Coletar Requisitos O novo processo de gerenciamento de escopo proposto no

Exposure draft do PMBOK! 4 Edio (2008)

(Publicado na Revista Mundo PM ! 22, de Agosto / Setembro de 2008)
Resumo
O Project Management Institute (PMI) divulgou, em fevereiro deste
ano, para comentrios da comunidade mundial de gerenciamento de projetos,
o rascunho da 4 edio do PMBOK!1, a ser lanado no quarto trimestre de
2008. Uma das alteraes propostas, em relao edio anterior, a
criao de um processo de gerenciamento de escopo denominado Coletar os
Requisitos, traduo livre para Collect Requirements. Este artigo tem
como objetivo divulgar a interpretao do autor para esse processo,
explicando tambm a diferena entre o escopo na viso do cliente e o
escopo do projeto.
(Palavras-chave: Escopo, Gerenciamento de Projetos, Requisitos)

Introduo
Eu sei que voc acredita que entendeu o que voc pensa que eu disse, mas
eu no estou certo de que voc compreendeu que o que voc ouviu no o
que eu quis dizer. (Autor annimo)
A frase acima mostra bem a dificuldade que , para a equipe do
projeto,
entender
as
necessidades
e
expectativas
dos
principais
envolvidos em um projeto. A identificao e representao dessas
necessidades no Plano do Projeto, assim como seu monitoramento e controle
durante a execuo do projeto, incumbncia da rea de Gerenciamento de
Escopo. Em fevereiro o Project Management Institute (PMI) divulgou, para
comentrios da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, o
rascunho da 4 edio do PMBOK!, a ser lanado no ltimo trimestre deste
ano. Esse documento continha os seguintes processos para o Gerenciamento
do escopo do projeto:
"

"
"

"
"

Coletar os requisitos - define e documenta as caractersticas

dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as
necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como
gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos.
Definir o escopo - desenvolve uma declarao detalhada do
escopo do projeto.
Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto)- o processo
necessrio para subdividir as principais entregas do projeto
e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
Verificar o escopo - formaliza a aceitao das entregas
concludas do projeto.
Controlar o escopo consiste em monitorar o status do escopo
do projeto e controlar as suas mudanas.

Na figura 1 podemos verificar a interao desses processos e as

principais informaes de entrada e sada dos mesmos.

Controlar o
escopo

MUDANAS
APROVADAS

TERMO DE
ABERTURA
DO
PROJETO

LINHA DE BASE
AJUSTADA

EAP + DICIONRIO

Coletar os
requisitos

ESCOPO
DO
CLIENTE

Definir o
escopo do
projeto

DECLARAO
DO ESCOPO DO
PROJETO

Criar a
EAP

EAP + DICIONRIO

Verificar o
escopo

ENTREGAS

ENTREGAS
ACEITAS

Figura 1 Os processos de gerenciamento de escopo em um projeto

Uma das alteraes propostas em relao edio anterior foi a
criao de um processo de gerenciamento de escopo denominado Coletar
Requisitos, traduo livre para Collect Requirements. Este artigo tem
como objetivo divulgar a interpretao do autor para esse processo,
explicando tambm a diferena entre o escopo na viso do cliente e o
escopo do projeto.
A identificao dos Stakeholders do projeto
No livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware2
os autores recomendam que, como primeiro passo do planejamento do
projeto, sejam identificadas as partes interessadas (stakeholders) e
montada uma equipe para o planejamento do projeto. A idia obter o
comprometimento desses stakeholders com o projeto na medida em que eles
participam do mesmo desde o seu planejamento. A tabela 1 apresenta um
modelo para o registro dos stakeholders do projeto. Para efeito deste
artigo, nos interessa em especial identificar aqueles que estaro
envolvidos na definio, aceite e controle do escopo do projeto.

