Gabriel Gaspar

MANUAL DO
CONTADOR
CONSULTOR
VOLUME 1
 MANUAL DO
CONTADOR
CONSULTOR
VOLUME 1

Gabriel Gaspar
 MANUAL DO
CONTADOR
CONSULTOR
VOLUME 1

Redação
Gabriel Gaspar

Revisão
Adele Lazarin

Edição
Gabriel Gaspar
Adele Lazarin

Projeto gráfico e diagramação

Renato Paixão

Colaboradores
Ademir Azevedo
Alexandre Silva
Alvaro Castro Jr.
Augusto Andrade
Camylla Souza
Darcy Barros
Fernanda Ribeiro
Fernanda Rocha
Gabriella de Napoli
Isabela Siqueira
Leandro Moraes
Marcelo Paiva
Mariana Miranda
Pedro Nery
Sergio Postarek
Tiago Resende
Vinícius Neves
 SUMÁRIO

Introdução ................................................................................................................................................................... 5

Por que o empresário contábil deve oferecer mais do que um serviço básico? ........................... 8
O mundo de hoje ........................................................................................................................................................ 8
O que está por trás dessa realidade ..................................................................................................................... 9
O que vem pela frente ............................................................................................................................................... 10
O que fazer então? Sentar e reclamar ou mudar a realidade? .................................................................... 11
A consultoria Financeira ........................................................................................................................................... 12

Por que oferecer consultoria financeira? ...................................................................................................... 14

Existe a dor! .................................................................................................................................................................. 14
O empresário contábil é o remédio ideal ........................................................................................................... 15
Quando o remédio cura a dor ................................................................................................................................ 15

Como se preparar para ser um contador consultor .................................................................................. 18

Ter uma fábrica contábil eficiente e em ordem é fundamental .................................................................. 18
Processos ....................................................................................................................................................................... 19
Ferramentas .................................................................................................................................................................. 19
Pessoas ........................................................................................................................................................................... 20

Primeiro produto: Terceirização do departamento financeiro ............................................................ 22

O que é ........................................................................................................................................................................... 22
Porque terceirizar ....................................................................................................................................................... 23
Como começar ............................................................................................................................................................. 23
Como vender ................................................................................................................................................................ 24
Como cobrar ................................................................................................................................................................. 25
Segundo produto: Aconselhamento financeiro.............................................................................................. 26
O que é ............................................................................................................................................................................. 26
Como fazer ...................................................................................................................................................................... 26
Faça um diagnóstico rápido ...................................................................................................................................... 27
Mantenha seu cliente vivo ......................................................................................................................................... 29
Mensure sua performance e ajude seu cliente a melhorar ............................................................................ 34
Como vender .................................................................................................................................................................. 43
Como cobrar ................................................................................................................................................................... 44

Terceiro produto: planejamento financeiro ................................................................................................... 46

O que é ............................................................................................................................................................................. 45
Como fazer ...................................................................................................................................................................... 47
Relatórios ......................................................................................................................................................................... 47
Ferramentas ................................................................................................................................................................... 47
Premissas ........................................................................................................................................................................ 48
Como vender .................................................................................................................................................................. 53
Como cobrar ................................................................................................................................................................... 53

A melhor ferramenta para você .......................................................................................................................... 55

Ferramentas ................................................................................................................................................................... 55
Casos de Sucesso .......................................................................................................................................................... 56

Conclusão ....................................................................................................................................................................... 59
 INTRODUÇÃO

Muitas pessoas estão apreensivas com o que o futuro guarda para os empresários contábeis. Eu en-
xergo grandes desafios, mas estou otimista. Acredito que os obstáculos que existem hoje, e que sem
dúvida se ampliarão, farão empresários contábeis enxergarem as grandes oportunidades que sempre
estiveram dentro de seus escritórios, adormecidas. Vejo maiores receitas e margens, além de um dia
a dia mais gratificante e feliz para empresários e equipes de empresas contábeis que abraçarem essa
nova realidade.

Quando começamos a produzir conteúdo para empresários contábeis, já falávamos que essa mudança
de postura era necessária e possível por termos estudado essa tendência em outros países, mas conhe-
cíamos poucos exemplos de sucesso no Brasil para compartilhar. Hoje, alguns anos depois, contadores
consultores ainda são minoria, mas formam um grupo dinâmico, antenado, muito capaz e que cresce
em número todos os dias! Esse movimento está apenas no começo, mas já é irreversível, e somos muito
gratos por fazermos parte dele de alguma forma.

Quem já fez ou está fazendo essa transição sabe que não é um processo fácil. Virar a chave, deixar de
ser uma empresa contábil que só oferece um serviço comoditizado básico para seus clientes e passar
a entregar valor de forma consistente dá muito trabalho. Nosso objetivo com esse manual é inspirar
quem ainda não começou e oferecer ferramentas úteis para quem já está dando os primeiros passos.

Neste guia, como você vai ver, trago um pouco da minha experiência pessoal. Muito do que aprendi
ao longo de minha carreira ao custo de muito suor e noites mal dormidas está resumido aqui. Poucas
coisas são mais gratificantes para mim do que conseguir ajudar outras pessoas com algo que aprendi
e espero conseguir alcançar meu objetivo com este material.

Em minhas pesquisas, conversei com vários amigos e clientes que compartilham da nossa visão e já
oferecem de forma bem sucedida serviços de maior valor agregado para seus clientes. Todos eles
aceitaram gentilmente compartilhar seus aprendizados mais valiosos conosco e com você ao longo das
próximas páginas. Obrigado a todos pela generosidade e pela confiança. Espero que esses exemplos
te inspirem a seguir seus passos e a compartilhar com outros colegas o que você aprender ao longo da
caminhada.
Nos primeiros capítulos, falarei brevemente sobre como arrumar a sua “fábrica contábil” antes de
ampliar o leque de serviços que você presta. Acredito que dar esse primeiro passo é fundamental para
que você consiga ser bem sucedido nessa jornada.

Nos capítulos seguintes, mostrarei a parte realmente prática da entrega de valor através da terceiriza-
ção do departamento financeiro, do aconselhamento financeiro e do planejamento financeiro. Cada
um desses serviços ganhou um capítulo próprio, para que assim possamos nos aprofundar com calma
nas especificidades de cada um.

Por fim, no último capítulo, apresentamos o Nibo e por que nos tornamos uma ferramenta aliada
fundamental para os contadores consultores do Brasil.

Escrever este manual deu muito trabalho e foi muito difícil conseguir tempo para fazê-lo enquanto
minha família crescia com a chegada da Maitê, minha segunda filha, e a equipe do Nibo praticamente
dobrava de tamanho, mas sei que esse esforço terá valido a pena.

Quero deixar um obrigado especial para Fernanda, minha esposa, pela sua compreensão e apoio nes-
sa jornada louca que é empreender. Também tenho que agradecer a Adele Lazarin, sem sua ajuda esta
publicação não existiria, pois suas sugestões, revisões e seu empenho em garantir que eu não saísse
do cronograma, em meio a tantos outros projetos e prioridades, foram absolutamente fundamentais.

Boa leitura!

Gabriel Gaspar

P.S.: envie suas sugestões e críticas sobre este manual para manualcontadorconsultor@nibo.com.br
Prometo ler todos os e-mails enviados.
Capítulo 1 POR QUE O EMPRESÁRIO
CONTÁBIL DEVE OFERECER MAIS
DO QUE UM SERVIÇO BÁSICO?
O MUNDO DE HOJE

Vivenciamos mudanças constantemente. O que foi fórmula de sucesso

ontem não nos garante o mesmo resultado amanhã, já o que dá certo hoje
pode não funcionar mais quando houver uma mudança de contexto. E isso
não poderia ser diferente no âmbito profissional. Com as novas demandas
que surgem o tempo todo, é imprescindível estar atualizado com as exigên-
cias do mercado para não ficar para trás.

Com o serviço contábil também é assim. A forma de se fazer contabilidade já

vem mudando no Brasil há algum tempo. Aos poucos, é verdade, mas essa
transição é nítida, especialmente para os empresários contábeis mais arro-
jados, que conseguem enxergar oportunidades até mesmo nos momentos
mais desafiadores.

A contabilidade, assim como as demais profissões, precisa se adaptar à cultu-

ra vigente e à forma como os clientes consomem esse serviço. E é importante
frisar que isso é normal. Principalmente devido ao avanço da tecnologia, mui-
tos ofícios vêm se deparando com novas formas de impactar o consumidor,
se moldando para resolver da forma mais eficaz todos os problemas com os
quais ele se aflige.

Tomemos os meios de comunicação, por exemplo. Hoje, a televisão já apre-

senta um formato bem diferente daquele de dez anos atrás. Aos poucos, ela
tem se adaptado às principais necessidades dos espectadores e, em vez de
decidir por eles, dá a opção de escolha justamente a quem mais interessa:
os clientes. Por meio de streaming (transferência de dados, como filmes e
séries, através da internet), é possível escolher o que assistir, quando assis-
tir e onde assistir. Ou seja, aliado às novas tecnologias, é possível entregar
muito mais valor ao consumidor sem perder a essência
daquele serviço.
Como esse novo cenário interfere no trabalho
realizado pelos empresários contábeis?
Assim como aconteceu com os meios de comunicação,
os empresários contábeis mais inovadores e empre-
endedores vêm conseguindo entender melhor quais
as necessidades de seus consumidores e se adaptar a
isso, buscando formas mais eficientes de entregar valor.
Esse relacionamento rico entre contador e cliente tem se
mostrado essencial para o desenvolvimento de ambos,
que, juntos, conseguem conquistar o principal objetivo
de qualquer profissional: sucesso.
No entanto, essa nova forma de atuar ainda é pouco
explorada e a percepção que os clientes têm do serviço
realizado por grande parte dos contadores continua não
sendo muito boa.
Uma pesquisa realizada por nós, do Nibo, mostra que a
percepção que os empresários brasileiros têm do servi-
ço contábil prestado a eles não é das melhores. Veja os
números abaixo.
1. Você recebe relatórios de seus contadores?
Sim (67%) Não (33%)
2. Considera substituir o seu contador?
Sim (20%) Não (80%)
9
Tendo em vista esses resultados, podemos concluir que
o relacionamento entre contador e cliente não é perce-
bido como essencial. O contador tem uma série de infor-
mações, mas não sabe o que fazer com elas e nem como
passar soluções para o cliente.
Outro ponto importante a ser mencionado é que, quan-
do o trabalho contábil não é visto como fundamental
para a empresa, ele é logo descartado. O cliente não de-
morará a buscar outro profissional que entregue o mes-
mo serviço, mas por um preço inferior.
E isso porque ele não enxerga valor no trabalho realiza-
do pelo empresário contábil.
O que significa entregar valor ao cliente?
Entregar valor significa prestar um serviço ou oferecer
um produto pelo qual o cliente ficará feliz em pagar. Ao
final, ele deve sentir que está fazendo um bom negócio.
Como você vê, é fundamental que o empresário contábil
busque novas formas de se destacar e conquistar clientes.
E não apenas novos clientes, mas também engajar anti-
gos que, por algum motivo, não estejam entusiasmados
com a contabilidade atual. É preciso sair do serviço básico
e cômodo e entender o que é necessário para ajudar seu
público, afinal, o preço que o empresário contábil con-
segue cobrar está diretamente atrelado ao valor que ele
entrega. Contadores que entregam muito valor podem
cobrar um preço maior, enquanto aqueles que entregam
pouco valor não têm outra opção a não ser cobrar um
preço baixo, ficando sujeitos também à perda de clientes.
Existem algumas maneiras de se tornar um contador con-
sultor, que entrega valor, mas antes é preciso conhecer os
principais motivos que têm reduzido o papel do profissio-
nal contábil no mundo dos negócios no Brasil. Só assim
é possível entender o que você precisa fazer para ajudar
seu cliente a perceber que precisa do seu trabalho.
O QUE ESTÁ POR TRÁS DESSA REALIDADE?
Saiba que essas dificuldades enfrentadas pelo empresá-
rio contábil no Brasil são históricas. Há anos, o contador
precisa lidar com diversos obstáculos que acabaram inter-
ferindo na qualidade do serviço prestado e em seu relacio-
namento com o cliente.
Época de hiperinflação
Talvez a hiperinflação vivida em nosso país – principal-
mente durante a década de 1980 – tenha sido o primei-
ro grande vilão da relação estabelecida entre contador
e cliente. Imagine como era a rotina do contador, que
diariamente precisava enfrentar o desafio de ajudar
clientes, gerando e analisando relatórios contábeis, ao
mesmo tempo em que a inflação chegava a 70% ao mês.
Hoje isso parece impossível de ser feito, não é? Mas era
uma dificuldade vivida pelo contador todos os dias.
Se ele demorava cerca de três meses para fechar um ba-
lanço de final de ano, esse mesmo balanço já não signifi-
cava mais nada ao ser entregue. Os números presentes
no documento já não representavam mais o poder aqui-
sitivo da moeda e, por consequência, era quase impossí-
vel saber se os números da empresa em questão tinham
melhorado ou piorado.
Durante cerca de dez anos, fazer um trabalho de con-
tabilidade relevante foi praticamente impossível. Todos
os empresários brasileiros tiveram que conduzir seus
negócios nesse período sem o apoio próximo de um
profissional contábil. Dessa forma, o contador acabou
perdendo um elo fundamental com seus clientes.
O processo de adequação ao SPED
afastou clientes
Quando a inflação foi controlada em 1994, parecia que
os contadores finalmente voltariam a desempenhar seu
importante papel. Infelizmente, na mesma época, o go-
verno começou a implementar um sistema bastante am-
bicioso de digitalização e controle, chamado SPED, mu-
dando alguns processos com os quais o contador estava
acostumado. Para evitar multas advindas de erros e pre-
judicar os clientes, o contador precisou se apressar para
se adequar às novas regras do jogo.
Esse novo sistema acabou atrapalhando o relacionamen-
to entre contador e cliente, pois no momento em que o
contador se viu em condições de ajudar seus clientes,
surgiu um novo processo demandando toda sua ener-
gia. Ele ficou sem tempo para oferecer um serviço mais
próximo e que de fato auxiliasse os clientes a gerencia-
10
rem o próprio negócio, pois era preciso se apressar para
aprender a emitir nota fiscal eletrônica e cumprir com as
obrigações que passaram a aparecer todos os dias.
Atualmente, a maioria dos contadores ainda gasta gran-
de parte do seu tempo cumprindo obrigações acessórias,
calculando e recalculando impostos. Enquanto isso, o
cliente que precisa de apoio para gerenciar sua empresa
segue sem ajuda, se vendo obrigado a procurá-la em ou-
tro lugar, mesmo que o contador esteja totalmente apto
a cumprir esse papel.
O contador gasta 95% do seu tempo
trabalhando para o Governo
No final, o mais prejudicado desse processo todo é o
próprio empresário contábil. Todas essas entregas rela-
tivas às obrigações são, em sua maior parte, importan-
tes para a Receita Federal, mas não causam nenhuma
comoção positiva nos clientes, justamente quem paga
os honorários do profissional.
Os clientes não enxergam como essas obrigações afe-
tarão seus negócios; a única coisa que percebem nesse
processo todo são as contas a serem pagas. Embora for-
neçam informações aos contadores, na maioria das ve-
zes não existe um retorno. O empresário contábil acaba
não entregando valor ao cliente, pois está sempre muito
ocupado resolvendo demandas do Governo.
Em vez de investir em ações e serviços mais estratégicos
que possam ajudá-lo a crescer profissionalmente, ele se
vê fadado a enfrentar obrigações diárias a fim de esca-
par de multas e penalidades. No final, muitos contado-
res estão estressados, desanimados e não veem saída
para essa armadilha.
O QUE VEM PELA FRENTE?
A tecnologia vai reduzir o custo e o preço
do serviço básico
Como já falei, o avanço das tecnologias vem transfor-
mando a forma como as profissões se relacionam com
os consumidores e o que os profissionais precisam fa-
zer hoje para se manter no mercado. Ao longo dos anos,
nosso imaginário foi povoado com histórias que retra-
tam um futuro dominado por máquinas e robôs de inte-
ligência artificial. Saiba, no entanto, que essa ficção está
bem próxima de se tornar realidade.
De acordo com uma pesquisa feita pela Forrester (em-
presa americana especializada em pesquisa e estraté-
gia), é previsto que 7% de todos os empregos nos Estados
Unidos serão substituídos por máquinas automatizadas.
E isso inclui o trabalho realizado por contadores.
Aqui no Brasil não é diferente. Não é de hoje que muitos
profissionais da área vêm sofrendo com uma inquieta-
ção crescente por causa da automação de processos e
no que isso implicaria no trabalho realizado por eles.
Não existe dúvida de que a tecnologia empregada na
contabilidade está cada vez melhor, mas o que isso sig-
nifica realmente?
O que podemos dizer é que o futuro não está tão lon-
ge assim. Várias empresas ao redor do mundo já vêm
trabalhando há alguns anos em tecnologias que possam
executar trabalhos operacionais de forma muito mais
rápida, eficiente e com um custo bem abaixo do que o
oferecido por contadores.
A IBM (Estados Unidos), por exemplo, já vem indicando
há algum tempo que computadores em breve substitui-
rão agentes fiscais. Já a Sage (Reino Unido) afirmou que
logo terá um robô especializado em atendimentos onli-
ne aos clientes. E tudo isso é apenas a ponta do iceberg.
Com todos esses indícios, não temos dúvida de que, em
breve, o serviço básico de contabilidade será totalmente
automatizado. Isso significa que o custo para processar
informações financeiras, contábeis, fiscais e de departa-
mento pessoal cairá para uma fração do que é hoje.
Você pode até pensar: “Que bom, meu custo vai dimi-
nuir, logo vou ganhar mais dinheiro”. Mas não se enga-
ne! Esse pensamento está bem longe da verdade. Afinal,
o passo seguinte a esse ganho de eficiência é uma com-
petição mais acirrada que, por conseguinte, implicará na
queda de preço do seu serviço.
Pense um pouco: o que aconteceria com sua empresa
contábil se a receita dela caísse para um décimo do que é
hoje? Pois não tenha dúvidas, é isso que vai acontecer com
empresas contábeis que não mudarem a forma de atuar.
11
A competição vai ficar mais difícil
Com a automação e a consequente queda dos honorá-
rios referentes ao serviço básico, surge então um novo
modelo de empreendimento: o escritório contábil tecno-
lógico de grande escala. É um modelo de negócios que
já começa a aparecer e que, embora ainda não tenha
comprovado sua capacidade de lucrar, já mostra o apelo
que tem para uma base muito grande de clientes.
Além de conquistar o público de escritórios contábeis
mais tradicionais, essas empresas atraem o interesse
de fundos de investimento graças ao seu potencial de
crescimento. Assim como seus acionistas, elas estão dis-
postas a suportar anos e anos de prejuízo, investindo pe-
sadamente em marketing, antes de ver o primeiro real
de lucro.
Por isso, se você já achava ruim competir com o escritó-
rio da esquina, que ganhou seu cliente porque se propôs
a fazer o mesmo trabalho que você por apenas R$ 500,00
em vez dos R$ 700,00 cobrados por sua empresa, então
imagine perder vários clientes de uma só vez para um
empreendimento que tem muito mais recursos que você.
O QUE FAZER ENTÃO? SENTAR E RECLAMAR OU
MUDAR A REALIDADE?
Na prática, só existem dois caminhos possíveis. Um de-
les é transformar seu negócio em um escritório contábil
tecnológico de grande escala. Caso opte por essa alter-
nativa, é preciso fazer uma autoavaliação muito realista
a fim de entender se você tem conhecimento tecnológi-
co e organizacional, além de acesso a capital e disposi-
ção para tal.
O outro caminho é desenvolver um negócio baseado
em algo que computadores não conseguem replicar, ou
seja, fundamentado em um esforço cognitivo não repeti-
tivo. Computadores conseguem automatizar processos,
assim como enxergar padrões em grande volumes de
dados, mas são incapazes de ajudar alguém que almeje
se tornar empreendedor e não tem a mínima ideia de
como montar e gerenciar uma empresa.
E esse é o seu novo negócio: entender desafios e ofe-
recer soluções. Deixar de ser um simples contador e se
tornar um contador consultor. E claro, cobrar por isso.
No Brasil, existem cerca de nove milhões de pequenas
empresas, e todas elas precisam de ajuda. Sua grande
chance, amigo contador, está aí. Essa é a oportunidade
de provar todo o seu potencial e toda a sua capacidade
de resolver os problemas do cliente e mostrar que ele
precisa do seu serviço.

