidade.
e) realizao.
Gabarito: A
Comentrios: Aqui cabe uma definio:
O estabelecimento de uma cultura organizacional de alto desempenho requer
um elevado nvel de competncia das pessoas que atuam na organizao. O nvel
de
competncia a
combinao do potencial das pessoas e dos seus
desempenhos, conforme acentua Alves (1997).

Entende-se potencial como sendo, em cada pessoa, o conjunto de habilidades,
conhecimentos e experincias que pode ser aproveitado e desenvolvido. O
desempenho, por sua vez, so as aes praticadas pelo profissional, num
determinado perodo de tempo, no intuito de atingir ou superar resultados
fixados ou esperados pela organizao. A combinao do potencial de todos
os indivduos, na empresa, e de seus desempenhos, expressa o nvel de
competncia da prpria organizao.
Fonte: http://www.slideshare.net/ALevy/cultura-organizacional
A cultura organizacional dispe de indicadores importantes que o administrador
deve sempre acompanhar, visto que o bom convvio interno contribui para que as
79
Aula 3
empresas enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. A respeito da gesto

de recursos humanos focada na cultura organizacional, julgue os itens que se
seguem.
Ao se comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a dos
norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Japoneses e americanos, em geral, valorizam hierarquia. Podemos
afirmar isso em funo das escolas administrativas desses pases, como, por
exemplo, a de Taylor, Fayol e a Administrao por Objetivos (EUA) e a Qualidade
Total e a viso Just in Time (Japo).
A cultura organizacional dispe de indicadores importantes que o administrador
deve sempre acompanhar, visto que o bom convvio interno contribui para que as
empresas enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. A respeito da gesto
de recursos humanos focada na cultura organizacional, julgue os itens que se
seguem.
Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organizao a
aculturao que sofrero do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes
apresentado, no sendo salutar que alterem o clima organizacional j existente,
sob pena de causarem prejuzo empresa.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A entrada de novas pessoas nas organizaes importante para a
renovao de competncias e pode ser muito benfica para a mesma. Ou seja,
salutar, em alguns casos, alterar o clima da organizao com a entrada de novas
pessoas.
80
Aula 3
81

6.4 Gestão Do Clima Organizacional

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6.4 Gestão Do Clima Organizacional

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Aula

No meio da dificuldade encontra-se a oportunidade.

favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de

Poxa Alyson, agora me confundi. Na primeira definio o clima est

Clima um fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na

atmosfera psicolgica de uma organizao. Apesar disso, no nico para toda a

Fenmeno social compartilhado

No uniforme dentro da mesma organizao

Est associado a maior envolvimento com a organizao e

Alm dos pontos elencados, relembro que em um mesmo espao fsico de

um reflexo perfeito? No, como vimos no esquema anterior outros

artificialmente: o clima pode ser induzido pela melhora das prticas

Diagnstico de Clima Organizacional

gerenciamento serve, inicialmente para orientar os processos de tomada de

Tipos de Clima Organizacional

O Clima desumano, onde dada excessiva importncia

O Clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de

normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies

O clima de tranquilidade e confiana, onde existe plena

aceitao dos afetos, sem descuidasse de preceitos e do trabalho.

O clima organizacional bom e o ruim

Satisfao dos trabalhadores

Quando essas dimenses so bem gerenciadas, a consequncia ser um

Defesa dos valores organizacionais

E um clima organizacional ruim? mais fcil ainda identificar. Temos a

Por fim, em um estudo relacionando clima organizacional com alcoolismo,

Diagnstico, Avaliao e Gerenciamento de Clima Organizacional.

avaliao do clima organizacional pode assumir vrios vieses. Assim, o primeiro

com as aes do lder/colaborador

funcionrios para estresse

a implantao e aes que visem o desenvolver

adequao a um bem estar dentro organizao

organizacionais, cabe ao administrador desenvolver aes que amenizem os

A dimenso liderana relacionalder

colaborador, bons lderes influenciam e motivao seus colaboradores, sua equipe

Fonte: Tagliocolo, C, e Arajo, G. C., sem data. Clima Organizacional: um estudo

aumentar a eficincia produtiva. Para concursos, alm desse alinhamento

"cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

Assim, esse autor define a cultura como um modelo de pressupostos

aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptao (externa) e integrao

"a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma

Daft (1999), define a cultura organizacional da seguinte forma:

"a cultura de uma organizao geralmente comea com um fundador ou um

No me estenderei ressaltando a importncia da cultura para organizaes

Mas, o que forma a cultura? Naturalmente ela possui regras e valores

informais, devo advertir que essa diferenciao no possvel. Existem

a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo

Toda organizao precisa ter alguma dose de estabilidade como

O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma

organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca

Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como

crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so

O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de

socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs

As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos

humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da

simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais

organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso

As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-

Funes da Cultura Organizacional

ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o

Tipos de Culturas Organizacionais

diferenciao entre culturas fortes e culturas fracas,

aspectos, especialmente os clientes, e iniciam a mudana quando precisam