Registro dos stakeholders do projeto

ID

Nome

Organizao / Cargo

Telefone / E-mail

Envolvimento

1
2

3
4
Tabela 1 Registro dos stakeholders do projeto
O Processo de Coletar os Requisitos
O primeiro processo de planejamento do escopo o Processo de
Coletar os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK!, tem o objetivo de
definir e documentar as caractersticas dos produtos e servios do
projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos
stakeholders. Os Requisitos so condies ou capacidades que devem ser
supridas pelo produto, servio, ou resultado do projeto, para satisfazer
a um contrato, padro, especificao ou outro documento formal. Esses
Requisitos
precisam
ser
definidos,
analisados,
e
reportados
com
detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados
durante
a
execuo
do
projeto.
As
informaes
tais
como
as
caractersticas e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s)
objetivo(s) final(is) do projeto, e as expectativas das partes
interessadas so fundamentais para o sucesso do projeto.
Todo o projeto possui um ou mais clientes, sejam eles
externos. A viso que eles tm do escopo do projeto o que o
de requisitos. Na prtica, a Coleta dos Requisitos estabelece
e servios que sero gerados e entregues ao cliente, o que
escopo para o cliente ou escopo do cliente.

internos ou
PMBOK chama
os produtos
denominamos

Um exemplo de escopo na viso de um cliente poderia ser:

O desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos, a
elaborao e aplicao de programa de treinamento nessa metodologia,
assim como a anlise e proposta de software e estrutura do escritrio de
gerenciamento de projetos (PMO) para a organizao, com foco nas
Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.
Porm, para que seja entregue o escopo para o cliente, outras entregas
devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construo de uma
termoeltrica, estabelecendo todas as caractersticas que a mesma deve
ter, podendo ter fornecido inclusive um projeto bsico de engenharia.
Para que a termoeltrica seja construda necessria a aquisio das
turbinas, transporte martimo e terrestre, seguro e outras entregas, no
solicitadas pelo cliente. A definio dessas outras entregas depende da
estratgia de conduo do projeto e ser vista no prximo captulo. Desta
forma, o escopo do projeto maior do que o escopo para o cliente. A
figura 2 mostra graficamente que o escopo para o cliente parte do
escopo do projeto.

Plano de
Gerenciamento do
Projeto, treinamento
da equipe etc.

Depende da
estratgia de
conduo do
projeto

Escopo
para o cliente
Entregas para
o cliente

Escopo do
Projeto

Figura 2 Escopo do projeto X Escopo para o cliente

A coleta dos requisitos dos stakeholders (escopo na viso do
cliente) ir facilitar os processos de definio do escopo do projeto e a
criao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto). Essa estrutura
representa de forma hierrquica os deliverables (produtos e servios) do
projeto. Maiores informaes acerca da elaborao desta estrutura podem
ser vistas no livro Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar
o escopo do projeto3.
Para iniciar a coleta do escopo do cliente, necessrio que
entendamos as necessidades e expectativas do mesmo, pois o que ele est
solicitando pode ou no resolver o problema que o levou a solicitar o
projeto. Por exemplo, um arquiteto, antes de dar incio ao planejamento
da casa de um cliente, precisa saber a finalidade da casa: ser a casa
onde o cliente vai morar, ser a casa onde o cliente abrir o seu
negcio, qual ser o negcio a ser oferecido nessa casa? Esta informao
acerca do objetivo do projeto fundamental.
O arquiteto no pode, portanto, comear a elaborar o projeto da casa, nem
to pouco definir as atividades a serem executadas, sem antes saber a
finalidade para a qual o cliente deseja utilizar a residncia. Aps esta
informao, o arquiteto precisar saber mais detalhes como: qual o
tamanho da casa, quantos cmodos so desejados, quantos ambientes so
necessrios etc. As repostas serviro como base para que o arquiteto
elabore o plano da casa conforme seu cliente a deseja. Por ltimo,
informaes ainda mais especficas iro ajudar na criao de uma casa
perfeita para o determinado cliente, por exemplo, o cliente tem filhos,
qual a idade deles, ou ento, qual ser o nicho de mercado que o
restaurante pretende atender, etc. Com todas essas informaes em mos, o
arquiteto ser capaz de elaborar uma casa que ir corresponder exatamente
s expectativas de seu cliente. O arquiteto, ento, ter mais chances de
concluir com sucesso o seu projeto.

O quadro da figura 3 representa as entradas, tcnicas e ferramentas e as

sadas do Processo de Coletar Requisitos de acordo com o rascunho do
PMBOK!1.

