Ncleo Bsico

Segurana
e Qualidade

Ncleo Bsico
Segurana e Qualidade
Joo Eduardo Ferreira
Laszlo Szabados Jnior
Leia Paes dos Santos
Adherbal Caminada Netto

So Paulo
2011

Governador
Geraldo Alckmin

Presidncia
Joo Sayad
Vice-presidncia
Ronaldo Bianchi, Fernando Vieira de Mello
DIRETORIA DE PROJETOS EDUCACIONAIS
Direo: Fernando Jos de Almeida
Gerncia: Monica Gardelli Franco, Jlio Moreno
Coordenao Tcnica: Maria Luiza Guedes
Equipe de autoria Centro Paula Souza
Coordenao geral: Ivone Marchi Lainetti Ramos
Coordenao da srie Ncleo Bsico:
Andr Mller de Mello
Autores: Joo Eduardo Ferreira, Laszlo Szabados
Jnior, Leia Paes dos Santos, Adherbal
Caminada Netto
Reviso tcnica: Joyce Maria de Sylva Tavares Bartelega
Equipe de Edio
Coordenao geral: C
 arlos Tabosa Seabra,
Rogrio Eduardo Alves

Vice-Governador
Guilherme Afif Domingos

Coordenao editorial: Luiz Marin

Edio de texto: Marcos Aparecido da Paixo
Secretrio editorial: Antonio Mello
Revisores: Ana Maria Cortazzo Silva,
Ana Maria de Carvalho Tavares
Direo de arte: Bbox Design
Ilustraes: Carlos Grillo e Rodval Mathias
Pesquisa iconogrfica: Completo Iconografia
Capa
Fotografia: E duardo Pozella, Carlos Piratininga
Tratamento de imagens: Sidnei Testa
Abertura captulos: Mircea Bezergheanu/
Shutterstock

Secretrio de Desenvolvimento
Econmico, Cincia e Tecnologia
Paulo Alexandre Barbosa

Presidente do Conselho Deliberativo

Yolanda Silvestre
Diretora Superintendente
Laura Lagan
Vice-Diretor Superintendente
Csar Silva
Chefe de Gabinete da Superintendncia
Elenice Belmonte R. de Castro

O Projeto Manual Tcnico Centro Paula Souza Coleo Tcnica Interativa oferece aos alunos da instituio contedo relevante formao tcnica,
educao e cultura nacional, sendo tambm sua finalidade a preservao e a divulgao desse contedo, respeitados os direitos de terceiros.
O material apresentado de autoria de professores do Centro Paula Souza e resulta de experincia na docncia e da pesquisa em fontes como livros,
artigos, jornais, internet, bancos de dados, entre outras, com a devida autorizao dos detentores dos direitos desses materiais ou contando com a permissibilidade legal, apresentando, sempre que possvel, a indicao da autoria/crdito e/ou reserva de direitos de cada um deles.
Todas as obras e imagens expostas nesse trabalho so protegidas pela legislao brasileira e no podem ser reproduzidas ou utilizadas por terceiros, por
qualquer meio ou processo, sem expressa autorizao de seus titulares.
Agradecemos as pessoas retratadas ou que tiveram trechos de obras reproduzidas neste trabalho, bem como a seus herdeiros e representantes legais,
pela colaborao e compreenso da finalidade desse projeto, contribuindo para que essa iniciativa se tornasse realidade. Adicionalmente, colocamo-nos
disposio e solicitamos a comunicao, para a devida correo, de quaisquer equvocos nessa rea porventura cometidos em livros desse projeto.

Coordenadora da Ps-Graduao,
Extenso e Pesquisa
Helena Gemignani Peterossi
Coordenador do Ensino Superior
de Graduao
Angelo Luiz Cortelazzo
Coordenador de Ensino Mdio e Tcnico
Almrio Melquades de Arajo
Coordenadora de Formao Inicial e
Educao Continuada
Clara Maria de Souza Magalhes
Coordenador de Desenvolvimento
e Planejamento
Joo Carlos Paschoal Freitas

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Bibliotecria Silvia Marques CRB 8/7377)

F383
Ferreira, Joo Eduardo
Ncleo bsico: segurana e qualidade / Joo Eduardo Ferreira, Laszlo Szabados Jnior, Leia
Paes dos Santos, Adherbal Caminada Netto (autores); Joyce Maria de Sylva Tavares Bartelega
(revisora); Andr Mller de Mello (coordenador). So Paulo: Fundao Padre Anchieta, 2011.
(Coleo Tcnica Interativa. Srie Ncleo Bsico, v. 5)

Coordenador de Infraestrutura
Rubens Goldman
Coordenador de Gesto Administrativa
e Financeira
Armando Natal Maurcio
Coordenador de Recursos Humanos
Elio Loureno Bolzani

Manual tcnico Centro Paula Souza

ISBN 978-85-8028-055-5
I. Administrao programa de qualidade 2. Comportamento trabalhador I. Ferreira,
Joo Eduardo II. Szabados Jnior, Laszlo III. Santos, Leia Paes dos IV. Caminada Netto, Adherbal
V. Bartelega, Joyce Maria Sylva Tavares VI. Mello, Andr Mller de VII. Ttulo
CDD 373.27

Assessora de Comunicao
Gleise Santa Clara
Procurador Jurdico Chefe
Benedito Librio Bergamo

Sumrio
2.3 Ramificaes da ergonomia......................................... 62

1.2 Normas regulamentadoras NR............................... 18

2.4 Leses por Esforos Repetitivos (LER)..................... 62

1.3 Acidentes: impactos, prejuzos e causas.................... 36

2.4.1 Tendinite............................................................. 63

1.3.1 Impactos sociais e para o trabalhador na

ocorrncia do acidente de trabalho............. 36

2.4.2 Tenossinovite..................................................... 64

1.3.2 Danos causados ao trabalhador.................... 37

2.4.4 Sndrome do tnel do carpo.......................... 64

1.3.4 Custos resultantes para a sociedade........... 39

1.3.5 Anlise preliminar das condies
de trabalho......................................................... 39
1.3.6 Acidentes de trabalho e doenas
decorrentes do trabalho................................. 39
1.4 Comisso Interna de Preveno de Acidentes........ 41
1.5 Preveno de riscos ambientais.................................. 42
1.5.1 A importncia de conhecer os riscos.......... 42
1.5.2 Avaliao de riscos........................................... 43
1.5.3 Aes do PPRA ................................................ 47
Heritage Images/Corbis (DC)/Latinstock

2.2 Objetivos da ergonomia............................................... 61

1.1 Evoluo histrica.......................................................... 17

1.3.3 Prejuzos para a empresa................................ 38

Peter Gardiner/
Spl/latinstock

2.1 Conceituao.................................................................. 60

1.6 Equipamentos de Proteo Individual (EPI) e

Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)............. 49
1.6.1 Equipamento de Proteo Coletiva (EPC).. 49

Capa: Jhullyan Wandryus

Chaves Maia e Renan Ayoub
Picolo, alunos do Centro
Paula Souza
Foto: Eduardo Pozella e
Carlos Piratininga

2.4.3 Sndrome de De Quervain............................. 64

65 Captulo 3
Preveno e combate a incndios
3.1 Combate a incndios.................................................... 66
3.2 Formas de combusto.................................................. 67
3.3 Formas de propagao................................................. 67

Maluson/
Shutterstock

Delfim Martins/Pulsar Imagens

15 Captulo 1
Gesto de sade e segurana do trabalho

59 Captulo 2
Ergonomia

3.4 Classificao dos incndios.......................................... 68

3.5 Mtodos de extino do fogo..................................... 70
3.6 Agentes extintores........................................................ 70

71 Captulo 4
Primeiros socorros
4.1 Hemorragia..................................................................... 72

1.6.2 Equipamento de Proteo Individual (EPI).. 49

4.2 Queimaduras.................................................................. 73

1.6.3 Quando usar os EPIs........................................ 49

4.3 Fraturas............................................................................ 74

1.6.4 Classificao dos EPIs...................................... 50

4.4 Acidentes com animais peonhentos ....................... 75

1.7 Servios perigosos e insalubres.................................. 56

4.5 Parada cardiorrespiratria (PCR)............................... 76

1.8 Sistemas de gesto da sade e

segurana ocupacional.................................................. 57

4.6 Convulses...................................................................... 76

Audrey
Snider-Bell/Shutterstock

10 A evoluo da segurana e da qualidade

no mundo do trabalho

Sumrio
7.1.10 Grfico de tendncias..................................... 116

5.1.2 Segunda fase: controle estatstico

da qualidade....................................................... 83

7.1.11 Matriz GUT........................................................ 118

7.1.12 Planejamento de aes (5W2H)................... 119

5.1.3 Terceira fase: garantia da qualidade............... 84

7.2 Mtodo de anlise e soluo de problemas............. 120

5.1.4 Quarta fase: gesto da qualidade total

(Total Quality Management TQM) ............ 85

7.2.1 Etapas do MASP................................................ 121

6.1 A metodologia do 5S.................................................... 89

6.2 Registrar a situao atual e a nova situao............. 90
6.3 Implantao dos 5S........................................................ 91
6.3.1 1o - Senso de utilizao / seleo (Seiri) ..... 91
6.3.2 2o - Senso de organizao /
ordenao (Seiton) ........................................... 93
6.3.3 3o - Senso de limpeza (Seiso) ......................... 95
6.3.4 4o - Senso de padronizao (Seiketsu) ......... 97
6.3.5 5o - Senso de autodisciplina (Shitsuke) ........ 97

99 Captulo 7
Anlise e melhoria de processos
Holbox/Shutterstock

7.1.9 Fluxograma........................................................ 115

5.1.1 Primeira fase: inspeo.................................... 80

87 Captulo 6
Programa de organizao e limpeza
Popperfoto/Getty Images

7.1.8 Brainstorming...................................................... 114

7.3 Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA).. 130

133 Captulo 8
Sistema de Gesto da Qualidade
8.1 Princpios da gesto de qualidade.............................. 135
8.2 Requisitos mnimos para o SGQ................................ 137
8.3 Sistema de gesto integrado........................................ 137

139 Captulo 9
Produtividade
9.1 Kaizen ............................................................................... 141
9.2 Seis Sigma........................................................................ 144
9.2.1 O programa....................................................... 144
9.2.2 A metodologia................................................... 147
9.3 Controle Estatstico do Processo (CEP).................. 148

7.1 Ferramentas da qualidade............................................ 103

9.3.1 Tipos de controle da qualidade..................... 149

7.1.1 Estratificao .................................................... 103

9.3.2 Variao: causas comuns e especiais............. 151

7.1.2 Folha de verificao ......................................... 104

9.3.3 Controle de processo..................................... 153

7.1.3 Grfico de Pareto............................................. 105

7.1.4 Diagrama de causa e efeito............................ 106
7.1.5 Histograma......................................................... 108
7.1.6 Grfico de disperso....................................... 112

Nataliya Hora/Shutterstock.com

5.1 Histrico da gesto pela qualidade no mundo........ 80

7.1.7 Grfico de controle......................................... 113

157 Referncias bibliogrficas

159 Anexo

Apdesign/Shutterstock

Hulton Archive/Getty Images

77 Captulo 5
Qualidade total

Neste livro procuraremos conhecer os conceitos e as prticas de segurana e

qualidade. Hoje, esses dois importantes campos do conhecimento e empreendimento humanos caracterizam a forma responsvel de atuar de organizaes
de todos os tipos e tamanhos, sejam pblicas, sejam privadas, com ou sem
fins lucrativos.
No que diz respeito sade e segurana do trabalho, por exemplo, abordaremos
a aplicao das Normas Regulamentadoras (NRs), o uso correto dos equipamentos de proteo, as formas de preveno e de combate a incndios e a anlise ergonmica dos locais de trabalho. Assim, poderemos compreender a importncia
de um ambiente seguro e sadio para o desenvolvimento de nossa atividade laboral
com confiana e qualidade.
Quanto qualidade, iremos conhec-la de forma mais substancial, pois trataremos da Qualidade Total (conceito hoje muito utilizado por inmeras organizaes em todo o mundo) e dos custos que nos permitem avaliar a eficcia
10

Keystone/Staff/GettyImages

Mauro Fermariello/Science Photo Library/SPL DC/Latinstock

Ricardo Azoury/Pulsar Imagens

A evoluo da segurana
e da qualidade no
mundo do trabalho

Bloomberg/Getty Images

Hulton Archive/Stringer/GettyImages

As modernas linhas
de produo industrial,
atendem a normas
que preservam a sade
do trabalhador.

do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) e, portanto, aquilatar os benefcios

advindos da implantao, da implementao e da manuteno desse sistema.
Veremos finalmente o Sistema de Gesto Integrado (SGI), que nada mais do
que a aplicao conjunta pela organizao dos conceitos e das prticas relativos
Qualidade, ao Meio Ambiente e Segurana e Sade do Trabalho (SST),
como aqueles apresentados nas normas da ABNT NBR ISO 9001, ABNT
NBR ISO 14001 e OSHAS 18001.

EPIs Equipamentos
de Proteo Individual:
a tecnologia a servio
da segurana.

Integrar qualidade, meio ambiente e segurana e sade do trabalho pode parecer

uma coisa lgica, natural para ns hoje em dia, mas nem sempre foi assim. Ao
contrrio, podemos dizer, sem exagero, que o advento da chamada Revoluo
Industrial foi uma tragdia do ponto de vista desses trs aspectos fundamentais
para a nossa vida.
No difcil encontrar nos arquivos de jornais e nas bibliotecas fotos de como
eram as fbricas e as oficinas ainda no princpio do sculo XX: ambientes caticos, escuros, sujos, poludos e atulhados de mquinas, materiais e pessoas. Era
muito comum verem-se crianas de pouco mais de dez anos trabalhando em condies inacreditavelmente precrias, lado a lado com os adultos. Contaminantes
de todos os tipos, fios e contatos eltricos desencapados, mquinas sem guardas,
enfim, um sem-nmero de improvisaes as chamadas gambiarras eram a regra, no a exceo. Equipamentos de proteo individual ou coletiva so termos
que s viriam a ser inventados muito tempo depois. A consequncia no poderia
11

ncleo bsico SQ

Meriacon/Shutterstock

APRESENTAo

ser outra: acidentes e doenas em decorrncia do trabalho, que incapacitavam e

matavam tanto quanto as piores guerras da poca, arrastando famlias inteiras
pobreza e ao desespero.
Entretanto, a substituio dos antigos artesos altamente especializados, cujos
trabalhos ainda hoje nos impressionam pela dedicao a seus ofcios, pela produo mecanizada introduziu uma vasta quantidade de imperfeies sistemticas, que s as mquinas produzem. Assim, a qualidade, que antes era tida como
certa, passou a ser um enorme problema para os gerentes das fbricas modernas.
Tanto assim que a primeira metade do sculo XX viu surgir nos EUA o que
chamamos hoje de controle da qualidade, uma tentativa de amenizar, atravs
das inspees do produto final, o impacto negativo da grande quantidade de
defeitos nos produtos manufaturados.

Trabalhadores e
empresas devem
observar a utilizao
correta de EPIs.

Em empresas que
industrializam alimentos,
equipamentos garantem
a higiene e a qualidade
dos produtos.

Jens Wolf/dpa/Corbis/Corbis (DC)/Latinstock

Nos primrdios da
industrializao, at
crianas atuavam na
linha de produo.

The Granger Collection, NYC All rights reserved.

Graas crescente conscientizao sobre o valor do trabalho, e em consequncia

do trabalhador, ocorrida ao longo do sculo XX, a preocupao com a segurana e a sade nos ambientes laborais levou os pases civilizados a introduzir leis e
regulamentaes destinadas proteo da integridade fsica e mental daqueles
que, com seu esforo dirio, constroem a prosperidade dessas naes.

O Brasil possui hoje um dos melhores conjuntos de diplomas legais no que diz
respeito SST em todo o mundo. Na prtica do dia a dia, essa legislao se
traduz na aplicao das Normas Regulamentadoras do Ministrio do Trabalho
e Emprego. Apesar disso, nossos ndices relativos SST esto longe do que se
poderia considerar ideal. Ou seja, h ainda muito a fazer.
Na segunda metade do sculo passado, o surgimento de indstrias com nveis
muito elevados de risco caso da indstria nuclear para gerao de energia
levou constatao de que no se podia confiar apenas na inspeo do produto
final para verificar a qualidade do que se produzia. Assim nasceu a ideia de se
garantir a qualidade, ou seja, de se ter a confiana de acertar antes de fazer. Ao
mesmo tempo, a formulao da teoria geral dos sistemas, proposta inicialmente
pelo bilogo austraco Karl Ludwig von Bertalanffy e ampliada por cientistas
como Charles West Churchman e Russel Akoff nos Estados Unidos, conduziu
ao que hoje em dia conhecemos como sistemas da qualidade, ou sistemas
integrados, que renem aes relativas qualidade, ao meio ambiente e sade
e segurana do trabalho.
Esperamos que vocs possam, por meio deste livro e das aulas, adquirir novos
e importantes conhecimentos, que traro benefcios no somente individuais,
como tambm a todos que estiverem ao seu redor, tanto no ambiente profissional como no social e no familiar.

12

13

Captulo 1

Gesto de sade
e segurana do
trabalho

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Erich Lessing/Album/Latinstock

Figura 1.2

mbora seja ou devesse ser bvio, no custa lembrar que o trabalho

meio de vida, no de morte ou de deficincias fsicas! Assim, o objetivo principal da promoo de uma Gesto de Sade e Segurana
do Trabalho , sem dvida, resguardar a vida e a integridade fsica de quem
trabalha. Contudo, como comum acontecer quando se faz aquilo que melhor
para as pessoas, a preservao da sade do trabalhador no ambiente de trabalho
e fora dele representa um claro benefcio tambm para as organizaes: reduo
dos custos, dos afastamentos e, portanto, otimizao do tempo na programao
e na realizao das atividades. uma abordagem em que todos ganham: a organizao, o trabalhador e a sociedade.
Ao diminuir os custos e os prejuzos, a Gesto de Sade e Segurana do Trabalho torna a empresa mais competitiva, o que certamente facilita a sensibilizao
de todos para o desenvolvimento de uma conscincia coletiva de respeito integridade fsica dos trabalhadores e melhoria contnua dos ambientes de trabalho.
Assim, a identificao de riscos dentro do ambiente de trabalho deve ser tarefa
do trabalhador, do empreendedor e de todos os que colaboram para o sucesso da
organizao e para o xito do programa de gesto.

O trabalhador deve
identificar os riscos em seu
ambiente de trabalho.

Sarapinas V./SHUTTERSTOCK

Figura 1.1

A Revoluo Francesa e seus

desdobramentos recolocam
o ser humano no centro do
pensamento ocidental.

1.1 Evoluo histrica

Na Antiguidade, o trabalho, por mais insalubre que fosse e por mais grave que
viessem a ser suas consequncias, era considerado algo inevitvel, parte das vicissitudes impostas aos seres humanos pelo sempre inexorvel destino. bem
verdade que era muito comum ter-se escravos para realizar as tarefas mais arriscadas, e isso vigorou por vrios sculos.
No sculo XVIII, contudo, em decorrncia do avano cientfico da poca, dois
fatores viriam contribuir para mudanas significativas nas condies de trabalho. O primeiro foi a inveno da mquina a vapor por James Watt e a mecanizao das manufaturas (deveriam ter passado a chamar-se mecanofaturas,
no verdade?). Assim, o trabalho puramente braal e consequentemente a
escravido tornaram-se estorvos para a expanso do Imprio Britnico, baseada na produo em massa do que antes era feito a mo. Alm disso, assistiu-se
ao progressivo desaparecimento das associaes de trabalhadores, chamadas
de collegia no tempo dos romanos e guildas na Idade Mdia, com seus mestres, obreiros superespecializados, aprendizes e tambm escravos. Tudo isso foi
substitudo por trs categorias que persistem em nossos dias: o empresrio, o
funcionrio administrativo e o operrio.

James Watt, (Greenock,

Esccia, 19 de janeiro de 1736
Heathfield, Inglaterra,
25 de agosto de 1819)
matemtico e engenheiro
escocs, foi membro da
Academia Francesa de
Cincias, da Sociedade Real
de Edimburgo e da Sociedade
Real de Londres.

O segundo fator, contemporneo da chamada Revoluo Industrial, foi o surgimento do pensamento iluminista, uma reao ao absolutismo das monarquias e
estagnao provocada pelo poder religioso sobre as atividades seculares. Com
seus ideais baseados nos princpios de liberdade, igualdade e fraternidade, as
Revolues Americana de 1776 e Francesa de 1789 concorreram decisivamente
para recolocar o ser humano no centro do pensamento ocidental.
O primeiro princpio, ao quebrar as antigas e consagradas formas de trabalhar,
provocou ainda maior deteriorao das condies laborais. O segundo, em contrapartida, veio despertar os coraes e as mentes, para usar uma expresso consagrada pelo cinema, para a necessidade de uma nova estruturao das relaes
de trabalho. Assim, aps os tempos conturbados que caracterizaram boa parte

16

17

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Figura 1.3
Michael Rosenfeld/Getty Images

dos sculos XIX e XX, com lutas de classes e embates ideolgicos que ceifaram
milhes de vidas, chegou-se ao que se tem hoje nas sociedades democrticas:
funcionrios e operrios representados por seus sindicatos laborais e empresrios
pelos respectivos sindicatos patronais, todos, sob o imprio da lei e mediante
escolhas polticas pacficas, empenhados em defender o que consideram seus
justos interesses, mas tambm em conseguir o que melhor para o avano do
conjunto da sociedade.

1.2 Normas regulamentadoras NR*

No Brasil, as prticas relativas Sade e Segurana do Trabalho so regidas
pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), a qual, em seu Captulo V, artigos 154 a 201, estabelece a competncia do Ministrio do Trabalho e do Emprego (MTE) para expedir as Normas Regulamentadoras, mais conhecidas como
NR. Estas, por sua vez, tm por objetivo explicitar as determinaes contidas
no citado captulo da CLT, servindo de balizamento, de parmetro tcnico s
pessoas e/ou empresas que:
1. devem atender aos ditames legais;
2. observar o pactuado nas Convenes e nos Acordos Coletivos de Trabalho
de cada categoria;
3. observar o pactuado nas Convenes Coletivas sobre Preveno de Acidentes, naquelas indstrias em que isso se aplique.
interessante examinar do que tratam essas importantes Normas Regulamentadoras. Passaremos a fazer isso de forma condensada, ou seja, procuraremos
captar o esprito de cada uma.

NR 1 Disposies gerais
Como nos livros, que geralmente tm uma introduo, todas as leis tm suas
disposies gerais, que apresentam o escopo, as partes envolvidas e as diretrizes
bsicas da lei. No diferente com as NRs. Ento, vejamos:

A Secretaria de Segurana e Sade no Trabalho SSST o rgo de mbito

nacional competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar as
atividades relacionadas com a segurana e medicina do trabalho em todo o
territrio nacional.
A Delegacia Regional do Trabalho DRT, nos limites de sua jurisdio, o
rgo regional competente para executar as atividades relacionadas com segurana e medicina do trabalho.
As atividades relacionadas com a segurana e medicina do trabalho incluem
a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho Canpat, o
Programa de Alimentao do Trabalhador PAT, e ainda a fiscalizao do
cumprimento dos preceitos legais e regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho.
As obrigaes dos empregadores e empregados com relao segurana e medicina do trabalho.

NR 2 Inspeo prvia

Regras a respeito da segurana e medicina do trabalho.

A inspeo prvia serve para verificar se as instalaes de um estabelecimento

novo esto de acordo com as normas aplicveis em cada caso. Quem realiza essa
inspeo o Ministrio do Trabalho e Emprego, por meio de suas unidades regionais. Se todas as exigncias tiverem sido cumpridas, emitido o Certificado
de Aprovao de Instalao (CAI), e a empresa poder a partir de ento iniciar
suas operaes no local.

Partes envolvidas

NR 3 Embargo ou interdio

Empresas privadas e pblicas, rgos pblicos da administrao direta e indireta e rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio que possuam empregados
regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho CLT.
Trabalhadores avulsos, entidades ou empresas que lhes tomem o servio e
sindicatos representativos das respectivas categorias profissionais.

Qualquer edificao, estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamento pode vir a ser embargado ou interditado se houver laudo tcnico emitido
por um servio competente que demonstre haver grave e iminente risco para o
trabalhador. Cabe ao Delegado Regional do Trabalho ou Delegado do Trabalho
Martimo, conforme o caso, tomar essa providncia.

* Todas as Normas Regulamentadoras so estabelecidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego, que as

disponibiliza no site: http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp,
fonte do texto de todas as normas citadas neste livro.

Grave e iminente risco para o trabalhador toda condio ambiental de trabalho que possa causar acidente do trabalho ou doena profissional, resultando em
leso grave integridade fsica do trabalhador.

Escopo

18

Diretrizes bsicas

19

ncleo bsico SQ

Captulo 1

o grupo C-23 ALOJAMENTO E ALIMENTAO, uma organizao com

501 a 1.000 empregados deve ter CIPA de 3 membros efetivos e 3 suplentes.

NR 4  Servios Especializados em Engenharia de

Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT
Como visto anteriormente, as organizaes listadas na CLT devem obrigatoriamente manter Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho (SESMT), para promover a sade e proteger a integridade dos
trabalhadores no local de trabalho.

Os representantes titulares e suplentes dos empregadores sero designados

por estes. Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, sero
eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, independentemente de
filiao sindical, exclusivamente os empregados interessados. O mandato
dos membros eleitos da CIPA ter a durao de um ano, permitida uma
reeleio. A empresa dever promover treinamento para os membros
titulares e suplentes eleitos, antes da posse.*

O SESMT formado por Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mdico do

Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Tcnico em Segurana do Trabalho e Auxiliar de Enfermagem do Trabalho, que devem satisfazer, em sua formao,
requisitos especficos para o desempenho de suas atividades.

NR 6 Equipamentos de Proteo Individual (EPIs)

O tamanho dos SESMT depende do grau de risco (GR) da atividade principal e do

nmero total de empregados do estabelecimento. Por exemplo, a extrao de petrleo e gs natural tem GR igual a 4; o cultivo de cereais, 3; a confeco de roupas
profissionais, 2; e o comrcio varejista de artigos recreativos e esportivos, 1.

Para os fins de aplicao desta Norma Regulamentadora NR, considerase Equipamento de Proteo Individual EPI todo dispositivo ou produto
de uso individual utilizado pelo trabalhador e destinado proteo contra
riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.

Ao profissional especializado em Segurana e em Medicina do Trabalho

vedado o exerccio de outras atividades na empresa, durante o horrio de
sua atuao nos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho.

Bons exemplos disso so os capacetes usados na construo civil e naval, os culos que protegem os olhos dos cavacos nas oficinas mecnicas e as mscaras que
os bombeiros usam para no aspirar fumaa nos incndios.

NR 5  Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA)

Toda empresa deve fornecer de forma gratuita aos seus colaboradores os equipamentos de proteo individual, adequados aos riscos e em perfeito estado de
conservao e funcionamento, nas seguintes circunstncias:
sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo contra
os riscos de acidentes do trabalho ou de doenas profissionais e do trabalho;
enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas; e,
para atender a situaes de emergncia.

Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mant-la em regular

funcionamento as empresas privadas, pblicas, sociedades de economia
mista, rgos da administrao direta e indireta, instituies beneficentes,
associaes recreativas, cooperativas, bem como outras instituies que
admitam trabalhadores como empregados.

Por seu turno, o colaborador, uma vez recebido o EPI, deve:

utiliz-lo apenas para a finalidade a que se destina;
responsabilizar-se pela guarda e conservao;
comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio para uso; e,
cumprir as determinaes do empregador sobre o uso adequado.

A CIPA uma comisso composta de funcionrios da empresa que representam o

empregador e os empregados. dimensionada conforme a Classificao Nacional
de Atividades Econmicas (CNAE) e o nmero de funcionrios da empresa. Para

Jacek/Kino.com.br

Figura 1.4

NR 7
 Programa de Controle Mdico e Sade
Ocupacional (PCMSO)
Esta Norma Regulamentadora
NR estabelece a obrigatoriedade de
elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e
instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa
de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, com o objetivo
de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores.
* Disponvel em http://www.cipa.uem.br. Acesso em: 8 jun. 2011.

20

21

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Phillip Minnis/Shutterstock

Figura 1.5
O piso deve seguir
requisitos tcnicos, dependendo
da atividade da empresa.

O PPRA parte integrante do conjunto mais amplo das iniciativas da empresa

no campo da preservao da sade e da integridade dos trabalhadores,
devendo estar articulado com o disposto nas demais NR, em especial com o
Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO previsto
na NR 7.
Consideram-se riscos ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos
existentes nos ambientes de trabalho que, em funo de sua natureza,
concentrao ou intensidade e tempo de exposio, so capazes de causar
danos sade do trabalhador.

NR 10 Instalaes e servios de eletricidade

Esta Norma Regulamentadora NR estabelece requisitos tcnicos

mnimos que devem ser observados nas edificaes, para garantir segurana
e conforto aos que nelas trabalhem.
Os locais de trabalho devem ter a altura do piso ao teto, p direito, de
acordo com as posturas municipais, atendidas as condies de conforto,
segurana e salubridade (...).

Devem igualmente ser respeitadas as normas tcnicas oficiais relativas a pisos,

escadas e rampas, bem como proteo de aberturas para evitar quedas em andares acima do solo, tais como terraos, balces, compartimentos para garagens
e outros que no forem vedados por paredes externas.
importante ainda proporcionar proteo contra intempries. Assim, as partes
externas, bem como todas as que separem unidades autnomas de uma edificao,
ainda que no acompanhem sua estrutura, devem, obrigatoriamente, observar as
normas tcnicas oficiais relativas resistncia ao fogo, isolamento trmico, isolamento e condicionamento acstico, resistncia estrutural e impermeabilidade.
Finalmente, deve-se considerar especificamente a proteo contra chuvas, exposio umidade de pisos e paredes, insolao excessiva ou falta de insolao.

NR 9  Programa de Preveno de Riscos Ambientais

(PPRA)

Tais medidas se aplicam s fases de gerao, transmisso, distribuio e consumo, incluindo as etapas de projeto, construo, montagem, operao, manuteno
das instalaes eltricas e quaisquer trabalhos realizados nas suas proximidades,
observando-se as normas tcnicas oficiais estabelecidas pelos rgos competentes
e, na ausncia ou omisso destas, as normas internacionais cabveis.

