Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
FGV Negociacao PDF
FGV Negociacao PDF
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9
MDULO 1 NATUREZA DA NEGOCIAO ............................................................................. 11
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 NEGOCIAO ............................................................................................................... 11
1.1 NEGOCIAO CARACTERSTICA HUMANA ......................................................................................................... 11
1.2 ALGUMAS NEGOCIAES ............................................................................................................................................. 11
1.3 OUTRAS NEGOCIAES ................................................................................................................................................. 12
1.4 DEFINIES DE NEGOCIAO .................................................................................................................................... 12
1.5 REVISO DO CONCEITO ................................................................................................................................................. 13
1.5.1 PARTES NA NEGOCIAO .......................................................................................................................................... 13
1.5.2 REPRESENTAO GRFICA ......................................................................................................................................... 14
1.6 SIM VERSUS NO .............................................................................................................................................................. 14
1.6.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 15
1.7 CINCIA E ARTE ................................................................................................................................................................. 15
1.7.1 ARTE .................................................................................................................................................................................... 16
1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 17
UNIDADE 2 CARACTERSTICAS DA NEGOCIAO .......................................................................... 17
2.1 CARACTERSTICAS DE TODAS AS NEGOCIAES ................................................................................................. 17
2.2 ASSIMETRIA DE INFORMAES .................................................................................................................................. 17
2.2.1 ASSIMETRIA DE INFORMAES RESULTADOS ................................................................................................ 18
2.3 FATORES INTERVENIENTES ............................................................................................................................................ 18
2.3.1 PERCEPES .................................................................................................................................................................... 18
2.3.2 EMOES ......................................................................................................................................................................... 19
2.3.3 COMUNICAO ............................................................................................................................................................. 19
2.4 COMPORTAMENTO EMOTIVO ...................................................................................................................................... 20
2.5 FALHAS NA COMUNICAO ........................................................................................................................................ 20
2.6 FATORES GERADORES DE ESTRESSE .......................................................................................................................... 21
2.6.1 INCERTEZA ....................................................................................................................................................................... 21
2.6.2 COBRANA EXTERNA ................................................................................................................................................... 21
2.6.3 AUTOCOBRANA ........................................................................................................................................................... 22
2.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 23
UNIDADE 3 ASPECTOS TANGVEIS DAS NEGOCIAES ................................................................. 23
3.1 METAS DA NEGOCIAO ............................................................................................................................................... 23
3.2 VANTAGEM PECUNIRIA ................................................................................................................................................ 23
3.3 RELACIONAMENTOS DURADOUROS ......................................................................................................................... 24
3.4 REDUO DO ESTRESSE ................................................................................................................................................ 24
3.4.1 GANHOS NA REDUO DO ESTRESSE .................................................................................................................. 25
3.5 TANGIBILIDADE DOS OBJETIVOS ............................................................................................................................... 25
SUMRIO
Negociao
Negociao
SUMRIO
SUMRIO
Negociao
Negociao
SUMRIO
SUMRIO
Negociao
Negociao
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
O objetivo de Negociao oferecer uma viso sobre negociao e sua aplicabilidade no
ambiente organizacional. Evidentemente, esta disciplina no se prope a ensinar quem quer que
seja a negociar. Pelo contrrio, se, por um lado, a negociao tem muito de cincia mtodos e
modelos sistematizados , por outro, tem muito de arte elementos subjetivos que, de um modo
geral, so decorrentes do conjunto de experincias, positivas e negativas, de cada um de ns.
Na verdade, assim como andar de bicicleta ou praticar esportes, negociao , antes de tudo, uma
questo de prtica. Nesse sentido, nosso propsito jamais deve ser entendido como um substituto
para a atividade de negociar, mas como uma forma de aprimorar a prtica. Nada substitui aquilo
que s se revela no dia a dia... no contato pessoal... na sutileza dos detalhes de cada negociao.
Entretanto, o uso de modelos e tcnicas estruturadas pode auxiliar o negociador no processo que
compreende a organizao de seus pensamentos, a anlise do contexto, a avaliao das possveis
alternativas e, finalmente, a escolha de qual ser sua prxima ao.
Ao optar por fazer Negociao, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de
ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades
nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado
para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que
voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L, estaro agendadas todas as atividades,
inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente
determinada, ao Professor-Tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
Em Negociao, objetivamos apresentar uma viso clara e abrangente dos diversos componentes
intrnsecos a uma negociao e da forma pelas quais esses componentes se relacionam. Buscamos
ainda analisar e mapear o contexto externo em que se insere a negociao, de modo a
compreender os diversos atores e as diversas foras que motivam e pressionam as partes
diretamente envolvidas.
Sob esse foco, Negociao foi estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido o seguinte
contedo...
Mdulo 1 Natureza da negociao
Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral sobre o que negociar e quais so os
elementos intrnsecos e contextuais das diversas situaes de negociaes enfrentadas
no dia a dia.
ABERTURA
Negociao
Mdulo 5 Encerramento
Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos
anteriores: caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles
e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
BAZERMAN, M. H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
Alm de discutir, em detalhes, os principais erros em que incorrem os negociadores,
este livro relata tambm alguns aspectos complementares sobre tticas a serem
empregadas nos diversos contextos em que ocorre a negociao.
COHEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa. So Paulo: Record, 1980.
Este livro enquadra-se na categoria ame-o ou deteste-o, pois possui pouca preocupao
acadmica e, em diversos momentos, resvala, perigosamente, nas fronteiras da tica e do
preconceito. De qualquer forma, vale pelos captulos 4, 5 e 6, nos quais se descrevem de
forma muito clara e com uma riqueza de detalhes mpar os trs fatores condicionantes
da negociao, ou seja, poder, tempo e informao.
Negociao
ABERTURA
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. 2 ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
Texto introdutrio bsico, recomendado como primeira leitura para aqueles que esto
iniciando seus passos em negociao. Este livro, que j vendeu milhes de exemplares
em todo o mundo, traz a viso da Escola de Harvard sobre negociaes. Alm de
apresentar o Mtodo de Harvard, faz tambm uma anlise sobre contextos da negociao
e aborda algumas situaes especficas de negociaes difceis, tais como desequilbrio
de poder, uso de tticas deselegantes...
RUSSO, J. Edward; SCHOEMAKER, Paul J. H. Tomada de decises: armadilhas. So Paulo: Saraiva,
1993.
Os autores desenvolvem uma interessante anlise sobre o processo decisrio do ser
humano, enfatizando os principais erros de avaliao que, normalmente, levam as
pessoas a elegerem opes que no lhes so favorveis. Embora no seja propriamente
um livro sobre negociao, de extrema valia no entendimento da anlise de
alternativas.
SHELL, G. R. Negociar preciso. So Paulo: Negcio, 2001.
Leitura obrigatria para quem deseja aprofundar seus conhecimentos sobre negociao.
O autor no se limita a traar hipteses, mas exemplifica-as com situaes bem
documentadas, retiradas da realidade. Ademais, fundamenta suas teorias com uma
ampla e consistente referncia bibliogrfica, especialmente no que se refere s
complexas nuanas do comportamento humano. Dentre os muitos mritos do livro,
talvez o maior deles seja a adoo de modelos que ajudam a estruturar e a entender o
processo de negociao, tornando mais compreensveis as variveis envolvidas e
ajudando, efetivamente, o leigo a melhor direcionar suas aes.
STONE, D.; PATTON; HEEN, Sheila. Conversas difceis. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Em uma abordagem surpreendentemente clara, os autores estudam os problemas
ligados aos aspectos no objetivos das negociaes, especialmente aqueles ligados a
problemas de percepes, comportamento emotivo e falha de comunicao. O modelo
conceitual utilizado bastante esclarecedor e realmente contribui para que se tenha
uma viso clara dos delicados mecanismos que fazem com que uma negociao seja
bem ou mal sucedida.
PROFESSOR-AUTOR
Jaci Corra Leite Professor Titular do Departamento de Informtica
e Mtodos Quantitativos da FGV-EAESP, do qual foi chefe e vice-chefe.
Economista, Mestre e Doutor em Administrao, pela FEA/USP.
Participou do Program on Negotiation for Senior Executives (Harvard),
do Negotiation Strategies for Managers (Kellogg Graduate School of
Management) e do Executive Negotiation Workshop (Wharton School
of Business), alm de outros programas na University of Texas. Ingressou
na FGV-EAESP em 1992. Coordenou o GVnet Centro de Educao a
Distncia de 2000 a 2005. Atualmente, dedica-se aos cursos de Ps-Graduao e Formao de
Executivos. Desde 1995 coordena, na FGV-EAESP, os programas de capacitao de executivos
em Negociao.
Negociao
MDULO 1
APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral sobre a negociao, desfazendo alguns mitos e
ampliando conceitos.
Iniciaremos revendo e detalhando o conceito de negociao, j que negociar um
comportamento presente em nosso cotidiano desde o ato de comprar ou vender at
complicados e sutis acordos. Aqui tentaremos ainda verificar o status do negociar: arte ou cincia?
Embora cada negociao seja nica, existem marcas que a tornam semelhante a outras
negociaes. Logo, trabalharemos com as trs caractersticas que toda negociao apresenta:
assimetria de informaes, fatores intervenientes e estresse.
Como toda negociao tem um objetivo, identificaremos, a seguir, as principais metas que
conduzem as negociaes.
Finalmente, focalizaremos a satisfao dos envolvidos. Para tal, vamos refletir sobre o esforo que
empreendemos em negociaes, considerando a satisfao pessoal e a vantagem pecuniria.
