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projetos
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Introduo
Anatomia de um projeto
Tempo ou prazo
Custo
Escopo ou contexto
Caminho crtico
Relacionamento entre tarefas
Plano de contingncia
10
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Princpio de Pareto
12
Etapas de um projeto
12
13
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Abordagem tradicional
13
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SCRUM
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Caractersticas de Scrum
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Planejamento de sprint
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Scrum simplificado
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Scrum Solo
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Tecnologias disponveis
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Microsoft Project
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dotProject
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Tecnologias auxiliares
Mindmeister
20
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Introduo
Gerncia de projetos ou gesto de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um
conjunto de objetivos pr-definidos. O conhecimento e as prticas da gerncia de
projetos so mais bem descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento
(gerncia de integrao de projetos, gerncia de escopo de projetos, gerncia de
tempo de projetos, gerncia de custo de projetos, gerncia de qualidade de projetos,
gerncia de recursos humanos de projetos, gerncia de comunicaes de projetos,
gerncia de riscos de projetos e gerncia de aquisies de projetos).
Reduzida sua forma mais simples,
a gerncia de projetos a disciplina
de manter os riscos de fracasso em
um nvel to baixo quanto
necessrio durante o ciclo de vida do
projeto. O risco de fracasso aumenta
de acordo com a presena de
incerteza durante todos os estgios
do projeto. Um ponto-de-vista
alternativo diz que gerenciamento
de projetos a disciplina de definir e
alcanar objetivos ao mesmo tempo
em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espao,
etc).
A gerncia de projetos freqentemente a responsabilidade de um indivduo
intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo raramente participa
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invs disso, o
gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interao mtua
progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o
risco de fracasso do projeto.
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Grfico de Gantt
Os anos 50 marcam o comeo da era moderna da gerncia de projeto. Outra vez, nos
Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se
utilizando os grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois
modelos programando do projeto matemtico foram desenvolvidos:
1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT 2, desenvolvido como
a parte programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos Estados
Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o
2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation
e Remington Rand Corporation para projetos da manuteno de planta.
Estas tcnicas matemticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em
1969, o Project Management Institute (PMI3) foi dando forma para servir ao
interesse da indstria da gerncia de projeto.
A premissa de PMI que as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto so
terra comum mesmo entre a aplicao difundida dos projetos da indstria do
software indstria de construo. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project
Management Body of Knowledge'4, contendo os padres e as linhas mestras das
prticas que so usados extensamente durante toda a profisso.
http://pt.wikipedia.org/wiki/EAP
http://en.wikipedia.org/wiki/Program_Evaluation_and_Review_Technique
http://www.pmi.org
http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
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Anatomia de um projeto
Para explicar um pouco mais sobre projetos e gesto de projetos, vamos fazer uma
analogia didtica usando como exemplo a atividade de pegar nibus.
Responda algumas perguntas:
Voc pega qualquer nibus?
Se o nibus estiver lotado voc esperar o prximo?
O dinheiro esta trocado? Separado?
Onde existe mais chance de ter um lugar livre?
Meu ponto esta chegando, preciso me dirigir saida?
Provavelmente voc no pega qualquer nibus,
decide o nibus a pegar em funo de diversas
variveis como por exemplo:
Qual nibus pegar depende do trajeto, pode ser
para onde voc deseja ir s tenha uma linha de
nibus ou pode ser que praticamente todos
passem no seu destino.
Se voc for uma pessoa com hbitos prativos5, deve estar com tempo suficiente para
ch e g a r a o s e u d e s t i n o a t o h o r r i o
programado e pode se dar ao luxo de aguardar
o nibus mais vazio passar.
Quem utiliza dinheiro para pagar a passagem,
costuma ter mo dinheiro trocado, e
separado para pagar a passagem, assim evita
que a fila fique engarrafada esperando voc
pagar, e no costuma chamar ateno para o
dinheiro que tem em sua carteira.
Ao entrar no nibus, caso ele esteja cheio, voc costuma se deslocar para o fundo 6,
prximo sada de forma que fique mais fcil para descer, e onde existe maior
probabilidade de algum levantar e voc conseguir sentar.
Estas variveis dependem de diversos fatores, inclusive caractersticas fsicas do
nibus e o fato de conhecer as pessoas que pegam diariamente, assim fica mais fcil
saber quem desce onde e quando, e se posicionar com preciso prximo pessoa
onde existe maior chance de voc sentar.