NR 11
 Transporte, movimentao, armazenagem e
manuseio de materiais
Quando se pensa em segurana, no se pode deixar de considerar normas para
evitar acidentes na operao de elevadores, guindastes, transportadores industriais e mquinas transportadoras.
Os poos de elevadores e monta-cargas devero ser cercados, solidamente,
em toda sua altura, exceto as portas ou cancelas necessrias nos pavimentos.
Figura 1.6
Delfim Martins/Pulsar Imagens

NR 8 Edificaes

Para garantir a segurana e a sade dos trabalhadores que, direta ou indiretamente, interajam em instalaes eltricas e servios com eletricidade, torna-se
necessrio estabelecer requisitos e condies mnimas que levem implementao de medidas de controle e sistemas preventivos.

A marcao evita acidentes

no transporte de produtos
e na movimentao
de funcionrios.

Todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados devem elaborar e implementar o Programa de Preveno de Riscos
Ambientais PPRA, visando preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipao, do reconhecimento, da avaliao e do consequente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham
a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio
ambiente e dos recursos naturais.
22

23

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Os equipamentos utilizados na movimentao de materiais, como ascensores,

elevadores de carga, guindastes, monta-cargas, pontes rolantes, talhas, empilhadeiras, guinchos, esteiras rolantes, transportadores de diferentes tipos, sero
calculados e construdos de maneira que ofeream as necessrias garantias de
resistncia e segurana e conservados em perfeitas condies de trabalho.
Nos equipamentos de transporte, com fora motriz prpria, o operador dever
receber treinamento especfico, dado pela empresa, que o habilitar nessa funo.

NR 12 Mquinas e equipamentos
As mquinas e os equipamentos devem ter dispositivos de acionamento e parada
localizados de modo que permitam sua operao segura. Devem igualmente ter
suas transmisses de fora enclausuradas dentro de sua estrutura ou devidamente
isoladas por anteparos adequados. Os fabricantes e importadores devem afixar,
em local visvel, uma identificao com as seguintes caractersticas:
Figura 1.7

ESTE EQUIPAMENTO ATENDE AOS

REQUISITOS DE SEGURANA DA NR - 12

NR 13 Caldeiras e vasos de presso

Se a exploso de uma panela de presso na cozinha pode constituir-se em acidente gravssimo, imagine o que resulta quando isso acontece com uma caldeira
ou vaso de presso de propores muito maiores.
Caldeiras a vapor so equipamentos destinados a produzir e acumular vapor sob
presso superior atmosfrica, utilizando qualquer fonte de energia. Vasos de
presso so equipamentos que contm fluidos sob presso interna ou externa.

NR 14 Fornos
Os fornos, para qualquer utilizao, devem ser construdos solidamente
e revestidos com material refratrio, de forma que o calor radiante
no ultrapasse os limites de tolerncia estabelecidos pela Norma
Regulamentadora NR 15.

NR 15 Atividades e operaes insalubres

Entende-se por Limite de Tolerncia, para os fins dessa Norma, a
concentrao ou intensidade mxima ou mnima, relacionada com a
natureza e o tempo de exposio ao agente, que no causar dano sade
do trabalhador, durante a sua vida laboral.

A exposio ao calor deve

ser avaliada por meio do
ndice de Bulbo mido
Termmetro de Globo
IBUTG, definido pelas
equaes que constam do
ANEXO 3 da NR.

So consideradas atividades e operaes insalubres aquelas envolvendo:

exposio a nveis de rudo contnuo ou intermitente, ou a nveis de rudo de
impacto superiores aos respectivos limites de tolerncia fixados;
exposio ao calor com valores de IBUTG, superiores aos limites de tolerncia fixados;
nveis de radiaes ionizantes com radioatividade superior aos limites de
tolerncia fixados;
ar comprimido;
vibraes consideradas insalubres em decorrncia de inspeo realizada no
local de trabalho;
frio considerado insalubre em decorrncia de inspeo realizada no local de
trabalho;
umidade considerada insalubre em decorrncia de inspeo realizada no local
de trabalho;
agentes qumicos cujas concentraes sejam superiores aos limites de tolerncia fixados;
exposio ao asbesto, tambm chamado de amianto;
poeiras minerais cujas concentraes sejam superiores aos limites de tolerncia
fixados;
exposio slica livre cristalizada;
agentes qumicos, considerados insalubres em decorrncia de inspeo realizada no local de trabalho; e
agentes biolgicos.

Qualquer radiao
eletromagntica ou de
partculas que produza
pares de ons ao
atravessar um meio.

O exerccio de trabalho em condies de insalubridade [] assegura ao trabalhador a percepo de adicional, incidente sobre o salrio mnimo da regio.
Figura 1.8
Joo Prudente/Pulsar Imagens

Quando a cabina do elevador no estiver ao nvel do pavimento, a abertura dever estar protegida por corrimo ou outros dispositivos convenientes.

Trabalho em condies
insalubres garantem direitos
diferenciados ao profissional.

Devem ser instalados de forma a evitar o acmulo de gases nocivos e altas

temperaturas em reas vizinhas. [Portanto,] devem ser dotados de chamin
suficientemente dimensionada para a livre sada dos gases queimados, de
acordo com normas tcnicas oficiais sobre poluio do ar.

24

25

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Figura 1.10
Rob Wilson/Shutterstock

NR 16 Atividade e operaes perigosas

So consideradas atividades ou operaes perigosas as executadas com explosivos sujeitos :
a) degradao qumica ou autocataltica;
b) ao de agentes exteriores, como calor, umidade, fascas, fogo, fenmenos
ssmicos, choque e atritos.

A indstria da construo
possui sistemas preventivos
de segurana.

As operaes de transporte de inflamveis lquidos ou gasosos liquefeitos, em

quaisquer vasilhames e a granel, so consideradas em condies de periculosidade, exceto o transporte em pequenas quantidades, at o limite de 200 litros
para os inflamveis lquidos e 135 quilos para os inflamveis gasosos liquefeitos.
As quantidades de inflamveis, contidas nos tanques de consumo prprio dos
veculos, no sero consideradas para efeito dessa Norma.

NR 17 Ergonomia
As condies de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s condies
ambientais do posto de trabalho e prpria organizao do trabalho.
Para avaliar a adaptao das condies de trabalho s caractersticas
psicofisiolgicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a anlise
ergonmica do trabalho, devendo a mesma abordar, no mnimo, as condies
de trabalho, conforme estabelecido nessa Norma Regulamentadora.

A organizao do trabalho, para efeito dessa NR, deve levar em considerao,

no mnimo:
a) as normas de produo;
b) o modo operatrio;
c) a exigncia de tempo;
d) a determinao do contedo de tempo;
e) o ritmo de trabalho;
f) o contedo das tarefas.
Figura 1.9

Peter Gardiner/
SPL/latinstock

Ergonomia envolve adequao

de mobilirio e equipamentos
no posto de trabalho.

26

Levando-se em conta a evoluo das maneiras de se trabalhar, essa NR j inclui, em seu anexo I, diretrizes para os empregadores que desenvolvam atividade
comercial utilizando sistema de autosservio e checkout, como supermercados,
hipermercados e comrcio atacadista. E, no anexo II, estabelece parmetros
mnimos para o trabalho em atividades de teleatendimento/telemarketing nas
diversas modalidades desse servio, para proporcionar um mximo de conforto,
segurana, sade e desempenho eficiente.

NR 18
 Condies e Meio Ambiente de Trabalho na
Indstria da Construo (PCMAT)
Com o objetivo de implementar medidas de controle e sistemas preventivos
de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na
Indstria da Construo, devem ser estabelecidas diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organizao.
O que se consideram atividades da Indstria da Construo so aquelas constantes dos cdigos de atividade especfica da j citada NR 4, Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho, bem como as
atividades e servios de demolio, reparo, pintura, limpeza e manuteno de
edifcios em geral, de qualquer nmero de pavimentos ou tipo de construo,
inclusive manuteno de obras de urbanizao e paisagismo.
So obrigatrios a elaborao e o cumprimento do Programa de Condies e Meio
Ambiente do Trabalho na Indstria de Construo PCMAT nos estabelecimentos com 20 trabalhadores ou mais, contemplando os aspectos dessa NR e
outros dispositivos complementares de segurana. O PCMAT deve contemplar as
exigncias contidas na tambm j citada NR 9 Programa de Preveno e Riscos
Ambientais. Os seguintes documentos devem integrar o PCMAT:
a) memorial sobre condies e meio ambiente de trabalho nas atividades e operaes, levando-se em considerao riscos de acidentes e de doenas do trabalho e suas respectivas medidas preventivas;
27

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Para efeito desta Norma Regulamentadora, fica definido lquido inflamvel

como todo aquele que possua ponto de fulgor inferior a 70C (setenta graus
centgrados) e presso de vapor que no exceda 2,8 kg/cm absoluta a 37,7C.

b) projeto de execuo das protees coletivas em conformidade com as etapas

de execuo da obra;
c) especificao tcnica das protees coletivas e individuais a serem utilizadas;
d) cronograma de implantao das medidas preventivas definidas no PCMAT;
e) layout inicial do canteiro de obras, contemplando, inclusive, previso de
dimensionamento das reas de vivncia;
f) programa educativo contemplando a temtica de preveno de acidentes e
doenas do trabalho, com sua carga horria.

Define-se lquido instvel ou lquido reativo quando ele na sua forma pura,
comercial, como produzido ou transportado, se polimeriza, se decompe, se
condensa violentamente ou se torna autorreativo sob condies de choque, presso ou temperatura.
Os tanques de armazenagem de lquidos combustveis e inflamveis, de superfcie ou enterrados no solo, sero construdos de ao ou de concreto, a menos que
a caracterstica do lquido requeira material especial, segundo normas tcnicas
oficiais vigentes no pas.

NR 19 Explosivos
Explosivos so substncias capazes de rapidamente se transformarem em gases,
produzindo calor intenso e presses elevadas, se subdividindo em:
a) explosivos iniciadores: aqueles que so empregados para excitao de cargas
explosivas, sensveis ao atrito, calor e choque. Sob efeito do calor, explodem
sem se incendiar;
b) explosivos reforadores: os que servem como intermedirios entre o iniciador
e a carga explosiva propriamente dita;
c) explosivos de rupturas: so os chamados altos explosivos, geralmente txicos;
d) plvoras: que so utilizadas para propulso ou projeo.

Define-se como Gs Liquefeito de Petrleo GLP o produto constitudo, predominantemente, pelos hidrocarbonetos propano, propeno, butano e buteno. Os recipientes estacionrios, com mais de 250 litros de capacidade, para armazenamento de GLP
sero construdos segundo normas tcnicas oficiais vigentes no pas. A capacidade
mxima permitida para cada recipiente de armazenagem de GLP ser de 115.000
litros, salvo instalaes de refinaria, terminal de distribuio ou terminal porturio.

Essa NR estabelece requisitos para a construo dos depsitos de explosivos, as

normas de segurana para o manuseio e os transportes de explosivos, bem como
a periodicidade das inspees dos explosivos armazenados para verificar as suas
condies de uso.

NR 21 Trabalho a cu aberto
Nos trabalhos realizados a cu aberto, obrigatria a existncia de abrigos, ainda que rsticos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempries. Sero
exigidas medidas especiais que protejam os trabalhadores contra a insolao
excessiva, o calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes.

Finalmente, o anexo I dispe sobre segurana e sade na indstria e comrcio de

fogos de artifcio e outros artefatos pirotcnicos.

NR 22  Trabalhos subterrneos, segurana e sade

ocupacional na minerao

NR 20 Lquidos combustveis e inflamveis

O objetivo desta NR disciplinar os preceitos a serem observados na organizao e no ambiente de trabalho, de modo a tornar compatveis o planejamento e
o desenvolvimento da atividade mineira com a busca permanente da segurana
e sade dos trabalhadores. Essa norma se aplica a:
a) mineraes subterrneas;
b) mineraes a cu aberto;

Para efeito desta Norma Regulamentadora NR fica definido lquido

combustvel como todo aquele que possua ponto de fulgor igual ou superior
a 70C (setenta graus centgrados) e inferior a 93,3C (noventa e trs graus
e trs dcimos de graus centgrados).

28

Figura 1.12
Delfim Martins/Pulsar Imagens

Tanques de armazenagem
de combustveis.

Marcio Loureno/Pulsar Imagens

Figura 1.11
Norma busca garantir
segurana e sade na
atividade subterrnea.

29

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Cabe empresa ou Permissionrio de Lavra Garimpeira elaborar e implementar

o Programa de Gerenciamento de Riscos PGR, contemplando os aspectos
dessa Norma, incluindo, no mnimo, os relacionados:
a) riscos fsicos, qumicos e biolgicos;
b) atmosferas explosivas;
c) deficincias de oxignio;
d) ventilao;
e) proteo respiratria;
f) investigao e anlise de acidentes do trabalho;
g) ergonomia e organizao do trabalho;
h) riscos decorrentes do trabalho em altura, em profundidade e em espaos
confinados;
i) riscos decorrentes da utilizao de energia eltrica, mquinas, equipamentos,
veculos e trabalhos manuais;
j) equipamentos de proteo individual de uso obrigatrio;
k) estabilidade do macio;
l) plano de emergncia; e
m) outros resultantes de modificaes e introdues de novas tecnologias.
A empresa de minerao ou Permissionrio de Lavra Garimpeira que admita
trabalhadores como empregados deve organizar e manter em regular funcionamento, na forma prevista nesta NR, em cada estabelecimento, uma Comisso
Interna de Preveno de Acidentes CIPA, nesse caso denominada CIPA na
Minerao CIPAMIN.

NR 23 Proteo contra incndios

Para facilitar a aplicao das disposies necessrias para a proteo contra incndios, adota-se a seguinte classificao de fogo:
Classe A so materiais de fcil combusto com a propriedade de queimarem em sua superfcie e profundidade, e que deixam resduos, como:
tecidos, madeira, papel, fibra etc.;
Classe B so considerados inflamveis os produtos que queimem somente em sua superfcie, no deixando resduos, como leo, graxas, vernizes, tintas, gasolina etc.;
Classe C quando ocorrem em equipamentos eltricos energizados,
como motores, transformadores, quadros de distribuio, fios etc.
Classe D elementos pirofricos como magnsio, zircnio, titnio.
Todas as empresas devero possuir:
a) proteo contra incndio;
b) sadas suficientes para a rpida retirada do pessoal em servio, em caso de
incndio;
c) equipamento suficiente para combater o fogo em seu incio;
d) pessoas adestradas no uso correto desses equipamentos.
30

To logo o fogo se manifeste, cabe:

a) acionar o sistema de alarme;
b) chamar imediatamente o Corpo de Bombeiros;
c) desligar mquinas e aparelhos eltricos, quando a operao do desligamento
no envolver riscos adicionais;
d) atac-lo, o mais rapidamente possvel, pelos meios adequados.
Periodicamente devero ser realizados exerccios de combate ao fogo sob a direo de um grupo de pessoas capazes de prepar-los e dirigi-los, comportando
um chefe e ajudantes em nmero necessrio, segundo as caractersticas do estabelecimento. Os planos de exerccio de alerta devero ser preparados como se
fossem para um caso real de incndio.

NR 24
 Condies sanitrias e de conforto nos locais
do trabalho
Denomina-se, para fins de aplicao da presente NR, a expresso:
a) aparelho sanitrio: o equipamento ou as peas destinadas ao uso de gua para
fins higinicos ou a receber guas servidas (banheira, mictrio, bebedouro,
lavatrio, vaso sanitrio e outros);
b) gabinete sanitrio: tambm denominado de latrina, retrete, patente, cafoto,
sentina, privada, WC, o local destinado a fins higinicos e dejees;
c) banheiro: o conjunto de peas ou equipamentos que compem determinada
unidade e destinado ao asseio corporal.
As instalaes sanitrias devero ser separadas por sexo e devero ser submetidas
a processo permanente de higienizao, de sorte que sejam mantidas limpas e
desprovidas de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho.
Nas indstrias de gneros alimentcios ou congneres, o isolamento das privadas
dever ser o mais rigoroso possvel, a fim de evitar poluio ou contaminao
dos locais de trabalho.
Nas regies onde no haja servio de esgoto, dever ser assegurado aos empregados um servio de privadas, seja por meio de fossas adequadas, seja por outro
processo que no afete a sade pblica, mantidas as exigncias legais.
Figura 1.13
Ian Miles-Flashpoint Pictures/Alamy

c) garimpos, no que couber;

d) beneficiamentos minerais; e
e) pesquisa mineral.

Combate a incndio deve

contar com profissionais.

31

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Bortel Pavel/Shutterstock

Figura 1.14
Indstrias cuja atividade exige
que o trabalhador troque
de roupa precisam oferecer
armrios individuais.

de trnsito para pessoas estranhas ao trabalho, a indicao em cor ser acompanhada dos sinais convencionais ou da identificao por palavras.

NR 27
 Registro profissional do tcnico em segurana
no Ministrio do Trabalho e Emprego
Revogada pela PORTARIA n. 262, de 29 de maio de 2005, publicada no Dirio Oficial da Unio de 30/5/2008.

NR 28 Fiscalizao e penalidades

Em todos os locais de trabalho dever ser fornecida aos trabalhadores gua potvel, em condies higinicas, sendo proibido o uso de recipientes coletivos.
Onde houver rede de abastecimento de gua, devero existir bebedouros de jato
inclinado e guarda protetora, proibida sua instalao em pias ou lavatrios, e na
proporo de 1 bebedouro para cada 50 empregados.
Os locais de trabalho sero mantidos em estado de higiene compatvel com o gnero
de atividade. O servio de limpeza ser realizado, sempre que possvel, fora do horrio de trabalho e por processo que reduza ao mnimo o levantamento de poeiras.
Devero os responsveis pelos estabelecimentos industriais dar aos resduos destino e tratamento que os tornem incuos aos empregados e coletividade.

NR 25 Resduos industriais
Os resduos gasosos devero ser eliminados dos locais de trabalho atravs de
mtodos, equipamentos ou medidas adequadas, sendo proibido o lanamento
ou a liberao nos ambientes de trabalho de quaisquer contaminantes gasosos
sob a forma de matria ou energia, direta ou indiretamente, de forma a no
serem ultrapassados os limites de tolerncia estabelecidos pela j citada Norma
Regulamentadora NR 15.

NR 26 Sinalizao de segurana
Devero ser adotadas cores para segurana em estabelecimentos ou locais de
trabalho, a fim de indicar e advertir acerca dos riscos existentes. Todavia, o uso
de cores dever ser o mais reduzido possvel, a fim de no ocasionar distrao,
confuso e fadiga ao trabalhador.

NR 29 Segurana e sade no trabalho porturio

necessrio regular a proteo obrigatria contra acidentes e doenas profissionais, bem como facilitar os primeiros socorros a acidentados e alcanar as melhores condies possveis de segurana e sade para os trabalhadores porturios.
Nessa NR, portanto, aplica-se especificamente a esses trabalhadores diversas regras a respeito da segurana e medicina do trabalho vistas igualmente em outras
normas reguladoras, como, por exemplo, a constituio do Servio Especializado em Segurana e Sade do Trabalhador Porturio SESSTP, e da Comisso
de Preveno de Acidentes no Trabalho Porturio CPATP.

NR 30 Segurana e sade no trabalho aquavirio

O objetivo dessa NR a proteo e a regulamentao das condies de segurana e sade dos trabalhadores aquavirios. Aplica-se aos trabalhadores das embarcaes comerciais, de bandeira nacional, bem como s de bandeiras estrangeiras, no limite do disposto na Conveno da OIT n. 147 Normas Mnimas a
Observar nos Navios Mercantes, utilizadas no transporte de mercadorias ou de
passageiros, inclusive naquelas embarcaes utilizadas na prestao de servios.
Figura 1.15
Marcio Loureno/Pulsar Imagens

Em todos os estabelecimentos industriais e naqueles em que a atividade exija troca

de roupas ou seja imposto o uso de uniforme ou guarda-p, haver local apropriado
para vestirio dotado de armrios individuais, observada a separao de sexos.

A fiscalizao do cumprimento das disposies legais e/ou regulamentares sobre

segurana e sade do trabalhador ser efetuada obedecendo-se ao disposto no Ttulo VII da CLT, na Lei n. 7.855, de 24 de outubro de 1989, e nessa Norma Regulamentadora, que trata da fiscalizao, do embargo e interdio e das penalidades.

Norma regulamenta
trabalho de aquavirios.

A utilizao de cores no dispensa o emprego de outras formas de preveno de

acidentes. Alm disso, sempre que necessrio, especialmente quando em rea
32

33

ncleo bsico SQ

Captulo 1

NR 31
 Segurana e sade no trabalho na agricultura,
pecuria, silvicultura, explorao florestal e aquicultura
Essa NR tem por objetivo estabelecer os preceitos a serem observados na organizao e no ambiente de trabalho, para tornar compatvel o planejamento e o desenvolvimento das atividades da agricultura, pecuria, silvicultura, explorao
florestal e aquicultura com a segurana e sade e meio ambiente do trabalho.
Essa NR tambm se aplica s atividades de explorao industrial desenvolvidas
em estabelecimentos agrrios.

NR 32  Segurana e sade no trabalho em servios de

sade
Entende-se por servios de sade qualquer edificao destinada prestao de
assistncia sade da populao, e todas as aes de promoo, recuperao, assistncia, pesquisa e ensino em sade em qualquer nvel de complexidade.
Considera-se risco biolgico a probabilidade da exposio ocupacional a agentes
biolgicos, que so os microrganismos, geneticamente modificados ou no; as culturas de clulas; os parasitas; as toxinas e os prons.
Do Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA deve constar a identificao dos riscos biolgicos mais provveis, em funo da localizao geogrfica e da caracterstica do servio de sade e seus setores.
O Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, alm do
previsto na NR 7, deve contemplar:
a) o reconhecimento e a avaliao dos riscos biolgicos;
b) a localizao das reas de risco;
c) a relao contendo a identificao nominal dos trabalhadores, sua funo, o
local em que desempenham suas atividades e o risco a que esto expostos;
d) a vigilncia mdica dos trabalhadores potencialmente expostos;
e) o programa de vacinao dos trabalhadores.

NR 33  Segurana e sade no trabalho em espaos

confinados
Espao confinado qualquer rea ou ambiente no projetado para ocupao humana contnua, que possua meios limitados de entrada e sada, cuja ventilao
existente insuficiente para remover contaminantes ou onde possa existir a defi
cincia ou enriquecimento de oxignio. Exemplos disso so silos, tanques, compartimentos de navios, tubulaes, reatores, trocadores de calor, galerias etc.
34

Cabe ao empregador:
a) indicar formalmente o responsvel tcnico pelo cumprimento desta norma;
b) identificar os espaos confinados existentes no estabelecimento;
c) identificar os riscos especficos de cada espao confinado;
d) implementar a gesto em segurana e sade no trabalho em espaos confinados, por medidas tcnicas de preveno, administrativas, pessoais e de
emergncia e salvamento, de forma a garantir permanentemente ambientes
com condies adequadas de trabalho;
e) garantir a capacitao continuada dos trabalhadores sobre os riscos, as medidas de controle, de emergncia e salvamento em espaos confinados;
f) garantir que o acesso ao espao confinado somente ocorra aps a emisso, por
escrito, da Permisso de Entrada e Trabalho, conforme modelo constante no
anexo II dessa NR;
g) fornecer s empresas contratadas informaes sobre os riscos nas reas onde
desenvolvero suas atividades e exigir a capacitao de seus trabalhadores;
h) acompanhar a implementao das medidas de segurana e sade dos trabalhadores das empresas contratadas provendo os meios e condies para que
eles possam atuar em conformidade com esta NR;
i) interromper todo e qualquer tipo de trabalho em caso de suspeio de condio de risco grave e iminente, procedendo ao imediato abandono do local; e
j) garantir informaes atualizadas sobre os riscos e medidas de controle antes
de cada acesso aos espaos confinados.
Cabe aos trabalhadores:
a) colaborar com a empresa no cumprimento desta NR;
b) utilizar adequadamente os meios e equipamentos fornecidos pela empresa;
c) comunicar ao vigia e ao supervisor de entrada as situaes de risco para sua
segurana e sade ou de terceiros, que sejam do seu conhecimento; e
d) cumprir os procedimentos e orientaes recebidos nos treinamentos com relao aos espaos confinados.
A gesto de segurana e sade deve ser planejada, programada, implementada e
avaliada, incluindo medidas tcnicas de preveno, medidas administrativas, medidas pessoais e capacitao para trabalho em espaos confinados.
Figura 1.16
Mauricio Simonetti/Pulsar Imagens

Essa norma aplica-se tambm, na forma estabelecida em seus Anexos, aos trabalhadores das embarcaes artesanais, comerciais e industriais de pesca, das embarcaes e plataformas destinadas explorao e produo de petrleo, das embarcaes
especficas para a realizao do trabalho submerso e de embarcaes e plataformas
destinadas a outras atividades.

Normas especficas
de segurana
regulamentam atividades
em espaos confinados.

35

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Se voc j chegou at aqui, certamente tem agora, no s uma boa ideia do

que contm as famosas (todo mundo acaba se envolvendo com elas) NRs, mas
igualmente a conscincia da importncia social dessas normas reguladoras, sem
as quais ficaria muito difcil garantir aos trabalhadores ambientes de trabalho
seguros e saudveis. Se assim que voc se sente, pode se alegrar, vem mais por
a, pois j est em consulta pblica a proposta de texto para criao da Norma
Regulamentadora sobre Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria
Naval (NR 34). Boa notcia para todos os que trabalham nesse importante setor
da economia brasileira.

1.3 Acidentes: impactos, prejuzos e causas

Antes de iniciar a discusso sobre este tema, conveniente definirmos alguns
conceitos que passaremos a utilizar em nosso estudo. Para tanto, examinemos o
quadro Conceitos relativos a acidentes.

Setor
econmico

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Agricultura

43

89

79

51

66

79

91

71

Comrcio

19

54

129

134

129

147

203

191

197

Construo

62

212

343

312

265

330

468

472

489

Educao

13

13

Hotis e
restaurantes

27

13

18

27

22

26

81

306

573

712

655

713

819

836

686

Instituies
financeiras

11

15

Sade

36

98

63

75

36

42

17

68

153

159

21

123

140

108

155

Transportes

52

92

88

106

73

112

86

105

Outros

10

41

77

54

76

37

Total

200

758

1458

1666

1327

1558

2001

1938

1821

Indstria

Figura 1.17

Conceitos relativos a acidentes

Incidente

Pode levar ocorrncia de um acidente.

Acidente

Evento no desejado e inesperado, que pode ter como

resultado uma leso, uma doena ocupacional, danos ao
patrimnio ou interrupo do processo produtivo.

Perigo

Situao que pode provocar danos ao ser humano, ao meio

em que vive ou a ambos.

Risco

Situao que relaciona a probabilidade de um evento ocorrer

(frequncia) com sua capacidade de causar dano (gravidade
ou severidade).

Dano

a consequncia de um perigo. Pode trazer prejuzo sade,

ao ambiente ou a ambos.

Sade

Bem-estar fsico, econmico, psquico e social do ser humano.

Servios

Fonte: Sistema Federal de Inspeo do Trabalho

1.3.1 Impactos sociais e para o trabalhador na ocorrncia

do acidente de trabalho
Quando ocorre um acidente todos perdem: a sociedade, a organizao empresarial e o trabalhador, pois so inmeras as consequncias do ponto de vista
psicolgico, fisiolgico e da perturbao do dia a dia dos envolvidos.
Quando o assunto doena laborativa, ou seja, aquela que oriunda de atividades de trabalho (ou laborais), as taxas apresentadas ano a ano por entidades
que estudam esses nmeros so preocupantes. Vejamos, por exemplo, os dados
da inspeo em segurana e sade no trabalho fornecidos pelo Sistema Federal
de Inspeo do Trabalho na tabela 1.1.
36

Em vista disso, importante estarmos sempre atentos para uma premissa bsica: ser humano saudvel equivale a trabalhador(a) saudvel e ser humano
doente, a trabalhador incapacitado para o exerccio de sua atividade. Consequentemente, quando trabalhadores se acidentam e so afastados temporria
ou definitivamente, os custos e os prejuzos so enormes para toda a cadeia
produtiva. Portanto, para o pas, cuja economia est apoiada nos pilares do
trabalho produtivo.

Tabela 1.1
Acidentes analisados Brasil

1.3.2 Danos causados ao trabalhador

Segundo as estatsticas do Ministrio da Previdncia Social, que registra os
acidentes e as doenas decorrentes do trabalho, em nosso pas, uma enorme
quantidade de pessoas prematuramente morta ou incapacitada para o trabalho. o que nos mostram os dados contidos na tabela 1.2 para as grandes
regies do Brasil.
37

ncleo bsico SQ

Grande
regio

Captulo 1

Centro-oeste

Nordeste

Norte

Sudeste

Sul

Acidentes

7,0

11,2

4,0

55,0

22,9

bitos

12,1

14,2

7,3

48,5

17,9

Fonte: Ministrio da Previdncia Social

Tabela 1.2
Distribuio percentual de
acidentes do trabalho 2008

A organizao dever arcar com os custos diretos, tambm chamados custos

segurados, porque so suportados pela Previdncia Social se a empresa estiver em dia com suas obrigaes de empregadora. Tambm dever arcar com
os custos indiretos, ou custos no segurados, porque no so suportados
pela Previdncia Social: o pagamento do salrio do acidentado nos quinze
primeiros dias aps o acidente; a parada temporria da produo, das mquinas e dos equipamentos; a perda de matrias-primas e de outros bens
imobilizados; os pagamentos de horas extras para quem substitui o acidentado etc. Alm disso, a comoo coletiva do grupo provocada pelo acidente e
o possvel risco de no entregar o produto no prazo podem estar igualmente
includos nas perdas no seguradas sofridas pela organizao.

Os trabalhadores que sobrevivem aos danos, em sua maioria, so atingidos por

consequncias que muitas vezes se estendem alm do acidente de trabalho propriamente dito e representam, no dia a dia, uma considervel carga adicional
a ser suportada. Em outras palavras, os danos muitas vezes acarretam para os
acidentados, ou vtimas:
necessidade de assistncia psicolgica em virtude de sofrimento fsico e mental;
necessidade de prteses, fisioterapia e assistncia mdica;
diminuio do poder aquisitivo e desamparo famlia;
estigmatizao e depresso;
desemprego e marginalizao.

A organizao poder dispor

de seguro privado para
cobrir alguns desses custos.
Nesse caso, no entanto, o
prmio pago pelo seguro
j representa um custo
adicional.

1.3.4 Custos resultantes para a sociedade

Como vimos na subseo anterior, a sociedade, por intermdio da contribuio dos trabalhadores saudveis, que arca com o custo segurado daqueles que
sofreram acidentes de trabalho ou adquiriram doenas laborativas. Estes, alm
disso, na grande maioria pertencem faixa etria dos 20 aos 30 anos, ou seja,
pessoas na plenitude da capacidade laboral.
Sobrepe-se a essa perda de capacidade o fato de os trabalhadores que fazem
parte da grande massa de doentes acidentados, apesar de continuarem a ter que
sustentar suas famlias, sofrerem perda salarial e ainda passarem a necessitar de:
socorro e medicao de urgncia;
intervenes cirrgicas e leitos hospitalares;
maior apoio da famlia e da comunidade;
benefcios previdencirios.

