RESUMO

CONSULTORIA EMPRESARIAL EM MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS
Autor: Edilson Gonalves de Aguiais
Orientador: Ms. Inim ndio do Brasil Jnior
A finalidade desta investigao demonstrar os tipos e modos de consultoria em micro e
pequenas empresas alm de desenvolver uma ferramenta de anlise financeira para estas
empresas. A idia defendida que a implantao de controles particularmente simples
proporciona controles efetivos da atividade/rentabilidade empresarial Para a realizao do
objetivo proposto no trabalho utilizou-se os recursos tcnicos da pesquisa bibliogrfica e
documental e adotou-se o mtodo analtico descritivo.
Palavras-chave: Desenvolvimento, Desenvolvimento Rural, Gois.

INTRODUO
O acirramento da competio empresarial aliado a um sensvel aumento das
exigncias dos clientes passou a demandar um novo posicionamento do empresrio que
deseja permanecer no mercado. A competio que antes era local passa a ser global e itens
como qualidade, atendimento e preo passam a se balizar por um padro internacional de
qualidade.
O que se percebe hoje uma juno de clientes cada dia mais exigentes,
concorrentes cada vez mais numerosos e poderosos, elevada carga tributria, baixa
qualificao da mo-de-obra e normalmente pouco conhecimento tcnico no trato de
questes administrativas e financeiras. Estes ingredientes so os fatores necessrios e
suficientes para explicar o alto ndice de falncia de micro e pequenas empresas MPEs
nos primeiros anos de vida (SEBRAE, 2007).
entendimento pacificado que todas as aes do departamento financeiro de uma
empresa esto voltadas para o controle das entradas ou sadas de dinheiro. Neste jogo,
muitas vezes gestor ou proprietrio de uma MPE se perde num emaranhado de dados e
informaes particularmente desconexas. Em alguns casos, a falta de trato nas questes
administrativas faz com que este empreendedor perca o controle total da empresa, trilhando
um caminho desconhecido e incerto.
Para uma empresa que quer ter sucesso no mercado o essencial ter um horizonte
de planejamento e, principalmente, dispor de informaes precisas e atualizadas para
tomada de decises. Especialmente quando a questo envolve a rea financeira da
empresa. O conhecimento sobre esta rea fundamental para a sustentao de um
empreendimento, tanto para sua sobrevivncia como para sua evoluo, competitividade e
perenidade.
Outra completa verdade que, mesmo no tendo um departamento administrativo
estruturado e organizado, as funes administrativas bsicas exigidas em MPEs so as
mesmas daquelas exigidas em grandes corporaes. Entretanto, percebe-se ainda severa
resistncia dos empreendedores para contratar uma consultoria exatamente no segmento
que mais necessita destes servios, que so as micro e pequenas empresas (AZEVEDO,
2001).
Em empresas deste porte muito comum que proprietrio seja o responsvel por
todas as tarefas, desde as compras de matria-prima at o recebimento das vendas. Na
maioria das vezes, este acmulo de atividades faz com que o planejamento da empresa

seja postergado, j que o empresrio est mais preocupado em produzir e vender e no se

preocupa com a gesto pari passu da atividade empresarial.
De modo geral, as dvidas mais comuns so sobre como fazer uma gesto
financeira eficiente que sirva como instrumento bsico na tomada de decises no dia-a-dia
do empresrio. De acordo com Guitman (2002), o planejamento financeiro baseado na
transformao dos dados financeiros com o objetivo de monitorar a situao financeira da
empresa e permitir a avaliao da sua capacidade produtiva e determinao de aumentos
ou reduo de financiamentos. Para tanto, preciso que o empresrio utilize algumas
ferramentas que permitem visualizar a situao da empresa, possibilitando ao empresrio
um planejamento das suas aes.
Intentando contribuir com este debate, este trabalho objetiva descrever e apresentar,
de forma sucinta, os princpios e as principais ferramentas utilizadas para uma consultoria
financeira em micro e pequenas empresas. Cabe ressaltar que neste trabalho sero
apresentadas algumas formas de se fazer este controle gerencial, no sendo objeto deste
estudo esvaziar o debate acerca do tema. Portanto, o foco pautar pelo objetivo de
descrever algumas ferramentas bsicas e o seu funcionamento, ficando a cargo de outros
estudos seu posterior desenvolvimento.

