Mix MKT Posicionamento Produtos Emp Informatica

0
Fundao Getlio Vargas

Instituto Superior de Administrao e
Economia
EDELGIR RUB PESCE JUNIOR
MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS

PARA UMA EMPRESA DE INFORMTICA
LONDRINA
2010
EDELGIR RUB PESCE JUNIOR

Trabalho
de
Concluso
de
Curso
apresentado ao curso Ps-Graduao em
Administrao de Empresas, lato sensu,
Nvel de Especializao, como pr-requisito
para a obteno do ttulo de Especialista.
Coordenadora Acadmica Local:
Prof. Cristiana Letcia Moreira Thrun
Orientador: Prof. Rodrigo Casagrande
LONDRINA
2010
O Trabalho de Concluso de Curso

Elaborado por Edelgir Rub Pesce Junior e aprovado pela Coordenao Acadmica
foi aceito como pr-requisito para a obteno Curso de Ps-Graduao em
Administrao de Empresas lato sensu, Nvel de Especializao.
Londrina,
de
de
Prof. Cristiana Letcia Moreira Thrun

Coordenadora Acadmica Local
Prof. Rodrigo Casagrande

Professor Orientador do TCC
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, pois sem Ele eu no teria chegado

sequer at aqui, e tambm a todas as pessoas que me ajudaram de alguma forma
neste trabalho, durante o Curso de Ps-Graduao e em tudo o que j passei at
chegar a esta etapa da vida.
Agradeo tambm a todos os professores e funcionrios da unidade
de Londrina-PR do ISAE/FGV, por toda dedicao e ateno, assim como a todos
os colegas e amigos feitos durante esse Curso.
PESCE JUNIOR, Edelgir Rub. Mix de Marketing e Posicionamento de Produtos

para uma Empresa de Informtica. 2010. Trabalho de Concluso de Curso (PsGraduao latu sensu em Administrao de Empresas) Instituto Superior de
Administrao e Economia / Fundao Getlio Vargas, Londrina, 2010.
RESUMO
O presente trabalho objetiva relatar o desempenho da empresa Londrina_T01_EQ5,
tambm conhecida apenas por EQ5, durante a realizao do Jogo de Negcios
Strategy, do Curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Fundao
Getlio Vargas, com o objetivo de fazer os alunos vivenciarem uma experincia
prtica na Administrao de uma Empresa. A EQ5 uma empresa de venda de
microcomputadores, cujos produtos so o Desktop, o Notebook e o Workstation,
sendo que para cada um h uma poltica de investimentos e preos diferente, pois
cada produto tem suas particularidades. O Jogo foi dividido em dois quadrimestres,
totalizando oito meses, em que cada equipe, composta por cinco membros, cada um
com uma Diretoria especfica, representava uma empresa em um Mercado que
totalizava sete empresas. A cada quadrimestre foi possvel definir as principais
estratgias da empresa, atravs de pesos atribudos aos objetivos. As decises
gerenciais como unidades a produzir, investimentos, nmero de trabalhadores,
capacidade fabril e preo dos produtos, foram tomadas ms a ms, e seus
resultados tiveram impacto imediato. Aps as anlises do desempenho da empresa
durante os oito meses de Gesto no Jogo, apresentado um relatrio sobre a rea
especfica de cada diretor. No caso deste, a rea de Marketing, onde h
consideraes de dois elementos muito importantes, o Mix de Marketing, tambm
conhecido como os quatro Ps e a Matriz BCG, sobre o posicionamento dos
produtos. Nesse relatrio especfico da Diretoria descrito sobre os elementos e o
planejamento futuro para a empresa na devida rea.
Palavras-chave: Strategy. Informtica. Mix de Marketing. Matriz BCG.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Logomarca da empresa..............................................................................34

Figura 2 - Modelo de um Desktop...............................................................................35
Figura 3 - Modelo de um Notebook.............................................................................36
Figura 4 - Modelo de um Workstation.........................................................................37
Figura 5 - Modelo de um Netbook...............................................................................38
Figura 6 - Novos produtos de Informtica...................................................................39
Figura 7 - Matriz BCG.................................................................................................51
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Parcelas de Mercado do ms de janeiro..................................................19

Grfico 2 Parcelas de Mercado do ms de fevereiro..............................................19
Grfico 3 - Parcelas de Mercado do ms de maro...................................................20
Grfico 4 - Parcelas de Mercado do ms de abril.......................................................21
Grfico 5 - Parcelas de Mercado do ms de maio......................................................24
Grfico 6 - Parcelas de Mercado do ms de junho.....................................................25
Grfico 7 - Parcelas de Mercado do ms de julho......................................................26
Grfico 8 - Parcelas de Mercado do ms de agosto..................................................27
Grfico 9 - Investimentos em Propaganda e Promoo.............................................28
Grfico 10 - Investimentos e Pesquisa & Desenvolvimento.......................................29
Grfico 11 - Variao dos preos dos produtos vendidos...........................................29
Grfico 12 - Comparao entre unidades produzidas e vendidas.............................30
Grfico 13 - Variao da quantidade estocada de cada produto................................31
SUMRIO
1. INTRODUO.........................................................................................................9
1.1 O JOGO.................................................................................................................9
1.1.1 Os Competidores........................................................................................10
1.1.2 Diferenciao dos Produtos e Mercado Consumidor.................................11
1.2 A EMPRESA.........................................................................................................12
1.2.1 Capacidades Funcionais.............................................................................13
1.2.2 Recursos Humanos da Fbrica..................................................................13
1.2.3 Insumos Para Produo.............................................................................14
1.2.4 Misso da Empresa....................................................................................14
1.2.5 Viso da Empresa.......................................................................................14
1.2.6 Diretoria Corporativa...................................................................................14
1.2.6.1 Presidente e Diretor de Marketing.......................................................14
1.2.6.2 Diretor Financeiro.................................................................................15
1.2.6.3 Diretor de Produo.............................................................................15
1.2.6.4 Diretora Operacional............................................................................15
1.2.6.5 Diretora de Recursos Humanos...........................................................16
2. RELATRIOS DE DESEMPENHO.......................................................................17
2.1 RELATRIO DO PRIMEIRO QUADRIMESTRE.............................................................17
2.1.1 Janeiro........................................................................................................18
2.1.2 Fevereiro.....................................................................................................19
2.1.3 Maro..........................................................................................................20
2.1.4 Abril.............................................................................................................20
2.1.5 Principais Erros e Arcertos do Primeiro Quadrimestre...............................22
2.2 RELATRIO DO SEGUNDO QUADRIMESTRE.............................................................22
2.2.1 Maio............................................................................................................23
2.2.2 Junho..........................................................................................................24
2.2.3 Julho............................................................................................................25
2.2.4 Agosto.........................................................................................................26
2.2.5 Principais Erros e Arcertos do Segundo Quadrimestre..............................27
2.3 ANLISE GERAL DAS VARIAES...........................................................................28
3. DIRETORIA DE MARKETING................................................................................ 32
3.1 O MIX DE MARKETING..........................................................................................32
3.1.1 Produto........................................................................................................33
3.1.1.1 Os atuais produtos da empresa...........................................................34
3.1.1.2 Projetos para novos produtos..............................................................37
3.1.2 Preo...........................................................................................................39
3.1.2.1 Precificao na empresa......................................................................41
3.1.3 Ponto de Venda..........................................................................................43
3.1.3.1 As lojas da EQ5....................................................................................45
3.1.4 Promoo....................................................................................................47
3.1.4.1 Estratgias promocionais da empresa.................................................49
3.2 A MATRIZ BCG....................................................................................................50
3.2.1 Classificao dos Produtos da EQ5...........................................................52
4. CONSIDERAES FINAIS....................................................................................54
REFERNCIAS...........................................................................................................55
ANEXO........................................................................................................................56
ANEXO A - TABELA DE CONTROLE............................................................................57
1. INTRODUO
1.1
O JOGO
O presente trabalho objetiva relatar o desempenho da Empresa
Londrina_T01_EQ5, do Jogo de Negcios Strategy, da Fundao Getlio Vargas

(FGV), empresa esta de venda de microcomputadores. O Jogo foi desenvolvido com
o propsito de proporcionar aos participantes experincia na definio e implantao
de estratgias competitivas de negcios e na tomada de decises gerenciais sob
condies que permitam sua anlise e discusso. Nesta verso os participantes
foram divididos em 7 Grupos de 5 pessoas, com cada Grupo representando uma
empresa, que constituem um Grupo Industrial.
O termo microcomputador engloba diferentes tipos de mquinas:
computadores simples para jogos eletrnicos, computadores pessoais (Desktop,
Laptop, Notebook, Handheld, Palmtop) e sofisticadas estaes de
trabalho
utilizadas, principalmente, para CAD/CAM (projeto e fabricao auxiliados por

computador). A caracterstica que unifica a indstria o uso de uma unidade central
de processamento (CPU) em um chip.
Os produtos vendidos pela Londrina_T01_EQ5 so Desktops,
Notebooks e Workstations. Normalmente, as empresas montam e vendem seus
produtos com tecnologia e preos de venda praticamente idnticos, sendo
principal desses produtos o microcomputador Desktop. O Notebook possui melhor

qualidade, quanto utilidade e estilo, alm de exercer maior atrao sobre o
computador. A Workstation uma sofisticada estao de trabalho para projetos
CAD/CAM.
Os produtos fabricados so vendidos tanto para clientes individuais
como para empresas. O mercado de microcomputadores inclui quatro segmentos:
empresarial,
educacional,
domstico
governamental.
segmento
dos
computadores usados em negcios importante devido alta lucratividade potencial

e qualidade de mquinas vendidas para cada companhia. As altas taxas de lucro
atraem os mais importantes fabricantes de computadores.
A importncia do segmento educacional reside em seu potencial de
longo prazo. Embora esse segmento oferea margens de lucro menores do que o
10
segmento empresarial, contatos antecipados com o usurio levaram a crer que

geraria para a marca uma lealdade de longo prazo. Como conseqncia disso, a
maioria dos fabricantes dispensa a esse segmento ateno especial cobrando
menores preos e doando equipamento e software. Essa estratgia de marketing
tambm ajuda a estimular a derivada para uso domstico. O usurio tpico de
computador de uso domstico utiliza-se principalmente para jogos e
fins
educacionais. A maioria adquire o microcomputador em lojas ou departamentos

especializados em computao.
O governo constituiu um novo segmento, chamado Reserva,
diferente daquele orientado para empresas porque seu rgo tem necessidade e
processos de aquisio diferentes, havendo grandes volumes de aquisies.
Entretanto, essa enorme demanda estimula a concorrncia entre os fabricantes; a
crescente competio reflete-se na presso por preos mais baixos.
Nos dois segmentos empresarial e governamental existe um
fator influenciador importante da demanda por computadores: a tendncia para
integrao dos sistemas. A montagem de sistemas completos, que incorporem e que
sejam projetados para desempenhar funes especfica do comprador, est se
tornando um fator cada vez mais importante na deciso de comprar. Os sistemas
integrados so, s vezes, montados com equipamentos de vrios fabricantes, o que
permite que os fornecedores concedam aos clientes o melhor preo
pelo
desempenho requerido.
1.1.1 Os Competidores
Ao criar a Reserva, a idia bsica do Governo era permitir o
desenvolvimento de empresas capazes de projetar, desenvolver e
fabricar
microcomputadores para empresas e para usurios profissionais. O que se tem

observado nestes ltimos anos de atuao da Reserva certa ausncia de
competitividade
entre
as
empresas.
Pouqussimos
investimentos
para
desenvolvimento de novos produtos ou mesmo para os aperfeioamentos dos j

existentes e preo praticamente idnticos, fazem com que o governo comece a
repensar o futuro da Reserva. Entretanto, at o momento, o Governo limita o nmero
de empresas j autorizadas.
1.1.2 Diferenciao dos Produtos e Mercado Consumidor