Entrada
- Termo de Abertura
do Projeto (Project
Charter)
-Registro dos
Stakeholders

Tcnicas e Ferramentas
-Entrevistas
-Grupo de foco
-Workshops
-Tcnicas criativas de grupo
-Tcnicas de tomada de decises em Grupo
-Tcnicas de questionamento e pesquisa
-Tcnicas de Observao
-Prottipos

Sadas
- Plano de Gerenciamento do Escopo
(requisitos do cliente)
- Matriz de controle de requisitos
- Documentao do escopo do cliente
(requisitos dos stakeholders)
Figura 3 Os componentes do Processo de Coletar os Requisitos
As

Entradas para o processo de Coletar os Requisitos

O Processo de Coleta dos Requisitos dos Stakeholders comea com a

anlise das informaes contidas no Project Charter (Termo de Abertura do
Projeto) e no Registro dos Stakeholders.
Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)
O Termo de Abertura do Projeto onde se encontra os objetivos gerais e a
descrio dos produtos do projeto, ambos importantes para entender as
exigncias dos Stakeholders.
Registro Dos Stakeholders (partes interessadas)
O Registro dos Stakeholders usado para identificar as partes envolvidas
no projeto que podem prover informaes detalhadas de suas expectativas
para com o projeto. Um modelo foi visto anteriormente neste artigo.
Tcnicas e ferramentas para o Processo de Coletar os Requisitos
Entrevistas
As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas
para coletar informaes relevantes sobre as caractersticas exigidas

pelos stakeholders do projeto. Ao entrevistar os principais participantes

do projeto, as partes interessadas, e os especialistas no tpico do
projeto, o processo de identificao e definio dos Requisitos
desejveis fluir de forma rpida e acertada.
Grupo de foco
O grupo de foco tem como objetivo juntar os principais stakeholders e os
especialistas do projeto para que todos entendam melhor sobre os
resultados que podem ser gerados aps a concluso do projeto. Um
instrutor guia o grupo numa discusso interativa onde o objetivo
extrair, o mais naturalmente possvel, o desejo final das partes
interessadas.
Workshops
Workshops so oficinas de discusso que unem as diferentes partes
envolvidas no projeto. Partes com diferentes funes no projeto,
experincias
e
objetivos,
para
definir
de
forma
abrangente
as
especificaes finais do projeto. Os workshops so excelentes maneiras de
criar comprometimento, relacionamento, e consenso entre os stakeholders
do projeto, com isso, melhorar a comunicao entre os mesmos, o que
fundamental para o bom andamento do projeto.
Os
workshops,
normalmente,
comeam
coletando
as
exigncias
dos
stakeholders e depois, objetivamente, as qualificam e priorizam. Por
ltimo so definidas as metas que garantiro o cumprimento das
exigncias.
Tcnicas criativas de grupo
Algumas tcnicas podem ser usadas para ajudar na definio das
especificaes, funcionalidades, e objetivos dos produtos do projeto, so
elas:
" BRAINSTORMING (Tempestade de Idias) Consiste na gerao de
idias sem restries. Qualquer pensamento relacionado ao projeto
deve ser coletado. Uma posterior avaliao das idias surgidas ir
classific-las;
" CLASSIFICAO Aps a coleta de idias geradas na tcnica de
Brainstorming, o grupo faz uma anlise das mesmas, classificando-as
em grupos. A partir dessa priorizao o grupo detalhar as idias
preferidas;
" TCNICA DE DELPHI Consiste em um questionrio com perguntas
tcnicas a fim de descobrir as opinies de especialistas sobre as
especificaes do projeto. O processo do mtodo de Delphi comea
com a realizao de um questionrio. Posteriormente as respostas
so analisadas e se busca um consenso das mesmas, sendo por ltimo
agrupado o resultado em um resumo final; e
" MAPA MENTAL O mapa mental, ou mapa de idias, um diagrama usado
para gerar e conectar idias atravs de um arranjo que surge de uma
idia central. O resultado final uma representao grfica de
como as idias se organizam em torno de um determinado foco de
estudo.