FUNDAMENTAO TERICA
2.1 CONSULTORIA EMPRESARIAL
As empresas, independente do seu porte, devem acompanhar o seu desempenho de
forma constante. Este processo deve ser feito de forma a gerar a realimentao dos dados,
controle para avaliao e ajustes constantes. Por isto importante verificar dois pontos que
so considerados de extrema importncia para o sucesso da empresa: o sistema gerencial e
o preparo gerencial do empreendedor (AZEVEDO, 2001). O primeiro ponto o responsvel
por definir o volume de informaes disponveis e o segundo, como estas informaes sero
utilizadas para o sucesso da empresa.
O foco balizador deste trabalho tem a noo de consultoria empresarial,
principalmente aquela voltada para as micro e pequenas empresas, como:
(...) o processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o
qual assume responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da
referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, controle
direto da situao (OLIVEIRA, 1996 P. 21)

Pela noo acima descrita, entende-se que o trabalho de consultoria tem em sua
essncia o objetivo de ser um processo de apoio ao desenvolvimento gerencial do
3

empresrio, para que ele libere (e lidere) a modernizao de sua pequena empresa,
incorporando novas tecnologias gerenciais, promovendo o desenvolvimento profissional de
todos os colaboradores para que, juntos, possam atingir os objetivos da empresa de forma
satisfatria.

Tipos e modelos de consultoria

Os modelos de consultoria visam demonstrar a melhor maneira de se fazer
consultoria, ou seja, uma eficiente de conduo das atividades da consultoria em cada
empresa. A definio de modelos busca exatamente difundir a metodologia mais adequada
em um processo de consultoria, evitando problemas futuros como dependncia das
empresas para com o consultor na assistncia tcnica, desequilbrio entre informaes que
so recebidas e repassadas e gera maior ganho de produtividade.

Consultoria de pacote
Neste tipo de consultoria o consultor j tem um modelo pr-estabelecido e utiliza os
mesmos processos e procedimentos, formulrios e frmulas para todos os seus clientes.
um tipo de consultoria que apresenta pouca (por vezes, nenhuma) flexibilidade e est em
franco processo de extino visto que no leva em conta as particularidades de cada
empresa ou segmento de atuao. Este tipo de consultoria pode acarretar srios prejuzos
principalmente na relao de confiana empresrio-consultor, visto que os resultados nem
sempre so satisfatrios devido a caractersticas prprias de cada empreendimento.
Apesar disto, este tipo de consultoria tem apresentado bons resultados quando
aplicados na informatizao de empresas em determinados setores. Por sua prpria
caracterstica de padronizao, por vezes um sistema adquirido representa a real
necessidade da empresa, gerando resultados mais rapidamente (AZEVEDO, 2001).
No grupo dos aspectos positivos pode-se destacar a relativa rapidez na realizao da
consultoria, o menor custo dos servios prestados, maior rapidez nas mudanas e maior
impacto na estrutura das micro e pequenas empresas. Os aspectos negativos so a
dificuldade de implementao, resultados baseados em um diagnstico superficial, processo
de mudana engessado e possibilidade de operar com um sistema que no digam respeito
sua realidade, retirando-lhes competitividade e produzindo efeitos adversos (OLIVEIRA,
1996).

Consultoria caso a caso

Na consultoria especializada todos os processos so voltados para atender as
necessidades especficas da empresa. Ao contrrio da consultoria de pacote, os processos
e procedimentos so definidos de forma conjunta com o cliente, gerando uma soluo nica
que no poder ser aplicada em nenhuma outra empresa com a mesma eficincia.
Este tipo de consultoria busca atender as necessidades das empresas de pequeno
porte, atravs de tcnicas e mtodos j experimentados em outras, adequando-os
realidade e individualidade da organizao a ser atendida (AZEVEDO, 2001). O
conhecimento das estratgias empresariais internalizado pelo consultor em outras empresas
so devidamente adaptados com o objetivo de ampliar a competitividade da empresa e
alcanar os melhores resultados.
Os aspectos positivos desta estrutura de consultoria uma abordagem mais
trabalhada e com maior aplicabilidade, maior assimilao da empresa acerca dos
procedimentos adotados pelo consultor, menor resistncia da empresa na realizao da
consultoria, maior qualidade dos trabalhos que so desenvolvidos de forma personalizada e
maior independncia da empresa com relao ao consumidor. Por outro lado, dentre os
aspectos negativos est um maior prazo para a realizao da consultoria e um custo/hora
da consultoria mais elevado visto que os procedimentos desenvolvidos no sero rateados
com outras empresas.