Às vezes enxergamos ameaças como algo ruim. Teme-

mos perder clientes e que nossa receita seja reduzida,
porém, é somente com esse tipo de desconforto que
o profissional engajado conseguirá se libertar e sair da
zona de conforto. É apenas com esse incômodo que
você será capaz de buscar novas alternativas para ofe-
recer serviço, proximidade e atenção, justamente aquilo
que os clientes precisam.

Acredito que esse novo modelo de negócios, embora

motivado pelo desconforto da pressão competitiva, é
infinitamente superior àquele que grande parte dos em-
presários contábeis têm hoje. É mais defensável, rentá-
vel e escalável.

A CONSULTORIA FINANCEIRA

Neste primeiro volume do Manual do Contador Consul-

tor, vamos abordar três produtos de consultoria finan-
ceira, que podem ser oferecidos de forma independente
ou conjunta: a terceirização do departamento financei-
ro, o aconselhamento financeiro propriamente dito e o
planejamento financeiro.

Quanto antes você começar a seguir nessa direção a fim

de entregar mais valor, melhor. Está preparado para se
envolver nessa jornada? Nós mostramos o caminho. Siga
em frente e conheça a melhor forma de fazer uma con-
sultoria financeira de sucesso nos próximos capítulos.

12
 DEPOIMENTO
“ Fernanda Rocha, CEO do Nucont e fundadora da Fatto Contabilidade
Assim que fundamos a Fatto, conseguimos trazer para a
empresa um cliente grande, maior do que os que tínha-
mos até então. Fiquei muito feliz na época, pois a Fatto
ainda era nova no mercado e já estava começando a
conquistar um público cativo. Como queríamos atender
esse cliente da melhor maneira possível, fiz uma propos-
ta diferenciada para ele.
Prometi prestar um serviço personalizado, oferecendo
uma contabilidade que impactasse, de fato, no dia a dia
dele e que fosse compreensível a todos. Nem preciso
dizer o quão encantado ele ficou com a nossa oferta.
Aos poucos, no entanto, percebi que fazer uma contabili-
dade diferenciada, que fosse além de guia e folha, não era
tão fácil assim. Imprimir e entregar o balancete não eram o
bastante. Então, em 2015, o cliente resolveu sair da Fatto,
alegando que não havíamos entregado o valor prometido.
Ele disse que precisava solucionar problemas gerenciais
e não focar tanto nas questões tributárias. Mesmo que
tenhamos ajudado a empresa dele a economizar muito
dinheiro, não foi o suficiente. E aí, quando tive acesso ao
termo de transferência contábil, descobri que o novo es-
critório de contabilidade do cliente iria cobrar menos da
metade do preço cobrado por nós. Comecei a entender
o que tinha acontecido.
É claro que toda a parte que envolve o planejamento
tributário e fiscal é muito importante e pode, sim, entre-
gar valor. No entanto, é um valor que o cliente não está
muito disposto a pagar. Para ele, o trabalho do contador
acaba se tornando um custo, uma despesa que interfere
no caixa da empresa. Percebi que, no final, o cliente vai
optar por uma contabilidade que lide com essas ques-
tões tributárias, mas que cobre bem menos por isso.
Quando não consegui mostrar o valor do meu trabalho
e entregar uma contabilidade personalizada, focada em
gestão, acabei perdendo aquele que era meu maior clien-
te até então. Meu serviço se tornou dispensável para ele.
Apesar disso, mesmo perdendo esse cliente, ganhei uma
oportunidade de aprendizado bem valiosa. Agora sei o
que meus clientes esperam da minha contabilidade e
o que posso fazer para não apenas entregar o que foi
prometido, mas também superar qualquer expectativa
inicial. O nosso sucesso como contadores é, na verdade,
em decorrência de uma contabilidade mais consultiva,
focada no cliente, interessada nos problemas dele e em
fazer a diferença em seus negócios.
.
“
Capítulo 2 POR QUE OFERECER
CONSULTORIA FINANCEIRA?

EXISTE A DOR! OS EMPRESÁRIOS PRECISAM DE AJUDA PARA

GERENCIAR SUAS FINANÇAS

Qualquer pessoa que tenha contato frequente com empresários sabe muito
bem que a maioria deles não é especialista em finanças. Muito pelo contrá-
rio! Esses profissionais, em geral, possuem as mais diversas formações e são
poucos aqueles que têm um maior conhecimento sobre o controle financeiro
dos próprios negócios. Arrisco dizer, sem medo de errar, que muitos não
entendem absolutamente nada sobre o assunto.

De acordo com uma pesquisa feita pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas) em 2016, 23,4% das empresas com mais de
dois anos de funcionamento fecham as portas por falta de conhecimento em
gestão. Ou seja, na prática, uma em cada quatro empresas precisam encerrar
suas atividades dois anos após sua criação.

Pode parecer estranho, mas essa deficiência por parte dos empresários bra-
sileiros tem motivo. Grande parte deles faz parte de um grupo chamado de
empreendedores por necessidade. Ou seja, pessoas que, em algum momen-
to de suas vidas tiveram que se lançar no mundo dos negócios para sobrevi-
ver e sustentar suas famílias.

Isso aconteceu muito nos anos mais recentes devido à crise. Vários profis-
sionais se tornaram empreendedores a fim de escapar do desemprego e
abriram diversas empresas motivados principalmente pela falta de oportuni-
dade. Não é de se estranhar que esse perfil de empreendedor tenha pouco
conhecimento sobre gestão.
Existe um segundo grupo conhecido como empreen-
dedores por oportunidade, composto por pessoas que
identificaram uma oportunidade e optaram por deixar a
carreira para empreender.
Esse segundo grupo geralmente é composto por médi-
cos, engenheiros, cozinheiros, entre outros. São pessoas
com uma formação técnica sólida, mas que, pelas carac-
terísticas dos nossos cursos universitários, não foram
treinadas para gerenciar uma empresa. E falta de tudo:
conhecimento de marketing, recursos humanos e, ob-
viamente, finanças. Se você é um empresário contábil,
isso não é novidade para você.
E por que falamos que isso é uma dor? Porque essa em-
presa do nosso amigo empreendedor (seja por necessi-
dade ou oportunidade) corre sérios riscos de falir justa-
mente por essa falta de conhecimento sobre finanças.
E a falência de uma empresa, especialmente no Brasil,
pode se tornar uma tragédia de grandes proporções.
Em países que investem mais em seus empreendedores,
o risco dele se resume ao capital que tem para investir
no negócio. No entanto, isso não acontece no Brasil. Aqui,
graças às frequentes desconsiderações de pessoas jurídi-
cas, o empreendedor pode investir R$ 10.000,00 em um
negócio e perder todos os bens que acumulou ao longo da
vida se o negócio não der certo, principalmente se houver
incidência de algum processo trabalhista ou tributário.
Mesmo que esse cenário seja o pior possível, as perdas
ainda podem ser grandes em situações menos catas-
tróficas. Quantos empresários não gastam pequenas
fortunas de juros por entrarem no cheque especial sem
necessidade? Quantos outros não pagam multas por
pura desorganização? Quantos não se dão conta de que
o dinheiro está indo embora pelo ralo por não terem
nenhum controle sobre suas despesas? Quantos não
sofrem com inadimplência altíssima por não terem um
processo de cobrança estruturado?
Não tem como negar: a dor existe e ela é grande! Qual a
solução, então?
O EMPRESÁRIO CONTÁBIL É O REMÉDIO IDEAL
Embora os cursos universitários de Contabilidade não
deem muita ênfase ao ensino prático de finanças, a
15
maior parte dos profissionais que escolhe essa carreira
sai da faculdade com dois ativos valiosos: capacidade
analítica e entendimento apurado dos fluxos financei-
ros que ocorrem dentro de uma empresa. Parece pou-
co, mas essas duas características, por si só, já formam
um consultor financeiro melhor do que a maioria dos
gestores de pequenas empresas.
Podemos somar a essas capacidades o fato de que
donos de escritórios de contabilidade são empresários
com experiência de gestão na própria empresa e que
já enfrentaram momentos tanto de bonança, quanto
de crise. Toda essa experiência, sozinha, já seria mais
do que o suficiente para formar um bom consultor
empresarial, mas as vantagens que um contador tem –
justamente por causa de sua profissão – vão além. Ele
assiste de perto à realidade vivida pelos clientes e, por
causa disso, consegue avaliar estratégias, diagnosticar
problemas e entender as possíveis soluções.
Basicamente, não existe profissional melhor do que
o empresário contábil para aconselhar outros empre-
sários sobre seus negócios. Dentre todos aqueles que
realizam o serviço de consultoria, o contador é aquele
com o currículo mais completo e quem mais acumulou
experiência e conhecimento ao longo da carreira. Para
ser imbatível como consultor financeiro, basta conti-
nuar estudando e se aprimorando para oferecer o que
existe de melhor e mais moderno para os clientes.
QUANDO O REMÉDIO CURA A DOR,
VOCÊ E SEUS CLIENTES GANHAM DINHEIRO
Como já mencionamos no primeiro capítulo, a maior
parte dos contadores está presa numa dinâmica compe-
titiva difícil. Os serviços oferecidos não saem do básico,
não são atrativos e nem mostram todo o potencial do
profissional. O cliente, então, não percebe valor no tra-
balho que é feito. A consequência disso é que os preços
acabam caindo, a insatisfação cresce e o churn (perda)
de clientes é alto.
Infelizmente, esses mesmos empresários contábeis que
sofrem com a desvalorização de seu ofício ainda não
perceberam que essa dinâmica pode mudar radical-
mente ao se prestar consultoria financeira. Isso porque
o preço cobrado por um serviço é diretamente associa-
do ao valor entregue aos clientes.
Quanto vale livrar um empresário da bancarrota, da fa-
lência da pessoa jurídica ou física? Quanto vale econo-
mizar uma fortuna em juros e multas por ano? Quanto
vale aumentar em 200% o lucro por fazer um controle
adequado das receitas e despesas? A resposta para es-
sas perguntas é uma só: MUITO DINHEIRO!

Como você vê, todos esses processos são bem diferen-

tes daqueles com os quais o contador está acostumado.
Enquanto ele cobrava cerca de R$ 400,00 para fazer a
contabilidade de uma empresa, agora ele pode cobrar
os mesmos R$ 400 pela contabilidade mais um valor
muito maior para fazer a consultoria financeira.

Apesar da consultoria financeiro parecer menos técnica

que a contabilidade em si, pelo menos aos olhos da co-
munidade acadêmica, a percepção de valor que o clien-
te tem dele é muito maior. Contadores têm um tesouro
escondido dentro de suas empresas contábeis, só preci-
sam sair da zona de conforto para pegá-lo!

Quem enxerga as oportunidades sempre

sai na frente

Um dia, um amigo meu, consultor financeiro de peque-

nas empresas, me contou sobre um diálogo interessante
que teve com o contador de seu cliente. Essa conversa
ilustra bem a oportunidade que existe dentro das em-
presas contábeis e que poucos contadores aproveitam:

“Não entendo por que meu cliente chamou você para

fazer esse serviço, tenho todos os dados dele aqui e po-
deria fazer o mesmo trabalho tranquilamente”, disse o
contador, um pouco amargurado com a situação. “Sim-
ples”, disse meu amigo, “seu cliente me chamou porque
você não ofereceu esse serviço a ele”.

16
 DEPOIMENTO
“ Pedro Nery, Sócio da Marco Contabilidade
Estamos passando por um intenso momento de crise e
o ano passado refletiu bem essa situação delicada em
que vivemos. Com o mercado veterinário não foi dife-
rente e profissionais da área também foram prejudi-
cados pela recessão, pelo desemprego e pela inflação.
Quando as famílias ficam sem dinheiro, as pessoas pa-
ram de comprar produtos para animais e até mesmo a
levá-los ao veterinário quando ficam doentes.
Um dos meus clientes é de uma empresa muito pe-
quena do ramo veterinário e, inicialmente, sofreu bas-
tante no ano passado por causa da crise. Não demo-
rou para que ele percebesse que algo precisava ser
feito a fim de reverter essa situação.
Apesar da dificuldade acometida por demais estabe-
lecimentos veterinários – muitos inclusive foram à fa-
lência –, esse meu cliente conseguiu dobrar seu recebi-
mento mensal e triplicar o resultado operacional (o que
significa que conseguiu otimizar os gastos). Sabe como?
Por causa de uma gestão financeira bem aplicada.
Com a nossa consultoria, ele começou a analisar o
desempenho financeiro da empresa mensalmente,
conseguindo, dessa forma, ponderar suas ações estra-
tégicas e manter aquelas que apresentavam resulta-
dos concretos. Por exemplo, antigamente meu cliente
mantinha uma campanha de divulgação baseada em
panfletagem, mas percebeu que não tinha retorno
e parou de gastar tempo e dinheiro com essa ação,
focando sua estratégia no marketing digital. Essa mu-
dança de processo logo surtiu efeito e novos clientes
começaram a chegar.
Nós também começamos a trabalhar em cima do
monitoramento de gastos da empresa mês a mês e
descobrimos que algumas dessas despesas estavam
crescendo mais do que a receita. A partir desse resul-
tado, meu cliente passou a negociar melhor com os
credores, ver o que havia de desperdício dentro da
empresa e organizar as compras feitas de maneira
mais precisa.
É um caso bem emblemático para nós, porque esse
cliente fez algo bem comum que o pequeno empresá-
rio que não conta com uma consultoria especializada
faz, que é retirar do negócio mais do que ele pode dar.
Na prática, ele estava sangrando a empresa, drenan-
do mais dinheiro do que ela poderia dar.
Uma vez que todas as decisões mencionadas acima
foram tomadas e implementadas, meu cliente conse-
guiu organizar as finanças da família e impulsionar o
potencial da empresa, estabilizando o valor do resul-
tado operacional. E o que nós aprendemos é o quão
importante e poderosa é a gestão financeira para que
consigamos alcançar nossos objetivos ao lado de nos-
mudar a vida de um empresário.
“
sos clientes. Com uma boa consultoria, conseguimos
Capítulo 3 COMO SE PREPARAR PARA
SER UM CONTADOR CONSULTOR

TER UMA FÁBRICA CONTÁBIL EFICIENTE E EM

ORDEM É FUNDAMENTAL

Você não pode pensar em expandir seu leque de serviços se os serviços bási-
cos não são oferecidos com qualidade. Isso seria a mesma coisa que um cozi-
nheiro que não consegue sequer agradar seus clientes com um prato feito se
aventurar a fazer bolos para casamentos. Pode até dar certo, mas quais são
as chances? Pequenas, sem dúvida!

