A interacao empresa-fornecedores. O artigo analisa a interagdo empresa-fornecedores tendo em vista uma visio mais ampla do processo de obtengao de materiais e servigos que a empresa necessita, Também representa uum esforgo no sentido do desenvolvimento de novas linguagens para andlise de processas decisorios organizacionais Hélio Janny Teixeira Professor da FEA/USP e da EAESP-FGV. Doutor e Consultor em Administragzo Geral. Sérgio Baptista Zaccarelli Professor Titular do Departamento de Administragao da FEAJUSP.INTRODUCKO Com a denominagdo de interago empresa-fornecedo- res iremos tratar, essencialmente, de compras de materials @ servigos. Poderiamos usar a riomenclatura usual e chamaf esse trabalho de Administrago de Compras, Administragio de Materiais, Administragdo de Suprimentos ou, ainda, Ad- rministrago de Fomecedores. Essas denominagbes, para a mals parte das pessoas so sinOnimos. Para as mais exigen- tes, devem designar a abtengao de materiais em condigdes diferentes de complexidade ‘do mercado fornecedor e da importancia de compras para a empresa. A Figura \ indi ca a diferenga do campo de aplicago de cada um desses termos. Figura | Area de pertinéncia de diversos termos segundo Kraljc Importancia de compras, paraa aa \ 4 Alte } Importincia | Adm.de | Admae { Matera | Soprimentos! i base = Jmportncia | \ Adm.de {Adm de} Compras | Fomnecedare! I {Complexidade do mercado Baina Alta” Fomesedor ‘Complexidade Complexidade Alguns dos titulos acima sf0 consagrados tanto na de- nnominagdo de érgios da empresa como na literatura. Apesar disso, preferimos enfatizar a interagdo empresa-fornecedo- res porque assim, somos levados a uma visio mais ampla do ‘processo de obtengo das materias e servigos que a empresa necessita ‘Além da classificaggo anterior poderemos ter outra que segmenta o assunto de acordo com o nivel hierdrquico. Por exemplo: estratégia de campras ou administrago de su- primentos para alta administraydo;métodose procedimentos ‘de compras;logistica de materais, entre outras. A dificulda de dessa classificagdo reside no fato de quase toda a litera: ‘ura concentrar-se nos métodos e procedimentos, havendo ‘muito pouco divulgado para a alta administragao, Para minimizar o problema de conceituagdo tem sido freqdente a divisdo dos materiais segundo algum critério de importincia para a empresa. Por exemplo, pode-se classi cat 96 materiais de acordo com a curva AB C ou em mate: rials estratégicos e normais. Com isso, apenas os matesiais dda classe A ou 0s estratégicos seriam campo de preocupa¢ao da alta administracao. Os demais, por esses crtérios, deve riam ser objeto de preocupago apenas da administragao média ou baixa. Os materiais classe A (estratégicos), em equeno nimero mas muito importantes para a empresa, acabam recebendo uma atengio individualizada, isto ¢, seus problemas devem ser conhecidos em todas as peculiari- dades. Jd os das classes B ov C e os normais (no estrat€gi 05) s4o aparentemente pouco importantes, mesmo se con siderados ern cenjunto e, por iss, relegados para a adminis- trago média ou baixa das empresas. O apoio conceitual ndo € enfatizado para os materials muito importantes visto que hhé uma andlise particular para cada material, Tambémn ndo & cnfatizado para os materais pouco importantes porque, ai nal, sto pouco importantes. Ficase, assim, sem preocupa¢do om 0 apoio conesitual € olives tatam de técnicas apenas ‘mas nfo de conceitos, pelo menos, de forma aprofundada Casificar pela eva A BC certos mateiais como im- portantes e outros como no importantes & muito stil, co- ‘mo demonstra seu uso freqUente. Mas, se desejarmos um critério mais abrangente de importancia, teemos Um pro blema complexo pela frente. O que é importante? Como distinguir quais so as pegas importantes de um rel6gio, por exemplo, sob 0 ponto de vista de compra? Todas s40 igualmente isaportantes pois sS0 necessiias para montar 0 sel6gio E nossa intengSo agregar aos pontos acim qualiica dos, outro conceito que trate da interagéa empresa fomecedores e trace todo 0 caminho decisrio, desde 0 conhecimento do ambiente até a operacionalizacao. da compra ‘A inovago vai fimitarse & forma como os assuntos s4o clasificados e por iss0 no invalda, nem substitui os conczitos anteriores. Seguiremos a metodologia proposta fem “A Hirarquia de Decisdes sua Operacionalizagdo” (Zaccarcli, 1983) e aplicada & Fungo Pessoal (Zaccarli & Kwasnicka, 1978) ¢ a Interagdo Empresa-Bancos (Zacea- relli & Fama, 1983). Nessa hierarquizagdo de_decsGes indo suri, sem omissOes, as decises de cada um dos niveis, onganizacionas, inclusive as da presidéncia, Estaremos apl- cando o Modelo Geral de Hierarquizagio de DecisSes apre- sentado na Figura 2 Figura 2 Modelo de hierarquizagéo de sistemas ‘Canaateristicas e restrigdes do ambiente Inforrmagoes Decisbes de Adaptagio ao ambiente —_| Decises Feed-back + a Decisbes sobre énfases nas operagées Decisoes Feed-back Decisbes sobre meios e modos de executar cada uma das operagses les Feed-back Decisses operacionsis (aguie agora) | Decisoes Feed-back Processo a ser controlado 2 Revista de Administracfo Volume 21(1) ~janeiro/manyo/1986 - Paginas 11 a 20A descrigdo das operagses que deverdo ser tealizadasgumas diferengas de uma empresa para outra. AStim, hi nna empresa, petinentes ao processo de gbtenedo de mate: Empress que, desejando foanecimento firme © continuo fais ou servigos, seri fella de um modo genédeo. AS faes no tempo, fazam contrates com um mesmo fornecedor semintes do. procedimento. de hierarizagdo de decisdes com anos de-duragdo. Outras empresis consideram cada serdo feitas de forma preseritva, com énfase no qUe os ad- compra como um ato iolado, cessando qualquer pref ministrdores devem fazet ou devi ca para com 0 ex-fornesedor quando for necessiio ad Gquirir novo lote de meecadarias. O caso mas simples €o da AS OPERACOES DO FLUXO DE FORNECEDORES Empresa que compra produtos, periicamente, em merca dos mais especilizados como Ceas, supermercados, sem [As operagdes do fluxo de fornecedores“retiram” do qualquer ilentificasto a0 interagir com a fornecedor conjunto de fomnecedores potencais da repifo econtmica Vamos preferirconsiderar um conjunto de operagdes aquelesfornecedores gue a empresa necesita e, ap6s0.con bastante completo. Na pritica, esse Conjunto de operagves junta de operagdes. ot "devolvem” para 0 umbienteexterno completo € rir, prevalesendo as simplifcagoes sob diver. como exfornecedores, Esse conjunto de operagées tem alk sas forms. Figuea 3 Operagdes do fluxo de fomecedores ‘Smecedorespotencias da Teido econdrmica 4 1. Levantamento do mercado -— | omnece 2. Triagem gos fornecedones 3. Selegdo de Fornecedotes ara com potencia mat nO Aptos dos fomnecedores | impeaeae —] | = a Segociagge for “inalizada atisfatoraments? Sn T Aprovagio da compra — arene =| —_—_ =] TH. Compra, recebimento, snspegio, wo ou devalues, ‘peament a ee [22 Avaingo do Fornecedor go Fomecedor_] TFomecedar comrespondeu sexpert eee eee eeeeeeeeeeeeeeeeeeeieee Nio 9. Oientagio nicl do Tomeeedor A interagdo empresa fornecedores B1a 3 apresenta, em forme de fluxograma, 0 con- junto que adotaremos das doze operagbes seguintes: 1, levantamento do mercado fornecedor; 2. triagein dos fomecedoresjé aptos; 3, selecdo de fornecedotes com potencial, mas nfo aptos; 4, programacdo das necessidades de materiais ou servigos; 5. planejamento da negociagio; 6. negociagto; 7. aprovacio da vompra. 8, contratagdo do fornecimento, 9, orientagdo inicial do fornecedos; 10. orientagdo complementar do fornecedor;, 1. compra, recebimento, inspegde, uso ou devolugsa, pa gamento, 12. avaliacdo do fornecedor. ‘Algumas operages como levantamento do mercado fornecedor e triagem dos fornecedores ja aptos sfo, na gran- ‘de maioria dos casos, feitas de forma to simples que mal so percebidas como operagées, No entanto, o levantamen- to do mercado Tornecedor, que corresponde a perguntat “onde poderei obter © proguto ou servigo que necessito?”, para algumas empresas deverd ser feta com detalhe. AA triagem dos fomecedores feita pelas empresas que dispdem de grande nimero de opgdes para escolha, comes: ponde a selecionar um pequeno grupo, aparentemente mai conveniente ¢ desprezar os demas fornecedores potenciais, Outras operagdes como a orientagdo inicial do forne. cedor e orientagao complementar do fornecedor $6 existi ‘fo em situagdes complexas, onde a necessidade da empresa fem termes de especificagao de fabricagdo e embalagem & ‘muito particular. Elas pressupGem que o fornecedar se disponha a ser orientado pasa conseguir atender exatamen: te 20 que a emprésa compradora desea, Deixamos de considerar, nas operagdes, qualquer con- siderago. dos problemas de “fazer versus comprat” que ficaré automaticamente excluido das decisoes que coman- dam essas operaedes. Quando tratamos da interaego empresa-fomecedores jd esté implicito que o material ira ser comprado e no fabricado nia empresa. (O ENTENDIMENTO DO AMBIENTE FORNECEDOR_ Antes de decidir, seguindo a mtodologia da hierarqui- zagdo de decisbes, & necessirio entender as caracteristicas © as restrigdes dos fornecedores do material que desejamos. Esse entendimento devera ser particularizado para cada tipo de item que devemos comprar, pois o ambiente fornecedor é muito heterogéneo. Ha dois tipos de heterogeneidade no mercado forme: ‘edor. O primeiro deles ¢ a heterogeneidade entre fornece- dores de tipos diferentes de materiais. Por exemplo, os fornecedores de parafusos podem ndo ter nada em comum ‘com os de produtas quimicos. O segundo tipo, e mais importante, ocorre entre fomecedores de um mesmo produ- to. Por exemplo, a heterogencidade enise os diversos Fornecedores de parafusos. O ponto bésico da administeaggo eficiente da aquisigdo de materiais 6 analisar essa heteroge: neidade entre fornecedores de um mesmo produto. NSO é suficiente sabermos qual € 0 prego médio, o prazo médio de entrega, a qualidade média etc. dos parafusos que quere- ‘mos. Isso seria considerar que o ambiente fornecedor & 4 hhomogéneo, o que raramente acontece. E necestirio saber qual € a varigao dos pregos, dos prazos de entregs, da ualidade do material para que possa ser feita a opez0 Convenient para a empresa nagusle momento. Assim, cada uma das caracteristicas dos fornecedores que for