Isto se aprende no ciclo de projetos, no caso andar de nibus, e onde os
conhecimentos so transformados e registrados, confirmando a mxima de que a
prtica leva perfeio.
5
pr-ativo aquele que toma as iniciativas, que procura formas de resolver um problema de forma positiva
No Rio de janeiro a maioria dos nibus possui a sua sada na parte traseira.
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planejamento. O que seria imprevisvel neste caso por exemplo seria o roubo ou
danificao de materiais.
Controlar todas as variveis em todas as atividades de um projeto extremamente
trabalhoso, prev-las muito mais difcil, por mais experiente que o gestor de
projetos seja, ele sempre encontrar novas variveis em novos projetos.
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Caminho crtico
Existem atividades em um projeto que so mais importantes que as outras, muitas
dependem de outras de alguma forma e precisam ser executadas porque afetam
sensivelmente a execuo do projeto, estas tarefas so as chamadas tarefas do
caminho crtico.
Relacionamento entre tarefas
Estas dependncias entre as tarefas pode se dar entre uma tarefa e outra, ou entre
vrias tarefas e uma unica tarefa sucessora, ou entre diversas tarefas. Usando a
lgica booleana, as relaes entre as tarefas podem ser de uma para uma, muitas
para muitas, uma para muitas e muitas para uma.
Basicamente existem quatro tipos de relacionamento entre tarefas:
Termino para Inicio (TI) - O inicio de uma tarefa depende da concluso de
outra, ou seja, para que a tarefa inicie, preciso que a outra seja
concluda.
Inicio para Inicio (II) - O inicio de uma tarefa esta relacionada ao inicio de
outra, ou seja, para iniciar a tarefa precisamos que outra inicie tambm.
Termino para Trmino (TT) - O trmino de uma tarefa depende do
trmino de outra. Ou seja as duas tarefas precisam terminar juntas.
Incio para Trmino (IT) - Esta a relao mais rara, mas possvel de
acontecer, ou seja, uma tarefa s pode terminar se outra for iniciada.
Existe ainda a chamada latncia, que significa um tempo adicional nos
relacionamentos de tarefa acima. Por exemplo, na pintura de uma parede, existem
trs tarefas: Aplicao da massa, lixamento da massa e pintura, entretanto existe a
necessidade da massa secar, por exemplo ela precisa de 48 horas para secar
completamente a ponto de ser lixada. Ento o relacionamento entre aplicao da
massa e o lixamento da massa uma relao TI com latncia de 48 horas, ou seja
aps terminar a aplicao da massa preciso esperar 48 horas para lixa-la.
Voc pode aplicar a latncia em todos os tipos de relacionamento de tarefas, por
exemplo pode usar uma relao II com uma latncia de 24 horas, de forma a que
uma tarefa deve iniciar no dia seguinte ao inicio de sua predecessora.
No nosso exemplo do nibus, supondo que tenhamos de pegar dois nibus para
completar o trajeto, pegar o primeiro nibus uma tarefa predecessora para pegar
o segundo, ou seja, a relao
e n t r e p e ga r o p r i m e i r o
Pegar o primeiro nibus
Pegar o segundo nibus
nibus e o segundo uma
relao TI (trmino para
incio).
As tarefas que no possuem nenhum relacionamento, e isto normal de acontecer,
no fazem parte do caminho crtico e podem ser executadas no momento que for
mais conveniente para o gestor de projetos, em geral so programadas para serem
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Plano de contingncia
Seria timo se tudo na vida acontecesse como planejado, viveramos num mundo
perfeito, onde tudo daria certo, tudo aconteceria no tempo programado, utilizaria os
recursos alocados, e dentro do custo previsto... Que saco !
A vida seria um tdio, que graa teria? Muitas vezes sonhamos com um mundo
perfeito, mas nos esquecemos que so as imperfeies do mundo que o torna
interessante, que torna a vida desafiadora, dando o seu tempero.
Em gesto de projetos no poderia ser diferente, existe a famosa Lei de Murphi7
que quer dizer o seguinte: Se algo tiver de dar errado, vai dar errado!