Tcnicas de tomada de decises em grupo

Tcnicas de tomada de deciso um processo de avaliao das alternativas
capazes de atingir o objetivo desejado do projeto. A tomada de deciso
pode ser feita de diversas formas: 1. Unnime, quando todos optam por uma
nica alternativa; 2. Majoritria, quando mais de 50% opta por uma
alternativa; 3. Consenso, quando a maioria decide e a minoria concorda em
aceitar; 4. Pluralidade, quando o maior grupo opta por uma alternativa
mesmo que a maioria no tenha sido atingida; e 5. Ditatorial, quando uma
pessoa toma a deciso por todos.
Tcnicas de questionamento e pesquisa
Tcnica de questionamento e pesquisa so perguntas
finalidade de acumular informaes relevantes de
abrangendo um grande nmero de participantes.

objetivas com
forma rpida

a
e

Tcnicas de Observao
A observao um meio de analisar diretamente no ambiente de trabalho o
desempenho das pessoas que executam uma determinada tarefa. Esta tcnica
usada quando o procedimento a ser analisado tem uma grande complexidade
de detalhes, ou quando as pessoas que executam as tarefas tm dificuldade
de definir as especificaes do trabalho que realizam.
Prottipos
Prototipao um mtodo usado para se obter uma resposta mais rpida
sobre os resultados do projeto. O prottipo um modelo fsico do produto
final. Quando este possvel de ser realizado facilita a anlise dos
resultados, tornando mais gil o andamento do projeto, principalmente
entre as fases de desenvolvimento e de construo do produto.
As Sadas do Processo de Coletar os Requisitos
Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)
Nesse documento ficar definido o processo como os requisitos dos
stakeholders (escopo para o cliente) sero analisados, documentados, e
gerenciados no decorrer do projeto. Alguns componentes do Plano de
Gerenciamento do Escopo podem ser:
" Como as atividades de coleta de requisitos sero planejadas,
controladas e reportadas;
" Quem pode solicitar alteraes no escopo do cliente.
" De que maneira (via formulrio padro ou software) o pedido deve
ser feito.
" Quem ir avaliar o impacto dessas alteraes e, se for o caso, sua
repercusso nos projetos que possuam interdependncia.
" Quem autoriza ou no essas alteraes.
" Os nveis de autorizao, de acordo com o impacto das alteraes
(se for o caso).
" Freqncia de avaliao do escopo do projeto.
" Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo.

Por exemplo, em um projeto de software, voc poder determinar que, se o

cliente solicitar uma alterao de design que custar menos de R$ 500,00,
o gerente do projeto poder aprovar o trabalho, mas, se a alterao custar mais, somente o chefe do departamento comercial poder faz-lo.
Caso uma proposta de mudana altere o escopo estabelecido no project
charter ou na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a autorizao deve
ser concedida por quem assinou o documento correspondente. O plano de gerenciamento de escopo deve ser assinado pelo gerente do projeto e pelos
principais stakeholders, no nvel de gerncia, que estaro envolvidos na
solicitao, avaliao ou autorizao de alteraes.
Matriz de Requisitos
Matriz de Requisitos uma tabela que associa cada necessidade de
produto, servio ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que deu
origem mesma, facilitando o acompanhamento de sua concluso e a
obteno do aceite das entregas no processo de verificao de escopo. A
implementao dessa matriz ajuda a determinar se os resultados esperados
pelos stakeholders foram realmente atendidos ao gerar um determinado
deliverable do projeto. Essa Matriz serve, tambm, de suporte para
gerenciar as mudanas de escopo que possam surgir ao longo do projeto. A
Matriz associa os requisitos:
"
soluo
de
problemas,
aproveitamento
de
oportunidades,
cumprimento de metas, e objetivos da organizao;
" Ao(s) objetivo(s) do projeto;
" s entregas do projeto;
" Ao desenvolvimento dos produtos finais do projeto.
A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que iro
ajudar no controle, tais como: um identificador nico; uma descrio
especfica para um determinado grupo de requisitos; a razo para a
incluso do requisito na lista; o dono (stakeholder solicitante); a
prioridade; a verso; o status atual (ativo, cancelado, deferido,
aprovado etc.); e a data de concluso do requisito.
Um modelo de Matriz de Requisitos consta da tabela 2.
Stakeholder
(origem)

Descrio do Requisito (produto, servio ou

resultado)