1.3.3 Prejuzos para a empresa

Toda organizao perde quando ocorre um acidente de trabalho com um de
seus colaboradores. Perde tempo, dinheiro e a capacidade de produo do colaborador acidentado. Alm disso, e no importa o tamanho da organizao,
o colaborador que substituir o acidentado dever ser primeiramente treinado
para poder assumir a funo.

1.3.5 Anlise preliminar das condies de trabalho

Acidentes de trabalho
comprometem a produo.

Delfim Martins/Pulsar Imagens

Figura 1.18

Para que ocorra a implantao de um programa de gesto de sade e segurana

no trabalho, necessrio que se faa uma anlise preliminar das condies de
trabalho. Com quatro indagaes bem simples, pode-se ter uma viso simplificada do processo. So elas:
O trabalhador est exposto fonte de perigo?
O trabalhador est em contato com a fonte de perigo?
Qual o tempo e a frequncia do contato entre o trabalhador e a fonte de perigo?
Qual a distncia entre o trabalhador e a fonte de perigo?

Sugesto de atividade
Faa um levantamento dos riscos da sua funo no trabalho, depois veja na
sua empresa quais so as medidas para prevenir-se deles.

1.3.6 Acidentes de trabalho e doenas decorrentes do

trabalho
Considera-se tambm como acidente de trabalho as doenas decorrentes do trabalho. Que so:
38

39

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Doenas ocupacionais
Aquelas produzidas ou desencadeadas pelo exerccio do trabalho peculiar a
determinada atividade. Por exemplo, a asbestose, que provocada pela exposio ao asbesto ou amianto, e a silicose, que se manifesta nos trabalhadores
empregados no jateamento de areia ou no trabalho em pedreiras.

Da mesma forma, a falta de manuteno em equipamentos, o uso de ferramentas inadequadas ou gastas, as instalaes eltricas com capacidade insuficiente,
a pressa na concluso de tarefas e as solues precrias, chamadas popularmente
de gambiarras em So Paulo e de gatilhos no Rio de Janeiro, podem vir a ser
causas de acidentes de trabalho.

Doenas do trabalho
Aquelas produzidas ou desencadeadas em funo de condies especiais nas
quais o trabalho realizado e com ele se relacionem diretamente. Constituem exemplos tpicos desse tipo de doena as leses por esforo repetitivo ou
distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (LER/DORT), como as
tendinites, as tenossinovites e as bursites.

1.4 Comisso Interna de Preveno de Acidentes

(CIPA)
Como vimos na subseo 1.1, at o surgimento da mquina a vapor durante a
Revoluo Industrial, na Inglaterra do sculo XVIII, o trabalho livre era realizado por obreiros superespecializados, os quais, ainda crianas, eram aceitos como
aprendizes pelos seus mestres e depois, por toda a vida, dedicavam-se a determinado mister em suas confrarias. Com a mecanizao generalizada das atividades
produtivas, no entanto, e a consequente substituio dos antigos artfices por
operrios, agora apenas contratados pelo empresrio, com ou sem treinamento
prvio, que se comeou a considerar o acidente do trabalho como algo no
apenas indesejado e prejudicial, mas a respeito do que a sociedade deveria fazer
alguma coisa.

No so consideradas como doenas do trabalho:

doena degenerativa. Por exemplo, o diabetes;
inerente a grupo etrio. Por exemplo, o reumatismo;
que no produza incapacidade laborativa. Por exemplo, a miopia;
doena endmica. Por exemplo, a malria adquirida por segurado habitante
de regio em que ela se desenvolva, salvo comprovao de que resultante de
exposio ou contato direto determinado pela natureza do trabalho.

O incio da era industrial caracterizou-se por ambientes de trabalho mal iluminados, sem segurana, com ventilao precria e mquinas sem proteo alguma, tornando a atividade laboral muito arriscada e prejudicial integridade e
sade dos trabalhadores. Assim, foi na mesma Inglaterra, onde a Revoluo
Industrial comeara, que, diante da deteriorao catastrfica do ambiente laboral, se promulgou, em 1833, a Lei das Fbricas, como ficou conhecida, estabelecendo limites mnimos de idade e mximos de horas de trabalho dirio para os
trabalhadores da indstria.

Tanto a incidncia de doenas ocupacionais quanto a ocorrncia de acidentes de

trabalho podem resultar de fatores isolados ou da combinao de fatores presentes no dia a dia do trabalho na empresa.
Ambientes no organizados, com iluminao precria, ventilao ineficiente, alta taxa de umidade, temperaturas elevadas, bem como o constante
desrespeito legislao formam um quadro suficiente para que surjam as
doenas ocupacionais.

O ambiente de trabalho
pode propiciar
acidentes e doenas.

Delfim Martins/Pulsar Imagens

Figura 1.19

Em nosso pas, este grande e belo Brasil, com a abolio da escravatura em 1888
e a proclamao da Repblica em 1889, movimentos estes protagonizados por
muitos brasileiros imbudos das mesmas ideias iluministas que haviam, um sculo antes, guiado os revolucionrios norte-americanos em 1776 e franceses em
1789, cresceu no seio de grande parte da sociedade a crena de que era necessrio
modernizar e industrializar o pas. Ora, trazer uma economia inteiramente agrcola, mais do que isso, fortemente baseada em monoculturas, para um sistema
de produo lastreado na indstria no coisa que se consiga do dia para a noite.
Assim, apesar do pioneirismo de homens de viso como o Baro de Mau no
sculo XIX, seria ainda necessrio esperar um bom nmero de anos no sculo
XX para se ver realmente tomadas as primeiras medidas que viriam permitir a
transio de uma sociedade rural para outra industrial e urbana: a elaborao
de leis do trabalho; a instituio das aposentadorias e do repouso remunerado;
o fortalecimento do ensino, com colgios de referncia, como o Caetano de
Campos em So Paulo e o Pedro II no Rio de Janeiro; e a criao da indstria
siderrgica, entre as mais significativas. Em So Paulo, destaca-se ainda a expanso do ensino tcnico e a criao da USP em 1934.
Dessa forma, munida agora de instituies indispensveis criao do progresso, foi possvel sociedade brasileira, e particularmente paulista, criar aps a

40

41

ncleo bsico SQ

Segunda Guerra Mundial um parque produtivo amplo e diversificado. Este,

no entanto, trouxe no seu bojo no apenas expanso e progresso, mas igualmente maior responsabilidade em relao segurana e sade do trabalho.
Consequentemente, o governo brasileiro, atravs do Ministrio do Trabalho e
Emprego (MTE), a par de um extenso corpo de leis, criou as Normas Regulamentadoras, que j vimos anteriormente, para direcionar e disciplinar as aes
de empregadores e empregados, visando preservar a integridade e a sade de
todos os que trabalham.
Como j vimos na subseo 1.2, na qual comentamos cada uma das NR, a
NR 5 estabelece a obrigatoriedade de se constituir uma Comisso Interna de
Preveno de Acidentes (CIPA), composta de representantes designados pelo
empregador e por representantes eleitos pelos empregados.

Heritage Images/Corbis/Corbis (DC)/Latinstock

Captulo 1

A CIPA tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do

trabalho, a fim de tornar permanentemente compatveis o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador.
A empresa que possuir em um mesmo municpio dois ou mais estabelecimentos,
dever garantir a integrao das CIPA, com o objetivo de harmonizar as polticas
de segurana e sade no trabalho (NR 5). Alm disso, as empresas instaladas em
centros comerciais ou industriais devero estabelecer mecanismos de integrao
com o objetivo de promover o desenvolvimento de aes de preveno de acidentes e doenas decorrentes do ambiente e instalaes de uso coletivo [].
As normas estabelecem que as CIPAs tero reunies ordinrias mensais, de
acordo com um calendrio pr-estabelecido. Essas reunies ordinrias da CIPA
devem ser realizadas durante o expediente normal da empresa e em local apropriado. Ademais, devero ter atas assinadas pelos presentes com encaminhamento de cpias para todos os membros.
As empresas que no se enquadrarem na obrigatoriedade de constituio de uma
CIPA promovero anualmente treinamento para o designado responsvel pelo
cumprimento do objetivo desta NR (NR 5).
Os membros titulares da CIPA, conhecidos como cipeiros, que foram eleitos
para representar os colaboradores, tero a garantia de estabilidade no emprego
desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato.
Contudo, podero ser demitidos por justa causa.

1.5 Preveno de riscos ambientais

42

Tudo depende uma srie de fatores, por exemplo, o tempo de contato das pessoas ou o nvel de toxicidade do material. Entretanto, em termos de preveno, no existem pequenos ou grandes riscos, apenas riscos. Portanto, como
regra, obrigatrio em qualquer ambiente laboral proceder-se investigao
dos fatores de risco, tanto para o trabalhador quanto para a organizao.

Figura 1.20
Ambientes mal iluminados e
pouco ventilados marcaram o
incio das atividades industriais.

1.5.2 Avaliao de riscos

Pode-se definir a avaliao de risco como um processo de estimativa, no qual se
busca apurar os riscos existentes no ambiente e decidir se so tolerveis ou no.

1.5.1 A importncia de conhecer os riscos

Formas de avaliar os riscos

Vrios fatores podem colocar em risco a sade e a segurana do trabalhador: o

ambiente organizacional, as atividades desenvolvidas, a natureza e a manipulao dos produtos, a exposio a extremos de temperatura e a agentes qumicos
e/ou biolgicos, as condies ergonmicas e inmeras condies inseguras que
podem provocar acidentes.

Existem duas modalidades bsicas de avaliao, quando se trata de avaliar riscos, seja para sua eliminao ou neutralizao:
a) avaliao qualitativa (conhecida como preliminar);
b) avaliao quantitativa, para medir, comparar e estabelecer medidas de eliminao, neutralizao ou controle dos riscos.
43

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Srgio Lima/Folhapress

Figura 1.21
Avaliaes de risco
devem ser realizadas.

que a representao grfica dos riscos por meio de crculos de diferentes cores e
tamanhos, permitindo fcil elaborao e visualizao. Deve ser elaborado por
iniciativa da CIPA, conforme previsto na NR 5.
Trata-se de um instrumento participativo, elaborado pelos prprios trabalhadores da Cipa em conformidade com as suas sensibilidades. O mapa de riscos
est baseado no conceito filosfico de que quem faz que conhece o trabalho.
Serve como um instrumento de levantamento preliminar de riscos, de informao para os demais empregados e visitantes e de planejamento para as aes
preventivas que sero adotadas pela empresa. Ele deve ser afixado em local
visvel e de trnsito de pessoas.
O principal objetivo do mapa de riscos a identificao prvia dos riscos existentes nos locais de trabalho aos quais os trabalhadores podero estar expostos,
alm de possibilitar a troca e a divulgao de informaes entre os trabalhadores, bem como estimular sua participao nas atividades de preveno.

banheiros

CPD
almoxarifado

Os principais benefcios da adoo do mapa de riscos so:

diminuio das despesas relacionadas com acidentes e doenas, medicao,
tornearia e soldagem
indenizao e substituio de trabalhadores;
facilitao da gesto de sade e segurana no trabalho com aumento da segurana interna e externa;
banheiros
CPD
identificao prvia dos riscos existentes nos locais de trabalho aos quais os
administrao
despensa
almoxarifado
trabalhadores podero estar expostos;
conscientizao quanto ao uso adequado das medidas e dos equipamentos de
depsito 1.23
Figura
proteo coletiva e individual.

A forma de avaliao ambiental mais comum existente qualitativa, pois se

utiliza apenas da sensibilidade do avaliador para identificar o risco existente no
local de trabalho. Por exemplo, quando ocorre um vazamento em um botijo de
gs, pelo olfato consegue-se identificar o risco.
Na avaliao quantitativa, existe a necessidade do uso de um mtodo cientfico de um ou vrios instrumentos ou equipamentos destinados quantificao
do risco. Por exemplo, em uma caldeira a vapor, necessita-se de um instrumento,
o manmetro, para verificar a presso de operao. A falta desse tipo de verificao acarretaria o risco de exploso no caso de falha das vlvulas de segurana.

linha de mo

cozinha

Mapa de risco.

jardim

linha de montagem

tornearia e soldagem

Mapa de riscos
Um dos recursos mais utilizados para se fazer uma simples avaliao qualitativa
dos riscos existentes no local de trabalho o mapa de riscos, que nada mais do

despensa

banheiros

depsito

Figura 1.22

almoxarifado
Maryunin Yuri Vasilevich/Shutterstock

Instrumentos servem
para avaliar riscos.

CPD

linha de montagem

tornearia e soldagem

refeitrio

administrao

cozinha

jardim

despensa
depsito

refeitrio
cozinha

44

45

ncleo bsico SQ

Figura 1.24

Captulo 1

O quadro Classificao dos riscos ambientais relaciona os riscos ambientais,

bem como mostra as cores que podem ser utilizadas para identific-los no
mapa de riscos.

Como elaborar o mapa

de risco
1. Conhea os setores/sees da empresa: O que e como
produzido.
2. Faa um fluxograma desenhando todos os setores da empresa
e das etapas de produo. No esquea de conferir se todos os
setores esto listados.
Risco Qumico Leve

Risco Mecnico Leve

Risco Qumico Mdio

Risco Mecnico Mdio

Risco Qumico Elevado

Risco Mecnico Elevado

Risco Biolgico Leve

Risco Ergonmico Leve

Risco Mecnico Leve

Risco Biolgico Mdio

Risco Ergonmico Mdio

Risco Mecnico Mdio

Risco Biolgico Elevado

Risco Ergonmico Elevado

Risco Mecnico Elevado

Simbologia
das cores
No mapa de risco, os riscos so
representados e indicados por
circulos coloridos de trs
tamanhos diferentes, a saber:

3. Liste todas as matrias-primas e os demais insumos

(equipamentos, tipo de alimentao das mquinas etc.)
envolvidos no processo produtivo.
4. Liste todos os riscos existentes, setor por setor, etapa por
etapa (converse com o trabalhador e veja de quais riscos ele
mais se queixa, assim voc poder priorizar esse risco para
poder reduzi-lo).

Classificao dos riscos ambientais

Grupo 1

Stephen Finn/Shutterstock

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Grupo 5

Verde

Vermelho

Marrom

Amarelo

Azul

Rudo

Poeiras

Vrus

Esforo fsico
intenso

Arranjo fsico inadequado

Vibraes

Fumos

Bactrias

Levantamento
e transporte
manual de peso

Mquinas e equipamentos sem

proteo

Radiaes
ionizantes

Nvoas

Protozorios

Exigncia
de postura
inadequada

Ferramentas inadequadas ou
defeituosas

Radiaes no
ionizantes

Neblinas

Fungos

Controle rgido
de produtividade

Iluminao inadequada

Frio

Gases

Parasitas

Imposio de
ritmos excessivos

Eletricidade

Calor

Vapores

Bacilos

Trabalho em
turno e noturno

Possibilidade de incndio ou
exploso

Presses
anormais

Substncias
compostas
ou produtos
qumicos em
geral

Jornada de
trabalho
prolongada

Armazenamento inadequado

Monotonia e
repetitividade

Animais peonhentos

Outras situaes
de stress fsico e/
ou psquico

Outras situaes de risco que

podero contribuir para a
ocorrncia de acidentes

Umidade

46

Figura 1.25

1.5.3 Aes do PPRA

Como j vimos, a NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao, por parte de empregadores e instituies que admitam trabalhadores
como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais, conhecido por PPRA, que tem o objetivo de definir o planejamento de aes concretas
destinadas a garantir a integridade fsica e a sade dos trabalhadores nas suas
respectivas reas de trabalho.
47

ncleo bsico SQ

Captulo 1

1.6 Equipamentos de Proteo Individual (EPI)

e Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)

As aes do PPRA devem ser desenvolvidas no mbito de cada estabelecimento

da empresa, sob a responsabilidade do empregador, com a participao dos trabalhadores, sendo sua abrangncia e profundidade dependentes das caractersticas dos riscos e das necessidades de controle.

No dia a dia das organizaes, sejam industriais, comerciais, prestadoras de servios a terceiros, sejam grandes ou pequenas, no raro encontrarem-se situaes
que expem o colaborador a riscos diversos. Portanto, comum ouvirmos falar
que necessrio o uso dos equipamentos de proteo individual e coletiva. Apesar
disso, os trabalhadores muitas vezes no querem utiliz-los, ou por no conhecerem
seus benefcios, ou por acharem que no so muito confortveis. Talvez a melhor
maneira de se lidar com essa questo seja conhecer os EPI/EPC e sua funo na
salvaguarda da integridade, da sade e da vida de quem trabalha. Vejamos a seguir.

O PPRA dever estar descrito num documento-base contendo, no mnimo, a

seguinte estrutura:
a) planejamento anual com estabelecimento de metas, prioridades e cronograma;
b) estratgia e metodologia de ao;
c) forma do registro, manuteno e divulgao dos dados;
d) periodicidade e forma de avaliao do desenvolvimento do PPRA.
Dever ser efetuada, sempre que necessrio e pelo menos uma vez ao ano, uma
anlise global do PPRA para avaliao do seu desenvolvimento e realizao dos
ajustes necessrios e estabelecimento de novas metas e prioridades. O documento-base e suas alteraes e complementaes devero ser apresentados e discutidos na CIPA, quando existente na empresa, de acordo com a NR 5, sendo sua
cpia anexada ao livro de atas dessa Comisso.

1.6.1 Equipamento de Proteo Coletiva (EPC)

So os recursos, as medidas ou os dispositivos (sinal, imagem, som, equipamentos) destinados proteo de uma ou mais pessoas.

1.6.2 Equipamento de Proteo Individual (EPI)

O Programa de Preveno de Riscos Ambientais dever incluir as seguintes etapas:

a) antecipao e reconhecimentos dos riscos;
b) estabelecimento de prioridades e metas de avaliao e controle;
c) avaliao dos riscos e da exposio dos trabalhadores;
d) implantao de medidas de controle e avaliao de sua eficcia;
e) monitoramento da exposio aos riscos;
f) registro e divulgao dos dados.

Como se viu na NR 6, considera-se Equipamento de Proteo Individual, ou

simplesmente EPI, todo dispositivo ou produto de uso individual, utilizado pelo
trabalhador e destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana
e a sade no trabalho.
Entende-se como Equipamento Conjugado de Proteo Individual todo aquele
composto de vrios dispositivos que o fabricante tenha associado contra um
ou mais riscos que possam ocorrer simultaneamente e que sejam suscetveis de
ameaar a segurana e a sade no trabalho.

A elaborao, a implementao, o acompanhamento e a avaliao do PPRA

podero ser feitas pelo Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho SESMT, ou por pessoa ou equipe de pessoas que, a
critrio do empregador, sejam capazes de desenvolver o disposto na NR 9.

1.6.3 Quando usar os EPIs

Trabalhador est sujeito

a riscos diversos.

Construction Photography/Corbis

Figura 1.26

Compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em

Medicina do Trabalho SESMT, ouvida a Comisso Interna de Preveno
de Acidentes CIPA e trabalhadores usurios, recomendar ao empregador
o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade (NR 6
Alterada pela Portaria SIT n. 194, de 7 de dezembro de 2010).

Nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, essa funo caber Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA. Finalmente, nas empresas desobrigadas de constituir CIPA, cabe ao funcionrio designado,
mediante orientao de profissional tecnicamente habilitado, recomendar o
EPI adequado proteo do trabalhador.
O equipamento de proteo individual, seja de fabricao nacional, seja importado, s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado
de Aprovao (CA), expedido pelo rgo nacional competente em matria de
segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego.

48

49

ncleo bsico SQ

Captulo 1

1.6.4 Classificao dos EPIs

C EPI PARA PROTEO AUDITIVA

A EPI PARA PROTEO DA CABEA

Para proteo do sistema auditivo contra nveis de presso sonora superiores

queles estabelecidos na NR 15, anexos I e II. Podem ser de trs tipos, a saber:
a) protetor auditivo circum-auricular;
b) protetor auditivo de insero; e
c) protetor auditivo semiauricular.

A.1 Capacete de segurana

Para proteo contra impactos de objetos sobre o crnio; contra choques eltricos; e contra riscos provenientes de fontes geradoras de calor nos trabalhos de
combate a incndio.

Protetores auditivos tipo concha ou plugs de insero

A.2 Capuz de segurana

Figura 1.29

Olinchuck/
Shutterstock

Africa Studio/
Shutterstock

Figura 1.27

Operative401/Shutterstock

Rob Byron/Shuttersotck

Para proteo do crnio e pescoo contra riscos de origem trmica e contra respingos de produtos qumicos.

B EPI PARA PROTEO DOS OLHOS E DA FACE

B.1 culos de segurana

D EPI PARA PROTEO RESPIRATRIA

Para proteo dos olhos contra impactos de partculas volantes; contra luminosidade intensa; contra radiao ultravioleta; contra radiao infravermelha;
contra respingos de produtos qumicos.

D.1 Respirador purificador de ar

Para proteo da face contra impactos de partculas volantes; contra respingos

de produtos qumicos; contra radiao infravermelha; para proteo dos olhos
contra luminosidade intensa.
B.3 Mscara de solda de segurana

50

George Dolgikh/
Shutterstock

Figura 1.28

Design56/
Shutterstock

Para proteo dos olhos e face contra impactos de partculas volantes; contra radiao ultravioleta; contra radiao infravermelha; contra luminosidade intensa.

Figura 1.30
STILLFX/Shutterstock

B.2 Protetor facial de segurana

Para proteo das vias respiratrias contra:

a) poeiras, nvoas, fumos e radionucldeos;
b) vapores orgnicos ou gases cidos em ambientes com concentrao inferior a
50 ppm (partes por milho); e
c) partculas e gases emanados de produtos qumicos.

51

ncleo bsico SQ

Captulo 1

D.2 Respirador de aduo de ar

F EPI PARA PROTEO DOS MEMBROS SUPERIORES

Para proteo das vias respiratrias em atmosferas com concentrao Imediatamente Perigosa Vida e Sade e em ambientes confinados. Podem ser de
dois tipos:
a) tipo linha de ar comprimido; e
b) mscara autnoma de circuito aberto ou fechado.

F.1 Luva de segurana

George East/Science Photo Library

Figura 1.31

F.2 Creme protetor

Para proteo dos membros superiores contra agentes qumicos. Ou seja, quando aplicados pele do usurio, agem como barreira para agentes externos. So
enquadrados nos seguintes grupos:
a) Grupo 1 gua resistente no so facilmente removveis com gua.
b) Grupo 2 leo resistente no so facilmente removveis na presena de
leos ou substncias apolares.
c) Grupo 3 cremes especiais com indicaes e usos definidos e bem especificados pelo fabricante.

D.3 Respirador de fuga

Respirador de fuga tipo bocal para proteo das vias respiratrias contra
gases e vapores e/ou material particulado em condies de escape de
Atmosferas Imediatamente Perigosas Vida e Sade (IPVS) (NR 6).

E EPI PARA PROTEO DO TRONCO

E.1 Vestimentas de segurana que ofeream proteo ao tronco contra riscos
de origem trmica, mecnica, qumica, radioativa e meteorolgica e umidade
proveniente de operaes com uso de gua.
E.2 Colete prova de balas de uso permitido para vigilantes que trabalhem
portando arma de fogo, para proteo do tronco contra riscos de origem mecnica.

F.3 Manga de segurana

Para proteo do brao e do antebrao contra:
a) choques eltricos;
b) agentes abrasivos e escoriantes;
c) agentes cortantes e perfurantes;
d) umidade proveniente de operaes com uso de gua;
e) agentes trmicos.
F.4 Braadeira de segurana
Para proteo do antebrao contra agentes cortantes.
F.5 Dedeira de segurana
Para proteo dos dedos contra agentes abrasivos e escoriantes.

Zadiraka Evgenii/
Shutterstock

Hugh Threlfall/
Alamy

Figura 1.33
Delfim Martins/
Pulsar Imagens

Radiation Protection Division/

Health Protection Agency/SPL

Jeff Banke/Shutterstock

Figura 1.32

52

Para proteo das mos contra:

a) agentes abrasivos e escoriantes;
b) agentes cortantes e perfurantes;
c) choques eltricos;
d) agentes trmicos;
e) agentes biolgicos;
f) agentes qumicos;
g) vibraes;
h) radiaes ionizantes.

53

ncleo bsico SQ

Captulo 1

G EPI PARA PROTEO DOS MEMBROS INFERIORES

H EPI PARA PROTEO DO CORPO INTEIRO

G.1 Calado de segurana

H.1 Macaco de segurana

Para proteo:
a) contra impactos de quedas de objetos sobre os artelhos;
b) dos ps contra choques eltricos;
c) dos ps contra agentes trmicos;
d) dos ps contra agentes cortantes e escoriantes;
e) dos ps e das pernas contra umidade proveniente de operaes com uso
de gua;
f) dos ps e das pernas contra respingos de produtos qumicos.

Para proteo do tronco e dos membros superiores e inferiores contra:

a) chamas;
b) agentes trmicos;
c) respingos de produtos qumicos;
d) umidade proveniente de operaes com uso de gua.

G.2 Meia de segurana

Para proteo dos ps contra baixas temperaturas.
G.3 Perneira de segurana
Para proteo da perna contra:
a) agentes abrasivos e escoriantes;
b) agentes trmicos;
c) respingos de produtos qumicos;
d) agentes cortantes e perfurantes;
e) umidade proveniente de operaes com uso de gua.

H.2 Conjunto de segurana

Formado por cala e bluso ou jaqueta ou palet, para proteo do tronco e
membros superiores e inferiores contra:
a) agentes trmicos;
b) respingos de produtos qumicos;
c) umidade proveniente de operaes com uso de gua;
d) chamas.
H.3 Vestimenta de corpo inteiro
Vestimenta de segurana para proteo de todo o corpo contra:
a) respingos de produtos qumicos;
b) umidade proveniente de operaes com gua;
Vestimenta condutiva de segurana para proteo de todo o corpo contra choques eltricos.

G.4 Cala de segurana

I EPI PARA PROTEO CONTRA QUEDAS COM

DIFERENA DE NVEL

Para proteo da perna contra:

a) agentes abrasivos e escoriantes;
b) respingos de produtos qumicos;
c) agentes trmicos;
d) umidade proveniente de operaes com uso de gua.

I.1 Dispositivo trava-queda

Para proteo do usurio contra quedas em operaes com movimentao vertical ou horizontal, quando utilizado com cinturo de segurana para proteo
contra quedas.

Figura 1.34

54

Para proteo do usurio contra riscos de queda:

a) em trabalhos em altura;
b) no posicionamento em trabalhos em altura.

Du Zuppani/
Pulsar Imagens

Figura 1.35
Doug Steley A/
Alamy/Other Images

7505811966/
Shutterstock

Michele Cozzolino/
Shutterstock

Studiomode/Alamy

I.2 Cinturo de segurana

55

ncleo bsico SQ

Captulo 1

1.7 Servios perigosos e insalubres

Como j se viu na subseo 1.2 ao tratar da NR 15, so consideradas operaes
ou atividades insalubres as que, por sua natureza, condies ou mtodos de manejo, colocam o trabalhador em risco, afetando de forma nociva sua sade, de
acordo com o tempo e a intensidade de exposio aos agentes causadores. Podemos citar como exemplos de atividades insalubres a coleta de lixo, o manejo de
venenos, o lidar com cadveres, trabalhos em curtumes ou de industrializao
do couro e muitas outras.
O exerccio de trabalho em condies de insalubridade assegura ao trabalhador
a percepo de adicional de insalubridade, incidente sobre o salrio mnimo da
regio, equivalente a:
a) 40% (quarenta por cento), para insalubridade de grau mximo;
b) 20% (vinte por cento), para insalubridade de grau mdio;
c) 10% (dez por cento), para insalubridade de grau mnimo.
No caso de incidncia de mais de um fator de insalubridade, ser apenas
considerado o de grau mais elevado, para efeito de acrscimo salarial, sendo
vedada a percepo cumulativa. (NR 15)
O exerccio de trabalho em condies de periculosidade assegura ao
trabalhador a percepo de adicional de 30% (trinta por cento), incidente
sobre o salrio, sem os acrscimos resultantes de gratificaes, prmios ou
participao nos lucros da empresa. (NR 16.2) O empregado poder optar
pelo adicional de insalubridade que porventura lhe seja devido. (NR 16.2.1)

Cumpre ressaltar que proibido empregar pessoa menor de idade para executar
servios perigosos e/ou insalubres.
facultado s empresas e aos sindicatos das categorias profissionais
interessadas requererem ao Ministrio do Trabalho, atravs das Delegacias
Regionais do Trabalho, a realizao de percia em estabelecimento ou setor
da empresa, com o objetivo de caracterizar e classificar ou determinar
atividade perigosa. (NR 16.3)

1.8 Sistema de gesto da sade e segurana

ocupacional
Considerando-se a maneira moderna de administrar as organizaes por sistemas de processos, a exemplo do que foi feito pela International Organization
for Standardization (ISO) para a gesto da qualidade e para a gesto ambiental, a British Standards Institution (BSI) publicou sua norma OHSAS 18001,
elaborada para proporcionar, na ausncia de uma norma verdadeiramente internacional, um documento de referncia para a implantao e implementao de
sistemas de gesto da sade e segurana ocupacional.
A finalidade de se pautar o gerenciamento por um padro amplamente aceito
garantir o comprometimento da direo com uma poltica e com objetivos
para a sade e a segurana ocupacional na organizao. Alm disso, priorizar
a preveno sobre a correo; assegurar o entendimento e o atendimento aos
requisitos legais; adotar a gesto por processos; e promover a melhoria continuada. Assim procedendo, espera-se igualmente colher os benefcios que se sabe
estarem associados competncia em gesto, por exemplo:
melhores solues de preveno de acidentes e doenas ocupacionais;
melhor imagem pblica mediante o comprometimento com a gesto da SST;
menores custos de Seguro de Acidentes do Trabalho SAT;
menores custos de despesas mdicas com os colaboradores;
menores ndices de afastamento e absentesmo;
reduo da responsabilidade civil;
melhores relaes com os sindicatos laborais;
melhores relaes com rgos governamentais.

Associao internacional
de normas tcnicas sediada
em Genebra, Sua, qual
filiada a nossa Associao
Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT).
Associao britnica
de normas tcnicas.
Equivalente, no Reino Unido,
ABNT.