UNIDADE 1 NEGOCIAO
11
MDULO 1
Negociao
Ao comearmos uma vida a dois, negociamos solues para nossos problemas financeiros...
Anos depois, negociamos as regras e os limites para a educao de nossos filhos...
Negociamos com a famlia onde e como sero as prximas frias depois de negociarmos com
o chefe se e quando vamos tirar frias...
12
Negociao
MDULO 1
13
MDULO 1
Negociao
Ou seja, cada parte tem um considervel grau de autonomia de deciso, j que nada
pode obrig-la a fechar um acordo a qualquer custo.
Embora cada uma das partes possa tomar decises independentes, sem dvida, essa autonomia
restrita.
A deciso de uma parte, frequentemente, influenciada pelas decises tomadas pelas demais
partes.
14
Negociao
MDULO 1
Uma vez fechado o mau acordo, fecham-se as portas para novas discusses.
Contudo, rejeitando-se aquilo que no nos atende, sempre h possibilidade de o outro
lado reconsiderar e voltar mesa de discusso.
Negociar buscar um acordo.Chegar ao sim, sem dvida, importante.
No entanto, negociar bem, por vezes, tambm identificar o momento de dizer no.
Ao nos precipitarmos na adeso ao acordo, muitas vezes, acabamos fazendo
ms escolhas.
1.6.1 EXEMPLO
Por exemplo...
Ao negociarmos a compra de um objeto qualquer na famosssima feira do Fna nos finais de
tarde em Marrakesh, Marrocos ou no Mercado Egpcio de Istambul, o que se espera de qualquer
pessoa que entre no clima e no pague, de imediato, aquilo que o comerciante pede pela
mercadoria.
O processo de sucessivas ofertas e contraofertas , praticamente, parte do prprio
passeio...
Por outro lado, discutir o preo do Big Mac em qualquer loja da cadeia do McDonalds at mesmo
em Istambul pura perda de tempo.
15
MDULO 1
Negociao
Arte, por sua vez, algo bem mais fluido e, consequentemente, difcilde definir.
Contudo, para simplificar, vamos considerar que arte seja aquilo que se aprende e se
aprimora na prtica.
1.7.1 ARTE
O componente arte, no contexto da negociao, formado por trs elementos...
Criatividade...
De forma simplificada, pode ser definida como a proposio de novos caminhos, novas
solues, novas ideias.
Sensibilidade...
Capacidade de entender o outro, de interpretar seus sentimentos, de saber quando
est confortvel ou aborrecido, quando est interessado ou entediado... Em sntese,
a capacidade de decifrar pessoas.
Intuio...
Este elemento , com certeza, o mais difcil de explicar. Suponha que seu chefe pergunte
sobre uma negociao que se arrasta h algum tempo.Voc responde... Estive pensando,
vou fazer tal oferta, justificando-a com alguns argumentos, e creio que ela ser aceita. O
chefe pergunta... Mas por que voc acha que essa proposta ser aceita? quase certo
que voc no saber responder, objetivamente, explicando, com clareza, as razes que
levaram voc a pensar assim. Na verdade, voc no consegue explicar sua prpria
lgica. E o mais interessante que, na maioria das vezes, acontecer como voc previu.
Por qu? Porque a intuio uma forma de inteligncia no estruturada. Voc capaz
de tirar concluses com razovel grau de confiabilidade, mas no capaz de identificar,
claramente, uma linha de raciocnio que leve a elas. Intuio , enfim, um assunto
bastante complexo, que trabalha mais no subconsciente do que no racional.
Entretanto, para efeito de ampliao do sentido dos conceitos de negociao, vamos
trabalhar com uma definio simples.
Intuio a capacidade de antever reaes alheias, ou seja, mais do que,
simplesmente, entender como o outro est se sentindo, significa ter uma ideia mais
ou menos clara sobre, por exemplo, como ele reagiria diante de um novo
argumento.
A intuio tem como pr-requisito a sensibilidade, ou seja, impossvel prever reaes
se nem ao menos entendemos o outro. Na verdade, a intuio um raciocnio no
estruturado, que compreende capacidades associativas como transpor experincias
passadas para novas situaes e dedutivas delinear uma concluso sobre
determinado assunto ou evento , processadas, em geral, de forma inconsciente.
16
Negociao
MDULO 1
1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
17
MDULO 1
Negociao
2.3.1 PERCEPES
Percepes so as lentes por meio das quais cada um de ns v o mundo, os outros e a si prprio.
Em menor ou maior grau, essas percepes diferem da realidade objetiva.
18
Negociao
MDULO 1
O problema que no agimos de acordo com os fatos, no entanto de acordo com nossas
percepes.
Vejamos alguns exemplos...
Por exemplo, se desconfiamos de algum mesmo que tal desconfiana no tenha
nenhum fundamento , tendemos a ocultar informaes, dissimular nossas intenes...
No por termos mau carter, mas por acreditarmos que, dessa forma, protegeremonos de eventual prejuzo que venha a ser causado por aquela pessoa.
Essa postura dificulta o processo do acordo e, mesmo que nosso interlocutor
esteja com a mais legtima boa vontade, no damos muito crdito ao que ele
diz ou ao que prope.
Alm disso, ainda tentamos fazer uma leitura muito crtica, procurando identificar
onde est a pegadinha que, na maioria das vezes, existe apenas em nossas
mentes.
No extremo oposto, se achamos que algum merece nossa confiana mesmo que
isso no seja verdade , abrimos informaes, compartilhamos opinies... O que pode
ser danoso no resultado final.
2.3.2 EMOES
O ser humano movido a emoes.
Sentimos raiva, ficamos alegres, simpatizamos e antipatizamos, sentimo-nos ofendidos
ou recompensados, sentimos medo e insegurana...
Geralmente, uma palavra mal interpretada causa mgoas profundas.
Por exemplo, um comentrio sobre a responsabilidade do usurio de drogas pela
violncia urbana pode fazer com que algum que tenha um filho usurio sinta-se
pessoalmente ofendido com a indireta mesmo que nem passe por nossa cabea que
ela tenha um filho dependente de drogas.
comum as pessoas interpretarem comentrios inocentes e soltos como se fossem ofensas
pessoais, criando um clima pesado o que, por vezes, chega a impedir a continuidade das
conversaes.
2.3.3 COMUNICAO
O terceiro elemento a comunicao...
O ser humano pode-se comunicar...
com o que fala que o que menos importa;
com o modo como fala e com o que faz que o que mais comunica.
19
MDULO 1
Negociao
Por exemplo, um pai que diz aos filhos que no se pode mentir, mas que pede esposa
Diga que no estou quando algum o procura ao telefone, est transmitindo um modelo
de comportamento no pelo que diz, mas pelo que faz.
Alm disso, a comunicao afetada por vrios outros fatores, tais como...
contexto cultural as expresses nem sempre tm o mesmo sentido em
diferentes meios;
idioma palavras iguais podem ter sentidos e nfases diferentes.
comum, por exemplo, ocidentais acharem que os orientais esto gostando e
concordando com o que ouvem, visto estarem sorrindo sem levar em conta que tal
atitude, para um oriental, significa meramente ser educado, sem nenhuma ligao
com estar ou no de acordo com aquilo que ouve.
20
Negociao
MDULO 1
Cada um dos envolvidos toma como verdade algo que, sob seu ponto de vista, foi dito, combinado,
e, quando o outro age diferentemente, imaginamos que tenha havido uma quebra do
compromisso.
Na realidade, cada um interpretou seu papel de uma forma, e ao contrrio do que
possa parecer primeira vista ambos agiram de forma tica e correta.
2.6.1 INCERTEZA
O primeiro fator gerador de estresse a incerteza, que consequncia direta de nossa
imprevisibilidade enquanto seres humanos.
Mesmo no caso de pessoas com quem convivemos por longos anos, nunca sabemos ao certo
qual ser seu prximo passo.
Por exemplo...
A mesma pessoa que reagiu de forma bem-humorada a uma brincadeira feita ontem
pode mostrar-se ofendida com a mesma brincadeira hoje, sem que consigamos sequer
ter a mnima ideia do motivo de tal mudana de comportamento.
De fato, pessoas so imprevisveis por natureza. E, quando dizemos pessoas, inclumos cada um
de ns...
21
MDULO 1
Negociao
Outras vezes, no queremos aceitar algo, mas acabamos cedendo porque no queremos
criar constrangimentos com terceiros.
Em geral, prevemos que a cobrana externa ser desagradvel e, por conta disso,
desistimos do negcio ou do acordo.
Ou, ao contrrio, aceitamos algo que nos causar enorme constrangimento,
simplesmente prevendo a cobrana externa.
O mais interessante que a cobrana externa, na maioria dos casos, no se materializa.
Pense, por exemplo, em quantas vezes voc fez ou deixou de fazer algo por seus pais, imaginando
o quanto eles ficariam magoados se voc agisse ao contrrio, mas, logo em seguida, percebeu
que isso no teria feito a menor diferena para eles.
Ou seja, pautamos nossas decises frente perspectiva de que teremos de explicar
nossas atitudes.
Entretanto, raramente somos chamados a dar explicaes, mesmo que informalmente.
2.6.3 AUTOCOBRANA
Autocobrana equivale quilo que temos como expectativa de resultado na negociao.
A maioria de ns estabelece, para cada negociao, suas prprias metas e seus prprios parmetros
de sucesso.
Porm, comumente, aquilo que estabelecemos como expectativa encontra-se fora
das possibilidades.
A autocobrana est intimamente ligada a processos de autoestima e
autoimagem, e, frequentemente, sobrepe-se at mesmo aos aspectos mais
objetivos da negociao.