Data da
Incluso

Prazo de
entrega

Verso Status

Data da
Concluso

Tabela 2 - Matriz de Requisitos

Documentao do Escopo do Cliente (requisitos dos Stakeholders)
Essa documentao descreve os produtos, servios e resultados que iro
conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto. As especificaes

precisam ser consistentes, completas, mensurveis, e testveis para que

possam
ser
documentadas.
Alguns
componentes
da
documentao
dos
requisitos dos stakeholders podem ser:
" Um problema organizacional a ser revolvido ou uma oportunidade a
ser aproveitada, descrevendo as limitaes da situao atual e o
porqu que o projeto foi empreendido;
" Especificaes funcionais, descrevendo o processo, as informaes,
e as interaes com o projeto;
" Especificaes
no
funcionais,
como
por
exemplo,
servio,
desempenho, segurana, conformidade etc.;
" Requisitos de qualidade;
" Regras da organizao, seus princpios e valores;
" O impacto em outras reas da organizao, como call center, rea
comercial, tecnologia etc.;
" O impacto em outras entidades e/ou sociedades;
" Solicitao de treinamento e suporte.
Essa documentao pode estar refletida em atas de reunies ou em
documentos especficos definidos pela empresa (memorial descritivo;
projeto bsico; especificao funcional; especificao de servios etc.).
Devemos tomar cuidado com o bvio e com o implcito, no que diz respeito
ao entendimento do escopo do cliente. Por exemplo:
a) bvio que todo treinamento deve ter coffee break, independente de
ter sido definido como requisito pelo cliente?
b) Est implcita, no fornecimento do equipamento, a entrega do manual de
operao do mesmo?
Existe, portanto, uma rea cinzenta que contm uma diferena de
entendimento do escopo entre o cliente e o projeto. papel da equipe do
projeto diminuir a probabilidade de ocorrer essa diferena. Uma forma de
limitar o escopo do cliente deixar claro o que no escopo. Por
exemplo, no caso do treinamento, deixaramos claro que no escopo do
projeto o fornecimento da infra-estrutura da sala de aula. Temos,
portanto de nivelar as expectativas de escopo entre o(s) cliente(s) e a
equipe do projeto. A Figura 4.3 apresenta um exemplo de expectativas
diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto.

??

Equipe do
Projeto
Cliente
Figura 4.3 Expectativas diferentes de escopo
Concluso
Sabemos da importncia de entendermos e documentarmos as necessidades e
expectativas dos principais stakeholders do projeto, em especial as do
cliente. Vimos neste artigo como que o rascunho da 4 edio do PMBOK!1
trata do assunto por meio de um processo de gerenciamento de escopo
denominado Coletar Requisitos. Essa coleta de requisitos a base para
definio e estruturao do escopo do projeto, a serem realizadas pelos
processos Definir o escopo, que gerar a Declarao do Escopo, e Criar
a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) os outros dois processos de
planejamento do PMBOK!.
Referncias
1. PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) Guide Fourth Edition Exposure Draft PMI, 2008.
2. XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware: Abordagem prtica de como iniciar, planejar,
executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
3. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos Como
definir e controlar o escopo do projeto, Rio de Janeiro, Editora
Saraiva, 2005.
Sobre o Autor:
Carlos Magno da Silva Xavier magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier Scio-Diretor da Beware Consultoria

Empresarial, mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e

10

certificado
Project
Management
Professional
(PMP)
pelo
Project
Management
Institute
(PMI).
Atua
na
docncia
e
consultoria
em
gerenciamento de projetos, possuindo experincia de mais de dezoito anos
nessa rea, dos quais oito como professor de disciplinas tcnicas do MBA
em Gerncia de Projetos da Fundao Getlio Vargas. Autor dos livros
Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informao, LTC
Livros Tcnicos Cientficos (1996) e Gerenciamento de Projetos Como
definir e controlar o escopo do projeto, Editora Saraiva (2005), e coautor dos livros Como se tornar um profissional em Gerenciamento de
Projetos, Qualitymark Editora (2003), Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware, Brasport (2005),
O Perfil do Gerente de
Projetos Brasileiro, Brasport (2006) e Gerenciamento de Aquisies em
Projetos, Editora FGV (2006).

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