pertinente dover ser anasada em termos de sa varabilidade ‘A andlite da intoragia empresa-fornecedores et feta através de caracteristicas dos fornecedores, Essascaracteri- ticas deverdo er simples e, or iss, Foes de entender e se ater informagdes, A sofsieapdo da escolha das caracters ticas poderd leva 3 impossibilidade pritca de obtengio de dados, mostrandosse instil, necessrio, também, hiver uma clara separagao das condides dos forecedores, das condigdes da empresa compradora. Por exemplo, 0 "podet telativo de barganha”, embora muito importante como ca- racteristica, ¢ pouco stil na aalise do ambiente porque nfO separa claramente as caracteristicas do fomecedor. Neste cato, €preferivel substitix por outa caacteristic a fim de aue Sj exclusiva dos fornevedores Como sitima condigdo da escolhe ds caractristias dos foenecedores ¢ importante sua objetividade no sentido de serem ttes 8 fase decis6ria, aqua inicarse- com ase ct8bes de adaptagao a0 ambienie Existem, pelo menos, cinco caracteristicas do. am biente empresaril que ov administradores da empresa deve- 10 entender para facile ordenadamente decidir sobre a for ‘ma de iteragfo com os ses fornecedores © competitividade existente entre fornecedores alternati- ‘vos e sugs decorréncias; © fidetidade na relaga0 de compra e fomecimento; © ‘qualidade do material (ou servigos) dos fornecedores re lativamente as especificagGes desejadas ¢ variagdes no ‘tempo dessa qualidade; © disponibilidade do material (ou servigo) dos fornecedo- res em termos de volume e de regularidfide no tempo. © prego do material (ou se1vigo).. Outras caracteristicas podem surgir em situagdes espe- ciais, como na compra de grandes quantidades de recursos naturais (minérios, madeiras etc.), quando devem ser consi deradas também caracteristicas politicss atuais ou poten- ciais, decorrentes da interagio com certos fornecedores. ‘Vejamos cada uma das quatro primeiras caracterist- cas, jf que 0 preco tem sido bastante abordado pela litera ture Competitividade ‘A competitividade entre os fornecedores pode ser me Ihor “sentida” pelos administradores da empress, quando 0 processo de compra estiver em pleno curso. Entretanto, esse momento, jaé tarde demais. Para decidic bem, é neces: sirio que os administradores antecipem qual sera a eompeti tividade entre os fornecedores e suas decorréncias, antes de iniciarem qualquer contato de negocio. Essa antecipagdo é possivel 4 medida que acreditamos que a competitividade & luma caracteristica estrutural do mercado fornecedor que deve ser entendida antes de que qualquer decisio sejato- mada, ‘A competitividade depende prineipalmente da telagZo entre nuimero de fornecedores e mimero de empresas com: pradoras existentes dentro da area de viabilidade de compra Revista de Administragéo Volume 21(1) -janeizo/masga/1986pelas empresas. Nos casos extremos temos a concorténcia perfeita (muitos compradares € fornecedores), o monop6lio, apenas um fornecedor), © monopsdnio (apenas um com prador) ¢ © monopélio bilateral (apenas um comprador e ‘un venddedor) 0 eefeito dessa relagdo entre o numero de fornecedo: 15 2 de compradores varia conforme a disponibilidade dos ‘materiais nos fornecedores seja maior ou menor do que a necessidade desses mesmos materiais pelas empresas com- pradoras, isto é, conforme o metcado seja (do) comprador fu (do) vendedor. (Os ecunomistas usam essas informagdes sobre 0 mer cado para analisar © comportamento de pregos, cusvas de oferta e procura ete. Os administradores necessitam ir um pouco além & usar © conbecimento da competitividade do mercado para inferir qual serd a disposigdo dos fornecedores negociarem, ou a disposigfo de alterar as condigdes do negocio, seja em prego, prazo de entrega, condigdes de pagimento, entre utras. Disso depende a apfo que ied se seguir para otimizar as condigOes para obter os materiais ou servigos pela empre- sa, oU para se proteger das inconveniéncias que os fornece- dores poderio causar & empresa Além da situagZo geral dos fornecedores & necessivio, em seguida, considerer @ variuga0 de situago de um forne- cedor para’ outro. Sem considerarmos essa variagSo, iria- ‘mos considerar todos 0s fornecedores como iguais entre si, ‘quando eles so diferentes e essas diferengas podem ser ex: ploradas em beneficio da empresa ‘20s fixarmos apenas na decorréncia pragmatic mente mais significative da competitividade, a disposiga0 de negociat com conseqiente alteracgo das condigSes dos negécios, poderemos classificar os fomecedores em uma scala continua, como na Figure 4, que ilustraaclasificagto de um grupo de fornecedores A, B,C, D, E, F, G. nessa scala, O fomecedor menos propenso a negociar ¢ Ae 0 ‘mais propenso € B. Se a diferenga de posigdo entre Ae BE esprezive, significa grande uniformidade de comportamen- to heteragéneo, taverdo no mercadg fornecedor diferen- cas consideriveis quanto A disposiego de negociar. Figura 4 Ordenagao dos fornecedores quanto & disposiszo pera aegociat scpErg 8 PEE YF YF, diposion: A importancia da “stsposgfo para negocat™ € muito sande pois, € provivel que se A e B oferecetem pregos¢ ondigdesiguals ou quae iguais, 0 