Dessa forma, durante a busca do acordo, a autocobrana, muitas vezes, faz com que no nos
contentemos com o resultado obtido, simplesmente porque no estamos satisfeitos com tal
resultado apesar de ele ser at bom.
Consequentemente, acabamos por recusar acordos que, em tese, deveriam ser aceitos.
Quando se recusa um acordo, com evidente prejuzo para si prprio, o negociador racionaliza sua
atitude, usando para si mesmo uma pseudojustificativa, como...
, eu sa perdendo... mas o outro perdeu ainda mais do que eu.
22
Negociao
MDULO 1
Esse argumento no resiste mais elementar anlise. Afinal, o sucesso se mede pelo resultado
obtido, no pelo tamanho proporcional das perdas.
2.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
23
MDULO 1
Negociao
24
Negociao
MDULO 1
Quando percebemos que a situao est comeando a ficar difcil, o melhor a fazer
encontrar uma forma de suspender a discusso.
Propor uma parada para tomar um caf, pedir licena para ligar para o chefe,
pedir uma pausa para ir ao banheiro ou lanar mo de qualquer outro pretexto
para que ambos possam acalmar-se e voltar a pr a cabea no devido lugar.
25
MDULO 1
Negociao
Por exemplo, ao emprestar algum dinheiro para o prprio filho, comum que um pai
ou uma me estejam muito mais focados no bem-estar da pessoa que amam, ficando,
em segundo plano, o valor do dinheiro em si, o rendimento, a forma de pagamento...
Contudo, essa mesma pessoa, ao discutir com o gerente do banco qual ser o
rendimento de sua aplicao, tender a ser muito mais pragmtica, no sentido de
assegurar rentabilidade para seu dinheiro.
O negociador pode mudar de comportamento quando a relao se desgasta ou evolui
positivamente.
Ele pode tornar-se menos ou mais focado no relacionamento ao tratar com seu
interlocutor, medida que o tempo passa.
3.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
4.2 EXEMPLO
Para ilustrar o que vem a ser satisfao dos envolvidos, vamos a uma histria...
Veja, meu bem, isso ficaria perfeito em nossa nova casa!
mesmo... Mas isso aqui a foto da casa de uma pessoa... No est venda...
Passados alguns dias, o casal v uma casa em cuja fachada l-se o anncio... Famlia
mudando vende tudo. Por mera curiosidade, sem nenhum interesse especfico, os dois
resolvem dar uma olhadela e logo na entrada percebem que se trata de uma
famlia de bom gosto.
26
Negociao
MDULO 1
Tudo em bom estado quadros, esculturas, pratarias, mveis... , com uma etiqueta
indicando o preo...
Amor, olha l... naquele canto! Um mvel igual quele da revista... Vamos l...
Vamos ver o preo!
No tem etiqueta...
Quanto ser?
O nico jeito seria perguntar para o dono da casa. Entretanto, por precauo, o casal
resolve conversar entre si antes de falar com ele.
Avaliam o mvel... seu interesse... o quanto poderiam pagar... e chegam seguinte
concluso...
Pagamos at R$ 1.200,00. Nem um centavo a mais!
4.2.1 NEGOCIAO
Cabe aqui uma observao maldosa...
Provavelmente, as duas pessoas do exemplo esto mentindo para si, pois, certamente,
estariam dispostas a pagar mais, talvez substancialmente mais...
Contudo, o combinado foi R$ 1.200,00...
esposa Se ele pedir R$ 1.201,00, no compraremos... certo?
Aps esse acordo, o casal se aproxima do dono da casa, faz um elogio ao seu bom
gosto e pergunta por que ele est vendendo tudo.
Recebem como resposta que a famlia vai passar alguns anos no exterior e que, por
isso, acharam melhor se desfazer de tudo para evitar gastos com mudana.
marido E aquele mvel ali no canto, sem etiqueta?
dono da casa Aquele ali? No est venda. um bem de famlia. Era de minha
bisav, veio da Frana. Carvalho francs legtimo...
marido Que pena! Estvamos procurando um mvel como esse...
dono da casa Nesse caso, talvez eu at venda... Faam uma oferta!
27
MDULO 1
Negociao
Sem saber quanto deve oferecer, o casal vai conversar do lado de fora da casa. A
primeira ideia oferecer R$ 300,00, mas ela logo abandonada, pois poderia deixar o
vendedor aborrecido, fazendo com que ele no vendesse mais, por preo nenhum.
Aps alguns minutos, decidem que oferecer de sada os R$ 1.200,00 poderia ser
insensato, pois o dono poderia pedir mais. Depois de algumas idas e vindas, o casal
resolve fazer uma oferta inicial de R$ 900,00.
Combinam ento que, enquanto ele fala com o dono da casa, ela ficar no jardim,
esperando para evitar que acabem comprando por impulso.
4.2.2 DESFECHO 1
Vejamos o primeiro desfecho possvel...
O casal compra barato, mas...
marido E ento, voc no quer mesmo dar um preo para o seu mvel?
dono da casa No, eu nem estava pensando em vend-lo... mas posso
reconsiderar j que vocs gostaram tanto dele.
marido Ns no temos muita noo... Bem... pensamos em algo como R$ 900,00.
O dono da casa responde de imediato...
dono da casa seu! Pode fazer o cheque agora!
Resultado...
Aquilo que era um objeto de desejo transforma-se, instantaneamente, em algo sem
graa, algo que talvez no venha a ser valorizado pelo casal.
4.2.3 DESFECHO 2
Vejamos agora um segundo desfecho possvel...
marido E ento, voc no quer mesmo dar um preo para seu mvel?
dono da casa No, eu nem estava pensando em vend-lo... mas posso
reconsiderar j que vocs gostaram tanto dele.
marido Bem ns lhe oferecemos R$ 900,00.
dono da casa Voc quer mesmo comprar o mvel!? antigo, veio da Frana, est
com minha famlia h mais de 100 anos. Vale, no mnimo, R$ 5.000. Como que
voc me oferece s R$ 900?
28
Negociao
MDULO 1
Segue-se uma longa discusso. Alguns minutos depois, ele vai ao encontro de sua
esposa, que imediatamente lhe pergunta...
esposa E a, ele vendeu?
Fazendo ar de mistrio, o marido responde...
marido ... deu um certo trabalho, mas nosso!
esposa Quanto foi?
marido No importa... Comprei pra voc! Presente de aniversrio de casamento.
esposa ah, meu bem... Diga, vai?
E ele, beijando-a, diz...
marido Quer mesmo saber quanto foi?
esposa Claro... Diga logo.
marido Ento eu vou dizer custou muito menos do que voc merece.
esposa Ah, pare com isso... diga de vez, diga?
marido E ele queria R$ 5.000, mas, depois de muita conversa, acabou fazendo por
12 cheques de R$ 250,00.
esposa Mas isso d R$ 3.000! duas vezes e meia o limite do que havamos
combinado. Por que voc pagou tanto?
marido Eu vi nos seus olhos o quanto voc gostou. Queria dar-lhe de presente e
sei que voc merece muito mais que isso. uma raridade, veio da Frana, tem mais
que 100 anos.
esposa Ah, mas foi caro demais, no me sinto bem em gastar tanto.
marido Ah, eu queria tanto dar-lhe um presente que eu sei que voc quer. Fale a
verdade, voc quer, no quer? E so s R$ 250 por ms.A gente nem vai sentir! Quando
voc perceber, j acabamos de pagar!
esposa No que o dinheiro v fazer falta, mas no gosto de exageros.
29
MDULO 1
Negociao
30
Negociao
MDULO 1
4.5 OFERTA
Tambm no ambiente de negcios, se aceitamos uma proposta logo de sada, ficar presente,
para o outro lado, o fantasma do mau negcio...
Qual a percepo do contratante na negociao a seguir?
A empresa Metais Ferrosos Ltda. est contratando servio de segurana patrimonial.
Faz uma pesquisa e conclui que, para aquele contexto, o valor mdio seria de mais ou
menos R$ 55 mil mensais.
O presidente daquela empresa recebeu uma recomendao de um amigo, que
contratara tal servio da firma Solid Rock, dizendo-lhe...
mais caro que a mdia, mas realmente vale a pena pelo servio que prestam.
A firma solicita ento Solid Rock uma proposta e recebe um oramento de R$ 65 mil
mensais. Sendo assim, o Gerente de Compras chama a Solid Rock para uma conversa e
prope pagar R$ 50 mil mensais.
A resposta vem de imediato, e j com um papel e uma caneta em mos, o representante
da Solid Rock diz...
Fechado. Assine aqui!
31
MDULO 1
Negociao
4.6 CONTRAOFERTA
Neste mesmo caso da seo 4.5...
Se o prestador de servios rejeita a contraoferta diz que no possvel fechar o negcio desse
modo... que j est operando na margem... e, depois de muita conversa, deixa por um valor
menor que o ofertado, qual ser, no fechamento do acordo, a percepo do contratante?
Esse um ritual particularmente verdadeiro em nosso contexto cultural... Existe uma
expectativa no declarada de que o outro lado deve sempre fazer, pelo menos, uma
contraoferta.
Se isso no acontece, aquele que teve sua proposta aceita de imediato tende a ficar
com aquele gosto amargo, aquela percepo de que poderia ter conseguido mais. Por
vezes pior, vem aquela sensao Agi como um imbecil ao fazer aquela proposta inicial.
Consequentemente, sente-se diminudo, com a desagradvel sensao de ter feito
papel de bobo.
Ou seja, ao contrrio daquele ditado jocoso que preconiza que o bolso o rgo mais sensvel do
corpo humano, na verdade, nosso rgo mais sensvel, ao que tudo indica, o ego podemos at
perder dinheiro, mas jamais perdemos a pose.