Consultoria Coletiva
A consultoria coletiva a estrutura de consultoria onde se fazem reunies peridicas
com grupos de empresrios do mesmo setor (ou multisetoriais) para discutir problemas,
desejos e necessidades comuns. O objetivo principal deste tipo de consultoria a melhoria
contnua nos seus processos de gerenciamento (AZEVEDO, 2001) e muito comum este
servio ser contratado por associaes comerciais e industriais ou grupos de empresrios.
Por caracterstica prpria desta estrutura, ela est voltada prevenir problemas
empresariais comuns. Os aspectos positivos deste modelo esto ligados ao trabalho com
uma cadeia produtiva do setor em questo criando condies para o fortalecimento (ou
criao) de associaes empresariais, conscientizao do empresrio e tambm custo
bastante reduzido, visto que pulverizado entre os diversos participantes. Negativamente
este tipo de consultoria intimida o empresrio a comentar sobre determinados problemas e
estratgicas perante o grupo, gera uma menor afinidade com o consultor e oferece baixo
grau de personalizao da consultoria.

Consultoria Especializada
Diferentemente dos modelos apresentados anteriormente, que estavam ligados
diretamente estrutura dos processos desenvolvidos no trabalho de consultoria, este modelo
de consultoria est diretamente ligado ao conceito de dimenso dos trabalhos da
consultoria. Neste tipo de consultoria os trabalhos so feitos para atender a necessidades
pontuais da empresa. Para tanto, as tcnicas so desenvolvidas por consultores
especializados em determinadas reas, abordando um ou diversos aspectos do cotidiano
empresarial (AZEVEDO, 2001).
Neste tipo de trabalho a empresa define uma ou mais reas consideradas deficientes
e precisam ser melhoradas. O consultor trar a racionalizao do processo buscando
adequ-lo ou ir desenvolver um projeto especfico para as deficincias apontadas pelos
proprietrios. Por causa desta caracterstica h o pressuposto de que se tem perfeito
conhecimento dos itens que a empresa tem carncia. O sucesso neste tipo de consultoria
depende essencialmente de at que ponto o empresrio soube diagnosticar as suas
necessidades e tambm comunic-las ao consultor (OLIVEIRA, 1996).
Os aspectos positivos desta modalidade de consultoria uma maior qualidade dos
servios, j que so prestados por profissionais especializados em determinada rea, maior
interao com os demais sistemas da empresa, servios mais rpidos e com menor custo
alm de treinamento com maior aproveitamento. Estes pontos positivos advm em grande
parte do fato de ser uma operao especfica, focada em um nico ponto e/ou deficincia da
empresa. Entretanto, se houver algum erro na definio da rea de atuao todo o trabalho
fica prejudicado, aumentando os custos (sociais e monetrios). Alm disto, se houver a
contratao de um consultor sem a especialidade exigida tambm no sero obtidos
resultados satisfatrios (AZEVEDO, 2001).