A diferenciao entre os produtos das empresas praticamente
inexiste, j que todas partiram da aquisio de tecnologias disponveis no mercado
internacional e, de l para c, nenhum esforo de desenvolvimento foi por ela
realizado.
O mercado possui dois tipos de compradores: O cliente habitual, fiel
marca, que est comprando e est satisfeito com o produto, e o cliente volvel,
exigente, que pesquisa todos os produtos do mercado como alternativa vivel para
sua compra. H tendncia de a maioria dos compradores utilizarem um produto at
tornar-se um comprador habitual, e ento, continuar adquirindo esse produto sem
realmente examinar as alternativas; a menos que o seu preo aumente.
A elevao do preo faz com que os compradores habituais se
tornem volveis e passem a examinar todos os produtos inclusive o produto que
tem utilizado -, no caso de uma possvel compra. Quanto maior for o aumento do
preo, menor ser o nmero de compradores habituais. O mesmo ocorre com um
produto em falta, ao invs de esperar, o comprador volta-se para os produtos
alternativos. Uma vez adquirido certo produto, o comprador tende a persistir no seu
uso, tornando-se, de fato, seu comprador habitual.
Antes de fazer uma aquisio, o comprador volvel avalia todos os
produtos que atendem as suas necessidades: preo, qualidade e disponibilidade.
Ele at influenciado tambm pela promoo e pelo desenvolvimento dos produtos.
Os novos compradores que ingressam no mercado em virtude de uma melhoria de
sua situao econmica, das atividades das companhias no setor, ou devido a
influencias sazonais, inicialmente so volveis e tornam-se compradores habituais
somente ao adquirirem o produto.
Os fornecedores da indstria de microcomputadores so
os
produtores de insumos como: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos

rgidos, drives, teclados, monitores de vdeo, etc. A maioria desses fornecedores
formada por empresas de pequeno porte, porm, por serem diversas empresas e
com pouca diferenciao, no detm muito poder de barganha junto aos fabricantes.
O Governo fez um estudo que demonstrou certa equivalncia de custos dos insumos
das empresas da Reserva.
O mercado tambm influenciado pelas polticas de preo do setor,

pelo volume e qualidade dos produtos colocados venda e pelos gastos com
promoo e desenvolvimento de produtos. Os gastos
com promoo
desenvolvimento do produto, paralelamente a uma poltica de preos razovel,

podem, dentro de certos limites, expandirem a demanda total dos produtos.
1.2
A EMPRESA
A empresa Londrina_T01_EQ5 foi constituda por um capital aberto
h cerca de quatro anos com o intuito de competir na Reserva, ento recm criada
pelo Governo, com um capital inicial de $5 milhes. Por ser uma empresa que
trabalha com tecnologia de ponta, cuja maior parte do pblico alvo formada por
pessoas que trabalham com algum tipo de programao relacionada informtica,
optou-se por estrategicamente escolher um nome que se parecesse com um cdigo
de programao, para que os clientes em potencial se familiarizassem com a
empresa. Os clientes que no trabalham diretamente nessa rea, ao verem os que
trabalham, e teoricamente entendem mais sobre informtica, usando nossos
produtos, tambm o fariam.
Foi optado pela fabricao de equipamentos IBM-Compativeis.
Tendo em vista previses quanto demanda dos produtos, foi decidido pela
fabricao de trs diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A
fbrica foi construda com capacidade instalada de 900 unidades para comear o
negcio. Para a montagem desta capacidade, foi aplicado cerca de $4,5 milhes, o
que, num primeiro momento, deixou a empresa com dificuldades de capital de giro,
obrigando-nos a recorrer aos bancos. At dezembro do Ano 0, a empresa
apresentou um lucro total de $0,8 milhes (16% do capital inicial), dos quais $ 0,5
milhes foram distribudas como dividendos aos acionistas.
A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, no fosse pela
falta de capital de giro para investimentos em Promoo e Propaganda. Tambm
ficaram a desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir a
empresa a produtos realmente diferenciados do resto do mercado.
As decises so centralizadas e organizadas em reas funcionais:
marketing e vendas, finanas, recursos humanos e produo/operaes. O custo de
Administrao, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas,
aproximadamente $50.000,00 ao ms. Esse o custo varivel e est associado ao

porte de instalaes e aos nveis de produo e de vendas no ms.
1.2.1 Capacidades Funcionais
A fbrica, de capacidade de 900 unidades/ms, como
citado
anteriormente, custou $4,5 milhes. Esse investimento sofre uma depreciao

base de 0,8% ao ms (aproximadamente 10% ao ano) que, para o montante
investido, equivale a $36.000,00 mensais, contabilizados sob o titulo Depreciao,
no Demonstrativo de Resultados. A depreciao ocorre no final do ms e tambm se
reflete na reduo da capacidade de produo do ms seguinte. Portanto a
capacidade de produo tambm sofre um decrscimo de 0,8% no final de cada
ms, a menos que sejam mantidas constantes, com um Reinvestimento em
Mquinas equivalente.
Por outro lado, possvel ampliar a capacidade fabril: para cada
unidade adicional de capacidade mensal necessrio investir $5.000,00. Seja qual
for dimenso da ampliao, ela s deve estar disponvel no ms seguinte. No
possvel vender a capacidade instalada. Ela s poder ser reduzida atravs de
depreciao e deteriorizao, ou seja, taxa de 0,8% ao ms.
Se necessrio, at 20% da capacidade instalada da fbrica podem
ser realizados em instalaes de terceiros (isto , produo fora das instalaes
prprias da empresa), porm utilizando nosso pessoal, tendo um custo adicional de
$500,00 para cada unidade produzida fora.
1.2.2 Recursos Humanos da Fbrica
Os trabalhadores da produo podem ser contratados
dispensados no comeo de cada ms, sem custos de contratao ou dispensa, sob

a condio, porm, de que tal acrscimo ou reduo total da fora de trabalho no
exceda a 10% da fora de trabalho do ms anterior.
A produo de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho
produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 horas e a de uma Workstation, 200
horas. Os produtos a serem fabricados no ms so automaticamente distribudos
entre os trabalhadores. Se forem necessrios mais trabalhadores do que
os
contratados, eles faro horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora
normal.
1.2.3 Insumos Para Produo
Os insumos so: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos
rgidos, drives, teclados, monitores de vdeo, entre outros. Quando necessrio,
sempre so encontradas alternativas em tempo hbil e a preos condizentes com os
praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos so considerados disponveis e,
portanto, adquiridos automaticamente conforme a necessidade de produo.
1.2.4 Misso da Empresa
Facilitar a vida das pessoas, oferecendo produtos inovadores de
alta qualidade com o melhor em tecnologia e desenvolvimento a um preo baixo.
1.2.5 Viso da Empresa
Ser um excelente criador de produtos e servios superiores para os
nossos clientes e fornecedores, com qualidade e compromisso, e alcanar a maior
parcela de mercado para cada segmento em que a empresa atue.
1.2.6 Diretoria Corporativa
1.2.6.1 Presidente e Diretor de Marketing Nome:
Edelgir Rub Pesce Junior Formao:
- Ps-Graduando em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010
- Bacharel em Administrao de Empresas UEL 2008
- Graduando em Esporte UEL
Experincia Profissional:
- Organizao de Eventos Esportivos Mundial Propaganda - 2010
- Estagirio na rea administrativa da Diretoria de Tecnologia da Informao DTI
da Prefeitura de Londrina 2006/2007
- Estagirio na Administrao do Suporte da Prefeitura de Londrina 2006

- Estagirio como WebDesigner na Prefeitura de Londrina 2005
1.2.6.2 Diretor Financeiro Nome:
Fabio Cipriano da Silva
Formao:
- Ps-Graduado em Gesto Estratgica de Pessoas PUC 2008
- Graduado em Cincias Contbeis UEL 2006
- Analista de Departamento Pessoal A.Yoshii 2005/2010
- Encarregado de Departamento Pessoal e Auxiliar Contbil COPRALON 2005
1.2.6.3 Diretor de Produo Nome:
Felipe
Jum
Arakawa
Formao:
- Graduado em Desenho Industrial PUC - PR - 2008
- Designer Originali Mveis 2009/2010
- Estagirio como Designer RAMA Design 2007/2008
1.2.6.4 Diretora Operacional Nome:
Fernanda Eliza de Oliveira
Formao:
- Ps-Graduanda em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010
- Graduada em Desenho Industrial Unopar 1999
- Agente de Locao Hertz 2008
- Gerente Rest. Gaglione Brothers Famous Steaks & Subs (USA) 2004/2008
- Vendedora Voluntria ONG Spirit of the Environment (USA) 2003
- Vendedora GAP (USA) 2003
- Balconista Dry Cleaning & Laundry (USA) 2002
- Vendedora GAP (USA) 2000
- Escrituraria Allvet 1997

1.2.6.5 Diretora de Recursos Humanos Nome:
Vanessa Lima Montoia Formao:
- Ps-Graduanda em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010
- Graduada em Administrao de Empresas Unopar 1996
- Assistente de Relacionamento Hospitalar 2009/2010
- Vendedora Big Ben Jias e Relgios 2007/2009
- Vendedora de Eventos SH Marab 2002/2007
2. RELATRIOS DE DESEMPENHO
2.1
RELATRIO DO PRIMEIRO QUADRIMESTRE

O presente relatrio tem por objetivo informar a todos os diretores,
colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da

empresa Londrina_T01_EQ5 no primeiro quadrimestre (meses de janeiro a abril) do
ano 1 no atual Jogo de Negcios realizado pela Fundao Getlio Vargas (FGV)
utilizando o Software Strategy.
A empresa conta com 500.000 Aes no mercado ao preo unitrio
de $18,73. A atividade da organizao vender trs tipos de computadores:
Desktops, Notebooks e Workstations. No ms de dezembro do ano 0 os preos
eram, respectivamente, $1.500, $2.800 e $5.000, os investimentos em Propaganda
e Promoo, tambm respectivos, $100 mil, $50 mil e $20 mil, e apenas o
Workstation tinha investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, sendo este de $10
mil.
A empresa contava com 300 trabalhadores com salrio mdio
mensal de $480, sem qualquer benefcio ou participao nos lucros, aplicaes de
$500 mil e distribuio de dividendos de $500 mil. A Capacidade, quantidade
mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva
num dado intervalo de tempo (MOREIRA, 2001), da Fbrica era de 900 unidades
por ms, o que tambm representa o mximo nvel de atividade de valor adicionado
em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies
normais de operao (SLACK; CHAMMBERS; JOHNSTON, 2002).
A produo daquele ms foi de 430 Desktops, 190 Notebooks e 40
Workstations, havia em estoque, respectivamente, 51, 11 e 2, foram vendidos, nessa
mesma ordem, 420, 193 e 40, sobrando assim em estoque, a acumulao
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao (SLACK;
CHAMMBERS; JOHNSTON, 2002) 61 Desktops, 8 Notebooks e 2 Workstation, o
que foi o Estoque Inicial do ano 1.
No ms de janeiro do ano 1 assumiu a nova Diretoria, composta por
Edelgir Rub Pesce Junior (Marketing), tambm escolhido para ser o Presidente na
atual Gesto, Fbio Cipriano da Silva (Financeiro), Felipe Jum Arakawa (Produo),
Fernanda Eliza de Oliveira (Operacional) e Vanessa Lima Montoia (Recursos