Ausncia do funcionrio
no trabalho.

muito importante ressaltar, no entanto, que a OHSAS 18001 apenas uma

norma de gesto. Portanto, deve ser usada como elemento organizador auxiliar
para o atendimento daquilo que se estabelece nas Normas Regulamentadoras
(NRs) do Ministrio do Trabalho e do Emprego (TEM). Assim, mesmo que
venha a obter um certificado de uma das vrias organizaes certificadoras
existentes, garantindo que o sistema de sade e segurana ocupacional est de
acordo com os requisitos exigidos pela norma, a organizao no poder deixar
de atender s NRs e a toda a legislao vigente no Brasil no que se refere SST.

Percia classifica perigos.

56

Delfim Martins/Pulsar Imagens

Figura 1.36

57

Captulo 2

Ergonomia

ncleo bsico SQ

Captulo 2

Maluson/Shutterstock

Figura 2.2

2.1 Conceituao
Ergonomia derivou de dois vocbulos gregos: ergon (trabalho livre) e nomos (lei).
Uma de suas mais antigas definies (1949) a da Ergonomics Research Society do Reino Unido: Ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho,
equipamento e ambiente e, particularmente, a aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.

Para Antoine Laville, ergonomia o conjunto de conhecimentos a respeito do

desempenho do ser humano em atividade, a fim de aplic-los concepo das
tarefas, dos instrumentos, das mquinas e dos sistemas de produo (1977).

Ergonomia o estudo das atividades que constituem trabalho em relao ao local

em que elas so realizadas (fbrica, escritrio, oficina etc.) levando em conta quem
as realiza (o trabalhador). Seu fim determinar como esses locais de trabalho
devem ser projetados ou adaptados, de forma a evitar problemas de sade para o
trabalhador e aumentar a sua eficincia. Em outras palavras, em vez de obrigar o
trabalhador a adaptar-se ao trabalho, fazer com que as atividades do trabalho e o
local em que elas so realizadas se adaptem a ele. Um exemplo simples: aumentar
a altura de uma mesa de trabalho para que o operrio no tenha que inclinar-se
desnecessariamente na realizao de suas atividades. O ergonomista, especialista
em ergonomia, estuda a relao entre o trabalhador, o local de trabalho e o
projeto do posto de trabalho.

Outra definio interessante aquela dada por Alain Wisner: Ergonomia o

conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao homem e necessrios concepo de instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser utilizados com
o mximo de conforto, segurana e eficcia (1972).
Pode-se resumir essas definies dizendo que a ergonomia busca a adaptao integral das mquinas, dos equipamentos e dos mtodos de trabalho ao trabalhador.

2.2 Objetivos da ergonomia

Fonte: Organizao Internacional do Trabalho www.oit.org.br

fotos: D. Roberts/Science Photo Library

Figura 2.1

Em artigo intitulado Estudo dirigido no 1 (sobre Ergonomia e segurana industrial), em que analisa o artigo de Pierre Falzon Os objetivos da ergonomia
(do livro LErgonomie en qute de ses Principes: Debats Epistmoloziques, publicado
pela Editions Octars, sob a coordenao de Franois Deniellon, em Marselha,
1966), o engenheiro professor doutor Neri dos Santos (do Depto. de Engenharia
de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina) observa que:
1o O conforto e a sade dos trabalhadores, pois eles se inquietam ao evitarem
os riscos acidentais e ocupacionais e ao minimizarem a fadiga, que est relacionada com o metabolismo do organismo, o trabalho dos msculos e das
articulaes, o tratamento da informao e a vigilncia.
2o A eficcia, atravs da qual a organizao mede a produtividade e a qualidade.
Essa eficcia dependente da eficincia humana. Consequentemente, a ergonomia visa conceber sistemas adaptados lgica de utilizao dos trabalhadores.
Fonte: http://www.ergonomianotrabalho.com.br/artigos/Os_objetivos_da_Ergonomia.pdf

60

61

ncleo bsico SQ

Captulo 2

O mesmo professor nos adverte ainda, que o primeiro objetivo da ergonomia

(conforto e sade) deve estar voltado pesquisa das condies que no apenas
evitem a degradao da sade, mas tambm favoream a construo da sade.
Na opinio desse autor, atualmente essa perspectiva pr-ativa no est sendo
focalizada prioritariamente pela ergonomia, que, na maioria das vezes, ainda
adota apenas uma viso instantnea do indivduo.

frequentes a partir da segunda metade da dcada de 1980, em razo do aumento

considervel do emprego da informtica e dos computadores.
Lys Esther Rocha, no artigo Evoluo da Legislao em Ergonomia no
Brasil: a construo social da Portaria n. 3.751, apresentado ao Seminrio sobre a Norma Regulamentadora 17, realizado no Fundacentro, em
23/11/2010, relata:

2.3 Ramificaes da ergonomia

Em 1986, diante dos numerosos casos de Tenossinovite Ocupacional dos

Digitadores, os diretores da rea de sade do Sindicato dos Empregados
em Empresa de Processamento de Dados no Estado de So Paulo fizeram
contato com a Delegacia Regional do Trabalho, em So Paulo (DRT/SP)
buscando recursos para prevenir a referida patologia. Foi constituda uma
equipe composta de mdicos e engenheiros da DRT/SP e representantes
sindicais, que atravs de fiscalizaes a vrias empresas, verificaram as precrias
condies de trabalho e repercusses na sade destes trabalhadores.

A ergonomia pode ser classificada de diversas maneiras. Talvez a mais objetiva

seja aquela proposta por Laville, que a classifica basicamente em duas categorias:
1. Ergonomia de correo, que tem como objetivo melhorar as condies de
trabalho j existentes, apesar do nus do processo de correo e das restries
quanto ao sucesso do projeto.
2. Ergonomia de concepo, que utiliza todos os conhecimentos disponveis sobre o ser humano e os aplica desde a concepo do posto de trabalho at a seleo dos equipamentos, dos instrumentos e mesmo dos sistemas de produo.

Essa iniciativa, aps diversos trabalhos, seminrios e debates com a sociedade,

culminou com a edio, em 1990, da atual verso da NR 17, da qual j se falou
no item 1.3 anterior.

Contudo, hoje em dia adequado falar-se tambm em uma ergonomia de sistemas. Essa classificao est relacionada s interaes de diferentes aspectos
humanos com os elementos materiais de sistemas de produo. Seu objetivo
principal estabelecer a diviso de tarefas entre operadores, mquinas e instrumentos. Outro foco desse ramo da ergonomia o funcionamento desse grupo
de elementos, bem como a carga individual de trabalho de cada operador.

Hoje em dia, diversos autores preferem chamar as LER de doenas osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT). Esforos repetitivos decorrentes de
m postura, tenso (stress) ou trabalho excessivo tambm podem causar LER/
DORT. Do mesmo modo, a prtica intensiva de determinadas modalidades
esportivas pode causar LER/DORT.

2.4 Leses por Esforos Repetitivos (LER)

Quando do diagnstico da doena, que em princpio pode gerar apenas um

desconforto no local da leso, de fundamental importncia que o prprio
trabalhador procure um servio de sade ocupacional, para que o profissional
mdico consiga diagnosticar o grau da leso e indicar as opes de tratamento.
Estas podem incluir desde uma simples reeducao de movimentos at a necessidade de cirurgia. Assim, cabe dizer que a preveno foi e continua sendo a
melhor forma de combate a esse tipo de patologia.

Figura 2.3
Posio incorreta

Posio correta

Nucleus Medical Art, Inc./Alamy

D-se o nome de Leses por Esforos Repetitivos (LER), ou Leses por Traumas
Cumulativos, ao conjunto de doenas laborativas, como a tendinite, a tenossinovite e a sndrome do tnel do carpo, que acometem os trabalhadores cujas atividades
exigem esforos repetitivos. Embora conhecidas h muito tempo como a doena
das tecels ou a doena das lavadeiras, por exemplo, as LER tornaram-se muito

Adaptar postos de trabalho de acordo com as caractersticas fsicas do trabalhador, imprimir um ritmo de trabalho saudvel e estimular a prtica de exerccios
e alongamentos, antes, durante e aps a sesso de trabalho, tambm constituem
prticas satisfatrias de preveno. A propsito, mediante a adoo da Ginstica
Laboral que atualmente muitas organizaes tentam prevenir a incidncia das
LER/DORT e garantir a sade do trabalhador contra o mal do sculo.
Em se tratando de LER, algumas patologias aparecem com mais frequncia.
Sero abordadas a seguir.

2.4.1 Tendinite
Ocorre como uma inflamao dos tendes. Pode ser aguda, quando incide de
vez em quando, ou crnica, quando sentida sempre.
62

63

Captulo 3

Jcjgphotography/Shutterstock

bellamoden

ncleo bsico SQ

Figura 2.4
esquerda tendinite,
direita Sndrome de
De Quervain.

A movimentao frequente e a ausncia de perodo de repouso so os principais

fatores causadores da tendinite. Os msculos e tendes mais atingidos so aqueles envolvidos na flexo dos dedos. Acompanhados da dor, ocorrem crepitaes
(estalos) e edemas (inchaos) na regio.

2.4.2 Tenossinovite
muito parecida com a tendinite, diferenciando-se desta pelo fato de no ocorrer s nos tendes, mas tambm nas bainhas do tendes (onde est armazenado
o lquido sinovial), o que faz que a dor seja intensa. agravada por quaisquer
movimentos, mesmo que no sejam repetitivos.
Perodos de repouso insuficiente e movimentao frequente so tambm os fatores causadores da tenossinovite.

2.4.3 Sndrome de De Quervain

Estenose (do grego stnosis)
um termo mdico que
significa estreitamento
patolgico de qualquer canal,
conduto ou orifcio orgnico.

H autores que consideram esta afeco como uma tenossinovite estenosante.

Outros, no entanto, consideram que se trata de enfermidades diferentes, embora
os quadros patolgicos de ambas sejam muito semelhantes.
A sndrome de De Quervain caracteriza-se por uma dor muito forte no dorso do
polegar. Um dos principais fatores que causam essa sndrome a fora que se faz
torcendo o punho, movimento comum ao apertar um parafuso.

2.4.4 Sndrome do tnel do carpo

uma forma bastante comum de LER/DORT, conhecida tambm como sndrome do nervo mediano do tnel do carpo, que responsvel pela movimentao
do polegar, alm de promover sensaes do 1o, 2o e 3o dedos. O uso excessivo das
estruturas do punho e dedos leva inflamao e formao de edema, o que resulta
na compresso do nervo mediano. a ocorrncia que traz mais incmodo ao trabalhador, pois qualquer movimento de flexo e extenso do punho traz muita dor.
64

Preveno e
combate a
incndios

ncleo bsico SQ

Captulo 3

3.2 Formas de combusto

Pode se definir combusto como reao qumica de oxidao, com liberao de calor, luz, gases e fumaa. Para que esse processo ocorra so necessrios calor, combustvel, comburente e reao em cadeia. Veja a definio de cada um desses elementos.
CALOR Forma de energia que, ao ser absorvida pelos corpos e convertida
em energia interna, eleva sua temperatura.
COMBUSTVEL toda substncia capaz de queimar e alimentar a combusto. Os combustveis podem ser slidos, lquidos ou gasosos.
COMBURENTE Elemento ativador do fogo, que se combina com os vapores
inflamveis dos combustveis para dar vida s chamas e possibilitar a expanso do
fogo. Os comburentes so substncias que liberam oxignio com facilidade. Podem
ser slidos, como o perclorato de amnia usado em foguetes; lquidos, como o perxido de hidrognio (gua oxigenada); ou gasosos, como o oxignio. O ar, que contm cerca de 21% de oxignio, particularmente o mais comum dos comburentes.

DEFINIO DE FOGO
O fogo um processo qumico de transformao. Resulta de uma reao qumica que produz luz e calor, devido combusto de materiais diversos, e pode
ser controlada pelo homem.

REAO EM CADEIA Iniciada a combusto, libera-se mais calor, o qual

provocar o desprendimento de mais gases ou vapores combustveis. A progresso desse fenmeno desenvolve o que se chama transformao ou reao em
cadeia, a qual, em resumo, o resultado de uma transformao gerando outra.

DEFINIO DE INCNDIO

Na necessidade de se ter
que atravessar uma rea
em chamas, deve-se tentar
enrolar no corpo um tecido
molhado e que no seja
sinttico. Proteger os olhos,
o nariz e a boca, procurando
evitar a inalao da fumaa
e dos gases resultantes do
incndio. O ideal usar uma
toalha molhada no rosto.

o fogo sem controle, que coloca em risco os seres vivos e o meio em que vivem.
geralmente pela inalao de gases ou por queimaduras graves que o incndio
pode levar a consequncias irreversveis ou at a morte.

3.3 Formas de propagao

3.1 Combate a incndios

A propagao do fogo pode se dar de trs maneiras:

pelo contato da chama com outros combustveis;
pelo deslocamento de partculas incandescentes;
pela ao do calor.

Para iniciar o combate a um incndio, deve-se romper o que chamado de

tetraedro do fogo, obstruindo um de seus agentes. Os agentes do tetraedro so:
Calor, Comburente, Combustvel e Reao em Cadeia.

Tendo em vista a importncia do calor para a formao e propagao do fogo,

vejamos como se verifica a ao desse agente dos incndios: sempre que houver
uma diferena de temperatura entre dois corpos quaisquer, haver um fluxo de
energia entre eles. Ao processo pelo qual a energia transmitida, em decorrncia
da diferena de temperatura, d-se o nome de transmisso de calor.

Jamais se deve tentar combater um incndio sozinho e de forma amadora. Incndio coisa para os bombeiros, profissionais preparados e que conhecem as
tcnicas de combate ao fogo.

Alm de profissionais,
o combate a grandes
incndios deve contar
com equipamentos.

66

Mauricio Simonetti/Pulsar Imagens

Figura 3.1

De maneira geral, costuma-se fazer a distino entre trs mecanismos ou modos

bsicos de transmisso de calor: conduo, conveco e radiao.
Conduo a transmisso de calor devida diferena de temperatura entre
dois corpos em contato fsico direto, sem grande deslocamento de massa.
Conveco um mecanismo que tem especial importncia na transmisso de
calor nos meios lquidos e gasosos, ou entre esses e uma superfcie slida. Como
no depende exclusivamente da diferena de temperaturas, mas tambm de um
considervel deslocamento de massa, a conveco foge da definio precisa de transmisso de calor. As correntes martimas e os ventos constituem importantes agentes
naturais da transmisso de calor por conveco de uma regio para outra do globo.
67

ncleo bsico SQ

Captulo 3

Radiao
Radiao

Figura 3.2
esquerda, transmisso
de calor por conveco
em meio lquido, e,
direita, por conduo
em meio slido,
irradiao e conveco
no meio ambiente .

Parede
Parede

Exterior
34oC
Exterior
34oC

Essa classificao foi elaborada pela Associao Nacional de Proteo contra

Incndios nos Estados Unidos NFPA e adotada no Brasil pela Associao
Brasileira de Normas Tcnicas ABNT e pelos Corpos de Bombeiros.

Ambiente
condicionado
Ambiente
24oC
condicionado
24oC

Calor

CLASSE A
Todo material que pode ser classificado como combustvel slido: madeira,
papel, borracha, tecido e uma grande variedade de produtos que pegam fogo.
Queimam em superfcie e em profundidade e, aps a queima, restam brasas e
cinzas como resduo do incndio.

Calor
A
A

TA>TB

Transmisso por conduo

Transmisso
Transmisso por
por conduo
irradiao
Transmisso
Transmisso por
por irradiao
conveco

TA>TB

CLASSE B
Os materiais dessa classe no deixam resduos aps o incndio. So eles: os gases
combustveis, as graxas e os lquidos inflamveis. Queimam em superfcie.

Transmisso por conveco

Figura 3.3
Calor

Esquema de transmisso
de calor por conduo.

TA>TB

CLASSE C
Todo material e equipamento energizado que usam a eletricidade como fonte de
alimentao esto enquadrados nessa classe.
CLASSE D
Os materiais dessa classe, como alumnio, magnsio, sdio, potssio, ltio etc., caracterizam-se pela possibilidade de combusto espontnea em altas temperaturas.

Radiao o mecanismo de transmisso de calor pelo qual a energia emitida por um corpo, a uma dada temperatura, absorvida por outro corpo, a uma
temperatura mais baixa, sendo convertida em energia interna deste ltimo.
A emisso de energia por um corpo se faz em linha reta, em todas as direes e
com a velocidade da luz. Assim, o Sol transmite calor Terra atravs do vazio
interplanetrio, onde no h slidos, lquidos ou gases para que a transferncia
de energia se faa por conduo ou conveco.

3.4 Classificao dos incndios

Conforme mostrado na tabela 3.1 Classes de incndio, os incndios so classificados de acordo com as caractersticas dos seus combustveis. O conhecimento da
natureza do material que est queimando essencial para determinar o melhor
mtodo para uma extino rpida e segura.
Tabela 3.1

Classes de incndio
Classe

Tipo de combustvel

Slido

Lquidos inflamveis

Equipamentos eltricos energizados

Metais e ligas pirofricas

Combate ao fogo
Os principais agentes extintores so:
1. gua pressurizada.
o agente extintor indicado para incndios de
classe A.
Age por resfriamento e/ou abafamento.
Pode ser aplicada na forma de jato compacto,
chuveiro e neblina. Para os dois primeiros casos,
a ao por resfriamento. Na forma de neblina,
sua ao de resfriamento e abafamento.

Age por abafamento.

Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe A.
Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe C, mas com risco de danificar o equipamento.
4. P qumico especial.
o agente extintor indicado para incndios da
classe D.
Age por abafamento.

2. Gs carbnico (CO2).
o agente extintor indicado para incndios da
classe C, por no ser condutor de eletricidade.
Age por abafamento.
Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe A, somente em seu incio.
Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe B, em ambientes fechados.

5. Espuma.
um agente extintor indicado para incndios
das classes A e B.
Age por abafamento e secundariamente por
resfriamento.
Por ter gua na sua composio, no se pode
utiliz-lo em incndio de classe C, pois conduz
eletricidade.

3. P qumico.
o agente extintor indicado para incndios da
classe B.

interessante observar que, alm dos j citados,

podemos igualmente considerar como agentes
extintores terra, areia, cal, talco etc.

Fonte: A NR 23 serviu como referncia para a elaborao deste quadro.

68

69

ncleo bsico SQ

Figura 3.4

nio
ig
Ox

Ma
ter
ial

Mtodos de extino do fogo.

Captulo 4

Calor
Extino por retirada do material

Ma
ter
ial

nio
ig
Ox

Calor

nio
ig
Ox

Ma
ter
ial

Extino por retirada do comburente

Calor
Extino por retirada do calor

3.5 Mtodos de extino do fogo

1. Retirada do combustvel ou isolamento.
Retirada do material que est queimando.
Retirada do material que est prximo ao fogo.
2. Retirada do comburente ou abafamento.
Reduo ou bloqueio do contato de oxignio com o combustvel.
3. Retirada do calor ou resfriamento.
Diminuio da temperatura at que o combustvel no gere mais gases ou
vapores e o fogo se apague.
4. Extino qumica da reao em cadeia.
Lanamento de agentes extintores sobre a mistura inflamvel para formar
outra mistura no inflamvel.

3.6 Agentes extintores

Os agentes extintores so substncias qumicas slidas, lquidas ou gasosas, utilizadas na extino de um incndio. Sua finalidade interromper o ciclo do fogo
em um incndio, interferindo na reao qumica para provocar a descontinuidade
do processo e alterar as condies ideais para que exista o fogo.
70

Primeiros socorros

ncleo bsico SQ

Captulo 4

O que fazer no caso de hemorragia?

Devem-se aplicar mtodos de hemostasia:
compresso direta: comprimir diretamente o ferimento com compressas,
gaze ou pano limpo;
elevao: elevar o membro afetado acima do nvel do trax (do corao),
dificultando o fluxo sanguneo;
pontos de presso: consiste em pressionar o vaso contra o osso no
segmento que antecede o ferimento.

4.2 Queimaduras
So as leses causadas por calor, produtos qumicos, frio, eletricidade, radiaes
solares ou nucleares em qualquer parte do corpo. Classificam-se em:

4.1 Hemorragia
a perda de sangue causada pelo rompimento de vasos sanguneos, artrias
ou veias, provocada por corte, fratura ou amputao. Ela pode ser interna ou
externa.
Hemorragia interna aquela que ocorre no interior do organismo, portanto,
no se enxerga o fluxo de sangue e muito difcil de identificar. Existe a necessidade de exames mais elaborados, que devero ser feitos em hospital ou
pronto-socorro.

Figura 4.1
Photoresearchers/Latinstock

onsequncia indesejada, mas natural de muitos acidentes, so as leses. Assim, possvel que no ambiente profissional o trabalhador
se veja na necessidade de prestar ou receber primeiros socorros, enquanto se aguarda tratamento especializado para as ocorrncias. conveniente,
portanto, que se tenha uma boa ideia do que pode ocorrer e das correspondentes
providncias de emergncia.

Queimaduras de 1o grau aspecto de vermelhido. As leses aparecem nas

camadas superficiais da pele, danificando a epiderme.
Queimaduras de 2o grau aspecto de vermelhido e o aparecimento de
bolhas. As leses ocorrem nas camadas mais profundas da pele, ou seja, na
epiderme e na derme.
Queimaduras de 3o grau caracterizam-se pela ocorrncia de leses em
todas as camadas da pele, ocasionando a destruio de tecidos (gordura, msculos e at tecido nervoso. Por isso, s vezes o paciente queimado no sente
dor, mas uma situao muito perigosa).
Queimaduras de 4o grau gravssimas, podendo atingir at os ossos e destruir completamente os tecidos. Em geral so causadas por acidentes com
eletricidade.

Hemorragia externa aquela na qual o sangue flui para fora do organismo,

portanto, mais fcil de identificar.
As hemorragias podem ser arteriais ou venosas. Nas arteriais, o sangramento
se d conforme os batimentos cardacos. Nas venosas, em um fluxo contnuo.
Quando se verifica uma hemorragia externa, a vtima apresenta:
pulso rpido;
pele fria;
palidez;
ansiedade; e
respirao rpida.
72

73

ncleo bsico SQ

Captulo 4

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
em queimaduras de pouca extenso, resfriar imediatamente o local com
gua fria;
secar o local de forma delicada, com gaze ou um pano limpo;
em queimaduras de segundo grau, aplicar gua fria e cubrir a rea com
compressas de gaze embebidas em vaselina estril;
fazer a pessoa hidratar-se ingerindo bastante lquido;
no caso de a vtima estar em chamas, tentar abafar com um cobertor;
retirar as peas de roupas que no estiverem coladas ao corpo;
proteger com um lenol mido;
encaminhar a vtima a um hospital.

4.4 Acidentes com animais peonhentos

Provocados por picada ou mordedura de animais dotados de glndulas secretoras e aparelho inoculador de veneno, como cobras, aranhas e escorpies. Podem-se prevenir tais acidentes com a adoo de medidas simples. Por exemplo:
usar botas de cano alto;
sempre que for necessrio mexer em locais onde possam alojar-se, ter cuidado
e utilizar um objeto com ponta para verificar a presena desses animais;
usar luvas longas, roupas com proteo e calados de couro nas atividades
rurais;
antes de calar botas ou sapatos de segurana, deve-se verificar a presena
desses animais.
Figura 4.2
Jacob Hamblin/Shutterstock

importante dizer que a pele nossa principal defesa contra os agentes externos
que causam infeces bactrias e que, ao ter a pele destruda, perde-se
essa proteo.

4.3 Fraturas

Maria Dryfhout/Shutterstock

Fratura a quebra total ou parcial de qualquer osso do corpo humano. Existem duas causas para a ocorrncia de uma fratura. Ela pode ser traumtica, ou
seja, provocada acidental ou intencionalmente, e tambm pode ser patolgica,
oriunda de uma doena ssea, como o raquitismo, a osteomielite ou at mesmo
um cncer.
As fraturas tambm podem ser classificadas, segundo a gravidade, em abertas
(expostas) ou fechadas. As fraturas abertas so aquelas associadas com laceraes
de tecido mole, atravs do qual comumente ressaltam fragmentos de osso. As
fechadas ocorrem sem o rompimento dos tecidos.

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
evitar movimentos bruscos no local da fratura;
no tentar imobilizar o segmento fraturado. Esperar o socorro.
Os socorristas tm materiais especficos para tal ao;
evitar tentar colocar o osso no lugar;
retirar cuidadosamente objetos que possam interferir na circulao
sangunea;
tentar acalmar o fraturado at a chegada dos socorristas.

74

Audrey Snider-Bell/
Shutterstock

Sinais e sintomas:
dor local;
edema (inchao);
colorao roxa no local da fratura;
o local afetado (brao, perna etc.) apresenta disposio disforme, mal posicionada anatomicamente;
impossibilidade ou dificuldade de movimentar o membro afetado.

75

ncleo bsico SQ

4.5 Parada cardiorrespiratria (PCR)

a parada dos batimentos do corao e dos movimentos respiratrios, com a
consequente falta de oxigenao dos tecidos.

Captulo 5

Constituem sinais de parada cardiorrespiratria:

ausncia de movimentos respiratrios;
ausncia de pulso nas grandes artrias: cartida e femural;
inconscincia.

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
afastar do perigo, como fontes de eletricidade, e promover a segurana
coletiva do local;
checar o nvel de conscincia;
liberar as vias areas;
verificar a respirao. Se ausente e se a pessoa que est socorrendo for
treinada, fazer duas insuflaes;
verificar o pulso carotdeo;
se a pessoa que est socorrendo for treinada, iniciar o processo de
massagem e reanimao cardiorrespiratria;
ligar imediatamente 192 ou 193.

4.6 Convulses
So contraes involuntrias dos msculos esquelticos produzidas por uma
descarga anormal do crebro.
Sintomas:
inconscincia e queda ao solo;
contraes musculares violentas;
aspecto plido e ocorrncia de lbios azulados;
pode ocorrer eliminao de fezes e urina;
dentes travados e salivao abundante.

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
afastar a pessoa de lugares perigosos;
retirar objetos pessoais que ofeream perigo;
proteger a cabea;
manter a pessoa deitada de barriga para cima e com a cabea e os ombros
um pouco mais elevados;
observar a respirao durante e aps a crise;
encaminhar a pessoa ao mdico aps a crise.

76

Qualidade total

ncleo bsico SQ

Captulo 5

processos e recursos humanos, bem como aumentar a produtividade em cada

nvel da organizao. Assim, ao mesmo tempo em que foca os clientes, a qualidade total pretende atender tambm s necessidades da organizao mediante
objetivos desafiantes de nveis de custos, qualidade, viso de mercado, planejamento e crescimento.
Sabemos que toda mudana nos tira de uma zona de conforto e segurana, por isso
algumas organizaes ainda relutam em mudar a viso em relao aos seus clientes e
tambm em relao a seus colaboradores, que so de vital importncia para o sucesso
de qualquer programa de qualidade e para o crescimento sustentvel das empresas.
A tabela Duas vises da qualidade a seguir apresenta uma comparao entre a
viso tradicional e a nova viso em relao aos conceitos da qualidade. Veja qual
delas na sua opinio pode trazer mais benefcios:

tema qualidade, que vamos estudar nos prximos captulos, proporcionar aos leitores a oportunidade de se atualizarem com
modernos conceitos de Gesto da Qualidade, que sero de vital
importncia para o profissional tcnico que pretende ingressar no mercado e
seguir uma carreira de sucesso.
A qualidade tornou-se nos dias de hoje um instrumento essencial para o sucesso das organizaes em ambientes competitivos. Podemos dizer que sem
qualidade, se tiver verdadeiramente que competir, uma organizao no ter
grandes chances de sobrevivncia. Alm disso, vamos constatar que, ao longo
do tempo, diversas organizaes decidiram implementar programas de qualidade, com o objetivo de conquistar uma posio de liderana nos respectivos
segmentos de mercado.
Entre os inmeros fatores que podem ser relacionados para que uma organizao obtenha sucesso, certamente pode-se incluir que tenha preos competitivos.
Sendo assim, a qualidade, como ramo moderno do conhecimento, visa, alm da
melhoria da qualidade dos produtos e servios, melhoria da produtividade e
da capacidade de alcanar os resultados almejados. Em outras palavras, o que
se procura hoje produzir mais, a custos mais baixos e com maior qualidade.
A palavra qualidade significa a maneira de ser, boa ou m, de uma coisa. Significa tambm a superioridade ou excelncia em qualquer coisa. Portanto, natural
imaginar-se que as caractersticas de um produto ou servio possam ser medidas
ou avaliadas em relao aos requisitos especificados, para saber se atendem s
necessidades e expectativas de seus usurios.
nesse contexto que surge, baseada em uma viso abrangente do conceito
da qualidade, a qualidade total como uma filosofia, que tem por finalidade
melhorar continuamente a qualidade dos produtos e servios oferecidos, dos
78

Duas vises da qualidade

Viso tradicional

Tabela 5.1

Nova viso

A produtividade e a qualidade
possuem objetivos conflitantes.

O ganho de produtividade
alcanado por meio da melhoria da
qualidade.

A qualidade definida como

conformidade s especificaes e
aos padres.

A qualidade definida para

satisfazer as necessidades dos
clientes.

A qualidade medida pelo grau de

no conformidade.

A qualidade medida pela contnua

melhoria nos processos e produtos
e pela satisfao dos clientes.

A qualidade alcanada por meio

de uma intensa inspeo dos
produtos.

A qualidade determinada pelo

planejamento do produto e
alcanada pelo controle efetivo de
tcnicas.

Alguns defeitos so permitidos

quando o produto se encontra
dentro dos padres mnimos de
qualidade.

Os defeitos so prevenidos por

meio de tcnicas de controle do
processo.

A qualidade uma funo separada

e enfocada no processo de
produo.

A qualidade uma parte de cada

funo em todas as fases do ciclo
de vida do produto.

Os trabalhadores mascaram
a ausncia de qualidade dos
produtos.

O gerenciamento responsvel
pela qualidade.

As relaes com os fornecedores

no so integradas e relacionam-se
diretamente com os custos.

O relacionamento com os
fornecedores a longo prazo e
orientado pela qualidade.

Fonte: BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da qualidade.

So Paulo: McGraw Hill, 1994, p. 5.

79

ncleo bsico SQ

Captulo 5

Figura 5.2
SSPL/Science Museum/Getty Images

A qualidade total, como prtica gerencial, tornou-se um dos mais importantes

conceitos de gesto das organizaes na segunda metade do sculo XX, como
parte da estratgia para ganharem competitividade.