fonecedor B ted pre fetencia sobre A, uma ver que 8 expectativa seria: apos a negociago, B acabaria tendo melhores condigdes do que ‘A. Também, s© a “dsposigao para negociar” Tor pratica: rmente nla, como ocorte com rites produtos ou Servigos a empresa terd que compra sem negociagao. Fidelidade Comercial Algumas empresas nfo sfo lives para comprar de quem quiser. Sfp obrigadas a fazé-lo apenas de uma deter- mninada empresa. Perderam a liberdade (ou ganharame a fi deldade) em teoca de algum beneficio como a reserva do mercado na regio, a garantia do fomecimento etc A interacdo empresa fornecedores Os distribuidores de bebida séo um bom exemplo. frequentemente s6 compram de um determinado fabricante em troca da garamtia de fornecimento nos meses de pico de demanda. As vezes, tem-se exemplos em que o fornecedot nada oferece a0 comprador, por exemplo, o consumidor dde cigarros tem fidelidade de marca sem nada receber em ‘roca, Temos que pensar na relagdo de fidelidade entre com: pradorfornecedor como um acordo do tipo simbisticu. & Sdelidade ao tica Sendo uma simples vontade do adminis- trador de uma empresa exercer poder sobre outra, Ela tem razdes Jegitimas de neg6cio que resultam em beneficios para ambas, Quando 0s administradores procuram entender 0 am Diente fornecedor, & importante analisar: que beneficios nossa empresa, como compradora, poderia ter pela existén- cia de uma relagdo de fidelidade comprador-fornecedor; que beneficio o fornecedor tetia pela existéncia dessa cesta fidelidade; © ma relaga0 comprador-fornecedor do produto que se esti considerando, qual deles tem poder para propor ‘ou exigir do outro fidelidade comercial (0s dois primeiros jtens da andlise servem para indicar guais 05 termos do contrato, formal cu informal de fidel dade comercial e 0 iiltimo, para indicar qual dos dois tem capacidade para dar 6 passo inicial no estabelecimento da fidelidade, Esses aspectos mencionados so gerais, sendo necessé- rio considerar as difezengas entre empresas fornecedoras do nosso ambiente empresarial. A fidelidade nZo ¢ igualmente importante para todos os fornecedores de um mesmo tipo de produto ou servigo. Para alguns desses fornecedores cla pode ser positiva © para outros, até negative, lca significa que, se 10553 empresa, como compradora, quiser ter forne- cedores cativos, deveri procurar aqueles mals favoraveis nos termos da interago continuada de negocio. Uma vez mais, poderemos situar 0s fornecedores vigveis de um certo pro- duto numa escala teoricamente continua de "“exigéncia de fornecedor para a fidelidade”, conforme Figura 5 Figura 5 Ordenagao dos fornecedores quanto 20 nivel de cia para manteremse fis Nivel de exigéneas dos acDE B_ fomnavedres pi yey 2g mantsremse "cw Se nosia empresa pretender grande fidelidade na inte tag8o com o fornecedor, devers considerar 0 fornecedor B. Se' pretendetmos um fornecedor menos compromissado, possivel para negécios futuros, deveremos. considerar 0 for necedor A. Qualidade Quanto a qualidade, uma vez mais deveremos obser- var a heterogeneidade entre os fornecedores. Nem todos fornecem o mesmo nivel de qualidade, tanto na aspecto de atendimento das especificagses como no aspecto de varia- ‘¢f0 da qualidade de um més para outro, ou de uma entrega pata outra, Pode-se representar esses dois aspectos. especifi cagdes ¢ regulatidade, em iguras como as 4 5, com a po- Sigfo relativa dos divessos fornecedores, Pode ocorter que todos eles sejam capazes de satisfazer 0 nivel de qualidade ‘esejado pela empresa e, nesse caso, haverd a perda da impor- tincia do fator qualidade como condicionante ambiental 15No outro caso extremo, pode ocorrer que nenhum ou poucos fornecedores tenhiam tecnologia para produzir o n vel de qualidade desejado. Isso vai obrigar a empresa com: pradora a intervir no mercado para fomentar, em um ou em alguns fornecedores, o desenvolvimento tecnolégico de for ‘xa @.que ele veaha a satisfazer 0 nivel de qualidade requeri do pela empresa compradora. Disponibilidade © volume de materiais disponiveis no mercado forne- cedor, na maioria dos casos, & muito superior as necessida des da empresa compradora por isso, nessas situages, po de ser considerado como uma caracteristica irrelevante dos fornecedores. Entretarto, para alguns materias, essa dispo- nibilidade pode ser restrita ou incerta, assumindo o aspecto de fator eritico ¢ dificil de ser administrado. Apenas nesses casos ¢ importante conhecer a fundo © comportamyenta da ‘mercado fornecedor. Nao itd uma forma ordenada de proce: der a esse estudo dadas as peculiaridades proprias de cada tipo de material, Muitas empresas t8m como ponto forte, ‘que as distingue das demais concorrentes, o maior conheck ‘mento das caracteristicas do mercado fornecedor ¢ seus ma: teriais criticos. Iss0 indica a dificuldade desse tipo de co- hecimento, uma vez que, se fosse ficil, todos saberiam 0 suficiente endo haveria rizdo para ser ponto forte de ne- ‘nhuma empresa. AS CONDICIONANTES DO AMBIENTE FORNECEDOR Como o ambiente fornecedor deve ser entendido com objetividade, & necessirio sintetizar esse entendimento na forma de descrigdo dos seus