Humanos). Os pesos iniciais atribudos aos objetivos foram de 2 para Preo da
Ao, 2 para Retorno sobre o Patrimnio Lquido, 3 para Receita de Vendas e 3
para Lucro Total. Para controle dos Diretores e tomadas de decises quanto a
investimentos, produo e preo de venda foi desenvolvida uma planilha eletrnica
de auxlio, que est em anexo, levando em considerao todos os dados
necessrios. Segundo Moreira (2002), as planilhas so hoje de uso obrigatrio no
funcionamento dos sistemas de planejamento e controle empresarial, assim como
nos sistemas de informaes gerenciais decorridos deles prprios.
A estratgia adotada no primeiro ms foi a de aumentar o
investimento em Propaganda e Promoo e em Pesquisa e Desenvolvimento de
Notebook e Workstation. Assim foi feita uma orientao de produto, que diz respeito
aos consumidores darem preferncia a produtos que ofeream qualidade
desempenho superiores ou que sejam inovadores (KOTLER, 2000), diminuir um

pouco a produo por causa da tendncia da demanda, sendo ento necessria a
demisso de alguns trabalhadores para evitar ociosidade, mas os que ficaram
receberam benefcio.
2.1.1 Janeiro
Em janeiro do ano 1 foram produzidas 400 unidades de Desktop,
150 de Notebook e 40 de Workstation, os investimentos em Propaganda
Promoo foram de $100 mil, $60 mil e $25 mil, os em Pesquisa e Desenvolvimento
de $5 mil para Notebook e $30 mil para Workstation. Permaneceram 280
trabalhadores ganhando em mdia $480 mais $20 de benefcios. Os demais
nmeros permaneceram os mesmos, com exceo dos Dividendos que no foram
distribudos por ainda estarmos no primeiro ms do ano, sendo a previso para nova
distribuio apenas para dezembro. Os preos de venda foram de $1.605, $2.935 e
$6.130, o que representava margens unitrias de lucro de $205, $801,67 e $1655.
Com isso as vendas do ms foram de 298 Desktops, restando 163
em estoque, 154 Notebooks, restando 4 em estoque, e 36 Workstation, restando 6
em estoque. A Receita total de vendas foi de $1.150.960,00 e o Lucro Lquido de
$71.015,70. O preo da Ao da empresa ficou em $16,24. Neste ms houve um
total de $10.800 de gastos com mo de obra ociosa e $34.600 com estocagem. A
empresa obteve 12,67% da parcela de mercado nas vendas de Desktops, 11,30%

na de Notebooks e 12,41% na de Workstations, em uma concorrncia que envolve
sete empresas, como demonstrado abaixo:
Grfico 1 Parcelas de Mercado do ms de janeiro
2.1.2 Fevereiro
Para o ms de fevereiro foi decidido diminuir os preos de venda,
para $1.400 (Desktop), $2.900 (Notebook) e $6.000 (Workstation), representando
margens unitrias de $16,67, $925 e $1525, com isso os investimentos em
Propaganda e Promoo tiveram que ser diminudos para respectivos $70 mil, $50
mil e $25 mil, os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento mantiveram-se
constantes. A capacidade de mquina da fbrica foi reduzida para 893 e os demais
nmeros se mantiveram constantes.
A produo de Desktops foi de 300 unidades, sendo que a venda foi
de 361, resultando um estoque de 102, a produo de Notebooks foi de 200, com
134 vendidos e 70 unidades ficando no estoque e a produo e a venda de
Workstations foi de 40 unidades, permanecendo as mesmas 6 unidades
em
estoque. Com isso a empresa obteve uma Receita de $1.134.000 e Lucro de

$52.206, sendo o Lucro Acumulado do Exerccio de $123.221,70. As parcelas de
mercado, demonstradas no Grfico 2, respectivas foram de 15,77%, 9,77% e
13,29%, e o preo da Ao caiu para $15,62. Neste ms houve gasto de $10.800
com mo de obra indireta e de $35.600 com estocagem.
Grfico 2 Parcelas de Mercado do ms de fevereiro
20
2.1.3 Maro
No ms de maro a estratgia continuou a de abaixar os preos,
com isso os investimentos tiveram que cair um pouco tambm. Por causa da
previso da demanda a capacidade de mquina da fbrica foi aumentada para 910 e
o nmero de trabalhadores subiu para 290, tambm havia a inteno de aumentar o
estoque para no precisar terceirizar a produo no ms seguinte, pois o volume de
vendas esperado iria aumentar.
Apenas
Workstation
recebeu
investimento
em
Pesquisa
Desenvolvimento, de $30 mil, em Propaganda e Promoo os investimentos foram

de $50 mil (Desktop), $35 mil (Notebook) e $15 mil (Workstation). O nmero de
unidades produzidas de Desktop foi de 328, com 339 vendidas, sobrando um
estoque de 91, de Notebooks foram produzidos 200, com 129 vendas e um estoque
final de 141 unidades e, de Workstation, 50 unidades produzidas, 42 vendidas e
estoque final de 14.
Com isso a Receita do ms foi de $1.041.555 e houve um pequeno
prejuzo, de $14.805,91, resultando assim num Lucro Acumulado do Exerccio de
$108.415,79. As parcelas de mercado, como demonstradas no Grfico 3, foram
respectivamente de 14,93%, 8,44% e 12,46% e o preo das Aes da empresa
ficaram em $14,57. Neste ms houve um gasto de $49.200 com estocagem de
produtos, no havendo custo de mo de obra indireta.
Grfico 3 - Parcelas de Mercado do ms de maro
2.1.4 Abril
No ms de abril, por a empresa estar com um alto nmero de
estoques, foi decidido fazer uma produo pequena para diminuir esse nmero,
alm de aumentar os investimentos. Como havia um nmero elevado de estoque de
Notebooks foi preciso uma estratgia arriscada, vendendo o produto com preo
abaixo do custo e utilizando a margem de lucro de Desktop e Workstation para

subsidi-lo.
Os Desktops tiveram investimento de $50 mil em Propaganda e
Promoo e $5 mil em Pesquisa e Desenvolvimento, seu preo de venda foi de
$1.400, dando uma margem de $38,46 unitria, com produo de 260 unidades e
venda de 351, o estoque foi zerado. Os Notebooks tiveram investimento de $60 mil
em Propaganda e Promoo e $15 mil em Pesquisa e Desenvolvimento, seu preo
foi de $2.900, dando uma margem unitria de $300 negativos, com produo de 50
unidades e venda de 122, restando ainda 69 unidades no estoque. Os Workstations
tiveram investimento de $30 mil em Propaganda e Promoo e $30 mil em Pesquisa
e Desenvolvimento, seu preo de venda foi de $5.900, com margem unitria de
$1085,71, com 35 unidades produzidas e 44 vendidas restou um estoque de 5.
Por
causa
dessas
alteraes
na
produo
nmero
de
trabalhadores foi reduzido para 261 e a capacidade de mquina da fbrica para 903.
Nesse ms o investimento em Aplicaes foi reduzido para $300 mil, com os outros
$200 mil sendo usados para subsidiar a os custos de operao, pois como a
produo foi muito baixa, os produtos no pagariam todos os custos do ms. A
Receita de vendas foi de $1.104.800 e houve prejuzo no ms de $82.318, porm
nesse valor no est considerado os $200 mil que voltaram para o Caixa da
Empresa, justamente para cobrir o provvel prejuzo do ms.
Assim o Lucro Acumulado do Exerccio fica em $26.097,79. As
parcelas de mercado em abril, como demonstradas no Grfico 4, foram de 17,22%
(Desktop), 7,92% (Notebook) e 12,54% (Workstation), e o preo da Ao ficou em
$13. Neste ms houve um gasto de $100.560 com mo de obra indireta, pois a
produo teve de ser reduzida por haver muito estoque, e de $14.800 com
estocagem de produtos.
Grfico 4 - Parcelas de Mercado do ms de abril
2.1.5 Principais Erros e Acertos do Primeiro Quadrimestre

Durante os primeiros quatro meses do ano 1 (janeiro a abril), os
principais
erros
nas
tomadas
de
decises
da
Diretoria
da
Empresa
Londrina_T01_EQ5 foram:
- Distribuir os peso de forma parecida, no dando um foco especfico a uma rea,
tendo que conseguir bons resultados em todas para fazer uma boa pontuao;
- Manter os $500.000 em investimentos no incio ao invs de usar para investimentos
na Empresa, o que foi necessrio posteriormente;
- Em janeiro ter preos altos em relao concorrncia;
- Mudana de estratgia no meio do quadrimestre, diminuindo os preos, porm
obtendo prejuzo nos meses de maro e abril;
- Reduo considervel em investimentos em Propaganda e
Promoo;
- Aumento da capacidade da fbrica em maro, sendo que a
demanda no correspondeu ao previsto.
J os principais acertos da Diretoria no mesmo perodo foram:
- Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento praticamente
constantes;
- Controlar a produo, o nmero de trabalhadores e a capacidade
da fbrica para no usar horas extras, nem terceirizao da produo;
- Conseguir definir uma boa estratgia de vendas, preos e investimentos, mesmo
que tardiamente.
2.2
RELATRIO DO SEGUNDO QUADRIMESTRE

O presente relatrio tem por objetivo informar a todos os diretores,
colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da

empresa Londrina_T01_EQ5 no segundo quadrimestre (meses de maio a agosto) do
ano 1 no atual Jogo de Negcios realizado pela Fundao Getlio Vargas (FGV)
utilizando o Software Strategy.
Para o ms de maio foi possvel alterar os pesos atribudos aos

objetivos e, assim, melhor definir as estratgias da empresa aps um prvio
conhecimento prtico do ambiente do jogo. O Valor de Mercado (Aes) e o Retorno
sobre o Patrimnio Lquido continuaram com os mesmos pesos do quadrimestre
anterior, de 2 pontos, o Lucro Total passou a contar com peso 1 e a Parcela de
Mercado virou o principal foco da atual Diretoria, contando com peso 5. A mesma
Planilha de Controle (em anexo) utilizada no primeiro quadrimestre continuou a ser
usada no segundo.
De acordo com os novos pesos atribudos, o principal objetivo
passou a ser conquistar a maior parcela de mercado possvel, considerando agora
uma orientao de produo que, segundo Kotler (2000), considera que
os
consumidores do preferncia a produtos fceis de serem encontrados e de baixo

custo. Para isso os investimentos foram aumentados e os preos diminudos,
diminuindo assim a margem de lucro dos produtos, chegando a vender com preo
abaixo do custo algumas vezes, para tanto o valor das Aplicaes, que antes estava
em $300.000,00 passou para apenas $100.000,00 em maio, com os
outros
$200.000,00 sendo usados para custear os produtos vendidos com preo abaixo do
custo.
2.2.1 Maio
Em maio os 261 trabalhadores foram mantidos, com o salrio mdio
aumentado para $490 e os Benefcios mantidos em $20, a Capacidade de Mquina
passou para 896. Os investimentos em Propaganda e Promoo foram de
$80.000,00 para Desktops, $100.000,00 para Notebooks e $80.000,00 para
Workstations
em
Pesquisa
Desenvolvimento
foram,
respectivamente,
$10.000,00, $30.000,00 e $50.000,00.

O estoque inicial de Desktops era de 0 unidades, foram produzidas
450 e todas vendidas, o preo de venda foi de $1.299,00, o que representava uma
margem unitria de $57,25 de prejuzo. O estoque inicial de Notebooks era de 69
unidades e foram produzidas mais 100, com 168 unidades vendidas, restando assim
um estoque de 1 unidade, o preo de venda foi de $2.899,00, o que representava
uma margem de lucro unitrio de $1.109 reais (considerando tambm a venda dos
produtos em estoque). J os Workstations iniciaram com 5 unidades em estoque e
tiveram a produo de mais 46, totalizando 51 unidades, que foram todas vendidas,
no restando estoque, o preo de venda foi de $5.899,00, o que representava uma
margem de lucro unitria de $533 (considerando tambm a venda dos produtos em
estoque).
O ms de maio teve um prejuzo de $76.648,60, porm como foram
reinvestidos $200.000,00 que estavam em Aplicaes para o subsdio dos produtos,
o prejuzo no foi to considervel, ficando assim com um Prejuzo Acumulado de
$50.550,81. O preo da Ao da empresa ficou em $12,62. As parcelas de mercado,
principal objetivo da empresa, foram de 20,21% para o Desktop (maior parcela de
mercado), 11,5% para o Notebook e 14,21% para o Workstation, como demonstrado
no Grfico abaixo:
Grfico 5 - Parcelas de Mercado do ms de maio
2.2.2 Junho
Para o ms de junho os investimentos continuaram os mesmos,
exceto em Propaganda e Promoo de Workstation, que baixou para $60.000,00.
Foram contratados novos trabalhadores, totalizando 287, com mesmo salrio e
benefcios e a capacidade de mquina ficou em 889. As Aplicaes, que eram de
$100.000,00 foram zeradas, com esse montante sendo usado para subsidiar os
produtos.
Foram produzidos novamente 450 unidades de Desktops, com todas
vendidas e ainda 96 vendas perdidas, por falta de produto, o preo foi mantido em
$1.299,00, o que representou uma margem unitria de $57,25 de prejuzo. Havia 1
unidade de Notebook em estoque e foram produzidas mais 144, as 145 unidades
foram vendidas e ainda houve perda de 44 vendas por falta de produtos, o preo
tambm foi mantido em $2.899,00, representando uma margem unitria de $302,25
de lucro. No havia estoque de Workstation, foram produzidas e vendidas
45
unidades do produto, tendo ainda 13 vendas perdidas, o preo de venda foi de