O mesmo pode ser aplicado à sua empresa contábil. Entender se sua “fá-
brica contábil” está em ordem é fundamental para saber se você pode – ou
deve – se aventurar em novas águas. Faça uma avaliação muito realista de
suas capacidades atuais para garantir que a busca por maiores lucros não se
transforme em maiores prejuízos.

Pergunte-se:

• A qualidade dos serviços que você presta é razoável / boa?

• A qualidade do serviço que você presta é homogênea para todos os
clientes e constante ao longo do tempo?
• A rotatividade da sua equipe afeta a qualidade do serviço que é oferecido?
• Em sua opinião, sua equipe opera com uma carga de trabalho adequada
para a capacidade de processamento que ela tem?

Caso você tenha respondido “não” para alguma dessas perguntas, talvez o
melhor agora seja focar em otimizar suas operações (aumentar a qualidade,
produtividade e satisfação da equipe) antes de se aventurar em novas searas.
Estou convencido de que o maior ganho que um empre-
sário contábil pode ter na estruturação de suas atividades
operacionais é entender que uma parte importante de
sua empresa contábil deve ser considerada uma “fábrica”,
e como tal deve ser administrada.
Os empresários mais bem sucedidos que conheço são
aqueles que abordam suas operações com o olhar de um
engenheiro de produção, pensando incessantemente em
como otimizar os três pilares do Toyotismo: processos,
ferramentas e pessoas!
PROCESSOS DA FÁBRICA CONTÁBIL
Processos de uma empresa de contabilidade devem ser:
• Simples
• Claros
• Sempre visíveis
Não basta apenas dizer que algo vai acontecer, é preciso
também mostrar todos os passos para que essa meta
seja alcançada. É necessário entender o que deve ser fei-
to para que o objetivo final seja conquistado, indepen-
dentemente de qual seja. Definindo processos bem cla-
ros e deixando-os visíveis, todos da equipe conseguem
entender o que deve ser feito e como fazê-lo.
Uma ideia bem útil para seu escritório é criar um docu-
mento (visível a todos!) onde todos os processos de cada
departamento estão descritos de forma bem compreen-
sível. Nele, você insere o nome dos colaboradores res-
ponsáveis por cada setor, a equipe que trabalhará com
ele e os clientes atendidos.
Com tudo isso definido, as pessoas descritas no processo
devem cuidar para que tudo ocorra bem ali. Inicialmente,
pode até causar um certo desconforto nos colaboradores
que agora se veem em evidência, mas logo eles se sen-
tirão mais empoderados com essa nova responsabilida-
de, pois eles serão mais valorizadas. Enquanto isso, você
passa a fazer o acompanhamento geral do processo.
Com esse documento, você consegue definir melhor
cada etapa de todo o processo. Você pode explicar que o
departamento tem até o dia 5 para receber a movimen-
tação dos clientes, até o dia 10 para classificar os lança-
mentos financeiros, até o dia 15 para lançar no sistema,
19
até o dia 17 para conciliar no banco, até o dia 18 para
importar as informações do módulo de departamento
pessoal e fiscal, e até o dia 20 para validar o balanço com
o cliente, por exemplo. Com isso, toda a equipe fica sin-
tonizada e trabalha em sincronia.
Além disso, esse sistema ajuda muito quando um funcio-
nário novo for contratado, principalmente se ele acabou
de se formar em contabilidade. Tendo um documento
com todos os processos bem à vista, ele não se sentirá
perdido, mesmo se não houver ninguém disponível no
momento para explicar o que precisa ser feito. E com
todo o processo em mente, a equipe sempre poderá su-
gerir melhoras. Mas isso só é possível a partir do mo-
mento que o processo está claro na cabeça de todos.
FERRAMENTAS DA FÁBRICA CONTÁBIL
As ferramentas acompanham o andamento dos proces-
sos. Elas precisam ser:
• O mais simples possível: às vezes pessoas em uma
equipe criam ferramentas avançadas, muito com-
plexas, que acabam não sendo compreendidas por
todos. É preciso ter em mente que as ferramentas
precisam ser acessíveis e de fácil uso, senão elas
não se perpetuam.
• Integradas e gerar ganhos de produtividade: es-
tamos entrando em uma época em que não enten-
der de tecnologia não é mais uma opção caso você
queira cumprir com suas obrigações. Para ganhar
produtividade e conseguir entregar valor ao seu
cliente, esse conhecimento é necessário.
• Ajudar na gestão do negócio.
Uma dica de ferramenta para sua empresa contábil é
um painel com a evolução das atividades-chave. Assim,
é possível acompanhar sua equipe e ter uma visualiza-
ção clara do que é feito em sua empresa, conferindo as
tarefas feitas mês a mês.
Uma outra dica – que pessoalmente considero funda-
mental – é utilizar uma plataforma de automação con-
tábil. Acabar de forma definitiva com a digitação manual
no departamento contábil é um passo chave para sua
equipe ganhar produtividade, reduzir erros e conseguir
aumentar o tempo investido na entrega de valor para
seus clientes. Com isso em mente, desenvolvemos o
Nibo – a primeira plataforma de automação contábil do melhoria contínua. Seu escritório tende a se organizar
Brasil – para permitir que empresários contábeis que utili- cada vez mais, seus funcionários começam a sugerir
zam qualquer software de contabilidade possam se livrar boas ideias e você entra num ascendente de produtivi-
do trabalho braçal e consigam exercer todo seu potencial. dade, ganho e organização.

PESSOAS NA FÁBRICA CONTÁBIL Pronto! Uma vez que sua fábrica contábil está andando
razoavelmente sozinha e entregando qualidade cons-
As pessoas em sua equipe precisam ter as seguintes ca- tante para seus clientes, você pode – e deve – buscar
racterísticas: novos horizontes que colocarão sua empresa em outro
patamar de entrega de valor e rentabilidade.
• Treinadas: se quiser expandir seu leque de servi-
ços, você precisa gastar cada vez menos tempo apa-
gando incêndios, e treinamento é uma das alavan-
cas mais importantes para você chegar lá.

• Respeitadas: se o colaborador não se sente respei-

tado, não adianta achar que ele vai tomar conta de
sua empresa de uma forma saudável, pois ele não
vai se engajar. Quando a dinâmica é ruim entre fun-
cionários e donos de escritório, os funcionários têm
uma postura de sabotagem, e isso é o oposto do
que você quer. Você quer que eles façam um bom
trabalho e, assim, cresçam em sua empresa.

• Integradas: não ache que você vai tocar esse pro-

cesso sozinho, sua equipe precisa participar. Cada
colaborador deve ser responsável não só por con-
duzir as atividades em seus respectivos departa-
mentos, mas também por melhorar a forma como
tudo é feito.

• Proativas: elas precisam sugerir melhorias constan-

temente. Na Toyota, 85% das sugestões de melhoria
vêm do chão da fábrica, e não do engenheiro ou do
presidente. Essas sugestões vêm justamente das
pessoas que estão com a mão na massa. O mesmo
acontece em um escritório contábil. É o funcionário
que vai saber melhor o que atrapalha seu serviço e
o que poderia ser feito para produzir mais.

• Valorizadas: é importante premiar e equipe por

suas contribuições e envolvê-la nos processos.

Entrando num processo de melhoria contínua

No final, não basta montar seu negócio baseando-se

em apenas um desses pilares, senão ele não fica de pé.
Quando você foca no tripé, você entra num processo de

20
 DEPOIMENTO
“ Álvaro Castro JR., Fundador e Diretor da AE Contábil
Quando você estrutura processos, seus ganhos são
muito evidentes. Foi isso que aconteceu aqui na AE
Contábil. Existem vários benefícios, entre eles o de não
precisar depender do talento de uma única pessoa.
Fulano não é mais essencial para que algo funcione
dentro de sua empresa, pois existe um processo que
todos podem seguir. Ao seguir esse processo, você e os
demais colaboradores automaticamente fazem a coisa
certa e qualquer novo funcionário se verá capaz de exe-
cutar a mesma tarefa. A necessidade de treinamento
de uma equipe com processos é infinitamente menor
do que a necessidade de treinamento num ambiente
que não tem seus processos bem definidos.
O segundo benefício que tivemos ao implantar proces-
sos em nossa empresa foi a diminuição do número de
falhas. Por exemplo, quando preciso gerar um DAS e
mandar para o cliente, não é apenas gerar um DAS e
mandar para o cliente. Quando checo meu processo,
vejo que existem várias tarefas menores para conse-
guir que o DAS chegue a ele. Tenho um número de che-
ckups que preciso conferir para não esquecer de nada
e não cometer nenhum erro. Mesmo para aquela pes-
soa que conhece muito bem sua rotina, a falta de um
roteiro para seguir pode ocasionar na falha de alguns
detalhes importantes.
Nesse mesmo caso do DAS, quando um cliente me
pede para fazer o recálculo, eu checo meu script para
ver o próximo passo. Se não existisse um processo para
o recálculo de impostos, eu poderia fazer o recálculo do
DAS naquele mesmo momento e enviar para o clien-
te sem perguntar nada sobre datas, o que poderia me
prejudicar. No entanto, quando tenho um processo
bem estruturado, com todos os passos, sei que preciso
fazer essa pergunta, pois o cliente não falará isso por si
só. Pode parecer um detalhe pequeno, mas é algo que
influencia no relacionamento com o cliente e na realiza-
ção de todo o processo.
Nosso terceiro benefício com processos bem estrutu-
rados foi a homogeneidade na qualidade dos nossos
serviços. Quando você tem um processo solto com vá-
rias pessoas executando tarefas diferentes, a qualida-
de do serviço muda de um para o outro. Por exemplo,
se Fulano é muito bom no que faz e atende o cliente
A, esse cliente A irá dizer que os funcionários de nossa
empresa são muito atenciosos. No entanto, se Sicrano,
que não é tão bom como Fulano, atende o cliente B, o
cliente B irá dizer que nosso escritório não é muito bom
e que os funcionários cometem muitos erros.
Quando isso acontece, a empresa acaba não tendo
uma identidade própria, mas é reconhecida de acordo
com o atendimento recebido por cada cliente. Todos os
clientes precisam enxergá-la da mesma forma e o nível
de qualidade do atendimento deve ser o mesmo para
todos. Isso pode ser conseguido por meio de proces-
sos, garantindo que Fulano e Sicrano sigam as mesmas
etapas e estabeleçam um padrão de atendimento.
E então temos o quarto benefício. Quando criamos um
processo, também conseguimos medir nossas ações,
e tudo aquilo que nós medimos pode ser controlado.
A partir do momento em que criamos padrões e con-
seguimos medir nossos resultados, podemos tomar
decisões mais assertivas. Passamos a entender quanto
tempo demoramos para fazer cada tarefa e por que um
cliente dá mais trabalho que outro. Podemos também
avaliar se um cliente vale a pena e se é possível pedir
um aumento a ele. Com esses resultados, consigo ter
“
uma visão mais completa do que fazemos aqui, além
de entender o que está funcionando e o que não está.
Capítulo 4 PRIMEIRO PRODUTO:
TERCEIRIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO
FINANCEIRO

Pronto, agora que sua fábrica contábil já está organizada, a estruturação

da sua organização sobre pilares fortes lhe dará estabilidade e tranquilida-
de para experimentar coisas novas. Os produtos de “Consultoria Financeira”
que vamos descrever aqui neste manual – terceirização do financeiro, acon-
selhamento financeiro e planejamento financeiro – podem ser oferecidos de
maneira independente, mas isso é raro. Eles geralmente andam juntos e o
mais comum é que a terceirização do departamento financeiro seja a porta
de entrada. Por isso, começamos por ela.

O QUE É

A terceirização pode ser definida como “o uso estratégico de recursos exter-

nos para realizar tarefas e atividades tradicionalmente sob responsabilidade
de recursos internos”. É uma estratégia razoavelmente nova no mundo dos
negócios, categorizada como uma prática empresarial apenas em 1989.