condicionantes ambientais. Sem isso, a deserigo do ambiente fornecedor poderd ficar ‘muito extensa, perdendo-se com detalhes que em nada con- tribuirao para facilitar as decisdes da empresa compradora, © conhecimento dos condicionantes ambientais ird indicar 605 limites dos fornecedores em diversas dimensbes ou carac: teristicas, Coresponde, pois, a indicar 0s valores méximos €€ minimos de cada uma das caracteristicas do ambiente em- presaral, isto é, qual 6 0 maximo e 0 minimo de competi Vidade, fidelidade, qualidade, disponibilidade etc, que os nossos fomecedores potenciais apresentam. ‘A forma como apresentamos as caracterfsticas nas figuras 4 ¢ 5 jd fomece essas respostas, estando 0s forne- cedares A e B nos extremos das respectivas escalas. Entre- tanto, se tivéssemos adotado outra forma de descri¢go do ambiente fornecedor, seria necessirio sintetizar essa des- crigd0 para obter os diversos condicionantes. EXEMPLOS DE AMBIENTE FORNECEDOR E SUAS RESTRICOES Simultaneamente com a operacionalizagdo da hierar- quizaggo de decisoes na interagio empresa-fornecedores, apresentaremos trés exemplos reais. Esses exemplos foram escolhidos para dar variedade de situap6es, respeitando a condiedo de serem produtos usualmente conhecides por todos: A escolha acabou sendo somente de produtos de empresas de prestacao de servigos, unicamente porque as situag6es de aplicago na industria seriam menos familiares a0s leitores 16 {As empresas escolhidas sf0 as seguintes: Empresa limpadora de edificios, de amanho pequeno, com 50 empregados, com contratos de limpeza em 10 edi- ficios de escritorios em um mesmo baicto de uma grande cidade. Essa empresa serd vista interagindo com os forne- cedores, apenas de produtos de limpeza, ficando. pois, ‘ora do exemplo, os fomecedores de todos os demais ma- teriais ou equipamentos que a organizacao necessit ‘Empresa de abastecimento de dgua de uma grande cidade, vista apenas como compradora de cloro para tra tamento de gua a set colocada na rede de abastecimento. 0 loro praticamente nfo tem substituto para tratamento de gua. A convenigncia de comprar dos produtores pro ximos é muito grande, visio que, sendo um produto alta ‘mente petgoso, o seu transporte a longa distncias aumen: ta 0 risco de catistrofes na ocorséncia de vazamentos ou acidentes. A estocagem € complexa pela periulosidade ¢ pla caracteristiea de seus vapores serem corrosivas, enfer- rujando todos os objetos de ferro das proximidudes. As quatro empresas produtoras de cloro na regio da empresa de abastecimento de gua usam 0 cloro para produzit ou {40s produtos quimicos, sem interesse imediato de venda. las esto sujitas a paralizagdes para manutengéo, com substituiezo dos equipamentos e instalagdes corrofdas. E importante mencionar que se faltar cloro para tratamento de agua, o governo municipal tem 0 direto legal de conti cat 08 extoques ¢a produgdo dessas fabricas para evitar cal midade pibica. Restaurante especializado em peixes¢ fratos do mar, conde néo abrangeremos a problematica de compras em ger do restaurante,ficando apenas no problema de compra de pescado ‘Ambiente fornecedor Oentendimento do ambiente forecedor de cada uma dessas 11€s empresas, se feito em detalhe, requereré uma longa exposicSo. Para ser feita de forma extremamente compacta, recorreremos a0 Quadro 1, que descreve sintetics ‘mente as quatro caracteristicas: competitividade, fidelidade, qualidade « disponibilidade dos fornecedores. Evidentemen- te, fica faltando a quantificago dos dados mas, apenas co- mo exemplo, ficaremos nos aspects qualitativos, AS RESTRICOES DO AMBIENTE ‘As restrigdes do ambiente correspondem a terse quantificado as caracteristicas limites do ambiente fornece- dor que restringem a liberdade da empresa definir como iré ‘obter os seus materiais. De uma forma mais completa, deve- remos definir 0s limites de competitividade,fidelidade, qua- lidade ¢ disponibilidade que caracterizam o ambiente forne- cedor. Para isso, 0 conhecimento das diferengas entre forne- ccedores ¢ fundamental, como se pode inferir pelas figuras Sous. ‘As restrigGes do ambiente fornecedor objetivam sinte- tizar as caracteristicas jd mencionadas, para evitar a tendén cia de alongar demasiadamente a descriggo e aspectos des necessdrios ¢ pouco relevantes. [Nos t1@s exemplos de empresas adotados podesse di- ar que 0 ambiente fornecedor de: rodutos de limpeza ndo apresenta nenhuma restt- fo significativa para a empresa limpadora; Revista de Administragdo. Volume 21(1) -janciro/margo/1986Quadro 1 © ambiente fornesedor Fomecedores de produtos Fornecedores de cloco Fomecedores de peixe © de limpeza frutos do mar ] | intense, pois sfo produtos vendidos | Quase nenhuma. Os produtores de | Intensa. Muita disposigao de nego- | para a populagso em geral, com { cloro usam intemamente quase to- | ciar para fornecimento continvado E | muitos pontos de venda. Disposigao | da sua producto. Tendo interes | no tempo. §_| para negociar dos fomecedores € | apenas esporidico de forgar coloca- E | muto bara. fo de seus excodentes no merca- é do. -g | Nentuma fideidade € exigida pelos | A fidelidade pretendida pelos