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_de_Murphy
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Princpio de Pareto
O principio de Pareto 8, tambm conhecida pela regra 80-20 se resume em que 80%
dos efeitos so provenientes de 20% das causas. O estudioso de Administrao
Joseph M. Juran identificou o principio que ganhou este nome aps o economista
Italiano Vilfredo Pareto ter observado que 80% da renda Italiana proveniente de
20% da populao. Esta uma regra comum nos negcios, em geral 80% das suas
vendas so provenientes de 20% de seus clientes.
O princpio de Pareto um bom critrio para voc usar no planejamento e anlise do
seu projeto. No estamos falando que a relao ser precisamente 80-20, pode-se
variar entre 90-10 e 70-30, mas geral fica nesta faixa.
Por exemplo 80% do custo do seu projeto esta relacionado 20% das tarefas, ou
80% do prazo esta relacionado 20% das tarefas, e por ai vai. O importante mesmo
identificar no seu projeto quais as tarefas que fazem parte destes 20% e dedicar
uma ateno especial elas.
Etapas de um projeto
Todo projeto desenvolvido em cinco etapas: Iniciao, planejamento, execuo,
controle e concluso
Iniciao a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a ser feito, o momento
da confeco do briefing, ou de sua leitura equipe, nesta hora onde surgem
diversas dvidas do projeto. Em geral uma etapa que deve ser desenvolvida em
uma reunio de brainstorm.
Planejamento onde o projeto detalhado, se aplicarmos o principio de Pareto,
onde investimos 80% do nosso tempo. o momento em que detalhamos as
atividades, pesquisamos, determinamos prazos, alocamos recursos e custos. O
resultado do planejamento uma lista de tarefas e/ou um grfico de Gantt.
Execuo o objetivo do projeto, a hora da verdade, quem executa o gestor
tcnico, a hora de colocar o projeto em prtica.
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execuo, registrando tempo e
recursos, e gerenciando as possveis mudanas.
Concluso, bom concluso dispensa mais comentrios, a hora em que o projeto
termina.
http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle
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Iniciao
planejamento
execuo
controle
concluso
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, a que vimos at agora, distinguimos cinco grupos de
processos no desenvolvimento de um projeto:
1.
2.
9
Iniciao
Planejamento
http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_Project_Management
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3.
4.
5.
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
Nem todos os projetos vo seguir todos estes estgios, j que projetos podem ser
encerrados antes de sua concluso. Alguns projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4
mltiplas vezes.
O projeto ou empreendimento visa a satisfao de uma necessidade ou
oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas
reas e/ ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou
alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a
soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira de
baixo custo que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda
tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas envolvidas no
escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A
partir de ambas as alternativas desenvolvida uma soluo intermediria entre as
mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo.
Vrios setores utilizam variaes destes estgios. Por exemplo, na construo civil,
os projetos tipicamente progridem de estgios como Pr-planejamento para Design
Conceitual, Design esquemtico, Design de desenvolvimento, construo de
desenhos (ou documentos de contrato), e administrao de construo. Embora os
nomes difiram de indstria para indstria, os estgios reais tipicamente seguem os
passos comuns resoluo de problemas (problem solving): definir o problema,
balancear opes, escolher um caminho, implementao e avaliao.
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis:
tempo
custo
escopo
Algumas literaturas definem como quatro variveis, sendo qualidade a quarta
varivel, contudo a qualidade uma das principais componentes do escopo. Estas
variveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das
variveis remanescentes est/esto a cargo do gerente do projeto, idealmente
baseado em slidas tcnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser
acordados em um processo de negociao entre a gerncia do projeto e o cliente.
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo so definidos
por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fim, um gerente de projetos
utiliza vrias tcnicas, dentre as quais se destacam:
Planejamento de projeto
Anlise de valor agregado
Gerenciamento de riscos de projeto
Cronograma
Melhoria de processo
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SCRUM
um dos mtodos da metodologia gil para gerenciamento de Projetos. Scrum vem
sendo amplamente adotado por empresas como o porta Terra e a Globo.com,
justamente por atender com preciso s necessidades do desenvolvimento de
software e sites.