$5.899,00, o que representou uma margem unitria de $329,55.
O ms de junho teve um prejuzo de $106.444,40, aumentando o
Prejuzo Acumulado para $156.995,21. O preo da Ao da empresa ficou em
$12,36. E as parcelas de mercado foram de 21,35% para os Desktops
(maior
parcela de mercado dentre os concorrentes), de 9,25% para os Notebooks e 12,1%

para os Workstations, como demonstrado no grfico abaixo:
Grfico 6 - Parcelas de Mercado do ms de junho
2.2.3 Julho
No ms de julho os investimentos tiveram que sofrer uma pequena
diminuio, para aumentar a margem unitria, pois foi decidido no aumentar os
preos de venda (exceto em Workstation), para no perder parcela desse mercado
to competitivo. Em Propaganda e Promoo foram investidos $55.000,00 para
Desktops, $70.000,00 para Notebooks e $40.000,00 para Workstations e, em
Pesquisa e Desenvolvimento, foram investidos respectivos $10.000,00, $25.000,00 e
$35.000,00. Foram contratados mais trabalhadores, ficando um total de 315, com
salrio mdio e benefcios mantidos, alm da capacidade de mquina, que se
manteve em 889.
A produo de Desktops aumentou para 540 unidades, que foram
todas vendidas e ainda houve 55 vendas perdidas, o preo (mantido em $1.299,00)
proporcionou uma margem de lucro unitria de $22,38. A produo de Notebooks
tambm aumentou, para 180 unidades, que foram todas vendidas, mas no houve
qualquer venda perdida, e o preo (mantido em $2.899,00) proporcionou uma
margem unitria de $658,22 de lucro. Foram produzidos 55 Workstations e vendidos
51, restando 4 unidades em estoque, com um preo de $5.999,00, o que
representou uma margem de lucro unitria de $1.158,31.
O ms de julho fechou com um prejuzo de $47.073,00, pois apesar

de todos os produtos tendo sido vendidos e com margem de lucro, esta no foi
suficiente para pagar os demais custos da empresa, aumentando assim o Prejuzo
Acumulado para $204.068,21. O preo da Ao da empresa ficou em $12,25. As
parcelas de mercado foram de 24,56% de Desktop (maior parcela dentre os
concorrentes), 11,21% de Notebook e 13,18% de Workstation.
Grfico 7 - Parcelas de Mercado do ms de julho
2.2.4 Agosto
No ms de agosto, ltimo do quadrimestre, os investimentos

voltaram a aumentar, em Propaganda e Promoo foram de $50.000,00
$90.000,00
(Notebook)
$40.000,00
(Workstation),
em
(Desktop),
Pesquisa
Desenvolvimento foi de $20.000,00 (Notebook) e $30.000,00 (Workstation), no

houve investimento em P&D para Desktop nesse ms. O nmero de trabalhadores
aumentou para 346, com salrio e benefcio mantidos, alm da manuteno da
capacidade de mquina, de 889.
Foram produzidas 550 unidades de Desktop, com 499 vendidas,
restando um estoque de 51 unidades, o preo foi de $1.299,00, o que representou
uma margem de $75,62 de prejuzo unitrio (pois no foram vendidas todas as
unidades, do contrrio haveria um lucro unitrio aproximado de $52). Foram
produzidos e vendidos 182 Notebooks, a um preo de $2.899,00, representando
uma margem unitria de $581,60 de lucro. Havia em estoque 4 unidades de
Workstation e foram produzidas mais 51, e as 55 unidades foram vendidas, no
restando estoque e no havendo vendas perdidas, o preo foi de $5.999,00, o que
proporcionou uma margem de lucro unitria de $1.828,55.
No ms de agosto a empresa teve lucro de $4.155,50, amenizando o
Prejuzo Acumulado que terminou em $199.912,71. O preo da Ao da empresa
ficou em $12,25. A parcela de mercado de Desktop foi de 22,81% (maior dentre os
concorrentes), de Notebook foi de 11,25% e de Workstation foi de 13,89%, como

demonstrado no Grfico 8:
Grfico 8 - Parcelas de Mercado do ms de agosto
2.2.5 Principais Erros e Acertos do Segundo Quadrimestre

Durante o segundo quadrimestre do ano 1 (maio a agosto), os
principais
erros
nas
tomadas
de
decises
da
Diretoria
da
Empresa
Londrina_T01_EQ5 foram:
- No aumentar o preo mesmo tendo vendas perdidas e sem capacidade de fbrica
para aumentar a produo;
- No aumentar a capacidade da fbrica, mesmo com esta no sendo suficiente para
atender a demanda;
- Ter que vender produtos com preo abaixo do custo, principalmente por causa de
erros do quadrimestre anterior;
- Usar o recurso de terceirizao da produo apenas no ltimo ms, com os
meses anteriores tendo vendas perdidas.
J os principais acertos da Diretoria no mesmo perodo foram:
- Ter um foco definido (Parcela de Mercado) e fazer aes para pontuar ao mximo
nesse objetivo;
- Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento praticamente
constantes;
- Conseguir reconduzir a empresa aos bons resultados financeiros,
obtendo lucro no ltimo ms do quadrimestre e tendo expectativa de melhoras
futuras.
2.3
ANLISE GERAL DAS VARIAES
Durante os oito meses em que a Diretoria esteve no comando da

empresa Londrina_T01_EQ5 houve diversas variaes em investimentos, produo,
vendas e tambm nos preos dos produtos. Com o intuito de melhor analisar todas
essas variaes, so apresentados abaixo diversos grficos, como o
de
investimentos em Propaganda e Promoo:
Grfico 9 - Investimentos em Propaganda e Promoo
No Primeiro Quadrimestre houve uma tendncia de diminuio nos

investimentos, pois se objetivava reduo de custos para aumentar as vendas com
um preo maior. No Segundo Quadrimestre os investimentos aumentaram, pois a
estratgia era aumentar as vendas com maior exposio da marca e dando
facilidades para o cliente, e como a parcela de mercado do Notebook era a menor
dentre os trs produtos, foi este quem recebeu o maior investimento.
Os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento tiveram uma
poltica diferente para cada produto, sendo que para o Desktop inicialmente no foi
investido nada, pois a empresa entendia ser um produto que havia pouca
diferenciao possvel. Porm a partir do ms de abril houve um pequeno
investimento, que aumentos nos meses seguintes, exceto em agosto, quando esse
foi diminudo na tentativa de aumentar a margem de lucro do produto.
O Notebook foi considerado inicialmente como um produto que
precisava de pouco investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, pois precisava de
diferenciao, porm como hoje em dia j est ficando mais popular, no era
necessria tanta. Mas foi percebido que os resultados obtidos estavam abaixo do
esperado e, no segundo quadrimestre houve um aumento nesse investimento. J os

Workstations so produtos que claramente necessitam de um alto investimento para
ser cada vez melhor desenvolvido, no primeiro quadrimestre este investimento foi
constante, mas no segundo, de acordo com as mudanas estratgicas da empresa,
houve um considervel aumento. Todas as variaes dos investimentos
em
Pesquisa e Desenvolvimento podem ser conferidas abaixo, no Grfico 10:
Grfico 10 - Investimentos e Pesquisa & Desenvolvimento
O preo dos produtos da empresa tambm sofreu variao, porm

menor que os investimentos. No primeiro quadrimestre, ao tentar se adaptar ao
mercado, para tentar sentir as reaes dos consumidores, os preos dos produtos
tiveram pequenas variaes, porm no segundo quadrimestre, com o objetivo de
fidelizar os clientes, os preos foram mantidos praticamente constantes, como pode
ser observado no Grfico 11:
Grfico 11 - Variao dos preos dos produtos vendidos
30
De acordo com a previso da demanda, as expectativas e

estratgias da empresa, e tambm com a quantidade de produto estocada, foram
tomadas as decises de quantidade produzida de cada produto. Como na maioria
das vezes o objetivo era no acumular um nmero elevado de estoque, quanto mais
prximo o nmero de vendas do nmero de unidades produzidas, melhor foi a
deciso de produo. O nmero de unidades produzidas de cada produto a cada
ms, assim como o nmero de unidades vendidas, podem ser comparadas no
grfico abaixo:
Grfico 12 - Comparao entre unidades produzidas e vendidas
Nota-se que o Workstation foi o produto que teve a menor variao

entre unidades produzidas e vendidas. Quando h um maior nmero de unidades
vendidas do que produzidas porque havia estoque em excesso, ento nos meses
em que isso acontece tambm significam decises acertadas. Em relao aos
estoques de cada produto, o objetivo era sempre tentar manter um nmero baixo,
exceto para o ms de maro, onde houve uma previso de aumento de demanda,
cuja capacidade de produo da fbrica no seria suficiente. No primeiro
quadrimestre os estoques de Desktop e Notebook foram relativamente altos, porm
no segundo foram todos controlados e acabados, exceto o de Desktop no ms de
agosto, como pode ser conferido no Grfico 13:
Grfico 13 - Variao da quantidade estocada de cada produto
A Diretoria termina assim o seu trabalho na empresa, deixando em

Caixa $601.822.04, um Patrimnio Lquido de $5.105.790,79, nenhum valor a pagar
de Emprstimo ou Crdito Rotativo, estoque de 51 unidades de Desktops, o que
equivale a $58.968,75, e o Imobilizado da empresa (capacidade da fbrica de
produo de 889 unidades) tem um valor de $4.445.000,00.
3. DIRETORIA DE MARKETING
O Marketing a tarefa de criar, promover e fornecer bens e servios

a clientes, sejam esses pessoas fsicas ou jurdicas. Os profissionais de Marketing
se envolvem no marketing de bens, servios, experincias, eventos, pessoas,
lugares, ttulos patrimoniais, organizaes, informaes e ideias.
Profissionais de marketing possuem tcnicas para estimular a
demanda pelos produtos de uma empresa, procuram influenciar o nvel,
velocidade e a composio da demanda para alcanar os objetivos da organizao.

Gerentes de marketing precisam tomar inmeras decises, como as caractersticas
de um novo produto, nmero de profissionais de venda a serem contratados, o
quanto investir em propaganda, at o texto e a cor de uma nova embalagem
(KOTLER, 2000).
Marketing, segundo a American Marketing Association, o processo
de planejar e executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a
distribuio de ideias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas
individuais e organizacionais. Segundo Peter Drucker (Apud KOTLER, 2000) a
principal tarefa do marketing no vender, mas compreender to bem o cliente que
o produto ou o servio se adapte a ele e se venda por si s. O ideal que se deixe o
cliente pronto para comprar e ento basta disponibilizar o produto ou servio.
Ou seja, ao contrrio do que muitos pensam, o papel do Marketing
muito mais complexo do que simplesmente criar propagandas ou campanhas para
aumentar as vendas. O trabalho dessa rea consiste principalmente em conhecer o
seu pblico-alvo, saber o que deseja e o que precisa, assim como descobrir
demandas latentes. Aps isso, produzir um produto ou servio que atenda a
necessidade do cliente, determinar o melhor valor, de forma que fique acessvel ao
pblico-alvo e que gere a maior receita possvel, alm de saber como promover e
divulgar o produto ou servio, dentre outras atribuies.
3.1
O MIX DE MARKETING
A rea de Marketing possui um conjunto de ferramentas controlveis
que podem ser utilizados para alcanar os objetivos da empresa. Esse conjunto
chamado de Mix de Marketing, ou Composto de Marketing, tambm conhecido como

Os 4 Ps do Marketing, j que pode ser dividido em quatro grupos: Produto, Preo,
Praa (ou Ponto de Venda) e Promoo. Essa classificao foi feita por Jerome
McCarthy.
3.1.1 Produto
O produto envolve diversas decises sobre o que, quanto e como
produzir. Nenhuma empresa pode almejar sucesso no futuro concentrando suas
atividades em apenas um produto, preciso ter uma diversidade, maior ou menor
dependendo da empresa.
Conforme Ayrosa (2009), os produtos devem
ser
organizados em linhas de forma a serem administrados da maneira mais eficaz.