5.1 Histrico da gesto pela qualidade no mundo

Podemos, para fins didticos, dividir em quatro grandes fases a evoluo da
gesto pela qualidade:
Primeira fase: inspeo
Segunda fase: controle estatstico da qualidade
Terceira fase: garantia da qualidade
Quarta fase: Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management
TQM)

5.1.1 Primeira fase: inspeo

Entre 1750 e 1850 inicia-se a primeira fase da Revoluo Industrial, perodo
em que a atividade produtiva artesanal em pequena escala passa a ser substituda pela produo mecanizada em maior escala decorrente da inveno da
mquina a vapor. Surgem os teares mecnicos, os descaroadores de algodo e
progressivamente uma crescente quantidade de outras mquinas.
A segunda fase da Revoluo Industrial inicia-se em 1850 e estende-se at o
ano de 1945, quando termina a Segunda Guerra Mundial. Tambm chamada de Segunda Revoluo Industrial e caracteriza-se pelo uso do ao, de novas
fontes energticas, como a eletricidade e o petrleo, e pela modernizao do
sistema de comunicaes.
Nessa poca surgem as primeiras tentativas de se compreender melhor e racionalizar a administrao das atividades produtivas. So elaborados os conceitos daquela que viria a ser conhecida como Administrao Cientfica pelo engenheiro
mecnico Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, 1856-1915), que iniciou sua
carreira como aprendiz de oficina mecnica na fbrica de bombas hidrulicas
Enterprise Hydraulic Works, foi sucessivamente operrio, encarregado de turma,
mestre, diretor de pesquisas e finalmente engenheiro chefe da Midvale Steel

Frederick Taylor
(1856-1925)

80

SSPL/Getty Images

Figura 5.1

Antes de Ford,
as peas dos carros
eram encaixadas a
mo e a produo era
em menor escala.

Company, e publicou em 1911 o livro Princpios da gesto cientfica. Contemporneo de Taylor, o engenheiro de minas francs Jules Henri Fayol (Istambul,
1841 - Paris, 1925) desenvolveu a teoria da administrao clssica e publicou em
1916 o livro Teoria geral da administrao.
Como consequncia das ideias inovadoras de Taylor, surge o que se chamou de
Organizao Racional do Trabalho, vasto campo do conhecimento, que engloba estudos relativos a diversas reas. Por exemplo:
tempos e movimentos;
fadiga humana;
ritmo no trabalho;
diviso do trabalho e especializao;
desenho de cargos e salrios;
incentivos salariais e prmios de produo;
condies ambientais de trabalho;
padronizao;
superviso funcional;
etc.
sempre difcil resumir teorias amplas em poucas ideias, mas, para fins didticos, pode-se dizer que as ideias de Taylor, ou seja, do que hoje se chama de
Taylorismo, visavam prosperidade mxima, evitando desperdcio, por meio da
produo mxima, rentabilidade mxima e custos reduzidos.
Por seu turno, o objetivo das ideias de Fayol era o aumento da eficincia das empresas mediante a forma e a disposio dos departamentos e seu inter-relacionamento. Sua principal contribuio para a teoria das organizaes a formulao
dos seguintes conceitos bsicos:
estrutura e funes das empresas;
funes bsicas nas organizaes: tcnica, comercial, financeira, segurana,
contabilidade e administrao;
princpios gerais da administrao;
funes dos gestores: planejamento, organizao, controle, coordenao
e comando.
81

ncleo bsico SQ

Captulo 5

Hulton Archive/Getty Images

Figura 5.3
Linha de montagem
do incio do sculo XX.

O desenvolvimento da industrializao e a produo em larga escala, no entanto, trouxeram igualmente em seu bojo um considervel aumento de no
conformidades, de tal modo que se tornou necessrio implementar controles
independentes para garantir a qualidade dos bens produzidos. Surge, ento, a
figura do inspetor de qualidade, que passa a ter a responsabilidade de verificar
a conformidade dos produtos com os padres e requisitos estabelecidos, com o
objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor.
O controle da qualidade (CQ), tal como inicialmente estabelecido, apresentava
duas desvantagens bsicas, a saber: primeiramente, e essa uma caracterstica
de qualquer CQ, se o item controlado estiver no conforme, no mximo poder
ser retrabalhado, incorrendo-se nos custos da decorrentes. Frequentemente ter
que ser simplesmente sucateado. A segunda desvantagem que, por causa do
fenmeno conhecido com fadiga do inspetor, mesmo quando se realiza uma
inspeo de 100% dos itens produzidos em grande quantidade, no se tem certeza de que o resultado esteja 100% correto. Em outras palavras, no se conhece
o risco envolvido nesse tipo de inspeo.

Henry Ford (1863-1947).

Nascido em uma famlia de
fazendeiros, fundou em 1898
a Detroit Automobile Co. com
outros investidores. Em 1903
instituiu sua prpria fbrica,
a Ford Motors Co.

Como se no bastassem as figuras expoentes de Taylor e Fayol, a transio

do sculo XIX para o XX v surgirem igualmente as ideias revolucionrias de
Henry Ford nas quais se aplicam integralmente os conceitos da intercambiabilidade de peas e da produo em larga escala, ou em massa, utilizando uma
linha de montagem. Essa nova maneira de produzir determinava o ritmo de
trabalho, ao qual o trabalhador tinha que se adaptar. Da mesma forma que se
fez anteriormente, pode-se dizer que os principais objetivos do fordismo eram:
preos populares;
produo em massa em linhas de montagem;
plano de vendas;
assistncia tcnica universalizada pela intercambiabilidade.
interessante lembrar que, enquanto se desenvolviam essas novas ideias e se
adotavam tantos conceitos inovadores na administrao, surgiam igualmente
notveis contribuies tecnolgicas, as quais iriam mudar significativamente o
mundo de ento e configurar novos hbitos e atitudes no sculo XX. Vejamos
alguns exemplos:
desenvolvimento de novas atividades econmicas, como a indstria qumica,
a indstria do petrleo e a produo de energia eltrica;
criao de novos produtos, equipamentos e processos, como o corante sinttico, o processo siderrgico primrio e a turbina a vapor;
fabricao, a partir de 1880 na Alemanha, dos primeiros veculos a gasolina.
A par disso tudo, verificou-se um notvel e crescente aumento na produo de
bens industrializados. Para que se tenha uma ideia, na linha de montagem da
Ford Motors Co. em 1909 foram produzidos 14000 automveis, enquanto em
1914, apenas cinco anos depois, esse nmero chegou a 230000.

82

Como consequncia das desvantagens apontadas, surge a conscincia de que

necessrio estabelecer critrios para a realizao de inspeo em parte do lote
produzido como forma de garantir a qualidade da totalidade do lote, tendo em
vista a inadequao e mesmo a inviabilidade da inspeo 100%.

5.1.2 Segunda fase: controle estatstico da qualidade

Segundo a American Society for Quality (ASQ), a era industrial entrava no seu
segundo sculo nos anos 20, nos Estados Unidos, quando um jovem engenheiro
chamado Walter A. Shewhart apareceu e alterou o curso da histria industrial.
Shewhart, primeiro membro honorrio da ASQ, uniu as disciplinas da estatstica, engenharia e economia e tornou-se conhecido como o pai do moderno
controle da qualidade. A duradoura e tangvel evidncia dessa unio pela qual
ele mais universalmente conhecido a carta de controle, uma ferramenta simples, mas altamente eficaz, que representou um passo inicial na direo daquilo
que Shewhart chamou de a formulao de uma base cientfica para atingir o
controle econmico.
A introduo das cartas ou grficos de controle por Shewhart, embora estas
permitissem um controle contnuo e mais eficaz dos processos produtivos, no
eliminou, como j observado, a necessidade de se realizar inspees. Passou-se
ento a buscar maneiras cientficas de realizar as inspees por amostragem com
taxas de risco conhecidas. Em outras palavras, procurava-se quantificar o risco
do comprador de aceitar como bom um lote ruim, e o risco do vendedor de ver
rejeitado um lote bom. No primeiro caso, o risco consiste em s se tirar amostras
boas de um lote em que as demais so ruins. No segundo caso ocorre o inverso.
A busca por mtodos estatsticos confiveis de inspeo culminou com a elaborao de sistemas de planos de amostragem, que podem seguir filosofias diferentes. Por exemplo, podem ser tanto baseados no nvel de qualidade aceitvel,
quanto no percentual aceitvel de defeituosos no lote. No Brasil, existem as
83

ncleo bsico SQ

Captulo 5

W. Edwards Deming

Alex Wong/Getty Images

AFP PHOTO/GETTY IMAGES/

YOSHIKAZU TSUNO

Energia nuclear exige

mudanas no controle
da qualidade.

Catherine Karnow/Corbis/Latinstock

Popperfoto/Getty Images

Figura 5.4

Kaoru Ishikawa

Armand V. Feigenbaum

Figura 5.5
utilizadas e que veremos mais adiante. Em 1956 inicia seus programas de rdio
de difuso popular da qualidade para o povo japons, que continuaro a ser
transmitidos posteriormente pela televiso at 1962.
normas da srie 54 da ABNT, que apresentam os planos de amostragem e constituem um guia seguro para a realizao das inspees do CQ.
O final da Segunda Guerra Mundial e o surgimento do emprego da energia nuclear para gerao de eletricidade, bem como da sofisticada indstria blica dos
msseis balsticos, mais uma vez colocaram em cheque o que se fazia em termos
de CQ, pois os novos nveis de riscos envolvidos tornaram inaceitveis as falhas
em servio. Percebeu-se que algo novo deveria surgir.

5.1.3 Terceira fase: garantia da qualidade

Por solicitao do General Douglas MacArthur, ento governador militar no ps-guerra, o governo dos EUA envia ao Japo em 1947 William Edwards Deming, engenheiro norte-americano especialista em mtodos de amostragem,
como consultor do Supremo Comando Aliado para auxiliar no recenseamento
da populao.
Em 1950, Deming, convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers
JUSE, exerce a atividade de instrutor e consultor da indstria japonesa. Essa atividade se repete nos anos de 1951, 1952, 1955, 1960 e 1965. Em reconhecimento, a
JUSE cria um prmio para comemorar a contribuio e a amizade do Dr. Deming,
e para promover o desenvolvimento continuado do controle da qualidade no Japo.
Em 1954, Joseph Juran, especialista em gesto, visita o Japo e faz uma srie
de palestras para a direo de empresas japonesas. hoje considerado o pai da
gesto da qualidade e, juntamente com Deming, foi o responsvel pela difuso
dos conceitos norte-americanos da qualidade no Japo. ainda o editor do
mundialmente conhecido Manual da qualidade que leva seu nome.
Nessa mesma dcada, Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio, desenvolve o seu diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe, que vai se tornar uma das ferramentas bsicas da qualidade, hoje mundialmente difundidas e
84

No ano de 1958, a primeira equipe de estudo da qualidade do Japo vai aos Estados Unidos e trava contato com o conceito de TQC (Total Quality Control)
de Armand Feigenbaum. A partir da dcada de 1960, a importncia da qualidade total passa a ser enfatizada na concesso do Prmio Deming no Japo.
A propsito, a Shin-Etsu Chemical Industry Co., Ltd., ganhadora do Prmio
Deming em 1953, considerada a pioneira na adoo do TQC no Japo,
bem como foi a primeira companhia a realizar auditorias internas da qualidade
conduzidas pelo prprio presidente da empresa.

5.1.4 Quarta fase: gesto da qualidade total (Total Quality

Management TQM)
Na dcada de 1970, o Governo dos Estados Unidos reconhece que a competitividade mdia das empresas japonesas supera a das empresas norte-americanas.
Como consequncia, a dcada de 1980 ser aquela em que o Ocidente aceita e
enfrenta o desafio da Qualidade. Em 1984 aprovada resoluo no Congresso
dos Estados Unidos para a criao de um ms nacional da qualidade e, no ano
seguinte, a NASA anuncia o seu Excellence Award for Quality and Productivity
(Prmio de Excelncia para a Qualidade e Produtividade). Em 1988 finalmente criado o prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige.
Pode-se dizer que a dcada de 1990 foi aquela em que a importncia vital da
qualidade para a competitividade comeou a ganhar aceitao em toda a parte,
assim como as normas de gesto da qualidade da ISO e os Prmios Nacionais da
Qualidade, que foram criados em vrios pases, inclusive no Brasil.
Em 1994 a ISO publicou a primeira reviso das normas internacionais da srie
9000, que vigoraram pelos prximos seis anos. A vspera do novo milnio trouxe uma reformulao significativa da viso da gesto da qualidade, incorporada
na edio das normas da srie ISO 9000:2000. Nestas, acentuou-se a gesto
por processos e a preocupao com a melhoria contnua das organizaes, de
modo que pudessem manter-se sempre competitivas.
85

ncleo bsico SQ

Atualmente, as principais normas internacionais para gesto da qualidade adotadas no Brasil so as seguintes:
1. ABNT NBR ISO 9000:2005 fundamentos e vocabulrio;
2. ABNT NBR ISO 9001:2008 requisitos; e
3. ABNT NBR ISO 9004:2010 gesto para o sucesso sustentado.

Captulo 6

De forma objetiva, a ABNT NBR ISO 9001:2008 nos apresenta quais so hoje
em dia os requisitos mnimos para um sistema internacionalmente aceito da
qualidade, agrupados em seis blocos:
sistema de gesto da qualidade;
responsabilidade da direo;
gesto de recursos;
realizao do produto;
medio, anlise e melhoria.
Alm disso, no dizer da prpria norma, convm que a adoo de um sistema de
gesto da qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao.

86

Programa de
organizao e
limpeza

ncleo bsico SQ

Captulo 6

implementao de um programa de organizao e limpeza considerada uma ferramenta muito importante dentro da filosofia da
Qualidade Total, visando melhoria contnua das organizaes.
Neste captulo estudaremos como surgiu este programa, seus conceitos, sua metodologia e como as organizaes podem obter benefcios com a sua implantao.
O primeiro programa surgiu no Japo na dcada de 1960 com o nome de 5S,
por estar associado a cinco palavras em japons que comeam com a letra S
e que so: Seiri (utilizao), Seiton (organizao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e Shitsuke (autodisciplina). O sucesso do programa estimulou sua
adoo tambm nos EUA, onde foi batizado de House Keeping , que significa
arrumao da casa. Hoje utilizado praticamente em toda parte.
No Brasil, os programas de organizao e limpeza comearam a ser adotados no
final da dcada de 1980, primeiro por influncia das empresas multinacionais
ocidentais, depois estendeu-se a muitas outras organizaes interessadas. Atualmente o programa 5S tem grande aceitao entre nossas organizaes. Todavia,
como no havia palavras iniciadas com S em portugus que tivessem o mesmo
significado das palavras utilizadas para designar o programa em japons, decidiu-se acrescentar a expresso Senso ou sentido de, querendo significar a atitude de exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Na figura 6.1 a
seguir, pode-se observar a relao entre os termos no Brasil e no Japo.

Como o programa 5S tem um custo relativamente baixo para sua implementao e simplicidade na sua execuo, constitui uma importante ferramenta para a
conscientizao e envolvimento dos colaboradores voltados melhoria contnua
e pode abrir caminho para o processo de mudana de hbitos na organizao,
contribuindo para a arrumao em geral. Alm disso, uma ferramenta que
pode ser aplicada em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, ou em casa
(na organizao de nosso material, por exemplo). Seus principais objetivos so:
melhoria do ambiente de trabalho;
aumento da satisfao dos colaboradores;
aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e servios;
reduo de custos;
eliminao de desperdcios;
preveno de acidentes;
desenvolvimento de um ambiente voltado para a qualidade total.

6.1 A metodologia do 5S
A metodologia do 5S consiste na implantao de diversas fases e no estabelecimento de esforos para continuamente melhorar o ambiente de trabalho e assim
garantir o sucesso do programa. Podemos agrupar em trs grandes etapas as
fases de implantao do 5S, como veremos a seguir.
Etapa 1:
registrar a situao atual;
implantar o senso de utilizao ou seleo (Seiri);
implantar o senso de organizao ou ordenao (Seiton);
implantar o senso de limpeza (Seiso);
implantar o senso de padronizao ou conservao (Seiketsu);
implantar o senso de autodisciplina (Shitsuke).
Figura 6.2

Figura 6.1
Correspondncia do termo 5S
no Japo e no Brasil.

JAPO

BRASIL

1 S - Seiri
2o S - Seiton
3o S - Seiso
4o S - Seiketsu
5o S - Shitsuke

Senso de Utilizao ou Seleo

Senso de Organizao ou Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Padronizao/Conservao
Senso de Autodisciplina

88

89

ncleo bsico SQ

Captulo 6

ceden

Sugesto de atividade
Pense em um local para ser implantado a Etapa I, descreva cada item para
podermos aplicar os itens da Etapa II, aps isso veja de que forma a Etapa III
est inserida nesse contexto.

Etapa 2:
registrar a nova situao aps as melhorias;
melhorar o manuseio, transporte e estoques de materiais;
melhorar os 5S que foram implantados;
implementar auditorias peridicas para monitorar a situao de cada rea em
relao ao 5S.
Etapa 3:
identificar os desperdcios remanescentes;
diminuir as perdas do processo;
melhorar a produtividade;
implementar projetos de melhoria para eliminao de fontes causadoras de
sujeira e melhoria do ambiente de trabalho;
comunicar o resultado das auditorias do 5S em quadro de gesto vista, indicando as aes que sero realizadas para melhoria.

6.2 Registrar a situao atual e a nova situao

No incio do programa deveremos registrar, por meio de fotos ou filmagens,
todas as situaes que evidenciam desorganizao, excesso de material, material e equipamento obsoletos, equipamento ocioso, mau estado das instalaes e equipamentos, falta de identificao de materiais e equipamentos,
sujeira etc.

Figura 6.3
Situaes antes e
depois do programa.

Depois da implantao dos cinco sensos deveremos registrar a nova situao, de

preferncia do mesmo ponto observado no incio, com o objetivo de comparar e
documentar a melhoria alcanada. Isso serve tambm para estabelecer um padro mnimo a ser mantido e melhorado com o passar do tempo. As figuras 6.3
e 6.4 ilustram o que acaba de ser proposto.

Figura 6.4

Sabemos que para alcanar a excelncia precisamos constantemente melhorar,

portanto, todo ambiente por melhor que esteja pode ser melhorado. Esse pensamento faz parte das organizaes de sucesso e que se tornam uma referncia
a ser seguida.

Situaes antes e depois

do programa.

6.3 Implantao dos 5S

Podemos dizer que as principais fases do programa so as fases de implementao dos 5S, por serem as fases mais demoradas e que necessitam de maior
mobilizao dos colaboradores. Vamos estudar com mais detalhes cada um
desses sensos.

6.3.1 1o - Senso de utilizao / seleo (Seiri)

Nesse senso, ilustrado pela figura 6.4 (dir.), devemos separar os materiais, conforme a sua utilizao, da seguinte maneira:
materiais que so utilizados constantemente e so indispensveis;
materiais necessrios, mas de uso eventual;
materiais desnecessrios.

90

Albert H. Teich/Shutterstock

ceden

Figura 6.5
Sairi Senso de
utilizao / seleo

91

ncleo bsico SQ

Captulo 6

Os materiais que forem classificados como desnecessrios devero ser identificados com uma etiqueta, ou outro meio adequado, e armazenados em um local
apropriado, que chamaremos de rea de descarte conforme mostrado na figura
6.6, com a finalidade de analisar o material e realizar a destinao final.

6.3.2 2o - Senso de organizao / ordenao (Seiton)

Como consequncia da liberao de espao e da separao dos materiais desnecessrios, podemos reorganizar o arranjo fsico (layout) do ambiente, reposicionando mesas, equipamentos e estoques para melhorar o fluxo e otimizar
o processo. Podemos pensar tambm na criao de novas reas para descanso
visando ao conforto, para local de reunies ou treinamento, ou para ampliao
do empreendimento.

Os materiais selecionados para a rea de descarte precisam ter uma identificao

da rea que enviou o material, o responsvel, o motivo, uma sugesto de destinao, a quantidade, a especificao e todas as informaes necessrias para se
decidir sobre o destino do material, que poder ser: reaproveitado, retrabalhado,
vendido, doado ou sucateado.

Quanto ao material que foi definido como necessrio, vamos agora definir um
local para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar, como representado na
figura 6.7. Dessa forma, vamos ordenar e organizar os materiais levando em
conta o seguinte critrio ilustrado na figura 6.8:
para os materiais que so utilizados constantemente, armazen-los prximo ao
local de utilizao, evitando-se transporte desnecessrio (devem estar sempre
mo);
para os materiais com uso menos frequente, armazen-los em um local de fcil
acesso e que no atrapalhe o trnsito das pessoas e de equipamentos;
para os materiais de uso raro e eventual, armazen-los fora do local de trabalho, mas de maneira que facilite sua localizao.

Com o objetivo de evitar desperdcios, na implantao desse senso devemos

ainda verificar:
utilizao dos materiais, para evitar estoque excessivo;
material ou o equipamento danificado, obsoleto ou que no se utiliza h muito tempo;
documentao obsoleta;
locais que acumulam materiais desnecessrios.
Objetivos da implantao desse senso:
liberao de espao fsico;
controle de estoque de materiais evitando excessos;
reduo do tempo gasto na procura de materiais, equipamentos e documentos;
eliminao de material ou equipamento obsoleto;
reduo de custos com compras desnecessrias;
melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.

Photoroller/Shutterstock

Figura 6.7

rea destinada ao
material descartado.

Lalo de Almeida/ Folhapress

Figura 6.6

Seiton senso de organizao /

ordenao

Figura 6.8

92

USADO RARAMENTE

FORA DO AMBIENTE DE
TRABALHO

USADO
CONSTANTEMENTE

MUITO PRXIMO: AO
ALCANCE DAS MOS

USADO COM POUCA

FREQUNCIA

PRXIMO AO AMBIENTE
DE TRABALHO

Critrios para organizao

e ordenao

93

ncleo bsico SQ

Captulo 6

Perov Stanislav/Shutterstock

Atividades a serem realizadas:

limpar antes de organizar;
elaborar um novo layout;
dividir os locais em cores, inclusive rea de estoque e corredores, mas no
utilizar cores que criem estresse nas reas de trabalho;
realizar marcaes no piso para definir posicionamento dos equipamentos fixos e mveis, materiais, rea de estocagem e linhas divisrias, como mostrado
nas figuras 6.6, 6.9 e 6.10;
posicionar os materiais e equipamentos conforme layout;
implementar uma gesto visual, como mostrado na figura 6.10;
identificar reas, equipamentos, armrios, pastas, documentos e tudo aquilo
que precisa ser localizado, como mostrado na figura 6.11;
definir locais para armazenamento de ferramentas manuais, como mostrado
na figura 6.12.

94

Holbox/Shutterstock

Lalo de Almeida/Folhapress
Justin Guariglia/NationalGeographic/GettyImages

Figura 6.10
Marcao no piso
para posicionar material
mvel gesto visual
na rea de trabalho.

Identificao de arquivos.

Figura 6.12

Figura 6.9
Marcao no piso
e etiquetagem para
armazenamento
de materiais.

Figura 6.11

Armazenamento
de ferramentas manuais.

Objetivos da implantao desse senso:

melhoria da gesto visual;
rapidez para localizar materiais e equipamentos;
reduo do cansao fsico e mental;
eliminao de desperdcios e reduo de custos;
aumento da produtividade;
melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.

6.3.3 3o - Senso de limpeza (Seiso)

O sentido literal de Seiso, retirar a sujeira, porm, mais importante que
limpar a sujeira evitar que a sujeira aparea. Para isso, importante a colaborao de todas as pessoas da organizao e no apenas do pessoal que faz
parte da limpeza. Vale aqui a regra: sujou, precisa limpar. necessrio criar
o hbito de no deixar acumular sujeira. Cada colaborador deve se comprometer em manter limpo o seu local de trabalho, antes, durante e aps sua
jornada de trabalho.
95

ncleo bsico SQ

Captulo 6

Atividades a serem realizadas:

identificar e procurar eliminar as fontes de sujeira, como vazamentos das mquinas e das instalaes; resduos industriais; frestas e aberturas para poeira; e
material reciclvel de embalagens;
elaborar uma lista de verificao para realizao de limpeza com frequncia
diria, semanal, mensal e anual;
garantir a existncia dos meios para realizao de limpeza como cestos de lixo,
vassouras e ps, por todos os colaboradores;
implantar a coleta seletiva de materiais reciclveis (figura 6.14).
Objetivos da implantao desse senso:
ambiente mais agradvel e sadio;
melhores condies e maior segurana no trabalho;
aumento da satisfao dos colaboradores;
maior controle sobre o estado de conservao das instalaes e equipamentos,
aumentando sua vida til;
diminuio dos desperdcios;
melhoria da imagem da organizao.
Figura 6.13

Nesta fase, pretende-se tornar o ambiente de trabalho favorvel para a manuteno da sade fsica, mental e emocional, bem como estimular o respeito e a justia no relacionamento. Pretende-se, alm disso, remover as condies inseguras
e promover a conscientizao para a higiene e a sade.
Atividades a serem realizadas:
manter a arrumao, a limpeza e a ordem em tudo;
manter as informaes atualizadas;
renovar os dados necessrios s tomadas de deciso;
padronizar as melhorias para que no voltem atrs;
manter sempre os 3S anteriores;
lembrar que os 5S formam um sistema: no tm valor isolados.
Objetivos da implantao deste senso:
trabalho dirio agradvel;
preveno e controle do estresse;
aumento da autoestima;
aumento da satisfao e motivao.

6.3.5 5o - Senso de autodisciplina (Shitsuke)

Seiso O conceito
demanda a utilizao de
materiais de limpeza.
Ifong/Shutterstock

Esta fase pode ser resumida da seguinte maneira: participar e consolidar. Pretende-se, portanto, reeducar as atitudes de maneira a cumprir sempre o que
se estabelece com todas as partes interessadas; aprender e praticar com persistncia aquilo que correto e adequado; e compartilhar a viso e os valores
com os demais.
Atividades a serem realizadas:
criar procedimentos claros e possveis;
quando eles no estiverem sendo cumpridos, descobrir a causa e atuar;
ser claro e objetivo na comunicao;
esclarecer sempre o porqu de uma tarefa;
cumprir os compromissos assumidos;
atuar com profissionalismo.

Figura 6.14

Kongsky/Shutterstock

Coleta seletiva

96

6.3.4 4o - Senso de padronizao (Seiketsu)

Objetivos da implantao deste senso:

conscientizao da responsabilidade em todas as atividades;
resultados previsveis, dentro dos requisitos;
reduo de controles;
cumprimento de procedimentos e regras;
consolidao do trabalho em equipe;
desenvolvimento pessoal.

97

Captulo 7

Anlise e melhoria
de processos

ncleo bsico SQ

Captulo 7

O ciclo PDCA foi idealizado por Walter A. Shewhart, pioneiro do controle

estatstico da qualidade na dcada de 1920, e amplamente utilizado e divulgado por seu amigo, o tambm estatstico William Edwards Deming. Por
esse motivo, hoje em dia muitas vezes citado inapropriadamente apenas
como ciclo de Deming, quando seria mais correto cham-lo de ciclo de
Shewhart-Deming.
A figura 7.2 ilustra o relacionamento entre as diversas fases da metodologia do
MASP e do ciclo PDCA.
P - Plan

Planejar

D - Do

Executar

P - Plan

Planejar

D - Do

Executar

C - Check

Ciclo PDCA

Verificar

A - Act

este captulo estudaremos as diversas ferramentas para melhorar o desempenho das organizaes por meio da correo de
deficincias dos processos ou da preveno de situaes indesejadas, que diariamente chamamos de problemas. Alm do conhecimento dessas ferramentas, precisaremos utilizar metodologias para interlig-las de forma
harmonizada, com o objetivo de utilizar a ferramenta certa para cada situao
encontrada. Chamaremos estas de ferramentas da qualidade, que assim so conhecidas no mundo todo.

Figura 7.1

Agir

C - Check

Verificar

A - Act

Agir

Mas, o que um processo? H muitas definies possveis. Contudo, a ABNT

NBR ISO 9001 nos fornece uma, que no s tem aceitao mundial, como
tambm bastante simples e concisa: processo um conjunto de atividades
inter-relacionadas, ou interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
As ferramentas da qualidade auxiliaro no conhecimento do processo que ser
analisado. Assim, a anlise dos processos ser realizada com base em fatos e
dados, que so observados, coletados e medidos, uma forma objetiva e confivel, pois evita a tomada de decises com base em opinies ou suposies,
estas nem sempre racionais, prejudicando assim a verificao da lgica dos
acontecimentos ocorridos.
Portanto, para realizar a anlise e melhoria de processos precisamos observar como eles so realizados, identificar as oportunidades de melhoria e/
ou investigar as possveis causas reais ou potenciais dos problemas encontrados. Dessa forma podemos agir nos processos com aes corretivas para
eliminar as causas reais e com aes preventivas com o objetivo de atingir
as causas potenciais.
Para realizar a anlise e a atuao de forma corretiva iremos utilizar, alm das
ferramentas da qualidade, uma metodologia disciplinada chamada Mtodo de
Anlise e Soluo de Problemas (MASP), que baseada no ciclo PDCA, cujo
significado se apresenta na figura 7.1.
100

Figura 7.2
Identificao do problema

Concluso
8

Padronizao

Observao
2

Anlise

A P

MASP e PDCA

Plano de ao

C D
6

Verificao

Ao

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.

8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

101

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Para a aplicao de qualquer uma das tcnicas mencionadas imprescindvel

que o trabalho seja realizado em grupo, no que atualmente chamamos de
times de trabalho, pela necessidade de alto comprometimento de todos com
os resultados.
Formao de times de trabalho
Um time um grupo-tarefa formado por pessoas compromissadas com um propsito comum, com conhecimentos complementares, que definem uma forma
organizada de trabalho e que se sentem mutuamente responsveis pelos resultados que produzem. Assim, um grupo se torna um time quando seus membros,
por meio de uma ao disciplinada:
expressam um propsito comum;
definem uma forma de trabalho em comum;
desenvolvem conhecimentos suplementares;
buscam juntos superar as barreiras;
concordam com as metas;
permanecem responsveis pelo resultado;
possuem conhecimentos tcnicos / funcionais.
Existem inmeras vantagens de se trabalhar num time, entre as quais possvel citar:
integrao com as pessoas;
oportunidade de crescimento profissional;
oportunidade de expressar conhecimentos e habilidades;
aumento de conhecimentos por meio dos trabalhos, treinamentos e troca
de experincias.

7.1 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade costumam ser classificadas em bsicas e avanadas. Em ambos os casos, autores diversos apresentam listas um pouco diferentes
dessas ferramentas. Kaoru Ishikawa, por exemplo, relaciona as seguintes sete
ferramentas elementares:
1. estratificao;
2. folha ou planilha de verificao;
3. grfico ou diagrama de Pareto;
4. diagrama de causa e efeito;
5. histograma;
6. grfico ou diagrama de disperso;
7. cartas ou grficos de controle.
Outras ferramentas bsicas ou elementares podem ser igualmente utilizadas
com proveito na gesto dos processos e sero aqui abordadas, a saber:
brainstorming;
fluxograma;
grfico de tendncias;
matriz GUT;
planejamento de aes 5W2H.
Do latim stratu, significa em
geologia identificar cada uma
das camadas ou estratos dos
terrenos sedimentares.