Inicialmente, a prática era utilizada somente em processos fabris, principal-

mente por grandes corporações que perceberam que poderiam entregar me-
lhores resultados ao focar em suas habilidades específicas e seus negócios-
-chave. Então, na década de 1990, a terceirização passou a abranger também
atividades de apoio administrativo, como contabilidade, processamento de
dados, limpeza e manutenção.
POR QUE TERCEIRIZAR?
Principais motivos para terceirizar atividades de uma
empresa
• Reduzir custos
• Aumentar o foco da atividade principal
• Melhorar a qualidade
• Acelerar o “go to market”
• Incentivar a inovação
• Reduzir investimentos
Empresários brasileiros, assim como do mundo todo, se
interessam em reduzir custos, aumentar o foco em sua
atividade principal e melhorar a qualidade dos processos,
e isso é possível através da terceirização do departamen-
to financeiro. Basta apenas que o empresário contábil se
organize para entregar esses benefícios aos clientes.
COMO COMEÇAR
Começar pequeno
É importante dizer que a terceirização do departamento
financeiro, muitas vezes, se mostra como um primeiro
passo importante para o aprofundamento da relação e
da oferta de outros serviços, como a consultoria finan-
ceira. Diversos empresários contábeis que conheço,
que tinham interesse em oferecer consultoria financei-
ra para seus clientes, só foram bem sucedidos quando
conseguiram garantir a qualidade do input de dados e a
confiabilidade dos relatórios quando assumiram o finan-
ceiro de seus clientes. Com essas informações, puderam
apoiar o empresário na tomada de decisão.
Gosto muito da ideia de começar pequeno, pois assim é
possível aprender melhor com todo o processo. No caso
da implementação da terceirização do departamento
financeiro propriamente dita, começar pequeno tende
a ser a melhor opção. Assim, fica mais fácil azeitar os
processos e testar a satisfação dos clientes, entendendo
o que realmente funciona e o que pode ser melhorado.
Além disso, começar pequeno permite que você tenha cons-
ciência do dimensionamento da equipe (ou seja, quantos
clientes por colaborador) e, consequentemente, do custo
do seu serviço. Isso é essencial para auferir suas margens e
entender a atratividade desta nova linha de negócios.
23
Acredito que a forma ideal de começar é com apenas
uma pessoa na equipe desse novo departamento, pre-
ferencialmente com alguns anos de experiência em con-
troladoria ou gestão financeira
A senioridade do profissional escolhido dependerá de
dois aspectos:
• Do tempo livre que você, empresário contábil, tiver
para se dedicar ao projeto. Quanto menos tempo
livre você tiver, mais experiente e qualificada essa
pessoa terá que ser, pois ela deverá atuar com mui-
ta autonomia.
• Do nível de conhecimento de processos de gestão
financeira que você tem. Se você se sente confortá-
vel estruturando e realizando os processos dos seus
clientes, então você poderá contratar um analista fi-
nanceiro que seja apenas júnior ou pleno. No entan-
to, se você não for tão familiarizado com o assunto,
é melhor trazer para a equipe alguém que já tenha
exercido a função de gerente financeiro anterior-
mente em outro lugar.
Tenho visto cada vez mais empresários contábeis levan-
do profissionais qualificados para estruturar uma área
de BPO financeiro em seus escritórios. Tem sido uma
prática adotada de forma cada vez mais recorrente em
todo o país. A esses novos colaboradores, muitas vezes
é oferecida uma parte na sociedade da empresa e parti-
cipação nos resultados. Uma contrapartida interessante
pelos serviços prestados.
Essa estratégia me parece bastante adequada, uma vez
que gera alinhamento de interesses e poupa caixa em
um curto prazo enquanto essa nova célula não gera
grandes resultados. É importante salientar também que
receber um novo sócio em sua sociedade é uma decisão
importante, que deve ser muito bem pensada e analisa-
da, mas considerando o que já conversamos aqui, pode
valer bastante a pena.
De onde vem os primeiros clientes?
Essa pergunta é fácil de responder. Os primeiros clientes
vêm do tesouro pouco aproveitado que todo empresário
contábil tem: sua base de clientes! Esses clientes já conhe-
cem e confiam em seu trabalho. Para eles, é melhor inves-
tir em alguém que tem conhecimento sobre todas as infor-
mações de seus negócios, do que pagar um preço muito
mais alto para um profissional desconhecido, correndo o
risco de não receber um serviço que entregue valor.
É uma situação em que todos ganham.
Quando saber se você está pronto para expan-
dir a sua operação?
Você precisa responder às duas perguntas seguintes an-
tes de escalar qualquer operação empresarial:
• Seus clientes enxergam valor em seu serviço?
Acredite, você não quer aumentar sua operação se
seus poucos clientes não veem valor no serviço que
você presta em pequena escala. Se você tem poucos
clientes hoje e eles estão insatisfeitos, não tenha dú-
vida: crescer é plantar uma dor de cabeça sem fim!
Caso você decida expandir seu negócio de BPO fi-
nanceiro, sua equipe crescerá junto e será cada vez
mais difícil manter a qualidade do atendimento. Se
seus clientes não estão satisfeitos hoje, é melhor pu-
xar o freio de mão e resolver isso antes de expandir.
Uma sugestão para entender sua atual situação é
disparar um e-mail para avaliar o NPS do seu servi-
ço. Você pode complementar essa avaliação quan-
titativa com entrevistas, sejam elas pessoais ou por
telefone. Caso a satisfação esteja baixa, essa pesqui-
sa pode ser considerada um material valioso para
descobrir o que pode e deve ser melhorado.
• Seu departamento de BPO financeiro está bem
organizado para crescer com qualidade? Uma coi-
sa é gerenciar duas ou três pessoas que atendem 15
clientes. Outra coisa bem diferente é gerenciar 15
pessoas que atendem 70 ou 90 clientes. É simples-
mente impossível entregar qualidade sistematica-
mente se você não estruturou bem a base de qual-
quer organização empresarial. Ou seja, ferramentas,
processos e pessoas. Como já mencionei no capítulo
3, é muito importante ter esses pilares bem estrutu-
rados para que uma empresa tenha sucesso.
COMO VENDER
O primeiro passo é identificar alguns clientes-chave em
sua base, justamente aqueles que mais sofrem com seus
24
processos financeiros. Isso mesmo, a palavra com a qual
você vai trabalhar é justamente esta: sofrimento. É muito
comum encontrar pessoas que sofrem ao ouvir qualquer
menção a atividades financeiras
Quem não gosta de finanças sofre ao ter que agendar pa-
gamentos no banco, se aflige no processo de emissão de
boletos e prefere qualquer outra coisa a fazer uma concilia-
ção bancária. E o resultado dessa dificuldade toda sempre
é prejudicial, pois implica na falta de visibilidade dos resul-
tados financeiros, na desorganização completa em seus
negócios e em várias despesas adicionais de multas e juros
todos os meses.
Após a identificação dessa “persona” dentro de seu escri-
tório, vem a parte mais fácil: vender seu serviço. Você é a
resposta para os problemas financeiros dela! É bom para
você e é bom para ela.
E qual a melhor forma de oferecer esse serviço? Marque
uma conversa presencial com seu cliente (isso mesmo,
cara a cara) com o pretexto de entender como ele está e
o que ele pensa sobre seu trabalho, qual a satisfação dele
em relação a você. Durante o encontro, questione como
estão as finanças de sua empresa, faça perguntas abertas
e deixe que ele fale. Você está ali principalmente para ouvir
e compreender.
Alguns exemplos de perguntas que você poderá fazer:
• Como está a performance financeira da sua empresa?
• Como está a organização do seu financeiro?
• Como seria sua vida se se você pudesse dedicar
100% da sua energia no crescimento do seu negócio?
O objetivo desta fase da conversa é identificar se
essa pessoa, de fato, tem o problema que você se
propõe a resolver. Se você escolheu o perfil de clien-
te certo, então se sentirá confiante no final das
perguntas e todo o trabalho terá valido a pena.
Se o cliente escolhido for justamente aquele que en-
frenta dificuldades com as próprias finanças, então
ele aproveitará a oportunidade de ter alguém ou-
vindo para desabafar. Ele reclamará da vida, falará
que não tem ideia de como estão suas finanças, que
perde dinheiro por falta de organização e que de-
testa ter que cumprir essas rotinas. Mas não se pre-
cipite, ainda não é hora de vender, apenas de ouvir.
Depois de ouvir essas reclamações, é preciso fazer o que
Neil Rackham (autor do livro Alcançando Excelência em
Vendas - SPIN Selling, livro que recomendo muito) cha-
ma de implicação. Nessa etapa da conversa, faça per-
guntas para que o cliente se dê conta do custo e das im-
plicações do problema que ele tem, para que ele tenha
uma maior motivação a mudar seus processos atuais.
Algumas sugestões: :
• Você tem ideia de quanto você gastaria por mês se
fosse contratar uma pessoa capacitada para geren-
ciar suas finanças hoje?
• Você tem ideia de quanto você paga por ano com ju-
ros por entrar no cheque especial sem necessidade?
O propósito é fazer com que o cliente entenda por si só
o custo total do problema que ele tem hoje. Assim, ao
saber qual o preço cobrado por você, ele se dará conta
de que vale muito mais a pena deixar as finanças da em-
presa dele em suas mãos.
Exemplo prático:
O objetivo é fazer com que seu cliente conclua sozinho que:
• Se contratar um analista financeiro junior para lidar
com os processos básicos do seu departamento fi-
nanceiro, ele vai gastar cerca de R$ 3.500,00 por mês,
considerando 13º, férias e vale refeição.
• Graças à falta de planejamento, ele costuma gastar
cerca de R$ 700,00 por mês com juros do cheque es-
pecial e multas pelo pagamento de títulos em atra-
so. Não é um analista júnior que vai resolver esse
problema para ele.
• Caso ele pudesse focar 100% de sua energia em ven-
der e expandir seus negócios, ele poderia vender
tranquilamente uma margem líquida adicional de R$
10.000,00 por mês.
• Além disso, existe um grande potencial da empresa
dele falir, o que, como já vimos no capítulo 2, pode ser
extremamente prejudicial e ter custos incalculáveis.
25
Resumindo, o custo do problema desse cliente gira em
torno de R$ 14.200,00 por mês, no melhor cenário. E isso
é somente o custo financeiro! Além desses gastos, ele
precisará lidar com uma dor de cabeça todos os dias por
fazer algo que abomina.
Agora é a hora! Seu cliente está pronto para ouvir que
você tem uma equipe especializada, pronta para atendê-
-lo com um nível de qualidade muito superior ao que ele
conseguiria sozinho. Se você escolheu o cliente certo e
passou pelas etapas anteriores, não terá muito trabalho
para conquistar a confiança dele e vender seu serviço.
COMO COBRAR
Ao vender um serviço que é valorizado pelo cliente e que
gera um ganho que pode ser estimado, você acaba ten-
do uma referência muito boa de preço. Em teoria, seu
cliente estaria disposto a pagar até o limite do benefício
gerado por você. Tomando o caso anterior como exem-
plo, o valor cobrado poderia chegar a R$ 14.200,00.
É claro que esse não seria o valor cobrado de fato, afinal
um dos objetivos do seu cliente é reduzir seus custos, mas
não é incomum que o prestador do serviço consiga algo
em torno de 25 a 35% do total do benefício direto gerado.
Citando novamente o exemplo anterior, é um pouco for-
çado considerar o prestador de serviço como responsá-
vel pelo ganho total de R$ 14.200,00, já que R$ 10.000,00
fazem parte do resultado do trabalho que o cliente teve
em conseguir novas vendas. No entanto, se focarmos
nossa atenção no benefício direto de R$ 4.200,00, não
seria atípico imaginar que o cliente estaria disposto a
pagar entre R$ 1.050 a R$ 1.500 ao empresário contábil
pelo serviço financeiro.
O segredo, no final, é se lembrar de que quanto melhor
você vender o valor do seu serviço, menos dificuldades
terá em cobrar um preço justo. Um cliente satisfeito, que
enxerga como seu serviço pode ajudá-lo não hesitará
em fechar esse contrato.
Capítulo 5 SEGUNDO PRODUTO:
ACONSELHAMENTO FINANCEIRO

Idealmente, você já é responsável pelo departamento financeiro do seu cliente,

mas isso não é uma precondição. Basta que seu cliente tenha um relatório fi-
nanceiro em ordem, ou inputs estruturados que te permitam gerar um relatório,
para que você consiga ajudá-lo a ter uma visão mais clara sobre suas finanças.

O QUE É

Fazer aconselhamento financeiro nada mais é do que você, como contador

consultor, ajudar seu cliente a:

• Entender o que está acontecendo com as finanças da empresa dele;

• Focar a atenção dele na execução do que vai trazer mais resultado;
• Tomar as melhores decisões possíveis.

COMO FAZER

Conheço muita gente que tem aversão ao assunto “finanças” e que conside-
ra o tema complexo e de difícil entendimento. De fato, dentro do universo
financeiro existem tópicos extremamente sofisticados, como precificação de
ativos, derivados e afins.

No entanto, em minha humilde opinião, a aversão que muitos sentem em

relação aos conceitos básicos de finanças (básicos, porém muito poderosos
no mundo empresarial) é mais fruto de uma falta de capacidade de quem
explica, do que de quem ouve. Às vezes, aqueles que falam sobre o tema ten-
dem a complicar demais dificultando a vida de quem precisa de conselhos.
Ao longo dos últimos 15 anos, atuei como consultor de
grandes empresas, apoiei amigos empresários, fui dire-
tor financeiro de multinacionais e, agora, estou à frente
do Nibo, apoiando milhares de pequenos empresários
por todo o Brasil. A partir dessa experiência, desenvol-
vi uma metodologia para ensinar finanças empresariais
para qualquer pessoa. Garanto que quem colocar esses
conceitos em prática, conseguirá colocar sua empresa
entre as 5% mais bem gerenciadas do país.
E é essa metodologia que pretendo compartilhar com
você agora. Espero que ela o ajude a ser um consul-
tor financeiro muito bem sucedido e, consequente-
mente, a apoiar as pequenas empresas que levam
nosso país adiante. Para exemplificar melhor esses
conceitos, faço um paralelo com o universo médico.
1) FAÇA UM DIAGNÓSTICO RÁPIDO
Se você diagnosticar que ele tem uma torção no torno-
zelo, seu nível de adrenalina cai imediatamente. Você,
então, sugere uma imobilização, passa medicamentos
e manda ele para casa. No entanto, se você perceber
que ele tem uma hemorragia interna grave, seu nível de
adrenalina explode e você precisa chamar a equipe mé-
dica e se preparar para uma cirurgia de emergência.
E assim também é a vida de um consultor financeiro,
sem tirar nem pôr. Da mesma forma como acontece
com um médico no CTI, você não pode dizer nada antes
de fazer um diagnóstico rápido. Pense bem, a empresa
do seu cliente está à beira do colapso completo e vai ser
obrigada a paralisar suas operações, ou a situação é con-
fortável e só precisa de pequenos ajustes que poderão
ser feitos com calma? Entender esse cenário é funda-
mental para garantir que suas recomendações tenham
a eficácia necessária.

Imagine que você é um médico e trabalha no CTI de um Análises tradicionais e suas limitações
hospital movimentado de uma grande cidade. Um pa-
ciente em cima de uma maca é trazido até você e o pri- Tradicionalmente, são usados três tipos de indicadores
meiro passo é fazer um diagnóstico rápido. contábeis para avaliar a situação de uma empresa:

Liquidez Corrente
Indicam a capacidade de Liquidez Seca
ÍNDICES
uma empresa para pagar
DE LIQUIDEZ suas dívidas. Liquidez Geral
Liquidez Imediata

ÍNDICES Indicam o grau de endivi-

PCT (Participação do Capital de Terceiros)
DE ALAVANCAGEM damento da empresa.

Indicam o retorno que a

ÍNDICES empresa está gerando ROI (retorno sobre o investimento)
DE RENTABILIDADE sobre seus ativos e o ROE (retorno sobre o patrimônio líquido)
capital investido

Se você estudou Contabilidade, então esses indicadores não são novidade. Mesmo assim, caso
queira refrescar sua mente e relembrar esses cálculos, recomendo este artigo.

Esses indicadores, sem dúvida nenhuma, formam um
arcabouço muito útil de análise para um consultor. Ape-
sar disso, eles também apresentam algumas limitações
importantes que, frequentemente, inviabilizam sua utili-
zação de forma rápida e conclusiva:
• A maior parte dos clientes não entende esses
conceitos. Infelizmente, grande parte dos empre-
endedores brasileiros não tem formação em negó-
cios e desconhece conceitos simples de contabili-
dade. Lembre-se que seu objetivo como consultor
não é somente entender a situação financeiro do
seu cliente, mas também conseguir explicá-la. Mais
importante ainda, seu cliente precisa compreender
o que você está explicando. Se não conseguir fazer
isso, ele dificilmente vai tomar decisões recomenda-
das por você e que o levarão à direção certa.
• O valor absoluto dos indicadores é pouco con-
clusivo. A maior parte desses indicadores torna-se
interessante quando analisada ao longo do tempo,
a partir de sua trajetória. É difícil concluir algo logo

27
 numa primeira reunião quando essa perspectiva de
tempo não existe. O que significa para seu cliente
se você concluir que o índice de liquidez seca dele
é igual a 1,5?
• Os balanços estão constantemente atrasados
e são pouco precisos. Infelizmente, essa é a reali-
dade de grande parte dos empresários brasileiros.
Poucos podem dizer que têm os balanços em dia,
e menos ainda se preocupam em garantir que os
lançamentos financeiros foram classificados por
seu contador.
Alternativa simples, mas que funciona: o teste
do frio na barriga
Graças a várias conversas que tive com empresários bra-
sileiros, percebi que poucos números são mais tangíveis e
relevantes do que o “valor de liquidação” de suas empre-
sas. Ao contrário de metodologias mais sofisticadas e com-
plexas – que buscam auferir o valor justo de um empre-
endimento empresarial caso ele seja vendido –, o valor de
liquidação responde a uma pergunta muito mais simples e
básica: “Que valor posso colocar no bolso (ou terei que de-
sembolsar) caso eu decida fechar minha empresa agora?”

O valor de liquidação de uma empresa não deve ser confundido com o valor justo do negócio e não
pode ser utilizado como referência para compras e vendas de empresas. Grande parte das metodolo-
gias que calculam o valor justo de um negócio levam em consideração perspectivas futuras de geração
de caixa, enquanto o valor de liquidação só se debruça sobre o hoje. Caso tenha interesse em entender
melhor como calcular o valor justo de uma empresa, recomendo o webseminário “Descubra quanto
vale a sua empresa contábil”, que fizemos em parceria com o Blue Leads (é só acessar o canal do Nibo
no Youtube!), ou o livro “Valuation: Como avaliar empresas e escolher as melhores ações”, do Aswath
Damodaran, professor da universidade de Nova York e uma das principais referências no assunto).

Como calcular
• Contas a receber: some o valor de todas as contas a
O cálculo é simples e objetivo: receber, independentemente da data de recebimento.

• Estoques: tente estimar o valor de liquidação do

Caixa
estoque caso a empresa trabalhe com mercadorias.
+ Pense qual desconto deve ser dado em seus pro-
Contas a Contas dutos para que você se desfaça totalmente de seu
Receber a Pagar estoque nas próximas semanas. De acordo com o

+ - + =
Valor de
Liquidação
que tenho visto recentemente, esse número gira em
torno de 30%.
Estoque Dívida
(-30%) Atualizada
+ • Ativos fixos: adicione o valor de liquidação dos ati-
vos fixos. Eu só me preocuparia em incluir este item
Ativos Fixos
(-60%) se a empresa tiver ativos fixos relevantes em sua
operação, como máquinas, equipamentos e veícu-
los. Por terem menos liquidez, o desconto que ge-
Do lado esquerdo da equação, vemos o valor de ralmente incide sobre ativos fixos quando é preciso
liquidação dos ativos da empresa: fazer uma venda rápida é mais alto e chega tranqui-
lamente a 50 - 60% sobre o valor contábil. Caso a
• Caixa: some quanto a empresa tem em caixa e in- empresa só tenha mobiliário de escritório e compu-
vestimentos líquidos no momento da análise. tadores, eu nem me preocuparia em fazer este cál-
culo, visto que os valores desses itens no mercado

28
 secundário costumam ser muito baixos.
Desse valor adquirido, subtrai-se o que a empresa deve:
• Contas a pagar: deduza tudo que a empresa deve
para fornecedores e funcionários.
• Dívida atualizada: não se esqueça de somar todos
os valores que a empresa deve para bancos e o Fisco.
Importante!
Um erro cometido frequentemente neste mo-
mento é a empresa informar o valor histórico da
dívida. Como vivemos num país com altas taxas
de juros, a não atualização da dívida pode fazer
uma diferença muito grande no resultado final.
Não se esqueça que dívidas tributárias, além dos
juros, também estão sujeitas a multas que che-
gam a 20% do valor principal.
Assim, o resultado dessa matemática simples, que você
consegue fazer até num guardanapo de padaria, é o va-
lor de liquidação da empresa.
Benefícios
• Facilidade e velocidade de cálculo: é muito impor-
tante que seu cliente enxergue você como um espe-
cialista em finanças para que suas recomendações
sejam de fato implementadas e gerem os resultados
esperados. O teste do frio da barriga é uma ótima
forma de causar uma boa primeira impressão e
mostrar a seu cliente que ele está em boas mãos.
• Valor absoluto com um significado muito concreto:
embora seja apenas uma estimativa e não inclua to-
das as possíveis despesas da empresa caso ela venha
a falir de fato (como rescisão de contratos de traba-
lho, contratos de aluguel e afins), esse valor já forne-
ce ao empresário uma ideia muito clara do tamanho
do problema ou tesouro que ele tem na mão.
• A reação do empresário ao número é o maior in-
dicador de todos, pois ela é uma resposta sincera
aos diversos aspectos fundamentais que não são
capturados por nenhum outro indicador. Por isso
29
chamo este exercício de “teste do frio na barriga”,
já que o próprio cliente sente no estômago a gravi-
dade da situação.
Exemplo
Vamos supor que você conclua que o valor de liquidação da
empresa de um dos seus clientes está negativo em R$ 100
mil. Ao ser comunicado desse dado, ele sua frio, pois inves-
tiu todos os recursos que tinha na empresa e não possui
patrimônio adicional. Além disso, as perspectivas futuras
são negativas. Se tudo continuar como está, ele terá que
fechar o negócio e não tem de onde tirar o dinheiro.
Você, como consultor, compartilha da dor do seu cliente
na hora e já se prepara para a cirurgia de emergência. As
medidas a tomar deverão ser duras e precisas para que
o paciente consiga sobreviver. Estamos falando de cortes
radicais de custo, renegociações de dívidas, possíveis de-
missões e busca por receitas adicionais com urgência.
Agora, vamos supor que o mesmo valor negativo de liqui-
dação seja calculado para outra empresa. Ao ouvir o nú-
mero, o cliente B fica tranquilo, pois tem um patrimônio
muito grande no banco e sabe que a empresa está em fase
pré-operacional. Além disso, existem três contratos milio-
nários para serem fechados a curto prazo e essa situação
será alterada rapidamente.
Opa, a situação aqui é outra. A sobrevivência da empre-
sa dele não parece correr risco a curto prazo e você pode
se preocupar com otimizações e melhorias. Você também
pode sugerir medidas para que seu cliente queime o mí-
nimo de caixa até fechar seus primeiros contratos e, prin-
cipalmente, pensar junto com ele em como garantir que
esses contratos não escapem de suas mãos!
2) MANTENHA SEU CLIENTE VIVO
Você já sabe a gravidade do diagnóstico e o nível da in-
tervenção que vai ser necessária. Agora é preciso garan-
tir que seu cliente continue vivo para que o tratamento
dê resultado.
A primeira coisa a se fazer com um paciente que entra
numa unidade de tratamento intensivo é monitorar seu
coração; essa é a métrica mais importante da saúde de
uma pessoa. Se o coração parar de bater, o sangue para
de fluir, os órgãos param de ser oxigenados, em três mi-
nutos o cérebro começa a sofrer danos irreversíveis e
após 15 minutos a morte cerebral é declarada.