Consultoria generalista
A consultoria generalista aquela que proporciona micro e pequena empresa
maior nvel de abrangncia alm da facilidade de se atuar em todos os sistemas, de forma
integrada (AZEVEDO, 2001). Isto acontece porque um tipo de consultoria que engloba
todas as atividades da empresa, criando sinergias entre diferentes reas de atuao.
Enquanto pontos positivos, neste tipo de consultoria existe uma viso global da
empresa e conseqente interao entre os diversos subsistemas, aumentando a sua
efetividade. Alm disto, h uma maior afinidade com o consultor, o que gera menores
investimentos na contratao da consultoria e permite verificar mais rapidamente se as
aes corretivas esto alinhadas com as necessidades dos subsistemas da empresa.
6

AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPEs

O Brasil sempre considerou de extrema importncia a atividade empreendedora das
micro e pequenas empresas MPEs e, portanto, foram institudas polticas pblicas
voltadas para este setor. No marco legal, foi implantado o primeiro Estatuto da
Microempresa (lei n. 7.256 de 27 de novembro de 1984) e tambm foram includas as
micros e pequenas empresas na Constituio Federal de 1988, garantindo tratamento
diferenciado, conforme artigo 179 do captulo da Ordem Econmica.
Em 1990, acontece a transformao do Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial a
Pequena Empresa CEBRAE, criado em 1972, em Servio Brasileiro de Apoio s Micros e
Pequenas Empresas SEBRAE. A conformao desta nova estrutura, que tem suas
funes

ampliadas,

foi

outro

acontecimento

de

fundamental

relevncia

para

desenvolvimento das microempresas. Nesse caso, o SEBRAE foi criado para melhor
atender ao pequeno empreendedor, a partir de uma iniciativa do Poder Executivo, concebida
em harmonia com as confederaes representativas das foras produtivas nacionais.
Outro incentivo de apoio s micros e s pequenas empresas a criao de linhas
especiais de crdito no BNDES, na Caixa Econmica Federal, no Banco do Brasil e no
Banco do Nordeste, como fonte de investimento inicial para empreendedores. Os incentivos
fiscais facilitadores dos pequenos negcios so aqueles includos na lei n. 9.317, de 5 de
dezembro de 1996, a qual instituiu o Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e
Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte Simples, que tem
por funo regular o tratamento fiscal e tributrio das micros e pequenas empresas.
A criao da lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, fora criado para auxiliar o microempresrio
a respeito dos aspectos legais da sua empresa, proporcionando-lhe vantagens sobre as
empresas de mdio e de grande porte em relao a tributos fiscais e participao na
economia. Assim, de acordo com o art. 1 dessa lei, nos termos dos artigos 170 e 179 da
Constituio Federal, assegurado s micro e pequenas empresas tratamento diferenciado
e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e
de desenvolvimento empresarial (BRASIL, 1999).
Existem diversas definies para micro e pequenas empresas adotadas por
diferentes instituies em todo o mundo. Normalmente, esta classificao dada conforme
as condies gerais do pas. No Brasil, a legislao especfica define a micro e pequena
empresa (MPE) de acordo com o seu faturamento anual enquanto o Servio Brasileiro de
Apoio s Micros e Pequenas Empresas SEBRAE fundamenta os seus critrios na
quantidade de empregados.
7

De acordo com o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei

9.841 de 5 de outubro de 1999, alterada pela Lei Complementar 123 de 14 de Dezembro de
2006), que marco legal desta classificao, a microempresa e a empresa de pequeno
porte so definidas da seguinte forma:
I. no caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a
R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II. no caso das empresas de
pequeno porte, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira,
em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e
quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e
quatrocentos mil reais).

O SEBRAE, para definir micro e pequena empresa, considera dois setores de

atividade: indstria e comrcio e servios. Assim, microempresa de comrcio e servio
aquela que possui at nove empregados, enquanto microempresa industrial e de construo
civil aquela que emprega at 19 funcionrios. Do mesmo modo, a empresa de pequeno
porte definida pelo SEBRAE tambm divida em dois setores de atividade. Assim, as
pequenas empresas do setor comercial e de servios so aquelas que possuem de 10 a 49
empregados, enquanto as empresas industriais e de construo civil de pequeno porte so
as que possuem de 20 a 99 empregados (SEBRAE, 2007).
Alm destes, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES,
instituio financeira responsvel pelo fomento empresarial no pas, classifica a micro e
pequena empresa conforme o seu faturamento, adotando critrios diferenciados daqueles
definidos no Estatuto da Microempresa. Para o BDNES, microempresa aquela que possui
faturamento bruto anual (ou anualizado)1 inferior a R$ 2.400.000,00. Do mesmo modo,
pequena empresa aquela que possui faturamento bruto anual ou anualizado acima de R$
2.400.000,00 e abaixo de R$ 16.000.000,00 (BNDES, 2010).