Algumas das decises relativas ao Produto so quanto
lanamento, administrao de sua carreira, distribuio de marcas,
ao
design,
caractersticas, custo-benefcio, dentre outras. Existem duas grandes classes de

produtos, os de consumo e os industriais, cada uma com suas caractersticas e
subdivises.
Os produtos de consumo podem ser divididos em bens de
convivncia,
produtos
de
baixo
preo,
comprados
frequentemente
pelos
consumidores, de alta rotatividade e pouca diferenciao, como pes, leite,

condimentos, cerveja, refrigerante, produtos descartveis, etc.; bem de compra
comparada, produtos de compra menos frequente, que envolvem mais riscos,
maiores valores e a diferenciao mais evidente, como TVs, computadores,
eletrodomsticos; bens de especialidade so produtos caros, podendo ser feitos sob
encomenda, como carros, ternos em alfaiate, vestidos de noiva; e bens no
procurados, produtos que no procuramos geralmente e que deve ser feito algo para
reverter essa situao. Exemplos so vacinao e doao de sangue.
As classes dos produtos industriais so instalaes; bens usados no
processo de produo, como mquinas, fornos industriais e computadores
de
grande porte; equipamentos e acessrios, materiais mveis usados no processo

produtivo, como veculos, computadores pessoais e ferramentas; componentes,
produtos que fazem parte do que fabricado, como as peas, por exemplo; matriaprima, itens que so processados para fazer parte do produto final, como algodo,
madeira; suprimentos, produtos usados no trabalho das empresas, mas no

necessariamente no processo de produo, como papis, canetas, e tinta.
3.1.1.1 Os atuais produtos da empresa
Alm
dos
produtos
serem
comercializados
pela
Londrina_T01_EQ5, a marca da empresa tambm um importante produto a ser

vendido. Como dito anteriormente, no Captulo 1, o nome da empresa foi escolhido
para se parecer com um cdigo de computador e, assim, aproximar-se dos
profissionais da rea, que trabalham diariamente com cdigos. Sendo Londrina o
nome da cidade sede da empresa, T01 representa a meta de ser o nmero 1 no
mercado e EQ5, representando os cinco jovens empreendedores que deram incio a
essa empresa.
Como a empresa tambm precisa vender para pessoas de outras
reas, que necessitam de computadores, seja para trabalho, estudos ou lazer, a
inteno inicial foi a de aumentar as vendas a partir da gerao de uma visibilidade
de profissionais de informtica, que teoricamente conhecem os melhores produtos,
usando a nossa marca. Isso poderia estimular as pessoas a desejarem nosso
produto. Alm disso, como estratgia para facilitar a pronncia do nome da empresa
(muito grande e at certo ponto complicado), a Diretoria de Marketing decidiu adotar
a marca EQ5, e desenvolveu uma nova logomarca que conta com o nome
completo da empresa, e a marca EQ5 tendo a bandeira de Londrina como fundo das
letras:
Figura 1 - Logomarca da empresa
A EQ5 produz e comercializa trs tipos de computadores: o Desktop,

o Notebook e o Workstation. Segundo Sedycias (2008), o primeiro computador
Desktop foi feito em 1975 e, pelo grande interesse de pessoas e empresas, em
pouco tempo sua produo se expandiu fazendo com que outras empresas tambm
passassem a produzi-lo, como a Apple, em 1977, e a IBM, marca dos computadores
produzidos pela EQ5, em 1981.
O tradicional microcomputador, composto basicamente por gabinete,
teclado, mouse e monitor, considerado o principal produto para venda em massa.
Sua venda destinada a pessoas fsicas e jurdicas por ser facilmente fixado em
qualquer mesa e relativamente mais barato e tem seu uso principalmente em
escritrios, escolas e residncias. Os computadores Desktop podem ser substitudos
ou melhorados sem muita dificuldade. Alm disso, possvel trocar peas para
melhorar o desempenho ou o espao digital a ser utilizado para armazenamento de
arquivos, ou quando alguma pea queima, dependendo da pea, pode ser trocada
individualmente sem a necessidade de mais substituies.
Desktops so produtos com pouca diferenciao entre as empresas
fabricantes concorrentes, por isso necessitam de pouco investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento, mas alto investimento em Propaganda e Promoo, alm de
precisarem ter um preo baixo. Por isso a margem de lucro desse produto costuma
ser a menor dentre os vendidos e o lucro deve se dar no ganho de escala.
Figura 2 - Modelo de um Desktop
Outro modelo de computador vendido pela EQ5 o Notebook, um

tipo de computador pessoal porttil, com monitor, teclado, mouse, processador e
demais peas embutidas em um nico aparelho. O Notebook possui melhor
qualidade quanto utilidade e estilo, alm de exercer maior atrao sobre
comprador em relao aos Desktops. Uma grande vantagem desse produto a

praticidade, poder transport-lo facilmente a diversos lugares, como do trabalho para
casa (ou algum outro estabelecimento), no prejudicando o servio.
As desvantagens para a distribuio do Notebook so em relao ao
preo, que superior ao do Desktop, e dificuldade na substituio de peas.
Geralmente quando preciso aumentar sua capacidade, melhorar a performance do
computador, ou alguma pea queima, muito difcil trocar apenas uma parte,
gerando, na maioria das vezes, a necessidade de adquirir-se um computador novo.
Porm nos ltimos anos os Notebooks esto se popularizando por causa da
diminuio do preo, tornando-os mais acessveis, e do aumento do nmero de
locais que disponibilizam internet sem fio (wireless), onde qualquer pessoa pode
levar seu notebook e conectar-se rede mundial de computadores sem precisar
plugar qualquer fio ou cabo, sendo este servio geralmente gratuito.
Os Notebooks ainda tm condies de evoluir consideravelmente,
por isso necessrio certo investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e tambm
em Propaganda e Promoo. Apesar de ter um preo superior ao do Desktop, por
causa de sua popularizao nos ltimos anos os preos do notebook no podem ser
mantidos muito elevados, fazendo com que a margem de lucro no seja to elevada.
Figura 3 - Modelo de um Notebook
O terceiro e ltimo produto comercializado pela EQ5
Workstation, cuja traduo do nome em ingls para o portugus Estao de

Trabalho. Workstations so bastante utilizados por empresas que necessitam de
computadores velozes, de alta performance e que consigam realizar diversas
operaes ao mesmo tempo. Necessitam de um alto investimento em Pesquisa
e
Desenvolvimento, pois a diferenciao e a melhora na qualidade so muito

importantes para esse produto. Por serem tradicionalmente caros, caracterizam-se
como o produto com maior margem de lucro dentre os comercializados por nossa
empresa.
De acordo com o site da IBM (www.ibm.com), um Workstation
permite que se gerencie os processos de planejamento, aprovao e implementao
associados ao gerenciamento de mudanas e verses, aumentando a velocidade e
a consistncia dessas modificaes com a automatizao de seus processos e
fornecendo registros de verificao para controles financeiros e regulamentares.
Figura 4 - Modelo de um Workstation
3.1.1.2 Projetos para novos produtos

Com o objetivo de expandir o seu mercado, aumentar o nmero de
clientes, faturamento total e, principalmente, o lucro da empresa, a EQ5 planeja o
lanamento de novos produtos para breve, todos ligados informtica, sem fugir de
suas razes, mas apenas oferecendo uma gama maior de produtos para ficar
disposio do cliente. So alguns novos computadores e tambm acessrios, que
sero descritos na sequncia.
O principal produto a ser lanado o Netbook, um computador muito
parecido com o Notebook, porm bem menor, de mais fcil transporte e preo
inferior. As desvantagens so que, por causa de seu tamanho reduzido, ainda no
existe um processador que possa fazer rodar programas mais pesados, sendo
recomendado apenas para utilizao de Internet e dos programas do Office (como
Word, Excel e Power Point), alm de no conter drive de CD/DVD,
tendo que
receber arquivos, dados, programas, apenas atravs de suas entradas USB.
Netbooks so geralmente utilizados por profissionais que precisam

levar consigo seu computador a qualquer lugar e que no necessitem de muitos
recursos, usem apenas para funes bsicas. Tambm usados por quaisquer
pessoas que necessitem de um computador simples e que possa ser facilmente
transportado.
Figura 5 - Modelo de um Netbook
Alm disso, a empresa passar a vender separadamente produtos

utilizados nos computadores e tambm acessrios, como monitores, teclados,
mouses, caixas de som, impressoras, fones de ouvido com microfone e webcams.
Os monitores sero de LCD (Liquid Crystal Display, ou tela de Cristal Lquido), por
serem mais finas, mais modernas e hoje em dia so raras as pessoas que compram
outro tipo de monitor. Teclados e mouses (pticos, que no possuem a bolinha
para correr, usando raios infravermelhos para detectar o movimento) sero sem fio,
utilizando a tecnologia Bluetooth, especfica para esse tipo de aparelho.
Sero produzidas inicialmente apenas impressoras multifuncionais,
que alm de imprimir arquivos, documentos e fotos, podem ser usadas como
scanner (para digitalizar imagens e/ou documentos). Abaixo um modelo de cada um
desses novos produtos que sero comercializados tambm separadamente:
Figura 6 - Novos produtos de Informtica
Por fim, a EQ5 estuda parcerias com outras empresas de tecnologia

para a produo de dois novos produtos: celulares e cmeras digitais. Por serem
produtos de alta procura por todos os usurios de produtos de informtica, foi
detectado um nicho de mercado a ser explorado e que, com as parcerias certas,
pode impulsionar as vendas de todos os produtos e fortalecer a marca. Porm ainda
preciso fazer mais estudos de viabilidade e necessidade de instalaes e mo de
obra para a produo.
3.1.2 Preo
A definio do preo de um produto tambm atribuio de uma
Diretoria de Marketing, em conformidade com a Diretoria Financeira. A precificao
dos produtos depende das estratgias e dos objetivos de uma empresa, sendo que
geralmente os produtos com pouca diferenciao entre os concorrentes acabam
tendo que ter um preo mais baixo e, os com muita diferenciao, podem ter preos
mais altos, pois isso d mais credibilidade e segurana na hora da compra.
Algumas vezes um produto pode ser relativamente barato ao
vendedor e relativamente caro ao consumidor se proporcionar empresa apenas a
possibilidade de cobrir seus custos com uma pequena margem de lucro e o cliente
ter a opo de comprar algum produto semelhante do concorrente a um preo
inferior. H tambm diferena entre o preo e o valor de um produto, sendo que o
preo quanto ele custa, o montante de dinheiro necessrio para adquiri-lo e valor
o quanto ele realmente vale ao consumidor, o quanto o cliente estaria disposto a
pagar para ter esse produto ou o quanto ele precisa desse produto.
40
Se um produto custa $1.000,00 e o consumidor precisa ou quer

muito t-lo e estaria disposto at a pagar mais do que isso, ento o produto barato,
pois seu preo menor que seu valor. J se o consumidor estivesse disposto a
pagar apenas $800,00 pelo mesmo produto, ento este seria caro, pois seu preo
seria maior do que o seu valor percebido pelo cliente.
Segundo Ayrosa (2009), o preo de um produto deve ser bom o
suficiente para que o produtor recupere seus custos variveis e a parcela de custos
fixos rateados; o comprador tenha uma atitude favorvel para comprar o produto e
assim o faa caso os demais fatores tambm sejam positivos; o varejista fique
satisfeito com sua margem de contribuio sem que isso prejudique a estratgia de
preos; os concorrentes no se sintam ameaados a ponto de iniciar uma guerra de
preos; e os concorrentes no suspeitem de uma prtica comercial predatria.
Conforme os preceitos da microeconomia, em uma anlise bsica da
curva de demanda (quantidade vendida em relao ao preo), as vendas de um
determinado produto variam de acordo com o seu preo, sendo que quanto mais alto
o preo, teoricamente menor a quantidade vendida e, para aumentar a quantidade
vendida seria necessrio diminuir seu preo. Quanto a isso, o principal papel do
Marketing aumentar as vendas sem ter que diminuir o preo, agregando valor ao
produto e assim proporcionando uma Receita Bruta maior e tambm um Lucro
maior.
Para uma empresa definir o preo de seus produtos ou servios h
trs estratgia bsicas: definio pelos custos, pelo valor e pela concorrncia.
Na definio pelos custos so considerados todos
os custos
variveis envolvidos, o rateio dos custos fixos e a margem de lucro desejada pela
empresa. Nessa estratgia de suma importncia saber qual o Ponto de Equilbrio
para as vendas, ou seja, qual a quantidade mnima que a empresa deve vender para
pagar todos os seus custos (fixos e variveis), o que for vendido acima disso lucro,
mas se vender abaixo, ter prejuzo. So poucos os produtos que podem usar
apenas essa estratgia, no levando em considerao os preos da concorrncia e
o quanto o consumidor est disposto a pagar.
Na precificao pelo valor, ao contrrio da tomada de deciso de
acordo com os custos, em que primeiro feito e custeado o produto e depois
definido o preo, nesta estratgia primeiro define-se o preo de acordo com o quanto
o consumidor estiver disposto a pagar por determinado produto e s ento se faz o
projeto do que ser produzido. Porm a maior dificuldade nesse mtodo
determinar o quanto o consumidor est disposto a pagar por um produto, sendo