É por isso que em qualquer UTI do mundo ouve-se cons-

tantemente o “pi pi” do batimento cardíaco do paciente.
Nada é mais reconfortante para médicos e familiares do
que esse barulho. Quando o “pi pi” se torna um “piiiiiiiiiii”
constante, todos correm em direção ao paciente para res-
suscitá-lo. Massagem cardíaca, desfibriladores, tenta-se de
tudo no pouquíssimo tempo que se tem para virar o jogo.

A mesma coisa acontece numa empresa. O sangue é

o dinheiro, e quando acaba o dinheiro, fornecedores
deixam de ser pagos, o fornecimento de mercadorias é
cancelado, os salários dos funcionários é atrasado e eles
deixam de trabalhar. Evitar a degeneração das opera-
ções da empresa a esse nível talvez seja a maior missão
de qualquer gestor e consultor financeiro. Assim como
ocorre no universo médico, uma vez que o sangue para
de fluir, é necessário muita energia, bastante vigor e
uma pitada de sorte para que a situação seja revertida.

IMPORTANTE!

É importante dizer que problemas de caixa não

são exclusividade de empresas com prejuízo ou
que experimentam períodos de restrições finan-
ceiras prolongados. Empresas rentáveis e bem
gerenciadas também pode se colocar em situa-
ções complicadas de caixa. Bastam duas ou três
decisões erradas para que um cenário de estabi-
lidade se transforme numa grave crise.

30
Relatório de fluxo de caixa

A ferramenta mais importante de qualquer gestor de mais é do que um relatório simples que mostra o sal-
empresa ou consultor financeiro é um relatório de fluxo do do caixa da empresa no momento e apresenta sua
de caixa. Ele é o equivalente ao monitor de batimentos evolução ao longo dos dias, levando em consideração os
cardíacos do médico. O relatório de fluxo de caixa nada recebimentos e pagamentos previstos.

Gestão de Caixa na plataforma Nibo

O objetivo principal deste relatório é identificar desen-
caixes de caixa, ou seja, momentos em que a empresa
provavelmente ficará sem dinheiro.
O que acontece quando a empresa fica sem dinheiro?
Das duas, uma: ou ela entra no cheque especial – caso
tenha crédito – e paga os mais altos juros do mundo, o
que frequentemente coloca a empresa numa espiral ne-
gativa do qual ela pode não sair mais; ou ela se vê numa
situação de insolvência, o que faz com que ela atrase o
pagamento de funcionários e fornecedores, e sua sobre-
vivência fica em risco.
Por isso, evitar que isso aconteça é sua principal missão!

Muita gente me pergunta se o fluxo de caixa deve fazer uma análise diária, semanal ou mensal da evolução do
saldo, e também sobre o horizonte ideal de análise (algumas semanas ou vários meses). A resposta depende
muito da gravidade da situação. Assumindo que a empresa está em risco, eu insistiria em monitorar a projeção
diária do fluxo de caixa. Qualquer coisa diferente disso pode esconder riscos importantes para a organização.

Em relação ao horizonte de análise, eu costumo dizer que deve-se fazer uma diferença entre o fluxo de
caixa projetado de curto prazo – onde projeta-se tudo que já foi acordado com clientes e fornecedores
(geralmente de 0 a 12 semanas) – e um exercício de planejamento financeiro mais longo (esse pode ser de
12 meses a alguns anos).

Neste capítulo, falamos sobre a segunda ferramenta, cujo objetivo é oferecer insights táticos diários
para uma tomada de decisão. O planejamento financeiro de longo prazo será abordado no capítulo 6.

31
O que pode ser feito?
A primeira coisa que gosto de fazer quando assumo uma
operação que passa por problemas financeiros é insti-
tuir uma reunião de monitoramento de fluxo de caixa.
Sempre fiz isso como membro do time executivo, mas
esse processo pode muito bem ser conduzido por um
consultor financeiro. A frequência da reunião depende
da gravidade da situação: momentos muito críticos exi-
gem reuniões diárias, enquanto períodos mais tranqui-
los podem aceitar reuniões semanais.
E quem participa dessa reunião? Depende do tamanho
da empresa. Se ela for pequena, podem participar so-
mente o dono e o responsável por gerenciar o contas
a pagar e o contas a receber. Se a empresa for maior, é
importante envolver o presidente, a equipe do financei-
ro que lida com o contas a pagar e o contas a receber, a
pessoa responsável pelas compras e a responsável pela
equipe comercial.
A presença dessa equipe expandida se torna essencial a
partir do momento em que decisões que podem impac-
tar a relação da empresa com clientes e fornecedores se
fazem necessárias.
O que acontece nessa reunião? Basicamente, identifi-
cam-se os momentos de projeção de caixa negativo e a
equipe pensa e discute as possíveis soluções. Que solu-
ções são essas? Uma vez que os compromissos financei-
ros já foram assumidos, só existem três tipos de ações
que o gestor pode lançar mão para contornar um desen-
caixe de caixa projetado como o mostrado no gráfico da
página anterior:
• Postergar o pagamento de fornecedores e cre-
dores: esta atitude é provavelmente a opção mais
utilizada por gestores que passam por momentos
delicados. Não é uma situação que muitos gostam
de enfrentar, mas, infelizmente, muitas vezes é ine-
vitável. Neste caso, o dilema do gestor se concentra
em escolher que fornecedor/credor terá seu paga-
mento adiado. Neste momento é importante fazer
uma avaliação muito fria de que pagamento, ao ser
atrasado, vai gerar o menor impacto na operação
da empresa. Para ter um entendimento completo e
garantir que a equipe esteja alinhada, sem inconsis-
tências na comunicação, é importante envolver ou-
32
tras pessoas da organização. Outro cuidado muito
importante (e sobre o qual vamos falar mais abaixo)
é comunicar o fornecedor com antecedência de que
a empresa não poderá fazer o pagamento no prazo
acordado. Quanto maior a antecedência do aviso,
menos impactos você vai gerar na operação do seu
fornecedor.
• Antecipar o recebimento de clientes: esta alter-
nativa é pouco utilizada por gestores por não conse-
guirem imaginar que outras empresas possam ter
sobras de caixa enquanto eles sofrem com o cená-
rio inverso. No entanto, é uma excelente opção que
muitas vezes gera os melhores resultados. Empre-
sas com sobras de caixa e com uma visão bem “fi-
nancista” de seus negócios podem aceitar antecipar
um pagamento por uma taxa de desconto justa, ou,
simplesmente, para apoiar um de seus fornecedo-
res que precisa de ajuda. Lembre-se que sua empre-
sa está inserida dentro de um ecossistema. Se sua
empresa quebrar, é ruim para clientes e fornecedo-
res que fazem negócios com você atualmente.
• Buscar fontes alternativas de recursos: infeliz-
mente, muitas vezes não existe outra alternativa e
as operações da empresa não geram caixa suficien-
te para arcar com seus compromissos de curto pra-
zo. Neste caso, a empresa precisa de uma dívida ou
de um novo aporte dos sócios para continuar ope-
rando. Na minha visão, o consultor financeiro pode
desempenhar três papéis importantes aqui:
»» Ajudar o empresário a entender se vale a pena
continuar a investir e se endividar, ou se é hora
de “jogar a toalha” e assumir o prejuízo.
»» Ajudar o empresário a avaliar o custo de capta-
ção de todas as alternativas.
»» Ajudar o empresário a executar a opção deseja-
da, dado que tanto a captação de dívida, quan-
to de Equity podem requerer uma sofisticação
financeira que o empresário raramente possui.
Note que essas medidas acima são emergenciais e
não podem ser consideradas um plano de recupe-
ração. Elas devem ser aplicadas em paralelo a um
plano sólido que deverá passar por ajustes estrutu-
rais que irão ampliar a receita, reduzir custos e des-
pesas e/ou liberar capital imobilizado. Caso as me-
didas estruturais não sejam tomadas, as medidas
de curto prazo somente postergarão o inevitável.
Importante!
É extremamente raro por aqui no Brasil, ou sim-
plesmente inexistente, a cessão de crédito para
empresas sem o aval de sócios. Isso quer dizer
que os sócios respondem, na maioria dos casos,
solidariamente pela dívida. Por isso, é muito co-
mum ver bancos executando seus contratos e afe-
tando o patrimônio dos sócios.
Como pode ser feito?
(Dicas práticas que já salvaram três empresas com as
quais me envolvi)
Minha experiências com recuperações de empresas
mostram que, mais importante do que definir “O que
fazer”, é pensar no “Como fazer”. Por isso, acredito que
observar de perto os seguintes pontos e inseri-los na ca-
beça de seus clientes pode ser a diferença entre a vida e
a morte de uma empresa:
• Execução enérgica: recuperar uma empresa é um
desafio muito grande e definitivamente não é para
qualquer um. Como vimos no exemplo da UTI, quan-
do os batimentos cardíacos de um paciente caem,
a equipe médica se une e foca toda sua energia na
tentativa de salvar a vida. A mesma coisa deve acon-
tecer com uma empresa que passa por uma crise
séria. Não é hora de brincadeiras, de testes, de es-
perar um contrato salvador ser assinado. É hora de
agir, de forma rápida e corajosa. A primeira função
de um consultor financeiro é convencer seu cliente
da gravidade da situação para que, assim, ele mude
seu comportamento. Afinal de contas, existem gran-
des chances do comportamento do seu cliente – e
sua forma de gerenciar – ter colocado a empresa na
situação na qual ela se encontra.
• Antecipe-se: não importa quão grave a situação
seja, quanto antes você se debruçar na busca de
33
soluções para um problema específico, maior será
sua chance de sucesso. É muito melhor identificar
um furo de caixa com algumas semanas de antece-
dência, quando você ainda tem dinheiro no banco e
uma lista de clientes e fornecedores para os quais
ligar, do que na véspera, quando, infelizmente, as
opções são bem mais limitadas.
• Seja transparente: é muito comum que o gestor
de uma empresa que passa por dificuldades adote
uma postura defensiva, evitando falar com forne-
cedores em vez de falar sobre as reais dificuldades
com sua equipe. Não vai demorar para que a notícia
de que a empresa não vai bem se espalhe, ganhan-
do contornos trágicos. A gravidade da situação aca-
ba se multiplicando por três cada vez que a notícia é
passada adiante. Na maioria das vezes, se esconder
não impede que as pessoas ao seu redor saibam
que as coisas não vão bem. Na verdade, acontece o
contrário e geralmente elas acham que a situação é
bem pior do que a realidade. Pois bem, o que você
precisa fazer é justamente o oposto: seja transpa-
rente e abra o jogo com sua equipe e seus parceiros
de negócio. A transparência inspira confiança e con-
fiança é fundamental para passar por fases difíceis.
• Seja proativo: pegue o telefone, saia de casa, en-
contre-se com seus fornecedores e credores cara a
cara. Não espere que eles procurem por você para
mais informações; seja você a pessoa a promover
essa conversa. A combinação de transparência
com proatividade ajuda a reduzir drasticamente o
nível de incerteza que as pessoas têm sobre a via-
bilidade de sua empresa.
• Se não existe solução boa, escolha a menos ruim:
recuperar uma empresa em crise é um processo di-
fícil e muitas vezes somos obrigados a fazer esco-
lhas difíceis. Que fornecedor vou deixar de pagar?
Quais funcionários vou ter que demitir? Não existe
solução boa para essas perguntas. O ponto aqui é o
seguinte: quando você não tiver alternativas boas,
escolha a menos ruim, e rápido. É melhor atrasar
o pagamento de um fornecedor do que deixar de
pagar todos quando o dinheiro acabar. É melhor de-
mitir um funcionário do que ter que demitir todos
daqui a algum tempo. Nesses casos, pior do que to-
mar uma decisão ruim, é não tomar decisão alguma.
Testemunho:
Uma amiga minha gerencia uma confecção de roupas de
porte médio no Rio de Janeiro. Eles compram de grandes
fornecedores de tecidos, transformam as peças em be-
líssimas roupas graças ao trabalho de 50 costureiras e
vendem essas mesmas roupas para marcas conhecidas.
Há cerca de sete anos, ela me convidou para uma con-
versa e foi muito transparente comigo, falando que as
coisas não iam bem. Era cada vez mais difícil pagar for-
necedores em dia, os pagamentos para a equipe eram
parcelados ao longo do mês e a empresa não pagava
seus impostos há meses. Resumindo, o dinheiro estava
acabando. Ela me chamou porque a situação estava pio-
rando e seu principal fornecedor, que estava com as fa-
turas atrasadas, havia ameaçado cortar o fornecimento
de tecidos. Se isso acontecesse, seria o fim.
Perguntei o que havia acontecido para que a empresa
estivesse nessa situação. “Erramos feio na coleção de in-
verno”, foi a resposta que ela me deu. Haviam comprado
muito material e produzido roupas que não agradaram
aos clientes. O negócio de moda é difícil e erros como
esse podem custar a vida da empresa. “Quais são as ex-
pectativas daqui para frente?”, perguntei. “Muito boas!
Nossa coleção de verão está linda, já temos uma carteira
de pedidos muito grande para os próximos meses, só
não podemos perder nossos fornecedores, senão tudo
isso vai por água abaixo.”
Este é um problema de fluxo de caixa clássico. É uma
empresa boa, com bons produtos, mas que cometeu al-
guns erros seguidos e precisou pagar caro por isso. Ter-
minei meu café e falei três coisas para ela:
• “A situação é muito grave e se você não se mexer
rápido, a empresa da sua família irá quebrar na sua
mão. Você tem que trabalhar mais do que nunca,
com mais energia e foco do que nunca se quiser ti-
rar a empresa desta situação”.
• “Daqui em diante, todos os seus dias vão começar
cedo, fazendo uma análise da sua projeção de fluxo
de caixa. Junte toda a sua equipe ao redor de uma
planilha de Excel (o Nibo não existia na época) e de-
cida junto com eles que pagamentos serão feitos e
34
que pagamentos serão atrasados, buscando opor-
tunidades de antecipar receita”.
• “Pule num avião e vá se encontrar com o seu for-
necedor que está ameaçando suspender o forneci-
mento, fale para ele o que aconteceu e mostre as
perspectivas dessa nova coleção”.
Dez dias depois, ela me ligou contando que havia se reu-
nido com o presidente do seu maior fornecedor para
mostrar sua projeção de fluxo de caixa e a carteira de pe-
didos para sua coleção nova. O presidente da empresa
agradeceu a transparência, disse que entendia perfeita-
mente a situação e que já tinha passado por algo muito
parecido. Ele não só manteve o fornecimento de tecidos,
como também aumentou o crédito da sua empresa.
A confecção continua funcionando até hoje e minha ami-
ga se transformou numa baita CEO. Essa combinação de
“o que fazer” com “como fazer” é realmente poderosa!
3) MENSURE SUA PERFORMANCE E AJUDE SEU
CLIENTE A MELHORAR
O diagnóstico foi feito, os riscos de curto prazo foram
contornados, agora é hora de começar o tratamento!
Alimentação saudável, exercícios frequentes e medica-
ção adequada fazem milagres. Aquele paciente que há
pouco lutava pela vida na cama de um CTI em breve es-
tará desfilando pelo calçadão da praia de Copacabana,
exalando saúde e vigor.
A mesma coisa acontece com empresas. Um trabalho
consultivo bem feito tem o poder de mudar radicalmen-
te a realidade de uma organização empresarial. Evitar a
morte de um negócio é muito importante, mas o cliente
irá enxergar o valor de seu serviço como consultor quan-
do você ajudá-lo a ganhar mais dinheiro, e é sobre isso
que vamos falar agora!
A importância em ter números confiáveis
Como diria James Harrington, escritor norte-americano:
“Medir é o primeiro passo que leva ao controle e, even-
tualmente, a uma melhoria. Se você não pode medir
algo, você não consegue entender esse fenômeno. Se
você não consegue entender, você não consegue con-
 trolar. Se você não consegue controlar, você não conse-
gue melhorar.”
Logo, se você não consegue medir, você não consegue
melhorar. Ter números confiáveis em tempo hábil é fun-
damental para que um consultor financeiro consiga ge-
rar impacto real numa empresa.
O principal papel do consultor, na minha visão, consis-
te em jogar uma luz científica sobre a gestão de uma
empresa, e ter números à mão é fundamental para que
você consiga fazer isso. Muita gente discute gestão em-
presarial como se fosse política ou futebol. Cada um tem
uma opinião do que deve ser feito e, no final, não se deci-
de nada. Cabe a você encerrar essa dinâmica e embasar
o que deve ser feito com números.
ATENÇÃO: O que fazer quando você entra
numa empresa e ela não tem número algum?
Você tem basicamente duas opções:
1. Reconstruir o histórico financeiro da empre-
sa, reclassificando todos os recebimentos e
pagamentos que ela já fez de acordo com
sua natureza. Minha opinião é que dificil-
mente uma empresa desorganizada nesse
nível conseguirá reconstruir seu histórico ou
estará disposta a pagar para você fazer isso,
mas não custa tentar.
2. Estruturar os processos da empresa ou in-
ternalizá-los com a terceirização do depar-
tamento financeiro para, assim, passar a
gerar relatórios confiáveis. Olhe pelo lado
bom, em 30 dias você terá um mês fecha-
do e poderá fazer as primeiras análises.
O escopo de trabalho de um consultor financeiro
Quando começar a oferecer serviços de consultoria finan-
ceira, você perceberá, rapidamente, que seu escopo de tra-
balho é elástico. Muitas vezes você começará olhando rela-
tórios financeiros e terminará falando sobre a necessidade
da empresa de conseguir mais clientes (marketing e vendas)
ou de melhorar a eficiência de seus processos (operações).
35
E essa dinâmica é normal. Afinal de contas, para mudar
radicalmente a situação de uma empresa, é preciso mu-
dar a forma como ela funciona. Apesar disso, acredito
que a dificuldade em manter uma conversa dentro de
um escopo predeterminado seja a principal fonte de in-
segurança e desconforto de quem está começando.
Mas não se apavore! Veja abaixo algumas dicas que o
ajudarão a lidar com esse desconforto:
• Relaxe: os ramos de conhecimento que permeiam a
gestão de uma empresa são infinitos. Abrangem es-
tratégia, psicologia, finanças, marketing, processos de
vendas, operações, organização e mais uma infinidade
de assuntos. Não existe uma pessoa no mundo que
seja especialista nisso tudo, então não se cobre tanto,
pois seu cliente não irá te cobrar por isso também.
• Seja transparente com seu cliente: o principal va-
lor que você entrega ao seu cliente como consultor fi-
nanceiro é indicar onde está o problema e ajudá-lo a
focar sua execução no que é mais importante. Nesse
aspecto, não vejo nenhum problema de você dizer a
ele que ele precisa melhorar sua estratégia de marke-
ting para conseguir mais clientes e recomendar que
ele busque ajuda especializada para isso.
• Indique especialistas: com o tempo e baseando-se
na experiência de seus clientes, você acabará montan-
do uma lista de recomendações e de prestadores de
serviço nos quais confia e que já mostraram resultados
antes. Colocar seus clientes em contato com as pesso-
as certas já é uma entrega de valor muito grande.
• Às vezes a solução está dentro do cliente: às ve-
zes, seu cliente entende muito da própria empresa
e tem o conhecimento necessário para virar o jogo
numa área específica. O que ele precisa, então, é de
alguém como você para ajudá-lo a focar sua energia
no setor que mais precisa de atenção e que irá gerar
mais resultados num determinado momento.
Quais números olhar: o demonstrativo de flu-
xo de caixa padrão caixa.
Um consultor deve se debruçar sobre todos os números
que achar relevante para avaliar a performance de um
negócio. A quantidade de números e a complexidade
dos indicadores cresce rapidamente quando um consul-
tor, aos poucos, passa de uma simples análise financeira
para análises operacionais, como falamos acima.
Nosso objetivo aqui não é dissecar todas as possíveis aná-
lises que um consultor pode fazer, mas compartilhar um
relatório e uma metodologia específica que, na minha vi-
são, aliam simplicidade e eficiência, gerando os melhores
resultados para empresas de pequeno e médio porte no
Brasil. O melhor relatório que eu conheço para se avaliar
a performance financeira de uma pequena empresa se
chama demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa.
Devido à simplicidade dessa ferramenta, empresários dos
mais diversos backgrounds e setores têm conseguido se
aprofundar nas finanças de suas empresas. E não só isso.
Empresários contábeis que sempre sofreram para expli-
car os relatórios contábeis aos clientes agora conseguem
entregar muito mais valor graças a esse método.
Adotar essa técnica não significa descartar as análises
contábeis, mas complementá-las com algo mais simples
para clientes sem conhecimento avançado sobre o as-
sunto. O demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa é
composto de três partes: fluxo de caixa de operações, fluxo
de caixa de investimentos e fluxo de caixa de financiamentos.

O demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa (não

confundir com projeção de fluxo de caixa, cujo propósito
é estimar o fluxo de caixa futuro) é uma variação do de-
monstrativo de fluxo de caixa contábil que todo contador
conhece. Tem como objetivo mostrar de onde veio e para
onde foi o dinheiro que transitou pelas contas da empresa.

Atenção: existem diferenças entre o demonstrati-

vo de fluxo de caixa contábil e o padrão caixa. Para
começar, vale a pena dizer que ambos os relatórios
tratam da mesma realidade e, logo, apresentam o
mesmo resultado final. Afinal de contas, o caixa
gerado pela empresa num determinado período é
um só, não importa como você faz o cálculo.

A diferença entre os dois está na estrutura de

cada relatório e em suas metodologias. De um
lado, o demonstrativo de fluxo de caixa contábil
parte de números contábeis gerados a partir da
data de competência dos lançamentos (receita
para o método direto ou lucro para o método
indireto) e depois faz ajustes para chegar na
geração de caixa, deduzindo itens “não caixa”
como “depreciação” e “amortização”, e finalizan-
do com a adição da variação do capital de giro.

Já o demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa,

como seu nome já indica, utiliza a data dos recebi-
mentos e pagamentos, logo não precisa de nenhum
ajuste. As receitas são, na verdade, os recebimentos
que ocorreram em determinado período, enquanto
as despesas são os pagamentos que foram pagos
nesse mesmo período, e assim sucessivamente.

36
Fluxo de caixa operacional
O fluxo de caixa operacional é a parte mais importante
da análise. Afinal de contas, espera-se que as operações
da empresa gerem caixa para que a mesma se mante-
nha em funcionamento, além de conseguir remunerar
os sócios adequadamente pelo aporte de capital que fi-
zeram e pelo risco que assumiram.
A pergunta mais importante que o fluxo de caixa de
operações responde para quem analisa uma empresa é:
“Esta empresa está gerando caixa?”. Parece algo trivial,
mas metade dos empresários brasileiros não sabe res-
ponder a essa pergunta, quem dirá ter uma visão clara
sobre a evolução da geração de caixa e suas causas.
Existe uma literatura muito ampla sobre como definir o
que é custo e o que é despesa. Minha sugestão é sempre
o caminho da simplicidade. Todo pagamento com uma
natureza mais variável, que cresce conforme mais pro-
dutos ou serviços são vendidos, deve ser alocada como
custo. Todo o resto, que tem uma evolução mais fixa
(como aluguel, contas de luz, despesas administrativas e
afins), deve ser classificado como despesa.
É importante ficar de olho nas seguintes questões quan-
do analisar o fluxo de caixa operacional:
• Comece pelas grandes linhas: analise como as
receitas totais têm evoluído ao longo do tempo,
depois veja os custos e as despesas totais. Como a
geração de fluxo de caixa da empresa tem se com-
portado? Pronto, agora você já deve saber dizer se
a empresa está gerando caixa ou não, e se sua per-
formance tem se deteriorado, se está estável ou se
está melhorando. Esse é o pano de fundo para tudo
aquilo que você for fazer daqui em diante.
• Entre no detalhe, linha por linha: agora que você
já sabe quais são as grandes tendências que afetam
seu negócio (receitas caindo ou despesas aumen-
tando), chegou a hora de você identificar as linhas
que têm contribuído para tal. Por exemplo, as recei-
tas estão caindo porque a empresa faturava R$ 70
mil por mês com aluguel de equipamentos e agora
essas receitas não passam de R$ 10 mil, ou então as
despesas estão aumentando porque o aluguel pas-
sou de R$ 7 mil para R$ 16 mil.
37
• Preste atenção nas margens: às vezes, os movi-
mentos absolutos de receitas e custos/despesas
são discretos e não chamam a atenção. Agora uma
redução de receita com aumento de custos e despe-
sas pode estrangular completamente a geração de
caixa de um negócio. A melhor forma de identificar
esses efeitos combinados é monitorando as mar-
gens percentuais.
Como ajudar seu cliente a gerar fluxo de caixa
operacional
O fluxo de caixa gerado por uma empresa segue uma
fórmula matemática simples. Explicitar a fórmula da ge-
ração de caixa da empresa que se pretende apoiar ajuda
o consultor e o cliente a não perderem de vista todas
as alavancas que podem ser acionadas no processo de
melhoria do resultado.
O fluxo de caixa operacional pode ser resumido através
da seguinte fórmula:
FCO = ( (quantidade vendida x preço de venda) x (1 – taxa
de inadimplência) ) – custos – despesas
Caso queira – e entenda que essa abordagem matemá-
tica pode ajudar na compreensão de seu cliente –, você
pode detalhar ainda mais essa fórmula para que ele
enxergue possíveis melhorias em seu funil de vendas e
qual o impacto que isso trará em sua geração de caixa.
FCO = ((número de leads comerciais x taxa de conversão)
x preço de venda) x (1 – taxa de inadimplência)) – custos –
despesas
A partir dessa forma, entende-se que, para gerar mais
caixa, uma empresa deve, necessariamente, acionar
uma das alavancas seguintes:
• Aumentar o número de leads comerciais
• Aumentar a taxa de conversão
• Aumentar o preço de venda
• Reduzir a taxa de inadimplência
• Reduzir custos
• Reduzir despesas
Parece óbvio, mas muitas vezes estruturar e explicitar
o problema que se pretende resolver é 80% da solução.
Cabe a você, consultor financeiro, ajudar seu cliente a
entender qual dessas alavancas conseguirá gerar mais
impacto se valendo do menor esforço.
Importante!
Para inspiração e excelentes ideias de como au-
mentar a geração da caixa de uma empresa, re-
comendo fortemente o livro “Dobre seus lucros
em seis meses ou menos”, de Bob Fifer.
Fluxo de caixa de investimento
O fluxo de caixa de investimento mostra quanto de cai-
xa destinado para a compra de ativos fixos e quanto de
caixa é liberado quando na venda de seus ativos fixos. É
importante deixar claro que investimento em ativo fixo
nada tem a ver com o termo investimento usado para
se falar sobre aplicações financeiras. Fique de olho em:
• Investimentos que não geram retorno: muitos
assumem que investir no próprio negócio é sempre
algo positivo, mas, por vezes, isso não é verdade. In-
vestimentos que não geram retorno só servem para
consumir o caixa que a empresa poderia usar para
remunerar seus acionistas ou para investir mais
adequadamente na própria expansão. Empresas
bem gerenciadas são muito disciplinadas com seus
investimentos e só investem em ativos fixos quando
essa decisão gera resultados comprováveis. O con-
sultor financeiro pode trazer insights interessantes
ao questionar o retorno e a necessidade dos inves-
timentos feitos.
• Investimentos sem planejamento prévio: mui-
tas empresas passam por dificuldade financeira ao
entrar num período de investimentos sem o pla-
nejamento adequado. A compra de novos equipa-
mentos, a reforma de um escritório e a compra de
veículos pode comprometer uma parte importante
da geração de caixa da empresa.
Fluxo de caixa de financiamento
O fluxo de caixa de financiamento indica para onde vão
os recursos gerados através das operações diárias da
38
empresa, ou seja, se serão usados para pagar credores
ou para remunerar sócios. Da mesma forma, deixa claro
quem são os financiadores das atividades da empresa
quando a mesma é deficitária, se a operação é financia-
da por capital próprio dos sócios ou por dívida ou atra-
vés de capital de terceiros.
As principais linhas de entrada de recursos na empresa
são: aporte de capital e obtenção de empréstimos. Já, as
principais linhas de saídas de recursos são: pagamentos
de empréstimos e pagamento de dividendos, ou retirada
de capital. Fique de olho em:
• Despesas pessoais dos sócios: muitas empresas
acabam arcando com as despesas pessoais de seus
sócios. Quando mal classificadas, essas despesas
podem dar a falsa ideia de que uma determinada
empresa não é superavitária por ter uma estrutu-
ra de despesas muito inflada. O ideal, obviamente,
é que as despesas pessoais não sejam pagas dire-
tamente com de recursos da empresa. Caso isso
já tenha acontecido, é importante que esses paga-
mentos sejam classificados como pagamento de
dividendos. Dessa forma, despesas pessoais não
contaminam o relatório operacional e não compro-
metem a análise.
• Renegociação de dívidas: é comum, principalmen-
te em momentos de crise, que empresas destinem
grande parte de seus recursos para o pagamento de
dívidas. Como consultor, é importante ficar atento a
possibilidades de se alongar o perfil da dívida ou de
trocar uma dívida cara por dívidas mais baratas para
liberar mais fluxo de caixa.
Só existem dois tipos de empresa
Empresas que geram caixa
Empresas superavitárias geralmente têm o padrão de
fluxo de caixa ilustrado acima. Geram caixa através de
suas operações e queimam em seus investimentos, pois
sempre têm que comprar ou repor algum ativo fixo de-
preciado. Essas empresas também queimam caixa em
suas atividades de financiamento, pois devolvem recur-
sos para os acionistas ou para os credores.
Quando o consultor se depara com uma empresa nes-
sa situação, cabe a ele entender se as operações dela
podem ser otimizadas para que gere ainda mais caixa,
avaliar as atividades de investimento e analisar se os de-
sembolsos para credores e sócios estão adequados.

Empresas que queimam caixa

Empresas deficitárias têm um perfil de fluxo de cai-

xa diferente. Queimam caixa ao operar e, na maior
parte das vezes, também queimam caixa em seus in-
vestimentos e precisam conseguir recursos com os
sócios ou com os credores. Em casos extremos, a em-
presa deficitária tem que se desfazer de seus ativos e
gerar recursos em seu fluxo de caixa de financiamen-
to para conseguir fazer frente às suas obrigações.

É importante dizer que nenhuma empresa pode ser de-

ficitária para sempre. Algumas empresas podem ficar
deficitárias por um período maior, pois exigem um pe-
ríodo mais longo de maturação do investimento, mas
gerar caixa é uma necessidade fundamental. Nesses
casos, cabe ao consultor financeiro ajudar o empresário
a construir um plano para chegar à rentabilidade. Caso
isso não seja um cenário provável, é preciso convencê-lo
a abandonar o negócio e realizar o prejuízo.

39
Estudos de Caso
Caso 1
Temos o exemplo de um fisioterapeuta no começo da
carreira que começou o ano bem, ganhando uma quan-
tia razoável por mês. Apesar disso, ele chega a outubro
com a corda no pescoço, totalmente endividado, cheio
de contas a pagar e desesperado. Cabe então a nós, con-
sultores, ajudá-lo a entender o que está acontecendo
para que ele consiga resolver sua vida.
A partir deste relatório, é possível descobrir o que pro-
vocou essa situação delicada. Para melhor aproveitá-lo,
trago algumas dicas. A primeira coisa a fazer é tentar se
focar nas principais linhas. Observe como a receita dele
com serviço tem evoluído, assim como o resultado ope-
racional, o de investimento e o de financiamento.
Com as informações que temos, podemos ver que o
resultado operacional da empresa desse fisioterapeuta
continua constante, não variando muito dos R$ 3 mil. Ao
longo dos meses, ele segue retirando algo em torno de
R$ 3 mil por mês, mantendo a mesma estratégia de tirar
o que a empresa dá de resultado.
Tabela extraída da interface do Nibo
40
Em outro ponto identificamos um aumento grande de
investimento e um aumento súbito nas despesas com-
prando ativos. Então esse profissional provavelmente
mudou de escritório ou comprou materiais para a clíni-
ca, como um computador.
Ao fazer isso, ele se descapitalizou, porque o negócio dele
continua gerando R$ 3 mil no operacional e ele continua
retirando R$ 3 mil todos os meses. E, de uma hora para
outra, ele decidiu que iria gastar mais de R$ 3 mil. Então
a empresa dele se endividou e ficou negativa no banco.
Com uma visão clara assim, conseguimos dar dicas mui-
to fáceis para esse fisioterapeuta. Por exemplo, ele po-
deria ter parcelado esse investimento, ou então ter tra-
balhado um pouco mais para aumentar a receita nesses
meses a fim de financiar essas compras. Ele poderia até
mesmo ter reduzido sua retirada mensal de dinheiro.
Viu como conseguimos de forma muito clara e estrutura-
da ajudar esse camarada?
Caso 2

Vamos pensar em um outro caso para esse mesmo fisio-

terapeuta. Assim como antes, ele chegou ao final do mês
totalmente quebrado, mas o motivo é outro. Com base
nos relatórios, vemos que o sócio está descapitalizando
a empresa com retiradas altas. Ou seja, ele está tiran-
do mais dinheiro do que deveria. Enquanto a empresa
gerava em média R$ 3 mil, o sócia queria tirar mais que
R$ 3 mil todo mês, provocando uma situação bem com-
plicada. Sem ter ideia desses números, o fisioterapeuta
se pergunta constantemente se sai do negócio ou não.
Se ele tivesse alguém para explicar todas essas informa-
ções, a resposta seria muito mais fácil.