Isso paradoxal, mas verdade...
Talvez grande parte do esforo que empreendemos em negociaes esteja direcionado para o
foco errado, uma vez que pouco pensamos nas questes que so mais sutis e menos evidentes.
Logo, se entendermos essas sutilezas, seremos muito mais eficazes na substncia e nos aspectos
pecunirios da negociao, o que, sem dvida, contribui para reforar o sentimento de satisfao
do outro lado.
32
Negociao
MDULO 1
4.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
33
Negociao
MDULO 2
APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos um modelo conceitual para o processo de negociao. Veremos
que, a partir do correto entendimento do ambiente, podemos delinear tticas de ao que tenham
maior probabilidade de sucesso.Trabalharemos, a seguir, com as alternativas possveis a um acordo.
Refletiremos ainda sobre um dos aspectos mais interessantes em negociao que o jogo com
a plateia. Aqui, veremos que, ou a plateia exerce uma influncia muito discreta ou o acordo
propriamente dito chega a ser irrelevante, e o grande interesse consiste em mostrar para os
outros um bom desempenho.
Finalmente, concluiremos que existem negociaes com somente duas partes, mas que h
tambm casos em que os acordos envolvem mltiplas pessoas diretamente sentadas mesa, por
vezes, negociando em seu prprio nome, s vezes, como representantes de terceiros.
Esse modelo no se pretende completo e definitivo. Ele foi formulado coma finalidade de nos
auxiliar a compreender as foras internas e externas que influenciam o processo decisrio de
todos os envolvidos em uma negociao.
35
MDULO 2
Negociao
36
Negociao
MDULO 2
Quando nos encontramos mesa de negociao, a deciso no mais tomada apenas com base
em nossas ideias e em nosso julgamento...
Pelo contrrio, algumas coisas que aceitaramos passam a ser rejeitadas e viceversa pelo simples fato de que pensamos duas vezes antes de arrumar confuso
e aborrecimentos muitas vezes, como j visto, mesmo que tais receios no
tenham nenhum fundamento.
Por mais que essas pessoas no estejam l, as consideraes a elas
relacionadas passam a influenciar quem est mesa.
37
MDULO 2
Negociao
No mundo dos negcios, raramente uma negociao tem aceitao ou rejeio imediata e
incondicional.
O que ocorre, na quase totalidade das vezes, um processo de aproximaes sucessivas, com
ponderaes dos prs e dos contras, geralmente com certa dose de subjetividade e preferncias
pessoais. E justamente esse processo que leva existncia de dissonncias entre o negociador
e o grupo que ele representa.
Essas dissonncias ocorrem porque, em geral, as decises so tomadas em uma zona
cinzenta, em que o sim e o no so bastante ponderados antes de se chegar ao
veredicto.
Por vezes, o indivduo ainda est propenso a aceitar uma oferta vinda do outro lado, mas seu
grupo a rejeitaria...
Em outros casos, ocorre o contrrio. O indivduo recusa uma proposta vinda do outro lado, mas seu
grupo estaria inclinado a aceit-la.
38
Negociao
MDULO 2
Notemos que, nos extremos, praticamente inexiste dissonncia entre o indivduo e o grupo que
ele representa. Mas, bom enfatizar que, as negociaes so feitas justamente nessa zona cinzenta,
de forma que a existncia de dissonncia mais regra do que exceo.
39
MDULO 2
Negociao
40
Negociao
MDULO 2
Ou seja, por maior que seja o alinhamento entre nosso interlocutor e o grupo, sempre
existiro dissonncias.
1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
41
MDULO 2
Negociao
42
Negociao
MDULO 2
2.1.2 EXEMPLO
Para melhor entendermos essa situao, tomemos o seguinte exemplo...
Como gerente de uma agncia bancria, voc est procurando captar um novo cliente
corporativo. Visita o gerente financeiro daquela empresa e, ao expor o pacote de
produtos e facilidades oferecido por seu banco, desperta o interesse do representante
da empresa.
Aps uma reunio preliminar, em que ele pergunta bastante e pede algumas vantagens
adicionais em termos de benefcios para a empresa, vocs encerram o contato,
marcando uma nova reunio para a semana seguinte.
Mas, no prximo encontro, seu interlocutor volta atrs naquilo que havia sido
informalmente combinado e diz que, examinando melhor, percebeu que as condies
propostas no so boas para a empresa dele.
Quais as duas reaes mais comuns que temos diante de tal situao?
Primeira comeamos a insistir para que aquela pessoa honre o combinado, o
que no raro resvala para o perigoso terreno das acusaes.
Segunda comeamos a desfiar um rosrio de argumentos, para convenc-lo
novamente daquilo que ele havia concordado na semana passada.
Evidentemente, nenhuma delas gerar resultados.
43
MDULO 2
Negociao
Tudo indica que ele deve ter sido repreendido pelo chefe ou pelos pares, fazendo com
que busque uma sada honrosa. Embora dificilmente v admiti-lo de forma explcita,
ele j est desconfortvel com a situao e qualquer cobrana de sua parte vai deixlo ainda mais retrado. Pelo contrrio, uma conversa franca e gentil pode ser o caminho
para a retomada do processo.
A soluo pode estar em uma abordagem amigvel, mais ou menos como...
Percebo que talvez voc tenha encontrado alguma dificuldade junto aos seus pares. Pois
bem, vamos ver o que ns podemos fazer para facilitar as coisas e eliminar essas barreiras.
...seguida de algum benefcio concedido a ttulo de trunfo.
Esse sentimento de cumplicidade, aliado concesso recebida, provavelmente far
com que seu interlocutor se disponha a se empenhar em viabilizar aquilo que voc
prope.
44
Negociao
MDULO 2
importante, nessas horas, construir um sentimento de cumplicidade, fazer com que seu
interlocutor veja voc como algum disposto a ajud-lo, que entende as presses que sofre e que
se dispe a buscar caminhos de contorno.
Se o foco da resistncia for limitado e claramente identificvel, provvel que compense
tentarmos um contato direto com tal pessoa a fim de ouvir suas objees e procurar
entender melhor suas motivaes.
Em determinadas circunstncias, um simples contato pessoal e direto a ttulo de cortesia pode
ser o primeiro passo para derrubarmos uma barreira aparentemente intransponvel e iniciarmos
um relacionamento mais aberto.
s vezes, tal pessoa quer apenas um pouco de ateno e se sente magoada por ter
sido posta de lado no processo de negociao.
Existe inclusive a possibilidade de ela estar agindo dessa forma por insegurana.
45
MDULO 2
Negociao
Todavia, essa j uma ao de maior risco e s deve ser considerada no caso de ser realmente
impossvel aplainar as arestas por meio de um contato pessoal ou outro mecanismo.
46
Negociao
MDULO 2
47
MDULO 2
Negociao
48
Negociao
MDULO 2
2.7.2 EXEMPLO
Tomemos o exemplo anterior, mas com o cenrio invertido...
Como gerente de uma agncia bancria, voc est procurando captar um novo cliente
corporativo.Voc visita o gerente financeiro daquela empresa e, ao expor seus produtos
e suas facilidades, percebe o pouco interesse dele.
Alm de no querer saber detalhes, ele d a entender que a empresa no vai, de forma
nenhuma, trocar de banco um dos motivos, provavelmente, que ele se sente mais
confortvel com o servio que j conhece bem.
Mas, pelo que voc percebe, sua proposta mais vantajosa para a empresa do que
aquilo que ela j tem do outro banco, especialmente em termos de facilidades na
gesto de pagamentos e recebimentos.
Voc ento abre a possibilidade de eliminar mal-entendidos, tenta um afago no ego e
busca desenvolver uma identidade comum, mas no obtm nenhum sucesso.
49
MDULO 2
Negociao
Nesse ponto, perda de tempo investir seus esforos no convencimento dessa pessoa.
Muito mais produtivo seu gerente regional fazer uma visita de cortesia ao diretor
financeiro de tal empresa, almoarem juntos e, no meio da conversa, mencionar algo
como...
Vim aqui para me apresentar, pois o banco est com uma nova poltica de negcios,
e estamos com planos bastante atraentes para nossos novos clientes
corporativos... Contudo, no se preocupe com os detalhes, pois meu gerente j est
conversando com seu gerente financeiro.
Paralelamente, arranja-se uma conversa informal com o pessoal de contas a pagar e de
contas a receber, mostrando as vantagens oferecidas aos novos clientes.
Cria-se assim uma rede de cumplicidades que lhe facilitar bastante.
2.8 CONCLUSO
Possivelmente, o maior erro que cometemos em uma negociao em que haja influncia dos
bastidores ignorar a existncia de dissonncias entre nosso interlocutor e as pessoas a quem ele
deve prestar contas.
50
Negociao
MDULO 2
2.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 3 ALTERNATIVAS
51
MDULO 2
Negociao
52
Negociao
MDULO 2
3.3.1 EXEMPLO
Retomemos o exemplo visto anteriormente, segundo o qual, como gerente de uma agncia
bancria, voc busca captar um novo cliente corporativo.
Analisemos os dois lados do problema, para melhor entendermos as alternativas disponveis...
O novo cliente em questo tem alternativas. Entre elas, pressionar o banco com o qual
vinha trabalhando antes de manter contato com voc para obter vantagens adicionais
caso mantenha a conta.
Se voc ignorar isso, pode ser surpreendido com o sbito encerramento das
negociaes sem qualquer prvio aviso, por vezes sem nem mesmo um sinal anterior.
Durante o processo de negociao, sempre conveniente sondar o outro lado para
desenvolver alguma percepo quanto s alternativas de que ele dispe.