O MODELO PROPOSTO
Para um processo de consultoria financeira em uma micro e pequena empresa o
modelo proposto busca dotar o empreendedor com uma ferramenta simples e eficiente de
controle empresarial. Para tanto, o modelo busca agregar informaes facilmente

Considera-se receita operacional bruta anual (ROB), a receita auferida no ano-calendrio com o
produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados
e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos
incondicionais concedidos e Na hiptese de empresas que no tenham operado os 12 (doze) meses
do ano-calendrio de referncia, os limites de que tratam o item 1 sero proporcionais ao nmero de
meses em que a empresa houver exercido atividade, desconsideradas as fraes de meses (Circular
BNDES n 11/2010).
8

disponveis para o empresrio que no conta com uma estrutura administrativa robusta,
como o caso da quase totalidade das MPEs.
Alm disto, esta ferramenta busca minimizar o tempo do empresrio no planejamento
empresarial, j que uma ferramenta de controle atualizada de modo simples e constante.
Por outro lado, ela ir dotar o empreendedor com informaes essenciais para o processo
de tomada de decises, dando-lhe ferramentas para a gesto com competitividade e
assegurando a sua continuidade no mercado.
O processo consiste em primeiramente implantar alguns relatrios gerenciais e
alguns indicadores de desempenho para que se faa o acompanhamento constante da sua
performance. Estes relatrios iro balizar as decises do empresrio e se tornaro
importantes instrumentos para um gerenciamento eficaz e eficiente. Os principais relatrios
utilizados sero os seguintes:

Controle de Vendas Realizadas;

Apurao dos Resultados da Empresa;

Balano Gerencial;

Controle de Caixa.

Do mesmo modo, os principais indicadores para mensurar o desempenho das

operaes da empresa sero:

Lucratividade sobre as vendas LV;

Rentabilidade dos negcios - RN;

Poder de pagamento da empresa PPE;

Nvel de Endividamento NE; e

Relatrios Gerenciais
consenso que no existe uma receita pronta, nica e infalvel para a elaborao de
relatrios gerenciais pois, se assim fosse, as falncias no existiriam, os lucros seriam
exorbitantes e tudo seria perfeito e maravilhoso. No entanto, apesar das sensveis
diferenas entre as MPEs, a luta pelo seu espao no mercado dura e nem sempre fcil de
ser vencida. Por isto, convencionou-se utilizar relatrios gerenciais parecidos com aqueles
utilizados na contabilidade gerencial, devido simplicidade e facilidade de uso e aplicao.
Neste estudo so demonstradas opes simples de elaborao de controles
financeiros, focados exatamente na realidade das MPEs que sem sempre dispem de
recursos para aquisio de sistemas de informao caros e complexos. Por isto, todas as
ferramentas aqui apresentadas so feitas em planilhas eletrnicas, reduzindo o investimento
do empreendedor em ferramentas de gesto empresarial. Alm disto, a implantao de um
9

sistema de gerenciamento complexo demanda, alm dos investimentos na aquisio do

sistema, gastos com treinamento da mo de obra.

Controle de Vendas Realizadas

Uma ferramenta simples de se implantar e que dispe de muitas informaes acerca
da empresa o controle de vendas realizadas. Neste controle, que feito diariamente,
temos a informao acerca do montante vendido pela empresa, bem como quesitos
gerenciais (sazonalidade mensal e diria, lucro dirio, etc.). A implantao desta ferramenta
gera resultados que so essenciais para facilitar o desempenho da empresa com relao s
suas vendas, custos e lucro.
A eficincia deste relatrio vem em grande parte da sua simplicidade de elaborao
e anlise. Como um registro de vendas realizadas, este controle registra a data da
operao, o produto que foi vendido e o valor da venda. O CMV o custo do produto (Custo
da Mercadoria Vendida ou Custo do Produto). O valor apresentado para o Lucro Bruto LB
resultado da subtrao do Valor da Venda e do Custo (LB = VENDA CMV). A Margem
de Contribuio MC o percentual que o cada venda gerou como retorno para a empresa.