necessrios testes de mercado (o que pode ser muito custoso empresa),
simulaes de compras em ambientes fechados ou a realizao de questionrios
com clientes em potencial.
A terceira estratgia bsica de definio de preo
pela
concorrncia. a mais fcil e rpida maneira de precificar os produtos, feita a partir

de uma anlise dos preos dos concorrentes para saber o quanto cobram para a
venda de produtos ou servios semelhantes e s ento se define um preo parecido.
geralmente usada na venda de servios ou produtos com baixa diferenciao, em
que o preo acaba se tornando o principal fator de atrao para vencer os
concorrentes. O maior risco desse mtodo que o concorrente tambm adote a
mesma estratgia, da nenhum estar usando uma base segura para precificao.
Conforme Ayrosa (2009), quando um novo produto lanado h
duas maneiras principais de faz-lo entrar no mercado, a desnatao e a
penetrao. A estratgia de desnatao ocorre quando o produto lanado com um
preo acima da mdia, para que ganhe visibilidade e status, pois teoricamente um
produto mais caro melhor. Aps j estar bem conhecido no mercado, seu preo vai
diminuindo aos poucos at chegar mdia e assim gerar aumento nas vendas, sem
perder o status antes adquirido. A estratgia de penetrao justamente o contrrio,
o produto lanado com um preo abaixo da mdia para que fique conhecido no
mercado e com um alto nmero de vendas, ento lentamente aumentam seu preo
at que chegue mdia.
3.1.2.1 Precificao na empresa
Cada um dos trs produtos da EQ5, Desktop, Notebook e
Workstation, recebeu uma estratgia diferente de precificao, porm com algumas
semelhanas. Em todas as ocasies foi levado com em considerao os Custos
Variveis totais (insumos, mo de obra, investimentos no produto), um rateio dos
Custos Fixos e tambm foram analisados os preos da concorrncia, pois o objetivo
era vender um produto de qualidade com preo baixo.
O Desktop o produto que apresenta a menor margem de lucro, j
que, por ser de pouca diferenciao, o preo um fator muito importante na deciso
de compra por parte do consumidor. Na maioria das vezes, para tentar diminuir ao
mximo seu preo, o rateio dos custos fixos era feito apenas entre os outros dois
produtos e a margem de lucro foi a menor possvel.
O Notebook um produto naturalmente mais caro que o Desktop,
apesar de j estar ficando mais popular. Contudo, ainda h espao
para
diferenciao em relao qualidade, por isso o preo no um fato to decisivo na

hora da compra. Inicialmente, os Notebooks eram vendidos pela EQ5 com uma
confortvel margem de lucro, porm como no decorrer do tempo as vendas foram
ficando baixas e a parcela de mercado muito baixa, a margem teve que ser
diminuda at chegar ao ponto do produto ser vendido sem lucro, apenas pagando
seus custos variveis.
Para o futuro, a inteno da empresa potencializar as vendas de
Notebooks agregando valor ao produto, fazendo promoes de venda casada (ao
comprar um Notebook o cliente leva uma webcam ou fone com microfone grtis),
para aumentar a parcela de mercado referente a esse produto, mesmo com uma
baixa margem de lucro. Assim, ao invs de ganhar na margem, ganharia na
quantidade, sendo que o ganho a quantidade vendida vezes a margem de lucro.
J o Workstation um produto em que a qualidade
mais
importante que o preo para o consumidor na hora da compra. Como um produto

de suma importncia para as empresas que o usam e tambm de um valor mais
elevado que Desktops e Notebooks neste produto que h a possibilidade de obterse a maior margem de lucro e compensar as baixas margens dos demais. Tambm
o produto de menor demanda, por isso no clculo do ganho financeiro no se pode
apostar muito na quantidade vendida, sendo a margem de lucro mais importante
neste caso.
Para os novos produtos que a EQ5 pretende lanar, j comentados
anteriormente, a estratgia inicial ser a de penetrao, j que a empresa tem
inteno de vender seus produtos a um valor abaixo da concorrncia, mas sempre
mantendo a qualidade. A definio dos preos considerar os custos envolvidos e
tambm a concorrncia, sendo que inicialmente, por causa da estratgia de
penetrao, sero vendidos praticamente sem margem de lucro, com o preo sendo
aumentado aos poucos mas mantendo sempre uma margem pequena. Isso porque
todos os produtos a serem lanados sero de pouca diferenciao entre
os
concorrentes e o preo um fator muito importante na hora da compra e com isso

pretende-se ganhar na quantidade vendida.
Outra mudana a ser adotada na empresa o incio de vendas a
prazo atravs de carto de crdito. Muitos dos clientes da EQ5 reclamam de terem
sempre que pagar vista os produtos, que algumas vezes so de valores elevados
para o consumidor e diversos clientes em potencial acabam deixando de comprar os
produtos da empresa por no terem condies de pagar vista. Por isso a partir do
prximo ms j comearo as vendas a prazo, com os produtos podendo ser
parcelados em at 12 (doze) vezes, objetivando assim aumentar o volume de
vendas. Anlises financeiras foram feitas e identificado que possvel essa
mudana, sendo que inicialmente ser trabalhado apenas com as bandeiras Visa e
MasterCard, por serem as mais usadas no Brasil.
3.1.3 Ponto de Venda
As decises relativas ao Ponto de Venda so diversas e complexas,
sendo que vai desde a deciso de apenas produzir ou tambm vender seus
produtos, para quem vender, que canais de distribuio e intermedirios utilizar, em
que locais montar suas lojas, entre outros. Segundo Ayrosa (2009), as escolhas
referentes estrutura de canais para a distribuio de produtos ou servios so de
extrema importncia, visto que afetaro preos e promoes. Alm disso, essas
decises envolvem o desenvolvimento de parcerias com os elementos do canal de
distribuio.
H duas maneiras bsicas de se vender um produto, vendendo
diretamente a seu consumidor final (canal direto) ou atravs de intermedirios (canal
indireto), sendo que, segundo Churchill e Peter (2000) estes tm trs tipos de
funes, as transacionais, as de facilitao e as logsticas. As funes transacionais
so de comprar produtos com o objetivo de revenda, promov-los para clientes
potenciais e solicitar pedidos e assumir riscos comerciais da propriedade de bens
que podem se depreciar ou sofrer danos. As funes de facilitao incluem
proporcionar crdito ou fundos para facilitar uma negociao, inspecionar produtos e
classific-los em categorias com base na qualidade e reunir e transmitir informaes
sobre condies do mercado, vendas esperadas, tendncias dos consumidores e
foras competitivas.
J as funes logsticas devem trazer bens de vrios lugares para

um nico ponto de venda, manter estoques e proteger esses bens de
modo a
atender a demanda, dividir os produtos comprados em volumes desejados pelos

clientes, o que inclui acumulao, reunir bens similares de mltiplas fontes em um
estoque maior e heterogneo; distribuio, dividir um estoque homogneo em lotes
menores; combinao, construir um sortimento de produtos a partir de vrias fontes;
e classificao, dividir um estoque heterogneo em estoques
separados,
relativamente homogneos. Por fim, mover fisicamente bens de onde foram

produzidos para onde eles sero vendidos/comprados ou usados, o que inclui
transporte, armazenamento, administrao de estoques e processamento
de
pedidos.
Os canais indiretos podem ter um ou mais intermedirios que ligam
o fabricante ao consumidor final, esses podem ser agentes, atacadistas, varejistas
ou corretores. A utilizao do canal indireto pode facilitar a logstica, alm de reduzir
os custos da empresa, que no precisa arcar com os gastos de transporte e de
manuteno de uma loja para vender no varejo, sendo que utilizando intermedirios
especializados em entregas e logstica os produtos podem chegar mais rpido ao
cliente, agregando valor. A maior desvantagem que o fabricante no tem contato
direto com o consumidor final, ficando mais difcil perceber suas necessidades e
insatisfaes em relao aos produtos.
J o canal direto de vendas ocorre quando o fabricante decide no
utilizar intermedirios na hora de vender seus produtos ao consumidor
final.
Algumas vezes o cliente compra o produto direto da fbrica ou a empresa, alm de

produzir, tem suas lojas prprias que fazem a venda. Assim h o contato com o
consumidor e fica mais fcil saber o que ele realmente deseja, suas insatisfaes, o
que pode ser melhorado em relao aos produtos, preo, promoes, entre outros.
Porm,a desvantagem que acaba sendo um processo mais oneroso para a
empresa, pois esta tem que arcar com todos os custos de transporte, vendas,
manuteno de lojas, alm de, por no ser especializada em logstica, em alguns
casos demorar mais tempo para fazer o produto chegar ao consumidor.
Existem dois tipos de organizaes que vendem produtos, os
Atacadistas e os Varejistas. Segundo Rosenbloom (2002), atacadistas tradicionais
so empresas que basicamente compram, assumem a propriedade, armazenam e
manuseiam produtos em quantidades relativamente grandes para, em seguida,
revender esses produtos em quantidades menores para varejistas, empresas

industriais ou comerciais, instituies ou at mesmo outros atacadistas.
Um
atacadista pode tambm ser chamado de atravessador, distribuidor, casa de

suprimentos, intermedirio, importador, exportador e outros.
Os varejistas so intermedirios que vendem diretamente para o
consumidor final. Hoje em dia uma loja de varejo pode variar desde um pequeno
estabelecimento, s vezes at tendo o prprio dono como atendente, at grande
conglomerados, como lojas de departamentos ou hipermercados. De acordo com
Rosenbloom (2002), os mtodos de operao vo do servio mnimo de lojas de
desconto s gigantescas e elaboradas estruturas de shopping centers, sendo que a
categoria inclui tanto o varejo com lojas quanto o varejo sem lojas, tais como
empresas de pedidos pelo correio, de venda direta, de vendas pela TV e comrcio
eletrnico, via internet.
Em relao distribuio de seus produtos, independente de ser um
atacadista ou varejista, usando ou no intermedirios, existem trs estratgias que a
empresa pode adotar. Uma delas a distribuio intensiva, que a que satura o
mercado com seus produtos, fazendo com que ele esteja presente em qualquer
lugar que o consumidor v, particularmente usado em produtos de consumo de
massa, que prev a alta rotao de estoques e preos baixos.
Outra estratgia a de distribuio seletiva, que permite empresa
uma distribuio ampla, porm sem popularizar a marca, o que poderia faz-la
perder valor. Para tanto nem todos os intermedirios possveis so utilizados e todos
os escolhidos so cuidadosamente selecionados. A terceira estratgia
distribuio exclusiva, que ocorre quando um ou poucos intermedirios so usados,

sendo comum o intermedirio se dedicar exclusivamente a uma linha que seja sua
atividade principal ou at mesmo quando a prpria empresa vende seus produtos
para um pblico selecionado rigorosamente, que pague caro e queira exclusividade,
como no caso de vendas de jias ou carros de luxo.
3.1.3.1 As lojas da EQ5
A Londrina_T01_EQ5 uma empresa de fabricao e venda de
microcomputadores, sendo que no utiliza intermedirios durante esse processo,
tendo sua fbrica e sua loja prpria, ambas instaladas no municpio de Londrina-PR.
O foco principal da empresa so as vendas no varejo para empresas
consumidores finais, porm tambm vende para outras organizaes em grande

quantidade, atuando tambm no atacado.
Para os trs atuais produtos da empresa, Desktop, Notebook e
Workstation, a estratgia de distribuio a seletiva, alto nmero de vendas, mas
sem deixar a marca exposta em qualquer lugar, pois isso tiraria credibilidade da
empresa. Os novos produtos a serem comercializados pela EQ5, j
vistos
anteriormente, tambm seguiro a mesma estratgia, pois no so de consumo em