7.1.1 Estratificao
Aqui, estratificar significa dividir o conjunto de dados coletados em subgrupos
homogneos. O objetivo evitar, como sempre nos lembravam os professores de
aritmtica, misturar laranjas com mas. Em outras palavras, impedir que

Figura 7.3
Jamie Grill/GettyImages

Como se sabe, prevenir muito mais importante do que remediar. Assim,

prefervel atuar de forma preventiva, quando os problemas no aconteceram ainda. Para ajudar nesse tipo de anlise podemos nos valer de uma
ferramenta preventiva muito poderosa chamada FMEA (Anlise do Modo
de Falha e seus Efeitos). Por meio da utilizao dessa ferramenta so identificadas aes preventivas cujo fim minimizar a possibilidade de aparecimento de falhas ou problemas.

Para o sucesso dos trabalhos em times fundamental a utilizao do gerenciamento participativo, no qual a liderana adota uma postura de envolvimento dos subordinados nas decises tomadas, visando satisfao e
motivao do time.

sugesto de atividade
Vamos colocar em prtica o conceito de formao de times de trabalho?
Rena-se com mais 2 colegas e faam uma pesquisa sobre os benefcios de
trabalhar em equipe na busca da melhoria de um processo.
Esse processo poder ser definido de acordo com o interesse de cada uma
das equipes.

102

103

ncleo bsico SQ

Captulo 7

se chegue a resultados enganadores em virtude de se estar lidando com dados

que, na verdade, no representam a mesma coisa. No tipo de anlise que nos
interessa, os dados podem ser estratificados, por exemplo, em subgrupos relacionados a:
tempo (dia, semana, ms, turno);
tipo (material, produto, servio);
local (seo, rea, mquina);
sintoma (defeitos, ocorrncias);
outros fatores (indivduo, mtodo, etc.).

Causas das reclamaes

de clientes

7.1.2 Folha de verificao

A folha de verificao simplesmente uma folha, planilha ou formulrio planejado para que se possa fazer a coleta de dados de forma simples e organizada,
sem a necessidade de passar a limpo. Assim, a disposio dos dados deve ser
concebida a fim de no s registrar o que se observou, mas tambm facilitar a
manipulao dos dados coletados, seja manualmente, seja por meio de mquinas ou computadores.
Hoje em dia, alm dos tradicionais formulrios em papel, tornou-se comum
a utilizao de planilhas eletrnicas como folhas de verificao. A tabela 7.1
apresenta um exemplo de folha de verificao utilizada para se registrarem
reclamaes de clientes, na qual as ocorrncias foram estratificadas por sintomas. Para cada sintoma anotou-se a frequncia com que ocorreu (quantidade), bem como a frequncia relativa (% relativo) e a frequncia acumulada
(% acumulado).

Quantidade

% Relativo % Acumulado

Mal atendimento

350

42,94%

42,94%

Pedidos em atraso

230

28,22%

71,17%

Embalagem defeituosa

80

9,82%

80,98%

Produto riscado

50

6,13%

87,12%

Produto no funciona

40

4,91%

92,02%

Produto trocado

30

3,68%

95,71%

Produto com baixa durabilidade

20

2,45%

98,16%

Baixo desempenho

10

1,23%

99,39%

0,61%

100,00%

815

100,00%

100,00%

Funcionamento intermitente
Total

7.1.3 Grfico de Pareto

Tonis Valing/Shutterstock

Figura 7.4

O chamado princpio de Pareto decorre das pesquisas realizadas pelo economista

Vilfredo Pareto no final do sculo XIX que o levaram concluso de que a menor
parte da populao detinha a maior parte da riqueza na Itlia. Em meados do
sculo XX, Joseph Juran percebeu que essa constatao pode ser estendida a inmeros outros fenmenos, ou seja, que poucas causas so responsveis pela maior
parte dos efeitos. Alguns exemplos:
A menor parte dos empregados respondem pela maior parte dos atrasos.
A menor parte das contas so responsveis pela maior parte dos pagamentos.
A menor parte dos cientistas escreve a maior parte dos artigos cientficos.
Etc.

Tabela 7.1
Folha de verificao:
reclamaes de clientes

No final dos anos 40, J.M. Juran identificou a larga aplicao que uma descoberta de um economista do sculo XIX, chamado Vilfredo Pareto, tinha para
a melhoria dos processos. Pareto tinha estudado naquela poca a distribuio
de riqueza na Itlia e descobriu que grande parte da renda dos italianos provinha de cerca de 10% da populao. Ele estabeleceu o princpio dos poucos,
mas vitais, e muitos, mas triviais. Apesar de o nome do grfico ser dado a
Pareto, foi Juran quem primeiro reconheceu o fenmeno dos poucos vitais e
muitos triviais como universal, sendo aplicvel a muitos campos, principalmente da indstria e servios.
104

105

ncleo bsico SQ

Captulo 7

O grfico de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais, no qual

as frequncias de dados em cada subgrupo so distribudas em ordem decrescente da esquerda para a direita. Os grficos de Pareto podem apresentar ainda
uma linha, que representa a frequncia acumulada at uma das barras verticais.
Para a elaborao do grfico de Pareto necessrio 500
coletar e registrar os dados a
serem analisados. Utiliza-se uma folha de verificao450
para esse propsito. A figura
7.5 mostra um exemplo de grfico de Pareto feito com
base nos dados apresenta400
dos no exemplo da folha de verificao da tabela 7.1, na pgina
350 anterior.
80,98%
350
300

60,00%

20,00%
20

in
to
en

ut
od

Diagrama de causa
e efeito

nt

ite

nh

te

se

in
to

Mquina. Considerar a capacidade e as boas condies do equipamento. Verificar se a mquina est adequada ao processo e detectar desgaste, deteriorao,
folgas e falta de manuteno.
en

na

io

a
ix
ba
m
co

Pr

ad

bi
ra
du

ut
od
Pr

o
od

ut

lid

ad
oc
tr
o

fu
o
n

od
Pr

na
nc

ca
ris
ut

fe
de

ge
la

Quantidade

% Acumulada

na
io
Fu

nc

Meio ambiente. Analisar se os aspectos do ambiente de trabalho, como iluminao, rudos, temperatura, vibrao, etc., interferem no processo.
Medio. Verificar as condies dos meios de medio quanto manuteno e
calibrao. Analisar a adequao do meio de medio no processo.

7.1.4 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa uma ferramenta utilizada para correlacionar o resultado de um processo, chamado de efeito, e os
fatores que geraram esse efeito, chamados de causas. Foi utilizado pela primeira
vez por Kaoru Ishikawa em 1953 e seu objetivo organizar as informaes, para
facilitar a identificao das possveis causas do efeito em estudo.
Quando se trata de problemas em processos industriais, as causas geralmente podem ser subdivididas em seis tipos de causas primrias: matria-prima,
mo de obra, mquina, mtodo, medio e meio ambiente. O diagrama
representado graficamente conforme mostrado na figura 7.6. Tendo em vista
sua configurao, tambm chamado de diagrama espinha de peixe ou de
diagrama dos 6 Ms.

Figura 7.7
Marcelo Spatafora/Pulsar Imagens

% Acumulada

io

do

a
os

itu

ra
at
m
ba

o
te

se
de
o
ix
Ba

ix
ba
m
co
o

ut
Quantidade

Figura 7.6

Mo de obra. Analisar a competncia

e qualificao dos colaboradores envolvi0,00%
dos no problema. Considerar tambm o treinamento, o absentesmo, a pontualidade, o cumprimento das regras e o comportamento em geral.
10

rm

30

pe

40

Mtodo. Verificar a existncia de falhas nos procedimentos e nas especificaes.

Pr

od

0,00%

nh
pe
m

bi
ra
du
a

od
Pr

e
lid

ad
oc
tr
o
ut

o
n
o
ut
od

Pr

Medio

Pr

10

ad

na
io
fu

ris
o
ut
od

Pr

de
m
ge
la
ba

Em

nc

ca

os
itu
fe

at
m
se
do

di
Pe

do

so
ra

to
en
m
di
en

se
Em

20

nt

30

ite

40

20,00%

rm

50

do
Pe

M
80

50

40,00%

di

al

42,94%

100

at

so

to
m
di
en
at

150

al

60,00%

en

230

200

50

80,00%

250

40,00%

nc

71,17%

300

80

50

Material

100,00%

100

de

80,98%

Mquina

Efeito/
falha

100,00%

230

350

95,71%

92,02%

87,12%

100,00%
100,00%
150 42,94%

99,39%

Meio Ambiente

Fu

400

98,16%

100,00%

80,00%

120,00%

200

450

100,00%

99,39%

71,17%

250
500

87,12%

98,16%

95,71%

92,02%

ix

Grfico de Pareto

Mo de obra

120,00%

Ba

Figura 7.5

350

Mtodo

Aspectos do ambiente
de trabalho interferem
no processo.

Como orientao para o uso do diagrama de Ishikawa, pode-se investigar os

seguintes itens (causas secundrias) para cada tipo de causa primria:
106

107

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Matria-prima. Verificar se as matrias-primas esto de acordo com as especificaes. Analisar como foram controladas a entrada de lotes novos e os fornecedores homologados.
As etapas para elaborao do diagrama de causa e efeito so:
identificar o efeito: selecionar um problema a ser resolvido atravs da estratificao e do grfico de Pareto;
identificar os grupos de causas aplicveis: verificar quais os grupos de causas
que so aplicveis para o problema selecionado;
identificar as causas secundrias: analisar, dentro de cada grupo de causas
dos 6 Ms, quais so as causas secundrias possveis. Se for necessrio, para
entender melhor o problema, identificar causas tercirias, e assim por diante;
analisar a causa-raiz: analisar as causas mais provveis e identificar a causa-raiz, ou seja, aquela que verdadeiramente est ocasionando o problema.
A figura 7.8 mostra um exemplo de diagrama de Ishikawa, no qual esto relacionadas diversas causas secundrias para cada uma das causas primrias e duas
causas tercirias para a causa secundria marca.

Figura 7.8
Exemplo de diagrama
de causa e efeito

Mquina

Material

Manual
Com filtro
Sem filtro
Limpo
Manchado

Tempo

Com filtro
Sem filtro

Mtodo

Tipo de
moagem

Meio Ambiente
Nacional
Marca

Creme / acar
em p / lquido

Importado
Umidade

Automtico
Quantidade
de caf

Experincia

Eltrico / gs
Fogo aberto
Quantidade
de acar

Temperatura

Quantidade
de gua

Caf de
gosto ruim

O exemplo a seguir mostra as etapas para a construo de um histograma relativo a prazos de entrega de produtos em dias.
1o Colete os dados, como mostrado na tabela 7.2.
Tabela 7.2
11

12

14

16

12

10

11

15

14

12

13

14

12

13

10

16

13

14

12

13

13

14

12

15

10

13

13

12

13

12

13

16

12

14

13

14

12

13

11

15

13

14

13

12

13

12

12

15

13

13

12

13

14

14

10

15

14

13

14

12

12

13

11

15

12

13

11

13

13

12

14

16

10

11

13

12

11

15

11

16

Coleta de dados

Preferncia individual
(forte / fraco)

Capacidade

Medida

Para a elaborao do histograma, recomenda-se coletar uma quantidade de dados suficiente para que se obtenha um resultado confivel na anlise. Para sua
construo, alm de coletar os dados, necessrio determinar:
a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor valor dos dados;
o intervalo de classe, dividindo a amplitude em intervalos iguais;
os valores limites e o ponto mdio de cada classe;
a frequncia de dados em cada classe.

Mo de obra

2o Conte o nmero de dados coletados n.

Nesse exemplo foram coletadas 80 medies. Portanto: n = 80.
3o Verifique quais so os valores mximo (Xmx) e mnimo (Xmn);

Fonte: Material de MASP da AGQ Associao Gacha para a Qualidade

7.1.5 Histograma
O histograma um grfico que possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou de um lote de produto dando uma viso geral do conjunto de dados. Sua
utilizao permite visualizar a frequncia com que determinados eventos ocorrem.
O histograma rene dados de medio, por exemplo: valores de temperatura, de
uma dimenso, de nmero de reclamaes, de tempo de espera, etc., e mostra a
distribuio em classes desses dados por meio de barras.
108

Xmx = 16
Xmn = 10
4o Calcule a amplitude R.
R = Maior valor Menor valor

(7.1)

Portanto: R = 16 10 = 6.
109

ncleo bsico SQ

Captulo 7

5o Escolha o nmero de classes (K ). Para tanto, pode-se utilizar como referncia a tabela 7.3.

8o Faa uma tabela de distribuio de frequncia, como a que mostrada na

tabela 7.5.

Tabela 7.3
Nmero de classes

Nmero de valores coletados

Nmero de intervalos de classe

Classe

At 50

5-7

51 a 100

6 - 10

101 a 250

7 - 12

Mais do que 250

10 - 20

Para n = 80, vamos adotar 7 classes, ou seja, K = 7.

Limites da classe

Ponto mdio

Frequncia

Total

10 a 11

10,5

/////

11 a 12

11,5

///// ///

12 a 13

12,5

///// ///// ///// //

17

13 a 14

13,5

///// ///// ///// ///// ///

23

14 a 15

14,5

///// ///// /// /

13

15 a 16

15,5

///// //

16 a 17

16,5

/////

6o Calcule o tamanho dos intervalos ou a amplitude de classe (H).

H = R (7.2)
K
6
= 0,86
Portanto: H =
7
Vamos arredondar e adotar H = 1.
7o Estabelea os valores extremos, inferior e superior, dos intervalos (limite
de classe):
determine a 1a classe: o menor valor da coleta de dados o limite inferior;
adicione ao menor valor a amplitude de classe calculada, obtendo o limite
superior;
determine a 2 a classe, e assim sucessivamente, conforme mostrado na tabela 7.4

9o Anote, para cada intervalo, quantos valores foram observados na coleta

de dados.

Classes e frequncias

10 o Construa o histograma, como o da figura 7.9. No eixo horizontal,

marque os limites dos intervalos. No eixo vertical, estabelea uma escala
adequada.
No nosso histograma, os valores esto concentrados entre os valores 12 e 14 com
distribuio aproximadamente normal.
Figura 7.9

Histograma

Tabela 7.4

25

Classe

Limite inferior

Intervalo

Limite superior

1a

10

|--------

11

2a

11

|--------

12

3a

12

|--------

13

4a

13

|--------

14

5a

14

|--------

15

6a

15

|--------

16

7a

16

|--------

17

20

15

Dias

Intervalos de classe

Tabela 7.5

10

110

0
1

Frequncia

111

Hora extra

Hora extra

ncleo bsico SQ

10

80

Desligamento de colaboradores

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

Captulo 7

70

Hora extra

60

Dicas para interpretao do grfico:

Veja a base do grfico. Quanto mais larga a base, ou seja, mais espalhado o
histograma, mais varivel (ou instvel) o processo.

Consumo de
combustvel

50

Tabela 7.7

40
30

12

8,5

14

7,5

50

30

70

80

90

110

85

120

40

75

20

Velocidade do 10
automvel (km/h)
0

Se o histograma no estiver centrado na mdia do processo, o seu desenvolvimento precisa de ajuste.

Pares de dados
(Exemplo 2)

Desligamento

Figura 7.11
Velocidade

7.1.6 Grfico de disperso

Grfico de disperso
com correlao

Consumo

Diagramas de disperso permitem analisar por exemplo como altas temperaturas

interferem na dureza final de uma pea; como a velocidade do carro afeta o consumo do combustvel; e como a presso sangunea varia em relao ao peso do corpo.
Exemplo 1: Verificar se existe relao entre Horas extras Desligamento de
colaboradores. A soluo mostrada na tabela 7.6 e na figura 7.10.
Tabela 7.6
Pares de dados
(Exemplo 1)

Figura 7.10
Grfico de disperso
sem correlao

Desligamento de
colaboradores (L)

Hora extra

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

Consumo de
combustvel

Velocidade do
automvel (km/h)

12

8,5

14

7,5

70

Hora extra

60
50
40
30
20
10
0
2

Desligamento

Velocidade

Consumo

Velocidade - Km/h

140
Concluso: Verificamos,
pelo aspecto do grfico, que no existe uma relao
120
direta entre as horas
extras e o desligamento de pessoal.
100
80

60
Exemplo 2: Analisar
a relao que existe entre Velocidade do automvel Con40
sumo de combustvel.
A soluo mostrada na tabela 7.7 e na figura 7.11.
20

112

0
0

10

Consumo de combustvel - Litros

12

100
80
60
40
20
0
0

10

12

14

16

Consumo de combustvel - Litros

Concluso: Nesse caso, o consumo de combustvel est diretamente relacionado com a velocidade do automvel. Ou seja, o aspecto do grfico mostra que o
aumento da velocidade provoca um aumento no consumo de combustvel.

7.1.7 Grfico de controle

Na natureza no existem coisas exatamente iguais. No h pessoas com as

mesmas impresses digitais, nem folhas exatamente iguais em uma rvore.
Em outras palavras, todo fenmeno natural apresenta variabilidade. Nos processos no diferente: sempre h alguma variabilidade intrnseca ao processo,
que no podemos eliminar por completo e que sempre devemos tentar reduzir.
Esse o objetivo do controle do processo. Chamamos essas variaes de aleatrias, pois ocorrem ao acaso.

80

120

O grfico ou a carta de controle uma ferramenta que ilustra graficamente se

o processo est ou no sob controle estatstico. Por intermdio do grfico de
controle podemos monitorar o desempenho do processo, isto , detectar suas
variaes em relao a limites de controle definidos como aceitveis.

Hora extra Desligamento de colaboradores

50 30 70
80
90 110 85 120 40 75

Velocidade - Km/h

140

Essa ferramenta permite avaliar a relao entre variveis de um processo. Para a construo do grfico necessrio que os dados sejam coletados aos pares. Em seguida,
os valores de uma varivel so plotados no eixo x e os valores da outra no eixo y. Essa
avaliao permite conhecer melhor o processo e como uma varivel interfere na outra.

14

16

Entretanto, fatores como a troca de ferramentas, a utilizao de matrias-primas de

fornecedores diferentes, a mudana de operadores de mquina nos turnos e muitos
outros podem introduzir variaes que no so intrnsecas ao processo, mas causadas por esses fatores externos. Chamamos essas variaes, portanto, de causais.
O grfico de controle permite verificar se variao do processo estvel, isto
, se existem apenas variaes aleatrias intrnsecas ao processo, ou se existem
variaes causais, que podem levar perda de controle do processo. O grfico
de controle , portanto, uma ferramenta para monitoramento da variabilidade e
avaliao da estabilidade de um processo.
113

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Figura 7.12
11,01

Exemplo de carta ou
grfico de controle

LSC (11,085)
Mdia X

11,05

LIC (10,901)
X Bar (10,993)

11
10,95

11,01
11,01

11,05

11,05

11

11

10,95

10,95

10,9

10,9

10,85

LSC (11,085)
Mdia X

10,85
10,8
1

LIC (10,901)
X Bar (10,993)

LIC (10,901)
X Bar (10,993)

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Tempestade de ideias
10,8

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

10,8
1

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Larry Williams/LWA/GettyImages

Figura 7.13

10,85

7.1.9 Fluxograma
Fluxograma uma representao grfica de um processo usando smbolos e um
formato padro. Ele facilita a visualizao e o entendimento das etapas de um
processo e permite identificar os pontos crticos que merecem ateno especial.

LSC (11,085)
Mdia X

10,9

igualmente importante que o grupo no iniba contribuies e que no se volte atrs em ideias apresentadas. Assim procedendo, a utilizao dessa ferramenta
torna-se uma poderosa fonte de ideias para a melhoria dos processos.

Como mostrado na figura 7.12, os grficos so compostos de uma linha central,

que representa a mdia do processo, e por duas linhas laterais, que chamamos de
Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC). Esses
limites de controle so calculados com base nos dados coletados no prprio
processo e servem de referncia para avaliar quando o processo se mantm estvel e alertar quando h uma tendncia a ficar fora de controle.
A carta, ou o grfico de controle, uma ferramenta essencial do chamado Controle Estatstico do Processo (CEP), que veremos mais adiante.

Os fluxogramas so muito teis quando se deseja:

mapear os processos de uma organizao;
identificar possibilidades de melhoria no fluxo de processo atual;
mapear um fluxo de processo novo;
verificar o inter-relacionamento ente os processos;
identificar atividades com problemas.
A importncia de se utilizar o fluxograma para a melhoria de processos est no
fato de que sua correta aplicao:
identifica redundncias;
identifica atividades que no agregam valor;
identifica gargalos;
identifica inspees / verificaes;
identifica duplicidade de processos para a mesma operao;
constitui excelente ferramenta para treinamento.
Na figura 7.14, os smbolos mais comumente utilizados para elaborar fluxogramas. Na figura 7.15, na pgina a seguir, um exemplo de fluxograma.
Figura 7.14
Smbolo

Significado
Incio e fim de processo

Smbolos utilizados
em fluxogramas.

7.1.8 Brainstorming
A palavra inglesa brainstorming significa literalmente tempestade cerebral e,
por extenso, tempestade de ideias. Ou seja, uma ferramenta que tem por
objetivo coletar ideias de todos os participantes de um grupo sem crtica ou
julgamento.
Como necessrio permitir a manifestao espontnea de ideias, importante
que as seguintes regras sejam observadas durante o brainstorming:
escrever todas as ideias;
no julgar, criticar ou discutir qualquer ideia;
escrever as ideias em local bem visvel por todos do grupo;
falar s uma pessoa de cada vez;
no permitir interrupes externas depois da sesso iniciada;
encorajar contribuies.
114

Descrio da atividade ou passo

Ponto de deciso
Direo do fluxo indo de uma
atividade para a prxima
Descrio de documento

Arquivo

115

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Figura 7.15

Figura 7.16

Fluxograma do processo de
confeco de lanche

Grfico de tendncias

Nmero de reclamaes de clientes por semana

Incio
Ocorrncia

3,5

Cliente faz pedido no caixa

do lanche com: tomate,
organo, queijo, presunto
e po de forma

Meta

3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1

4 5

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Semanas

Caixa recebe o dinheiro

e entrega o vale do pedido

Figura 7.17

Emisso de
documento de
retrabalho ou
confeco de
novo lanche

Chapeiro recebe pedido

para confeco /
retrabalho de lanche

22

Fim

2
1

Entrega e cliente
satisfeito

11

13

15

17

19

Figura 7.18
No

Insere tomate e organo

sobre o queijo, retira da
chapa, coloca entre duas
fatias de po de forma

18

LSC
LIC
LC

16

H
divergncia
no pedido?

Sim

14
12

Tendncia ascendente
processo com tendncia
crescente

10
8

Volta com o lanche

para a chapa e deixe o
tempo suficiente para
tostar o po

Verifica se
o po est
tostado

Tendncia cclica processo

com variao peridica

12

Coloca queijo e presunto

na chapa e deixa o tempo
suficiente para esquentar
e derreter o queijo

No

LSC
LIC
LC

17

6
4

Transporta o
lanche para o
balco e confere
Sim

Retira da
chapeira
e embala

11

13

15

17

19

Figura 7.19
22

LSC
LIC
LC

17
12

Tendncia descendente
processo com tendncia
decrescente

7.1.10 Grfico de tendncias

utilizado para monitorar processos por observao de alteraes na mdia de seus
parmetros ao longo do tempo como: prazo de entrega, quantidade produzida ou
refugada etc. Tambm pode ser utilizado para monitorar ndices de produtividade.
Apesar de sua aparncia, veja a figura 7.16, esses grficos no devem ser confundidos
com os de controle que vimos na subseo 7.1.7. A coleta de dados e a sua elaborao
so mais simples e a informao gerencial que ele permite obter diferente. Neles,
para monitorar o desempenho do processo, precisamos definir arbitrariamente metas, que no devem ser confundidas com os limites de controle vistos anteriormente.

11

13

15

17

19

Figura 7.20
22

LSC
LIC
LC

17
12

Mistura de duas fontes

diferentes variao
no estratificada

7
2
1

11

13

15

17

19

Nas figuras 7.17 a 7.20 h interpretaes de variaes observveis com esse grfico.
116

117

ncleo bsico SQ

Captulo 7

7.1.11 Matriz GUT

7.1.12 Planejamento de aes (5W2H)

A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, que pode ser usada para a
eleio por consenso das prioridades a serem atribudas a ideias ou situaes
levantadas numa seo do tipo brainstorming. Assim, cada participante atribuir s ideias ou situaes apresentadas um peso de 1 a 5 dentro de cada critrio
analisado. Aps a atribuio dos pesos, faz-se a multiplicao dos valores dados
em cada critrio para as diversas situaes. Os resultados obtidos determinaro
a sequncia das prioridades a serem observadas.

Essa ferramenta apropriada para realizar o planejamento das atividades ao se

mapear um processo, indicando responsveis, prazos, custo e local, bem como
verificando sua viabilidade. Serve, portanto, para se ter mais informaes de um
processo, de seus problemas e das aes planejadas.

Os critrios que compem a anlise so:

gravidade: reflete o nvel de perda (financeira, moral ou social);
urgncia: reflete o nvel de necessidade de fazer algo em um determinado
perodo de tempo;
tendncia: reflete a maneira como as coisas se desenvolvero se nada for feito;
Tabela 7.8
Matriz GUT

O 5W2H est estruturado para responder s seguintes perguntas a respeito de

cada atividade de um processo:
O que ser feito? What?
Quem ir realizar? Who?
Quando ser feito? When?
Onde ser realizado? Where?
Por que ser feito? Why?
Como ser feito? How?
Quanto custa realizar a atividade? How much?

A tabela 7.8 apresenta um exemplo de utilizao dessa ferramenta para a

priorizao de situaes levantadas relativamente ao baixo desempenho de
uma organizao.

Situao

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Resultado

Erros na emisso de notas fiscais

48

Falta de cotas nos desenhos

18

Alto ndice de rejeio no processo

80

Baixa produtividade

64

Muita reclamao de clientes

100

Alta devoluo de produtos

100

Aumento de gastos com insumos

48

Aumento de gastos com energia eltrica

48

Baixo ndice de desenvolvimento

24

Baixo faturamento

125

Figura 7.21

How?

When?

Why?

O exame dos resultados obtidos na tabela acima permite concluir que a situao
mais crtica apontada foi baixo faturamento, seguindo-se alta devoluo de
produtos e muita reclamao de clientes. Dessa forma priorizam-se as aes
conforme o resultado apurado.
118

Esquema de
planejamento
de aes

Who?

Where?

A tabela 7.9 mostra um exemplo de utilizao dessa ferramenta para a anlise de

um processo, correlacionando seus problemas e respectivas solues.
Perguntas

Problemas

Solues

O qu / What

o problema?

vai ser feito?

Por qu / Why

um problema?

foi definida esta soluo?

Quando / When

(desde quando) ocorre?

ser implementada?

Onde / Where

ocorre?

ser implementada?

Quem / Who

est envolvido?

ser responsvel?

Como / How

surgiu o problema?

vai ser implementada?

Quanto custa / How much

ter esse problema?

essa soluo?

Tabela 7.9
Anlise de problemas
e solues 5W2H

119

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Figura 7.22

A tabela 7.10 apresenta outro exemplo de aplicao do 5W2H no planejamento

de aes.

Automatizar
o processo de
aplicao de
desmoldante na
ferramenta.

Elton

Implementar
procedimento
de manuteno
preditiva.

Jairo

Treinamento
de auditores
internos.

Onde
Ferramentaria

Quando
3 meses

Por qu
Evitar o
excesso ou
a falta de
desmoldante.

Como
Regulagem do
tempo de aplicao.

Quanto

Melhoria

Quem

Melhoria

R$ 3.000,00

Gomes

RH

6 meses

2 meses

Reduzir a
parada de
equipamentos
sem
planejamento.

Realizao
de auditorias
trimestrais.

Aplicando tcnicas
preditivas de
ferrografia,
termografia e
vibrao.

Qualificar pessoal
interno para
realizao das
auditorias

Empresa do tipo serrote

Figura 7.23
Empresa tipo escada

Empresa
escada

Manuteno

Perda da
melhoria
por falta
de padronizao

Tempo

AP
CD

R$ 2.000,00/ms
AP
CD

Melhoria

O qu

Empresa
serrote

R$ 1.500,00

Melhoria

Anlise do processo
do novo padro proposto

Melhoria
Tempo

Fonte das figuras 7.22 e 7.23: Material de MASP da AGQ Associao Gacha para a Qualidade

7.2.1 Etapas do MASP

Tabela 7.10
Plano de ao 5W2H

7.2 Mtodo de anlise e soluo de problemas

Como estudamos no incio deste captulo, as ferramentas da qualidade podem
trazer resultados excelentes quando utilizadas de forma sistemtica, disciplinada e coerente. A utilizao da metodologia MASP (Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas) pode nos direcionar na utilizao dessas ferramentas
no momento certo.
O mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) que iremos estudar
baseado no desenvolvido pela Japanese Union of Scientists and Engineers
(JUSE), o qual atualmente largamente utilizado por organizaes no Brasil, objetivando:
identificar claramente o problema e estabelecer a sua importncia;
investigar as caractersticas especficas da questo, sob vrios pontos de vista e
com uma viso abrangente;
chegar s causas fundamentais, origem desse problema;
conceber um plano para bloquear as causas originais da questo;
prevenir, impedindo o reaparecimento do problema.
O MASP definido com base no ciclo PDCA est estruturado para garantir a
retroalimentao e a melhoria contnua. As organizaes que adotaram essa
metodologia podem, com base na verificao dos resultados alcanados, realizar as aes necessrias no permitindo que o problema se torne repetitivo.
Essa diferena pode ser ilustrada nas figuras 7.22 e 7.23, nas quais podemos
identificar os resultados de uma organizao que trabalha voltada melhoria
contnua (empresa tipo escada) e de outra que no est focada nesse propsito
(empresa tipo serrote).

120

Elas podem ser divididas conforme o ciclo PDCA, como ilustra a tabela 7.11.
PDCA

Fluxograma

Identificao do
problema

Definir claramente o
problema e reconhecer a sua
importncia

Observao

Investigar as caractersticas
especficas do problema com
uma viso ampla e sobre
vrios pontos de vista

Anlise

Descobrir as causas
fundamentais

Plano de ao

Conceber um plano de ao
para bloquear as causas
fundamentais

Execuo

Bloquear as causas
fundamentais

Verificao

Verificar se o bloqueio foi

efetivo

no

sim

Fase

Objetivo

Tabela 7.11
MASP Mtodo
para Anlise e
Soluo de Problemas
e PDCA
Plan, Do, Check, Act
(Planejar, Executar,
Verificar, Agir)

Bloqueio foi
efetivo?