fome- | A fdelidade dos grandes consumi- | fomnecedores. cedores & negativa, isto é,0 forne- | dores € reputada importante © re 3 ccedor geralmente preferengo vender | tribuida com qualidade ¢ regular = dade e forecimento, | irelevante, pois adquite-se de die | Irrelevante, pois 0 produto é homo- | Variével de uma temana para outra 3 | tribuidores diferentes dos mesmos | génco. Possibilidade permanente de terse & | fabricantes. produtos deteriorados. sng | Produto sempre dispontvel Produtos vezes extremamente | Variével, em fungdo da pesca e de 8 escasso, dependendo das paradas | picos de consumo durante o ano. eB Para manutengfo, prevstas Gu nfo pelos fabricantes cloro Tiquida tem, sobretudo, a restriefo de disponi bilidade para foecer 4 empresa de abasterimento de dgua da cidade; peixes ¢ frutos do mar tém como importante a difi culdade da obtepio de qualidade do pescado, fundamental para um restaurante especializado nesses alimentos. AS DECISOES DE ADAPTACAO AO AMBIENTE FORNECEDOR ‘As decisdes de adaptapdo ao ambiente fomecedor sfo as primeiras ¢ de mais alto n{vel e fixam a forma como (05 fomecedores serio teatados pela empresa compradors. © niimero ¢ tipo dessas decisoes é muito variével de uma empresa para outra, podendo assumir especificidades pro- prias. Consideramos que a maior parte das empresas utiliza, normadmente quatro decisGes de adaptag#o 40 ambiente fornecedor, descritas a seguir. Sera facil verificar que essas quatro decisbes nfo so independentes entre si, 0 que im- plica tomilas em conjunto. Deciafo sobre o grau de fidelidade “de” e “para” relacionamento emprese-fornecedar nfo existe s0- mente no momento da compra, Para empresas estévels, 0 relacionamento se estende no tempo, tendo a segunda com- Pra aspectos diferentes da primeira e assim sucessivamente, ‘com @ consolidagdo do relacionamento empresa-fornecedor. ‘Obviamente hd situagdes em que esse relacionamento tem importincia nula. Em outros casos é muito importante ‘que seja consolidado com obrigagses bem definidas de um para com 0 outro. A fidelidade entre empresa e fornecedor 6 uma restrigfo da liberdade de ambos de poderem comprar vender de quem Ihes aprouver. Entretanto, ess restrigd0 de liberdade pode, em certos casos, trzzer compensagbes para a empresa compradora e/ou para a empresa vendedora ‘que justficam essa perds de liberdade. A interagto empresa-fornecedores No casa extremo de méximo de fidelidade tem-se a exclusividads, geralmente do comprador, as vezes do ven- dedor e-raramente do comprador e vendedor. A exclusivi- dade é geralmente acompanhada de uma clara compensago ‘ou acordo de relacionamento entre comprador e vendedor. outto extremo, o minimo de fidelidade, correspon- de a tirar 0 méximo partido da competitividade didria entre (5 fornecedores, comprando daquele que oferece as melho- res condigoes apazentes no proprio dia, Decisbes sobre politica de devolugdes ‘A fidelidade implica no compromisso de comprar ou de vender e a devolucdo significa no ter compromisso de aceitar 0 recebimenta do que foi comprado. Assim, somen- te separa a decisdo sabre a politica de devolugdes de deci- fo sobre fidelidade porque ela deixa clara 9 situagto extre- sma de independéncia de comprador e fomecedor. ‘A decisfo sobre politica de devolugdo pode sttuar-se entre 0 limite extremo de, a0 menor desvio das especifi {G0es, devolver © material para acerto futuro, até 0 outro limite de aceitar © material sem inspego confiando que esti conforme especificado. Decisto sobre a ordem de importincia e limites de cada fator de negociagio Os fatores da negociagdo entre empresa e fornecedor incluem prego, prazo, qualidade, quantidade, regularidade no fomecimenio, garantis de fornecimento,asssténcia té nica ete. Em certos casos, 0 prego pode ser 0 fator mais importante, enquanto que em outros, ele fica preterido or outros fatores que Se mostraram mais importantes. Muito comum, por exemplo, a qualidade ser considerada mais importante do que 0 prego. A forma mais simples de deixar claro qual a importancia relativa dos diverss fato- res na negociagéo € mencionar a ordem dessa importncia anos dois ou trés principais fatores. No nosio exemplo, @ empresa limpadora tem como fatores de negociagfo o prego © 0 prazo; a empresa de distribuigo de Sgua considera mais importante a garantia de fornecimento do cloro,¢ o restau- rante considera prioritariamente a qualidade e a segularida- de do fornecimento do pescado. Em outras palavras, poderemos dizer que, fizar a or- dem de importinciac os limites de cada fator de negociagdo corresponde 2 fixar o tipo de relagdo custo/benefico que se pretende no relacionamento da empresa com seus forne- cedores. Essa decisio poderia realmente ser denominada de tipo custo/beneficio; mais ampla, porém, menos pragmatca. Decisfo sobre limite de gastos com a administragdo da interagao empresa-fornecedores Essa decisio implica em defini quanto vai ser gasto nna administragdo de compras, tendo em vista que todas as ‘operagdes sendo bem feitas resultardo em alto custo admi- nistrativo, Por outro lado, fazé-las mal feitas implicaria em altos custos ocultos. Entre esses