RELATRIO DE VENDAS REALIZADAS - RV

DATA

PRODUTO

01/08/2011
02/08/2011
02/08/2011
03/08/2011
05/08/2011
07/08/2011
07/08/2011
07/08/2011
08/08/2011
10/08/2011
11/08/2011
11/08/2011
12/08/2011
12/08/2011
13/08/2011
13/08/2011
15/08/2011

PRODUTO 1
PRODUTO 2
PRODUTO 3
PRODUTO 4
PRODUTO 5
PRODUTO 6
PRODUTO 7
PRODUTO 8
PRODUTO 9
PRODUTO 10
PRODUTO 11
PRODUTO 12
PRODUTO 13
PRODUTO 14
PRODUTO 15
PRODUTO 16
PRODUTO 17

RESULTADO

VALOR

CMV

LB

MC

250,00
150,00
180,00
105,00
120,00
90,00
180,00
190,00
240,00
160,00
180,00
95,00
350,00
180,00
130,00
95,00
120,00

200,00
100,00
125,00
75,00
100,00
70,00
120,00
150,00
200,00
135,00
90,00
33,00
220,00
115,00
90,00
65,00
95,00

50,00
50,00
55,00
30,00
20,00
20,00
60,00
40,00
40,00
25,00
90,00
62,00
130,00
65,00
40,00
30,00
25,00

20,0%
33,3%
30,6%
28,6%
16,7%
22,2%
33,3%
21,1%
16,7%
15,6%
50,0%
65,3%
37,1%
36,1%
30,8%
31,6%
20,8%

2.815,00

1.983,00

832,00

30%

10

Assim, na linha resultado, possvel fazer o acompanhamento das vendas totais, em

qualquer perodo. Alm disto, encontra-se o custo mdio das mercadorias vendidas no
perodo e tambm o lucro bruto do perodo, bem como a margem de contribuio mdia no
perodo. Estas informaes, que so essenciais para o processo de tomada de decises,
passam a estar disponvel para o empresrio com a introduo desta simples ferramenta. O
prximo relatrio gerencial a ser desenvolvido a Demonstrao do Resultado da Empresa,
que ser explicado adiante.

Apurao do Resultado da Empresa

O objetivo deste relatrio apurar o resultado lquido mensal da empresa, sendo
este valor o resultado das vendas menos as devolues, o custo das mercadorias vendidas
e das despesas da empresa. Este relatrio, apesar de muito simples de se elaborar e
atualizar, incorpora as devolues, despesas variveis, despesas fixas, despesas
financeiras e despesas eventuais.

DEMONSTRATIVO DO RESULTADO MENSAL - DRM

DESCRIO

Faturamento Bruto
(-) Devolues
(-) SIMPLES
(=) Faturamento Liquido
(-) Custo das Mercadorias
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Variveis
(=) Margem de Contribuio
(-) Despesas Fixas
(-) Despesas Financeiras
(-) Despesas Eventuais
(=) Resultado Liquido

jan/11
Valor ($)
2.815,00

102,75
2.712,25
1.983,00
729,25
84,45
644,80

500,00
181,00
50,00
94,80

%
100,0%
0,0%
3,7%
96,4%
70,4%
25,9%
3,0%
22,9%
17,8%
6,4%
1,8%
3,4%

No preenchimento deste relatrio j possvel verificar o resultado da empresa (lucro

ou prejuzo). Alm do que, ao abranger todas as despesas e receitas, demonstra o impacto
e a participao de cada item no resultado da empresa. A coluna de valor mostra os valores
a preos correntes enquanto a outra coluna mostra o percentual daquele item sobre o
faturamento bruto, fazendo a anlise vertical do resultado empresarial. Assim, caso ocorra
um aumento em qualquer despesa ser possvel mensurar quanto ela corresponde do total
faturado e assim tomar a deciso mais acertadamente. importante ressaltar que o valor do
11

faturamento bruto o mesmo somatrio de vendas e o valor que est no campo Custo das
Mercadorias aquele CMV e que ambos j so resultados do Relatrio de Vendas.