Tabela extraída da interface do Nibo

41
Caso 3
Neste caso, o mesmo fisioterapeuta começou o ano su-
per bem, mas terminou numa situação bem complicado.
Com base no relatório, vemos que a empresa dele tem
um fluxo de caixa operacional deficitário. A primeira coi-
sa que chama atenção é que essa empresa tem um re-
sultado operacional negativo, ou seja, ela está queiman-
do dinheiro todos os meses, o que é uma situação grave.
É preciso pensar em um plano para contornar isso.
É muito comum que as empresas que ainda estão come-
çando tenham um resultado operacional negativo, mas
quem tem uma empresa nessa situação precisa saber o
seguinte: não é uma situação sustentável para sempre.
Tabela extraída da interface do Nibo
42
Qualquer negócio que deseja continuar de pé a longo
prazo precisa dar dinheiro em algum momento.
Logo, o principal problema do fisioterapeuta neste caso
é esse. Ou as receitas estão baixas, ou os custos estão
altos. Se olharmos as compras de ativo fixo, vemos que
continua pequeno. E como ele está financiando esse
resultado operacional negativo? O sócio já injetou di-
nheiro na empresa em dois meses e em agosto o fi-
sioterapeuta pegou um empréstimo do banco. Então
quando separamos o que é operacional, o que é com-
pra de ativo fixo e o que é financiamento, é muito fácil
analisar o negócio.
COMO VENDER
De novo, a melhor forma de começar é sempre traba-
lhando sua base de clientes. Idealmente, você já é res-
ponsável pelos processos financeiros dos clientes que
pretende abordar. É uma excelente forma de garantir
que todos os lançamentos estejam bem classificados
e que você conseguirá dar sugestões concretas ao seu
cliente. Caso esse não seja o caso, torça para que ele
tenha processos bem estruturados e consiga gerar re-
latórios razoavelmente confiáveis, afinal de contas, rela-
tórios são a matéria prima do seu trabalho.
A sugestão aqui é simples. Faça seu dever de casa, cal-
cule o valor de liquidação do negócio, tenha a projeção
do fluxo de caixa em mãos (se for possível) e analise o
demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa de seu
cliente. Garanta que todos os lançamentos sejam bem
classificados, que seus insights estejam corretos e não
sejam fruto de uma classificação ruim e agende uma
conversa cara a cara com seu cliente, um café para falar
de negócios. Esse é um momento crucial, pois é quando
você mostrará a ele seu valor como consultor!
Durante o café, pergunte como vão os negócios, se ele
tem dinheiro para fechar o mês e como está a perfor-
mance financeira da empresa. Caso você tenha escolhi-
do o cliente ideal, ele não saberá responder com pre-
cisão a nenhuma das perguntas acima. Talvez ele até
consiga dar uma “enrolada” inicial, mas quanto mais
você perguntar, mais ele irá se embaraçar.
pergunte e que esmiúce cada detalhe. Assim, ele con-
fiará em você e terá a certeza de que os dados, de fato,
retratam a realidade de seu negócio.
Termine a conversa definindo junto com ele qual deve-
rá ser o foco dos esforços dele durante o próximo mês,
como “fechar x contratos”, “reduzir a despesa x para R$
5.000”, etc. Ajude-o a focar, nada de estabelecer mais do
que duas ou três prioridades ao mesmo tempo.
Quando a reunião terminar, você saberá se conseguiu
gerar uma boa impressão ou não. Vá embora sem falar
nada, agradecendo pela conversa e pelo café. Se você
julgar que a conversa foi boa, ligue dois ou três dias de-
pois e diga que sentiu que poderia ajudá-lo a ter uma
gestão mais precisa de sua empresa e a alcançar seus
objetivos, gerando mais caixa.
Se isso interessá-lo, mande uma proposta dos servi-
ços que você julgar mais adequados. Pode ser sim-
plesmente uma reunião de duas horas por mês para
que vocês possam avaliar juntos a performance da
empresa, ou então também fazer mais um monitora-
mento frequente (a frequência depende da gravida-
de da situação) com uma projeção de fluxo de caixa.

Agora é a hora de você brilhar! Apresente o relatório que

você analisou de forma cuidadosa – ou melhor ainda,
projete esse relatório na parede. Mostre a seu cliente
seu valor de liquidação, sua projeção de fluxo de caixa
e as grandes tendências que tem afetado seu resulta-
do. Ressalte como as grandes linhas têm se comportado
e quais são aquelas que têm afetado o resultado final.
Faça um diagnóstico do tipo “Seu negócio tem crescido
xx% ao mês” ou “Está estagnado há x meses” ou “Está
gerando cada vez menos caixa”.

Se tudo ocorrer bem, ele irá se interessar e pedirá para

ver os números. Afinal, são poucos os empresários que
já viram suas finanças de forma tão clara! Deixe que ele

43
COMO COBRAR

De acordo com Pedro Nery, sócio da Marco Contabilida-

de, a precificação dos serviços de aconselhamento finan-
ceiro depende de vários fatores, sendo os principais:

• Custo de hora/homem do funcionário responsável

pelo processamento

• Volume de lançamentos a serem conciliados, o que

influencia no número de horas investidas por cliente

• Período de conciliação

»» diária

»» semanal

»» quinzenal

»» mensal

• Serviços que serão entregues no pacote

»» haverá alguma reunião de análise dos números

ou apenas o envio dos relatórios por e-mail?

• Impostos incidentes

• Margem de lucro esperada

Pedro conta: “Para uma microempresa de prestação de

serviços (faturamento de até R$ 30 mil por mês), geral-
mente nós cobramos meio salário mínimo para realizar
o processamento financeiro com conciliação diária, mais
meio salário mínimo para fazer uma reunião mensal de
até duas horas de duração com os sócios. Essa oferta
tem boa aceitação dos empresários-alvo, ou seja, em-
presas que sentem a necessidade de controlar suas fi-
nanças, mas não têm pessoas capacitadas, processos
modelados ou softwares implantados.”

44
 DEPOIMENTO
“ Fernanda Rocha, CEO do NUCONT e Fundadora da FATTO
Temos um grande feito na Fatto do qual sempre gos-
tamos de lembrar. Fechamos um trabalho de contabi-
lidade com um cliente grande e incluímos o serviço de
terceirização do departamento financeiro no contrato.
Ou seja, quem ficou responsável por toda a parte fi-
nanceira desse cliente foi a Fatto.
Na época em que fechamos o contrato, essa empresa
estava passando por uma dificuldade financeira bem
séria. Seu principal dilema era a extrema desorganiza-
ção em termos financeiros, pois não existia nenhuma
pessoa lá dentro ou uma equipe qualificada para to-
mar conta dessa questão de forma assertiva. Os fun-
cionários basicamente pagavam para trabalhar. Eles
precisavam de ajuda, não havia dúvidas.
Assim que assumimos o financeiro do cliente, passa-
mos a fazer um acompanhamento bem próximo para
entender o que estava dando errado e o que precisava
ser melhorado. Nós nos reuníamos todos os meses,
geralmente na terceira segunda-feira do mês, para
45
analisar os resultados contábeis da empresa – sempre
com ajuda das ferramentas do Nibo. A partir dessas
informações, conseguíamos nos alinhar para traçar
direcionamentos e construir planos de ações.
O resultado? De um cenário de pouco dinheiro no
caixa e quase falência, nosso cliente passou a gerar
caixa mensalmente. Começamos a trabalhar juntos
em agosto e em dezembro do mesmo ano ele já havia
conquistado estabilidade financeira. Foi uma rápida
ascensão em pouco tempo. Finalmente a empresa es-
tava começando a dar resultado.
Foi um caso de sucesso muito grande para nós, pois
gerou um valor excepcional ao nosso trabalho e hoje
essa empresa é o cliente mais satisfeito da Fatto. Os
sócio-fundadores ficaram tão contentes, que sempre
indicam o nosso serviço para outras empresas. Por
causa deles, já fechamos pelo menos cinco ou seis
“
contratos novos. Os empresários precisam de um di-
recionamento, e é isso que a consultoria financeira faz.
Capítulo 6 TERCEIRO PRODUTO:
PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Terceirização do departamento financeiro e aconselhamento financeiro já

formam um pacote de serviços de altíssimo valor agregado, mas dá para ir
além. Planejamento financeiro geralmente é o próximo passo.

O QUE É?

Oferecer planejamento financeiro nada mais é do que ajudar seu cliente a ter
uma visão de médio e longo prazo sobre a evolução da situação financeira
dele. Como vimos no capítulo anterior, é muito importante que o empresário
tenha em mãos a projeção de fluxo de caixa da empresa dele para saber
como contornar os riscos de curto prazo.

Quando falamos de planejamento financeiro, nos referimos ao horizonte

temporal seguinte, ou seja, olhamos para além das contas a pagar e a rece-
ber que já estão acordadas com clientes e fornecedores. Isso significa falar
dos meses e/ou anos seguintes.

Quando fazemos o planejamento financeiro de um cliente, o ajudamos a res-

ponder perguntas como:

• Vou continuar de portas abertas até o final do ano?

• Quanto devo crescer no ano que vem?
• Quanto devo colocar no bolso na forma de dividendos ao longo dos
próximos anos?
• Como vou financiar minha estratégia de crescimento?
• Vou ter caixa suficiente para isso ou vou precisar pensar em sócios e/ou
credores?
• Qual é a melhor estratégia?
• Meu negócio é viável a longo prazo?
COMO FAZER?
Projetar as finanças das empresas é entrar, necessaria-
mente, em terreno argiloso, cheio de incertezas e possi-
bilidades. É impossível projetar os resultados financeiros
de uma empresa sem assumir premissas, e sem reco-
nhecer uma determinada evolução para o preço do pro-
duto vendido ou para determinadas linhas de despesa.
A primeira coisa com a qual o consultor financeiro tem
que se acostumar é com o fato de sua projeção estar
errada. Não existem dúvidas sobre isso. É impossível
acertar todas as tendências, mas isso não é um pro-
blema. Acredito que o principal valor de um projeto de
planejamento financeiro está em fazer o empresário
pensar e planejar ações para diferentes cenários. Des-
sa forma, ele poderá cristalizar uma estratégia e estará
mais preparado para encarar incertezas e ser mais efe-
tivo em suas decisões.
Outro fator que aflige muitos consultores iniciantes é
a sensação de incapacidade para definir premissas ou
entender como um determinado mercado irá se com-
portar. No entanto, não deveria ser assim, afinal de
contas, conseguir prever tendências requer um pro-
fundo conhecimento setorial. É claro que um consultor
principiante ainda não tem conhecimento profundo de
nenhum setor e, por isso, não acho que ele deva se co-
brar tanto. Seu valor está, sobretudo, na metodologia e
nas ferramentas desenvolvidas ao longo do processo.
Dessa forma, apoie-se na visão do seu cliente sobre a
evolução do mercado em que ele está inserido. Peça
para que ele compartilhe com você sua visão sobre a as
principais tendências, pois ele é – ou deveria ser – um
especialista na área em que atua.
RELATÓRIOS USADOS
Existem basicamente duas formas de fazer um planeja-
mento financeiro.
Demonstrativos gerenciais
Uma forma simples e objetiva de projetar as finanças
47
de uma empresa é usando os relatórios gerenciais dela.
Recomendo fortemente o demonstrativo de fluxo de cai-
xa padrão caixa que foi detalhado no capítulo anterior.
Projetar, monitorar e manter esse modelo matemático
atualizado costuma dar muito menos trabalho do que
outras alternativas.
Recomendo que o consultor planilhe o resultado mensal
da empresa mês a mês, voltando tão longe no passado
quanto achar necessário para identificar tendências e
sazonalidades. A partir deste histórico, os meses futuros
poderão ser projetados (veremos mais detalhes sobre
como fazer essas projeções na seção Premissas).
É muito importante projetar não apenas o resultado da
empresa, linha a linha, como também a evolução do cai-
xa da mesma. Entender como o caixa dela evolui ajuda a
entender se a empresa precisará se capitalizar ao longo
do tempo, ou se gerará caixa para distribuir na forma de
dividendos.
Demonstrativos contábeis
Empresas maiores, que possuem uma contabilidade
atualizada e apurada, podem sentir necessidade de usar
seus demonstrativos contábeis como base e projetar
sua evolução ao longo do tempo. Nesse caso, o consul-
tor deverá planilhar os demonstrativos contábeis passa-
dos e usá-los como base para a projeção futura.
A frequência (mensal, trimestral ou anual) da projeção
dependerá das necessidades do cliente. Caso seja im-
portante para ele fazer um acompanhamento frequen-
te a fim de definir seus rumos (e se a contabilidade for
gerada em tempo hábil), recomendo que você faça uma
projeção, seguida de um acompanhamento mensal.
Para projetar os demonstrativos contábeis de uma em-
presa, é importante trabalhar com os três principais re-
latórios contábeis: balanço, demonstrativo de resultado
do exercício e demonstrativo contábil do fluxo de caixa.
Esses três relatórios são interligados e fundamentais
para gerar uma projeção coerente.
FERRAMENTAS
Durante meus longos anos como analista financeiro,
sempre fiz projeções financeiras utilizando Excel. Ainda
é assim que grandes empresas que conheço fazem e é
assim que também fazemos no Nibo. De algum tempo
para cá, com o advento dos softwares na nuvem, surgiu
uma ferramenta muito interessante chamada Treasy. A
Treasy é uma ferramenta de gestão orçamentária que
está se integrando com o Nibo. Estamos muito anima-
dos com esse processo e acreditamos que a dupla Ni-
bo+Treasy substituirá o Excel como a melhor solução
para se fazer um planejamento financeiro adequado!
Como projetar impostos sobre venda e custos
A beleza dos impostos e dos custos é que eles tendem
a ter uma natureza variável muito forte. Ou seja, quanto
mais se vende, mais se gasta com impostos e, por conse-
guinte, maiores são os custos. Dessa forma, uma solução
para grande parte dos casos é entender como um deter-
minado imposto ou custo tem se comportado como per-
centual da receita.

PREMISSAS
Como projetar receita
Existem diversos modelos de negócios diferentes, e cada
um tem uma forma própria para gerar receita. Não te-
nho a pretensão de, em poucas linhas, sugerir algo que
sirva para todos os tipos de empresa. Entretanto, grande
parte delas tem sua receita oriunda da seguinte fórmula:
receita bruta = quantidade vendida x preço bruto.
Caso não veja motivo para achar que essa relação será
alterada ao longo do tempo, você pode projetar sua ma-
nutenção. Já se você ou seu cliente acreditam numa mu-
dança dessa relação, isso também pode ser incorporado.
A tabela abaixo ilustra bem uma metodologia genérica
que serve tanto para empresas pequenas, quanto para
multinacionais gigantescas.

2017
A projeção da receita (em azul) da maioria das empresa
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
com as quais você vai esbarrar pode se parecer com isso: (Proj) (Proj) (Proj)

Receita
2017 30,000 35,200 35,650 37,433 39,304 41,269
Bruta (R$)
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
(Proj) (Proj) (Proj) Impostos
(3,300) (3,872) (3,922) (4,118) (4,323) (4,540)
(R$)
Receita
30,000 35,200 35,650 37,433 39,304 41,269
Bruta (R$)
Impostos
Preço médio como % da 11% 11% 11% 11% 11% 11%
150 160 155 155 155 155
(R$) Receita

Variação
7% -3% 0% 0% 0% CMV (R$) (16,500) (19,360) (19,608) (20,588) (21,617) (22,698)
Preço
Quantidade
200 220 230 242 254 266 CMV como
vendida (u)
% da 55% 55% 55% 55% 55% 55%
Variação
10% 5% 5% 5% 5% Receita
quantidade

Ao longo de todo o projeto, você se deparará com as se-
guintes dúvidas: “Em que nível de detalhe eu devo proje-
tar?” “Devo projetar a receita para cada tipo de produto,
ou simplesmente uma receita consolidada?”
Minha resposta é sempre a mesma: comece simples. Se
não detalhar no momento, você poderá fazê-lo mais na
frente se for necessário para alguma análise específica.
Agora, se você começar com um modelo muito detalhado,
vai ter um trabalho gigantesco para mantê-lo atualizado.
Como projetar despesas
Despesas tendem a ter uma natureza mais fixa, mas isso
não quer dizer que sejam imutáveis. Gastos com esse
componente variável forte podem ser projetados como o
exemplo acima. Despesas mais fixas podem ser projeta-
das de forma granular (multiplicando o número de funcio-
nários pelo custo médio de um funcionário, por exemplo),
ou assumindo uma variação percentual de um período
para o outro.