Padronizao

Prevenir contra o
reaparecimento do problema

Concluso

Recapitular todo processo

de soluo do problema para
trabalho futuro

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.

8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

121

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Vamos examinar em detalhe a seguir cada uma dessas etapas.

Etapa 2 Observao

Etapa 1 Identificao e seleo do problema

Conhecer e entender as caractersticas do problema.

Analisar o problema no local.
Investigar a forma como ocorre o problema.
Priorizar os problemas a serem resolvidos.

Conhecer a situao atual.

Identificar desvios e oportunidades contidos em cada situao.
Definir foco de ao, avaliar e priorizar as situaes (com base em indicadores).
Enunciar a situao a ser analisada de forma objetiva e precisa.
Enunciar os resultados esperados, as condies e os requisitos a serem observados.
Tabela 7.12
Etapa 1 do MASP

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.12, podem ser utilizadas ferramentas como
brainstorming, grfico de Pareto, matriz GUT e grfico de tendncias.

Processo 1 Identificao do problema

Fluxo
1

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.13, podem ser utilizadas ferramentas como
brainstorming, folha de verificao, grfico de Pareto, 5W2H e matriz GUT.

Tarefas
Escolha do
problema

Histrico do
problema

Mostrar perdas
atuais e ganhos
viveis

Ferramentas
empregadas
Diretrizes gerais da rea de
trabalho (qualidade, custo,
atendimento, moral, segurana)

Grficos
Fotografias
Utilize
sempre dados
histricos.

Observaes

Fluxo

Tarefas

Descoberta das
caractersticas
do problema
atravs da coleta
de dados

Um problema um resultado
indesejvel de um trabalho. Esteja
certo de que o problema escolhido
o mais importante baseado
em fatos e dados. Por exemplo:
perda de produo por parada
de equipamento, pagamentos em
atraso, porcentagem de peas
defeituosas, etc.

(Recomendao
importante:
quanto mais
tempo voc
gastar aqui
mais fcil ser
para resolver o
problema. No
salte esta parte!)

Ferramentas
empregadas
Anlise de Pareto
Estratificao
Lista de verificao
(Coleta de dados)
Grfico de Pareto
Priorize
Escolha os temas mais
importantes e retome.
E
A
F
E F GH
B

AB CD

I J KL
L

O que se est perdendo (custo da

qualidade)?
O que possvel ganhar?

J F M A M J J A S O

Fazer a anlise de
Pareto

G
A

H
GH I

AB C
DE F

Nomear
responsveis

Nomear

A anlise de Pareto permite

priorizar temas e estabelecer
metas numricas viveis.
Subtemas podem tambm ser
estabelecidos, se necessrio. Nota:
No se procuram causas aqui. S
resultados indesejveis. As causas
sero procuradas no Processo 3.
Nomear a pessoa ou o grupo
responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o
problema solucionado.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

122

Etapa 2 do MASP

Processo 2 Observao

Qual a frequncia do problema?

Como ocorre?

ATUAL

Tabela 7.13

Descoberta das
caractersticas
do problema
por meio de
observao no
local

Cronograma,
oramento e
meta

Anlise no local da ocorrncia

do problema pelas pessoas
envolvidas na investigao.

Fase
3 Anlise
4 Plano de Ao
5 Ao

1 2 3 4 5 6 7 8

Observaes
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde,
noite, s segundas-feiras, aos feriados, etc.?
b. Local
Os resultados so diferentes em partes
diferentes de uma pea (defeitos no topo, na
base, na periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no
meio da rua, na calada, etc.)?
c. Tipo
Os resultados so diferentes dependendo do
produto, da matria-prima, do material usado?
d. Sintoma Os resultados so diferentes se os defeitos so
cavidades ou porosidades, se o absentesmo
por falta ou licena mdica, se a parada por
queima de um motor ou falha mecnica, etc.?
e. Indivduo Que turma? Que operador?
tambm necessrio investigar aspectos especficos, por
exemplo: umidade relativa do ar ou temperatura ambiente,
condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos
padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que
trabalhou, quais as condies climticas, etc.
5W2H Faa as perguntas: o qu, quem, quando, onde, por que
e como para coletar dados.
Construa vrios tipos de grfico de Pareto conforme os
grupos definidos na estratificao.
Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da
ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que
no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize
videocassete e fotografias.

Estimar um cronograma para referncia. Esse cronograma

pode ser atualizado em cada processo.
Estimar um oramento.
Definir uma meta a ser atingida.

6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

123

ncleo bsico SQ

Tabela 7.14
Etapa 3 do MASP

Captulo 7

Etapa 3 Anlise de causas

Etapa 4 Plano de ao

Formular hipteses das causas da no conformidade.

Verificar se as hipteses levantadas so procedentes ou no procedentes.
Buscar informaes confiveis (estudos, ensaios, observaes, pessoas).
Eliminar causas no confirmadas.
Verificar as concluses sobre as causas (impacto, ocorrncia).

Produzir o maior nmero de solues possveis para o problema.

Utilizar ao mximo a criatividade e os recursos individuais e do grupo.
Definir aes corretivas (que eliminam o problema por meio da eliminao da
causa originria do problema).
Selecionar alternativas.
Comparar alternativas em face dos resultados esperados.
Identificar a que melhor satisfaz s condies estabelecidas.
Avaliar os riscos inerentes a cada alternativa.
Planejar a implementao da soluo.

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.14, podem ser utilizadas ferramentas como
grfico de Pareto, fluxograma, brainstorming, diagrama de Ishikawa, histograma, grfico de disperso, grfico de controle e grfico de tendncias.

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.15, podem ser utilizadas ferramentas como
brainstorming, 5W2H e matriz GUT.

Processo 3 Anlise
Fluxo
1

Ferramentas
empregadas

Tarefas
Definio das
causas influentes

Observaes

Brainstorming e diagrama de causa

e efeito. Pergunta: por que ocorre
o problema?
F

Escolha das causas

mais provveis
(hipteses)

Identificao no diagrama de
causa e efeito.
A

F
B
D

Anlise das causas

mais provveis
(verificao das
hipteses)

Coletar novos dados sobre as

causas mais provveis usando a
lista de verificao.
Analisar dados coletados usando
Pareto, diagramas de relao,
histogramas, grficos.
Testar as causas.
100%

A B C D

A
20
10
F

Fluxo

Tarefas

Elaborao
da estratgia
de ao

Discusso com o grupo

envolvido.

Certifique-se de que as aes

sero tomadas sobre as causas
fundamentais e no sobre seus
efeitos.
Certifique-se de que as aes
propostas no produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote
aes contra eles.
Teste as hipteses por meio de
experincias.
Proponha diferentes solues,
analise a eficcia e o custo de
cada uma e escolha a melhor.

Elaborao
do plano de
ao para o
bloqueio e
reviso do
cronograma
e oramento
final

Discusso com o grupo

envolvido.
5W2H. Cronograma.
Custos.

Defina O QUE ser feito

(WHAT).
Defina QUANDO ser feito
(WHEN).
Defina QUEM far (WHO).
Defina ONDE ser feito
(WHERE).
Defina POR QUE ser feito
(WHY).
Detalhe ou delegue o
detalhamento de COMO ser
feito (HOW).
Determine a meta a ser atingida
e quantifique
($, toneladas, defeitos, etc.).
Determine os itens de controle
e verificao dos diversos nveis
envolvidos.

Causas mais provveis: as causas assinaladas na tarefa

anterior tm de ser reduzidas por eliminao das causas
menos provveis baseadas nos dados levantados no
processo de observao. Aproveite tambm as sugestes
baseadas na experincia do grupo e dos superiores
hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na
observao, priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados, problemas que resultam
de dois ou mais fatores simultneos. Maior ateno
nesses casos.
Visite o local onde atuam as hipteses. Colete
informaes.
Estratifique as hipteses e colete dados utilizando a lista
de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para
priorizar e o diagrama de relao para testar a correlao
entre a hiptese e o efeito. Use o histograma para avaliar a
disperso e grficos para verificar a evoluo.
Teste as hipteses atravs de experincias.

Com base nos resultados das experincias, ser

confirmada ou no a existncia de relao entre o
problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).
Existe evidncia tcnica de que
possvel bloquear?
O bloqueio geraria efeitos
indesejveis?

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode

provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo,
retrabalho, complexidades, etc.), pode ser que a causa
determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um
efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e
questione novamente, voltando ao incio desse fluxo.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

124

Ferramentas
empregadas

Quem? Como?
Onde? Por qu?
Quando? O qu?

Houve confirmao
de alguma causa
mais provvel?
Teste de
consistncia da
causa fundamental

Formao do grupo de trabalho: envolva todas as pessoas que

possam contribuir na identificao das causas. As reunies
devem ser participativas.
Diagrama de causa e efeito: anote o maior nmero possvel
de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as
causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito
colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as
causas secundrias, tercirias, etc. nas ramificaes menores.

Processo 4 Plano de ao

Tarefa

Quem

O qu

medir

Eli

pino

limpar

Rui

piso

trocar

Edu

eixo

mudar

Nei

norma

Tabela 7.15
Etapa 4 do MASP

Observaes

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.

8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

125

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Etapa 5 Implementao da soluo

Colocar em ao a deciso tomada e acompanhar os resultados.
Monitorar a execuo por meio dos pontos de controle definidos.
Utilizar os instrumentos (visveis) de mensurao de desempenho.
Adotar medidas corretivas cabveis em casos de desvios.
Manter os envolvidos informados sobre mudanas nos processos.

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.17, podem ser utilizadas ferramentas como
grfico de Pareto, histograma e grfico de controle.

Processo 6 Verificao
Fluxo

Tarefas

Comparao
dos
resultados

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.16, podem ser utilizadas ferramentas como
5W2H e fluxograma.
Tabela 7.16

Ferramentas
empregadas
Pareto, cartas de
controle, histogramas
antes

Fluxo

Tarefas

Ferramentas
empregadas

depois

Devem-se utilizar os dados coletados antes

e aps a ao de bloqueio para verificar a
efetividade da ao e o grau de reduo dos
resultados indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser
os mesmos antes e depois da ao.
Converta e compare os efeitos tambm em
termos monetrios.

D$

Processo 5 Ao

Etapa 5 do MASP

Observaes

C D
E

antes

Observaes

C A
D E

depois
LSC
LC
LIC

Treinamento

Divulgao do plano
a todos. Reunies
participativas. Tcnicas
de treinamento.

Certifique-se
de quais aes
necessitam da ativa
cooperao de todos.
D especial ateno a
essas aes.
Apresente
claramente as tarefas
e a razo delas.
Certifique-se de que
todos entendem e
concordam com as
medidas propostas.

Listagem
dos efeitos
secundrios

Verificao da
continuidade
ou no do
problema

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos

secundrios positivos ou negativos.

Grfico sequencial
% defeitos

Anlise

Execuo da ao

Plano e cronograma.

Durante a execuo,
verifique o espao
fsico, o local em que
as aes esto sendo
efetuadas.
Todas as aes e
os resultados bons
ou ruins devem ser
registrados com a
data correspondente.

2
no

O bloqueio
foi efetivo?
?

Bloqueio

Verificao

Pergunta: A causa
fundamental foi
efetivamente encontrada
e bloqueada?

Quando o resultado da ao no to
satisfatrio quanto o esperado, certifique-se
de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a
ocorrer mesmo depois de executada a ao de
bloqueio, a soluo apresentada foi falha.
Utilize as informaes levantadas nas tarefas
anteriores para a deciso.
Se a soluo foi falha retomar ao Processo 2
(Observao).

sim

Causa fundamental
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

Etapa 6 Verificao
Avaliar de forma global a execuo do plano de ao e resultados obtidos.
Mensurar a real melhoria obtida.
Questionar: a no conformidade e suas causas foram identificadas adequadamente? A soluo adotada foi realmente a melhor? O sistema de acompanhamento adotado foi eficaz? Houve integrao e envolvimento das reas/pessoas
envolvidas? Os resultados esperados foram obtidos?
126

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.

8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

Tabela 7.17
Etapa 6 do MASP

Etapa 7 Padronizao
Estabelecer o novo procedimento.
Treinar os envolvidos na nova sistemtica.
Implementar sistemas a prova de erros (Poka-Yoke).
Comunicar a todos os envolvidos.
Auditar a nova sistemtica.
127

ncleo bsico SQ

Tabela 7.18
Etapa 7 do MASP

Captulo 7

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.18, podem ser utilizadas ferramentas como
5W2H, histograma, grfico de controle e grfico de tendncias.

Processo 7 Padronizao
Fluxo
1

Tarefas
Elaborao ou
alterao do
padro

Comunicao

Educao e
treinamento

Acompanhamento
da utilizao do
padro

Ferramentas empregadas

Observaes

Estabelea o novo procedimento

operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
Incorpore sempre que possvel um
mecanismo fool-proof ou prova de
bobeira.

Esclarecer no procedimento operacional o

qu, quem, quando, onde, como e
principalmente por qu, para as atividades
que efetivamente devem ser includas ou
alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, as determinaes
e os procedimentos implantados no
Processo 5 devem sofrer alteraes antes
de serem padronizados, baseando-se nos
resultados obtidos no Processo 6.
Use a criatividade para garantir o no
reaparecimento do problema. Incorpore
no padro, se possvel, o mecanismo
prova de bobeira, de modo que o trabalho
possa ser realizado sem erro por qualquer
trabalhador.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.

Sistema de verificao do cumprimento do

padro.

Evite possveis confuses: estabelea a data

de incio da nova sistemtica, quais reas
sero afetadas e para que a aplicao do
padro ocorra para todos os envolvidos,
em todos os locais necessrios e ao
mesmo tempo.

Garanta que os novos padres ou as

alteraes nos padres existentes sejam
transmitidas a todos os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio
de documento. preciso expor a razo
da mudana e apresentar com clareza os
aspectos importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios
esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Realize o treinamento no trabalho no
prprio local.
Providencie documentos no local e na
forma que forem necessrios.
Evite que um problema resolvido reaparea
em decorrncia da degenerao no
cumprimento dos padres:
estabelecendo um sistema de verificaes
peridicas;
delegando o gerenciamento por etapas.
O supervisor deve acompanhar periodicamente
sua turma para verificar o cumprimento dos
procedimentos operacionais padro.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

128

Etapa 8 Concluso
Analisar os resultados.
Avaliar a necessidade de outras aes corretivas ou aes de melhorias.
Avaliar a necessidade de atuar em outros problemas.
Realizar uma reflexo das lies aprendidas e os pontos que devem melhorar.
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.19, podem ser utilizadas ferramentas como
histograma, grfico de controle e grfico de tendncias.

Tabela 7.19
Etapa 8 do MASP

Processo 8 Concluso
Fluxo

Tarefas

Ferramentas empregadas

Observaes

Relao dos
problemas
remanescentes

Anlise dos resultados.

Demonstraes grficas.

Buscar a perfeio por um tempo muito

longo pode ser improdutivo. A situao
ideal quase nunca existe, portanto delimite
as atividades quando o limite de tempo
original for atingido.
Relacione o que e quando no foi
realizado.
Mostre tambm os resultados acima do
esperado, pois so indicadores importantes
para aumentar a eficincia dos futuros
trabalhos.

Planejamento
do ataque aos
problemas
remanescentes

Aplicao do Mtodo de Soluo de

Problemas nos problemas que forem
importantes.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo

de Soluo de Problemas.
Se houver problemas ligados prpria
forma como a soluo de problemas foi
tratada, isso pode se transformar em tema
para projetos futuros.

Reflexo

Reflexo cuidadosa sobre as prprias

atividades da soluo de problemas.

Analise as etapas executadas do Mtodo

de Soluo de Problemas nos aspectos:
Cronograma: houve atrasos significativos ou
prazos folgados demias? Quais os motivos?
Elaborao do diagrama de causa e efeito:
foi superficial? Isso dar uma medida de
maturidade da equipe envolvida. Quanto
mais completo for o diagrama, mais
habilidosa ser a equipe.
Houve participao dos membros?
O grupo era o melhor para solucionair aquele
problema? As reunies foram produtivas? O
que melhorar?
As reunies ocorreram sem problemas
(faltas, brigas, imposies de ideias)?
A distribuio de tarefas foi bem realizada?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo
de problemas? Usou todas as tcnicas
disponveis?

Folhas de
verificao mais
completas.

Aperfeioar
o diagrama de causa
e efeito.
Melhorar o
cronograma.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

129

ncleo bsico SQ

Captulo 7

sugesto de propostas
1. Uma confeco realizou uma pesquisa de satisfao de seus clientes que
foram atendidos nos ltimos seis meses. Dessa pesquisa resultou uma lista de
120 reclamaes, mostradas na tabela 7.20.

Tabela 7.20
Reclamaes de clientes

Reclamao

Quantidade

M qualidade da malha

10

Defeitos na costura

12

Tratamento grosseiro dos atendentes

25

Demora no atendimento

40

No cumprimento do prazo de entrega

15

Falta de opo de modelos

18

Faa o grfico de Pareto da situao e proponha melhorias para as

reclamaes mais citadas.
2. Numa empresa de produo de peas automotivas o relatrio da qualidade
apresentou os resultados mostrados na tabela 7.21.

Tabela 7.21
Relatrio de falhas

Produto

Quantidade/ms

Taxa de falhas

10000

1,0%

12000

0,5%

9400

1,3%

10000

2,0%

11000

1,5%

Analise a situao e cite os passos para o processo de melhoria.

3. Realize com seus colegas de classe um brainstorming para reduzir em 10% o
consumo de gua e de energia eltrica de sua escola.

7.3 Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos

(FMEA)
Agora estudaremos a metodologia conhecida como FMEA, de suas iniciais em
ingls: Failure Mode and Effects Analysis, com o objetivo de desenvolver competncias e habilidades na utilizao dessa poderosa metodologia preventiva,
largamente utilizada pelas organizaes na fase de desenvolvimento de novos
produtos e processos, para prevenir falhas futuras e suas consequncias. Essa
metodologia pode tambm ser utilizada nos trabalhos de TCC (Trabalho de
Concluso de Curso), na fase de planejamento ou PTCC. Como pode ser aplicada com o objetivo de realizar melhoria contnua, tambm podemos utiliz-la
na fase do desenvolvimento do TCC.
130

Trata-se de uma metodologia desenvolvida nos EUA e atualmente muito utilizada em vrios seguimentos da indstria de transformao. Para compreendermos
melhor sua importncia, vejamos alguns marcos na sua utilizao:
desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para identificar problemas de
disfunes de hardware (indstria eletroeletrnica, computadores, telecomunicaes);
usada largamente durante o desenvolvimento da indstria aeroespacial, em
meados dos anos 60;
a SAE Sociedade de Engenharia Automotiva recomendou seu uso em 1967;
nos anos 1980, as grandes montadoras americanas e europeias passaram a usar
a FMEA e a exigir de seus fornecedores o emprego dessa metodologia;
atualmente, seu emprego mandatrio nos sistemas de gesto da qualidade
do segmento automotivo;
outros segmentos como o de eletroeletrnicos e linha branca (eletrodomsticos) incorporaram tambm os conceitos da FMEA.
Os objetivos principais da FMEA so:
identificar e avaliar as falhas potenciais de um produto ou processo;
introduzir aes preventivas que podem eliminar ou reduzir a possibilidade
de ocorrncia da falha;
documentar todas as fases desse processo e atualizar os registros sempre que
necessrio.
Uma FMEA complementa o desenvolvimento de um produto ou processo para
atender aos requisitos legais, aos requisitos do cliente e aos requisitos da prpria
organizao para o desempenho do produto.
Na indstria automotiva, estudos de campanhas de recalls mostraram que
as falhas observadas no teriam ocorrido se a FMEA houvesse sido eficazmente aplicada.
Como j mencionado, o melhor momento para aplicao da FMEA na fase
de desenvolvimento, porque nela o custo para realizar as modificaes muito
baixo. medida que o desenvolvimento de novos produtos e processos avana,
at o ponto, por exemplo, da fabricao ou da aquisio de ferramentas, dispositivos, equipamentos ou materiais, o custo das modificaes aumenta consideravelmente, como podemos ver na figura 7.24, na pgina a seguir.
A metodologia FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto
do produto quanto do processo. O procedimento quanto a etapas e quanto a
modos de anlise o mesmo, diferenciando-se apenas quanto ao objetivo. As
FMEAs, assim, so classificadas em dois tipos:
FMEA de projeto ou DFMEA (Design Failure Mode and Effects Analysis).
Utilizada para identificar falhas potenciais decorrentes de deficincias no projeto do produto. Aplica-se a componentes isolados, principais subconjuntos
e ao prprio produto. Nesse caso, portanto, procura-se identificar as deficincias do projeto que podem vir a causar a falha em questo, como material
inadequado, especificao incorreta, contaminao, etc.
131

ncleo bsico SQ

Figura 7.24

Quanto custa uma modificao

custo = (ciclo do projeto)

Custo das modificaes

Custo das modificaes

Hora errada
para mudana

Captulo 8

Hora certa
para mudana

Projeto de
concepo

Engenharia
detalhada

Engenharia
de processo

Lote piloto
na produo

Assistncia tcnica

(reclamaes de campo)

FMEA de Processo ou PFMEA (Process Failure Mode and Effects Analysis). Utilizada para identificar as falhas potenciais por causa das deficincias do processo de
manufatura. Aqui, so as deficincias do processo que podem causar o modo de
falha em questo, como setup incorreto da mquina, tratamento trmico executado fora do especificado, secagem inadequada da tinta, etc.
A correta aplicao da metodologia FMEA pode proporcionar para as organizaes inmeras vantagens prticas, entre elas:
uma forma sistemtica de se documentar informaes sobre falhas em produtos e processos;
um melhor conhecimento dos problemas nos produtos e processos;
aes de melhoria no projeto do produto e nos processos, baseadas em dados
e monitoradas (melhoria contnua);
diminuio de custos por meio da preveno da ocorrncia de falhas;
o benefcio de incorporar atividade da organizao a atitude de prevenir falhas,
a postura de cooperar e de trabalhar em equipe e de preocupar-se com a satisfao
dos clientes;
a reduo do volume de alteraes e retrabalhos;
a reduo de problemas na produo;
a integrao e o trabalho multifuncional;
a documentao e a divulgao dos riscos relacionados com o desenvolvimento do produto e do processo.
Por fim, mas nem por isso menos importante, a aplicao da FMEA contribui
significativamente para evitar que falhas afetem o cliente.

132

Sistema de Gesto
da Qualidade

ncleo bsico SQ

Captulo 8

Larry Williams /LWA/GettyImages

Figura 8.2

studaremos neste captulo como as organizaes podem padronizar e

medir seus processos para alcanar melhores resultados, inserindo-os
em um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ).

Podemos dizer que a funo de um SGQ atingir as metas estipuladas pela alta
direo. Isso se faz inserindo a qualidade em todos os aspectos da organizao,
com o intuito de obter o maior lucro com o menor desperdcio e garantir a satisfao dos clientes e das demais partes interessadas: donos ou acionistas, colaboradores ou prestadores de servio, fornecedores e diversos segmentos da sociedade envolvidos.
Atualmente, um modelo amplamente utilizado para o SGQ aquele proposto
pela International Organization for Standardization (ISO) e baseado na famlia
de normas ISO 9000, ou seja, em uma srie de normas internacionais, que foram desenvolvidas para apoiar as organizaes na implementao e operao de
SQGs eficazes.

Figura 8.1

As normas bsicas que compem o modelo ISO de gesto so as seguintes:

ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrios;
ISO 9001 Sistemas de gesto da qualidade: requisitos;
ISO 9004 Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao: uma
abordagem da gesto da qualidade;
ISO 19011 Diretrizes para auditoria de sistema de gesto da qualidade e/
ou ambiental.
Alm dessas normas, o modelo ISO ainda contempla diversas outras normas
complementares da srie 10000, como a 10013, que fornece diretrizes para a
documentao da qualidade.
No Brasil, as normas internacionais da ISO so traduzidas e, aps um perodo
de consulta pblica, so publicadas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), transformando-se em normas brasileiras (NBR).

8.1 Princpios da gesto de qualidade

De acordo com a prpria ISO, Oito princpios de gesto da qualidade foram
identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria do seu desempenho. Vejamos quais so.
1. Foco no cliente.
So os clientes que sustentam uma organizao. Portanto, necessrio que todos
na organizao conheam os seus clientes, procurando satisfazer no apenas suas
necessidades atuais, mas tambm as futuras e, se possvel, superar suas expectativas.
134

135

ncleo bsico SQ

Captulo 8

2. Liderana.

8.2 Requisitos mnimos para o SGQ

Os lderes da empresa tm como responsabilidade estabelecer a finalidade e a

orientao da organizao, criando um ambiente no qual todos os colaboradores
estejam envolvidos para atingir as metas.

A tabela 8.1 apresenta a estrutura da norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Entre
as normas da famlia 9000, essa a que contm requisitos mnimos, que devem
ser satisfeitos para que o SGQ de uma organizao tenha o nvel internacional
estabelecido pela ISO.

O lder aquele que assume sua responsabilidade no apenas pela parte tcnica,
mas tambm pela parte motivacional de seus colaboradores.

Tabela 8.1
Ttulo

3. Envolvimento de pessoas.
Os colaboradores so a essncia de qualquer organizao. Assim, necessrio
que cada um conhea as suas atribuies e seja visto efetivamente com uma
pessoa que contribui para que a organizao possa atingir suas metas. Portanto, devem ser proporcionadas oportunidades de desenvolvimento pessoal, para
que todos utilizem suas habilidades para o benefcio da organizao.
4. Abordagem de processo.
A organizao pode atingir resultados de maneira mais eficiente, quando
gerencia suas atividades e os recursos necessrios para realiz-las como
processos.
5. Abordagem sistmica para a gesto.
Esse tipo de abordagem consiste em identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para que a empresa tenha melhor eficcia,
ou seja, maior capacidade de atingir seus objetivos.
6. Melhoria contnua.
A busca pela melhoria contnua deve ser constante e deve englobar o desempenho da organizao sob todos os aspectos.
7. Abordagem factual para tomada de deciso.
As decises devem estar baseadas em avaliaes objetivas, que se obtm ao analisar dados e informaes, em vez de estarem baseadas em avaliaes subjetivas:
opinio, intuio, etc.
8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.
No se pode produzir coisa alguma sem fornecedores. Assim, um bom relacionamento com estes, com benefcios para todas as partes, significa maior capacidade para toda a cadeia de valor.
Convm concluir citando mais uma vez a prpria ISO: Estes oito princpios
de gesto da qualidade formam a base para as normas de sistema de gesto da
qualidade na famlia ABNT NBR ISO 9000.
136

Seo

Introduo

Referncia normativa

Termos e definies

Sistema de gesto da qualidade

Responsabilidade da direo

Gesto de recursos

Realizao do produto

Medio, anlise e melhoria

Estrutura da norma
ABNT NBR ISO 9001:2008

Anexos
Bibliografia

8.3 Sistema de gesto integrado

Atualmente, as organizaes buscam implantar seus sistemas de gesto da qualidade, de gesto ambiental e de gesto da segurana e sade no trabalho de
uma forma integrada, conforme suas caractersticas e necessidades. Mais recentemente, existe a tendncia de incluir tambm no chamado Sistema de Gesto
Integrado (SGI) os aspectos relativos responsabilidade social. A propsito, podem ser igualmente includos outros aspectos de gesto que digam respeito
organizao em causa, como a gesto financeira, por exemplo.
Na verdade, o SGI integra aquilo que pode ser integrado em termos de gesto,
mas importante ressaltar que os aspectos tcnicos de cada rea so frequentemente muito diferentes. Da mesma forma, a gesto de cada rea continua a
ser baseada em referenciais prprios. No que tange aos requisitos, por exemplo:
norma ABNT NBR ISO 9001 para a qualidade; ABNT NBR ISO 14001 para
o meio ambiente; BS OHSAS 18001 para a segurana e sade no trabalho; e
ABNT NBR 16001 para a responsabilidade social.
137

ncleo bsico SQ

Embora haja vantagens evidentes na integrao dos diversos sistemas de gesto

individuais, como a reduo de custos que isso representa e principalmente o
surgimento de uma viso de sustentabilidade, deve haver sempre a preocupao
de que a simplificao proporcionada pelo SGI no represente tambm menor
ateno com os aspectos tecnolgicos e legais de cada rea.

Captulo 9

Figura 8.3
Representao do Sistema
de Gesto Integrado.
Qualidade

Ambiente

SGI
Responsabilidade
Social

Segurana

Sade

138

Produtividade

ncleo bsico SQ

Captulo 9

Nataliya Hora/Shutterstock.com

Figura 9.2
Foco da linha de produo
produtividade.

o mercado globalizado dos dias de hoje, imperioso que as empresas sejam muito competitivas. Assim, as empresas tm buscado melhorar no s a qualidade, como estudamos nos captulos
anteriores, mas tambm a produtividade de seus processos, com o objetivo de
obter melhor desempenho.
Uma boa definio de produtividade produzir mais com cada vez menos recursos e sempre atendendo aos requisitos de qualidade dos produtos e servios.
A figura 9.1 ilustra essa definio.

Neste captulo estudaremos metodologias como Kaizen, Seis Sigma e CEP

(Controle Estatstico do Processo), que visam melhorar a produtividade das
organizaes.
O foco dessas metodologias a melhoria de processos, o aumento da produo,
a reduo de desperdcios e, consequentemente, a reduo dos custos.
Figura 9.1
Conceito de produtividade

Como o mercado que define os preos dos produtos e servios, para uma empresa ser competitiva precisa reduzir seus custos. Como vemos na equao 9.1,
na composio do preo de venda temos a soma dos custos gerais, dos impostos
e do lucro. Como os impostos so obrigatrios e o lucro uma necessidade para
a sobrevivncia das organizaes, o foco para a melhoria dos resultados ou do
aumento do lucro est na reduo dos custos gerais.
Preo de Venda = Custos Gerais + Lucro + Impostos

Produtividade
produzir cada vez
mais e melhor
com cada
vez menos

(9.1)

9.1 Kaizen
Romp

imen

to

O Kaizen (termo japons que significa melhoramento contnuo) uma metodologia que visa obter resultados em curto espao de tempo e com o mnimo de
investimento, por meio da eliminao total ou parcial de perdas (desperdcios).
O programa desenvolvido por intermdio do trabalho em equipe e da utilizao de experincias, habilidades e conhecimentos das pessoas envolvidas.
O mtodo Kaizen teve a sua origem na dcada de 1960 e tem sido usado como
uma ferramenta do TPS (Sistema Toyota de Produo) na Toyota Motor Company e em diversas outras organizaes. Alguns dos benefcios obtidos com a
utilizao do Kaizen so:
satisfao dos empregados;
diminuio de custos;
melhoria da qualidade dos produtos;
agilidade e competitividade.