A sondagem no simples e, frequentemente, seu interlocutor dissimula, no
declarando o que tem, ou blefa, declarando ter o que no possui. No existe regra para
identificar essa situao e talvez seja preciso fazer uma srie de perguntas algumas
sutis e outras mais explcitas para formar uma imagem minimamente confivel.
53
MDULO 2
Negociao
Contudo, vale uma observao... ainda que sua avaliao seja, por natureza, subjetiva e
imprecisa, melhor uma ideia aproximada da situao do que nenhuma ideia a respeito
dela.
Por outro lado, voc tambm poder notar um progressivo endurecimento do outro
lado tanto do interlocutor quanto do grupo por ele representado , com exigncias
crescentes para vir a se tornar seu cliente.
Pode ocorrer ainda o caso em que seu interlocutor seja o foco de resistncia e no seja
possvel fazer nenhum bypass, visto que ele mesmo a pessoa que detm o poder de
deciso final.
Em qualquer dessas situaes, voc deve-se perguntar se o banco no tem alternativas
melhores e mais rentveis... Afinal, captar um novo cliente que d prejuzo no
propriamente uma vitria. Principalmente, voc deve-se perguntar se seu tempo e
seus esforos no poderiam ser investidos de forma mais proveitosa, talvez na busca
de um novo cliente, no gerenciamento de sua equipe, no desenvolvimento ou mesmo
no aperfeioamento de produtos e servios para os clientes j existentes.
Negociar conseguir um sim, mas tambm saber a hora de dizer um no.
3.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 4 PLATEIA
54
Negociao
MDULO 2
Alm de preconceituoso, esse pensamento caricato e ignora um fato elementar da vida, isto ,
que vrios motivos nos levam a jogar para a plateia algumas vezes, vaidade... outras, a necessidade
de aceitao e reconhecimento, o interesse pessoal...
Imaginar que apenas pessoas de mau carter jogam para a plateia uma simplificao
perigosa, que no corresponde realidade.
Devemos deixar claro que chegamos ao limite, mas sem estressar nosso
interlocutor.
4.2.1 TTICA
A real interpretao da plateia uma incgnita.
O que direciona a ao de nosso interlocutor o que ele imagina que seria a reao daqueles a
quem quer bem impressionar, independentemente de a realidade confirmar ou no sua percepo.
Uma boa ttica, nesse caso, usar o poder da fraqueza, isto , argumentar na linha do
eu at que gostaria de atender a sua reivindicao, mas no tenho como faz-lo.
O endurecimento em relao substncia da negociao pode parecer uma posio arriscada
e talvez o seja.
55
MDULO 2
Negociao
56
Negociao
MDULO 2
57
MDULO 2
Negociao
4.6 EXEMPLO
Consideremos, uma vez mais, que voc gerente de uma agncia bancria.
58
Negociao
MDULO 2
Nessas circunstncias, voc procurado pelo novo diretor financeiro de uma empresa, que, h
anos, mantm conta em sua agncia, utilizando seus servios como principal ponto de concentrao
de aplicaes, cobranas...
Durante o encontro, o novo diretor financeiro comea a apresentar uma srie de exigncias
adicionais, inclusive sob ameaa de transferir toda a sua movimentao para outro banco, caso
no seja atendido.
Como se trata de uma das possveis situaes de risco para o efeito plateia, sua postura
deve ser firme...
Diga desde o incio que ele j est com um pacote de vantagens melhor do que a
maioria dos clientes ou seja, valorize o que ele j tem.
Esclarea que qualquer vantagem adicional muito difcil. Entretanto, deixe uma porta
aberta para alguma futura concesso, ainda que mnima.
Enfatize que, como se trata de um cliente muito especial ainda que no o seja , voc
est disposto a esgotar todas as suas possibilidades, apesar de saber, de antemo, que
sua margem de manobra limitadssima.
Paralelamente, faa um mapeamento sobre a concorrncia, perguntando-lhe, por
exemplo, quais as vantagens que ele teria obtido junto ao outro banco para identificar
se ele est blefando.
Postergue ao mximo qualquer deciso, sem, no entanto, descuidar da concorrncia.
Quando sentir que o assunto amadureceu e que h possibilidade de oferecer algum
pequeno benefcio extra, proponha-se a fazer uma visita para comunicar oficialmente
ao presidente da empresa a nova vantagem concedida.
Como se trata de efeito plateia, o que menos interessa a concesso em si. O que est
em jogo a verso da histria... Mesmo um pequeno agrado pode transformar-se em
um grande instrumento para conseguir o apoio de nosso interlocutor.
4.7 EXEMPLO 2
Uma observao complementar sobre o efeito plateia...
Por vezes, o efeito plateia materializa-se em uma situao particularmente perversa, isto , vem
combinado a uma dissonncia em que o interlocutor o ponto de resistncia.
59
MDULO 2
Negociao
Nesse caso, a dificuldade um pouco maior, mas as regras a serem seguidas so, basicamente, as
mesmas, em combinao...
Seja firme com o interlocutor para combater o efeito plateia.
Promova o bypass, por cima e por baixo, para minar a posio desse mesmo interlocutor.
4.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
60
Negociao
MDULO 2
Decises colegiadas constituem um ambiente tpico em que esse problema aflora, com duas
ressalvas...
H inmeros casos de negociaes em grupos nos quais inexiste qualquer agenda
oculta, e tudo tratado de forma transparente.
A agenda oculta pode estar alm da mesa, ou seja, nosso interlocutor pode estar
discutindo algo conosco, quando, na verdade, o que est em jogo, no caso dele, um
assunto diferente, que ele prprio desconhece.
Geralmente, a agenda oculta pode ser praticada pelo grupo dele, sem que ele
mesmo saiba.
61
MDULO 2
Negociao
62
Negociao
MDULO 2
63
MDULO 2
Negociao
5.6.1 AES
No caso apresentado, de aparente irracionalidade, preciso que voc faa
um trabalho cuidadoso, sondando diversas pessoas dentro da empresa-cliente
para tentar identificar as possveis causas do problema.
Talvez voc descubra, por exemplo, que a empresa-cliente esteja planejando uma inovao em
seus processos de trabalho...
64
Negociao
MDULO 2
Por qualquer motivo, o responsvel pela deciso acredita que sua firma no teria a
capacitao adequada.
Contudo, por questes pessoais, evita dizer a verdade para no magoar voc.
De posse dessa informao, suas chances de reverter o quadro aumentam.Voc pode, por exemplo,
convidar o cliente para visitar sua rea de pesquisa e desenvolvimento, e mostrar-lhe uma
competncia que ele desconhece ou subestima.
Por outro lado, sem identificar a agenda oculta, voc tenderia a seguir o caminho tradicional
oferecer descontos e vantagens com baixas chances de sucesso.
5.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
65
MDULO 2
Negociao
66
Negociao
MDULO 2
67
MDULO 2
Negociao
6.3.1 EXEMPLO
Tomemos o exemplo de suposta agenda oculta visto anteriormente, no caso em que um cliente
corporativo quer encerrar o relacionamento com a firma que voc gerencia.
Diante dessa situao, existe, de fato, a hiptese de se tratar de um caso tpico de agenda oculta,
mas devemos considerar tambm a possibilidade de o problema estar apenas na necessidade de
um afago no ego.
Essa situao pode ser fruto tambm de algum mal-entendido em que, por vaidade, os envolvidos
no querem confessar sua incapacidade de compreender o que se passou.
No podemos descartar, por exemplo, a possibilidade de o presidente da empresacliente ter-se aborrecido com alguma brincadeira ou anedota sua.
A recomendao que fazemos ...
Use o modelo, construa uma imagem ampla sobre a realidade, mas evite os esteretipos
e tome cuidado para no se tornar refm de suas prprias fantasias.
68
Negociao
MDULO 2
Agora que o modelo conceitual est formado, convm investir no entendimento da importncia
das alternativas e das armadilhas que se apresentam quando de sua avaliao.
6.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
69
Negociao
MDULO 3
APRESENTAO
Conforme vimos, o negociador precisa contar com alternativas, uma vez que elas devem ser o
nico parmetro para aceitar ou rejeitar propostas. Em outras palavras... Quanto melhores forem
suas alternativas, maior a possibilidade de ele conseguir impor termos mais vantajosos ao acordo.
Aqui o reverso tambm verdadeiro... Quanto mais frgeis forem suas alternativas, mais voc
ter de se sujeitar a acordos ruins por absoluta falta de opo.
At agora, vimos a negociao como algo que se soluciona alm da mesa. Neste mdulo,
aprofundaremos a questo da anlise de alternativas e dos principais erros em que os negociadores
incorrem.
Refletiremos ainda sobre a complexidade do processo decisrio em negociaes, identificando
os motivos que contribuem para isso.
Nosso objetivo aqui sinalizar pistas a fim de que possamos nos manter atentos e evitar as
armadilhas de uma negociao.
1.1 DEFINIO
Alternativa aquilo que se far caso no se consiga obter o acordo.
Em outras palavras, o chamado plano B, e isso no ser negociado com a outra parte.
A alternativa um parmetro para aceitar ou recusar propostas.
Se o melhor que se consegue do outro lado menos atraente que a alternativa, hora
de recusar a proposta e partir para o plano B.
Por outro lado, se a proposta final que o outro lado nos oferece menos ruim que a alternativa,
hora de aceitar mesmo que tal proposta esteja longe do desejvel.
71
MDULO 3
Negociao
1.2.1 ETAPAS
O processo de desenvolvimento de alternativas seja feito por um indivduo ou um grupo de
pessoas composto, basicamente, de cinco passos...