massa e tambm no so exclusivos, portanto essa seria a melhor estratgia a ser
adotada para a distribuio dos produtos.
Em relao a lojas, atualmente a EQ5 conta com apenas uma loja,
no Centro da cidade, localizada na Avenida Juscelino Kubitschek. uma
loja
grande, com fachada em vidro espelhado de forma que quem est dentro consegue
ver o lado de fora, mas o contrrio no acontece, preservando a privacidade dos
consumidores dentro da loja, com paredes, piso e teto claros, modelos de produtos
expostos em balces e prateleiras de forma convidativa ao cliente toc-los e testlos, sempre com vendedores uniformizados muito educados a disposio de
qualquer pessoa que entre na loja.
A decorao conta com elementos futuristas ligados informtica,
assim como diversas telas de LCD passando sobre os produtos e as campanhas da
empresa, de forma ao cliente, ao entrar na loja, se sinta em um laboratrio
tecnolgico do futuro, o que pode indiretamente incentiv-lo a comprar aparelhos
tecnolgicos. A inteno fazer com que, ao visualizar todo aquele ambiente,
desperte ou aumente a vontade de consumir os produtos vendidos, ou fazer o
cliente se lembrar de uma vontade latente de possuir aqueles equipamentos de alta
performance, ou qualquer outro aparelho que esteja venda. Tambm conta com
um calmo som ambiente, para que as pessoas permaneam o maior tempo possvel
no interior das lojas, vendo e testando os produtos, para assim aumentar a vontade
de compr-los.
Alm dessa loja, h a inteno de inaugurar nos prximos meses
outras duas unidades, ambas usando o mesmo modelo para atrair os clientes. Uma
delas seria na Avenida Saul Elkind, na Zona Norte, pois a regio que mais cresce
na cidade e onde o metro quadrado mais tem se valorizado, um local visto como
estratgico para o crescimento da empresa. A outra loja ser no Shopping Catua,
maior shopping center do Norte do Paran, frequentado por pessoas de todas as

regies da cidade, alm de quem mora em cidades vizinhas, portanto tambm um
local estratgico para o crescimento da empresa.
3.1.4 Promoo
A Promoo de um produto, um bem, um servio, uma marca, ou at
mesmo de uma loja concentra todas as atividades de comunicao possveis pela
empresa, sendo que seus principais instrumentos so a venda direta, a propaganda,
a promoo de vendas, o merchandising e a publicidade, que juntos formam o
chamado composto promocional.
A venda pessoal a atividade interativa entre empresa e cliente, a
venda em si, propriamente dita. Sua principal vantagem poder dar uma resposta
imediata para o cliente, sendo possvel negociar para fechar a venda, tambm
perceber o que o cliente acha que poderia melhorar. Porm vendedores mal
selecionados, preparados e treinados podem por a perder uma venda fcil, at fazer
a empresa perder um cliente fiel. Por isso preciso investir bastante na
capacitao/treinamento de vendedores, pois uma boa equipe de vendas de suma
importncia para qualquer empresa.
A propaganda, que muitas vezes confundida com o prprio
Marketing, muito mais restrita do que a maioria imagina. Segundo Ayrosa (2009, p.
48), propaganda qualquer atividade de divulgao de mensagens em meios de
comunicao onde h pagamento pelo uso do espao.
Os meios de comunicao onde so veiculadas as propagandas so
as mdias (como jornais, programas de TV, outdoors, revistas, entre outros), sendo
que alguns tm um alcance mais amplo e geral, como o Jornal Nacional e a Revista
Veja, e outros um alcance menor, mas mais focado, como a Revista Quatro Rodas,
ou o programa Globo Rural. Como um espao em uma mdia caro e necessria
a repetio da mensagem veiculada para fixao pelo cliente, preciso traar boas
estratgias e definir exatamente onde fazer as propagandas, principalmente se
considerado o alto investimento a ser feito.
As promoes de venda so atividades rpidas,
geralmente
envolvendo decises relacionadas a preo, prazo, ponto de venda ou produto.

Exemplos mais comuns so descontos dados ao cliente ou um grande parcelamento
do preo de um produto, ou at mesmo a reduo do preo de venda
para o
varejista em casos especficos, compra em grande quantidade ou algum ms

promocional, alm de promoes no prprio produto, como a desagradvel venda
casada, muito utilizada por bancos que vinculam concesso de crdito com
compra de produtos bancrios. um instrumento usado para aumentar rapidamente

o volume de vendas, mas no deve ser usado para fixao de marca.
O merchandising outro item que as pessoas confundem seu
significado, imaginando que apenas fazer propaganda na TV ou falar sobre
determinado produto, a definio no chega a estar errada, mas merchandising
mais do que isso. Todas as atividades empreendidas para aumentar a visibilidade da
marca no mercado, desde patrocnio de eventos at insero de marcas e produtos
em programas de rdio, televiso ou cinema, e tambm o visual do ponto de venda,
de forma a atrair a ateno do comprador so chamados de merchandising. um
item importante tanto para aumento do nmero de vendas, considerando as aes
no ponto de venda, quanto para a fixao da marca, considerando os patrocnios em
eventos e programas, e pode ser de custo muito varivel, dependendo das
estratgias e objetivos da empresa.
A publicidade outro termo cujo significado confundido. Muitos
acham que a propaganda, merchandising e publicidade so a mesma coisa, mas a
principal diferena que a publicidade gratuita para a empresa, e os outros dois
so pagos. Publicidade ocorre quando algum meio de comunicao veicula alguma
notcia em que direta ou indiretamente fale bem sobre uma empresa, uma marca ou
um produto. Para que isso ocorra preciso que a organizao tenha uma assessoria
de imprensa que mantenha os veculos de comunicao atualizados sobre o que a
empresa tem feito e pretende fazer (obviamente no sendo uma estratgia secreta).
O principal problema desse instrumento no poder controlar o que os jornalistas,
cronistas, colunistas e formadores de opinio escrevem ou falam, por isso preciso
sempre tentar agrad-los, porm quase impossvel agradar a todos.
Existem trs polticas, ou estratgias, para o composto promocional:
a de empurrar, a de puxar e a de fazer ambas ao mesmo tempo. A estratgia de
expanso, conhecida em ingls como push, que significa empurrar, consiste em
concentrar as atividades de comunicao no local de venda, fazer com que
produto j pronto seja oferecido ao cliente. a empresa que empurra o produto
para o consumidor. apropriada para produtos extremamente sem diferenciao e

de altssima rotatividade.
A estratgia de retrao, conhecida em ingls por pull, que significa
puxar, o contrrio da de expanso, consiste em concentrar os esforos de
comunicao nos pblico, no consumidor final, descobrir o que ele realmente deseja
e ento fazer o produto para que ele compre. o cliente quem puxa o produto da
empresa. uma estratgia recomendada para produtos muito diferenciados, em que
o posicionamento de vital importncia. Por fim, h a estratgia combinada, em que
a empresa usa todas as formas possveis para chegar ao cliente, o qual recebe
informaes relativas ao produto vindas da empresa e tambm passa, via varejistas,
o que deseja, o cliente tanto pede certo produto quanto consome um oferecido a
ele.
3.1.4.1 Estratgias promocionais da empresa
A empresa Londrina_T01_EQ5 utiliza diversas formas de promoo
de seus produtos, incluindo as cinco variveis do composto
promocional
mencionadas anteriormente e uma estratgia combinada de expanso e retrao

(empurrar e puxar). Os produtos fabricados pela EQ5 so feitos tanto a partir de
projetos particulares da empresa, tendncias da demanda, quanto da percepo das
reais necessidades dos clientes.
A venda pessoal muito valorizada na empresa, por isso os
vendedores so selecionados com muito rigor e passam todos por um treinamento
especfico para vendas, sendo que a educao e a higiene so primordiais e, como
norma da empresa, preciso ser atencioso, sem jamais chatear os clientes. As
principais propagandas da empresa so feitas em jornais e revistas locais, assim
como inseres em programas de rdio e televiso da cidade. O investimento feito
para que a marca EQ5 e suas promoes sejam incessantemente veiculadas e
ento fixadas na cabea dos consumidores.
Em relao s promoes de vendas, a estratgia aument-las
para os prximos meses, implantando as vendas a prazo atravs de carto de
crdito, vendas casadas e tambm descontos promocionais para
clientes
cadastrados nos meses de seus aniversrios. As estratgias de merchandising

incluem o layout da loja, j descrito antes, quando foi falado do Ponto de Venda,
50
alm de patrocnios de eventos pequenos e regionais, como Olimpadas de Colgio,

por serem mais baratos e focados. A publicidade da empresa ser tambm
explorada, porm com menor intensidade, pois no conta com Assessoria de
Imprensa, nem h a inteno de contratar uma nos prximos meses, porm a EQ5
estar sempre se comunicando com os meios de comunicao para passar as
informaes importantes e relevantes atravs da sua Diretoria de Marketing.
3.2 A MATRIZ BCG
Matriz BCG o nome dado a um modelo criado pela empresa
norteamericana Boston Consulting Group, que permite classificar os produtos ou
servios da empresa atravs de dois critrios, a taxa de crescimento de mercado e a
participao de mercado relativa, que obtida atravs da diviso da parcela de
mercado da empresa pela do principal concorrente. Nesta Matriz os produtos so
classificados de quatro formas: pontos de interrogao, tambm conhecidos como
crianas-problema ou oportunidades; produtos estrela; vacas leiteiras; e animais de
estimao.
Os pontos de interrogao so os produtos de alto crescimento de
mercado, mas com baixa participao de mercado relativa, com tendncia a gerar
fluxo de caixa negativo por exigir altos investimentos para continuar crescendo e
desbancar os principais concorrentes. Os produtos estrela so aqueles
que
possuem alto crescimento de mercado e alta participao de mercado relativa,

geralmente possuem fluxos de caixa positivos, mas exigem certo investimento para
poder acompanhar o crescimento do mercado e no deixar que os concorrentes o
superem.
As vacas leiteiras so produtos de baixo crescimento de mercado,
mas alta parcela de mercado relativa, no exigem muitos investimentos pois j esto
consolidados, preciso apenas o bsico para a sua manuteno em alta, por isso
costuma ser altamente lucrativo, gerando caixa para investimento em
outros
produtos. Por ltimo, os animais de estimao so aqueles com baixo crescimento

de mercado e baixa participao de mercado relativa, tendem a gerar fluxos de caixa
neutros ou negativos, por isso so srios candidatos a serem retirados de linha.
Figura 7 - Matriz BCG
Serrano (2006) resumiu a classificao dos produtos na Matriz BCG

como: vacas leiteiras so produtos com alta participao relativa em um mercado de
baixo crescimento; animais de estimao so produtos com baixa participao
relativa em um mercado de baixo crescimento; ponto de interrogao so os
produtos com baixa participao relativa em um mercado de alto crescimento; e
estrelas so produtos com alta participao relativa em um mercado de alto
crescimento.
Os produtos de uma empresa podem, de acordo com a sua fase de
vida, variar de classificao dentro da Matriz BCG. Para entender melhor sobre isso
preciso tambm entender sobre o ciclo de vida de um produto que, assim como as
pessoas, nascem e crescem, sendo que a maioria tambm morre.
De acordo com Kotler (2000), ao dizer que um produto tem um ciclo
de vida preciso afirmar quatro pontos: os produtos tm uma vida limitada; as
vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada um apresenta
desafios, oportunidades e problemas diferentes para o vendedor; os lucros sobem e
descem em diferentes estgios do ciclo de vida do produto; e os produtos requerem
estratgias de marketing, financeiras, de produo, de compras e de recursos
humanos diferentes a cada estgio de seu ciclo de vida.
O ciclo de vida de um produto composto basicamente por quatro
etapas, a introduo, o crescimento, a maturidade e o declnio. Na introduo
fundamental um esforo maior na promoo do produto, seus
consumidores
geralmente so pessoas pioneiras, que gostam de novidades, e dificilmente essa

fase ser lucrativa. Na fase de crescimento o produto j um pouco conhecido, os
esforos promocionais podem diminuir razoavelmente, um maior nmero de

consumidores passa a comprar o produto, estes so chamados de racionais, pois
no consomem por impulso, apenas o fazem aps outros j o terem testado. O
crescimento onde o produto comea a ser lucrativo e a se consolidar no mercado.
A fase de maturidade ocorre quando o produto j est consolidado
no mercado, praticamente todas as pessoas do seu pblico-alvo j o conhecem e o
consomem. Por isso os esforos em promoo podem ser diminudos, o que faz com
que seja a fase mais lucrativa de seu ciclo de vida, podendo pagar todo o
investimento anteriormente feito nele mesmo e inclusive para o lanamento
de
novos produtos. Geralmente quando um produto substituto lanado ou, em caso