140

141

ncleo bsico SQ

Captulo 9

O Kaizen desenvolve-se a partir da padronizao e do monitoramento do processo (standard) e da subsequente melhoria desse padro ou processo, garantindo que ganhos pequenos e incrementais sejam incorporados aos processos,
conforme vemos na figura 9.3, na qual se faz uma comparao com uma organizao que no adota a melhoria contnua.

Pontos fortes do Kaizen:

elevado interesse e apoio dos gestores;
disponibilidade de recursos;
tendncia para ao imediata;
possibilidade de alcance rpido de mudanas radicais.

O programa Kaizen, resumido na figura 9.4, tem as seguintes diretrizes:

equipe de trabalho em regime de dedicao total (tempo integral);
durao de 3 a 5 dias;
definio prvia do escopo do projeto, com objetivos e limites do trabalho;
dados bsicos relacionados ao projeto devem ser coletados previamente;
a implementao dever ser imediata, isto , a maior parte das aes definidas
deve ser colocada em prtica durante a semana de evento Kaizen;
o que no for possvel executar durante o evento deve ser realizado em curto
prazo de no mximo 30 dias.

As etapas do programa Kaizen so as seguintes:

Figura 9.3
Sistema Kaizen e tradicional

Kaizen

M = Melhoria
S = Standard

Melhoria

S
S

Tradicional
M

A Atividades a serem realizadas antes da semana Kaizen:

definir um processo a ser melhorado;
levantar e coletar dados do processo;
estabelecer objetivos para a semana Kaizen com indicadores de desempenho,
como ganhos de produtividade; reduo de inventrio em processo; melhorias do tempo de produo e entrega; reduo de setup (troca ou preparao
de ferramentas e processo), melhoria da qualidade; tempo produtivo de mquina; etc.
B Primeiro dia:
treinamento da equipe de trabalho;
levantamento do fluxograma do processo a ser melhorado;
observao do processo no local com anlise e entendimento;
comparao entre o fluxo real e o fluxo terico (procedimento);
C Segundo dia:
elaborao do fluxo atual e detalhamento do processo em painel, ampliando
a visualizao para toda a equipe;
identificar atividades que no agregam valor ao processo e ao cliente, como
ilustrado na figura 9.5;
analisar e inserir oportunidades de melhoria no fluxo;
planejar as aes de melhoria e distribuir entre os membros da equipe.

Tempo

Figura 9.4
Mtodo tradicional
mtodo Kaizen

Mtodo Tradicional

Mtodo Kaizen

Lento mais seguro

V e faa!

Analisar

Implementar

Equipe de implementao

Mudar

Colaboradores

Uma semana

Meses

Gerncia

Atividades que agregam

e que no agregam valor.

Equipe Kaizen

Recomendar
Decidir

Figura 9.5

Kaizen

Analisar

Equipe de anlise
Equipe de anlise

O foco do Kaizen
eliminar as atividades
de valor no agregado

Executar tentativas
Equipe Kaizen

VA

NVA

Fazer mudana
Equipe Kaizen

Implementar

Equipe Kaizen

Atividades que agregam valor

Atividades que no agregam valor

142

143

ncleo bsico SQ

Captulo 9

D Terceiro dia e quarto dia:

implementar as aes planejadas;
treinar as pessoas envolvidas no novo procedimento;
verificar os resultados e efetuar ajustes caso seja necessrio.
E Quinto dia:
avaliar as aes implementadas e os resultados alcanados;
as aes que no foram possveis de ser implementadas, planejar com prazo
mximo de 30 dias;
apresentar os resultados da semana Kaizen e as aes pendentes para os gestores;
comemorar o sucesso da equipe.
F Atividades aps a semana Kaizen:
fazer folow-up (acompanhamento) das aes que ficaram de ser implementadas;
realizar uma auditoria aps 30 dias da implantao de todas as aes para
verificar a eficcia das aes e do programa.

Sugesto de atividade
Identificar um processo a ser melhorado e adequar uma implementao das
etapas do programa Kaizen.

9.2 Seis Sigma

9.2.1 O programa
Seis Sigma uma metodologia estruturada para otimizao de produtos e processos, por meio da reduo da sua variabilidade. Sigma, isto , a letra grega minscula s, o smbolo utilizado na estatstica para representar o desvio-padro
de uma distribuio. Quanto maior o nmero de sigmas, melhor o desempenho do processo.
Obter um processo Seis Sigma significa, na prtica, ter um processo com variao que resulta numa probabilidade de 3,4 falhas por milho de produtos
ou servios entregues, isto , 99,99966% de probabilidade de acertar. O Seis
Sigma, portanto, tem como objetivo fundamental aumentar a lucratividade das
empresas. A figura 9.6 ilustra uma comparao entre o desempenho de um processo com Quatro Sigma, com 99,38% de probabilidade de acerto, e outro com
Seis Sigma, isto , com 99,99966% de probabilidade de acerto.
O programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987, decorrente de estudos da
vida til do produto e sua relao com reparos realizados durante o processo
de fabricao. Os engenheiros da Motorola sabiam que, se os defeitos fossem
detectados e corrigidos durante o processo de fabricao, era estatisticamente
baixa a probabilidade de ocorrerem falhas nos ensaios finais. Analogamente, se
o produto fosse fabricado livre de erros, a probabilidade de falhas no uso inicial
pelos clientes seria muito reduzida. Criar produtos sem falhas, portanto, o
grande desafio do programa Seis Sigma.
144

Grandes empresas aderiram ao programa Seis Sigma e obtiveram bons resultados, como a General Electric, a Alied Signal, a ABB, a Dupont, a Toshiba, a
Texas Instruments, a IBM, a Kodak e outras. No Brasil, o grupo Brasmotor foi
pioneiro na implementao do Seis Sigma em 1997, seguido posteriormente pela
Brahma, Belgo Mineira, Votorantim, Gerdau, Maxion, e outras.
A figura 9.7 mostra uma linha do tempo com as empresas que implementaram
o programa Seis Sigma e os respectivos ganhos obtidos.
Figura 9.6
Quatro Sigma (99,38%)

Seis Sigma (99,99966%)

Comparao do desempenho
do processo com Quatro Sigma
Seis Sigma.

Sete horas de falta de energia

eltrica por ms

Uma hora de falta de energia

eltrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicas

incorretas por semana

1,7 operao cirrgica

incorreta por semana

3.000 cartas extraviadas para

cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada

300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento

de gua no potvel por dia

Um minuto de fornecimento
de gua no potvel
a cada sete meses

Um canal de TV 1,68 hora fora

do ar por semana

Um canal de TV 1,8 segundo fora

do ar por semana

Uma aterrissagem de emergncia

no aeroporto de Guarulhos por dia

Uma aterrissagem de emergncia

em todos os aeroportos
do Brasil a cada cinco anos

Figura 9.7
Histrico do Seis Sigma

Grupo
Brasmotor

Ganhos superiores a
R$ 20 milhes em 1999.

General
Electric

Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhes.
Ganhos obtidos at maio
de 1998: US$ 1,2 bilhes.

AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB

Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano

em um perodo de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final
da dcada de 80 e incio da dcada de 90.

Motorola

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Incio do Seis Sigma

Grupo Brasmotor inicia

o Seis Sigma no Brasil

Fonte figuras 9.6 e 9.7: WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010. p. 16 e 19.

145

ncleo bsico SQ

Figura 9.9

Os ganhos financeiros so expressivos com o Seis Sigma, propiciando s organizaes bons resultados e tornando-as altamente competitivas. Segundo Michel Harry,

Fonte: ROTONDARO, Roberto Giglio (coord). Seis Sigma: Estratgia Gerencial

para a Melhoria de Processos, Produtos e Servios. So Paulo: Atlas, 2002, p. 18.

A tabela 9.1 mostra a relao entre o nvel da qualidade e os custos com a no

qualidade.

Apdesign/Shutterstock

Figura 9.8

Improve

Measu
re

Analyze

C
D

Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes

incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, da melhoria
da qualidade e da eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta dos Seis
Sigma no alcanar nveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma esto
relacionados melhoria da lucratividade. Organizaes que implementam
Seis Sigma fazem isso para melhorar seus lucros.

Correlao do PDCA
e do DMAIC

l
ro
nt
Co

No Instituto de
Investigao Seis Sigma,
o dr. Michel Harry
coordenou esforos para
esclarecer o significado
estatstico de Seis Sigma e
desenvolveu ferramentas
e estratgias necessrias
para sua implementao.
Atualmente faz parte da
Six Sigma Academy.

Captulo 9

Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 29.

Ns estivemos em dificuldades, mas as competncias bsicas do Seis Sigma

de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negcios, da
inveno comercializao de um novo produto, todos os meios para
contabilizar e coletar informaes aps o produto ser enviado, fizeramnos mudar isso. S quando ns pensamos, ns geramos o ltimo dlar do
lucro de um negcio, ns descobrimos novos meios para melhorar o caixa
como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventrios, aumentar a capacidade
e reduzir refugo. Os resultados so melhores e os preos dos produtos so
mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos do mais negcios e
melhoram o nosso fluxo de caixa. (Larry Bossidy, CEO, Allied Signal)
Fonte: The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the worlds top Corporations. Apud
Apostila de Treinamento Seis Sigma ris Bento da Silva e Ettore B. Filho UNICAMP

9.2.2 A metodologia

Tabela 9.1
Nvel de qualidade e custos

Nvel de
qualidade

Defeitos por
milho (ppm)

Percentual
conforme

Custo da no qualidade
(percentual do
faturamento da empresa)

Dois sigma

308.537

69,15

No se aplica

Trs sigma

66.807

93,32

25 a 40%

99,3790

15 a 25%

99,97670

5 a 15%

Quatro
sigma
Cinco sigma
Seis sigma

6.210
233
3,4

99,999660

< 1%

Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 17.

Apresenta-se a seguir o depoimento de dois conhecidos dirigentes empresariais

envolvidos com o programa:
Seis Sigma a mais importante iniciativa que a GE j adotou [] o Seis
Sigma parte do cdigo gentico da nossa futura liderana. (Jack Welch,
CEO, GE)
Fonte: The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the worlds top Corporations. Apud Apostila de
Treinamento Seis Sigma ris Bento da Silva e Ettore Bresciani Filho UNICAMP

146

O Seis Sigma utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para Definir os problemas e situaes a melhorar, coletar dados para Medir a situao inicial, Analisar a informao coletada, Implementar melhorias nos processos e Controlar
os processos ou produtos existentes, com a finalidade de alcanar a melhoria
de desempenho e reduo das variaes dos processos. A sistematizao dessas
etapas conhecida pela sigla DMAIC, em ingls, e detalhada a seguir:
D Define (Definir): definir com preciso o escopo do projeto;
M Measure (Medir): determinar a localizao ou o foco do problema;
A Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritrio;
I Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar solues para cada
problema prioritrio;
C Control (Controlar): garantir que as metas alcanadas sejam mantidas
no longo prazo.
Inicialmente a Motorola desenvolveu o Modelo MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) como uma evoluo do ciclo PDCA de Shewhart-Deming.
Posteriormente foi acrescentada ao mtodo a Definio do escopo do projeto,
resultando no DMAIC. Existe ainda uma correlao muito evidente entre o
DMAIC e o ciclo PDCA, como se pode constatar na figura 9.9.
147

ncleo bsico SQ

Captulo 9

Apesar de cada metodologia possuir o seu foco e propsito em cada etapa, bem
como utilizar ferramentas especficas, elas tm em comum o fato de que o mtodo Seis Sigma tambm est centrado na identificao dos problemas para a
Definio e seleo dos projetos; na coleta de dados e observao dos processos
para Medio do processo atual; na determinao das causas dos problemas e
planejamento de aes corretivas atravs da Anlise; na realizao das aes
corretivas e preventivas Implementando as melhorias do processo; e na verificao dos resultados e medio das melhorias para Controlar o processo, manter
o que foi alcanado e propor novas melhorias.
Alm da semelhana metodolgica, o Seis Sigma e o MASP (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas) tm igualmente ferramentas em comum. A tabela
Fases Ferramentas utilizadas mostra um resumo das fases e as principais fer
ramentas utilizadas no Seis Sigma.
Tabela 9.2

Fases Ferramentas utilizadas

Fases
Definir

Fluxo
Folha de Projeto (Project Charter), SIPOC (Mapeamento do
Processo Orientado ao Cliente), QFD (Desdobramento da
Funo Qualidade), Mtricas do Seis Sigma, Grfico Sequencial,
Carta de Controle, Grfico de Pareto, Estratificao.

Medir

Anlise do Sistema de Medio (MSA), Mtricas do Seis Sigma,

Grfico Sequencial, Mapeamento do Processo, Carta de Controle,
ndice de Capacidade, Coleta de Dados, Folha de Verificao,
Amostragem, Histograma, Estratificao, Diagrama de Pareto.

Analisar

Fluxograma, Mapa e Processo, Mapa do Produto, FMEA, FTA

(rvore de Falhas), Anlise do Sistema de Medio (MSA),
Histograma, Estratificao, Diagrama de Disperso, Brainstorming,
Matriz de Priorizao, Carta de Controle, Anlise de Varincia,
Testes de Hiptese, Diagrama de Relao, Anlise de Regresso,
Diagrama de Afinidades e Diagrama de Causa e Efeito.

Implementar
melhorias

Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de

Afinidades, Diagrama de Relaes, Matriz de Priorizao, FMEA,
Simulao, Testes de Hipteses, 5W2H, Diagrama de rvore.

Controlar

Anlise do Sistema de Medio (MSA), Diagrama de Pareto,

Carta de Controle, Histograma, ndices de Capacidade, Mtricas
do Seis Sigma, Procedimento Padro, Poka-Yoke, Coleta de
Dados, Auditorias.

Os estudos estatsticos aplicados qualidade na indstria iniciaram-se na dcada

de 1920 nos EUA. Os grficos de controle desenvolvidos por Shewhart, que viriam
a ser o instrumento bsico do controle estatstico de processos, o CEP, resultaram
dessa inicativa. Hoje, se bem aplicado, o CEP ferramenta importante na identificao preventiva de problemas e aperfeioamento dos processos produtivos.
Se, periodicamente, medirmos em um subgrupo de amostras aleatrias e plotarmos
em um grfico de controle os valores da caracterstica de interesse do produto, podemos inferir o que se passa com o processo sem inspecionar todo o lote produzido.
essa simplicidade e economia de meios que torna o CEP atraente e eficaz como
ferramenta preventiva da qualidade. Esse tipo de monitoramento permite detectar
problemas e tomar aes corretivas antes que o processo venha a produzir produtos
no conformes. Alm disso, o acompanhamento contnuo da variabilidade natural
permite tomar medidas adequadas para reduzi-la e melhorar o processo.

9.3.1 Tipos de controle da qualidade

Basicamente, existem dois tipos de controle da qualidade dos produtos: deteco
e preveno. O primeiro tipo, tradicional e ainda bastante difundido, baseia-se no
retrabalho ou refugo dos itens defeituosos encontrados. O segundo, como o prprio nome diz, est fundamentado na ideia de prevenir a ocorrncia de defeitos.

Controle de deteco
O controle mais simples da qualidade que se pode fazer a inspeo final de tudo o
que foi produzido. Uma variante mais sofisticada desse tipo de deteco de defeitos
a inspeo por amostragem, aquela que utiliza planos de amostragem baseados em
distribuies estatsticas, como a distribuio binomial, por exemplo. De qualquer
maneira, nos dois casos, o mximo que faremos constatar os defeitos depois que
aconteceram, separando os produtos aprovados e rejeitados. Dessa forma as perdas
com no conformidades no podem ser evitadas, gerando retrabalhos e refugos no
processo. A figura 9.10 ilustra esquematicamente o sistema por deteco.

RECURSOS
Mquinas
Matria-prima
Mo de obra
Mtodo
Meio ambiente
PRODUTO

Fonte: Treinamento Seis Sigma Maria Cristina Catarino Werkema Grupo WERKEMA.

9.3 Controle Estatstico do Processo (CEP)

O CEP uma importante ferramenta para controle, anlise e melhoria dos
processos. A utilizao de mtodos estatsticos confere objetividade s anlises
realizadas sobre dados retirados do prprio processo.
148

PROCESSO
Operaes

Figura 9.10
Controle da qualidade
tradicional: deteco

PRODUTO
APROVADO

GANHOS

PRODUTO
REPROVADO

PERDAS

INSPEO

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

149

ncleo bsico SQ

Captulo 9

Figura 9.13

No raro que no controle por deteco o pessoal envolvido ainda aceite as no

conformidades como naturais e inevitveis. Esse tipo de atitude, alm de no
promover a melhoria contnua, pode levar a organizao a reduzir sua produtividade e aumentar os custos de avaliaes e de falhas, em virtude de aumento
de inspees para assegurar qualidade, excesso de horas extras, fretes extras,
aumento de estoques, retrabalhos e alto ndice de refugo. A figura 9.11 ilustra
esse tipo de situao.

AUMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

Figura 9.11
Resultados adversos possveis
com a simples deteco

Aumento da
Inspeo

Aumento do
Refugo e
Retrabalho

Aumento do
Estoque

Aumento do
Custo de
Produo

Benefcio com a preveno

Aumento da
produtividade

Reduo da
Inspeo

Reduo do
Refugo e
Retrabalho

Reduo do
Estoque

Reduo
do Custo
de Produo

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

DIMINUIO DA QUALIDADE DO PRODUTO

Uma vantagem adicional do controle de preveno que ele proporciona um conhecimento mais aprofundado do processo, ou seja, permite identificar as fontes de
variao do processo, que normalmente so as causas dos problemas de qualidade.

Diminuio da
Produtividade

9.3.2 Variao: causas comuns e especiais

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

Controle de preveno
O controle de preveno atua no processo antes que as no conformidades apaream. Ou seja, parte do princpio bsico de que, se tivermos controle sobre o processo, consequentemente teremos controle sobre o produto, que o resultado do processo. Nesse tipo de controle, os grficos so utilizados para monitorar os processos
dentro de limites de controle definidos, a fim de prevenir a fabricao de produtos
defeituosos. A figura 9.12 ilustra esquematicamente o controle de preveno.
Figura 9.12
Controle de preveno

RECURSO
Mquinas
Matria-prima
Mo de obra
Mtodo
Meio ambiente

PROCESSO
Operaes

PRODUTO
APROVADO

Como j vimos, existe uma lei fundamental da natureza pela qual no existem
duas coisas exatamente iguais. Nossos processos no constituem exceo, portanto, tambm apresentam variaes que no permitem que dois produtos sejam
exatamente iguais.
Se considerarmos uma caracterstica da qualidade de um produto, qualquer que
ela seja: o dimetro, o comprimento, a densidade, o peso, etc., e retirarmos periodicamente amostras desse produto do processo de produo, os valores coletados
individualmente podem ser todos diferentes. Entretanto, como um conjunto, eles
tendem a formar um padro que pode ser descrito como uma distribuio. Essa
distribuio, por sua vez, pode ser caracterizada pelos seguintes fatores: localizao, disperso e forma. As figuras 9.14 e 9.15 ilustram como as peas variam de
uma para outra, como se aglomeram e as diferenas entre distribuies.

GANHOS

Figura 9.14
AS PEAS VARIAM DE UMA PARA OUTRA.

VERIFICA COMPARA
DIAGNOSTICA ELIMINA

Tamanho

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

Como resultado da preveno das no conformidades, o controle preventivo

tende a permitir maior produtividade, reduo dos custos da no qualidade pela
eliminao de perdas e maior satisfao dos clientes. A figura 9.13 ilustra os
benefcios que podem advir da preveno.
150

Tamanho

Variao individual
e em conjunto
Tamanho

Tamanho

MAS ELAS FORMAM UMA AGLOMERAO QUE, SE ESTVEL, PODE SER

DESCRITA COMO UMA DISTRIBUIO.

Tamanho

Tamanho

Tamanho

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

151

ncleo bsico SQ

Captulo 9

Figura 9.17

Figura 9.15
AS DISTRIBUIES PODEM DIFERIR QUANDO A:
LOCALIZAO

FORMA

DISPERSO

Tamanho

Tamanho

AFP PHOTO/GETTY IMAGES/STR/GIUSEPPE CACACE

Fatores diferenciadores
das distribuies

Tamanho

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

Linha de montagem da Fiat

A distribuio que mais frequentemente se ajusta aos processos industriais a

distribuio normal ou de Gauss, graficamente uma curva simtrica, em forma
de sino. Apenas dois parmetros so suficientes, para caracterizarem por completo essa distribuio:
A mdia (representada pela letra grega m), como medida de centralizao.
O desvio-padro (representado pela letra grega s), como medida de disperso.
Como vimos na subseo 7.1.7, um processo pode experimentar dois tipos de variaes: aquelas que so intrnsecas a ele, originam-se de causas comuns, podem
ser controladas, seguem padres normais de comportamento e so chamadas de
variaes aleatrias. E aquelas que decorrem de causas especiais, podem desestabilizar o processo, podem deix-lo fora de controle e so chamadas de variaes
causais. A figura 9.16 ilustra a variao do processo ao longo do tempo.
Figura 9.16
Variaes devidas a causas
comuns e especiais.

SE APENAS CAUSAS COMUNS DE

VARIAO ESTIVEREM PRESENTES,
O RESULTADO DO PROCESSO FORMA
UMA DISTRIBUIO QUE
ESTVEL AO LONGO DO
TEMPO E PREVISVEL:

ha
Lin etivo
j
ob
Predio

po

Tem
Tamanho

ha
Lin etivo
j
ob

SE CAUSAS ESPECIAIS DE VARIAO

ESTIVEREM PRESENTES, O RESULTADO
DO PROCESSO NO ESTVEL AO
LONGO DO TEMPO
Predio

p
Tem
Tamanho

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

152

Como vimos na subseo 7.1.4, na qual apresentamos diagrama de Ishikawa,

as causas mais provveis de variaes nos processos podem ser agrupadas nas
seguintes categorias:
Matria-prima: pode apresentar diferenas na estrutura de conformao ou
nas caractersticas dimensionais, contribuindo para a variao do produto final. Por exemplo: variaes de tenso superficial, cor, espessura, teor de componentes, brilho, viscosidade, etc.
Mquina: o desgaste natural dos componentes das mquinas e de seu ferramental (moldes e matrizes) faz que seja alterado o seu comportamento ao
longo do tempo. Por exemplo: desgaste, variaes de velocidade, temperatura,
presso, tenso da rede, presso do ar comprimido, etc.
Mtodo: alteraes em relao sequncia dos movimentos, na utilizao
de ferramentais manuais e eventuais modificaes no posto de trabalho. Por
exemplo: ajustes, testes, layout, ordem, posio, etc.
Mo de obra: variaes de comportamento das pessoas, provenientes do conhecimento, da habilidade, do nvel de motivao, da diviso dos turnos, da
sade, do treinamento, etc.
Meio ambiente: alteraes fsicas ambientais, como temperatura, luminosidade, umidade relativa do ar, rudo, odores, etc., modificam o comportamento da mquina, das pessoas e das caractersticas da matria-prima.
Meio de medio: variaes das condies e formas de utilizao dos equipamentos de medio tambm influenciam na variao do produto final.

9.3.3 Controle de processo

O objetivo do controle de processo tomar decises baseado nas variaes do
processo e do seu desempenho ao longo do tempo, atuando sobre as causas
dessas variaes que afetam o processo. So necessrias aes no local para eliminao das causas especiais de variao, que geralmente podem ser realizadas
153

ncleo bsico SQ

Captulo 9

Figura 9.19

por pessoas ligadas ao processo. J para variaes de causas comuns so normalmente requeridas aes gerenciais sobre o sistema.

Grfico de controle
das mdias (x)

Mdias
3750

Existem basicamente dois tipos de grficos de controle de processo:

Grficos de variveis: quando as caractersticas do produto ou os parmetros
do processo so medidos (Exemplo: peso, dimetro, temperatura, etc.).
Grficos de atributos: quando as caractersticas do produto so avaliadas
(Exemplo: defeituoso/no defeituoso, bom/ruim, etc.).

3700
3650
3600
3550
3500
3450
3400
3350
1

Os grficos so utilizados para verificar se um processo est sob controle estatstico ou se est fora de controle. Diz-se que um processo est operando sob
controle estatstico quando apenas variaes comuns ou aleatrias estiverem
presentes e quando estas se mantm dentro de limites chamados de limites de
controle. Assim, quando aparecerem variaes especiais, possvel identificar
essas variaes. Dessa forma o desempenho do processo previsvel e, ento, sua
capacidade em satisfazer as especificaes do cliente pode ser avaliada. A figura
9.18 ilustra a evoluo do controle de processo ao longo do tempo.
Existem vrios tipos de grficos de controle que podem ser usados no CEP. O
mais conhecido, no entanto, o grfico para variveis chamado de X barra e que
serve para avaliar o comportamento da mdia, isto , da centralizao de um
processo. A figura 9.19 mostra os valores de mdias de amostras de determinado
processo plotadas em um grfico desse tipo.
Para completar o grfico da figura 9.19 so necessrias 3 linhas de controle, as
quais so calculadas da seguinte maneira:
Linha central (X duas barras) a mdia das mdias dos valores medidos
em subgrupos de geralmente 5 amostras retiradas a intervalos regulares do
processo em estudo, conforme mostrado na equao 9.2 a seguir, em que n
o nmero de subgrupos, x1 a mdia do primeiro subgrupo, x2 do segundo, e
assim por diante.
x=

x1 + x2 + + xn
n

(9.2)

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Subgrupo

Limite superior de controle (LSC) para subgrupos de 5 amostras calculado pela equao 9.3.
LSC = x + (0,577 . R) (9.3)
Limite inferior de controle (LIC) para subgrupos de 5 amostras calculado
pela equao 9.4.
LSC = x (0,577 . R) (9.4)
Nas equaes 9.3 e 9.4, R barra a mdia das amplitudes de cada subgrupo.
Amplitude a diferena entre o maior e o menor valor da caracterstica de
interesse encontrados nas amostras de um subgrupo. O clculo de R barra
mostrado na equao 9.5, em que n o nmero de subgrupos, R1 a amplitude
do primeiro subgrupo, R 2 do segundo, e assim por diante.
R =

R1 + R 2 + + Rn

n

(9.5)

Como o grfico de X barra s serve para avaliar o comportamento da mdia,

necessrio utilizar tambm outro grfico que avalie a disperso, ou seja, o afastamento em torno da mdia. Esse o grfico de valores de R exemplificado na
figura 9.20.

Figura 9.18
Evoluo do processo com a
remoo de causas especiais

Figura 9.20

Controle do processo
Amplitudes

Fora de
controle
(Presena de
causas
especiais)

po

Tem

Sob controle
(Causas
especiais
eliminadas)

250
200

Grfico de controle
das amplitudes (R)

150
100
50
0

Tamanho

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Subgrupo

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

154

155

ncleo bsico SQ

Referncias bibliogr ficas

No grfico da figura 9.20, a mdia o prprio valor de R barra e as duas outras

linhas de controle para subgrupos de 5 amostras so calculadas pelas equaes
9.6 e 9.7 a seguir.
LSC = 2,114 R (9.6)
LIC = 0

(9.7)

O objetivo do controle de processo monitorar a variabilidade do processo e

detectar se, alm da variabilidade natural, h fatores introduzindo variao especial. Se houver, necessrio fazer uma anlise do processo para determinar
sua origem, corrigir essa condio e tomar as respectivas aes preventivas, a fim
de evitar que ocorra novamente.

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situation relle de travail, 1972.

QUALIDADE
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da rotina do trabalho do diaa-dia. Rio de Janeiro: Editora Block, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total (no estilo japons). Rio de Janeiro: Editora Block, 1992.
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ncleo bsico SQ

Anexo

BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzane. Gerenciamento da qualidade. So

Paulo: Editora Makron Books, 1994.
HORTA, Gustavo. Apostila: Resolvendo Problemas. Minas Gerais, 2003.
HORTA, Gustavo. Apostila: Programa 5S. Minas Gerais, 2002.

Anexo
Site do Ministrio do Trabalho e Emprego com todas as Normas Regulamentadoras
(http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp)

MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de

Janeiro: Editora Qualitymark, 2001.
RIBEIRO, Haroldo. 5S Housekeeping: Um roteiro para uma implantao
bem-sucedida. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
HIRANO, Hiroyuki. 5S na prtica. So Paulo: IMAN, 1996.
SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
ZACCARELLI, Srgio Batista. Administrao estratgica da produo. So Paulo: Editora Atlas, 1990.
DA SILVA, Carlos Eduardo Sanches; DE SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano;
MELLO, Carlos Henrique Pereira; TURRIONI, Joo Batista. ISO 9001:2000
Sistema de gesto para operaes de produo e servios. So Paulo: Editora
Atlas, 2006.
SHARMA, Arand; MOODY, Patrcia E. A mquina perfeita Como vencer
na nova economia produzindo com menos recursos. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2003.
ROTONDARO, Roberto Giglio. Seis Sigma: Estratgia gerencial para a melhoria de processo, produtos e servios. So Paulo: Editora Atlas, 2002.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010. 256 p.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. 6. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial EDG, 1995.
Apostila de treinamento: CEP Controle Estatstico do Processo. So Paulo:
SENAI SP, 1987.
Apostila de treinamento: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo. So
Paulo: IQA, 1997.

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ncleo bsico SQ

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Excelncia no ensino profissional

Administrador da maior rede estadual de educao profissional do pas, o
Centro Paula Souza tem papel de destaque entre as estratgias do Governo
de So Paulo para promover o desenvolvimento econmico e a incluso
social no Estado, na medida em que capta as demandas das diferentes
regies paulistas. Suas Escolas Tcnicas (Etecs) e Faculdades de Tecnologia (Fatecs) formam profissionais capacitados para atuar na gesto ou na
linha de frente de operaes nos diversos segmentos da economia.
Um indicador dessa competncia o ndice de insero dos profissionais
no mercado de trabalho. Oito entre dez alunos formados pelas Etecs e
Fatecs esto empregados um ano aps conclurem o curso. Alm da excelncia, a instituio mantm o compromisso permanente de democratizar a educao gratuita e de qualidade. O Sistema de Pontuao Acrescida beneficia candidatos afrodescendentes e oriundos da Rede Pblica.
Mais de 70% dos aprovados nos processos seletivos das Etecs e Fatecs
vm do ensino pblico.
O Centro Paula Souza atua tambm na qualificao e requalificao de
trabalhadores, por meio do Programa de Formao Inicial e Educao
Continuada. E ainda oferece o Programa de Mestrado em Tecnologia, recomendado pela Capes e reconhecido pelo MEC, que tem como rea de
concentrao a inovao tecnolgica e o desenvolvimento sustentvel.