Balano Gerencial
O balano gerencial demonstra onde os recursos da empresa foram aplicados (ativo)
e tambm as fontes dos recursos financeiros utilizados no empreendimento (passivo e PL).
Se durante a implantao da empresa houve maior participao de recursos dos scios, a
conta Patrimnio Liquido apresentar saldo maior do que o passivo. Por outro lado, se a
empresa se instalou baseada em emprstimos que no seja dos scios, a conta passivo
ser maior que a conta ativo e a empresa est sendo financiada com recursos de terceiros.
BALANO GERENCIAL - BG

ATIVO

Disponvel
Contas a Receber
Estoques
Imobilizado

Total do Ativo

agosto-11
R$
(%)
1.000,00
1,8%
8.900,00
16,2%
15.000,00
27,3%
30.000,00
54,6%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
54.900,00
100,0%

PASSIVO

Fornecedores
Contas a Pagar
Emprstimos
Total do Passivo
Patrimonio Liquido
Capital Investido
Lucros Acumulados
Total do Patrimnio
Passivo + PL

agosto-11
R$
(%)
8.000,00
20,4%
2.700,00
6,9%
3.000,00
7,6%
13.700,00
34,9%
0,0%
40.000,00
101,9%
1.200,00
3,1%
41.200,00
105,0%
54.900,00
139,9%

Na composio do ativo, o valor da conta Disponvel representa os recursos

existentes no caixa e no banco disposio da empresa (conta-corrente e poupana), ou
seja, so os valores com liquidez imediata. O valor do Contas a Receber so os cheques
pr-datados, as duplicatas, carto de crdito a receber, etc., englobando tudo que a
empresa tem de crditos. Na conta Estoques colocado o preo de compra dos produtos
que sero vendidos ou processados, conforme o caso. Por ltimo, o imobilizado a soma
de todos os bens utilizados pela empresa para sua atividade empresarial.
De modo anlogo, no passivo, a conta Fornecedores representa as dvidas que a
empresa tem com os fornecedores dos produtos ou matria-prima. As Contas a Pagar so
as dvidas da empresa (exceto fornecedores) que ainda no foram devidamente pagas, por
no estarem vencidas ou outro motivo qualquer. Os Emprstimos so os compromissos
assumidos com terceiros para captao de recursos monetrios. A conta Patrimnio
Lquido, apesar de estar no passivo, no dvida da empresa com terceiros e sim o

12

investimento dos scios. Esta conta representa o quanto pertence aos scios, caso a
empresa encerre as suas atividades.

Controle de Caixa
O objetivo do controle de caixa registrar as entradas e sadas realizadas para se
determinar os recursos financeiros que esto disponveis. Este controle financeiro dever
ser atualizado diariamente, com as previses de pagamentos/recebimentos como forma de
dar horizonte de planejamento para o empreendedor.

RELATRIO DE FLUXO DE CAIXA SEMANAL

8/2011
DESCRIO

01/08/2011

SALDO INICIAL
TOTAL DAS ENTRADAS
(+) VENDA A VISTA
(+) RECEBIMENTOS
(+) OUTRAS ENTRADAS
TOTAL DAS SADAS
(-) FORNECEDORES
(-) DESPESAS
(-) OUTRAS SADAS
(=) SALDO FINAL

02/08/2011

03/08/2011

04/08/2011

05/08/2011

06/08/2011

07/08/2011

A idia deste controle tambm bastante simples visto que classifica a

movimentao financeira em entrada ou sada. Esta classificao segue o movimento de
caixa onde uma entrada de recursos aumenta o saldo e qualquer sada representa reduo
dos recursos disponveis.
Nas entradas so registradas todas as vendas a vista e tambm os recebimentos de
vendas a prazo efetuadas em outras datas. Alm destes dois, compreende ainda outras
entradas, como emprstimos, aporte de capital, etc. De modo anlogo, as sadas
representam os pagamentos aos fornecedores, todas as despesas da empresa e outras
sadas como emprstimos, amortizaes e gastos eventuais.