Levantamento e organizao de alternativas...
Consiste na coleta de informaes em que a palavra-chave criatividade. Qualquer
coisa pode ser sugerida, sem limites ou restries. Envolve anotar cada ideia, mesmo
que, primeira vista, possa parecer inexata ou inexequvel.
Avaliao das alternativas...
Consiste no detalhamento da possvel operacionalizao das alternativas. Envolve
classificar as alternativas por preferncia tima, boa, ruim; primeira opo, segunda,
terceira , e descartar as alternativas que se mostrarem absolutamente fora de propsito.
Estudo detalhado das melhores alternativas...
Consiste na avaliao dos pontos fortes e das vulnerabilidades das alternativas. Envolve
aperfeioar as alternativas e reposicion-las na escala de preferncias.
Seleo da melhor alternativa...
Consiste na escolha da alternativa a ser tomada como parmetro de comparao para
aceitar ou recusar as propostas recebidas. nesse momento que se define a possvel
rota de fuga definio do que pode ser feito, caso a melhor alternativa venha a ser
recusada. o chamado plano B.
Identificao de uma possvel rota de fuga...
Consiste na definio do que pode ser feito, caso a melhor alternativa venha a ser
recusada.
72
Negociao
MDULO 3
1.4 EXEMPLO 1
Vamos supor a seguinte situao...
Voc gerencia uma unidade que utiliza servios de terceiros para impresso de
documentos.
Recentemente, depois de um tumultuado processo licitatrio, foi contratada uma empresa
com sede em outra cidade para executar tal servio, segundo parmetros de qualidade e
volume, conforme especificaes do edital e do contrato.
73
MDULO 3
Negociao
Entretanto, logo de incio, aps o pagamento da primeira parcela de 30% do valor correspondente
a um ano de servios , ficou patente que aquela empresa no reunia as condies ideais para dar
conta daquilo a que se props.
Diante disso, voc decide conversar com um diretor daquela empresa, visando buscar uma soluo
para o problema. Nesse momento, voc tem duas escolhas...
...simplesmente ir reunio, sem ter alternativas mo.
...investir algum tempo antes do encontro para desenvolver algumas alternativas.
74
Negociao
MDULO 3
1.5 EXEMPLO 2
Observemos um exemplo envolvendo a venda de um imvel...
Voc tem uma casa e decide vend-la. Aps avaliar cuidadosamente o mercado da
regio, conclui que ela vale R$ 140.000,00.
Por coincidncia, antes mesmo de falar com alguma imobiliria, um conhecido seu
oferece-lhe R$ 135.000,00, em uma negociao direta, sem intermedirios e sem
corretagem.
Para certificar-se de que sua deciso ser correta, voc vai a uma imobiliria da regio
e, em vez de perguntar quanto valeria sua casa sem revelar quem voc e qual seu
real interesse , pergunta-lhes se eles tm algo venda em seu bairro.
A resposta da imobiliria que existe um imvel idntico ao seu, duas quadras mais
longe do comrcio local, sendo oferecido por R$ 143.000,00.
Voc visita a tal casa e v que ela se encontra no mesmo estado de conservao que a
sua. Como dois quarteires mais longe do comrcio local fazem aquela casa valer
menos, voc conclui que deve rejeitar a proposta de seu conhecido.
75
MDULO 3
Negociao
Voc pode praticamente apostar o outro imvel que est venda por R$ 143.000,00
provavelmente seria vendido contra uma oferta de R$ 139.000,00 ou, quem sabe,
mesmo de R$ 137.000,00.
Portanto...
Para no receber R$ 8.000,00 a menos, do que supostamente seria o mercado, seu
julgamento inicial , voc troca R$ 135.000,00 hoje por provveis R$ 139.000,00 ou
R$ 137.000,00 daqui a alguns meses e ainda, provavelmente, vai ter de gastar mais
que R$ 8.000,00 com a corretagem. Enfim, trocou R$135.000 certos por R$130.000
incertos.
1.6 EXEMPLO 3
Vejamos um outro exemplo...
Voc fabrica bolos e pes, e trabalha com uma margem usual de 25% brutos sobre o
preo de compra de matrias-primas.
Voc acabou de receber um lote de matrias-primas, pelo qual pagou R$200.000,00.
No dia em que a mercadoria chegou, ocorreu uma mudana no quadro de fornecedores
internacionais, que elevou em 50% o custo do produto.
No dia seguinte, voc recebe uma oferta de R$ 320.000,00 pela matria-prima
comprada, decide vender, em face de um lucro de 60%. O senso comum diria que
voc fez um timo negcio.
Evidentemente, uma anlise mais fria mostrar que no houve, de fato, vantagem
nenhuma naquela venda, pois, quando precisar repor a mercadoria, voc pagar por
ela R$ 300.000 pouco menos que recebeu pela anterior. Alm disso, comprometer
sua produo ou seja, reduzir seu lucro e ainda ter de arcar com impostos, custo
de armazenagem, transporte.
76
Negociao
MDULO 3
Por mais que essa atitude possa parecer lgica para alguns e esse um mito enraizado em
nossa cultura , vamos inverter o sinal do episdio...
Suponha que, em vez de aumentar o preo da matria-prima, a mudana no quadro de
fornecedores internacionais tenha reduzido o preo em 50%.
Como voc no ir precisar to cedo desse material, resolve realmente vend-lo. No
dia seguinte, voc recebe uma proposta de compra de R$ 150.000,00, que
prontamente rejeitada por estar abaixo do que voc pagou.
Ainda que haja alguma lgica primeira vista, pura insensatez voc insistir em
vender a mercadoria por R$200.000,00 para recuperar o que investiu.
O mais provvel que se voc superestimou sua necessidade de material voc
passe meses com a mercadoria encalhada, tenha de arcar com os custos financeiros e
de armazenagem, e, no final das contas, acabe vendendo por R$125.000,00, ou seja, o
novo valor de R$ 100.000, mais a margem de 25%.
1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
2.1.1 EXEMPLO
Consideremos o seguinte exemplo envolvendo apego emocional...
Quando vo vender suas casas, comum que as pessoas faam uma avaliao muito
acima da realidade, dado seu envolvimento emocional com o imvel.
77
MDULO 3
Negociao
78
Negociao
MDULO 3
79
MDULO 3
Negociao
80
Negociao
MDULO 3
81
MDULO 3
Negociao
2.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
82
Negociao
MDULO 4
APRESENTAO
O quarto mdulo dedicado mais consagrada metodologia para encaminhar o processo de
busca do acordo.
O chamado Mtodo de Harvard um roteiro simples e fcil de ser entendido. Contudo, nem por
isso deixa de ser consistente. Sua espinha dorsal fundamenta-se naquilo que se convencionou
chamar negociao baseada em princpios, isto , na busca da essncia dos interesses e da forma
mais justa e eficaz de superar conflitos.
Talvez tenhamos a sensao de estarmos diante de uma receita de bolo, at certo ponto, simples
e ingnua. Bem, talvez seja mesmo uma receita. Mas, se essa analogia vlida, saibamos que o
bolo como aqueles que a vov fazia... gostosos, quentinhos, cheirosos!
83
MDULO 4
Negociao
84
Negociao
MDULO 4
85
MDULO 4
Negociao
86
Negociao
MDULO 4
Isso ainda alimenta mgoas, que podem gerar retaliaes em mdio e longo
prazos!
1.7.2 EXEMPLO
Imaginemos uma situao em que um cliente de banco tenha seu cheque especial cortado por
declnio de seu saldo mdio.
Existem, pelo menos, duas situaes possveis...
O cliente reclama do corte. O gerente lhe diz... Pois , parece que seu saldo mdio ficou
abaixo da expectativa, no foi?
O cliente resmunga, compromete-se a melhorar o saldo mdio no prximo semestre.
Em uma atitude conciliatria, o gerente reativa o cheque especial, mas na metade do
limite anterior. um retorno racionalidade.
O cliente reclama do corte. O gerente lhe diz... Pois , parece que seu saldo mdio ficou
abaixo da expectativa, no foi?
O cliente resmunga, compromete-se a melhorar o saldo mdio no prximo semestre.
O gerente mantm-se irredutvel... , eu sei que as coisas andam difceis, mas quem
determina tudo o computador.
O cliente insiste, ao que o gerente responde... Perdoe-me, mas no h nada que eu
possa fazer a no ser que a gente faa um seguro de vida.
Resposta do cliente... Mas eu j tenho dois, em dois outros bancos!
E o gerente... Bem, neste caso, talvez um deles possa conceder-lhe o cheque especial.
No primeiro caso, o gerente corre o risco de conceder crdito indevidamente e, no segundo,
corre o risco de se indispor com o cliente.
Em resumo, nenhuma dessas posturas afvel ou rspida muito adequada como forma de
solucionar o problema.
87
MDULO 4
Negociao
Cada ponto representa um elemento bsico de qualquer negociao e sugere o que devemos
fazer a respeito dele.
So eles...
1.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 2 PESSOAS
88
Negociao
MDULO 4
89
MDULO 4
Negociao
90
Negociao
MDULO 4
2.4.1 EXEMPLO
Vejamos um exemplo...
Algum compra um CDB de 360 dias. Contudo, por um motivo qualquer, precisa resgatar
o ttulo antes do vencimento, 190 dias aps a aplicao.
Salvo raras excees, as pessoas no sabem bem como se calculam juros compostos, assim
como no so capazes de compreender claramente quais so as penalidades pelo resgate
antecipado.
Ou seja, essa pessoa no conseguir entender por que vai receber menos que a metade
dos juros combinados apesar de ter deixado o dinheiro aplicado por mais da metade do
prazo.