extremos, hd uma faixa vid vel para a empresa, sendo necessério, todavia, definir qual © ponto dentro dessa faixe que define o quanto a empresa protende gastar com a administrapdo de compras. [Nos exemplos mencionados é féeil concordar que a empresa limpadora deve gastar unt valor pequeno com a administrago de compras, ao contrério daquela distribui- dora de dgua, que nfo poderé descuidar da compra de cloro,, (© que, logicamente acarretard maiores gastos com a adminis: traggo de compras © Quadro 2 representa sucintamente as decisses de adaptago 40 ambiente fomecedor das empresas tomadas, ‘como exemplo. ~Decisdes ~ Empresa limpadora ‘Empresa de abastecimento de égua staurante Fidelidade "dee “para”. | Nenhuma ‘Alta, com desenvolvimento de formas de colaboragdo. Grande, em (roca de garan] tias de qualidade, regulari icompras. dade et. Devolugoes Devolver livremente sempre | Nunca evolver sem antes | Se houver necessidade de| {que tiver material com de- | discuti. devolugdo, 0 relacionamento| feito, com fornecedor deverd ser descontinuado. JOrdem de importincia dos | Prego Garantia de Qualidade principais fatores de nego: | Prazo fornecimento Regularidade no forneci eiagao. mento. Custo da administrago de | Muito baixo Alto em Baixo em termas relativos termos absolutos [AS DECISOES TATICAS DE-ORGANIZACAO AAs decisdes téticas-de-organizagao ou decisdes de or ganizagdo, que se seguem as decisdes de adaptagso a0 am biente de fornecedores compreendem a primeira etapa deci: séria referente as operagoes. De fato, a decisoes de adapta- fo nfo mencionam diretamente, e nada tém a ver com as ‘operagoes do fluxo de operagdes mencionado anteriormen te, A& devises de organizagio indicarfo apenas o grau de importancia (ou énfase) de cada uma das operagées do flu- xo mencionado na Figura 3. Todas essas decisbes deverdo ser tomadas em conjunto, pois elas s£0 interdependentes entre si. Se Administragfo fosse uma ciéncia exata, seria pos vel fazerse uma demonstragdo matemitica de como a8 de- cisbes de organizapdo decorrem das decisdes anteriores de adaptacfo #0 ambiente e de outras varidveis caracteristicas de cada tipo de empresa. Sem a possibilidade dessa precisio matemética, somente nos rsta o consenso através do qual 6 julgamento de vérias pessoas converge para decisses muito parecidas. E o suficiente para acreditarmos na existéncia de 18 ‘um esquema lgico de raciocinio que deverd ser pesquisado no futuro. Aplicando aos tr&: exemplos referidos, as decisbes de organizago resultantes ‘oram condensadas no Quadro 3, que mostra as énfases atribuidas a cada operagdo para cada empresa, [AS DECISOES DOS METODOS (OU DECISOES TATICAS-DE-OPERACAO) As decisoes dos métodos decorrem diretamente das ecisbes de organizago, que fixam qual a énfase a ser dada 1 cada operago do fluxo de operapdes, conforme apresenta- do no Quadro 3. O método a ser seguido na realizagao das, operagses decotse das énfases decididas anteriormente. Quanto maior a énfase, maior seré a importincia e a respon- sabilidade da operagdo e, portanto, o método ou modo e ‘meios para fazer a operagd0 deveri dat maior confiabilidade quanto a maneira pela qual a operagdo seré feita, Obvia- mente, na maior parte dos casos priticos, a tentativa de fazer todas as operagdes com énfase alta esultaria na invia Revista de Administragéo Volume 21(1) -janeito/margo/1986Quadro 3 Decisdes de organizacio (tSticas de organizaso) ——ecisies de organizagao Empresa Enmpresa Restaurante Decisdes de énfase Limpadora Abastecimento de CJ ae Peixes Tevantamento do mercado fomecedor Bains Alta Triagem dos fornccedoresjéaptos alta Nena Selegao de fornecedorese/potencil, mas no aptos Nenhuma ‘alte Programagdo da necessidade de Mit. ou Ser. dos fr. necedores, Baixa Média Planejamento da negaciagso Nenhuma ‘lta Negociagao Neahume ‘alta Aprovagio da compra Baixa Baixa { Coniratugao do formecimento Nenhoms Alle Orientagaoinicial da fornecedor Nentiuma enim Orientaydo complementar do fornecedor. Nene Nenhum | Compra, reccbimento, uso ou devolUgzo, pagomento Buixa Média Avalagéo do fornecedor enh Basa | bilidade econdmica. Nas operagdes em que se decidiu por AS DECISOES OPERACIONAIS. “nenhuma énfase™, tem-se implicito que essa operagdo fica- 4 cancelads do Mux de operagdes. Aquelas com “énfase baixa” sero muito diseretas ou pouco aparentes. As oper es que tiverem devisdo de “énfase alta” deverdo ter mo- dose meios para fazé-las muito confidveis. E natural supor que as decisbes sobre métodos (mo- dos meios) passam ser feitas com o auxdio de um manual de métouos, onde Codes os métodos constassem classifies dos por énfase. Assim para a operag%0 “levantamento do ‘miereado fornecedor” tertamos, no manual, todos 0s méto dos classificados em énfase baixa, média-baixa, média, mé- div.alta, ata, Havendo esse manual, a decisdo de métodos consist apenas na escolha de um entre os varios métodos apresentadns. Se nenhum deles servir para a situago, farse~ necessirio criar win método original Come método é, para nds, um conjunto de “modos e meios", as vezes, énfase alta pode significar um modo de fa zer expedite com meios poderosos, ou 0 inverso, modo