Inicialmente, o Scrum foi concebido como um estilo de gerenciamento de projetos
em empresas de fabricao de automveis e produtos de consumo, por Takeuchi e
Nonaka no artigo "The New New Product Development Game" (Harvard Business
Review, Janeiro-Fevereiro 1986). Eles notaram que projetos usando equipes
pequenas e multidisciplinares (cross-functional) produziram os melhores
resultados, e associaram estas equipes altamente eficazes formao Scrum do
Rugby (utilizada para reincio do jogo em certos casos). Jeff Sutherland, John
Scumniotales, e Jeff McKenna documentaram, conceberam e implementaram o
Scrum, como descrito abaixo, na empresa Easel Corporation em 1993, incorporando
estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka. Em 1995, Ken
Schwaber formalizou a definio de Scrum e ajudou a implant-lo em
desenvolvimento de software em todo o mundo.
Scrum junta conceitos de Lean, desenvolvimento iterativo e do estudo de Hirotaka
Takeuchi e Ikujiro Nonaka.
A funo primria do Scrum ser utilizado para o gerenciamento de projetos de
desenvolvimento de software. Ele tem sido usado com sucesso para isso, assim
como Extreme Programming e outras metodologias de desenvolvimento. Porm,
teoricamente pode ser aplicado em qualquer contexto no qual um grupo de pessoas
necessitem trabalhar juntas para atingir um objetivo comum, como iniciar uma
escola pequena, projetos de pesquisa cientfica, ou at mesmo o planejamento de um
casamento.
Mesmo que o Scrum tenha sido idealizado para ser usado em gesto de projetos de
desenvolvimento de software, ele tambm pode ser usado para gerenciar equipes de
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Caractersticas de Scrum
Cada sprint uma iterao que segue o ciclo PDCA e entrega um
incremento de software pronto.
Um backlog um conjunto de requisitos, priorizado pelo Product Owner
(cliente);
H entrega de um conjunto fixo de itens do backlog em uma srie de
iteraes curtas ou sprints;
Uma breve reunio diria ou scrum, onde cada participante fala sobre o
progresso conseguido, o trabalho a ser realizado e/ou o que o impede de
seguir avanando (tambm chamado de Standup Meeting, j que os
membros do time geralmente ficam em p).
Uma breve sesso de planejamento, na qual os itens do backlog para uma
sprint (iterao) so definidos;
Uma retrospectiva, na qual todos os membros da equipe refletem sobre a
sprint passada.
O Scrum facilitado por um Scrum Master, que tem como funo primria remover
qualquer impedimento habilidade de uma equipe de entregar o objetivo do sprint.
O Scrum Master no o lder da equipe (j que as equipes so auto-organizadas)
mas atua como um firewall entre a equipe e qualquer influncia desestabilizadora.
Outra funo extremamente importante de um Scrum Master o de assegurar que
a equipe esteja utilizando corretamente as prticas de Scrum, motivando-os e
mantendo o foco na meta da Sprint.
Scrum permite a criao de equipes auto-organizadas, encorajando a comunicao
verbal entre todos os membros da equipe e entre todas as disciplinas que esto
envolvidas no projeto.
Um princpio chave do Scr um o reconhecimento de que desafios
fundamentalmente empricos no podem ser resolvidos com sucesso utilizando uma
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Mapa mental, mind map ou mapa semntico o nome dado para um tipo de
diagrama, sistematizado pelo ingls Tony Buzan, voltado para a gesto de
informaes, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreenso e
soluo de problemas; na memorizao e aprendizado; na criao de manuais, livros
e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade cerebral); e no auxlio
da gesto estratgica de uma empresa ou negcio.
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um nico centro, a partir do qual
so irradiadas as informaes relacionadas. Eles podem ser feitos com um
programa de computador adequado ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e
podem ser usados por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de
informao. Este mtodo de registro cada vez mais usado por uma srie de
profissionais de todas as reas de conhecimento humano.
Existem diversos programas para construo de mind maps, e inclusive um online
e colaborativo, o Mind Meister em http://www.mindmeister.com.
Em nosso curso utilizaremos mind maps para o planejamento de projeto,
construo de briefing e organizao de idias.
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Tecnologias disponveis
Existem diversas tecnologias disponveis on e offline para gesto de projetos, a
grande maioria esta disponvel gratuitamente. So elas:
Tecnologias auxiliares
Mindmeister
http://www.mindmeister.com/
O Mindmeister uma ferramenta online para criao de mapas mentais, muito til
na organizao de idias para o planejamento do projeto.
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