91
MDULO 4
Negociao
92
Negociao
MDULO 4
2.6 SUBJETIVIDADE
Talvez a mais importante constatao seja a de que somos humanos demais... Possumos emoes,
histrias de vida, pontos de vista distintos...Temos valores enraizados que nos tornam imprevisveis.
s vezes, difcil reconhecer que ns mesmos apresentamos dificuldades de mudar
de opinio, de aceitar que estamos errados.
Quando sentimos nossos egos ameaados, tendemos a encarar o mundo a
partir de nossa prpria verdade pessoal.
Por isso, frequentemente, atribumos outros sentidos ao que dito... imaginando coisas... dando
origem a mal-entendidos.
A partir de um determinado ponto, a discusso perde completamente a objetividade
e se transforma em uma espcie de jogo.
A finalidade desse jogo se afasta da soluo do problema e passa a ser quem marca
mais pontos, atribuindo culpas ou confirmando impresses negativas.
93
MDULO 4
Negociao
Esse no , entretanto, um nus do processo, mas sim um benefcio, uma vez que ele permite
reduzir a zona de conflito e fazer com que nossos interesses antigos ou revistos sejam
atingidos.
94
Negociao
MDULO 4
95
MDULO 4
Negociao
Contudo, para chegar a esse ponto, preciso, antes de mais nada, eliminar todo o
processo de acusaes mtuas e tentativas de jogar a culpa no outro.
2.10 SUGESTES
Nem a mais meticulosa das anlises conseguir resolver uma disputa se o relacionamento estiver
carregado de emoes hostis.
Dessa forma, devemos...
...desenvolver a capacidade de reconhecer as prprias emoes em contextos diferentes
e com presses estresse distintas. A tcnica do observador participante conseguir
prestar ateno no que acontece durante o processo por meio do distanciamento
mental auxilia a prpria compreenso e a monitorao dos chamados sinais fracos
indcios fsicos ou vocais dos outros envolvidos.
...fazer um mapeamento racional do que est em jogo, tanto do nosso lado como
daquilo que imaginamos serem as questes importantes para o outro lado.
96
Negociao
MDULO 4
...prepararmo-nos para uma reao emocional antes que ela surja podemos elencar
os tipos de coisas que nos irritam... como nos comportamos, quando nos sentimos
frustrados ou acuados... quanto tempo precisamos para nos recuperarmos de uma
exploso emocional.
...admitir as emoes, durante a negociao, ao menos para ns mesmos. Tentemos
ganhar tempo para readquirir controle sobre o que estamos sentindo fazer um
intervalo, contar at... um milho... falar sobre as emoes... tentar rir de ns mesmos.
Humor utilizado contra os outros ironia e representa uma forma de ataque. Contudo,
utilizado contra ns mesmos, ajuda a descontrair o ambiente.
...se houver uma crise na negociao, deixar que o outro lado desabafe. A descarga
psicolgica promovida pelo ato de relatar as queixas ou explodir facilita o retorno
racionalidade.
97
MDULO 4
Negociao
98
Negociao
MDULO 4
2.12.2 SUGESTES
Alguns procedimentos que, por vezes, chegam mesmo a ser enquadrados como bvios, podem
ser de grande valia no sentido de eliminar falhas no processo de comunicao...
Escutar ativamente e registrar o que est sendo dito...
Isso permitir que, antes de apresentarmos nossas ideias e nossa viso sobre o que foi
dito, possamos mostrar que entendemos o que o outro disse ou quis dizer.
Ao iniciar nosso aparte com Se eu entendi direito, a situao, de seu ponto de vista,
apresenta..., mostramos que, alm de ouvir, estamos interessados.
99
MDULO 4
Negociao
100
Negociao
MDULO 4
Se a outra parte no puder fugir, ela poder retaliar em situaes futuras, principalmente
se for necessria sua cooperao para implantar a deciso negociada.
Evitar a expresso 'voc '...
Isso pode ferir profundamente a pessoa que ouve, pois assim no se est questionando
suas atitudes, mas sim seu carter.
A frase Voc mesquinho... machuca muito mais do que dizer a mesma coisa com uma
fala igualmente dura, mas no ofensiva ao carter, tal como Essa atitude foi mesquinha.
Ou ainda Essa atitude foi mesquinha e no combina com voc.
101
MDULO 4
Negociao
2.14 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 3 INTERESSES
102
Negociao
MDULO 4
3.1.1 EXEMPLO
Por exemplo...
Imagine que, como gerente de uma empresa voltada ao grande pblico, voc tenha o
interesse de melhorar o atendimento aos clientes.
Considere que, para isso, voc tenha definido, em detalhes, uma determinada rotina
de trabalho a ser observada pelos atendentes.
Imagine agora que algum tenha descumprido tal rotina.
Voc se aborrece sem perceber que o procedimento diferenciado talvez tenha sido
uma iniciativa de um funcionrio bem intencionado.
Ele pode ter percebido uma forma ainda melhor de chegar ao resultado pretendido
ou seja, o melhor atendimento ao cliente , mas pode no ter ficado vontade para
discutir o assunto com voc.Talvez no tenha tido tempo ou no tenha sequer percebido
que isso era necessrio...
possvel at que, se tal pessoa viesse a discutir isso, voc se prendesse tanto a sua
posio isto , rotina de trabalho que definiu que se esquecesse de seu interesse.
Alis, o fato de ter sido voc quem definiu a rotina de trabalho seria um estmulo a mais
para defend-la.
103
MDULO 4
Negociao
104
Negociao
MDULO 4
105
MDULO 4
Negociao
106
Negociao
MDULO 4
3.3.5 QUESTES
As questes a serem levantadas na tentativa do reenquadramento da situao devem ser abertas
e possibilitar a ampliao da viso de ambas as partes...
Por qu?
Devemos convidar a outra parte a apresentar suas razes de forma a auxiliar na
identificao dos interesses envolvidos do outro lado. preciso mostrar interesse
genuno e respeito pelo que est sendo trazido por nosso interlocutor.
como descascar uma cebola... com vrias camadas de descobertas a serem feitas.
Por qu no?
Propor sadas e perguntar por que no?... Tendemos a criticar mais facilmente do que
a apresentar, de pronto, nossos temores e nossas ideias.
Se ainda assim no funcionar, devemos checar a veracidade de nosso entendimento,
isto , apresentar o que entendemos como interesses do outro lado e pedir
confirmao. Como j foi mencionado, poucas pessoas resistem tentao de corrigir
os erros da outra parte.
E se?
Discutir opes. Apresentar ideias iniciando com a frase que elimina a presso
posicional E se fosse desta maneira? um convite a uma reflexo que pode apresentar
sadas sem nos comprometermos com uma deciso naquele momento. Reformulemos
as opes apresentadas pela outra parte, considerando-as como propostas viveis
inventemos primeiro para depois julgar.
Qual sua sugesto?
Outra maneira de incorporar a outra parte na resoluo ativa do problema pedirmos
sugestes do tipo O que voc faria em meu lugar? Alm de lisonjeador, pedir conselhos
auxilia o outro a pensar em suas limitaes e a reformular a situao com outras
variveis as suas. uma maneira de mudar o jogo.
Por que isso justo?
Em vez de destruir de pronto o que o outro traz, devemos perguntar as razes que o
levam a crer que aquilo uma sugesto justa, buscar os critrios que esto sendo
usados como referncias ou padres para justificar os pedidos feitos pela outra
parte.
s vezes, para iniciar uma discusso sobre resultados justos, preciso que
apresentemos um critrio ou padro para a resoluo do problema. Se o outro lado
rejeitar nossa proposta, devemos convid-lo a apresentar uma alternativa mais
adequada. A discusso acaba de ser redirecionada de posies para resultados justos.
107
MDULO 4
Negociao
3.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
108
Negociao
MDULO 4
UNIDADE 4 OPES
109
MDULO 4
Negociao
110
Negociao
MDULO 4
111
MDULO 4
Negociao
4.2 SUGESTES
Como o julgamento inibe a imaginao, importante fazer com que os perodos de criao
sejam diferentes dos de anlise e julgamento. Sesses de brainstorming sugestes livres, frente
a frente ou brainwriting por escrito, em vez de face a face destinam-se a produzir o maior
nmero possvel de ideias para resolver o problema.
Em um processo de gerao de ideias, no precisamos temer parecer tolos ou extravagantes.
Essas ideias so encorajadas para que se produza uma corrente de propostas que permitam ir
alm do usual na resoluo de problemas.
Ainda que no haja uma maneira nica de se conduzir uma sesso de sugestes livres,
algumas sugestes podem ser teis...
Antes da sesso...
definir os objetivos;
escolher os participantes;
mudar o ambiente sair do local usual de trabalho;
planejar uma atmosfera informal para deixar todos mais vontade;
escolher um facilitador para manter o curso do encontro.
Durante a sesso...
posicionar todos lado a lado, de frente para o problema escrito em um flip chart
ou na parede e no de frente uns para os outros, pois as pessoas tendem a reagir
e defender as ideias como se quaisquer crticas fossem ataques pessoais;
esclarecer as regras, inclusive a de ausncia de crtica na sesso;
fazer as sugestes;
registrar todas as sugestes apresentadas por todos os participantes.
Depois da sesso...
assinalar as ideias que o grupo considera melhores;
inventar aperfeioamento para as ideias promissoras;
definir um prazo para avaliar as ideias e decidir.