de produtos relacionados a moda ou modismos, quando estes passam, ocorre
fase de declnio do produto, aonde suas vendas vo diminuindo, assim como a sua
lucratividade, fazendo com que ele chegue at ao ponto de ser deficitrio.
Com base nisso possvel estabelecer uma relao entre o estgio
do ciclo de vida em que o produto se encontra e seu posicionamento na Matriz BCG,
sendo que na introduo ele seria um ponto de interrogao, no crescimento seria
um produto estrela, na maturidade uma vaca leiteira e no declnio um animal de
estimao. Os perodos de tempo de cada fase do ciclo de vida varia muito de
acordo com o produto, as estratgias de marketing e da aceitao do mercado.
Uma das funes do Marketing fazer com que o produto passe o
mais rpido possvel pelos dois primeiros estgios, fique o maior tempo possvel na
maturidade, assim aumentando a lucratividade da empresa. Ao chegar ao declnio,
preciso fazer com que o produto retome uma das fases anteriores, seja a introduo
ou o crescimento, dependendo das mudanas a serem feitas, isso, claro, se a
empresa desejar mant-lo em sua linha de produtos.
3.2.1 Classificao dos Produtos da EQ5
Mesmo as empresas concorrentes dentro de um mercado, contendo
produtos iguais ou muito semelhantes, podem ter classificaes diferentes na Matriz
BCG em relao a seus produtos. Tudo depende do investimento feito pela empresa
em um produto, da parcela de mercado alcanada com ele, do potencial de
crescimento dessa parcela e do lucro que ele proporciona. Os produtos agora
analisados so os vendidos atualmente pela EQ5: Desktop, Notebook e Workstation.
Os Desktops so produtos que necessitam de investimento baixo

para seu desenvolvimento, porm alto para sua promoo. Necessitam ser vendidos
a um preo baixo, o que proporciona uma margem de lucro pequena. o produto
em que a EQ5 tem a maior parcela de mercado, porm como mesmo em alguns
meses muitas pessoas j procuraram o produto e no o encontraram por falta de
estoque, percebe-se que possvel crescer ainda mais, por isso o Desktop o
produto estrela da empresa.
Os Notebooks so produtos que necessitam de investimento mdio
em seu desenvolvimento e relativamente alto em sua promoo, vendidos a um
preo maior que um Desktop, geralmente tambm proporcionando uma margem de
lucro maior. Na EQ5 o Notebook o produto com a menor parcela de mercado,
abaixo dos demais concorrentes, inicialmente proporcionava uma boa margem de
lucro empresa, porm para tentar aumentar as vendas a parcela foi diminuda por
causa da reduo do preo e do aumento em investimentos.
O mercado de Notebooks tem ainda grande possibilidade de
crescimento e as estratgias para o futuro da EQ5 fazem pensar que a venda desse
produto e, consequentemente sua parcela de mercado, podem
aumentar
consideravelmente. Porm a situao reconhecidamente delicada, apesar
de
todos os esforos na recuperao dos Notebooks, h a hiptese da Diretoria da

empresa decidir por no mais produzi-los. Por isso o Notebook um produto que, na
EQ5, um animal de estimao, mas que a empresa tenta faz-lo voltar a ser um
ponto de interrogao.
Os Workstations so produtos que precisam de um investimento alto
para seu desenvolvimento, mas baixo para sua promoo, pois sua venda mais
dirigida, so tradicionalmente mais caros, o que proporciona uma grande margem de
lucro para a empresa, muitas vezes subsidiando investimentos em outros produtos.
A parcela de mercado do Workstation da EQ5 relativamente mdia, porm esta
tem um grande potencial de crescimento, mas a quantidade demandada total no
deve crescer muito nos prximos meses, pois os consumidores so muito seletos.
Por isso o Workstation considerado a vaca leiteira da empresa.
4. CONSIDERAES FINAIS
A participao no Jogo de Negcios Strategy produzido pela

Fundao Getlio Vargas para seu Curso de Ps-Graduao em Administrao de
Empresas de grande importncia para o vivenciamento prtico de experincias
organizacionais em um ambiente virtual que simula o real. Diferentemente
de
simples estudos de caso, ao tomar uma deciso no Jogo de Negcios possvel

verificar seu real resultado para a empresa, porm importante perceber que o
resultado no depende apenas de suas decises, mas tambm das
dos
concorrentes.
Para tomar as decises necessrias para a empresa, todas as
pessoas do Grupo acabam analisando a empresa como um todo, no apenas a sua
rea de atuao. Isso faz com que sejam ampliados os conhecimentos em todas as
reas gerenciais, como Marketing, Recursos Humanos, Finanas, Produo e
Operaes, pois todos verificam as consequncias de cada deciso tomada em
cada rea e seus reflexos tanto nas outras reas quanto na empresa como um todo.
Aps isso, ao produzir um trabalho especfico da rea escolhida, no
caso deste o Marketing, foi possvel, alm de aprofundar os conhecimentos tericos
sobre os assuntos discorridos, simular estratgias para melhorar o desempenho da
empresa, fazendo-a crescer, atravs desses temas. Assim como possvel ter uma
melhor ideia de como aplicar na prtica os conhecimentos adquiridos nas reas
estudadas.
55
REFERNCIAS
AYROSA, Eduardo. Apostila de Marketing Empresarial. Curso de Ps-Graduao

em Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, Maio 2009.
CHURCHILL JR., Gilbert et PETER, J. Paul. Marketing: Criando Valor para os
clientes. So Paulo, Saraiva, 2000.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo, Prentice Hall,
2000.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2001.
MOREIRA, Jos Carlos. Oramento empresarial: manual de elaborao. 5 ed.
So Paulo, Atlas, 2002.
ROCHA, Prof. Orlando. Introduo Informtica. Disponvel em
<http://www.dee.cefetma.br/pessoal/orlando/arquivospdf/IntroducaoaInformaticaHardware.pdf>. Acesso
em 14 jul 2010.
ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing. So Paulo. Atlas, 2002.
SEDYCIAS, Roberto. A Revoluo Do Computador Desktop. 2008. Disponvel em
<http://www.webartigos.com/articles/4904/1/A-Revolucao-Do-ComputadorDesktop/pagina1.html>. Acesso em 14jul 2010.
SERRANO, Daniel. A Matriz BCG. 2006. Disponvel em
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizBCG.htm>. Acesso em 19 jul
2010.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da
Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
56
ANEXO
57
ANEXO A - TABELA DE CONTROLE
Desktop
Notebook
Workstation
NTrabalhadores
346
R$
R$
R$
Preo de Venda
1.299,34
2.900,48
5.997,77
R$
R$
R$
Prop. E Prom.
50.000,00
90.000,00
40.000,00
R$
Salrio
490,00
R$
Benefcios
20,00
NMquinas
889
Emprstimos
P&D
R$
R$
R$
550
182
51
20.000,00
30.000,00
Part. Lucros (% )
Aplicaes
Dividendos
R$ 0,00
R$ 0,00
882
Estoque Inicial
Produzidos
Desktop
Notebook
Workstation
Expec. Vendas
0
0
4
Produo
550
182
51
Horas Trabalho
Desktop
Notebook
Workstation
Total
Sobra/Falta
550
182
51
783
Trab Ociosos
Estoque Final
600
200
60
-50
-18
-5
Unidades Prod.
27500
18200
10200
55900
-540
11072
Custos Fbrica
Desp. Adm.
Man. Capac.
Expanso
MOB ociosa
Estocagem
Horas Extras
Compra Infs.
Terceirizao
Investimento
Total
Produo
-
550
455
61,2
1066,2
-177,2
177,8
-3
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
50.000,00
35.560,00
1.721,25
30.000,00
88.600,00
R$ 0,00
205.881,25
R$
Custos Prod.
Desktop
Notebook
Workstation
R$
R$
R$
Mo de Obra
318,75
637,50
1.275,00
Preo
Desktop
Notebook
Workstation
Custo
R$
R$
R$
1.259,66
2.736,30
5.730,77
Margem Cont.
Desktop
Notebook
Workstation
Preo
R$
R$
R$
1.299,34
2.900,48
5.997,77
R$
35560
0 unidades
(3.442,50)
-14600
1.721
88.600
R$
R$
R$
Insumos
850,00
1.100,00
1.900,00
Margem
3,150%
6,000%
4,659%
Custo Unit.
R$
1.259,66
R$
2.341,90
R$
4.547,55
Prop. Prom.
R$ 90,91
R$ 494,51
R$ 784,31
P&D
R$ R$ 109,89
R$ 588,24
Preo Venda
R$ 1.299,34
R$ 2.900,48
R$ 5.997,77
Lucro
R$ 39,68
R$ 164,18
R$ 267,00
MC
R$ 39,68
R$ 558,59
R$ 1.450,22
Rateio
R$ R$ 394,41
R$ 1.183,23
R$ 21.823,59
R$ 29.880,44
R$ 13.616,84
R$ 65.320,87
TOTAL
R$ 1.259,66
R$ 2.736,30
R$ 5.730,77

Mix MKT Posicionamento Produtos Emp Informatica

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Fundao Getlio Vargas

EDELGIR RUB PESCE JUNIOR

MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS

EDELGIR RUB PESCE JUNIOR

MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS

O Trabalho de Concluso de Curso

MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS

Prof. Cristiana Letcia Moreira Thrun

Prof. Rodrigo Casagrande

Agradeo primeiramente a Deus, pois sem Ele eu no teria chegado

PESCE JUNIOR, Edelgir Rub. Mix de Marketing e Posicionamento de Produtos

Palavras-chave: Strategy. Informtica. Mix de Marketing. Matriz BCG.

Figura 1 - Logomarca da empresa..............................................................................34

Grfico 1 Parcelas de Mercado do ms de janeiro..................................................19

Londrina_T01_EQ5, do Jogo de Negcios Strategy, da Fundao Getlio Vargas

utilizadas, principalmente, para CAD/CAM (projeto e fabricao auxiliados por

principal desses produtos o microcomputador Desktop. O Notebook possui melhor

computadores usados em negcios importante devido alta lucratividade potencial

segmento empresarial, contatos antecipados com o usurio levaram a crer que

educacionais. A maioria adquire o microcomputador em lojas ou departamentos

microcomputadores para empresas e para usurios profissionais. O que se tem

desenvolvimento de novos produtos ou mesmo para os aperfeioamentos dos j

1.1.2 Diferenciao dos Produtos e Mercado Consumidor

produtores de insumos como: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos

O mercado tambm influenciado pelas polticas de preo do setor,

desenvolvimento do produto, paralelamente a uma poltica de preos razovel,

aproximadamente $50.000,00 ao ms. Esse o custo varivel e est associado ao

anteriormente, custou $4,5 milhes. Esse investimento sofre uma depreciao

dispensados no comeo de cada ms, sem custos de contratao ou dispensa, sob

- Estagirio na Administrao do Suporte da Prefeitura de Londrina 2006

- Escrituraria Allvet 1997

RELATRIO DO PRIMEIRO QUADRIMESTRE

colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da

Fernanda Eliza de Oliveira (Operacional) e Vanessa Lima Montoia (Recursos

desempenho superiores ou que sejam inovadores (KOTLER, 2000), diminuir um

empresa obteve 12,67% da parcela de mercado nas vendas de Desktops, 11,30%

Grfico 1 Parcelas de Mercado do ms de janeiro

estoque. Com isso a empresa obteve uma Receita de $1.134.000 e Lucro de

Grfico 2 Parcelas de Mercado do ms de fevereiro

Desenvolvimento, de $30 mil, em Propaganda e Promoo os investimentos foram

Grfico 3 - Parcelas de Mercado do ms de maro

abaixo do custo e utilizando a margem de lucro de Desktop e Workstation para

Grfico 4 - Parcelas de Mercado do ms de abril

2.1.5 Principais Erros e Acertos do Primeiro Quadrimestre

RELATRIO DO SEGUNDO QUADRIMESTRE

colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da

Para o ms de maio foi possvel alterar os pesos atribudos aos

consumidores do preferncia a produtos fceis de serem encontrados e de baixo

$10.000,00, $30.000,00 e $50.000,00.

Grfico 5 - Parcelas de Mercado do ms de maio

unidades do produto, tendo ainda 13 vendas perdidas, o preo de venda foi de

parcela de mercado dentre os concorrentes), de 9,25% para os Notebooks e 12,1%

Grfico 6 - Parcelas de Mercado do ms de junho

O ms de julho fechou com um prejuzo de $47.073,00, pois apesar

Grfico 7 - Parcelas de Mercado do ms de julho

No ms de agosto, ltimo do quadrimestre, os investimentos

Desenvolvimento foi de $20.000,00 (Notebook) e $30.000,00 (Workstation), no

concorrentes), de Notebook foi de 11,25% e de Workstation foi de 13,89%, como

Grfico 8 - Parcelas de Mercado do ms de agosto

2.2.5 Principais Erros e Acertos do Segundo Quadrimestre

ANLISE GERAL DAS VARIAES

Durante os oito meses em que a Diretoria esteve no comando da