de fazer Sofisticado com meins sem pader. Assim. se 60 presi dente de ums grande usina de ago quem se incumbe das ‘operacaes de compra de mingtio de ferro para a empresa, independentemente do modo que cle use. diremos que a nfase € alta em todas a8 operagdes a cargo do presidente. Nos exemplos citados, a descrigg0 de métodos decid dos requereriam um niimere de paginas descabido para os bjetivas deste trabalho. Por isso, recorreremos a uma des crigo extremamente sintética, condensada no Quadro 4, (pigina 20), com a deserigao dos métodos decidides. Estabelecidos 0 métodos, como “modos € meios”, para executar cada uma das operagdes do fluxo. as decisbes ‘peracionais que se Seguem so a simples aplicag0 dos me. todos no local e momento da ago (aqut e agora). ‘CONCLUSAO Tragamos © proceso decisério pata 2 obteavao de materiais ¢ servigos de forma a manter 0 relacionamento, com os fornecedores do ambiente empresarial da organiza: io. 0 procedimento decisério adotado est sintetizado na Figura 6 (pagina 20) Procuramos situar © problema de obtengao de mate- ris como algo mais amplo: 9 selacionamento emprest-for aecedores. Afinal,ndo tem sentido falar de administragzo de materiais (ou de compras) pois os materia sau ineres, fnfo obedecem ordens, ngo agem. O que se administra. 9 realidade, 4 6 relacionamento com os fornetedores, Sendo 4 compra apenas um aspecto do process. Queremos sesieltar que esfoxgos como o presente, ‘mesmo nfo sleangando_precisio conceitual completa algo ainda difeil na Administragdo ~ procuram desenvolver Tinguagens potencialmente sites, ngo somente para a anise da interago com os fornecedoves. como pata os demais, pilblicas da empresa BIBLIOGRAFIA. ZACCARELLL, S.B. & KWASNIC- KA. E.L. ~ Hieraiquizaggo de devisdes Ua fungio pessoal, Re- al vista de Adsninistracao, IAEA! USP. 13(3), jul set. 1978. gto. R iar, (983, ZACCARELLI, S.B. — A hierarq ‘agdo de ecisoes e sua operaci rage, JAFEAJUSP, 18€2},jan.f ZACCARELLI. $.B. & FAMA, R. = 0 processo decisério na inte- rapdo empresa-banco. Revista de Administragao, — IA-FEAJUSP, 18(3), jul set. 1983. sta de Adminis- A interagdo empresa fornecedores 9Quadro 4 Decisdes dos métodos (téticasde-operagbes) Decides Métodos Empresa Limpadora Empresa de sbagedimento Restaurante de Peixe TLevantamento Go mercado 0 necedor. Tomnecodores conheades de me | pesquisa completa de todos os méria, emregivtor organizadon. | produtore de cloo da regio, Tonedimento razodve! dos Tor ecedores mais conventente. “Triagem dor fornecedove fo, geente geal da empreta deve = antes. ‘i indicar de quals fomecedoret comprar. ‘ork caporadicamente necestfo fazer ena tragem, [Seles de formecedores Com po- = ‘deve-se comprar de todos, mas enclal, mas nao aptos. Soncliar a cada fornecimento os Interesss' do uso proprio dos “amente wilzado, fornccedores. Programagio da nowetdade de | método dimples tipo tatoma de | prewafo de necesidadcs em fan- material ou serv dos formese- | duas gnveta. ‘Glo'da demands prevsta testo. fore SRestexsentes. ‘ gerente do revaurante decide Plangjammanio da negoeagto, = anejar que melor usar para pier Fonatof omens plvnde dencia on presi Tar ow consciesliar 6 que = pretende de um fornecedor com Mea faeigade, Negociaeto. = ‘pode devolver as disctonas da Empresa edos fornecedores Ge tempos em tempor, ogerente fegociard com o fornecedor. “Aprovagio da conipra. Tatomitiemo do” sistema tipo | Fotina simpler da empresa ‘eunido com a operagio 4. astm, [Contstasfo do Tornecinento._[ compra na loja do fomcceor, | © que 0 fomeceior enubseeer_| vital Oreniagio ileal do fornessdor = = Se “ hie’ lnous de opera doer taurine Orientagio complementar do = = Fomesedor. verbal, comunieagio de income Gompra, secibimeno, wo ou Pomp = pguienan fico per Faia com alguna confi: sdevolugdo, przamento, foalments, contabileado como | dede desto de dinhetr. verificaglo cuadom de toda @ Tereadoria ecebia ‘Avalagio de forecedor = “de membra polos ineidentes jp gerente, considerando sem pre-e conveniéncia de mudar de ornecedor. Decindes de adaptacto Oambiente forneestar Decisis de onganizagfo (Citieasde-organzagso) Decitdes de métodos (ou taticasde-operssio) [Fomecedores poten \ia repo ceonomica Figura 6 Decisdes da interapio empresa-fornecedores DEG. sobre o grau de fidchonte "DE" "PARA™ DEC sobre paiitica de devolugses. DDEC. sabre brdem de importanes limites de cada fator de negociagfo DEC. sobre mite de gastes com adm, da interacio empret-forecedore. Jesse Preset Decsdes sobre dnjane net operepdex: T Levantamenta do mercado fornecedor 2. Tragem dos fornecsdoresj aptos 4 Selogfo dos fornecedores com potencial, mas no aptos 4 Progiamagio das necessidades de material ou Sry. dos formecedares 5: Plangjamento da neqosiagzo 6 Negociago 1 aprovago da compra 8, Contratagto do fornecimento, 5! Onientagio inital do Tommecedor 10! Orientagdo complementar do fornecedor 11: Compras recebimento, uso ou devalugto, pagamento 12, Avallagio do fommecedor tnformagses = Devisdes operacionais (Aqui 6 Agora) Decides ‘Prreed-back ‘Operagies do Mano de fomecedores Ex formecedors] 20 Revista de Administrago Volume 21(1) - janeiro /margo/1986