112
Negociao
MDULO 4
113
MDULO 4
Negociao
So exemplos disso...
fornecer os argumentos que aquela pessoa dever utilizar para convencer ou
justificar a deciso que est sendo discutida com as outras pessoas envolvidas
fora da mesa, o grupo dele;
ter em mente que, na maior parte do tempo, o necessrio uma promessa, um
acordo, e no uma assinatura de contrato imediata. Portanto, nunca tarde para
esboar novas ideias durante a negociao. Isso ajuda a pensar com clareza, alm
de permitir que a outra parte opine enquanto as alternativas so estruturadas;
as pessoas criticam com maior facilidade do que sugerem coisas novas. Devemos
apresentar alternativas ainda no discutidas.... pedir opinio... tentar ouvi-las de
verdade... ao invs de partir para justificar nossas novas ideias;
procurar por precedentes. Isso fornece um padro objetivo e facilita a concordncia
por parte do outro. Lembrando que fazer ameaas, simplesmente, no suficiente!
4.2.1.4 EXEMPLO
Retomemos o exemplo em que o empresrio no poderia pagar um emprstimo e estava sujeito
perda dos bens, que seriam tomados pelo banco...
As possibilidades de encaminhamento so muito amplas, respeitando-se os interesses de ambas
as partes...
Reescalonar os prazos, alongando a dvida e reduzindo o pagamento mensal, de forma
que a empresa tenha condies de gerar caixa suficiente para pagar o emprstimo...
Avaliar a possibilidade de um novo emprstimo ou contrato de leasing, em uma linha
de crdito com juros menores e prazos maiores por exemplo, recorrendo a algum
programa governamental de incentivo indstria...
Avaliar quais as chances de o dbito ser pago, no todo ou em parte, por meio de
prestao de servios...
Lanar mo de uma linha de crdito de estmulo s exportaes, para que aquele
cliente possa buscar novos mercados no exterior, reduzindo, dessa forma, sua
vulnerabilidade em relao demanda local com a vantagem de que o banco faria a
intermediao desse novo emprstimo.
E assim por diante, sempre lembrando que o empresrio no quer perder as mquinas, assim
como o banco no as quer para si... mas lembrando tambm que o cliente quer recuperar seu
negcio e que o banco quer recuperar o valor emprestado.
4.3 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
114
Negociao
MDULO 4
UNIDADE 5 CRITRIOS
5.3 MOTIVOS
O valor dos critrios, em negociaes, costuma ser subestimado. Estabelecer os termos da
negociao , praticamente, uma negociao dentro da negociao, visto que os parmetros
definidos para o acordo so objeto de uma ampla discusso entre as partes.
Existem, pelo menos, quatro importantes motivos pelos quais devemos buscar critrios objetivos
e aceitos por todos os envolvidos...
115
MDULO 4
Negociao
Facilitar o acordo...
Na medida em que cada um de ns se sente bem com o que est sendo decidido,
aumentam as chances de chegarmos a um acordo produtivo sem que, para isso, sejam
necessrias interminveis discusses. Isso particularmente mais verdadeiro no caso
de negociaes envolvendo mltiplas partes se dois dentre seis ou sete participantes
sentirem-se lesados, podero formar uma coalizo que, simplesmente, impea qualquer
avano rumo ao acordo.
Reduzir o estresse...
A sensao de estarmos trabalhando com critrios vistos como justos faz com que
cada um de ns sinta maior conforto emocional, o que reduz o sentimento de perda
mesmo que tenhamos de abrir mo de algo que nos seja caro. Uma coisa reconhecer
que no temos direito a um benefcio, mesmo que este seja substancialmente
significativo. Outra muito diferente sentirmo-nos alijados daquilo que nos parece
legtimo. O processo de convencimento torna-se mais fcil quando samos do Eu estou
certo...Voc est errado e buscamos a atitude mais lgica, justa e imparcial para o caso.
Preservar relacionamentos...
Na medida em que todos entendamos e aceitemos os critrios, a negociao tende
menos para o lado das acusaes pessoais. Na verdade, muitos relacionamentos se
esfacelam justamente no momento em que definimos critrios, pois comum um
dos envolvidos achar que o outro esteja agindo de forma incorreta. Com isso, perdemos
a confiana e abrimos fissuras difceis de serem reparadas.
Estabelecer parmetros para o futuro...
Um critrio que seja aceito por todos pode-se transformar em uma regra a ser evocada
em situaes similares no futuro. Alm da praticidade de j contarmos com um
parmetro conhecido e aceito, ganhamos tempo, evitamos novo desgaste e
preservamos o relacionamento.
5.4 REQUISITOS
Definir o que um bom critrio no tarefa fcil, pois so muitas as variveis envolvidas e so
infinitas as possibilidades de aplicao.
Insistir em um critrio falho pode ser o caminho para o desastre. Qualquer um dos envolvidos
pode recusar o acordo... O relacionamento pode-se desgastar a tal ponto que seja impossvel, no
futuro, qualquer tentativa de conciliao.
Podemos identificar claramente quatro requisitos ou caractersticas obrigatrias para que um
critrio seja considerado, de fato, bom...
ser visivelmente justo;
ser imparcial e recproco;
ser facilmente compreensvel;
ser facilmente aplicvel.
116
Negociao
MDULO 4
117
MDULO 4
Negociao
Definir, por exemplo, que um pagamento futuro ter seu valor condicionado variao de uma
cesta de ndices monetrios pode at dar algum trabalho, mas tem aplicabilidade prtica.
Entretanto, definir que tal pagamento ser condicionado ao crescimento populacional
pode-se transformar em uma enorme dor de cabea, uma vez que dados demogrficos
realmente confiveis e inquestionveis s so obtidos a cada dez anos.
5.9 ELABORAO
Trs passos nos permitem elaborar critrios objetivos que resistam ao teste dos quatro requisitos
mencionados...
Querer o que justo...
Pode parecer ingnuo, mas importante, logo de incio, verbalizarmos isso para nosso
interlocutor, pois a ideia de estarmos buscando justia, normalmente, encontra uma
boa receptividade e tende a desarmar barreiras.
Quando partimos, logo de sada, do pressuposto de que o que buscamos o justo,
aumenta a relao de confiana e melhoram as chances de um trabalho cooperativo,
em que todos os envolvidos empenham-se em encontrar caminhos mutuamente
aceitveis.
Manter-se aberto...
Podem existir vrios padres que, simultaneamente, passem pelo teste de um bom
critrio. Nesses casos, provvel que esses diferentes padres gerem diferentes
resultados.
Por exemplo, em um litgio sobre danos em transporte, tanto o custo da mercadoria
avariada como o lucro cessante so critrios igualmente vlidos, mas levaro a nmeros
diferentes.
possvel que ambas as partes cheguem concluso de que esses dois critrios sejam
justos, mas, como cada uma beneficia mais um dos envolvidos em detrimento do
outro, talvez seja conveniente buscar um terceiro critrio que pode inclusive ser
uma mdia desses dois.
118
Negociao
MDULO 4
No ceder presso...
Ainda que o outro lado tente nos ameaar, jogar emocionalmente ou adotar qualquer
outra forma de manipulao, no devemos ceder. A definio de critrios um passo
fundamental da negociao baseada em princpios. Ceder presso o mesmo que
morrer na praia, pois nos leva a pr em risco todo o esforo anterior.
Na maioria das vezes, nosso interlocutor vai fazer presso no porque queira agir de
forma incorreta, mas porque ele mesmo se encontra pressionado pela situao. hora
de, polidamente, chamar a ateno para o fato de que todos j investimos muito na
negociao e que seria mais adequado para todos fazer um esforo final a fim de
conclu-la com chave de ouro.
119
MDULO 4
Negociao
5.10 RECOMENDAES
Vimos alguns conceitos e algumas tcnicas fundamentais de ampla aplicabilidade, embora
tenhamos concentrado nossa ateno nos aspectos mais bsicos da negociao.
Contudo, no devemos interpretar isso como soluo simplista ou como uma viso ingnua
sobre os complexos meandros encontrados na busca do consenso. Pelo contrrio, buscamos
trabalhar com conceitos de fcil compreenso, de aplicao prtica em uma ampla gama de
situaes, tanto no plano pessoal como no profissional.
Devemos tentar aplicar os conceitos e as tcnicas nas negociaes em que iremos nos
envolver daqui por diante.
Nosso propsito no substituir a prtica, criar condies para melhor-la.
No calor da negociao, podemo-nos esquecer de alguma recomendao, cometer certos erros
que iro nos trazer aborrecimentos... Contudo, no devemos desanimar.
Com a prtica, nossas chances de sucesso melhoraro e descobriremos aqueles novos e intrigantes
detalhes que fazem a diferena entre negociar e negociar bem.
Finalmente e talvez o mais importante...
Invariavelmente, as pessoas bem-sucedidas combinam duas caractersticas de
comportamento uma bvia, outra nem tanto...
So o otimismo e o aprendizado com os prprios erros.
120
Negociao
MDULO 4
A no to bvia mas nem por isso menos importante que pessoas bem-sucedidas
aprendem com seus prprios erros.
Toda vez que algo sair diferente do previsto, em vez de reclamarmos e jogarmos a culpa nos
outros com ideias do tipo No deu certo porque ele no colaborou ou impossvel negociar com
pessoas assim! , devemos procurar identificar o que poderamos ter feito de diferente para que
obtivssemos um resultado melhor.
Cada vez que fazemos isso, no apenas crescemos, mas tambm evitamos a
repetio do mesmo deslize no futuro.
No resta dvida...
O aperfeioamento de nossas habilidades pessoais uma longa caminhada...
Contudo, essa caminhada excitante e fascinante como a prpria vida.
5.12 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
121
Negociao
MDULO 5
MDULO 5 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?
123