Indicadores Financeiros
Indicadores financeiros so ndices apurados com valores da empresa, com objetivo
de auxiliar o gestor ou proprietrio do empreendimento a fazer um acompanhamento da
situao econmico-financeira em determinado momento. O empreendedor, utilizando-se
destes indicadores, poder tomar as decises necessrias, visando corrigir os desvios que
esto prejudicando o desempenho dos negcios sob o ponto de vista financeiro.
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ndice
Lucratividade sobre as Vendas

Frmula

LL
FB

3,37%

LL
ATIVO

0,17%

Rentabilidade dos Empresrios

LL
PL

0,23%

Liquidez Corrente

AC
PC

1,82

AC - E
PC

0,72

PASSIVO
ATIVO

0,25

Rentabilidade da Empresa

Liquidez Seca

Nvel de Endividamento

Lucratividade sobre as vendas: o objetivo deste indicador demonstrar qual a

lucratividade da empresa. De modo geral, o resultado utilizado para mensurar o poder de
ganho da empresa comparando o seu lucro liquido com relao ao seu montante de venda.
A frmula Lucro Lquido (DRM) dividido pelo Faturamento Bruto (DRM) e quanto maior for
este resultado melhor a situao da empresa no mercado. No exemplo acima, o resultado
mostra que para cada R$ 100,00 vendido pela empresa foi gerado R$ 4,00 de lucro.
Rentabilidade dos negcios: este indicador objetiva demonstrar para o proprietrio
ou gestor da empresa qual a rentabilidade (ou retorno) que seu negcio est gerando.
Est dividido em dois sub-indicadores: i) rentabilidade da empresa e ii) rentabilidade do
empresrio. A lgica de anlise de ambos indicadores igual, ou seja, quanto maior o
resultado, melhor est sendo o desempenho da empresa no mercado. O sub-indicador
rentabilidade da empresa responsvel por demonstrar quanto a empresa est gerando
frente aos seus ativos. Por outro lado, a rentabilidade dos empresrios quanto a empresa
est gerando em relao ao valor que os empresrios investiram na sua criao ou frente ao
capital social.
Liquidez dos negcios: os indicadores de liquidez demonstram a capacidade que a
empresa tem de honrar os seus compromissos junto a terceiros. Assim, o indicador de
Liquidez Corrente mostra a relao entre o ativo circulante e o passivo circulante, ou seja,
demonstra quanto das obrigaes com terceiros o ativo da empresa consegue saldar. Por
outro lado, o indicador de Liquidez Seca mostra o quanto do que j foi realizado consegue
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saldar minhas obrigaes com terceiros. Em ambos os casos, o ideal que os resultados
sejam sempre superiores a 1 (hum inteiro) e, quo mais elevado for este valor, melhor ser
a situao da empresa do ponto de vista financeiro.
Nvel de Endividamento: este um indicador que objetiva mostrar como est a
dependncia da empresa com relao aos recursos tomados de terceiros. Quanto menor
este indicador, melhor o resultado da empresa pois significa que ela depende pouco (ou
menos) de recursos de terceiros e, conseqentemente, paga menos juros.
Outro ponto que deve ser observado em um empreendimento de sucesso a
sustentabilidade econmica da empresa. O desenvolvimento sustentado de uma empresa,
independente do seu porte ou mercado de atuao, est diretamente relacionado com a
definio de uma poltica realista, focada nas condies de mercado, em que as taxas de
juros e os preos dos servios cubram, no mnimo: i) custos operacionais e financeiros; ii)
riscos inerentes aos negcios (inadimplncia, roubos e perdas, etc.) e; iii) gerao de
excedentes para investimento na expanso do negcio.

REFERNCIAS
VIANA, G.; NETTO, F. F. - Caso Brasil: Dimenses Positivas do Empreendedorismo
e Gesto de Pequenas Empresas. Rev. Eletrnica Latu Sensu Ano 2, n1, julho de
2007.
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2007. Fatores condicionantes e taxa de sobrevivncia e mortalidade das micro e pequenas
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Brasil:

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<

http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/5D1CAC412448B0428325757B00697DC7/$File/NT0003E
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Circular

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disponvel

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http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES
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<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9841.htm> acessado em 15 ago 2011.
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pequena empresa. Florianpolis, UFSC, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, 2000

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