48
Cabe ao consultor usar a metodologia mais adequa-
da para cada linha de despesa em função da forma
como a mesma tende a evoluir ao longo do tempo.
O histórico e as entrevistas com o cliente tendem a
gerar material muito rico para fazer essas escolhas.

2017
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
(Proj) (Proj) (Proj)

Despesas
com folha 7,500 7,500 7,500 7,500 10,000 10,000
(R$)

Custo médio
p/ funcionário 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
(R$)
Número de
3 3 3 3 4 4
funcionários
Despesas
com energia 250 360 340 340 340 340
elétrica (R$)

Variação
3% -6% 0% 0% 0%
mensal (%)

O resultado final dessa empresa hipotética que olhamos

até aqui poderá se parecer com a tabela na próxima página.

49
 2017
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
(Proj) (Proj) (Proj)

Receita Bruta 30,000 35,200 35,650 37,433 39,304 41,269

(-) Impostos (3,300) (3,872) (3,922) (4,118) (4,323) (4,540)

(=) Receita Líquida 26,700 31,328 31,729 33,315 34,981 36,730

(-) CMV (16,500) (19,360) (19,608) (20,588) (21,617) (22,698)

(=) Margem de
10,200 11,968 12,121 12,727 13,363 14,032
contribuição

(-) Despesas com

(7,500) (7,500) (7,500) (7,500) (10,000) (10,000)
folha

(-) Despesas com

(350) (360) (340) (340) (340) (340)
energia elétrica

(=) Fluxo de caixa

2,350 4,108 4,281 4,887 3,023 3,692
operacional

(-) Compra de ativos

0 0 0 0 0 0
fixos

(+) Venda de ativos

0 0 0 0 0 0
fixos

(=) Resultado de
0 0 0 0 0 0
investimentos

(-) Retirada de capital

0 0 0 0 0 0
/ dividendos

(+) Aporte Capital 0 0 0 0 0 0

(=) Resultado
0 0 0 0 0 0
financiamento

(=) Variação de
2,350 4,108 4,281 4,887 3,023 3,692
caixa

(=) Caixa final do

3,350 7,458 11,739 16,626 19,649 23,341
período

50
Não basta projetar, é preciso monitorar

O erro mais comum de qualquer empresário e consul-

tor é fazer um grande esforço para projetar seus resul-
tados financeiros e depois deixar a informação na ga-
veta, sem nunca mais voltar para ver o que aconteceu.

Como consultor, você tem que convencer o empresário

da necessidade de acompanhar os resultados a fim de
saber se a empresa performou melhor ou pior do que
era esperado. Esse acompanhamento é fundamental
para que a empresa consiga corrigir seu rumo, e assim
alcançar as metas definidas, ou reajustar sua trajetória,
buscando novas receitas ou cortando custos e despesas.

Além de ser interessante para que o projeto gere um

impacto real no cliente, esse acompanhamento costuma
dar ao consultor a oportunidade de mostrar seu valor
como consultor empresarial. Durante as reuniões men-
sais de acompanhamento, não faltarão oportunidades
para você sugerir ações e alternativas que gerarão im-
pacto real na empresa do seu cliente. Outro benefício
importante é a possibilidade de você gerar uma fonte
mais estável de receita para seu negócio de consultoria.
Recomendo fortemente que, ao apresentar sua proposta
comercial para seu cliente, você já inclua a necessidade
e o preço das reuniões mensais de acompanhamento.

Durante essas reuniões de monitoramento, faça uma

comparação do que foi projetado com o que de fato acon-
teceu. Analise com seus clientes as causas das diferenças
e seus impactos nos negócios. É importante que você se
questione, o tempo todo, se essas diferenças no resulta-
do projetado conduzirão a ações concretas ou não.

Por exemplo, assumindo que as receitas ficaram aquém

do que se esperava, o que pode ser feito para recupe-
rar o tempo perdido? O que vocês aprenderam com
essa frustração da expectativa? Muitas vezes o consul-
tor financeiro tem o papel importante de ajudar o em-
presário a transformar experiências em aprendizados,
o que por si só já tem muito valor, pois evita que um
erro seja cometido duas vezes, ou leva o empresário a
repetir ações que deram resultados positivos.

Veja na próxima página um exemplo de comparação

entre resultado projetado e realizado:

51
 2017
Jan Fev Março Abril Abril Variação Maio Junho
(Proj) (Real) (Proj) (Proj)

Receita Bruta 30,000 35,200 35,650 37,433 40,000 2,568 39,304 41,269

(-) Impostos (3,300) (3,872) (3,922) (4,118) (4,400) (282) (4,323) (4,540)

(=) Receita
26,700 31,328 31,729 33,315 35,600 2,285 34,981 36,730
Líquida

(-) CMV (16,500) (19,360) (19,608) (20,588) (22,000) (1,412) (21,617) (22,698)

(=) Margem
10,200 11,968 12,121 12,727 13,600 873 13,363 14,032
de contribuição

(-) Despesas
(7,500) (7,500) (7,500) (7,500) (7,500) - (10,000) (10,000)
com folha

(-) Despesas com

(350) (360) (340) (340) (340) - (340) (340)
energia elétrica

(=) Fluxo de
2,350 4,108 4,281 4,887 5,760 873 3,023 3,692
caixa operacional

(-) Compra
0 0 0 0 0 - 0 0
de ativos fixos

(+) Venda de
0 0 0 0 0 - 0 0
ativos fixos

(=) Resultado
0 0 0 0 0 - 0 0
de investimentos

(-) Retirada de
0 0 0 0 0 - 0 0
capital / dividendos

(+) Aporte Capital 0 0 0 0 0 - 0 0

(=) Resultado
0 0 0 0 0 - 0 0
financiamento

(=) Variação
2,350 4,108 4,281 4,887 5,760 873 3,023 3,692
de caixa

(=) Caixa final

3,350 7,458 11,739 16,626 17,499 873 19,649 23,341
do período

52
COMO VENDER
Normalmente, o projeto de projeção financeira nasce
a partir de um projeto de aconselhamento financeiro.
Durante as reuniões de acompanhamento do aconse-
lhamento financeiro, você, seu cliente ou ambos ao mes-
mo tempo, podem sentir a necessidade de enxergar um
pouco mais à frente a fim de definir a melhor estratégia
a ser adotada. Essa é a deixa, o momento ideal para que
você explique ao seu cliente os benefícios de jogar uma
luz sobre o futuro. Diga a ele que vai enviar uma propos-
ta para a realização desse serviço e faça isso sem demo-
ra. Se tiver bons cases de sucesso que demonstram os
benefícios desse estudo, não deixe de citar.
mentos do cliente. O contador pode pensar em quanto co-
brar levando em conta esse número de lançamentos. Até
mil lançamentos, é determinado valor; acima de mil, esse
valor aumenta. Nós seguimos o mesmo caminho aqui.”
Para determinar o valor do serviço, é preciso conferir o
faturamento e a complexidade do negócio. É importante
checar a quantidade de contas usadas pela empresa para
conseguir fazer o planejamento de cada uma. A complexi-
dade do planejamento financeiro da empresa está direta-
mente ligada à quantidade das contas em sua estrutura.

COMO COBRAR

O valor cobrado pelas empresas de consultoria varia

muito em função da complexidade da empresa que será
analisada. Sempre recomendo que o preço da consulto-
ria tenha como referência o valor do benefício que o es-
tudo poderá gerar para o cliente. Naturalmente, quanto
maior a empresa, maiores serão os benefícios financei-
ros que o cliente poderá ter ao utilizar as conclusões da
consultoria para tomar suas decisões. Caso você esteja
começando nessa atividade, não tenha receio de come-
çar cobrando pouco e de aumentar seus honorários ao
longo do tempo.

De acordo com Vinícius Neves, sócio da Meta Controla-

doria, o valor a ser cobrado pelo serviço de planejamen-
to financeiro é muito relativo, pois depende do tamanho
da empresa de cada cliente. “Tem empresa que fatura
uma nota por mês. Nesses casos, fazer o planejamento
financeiro é muito simples, pois são poucas despesas e
uma única fonte de receita”, explica Vinícius.

“Agora eu tenho um cliente, que é uma escola de culi-

nária, que tem uma situação bem diferente. Ela é uma
empresa de pequeno porte que conta com cerca de 20
turmas, sendo que cada turma tem uma quantidade de
alunos. Além disso, tem que pensar nos professores, no
insumo e no grande número de variáveis que tornam
o planejamento financeiro bem mais difícil de ser feito.
Tudo depende muito da complexidade de cada cliente.

Essa avaliação de valores parece muito com o que é feito

na contabilidade, que se baseia na quantidade de lança-

53
 DEPOIMENTO

“ Vinícius Neves, Sócio da Meta Controladoria

O que aprendi em meus anos de experiência trabalhan-

do com a terceirização do financeiro da Volkswagen, é
que não adianta fazer um planejamento financeiro de
uma empresa sem antes pensar no planejamento de
vendas. Não posso simplesmente chegar na empresa
e já conhecer a realidade dela, preciso antes entender
como tudo funciona.
Precisamos pensar se esse aumento de vendas vai
gerar um aumento de custo ou não. Será que conse-
guimos aumentar essas vendas em 30% com a capaci-
dade que temos hoje sem gastar mais nenhum centa-
vo? Será que meu cliente vai precisar investir em mais
vendedores de rua? Se ele for do varejo, será que ele
precisará de uma equipe maior na loja?

Para que eu consiga fazer esse planejamento financei-
ro, preciso primeiro passar por um planejamento de
vendas, que me permitirá saber onde o cliente precisa
atuar e o que ele quer vender. Por exemplo, se um
cliente me diz que quer aumentar suas vendas do ano
A partir daí, consigo montar uma estrutura do planeja-
mento de custo dele, que é justamente o planejamen-
desejo obter e como conseguir isso.
“
to financeiro. E esse custo é baseado na receita que

que vem em 30%, o que precisamos fazer?

54
Capítulo 7 A MELHOR FERRAMENTA PARA VOCÊ

O NIBO é uma empresa de tecnologia de ponta focada em revolucionar a

vida a vida de milhares de empresários contábeis por todo o Brasil. Tudo isso
porque abraçamos a missão de resgatar o valor do contador no Brasil e não
vamos descansar até alcançarmos nosso objetivo.

Milhares de empresários contábeis já usam nossa plataforma de automação

contábil que automatiza a cobrança dos dados financeiros dos clientes, assim
como a conversão dos lançamentos financeiros em lançamentos contábeis.
Uma das principais vantagens da nossa plataforma é o fato dela se integrar
com mais de 70 sistemas contábeis do país. Ou seja, não interessa que siste-
ma contábil você use, você não precisa mais digitar os lançamentos contábeis
dos seus clientes.

FERRAMENTAS

Tendo em vista os desafios enfrentados pelos empresários contábeis, elabo-

ramos três ferramentas essenciais para qualquer profissional da área: Con-
trole de Caixa, Importador Universal e Gestão Financeira.

Controle de Caixa

Perfeito para aqueles clientes que não possuem ou não querem ter qualquer tipo
de sistema financeiro, com rotinas básicas. Com o Controle de Caixa, você pode:

• Eliminar a digitação contábil: digite uma só vez a movimentação financei-

ra do seu cliente que se repete todo mês. O NIBO preenche automatica-
mente os fornecedores/clientes, categoria e histórico de todas as transa-
ções do extrato ao mesmo tempo.
• Ajudar seu cliente nas tomadas de decisão: é pos-
sível gerar relatórios em segundos apenas com as
transações bancárias do seu cliente e saber como
está a saúde da empresa dele.
• Não depender de seu cliente: o NIBO puxa as tran-
sações financeiras dele automaticamente do banco..
• Eliminar erros: Com a parametrização do plano de
contas, o NIBO faz a inserção dos códigos contábeis
dos seus clientes e você não precisa decorá-los, cor-
rendo risco de errar.
““É muito simples de usar. É básico, não inventa, é bem
direto ao ponto e resolve o necessário de uma gestão
financeira de uma pequena empresa.””
Darcy Barros, sócio fundador da Pacífico
Contabilidade e Consultoria Financeira
Importador Universal
Ideal para ser usado com clientes que possuem ERP ou
algum sistema financeiro que não integra com seu sis-
tema contábil. Com o Importador Universal, você pode:
• Eliminar a maior parte da sua digitação contábil: in-
tegre as informações do ERP ou do sistema financei-
ro do seu cliente no seu software contábil.
• Parametrizar seu plano de contas e descartar erros:
com a parametrização do plano de contas, o NIBO
faz a inserção dos códigos contábeis dos seus clien-
tes e você não precisa decorá-los, correndo risco de
errar.
“Nós, profissionais da contabilidade, vivemos com tan-
ta burocracia, com tanta demanda em nosso trabalho,
que precisamos dessas ferramentas simplificadas, onde
não há enrolação. As opções oferecidas no Importador
Universal são tão funcionais, que nosso dia a dia real-
mente fica mais fácil.”
Luiz Guimarães, sócio fundador da
Guimarães Consultores Associados
56
GESTÃO FINANCEIRA
Organiza suas finanças sem estresse com diversas fun-
cionalidades, como relatórios interativos, contatos orga-
nizados e lembretes via e-mail. Com a Gestão Financeira,
você poderá:
• Analisar relatórios simples e claros para a tomada
de decisão;
• Anexar documentos na nuvem;
• Emitir boletos bancários;
• Projetar o fluxo de caixa com relatórios editáveis e
interativos;
• Fazer a conciliação bancária, mantendo um maior
controle de sua movimentação;
• Ter as contas a pagar e a receber em um único lugar;
• Emitir notas fiscais de serviço eletrônicas (NFS-e);
• Fazer integração contábil, gastando menos tempo
com burocracia.
“Nossa contabilidade deixou de ser uma dor de cabeça
graças à colaboração com o contador.”
Manuela Bordasch, sócia do Steal the Look
CASOS DE SUCESSO
Elimine a burocracia
A Contábil Ramar sempre teve que lidar com um fluxo
muito grande de documentos, algo que apenas atrapa-
lhava o engajamento dos funcionários e atrasava a en-
trega dos balancetes aos clientes, dificultando a vida de
todos. Como então resolver esse problema tão comum
em escritórios contábeis?
Em 2015, a empresa começou a usar o Importador Uni-
versal e revolucionou a sua forma de trabalhar a conta-
bilidade. Digitalizando o processo, o volume de papel di-
minuiu consideravelmente. Hoje, todos os documentos
ficam com o próprio cliente e o contador recebe apenas
uma planilha com as informações necessárias.
Dessa forma, o tempo investido com os lançamentos de
um único cliente diminuiu drasticamente, possibilitando
à Ramar a disponibilidade de receber mais clientes. A
empresa contábil logo conseguiu sair de trás das pilhas
de papel para se envolver ainda mais com o cliente e,
assim, orientá-lo da melhor forma possível. O contador
deixou, então, de ser visto apenas como o responsável
por entregar a guia de imposto e passou a ser indispen-
sável aos olhos do cliente.
“Queremos estar cada vez mais dentro da empresa
de nosso cliente, ajudá-lo de verdade, ver o que está
acontecendo, dizer o que está errado e como corrigir
o problema. Desenvolver essa relação pode realmente
fazer a diferença para nós e para ele. E o NIBO foi bem
importante para conseguirmos desenvolver isso. Com o
Importador Universal, conseguimos buscar informação,
ver como o cliente faz, entender como ele faz e auxiliá-lo
da melhor forma possível.”
Melhore o relacionamento entre clientes e equipe
Com a implantação do Importador Universal, a Escritec
Contabilidade conseguiu superar um dos grandes pro-
blemas da rotina contábil: a troca de informações entre
contador e cliente.
Antes do NIBO, existia uma grande dificuldade de co-
municação entre contador e cliente, o que atrapalhava
o relacionamento entre eles. Agora, com mais tempo à
disposição, os funcionários da Escritec conseguem olhar
com mais calma e atenção para a contabilidade feita
pela empresa e pensar em mais formas de desenvolver
o trabalho feito com os clientes, além de novas estraté-
gias e ações.
Com essa dinâmica, os clientes percebem a agilidade
no trabalho realizado pela Escritec, pois têm acesso às
informações com muito mais rapidez, agregando valor
ao serviço dos contadores. Os funcionários se sentem
ainda mais motivados, pois percebem que o trabalho re-
alizado por eles tem dado um retorno muito maior.
“O NIBO acabou abrindo uma série de possibilidades
para a nossa empresa. É um processo que traz bene-
57
fícios para todos os envolvidos, tanto para nós, quanto
para nossos clientes. Nós conseguimos reduzir para me-
nos da metade o tempo gasto em digitação contábil. É
quase um milagre. Agora temos muito mais tempo para
realmente olhar tudo com calma. E vejo cada dia mais
as pessoas interessadas no que estão fazendo.”
Gere valor e ganhe reconhecimento
Apesar de ser uma empresa nova, a Econts já conseguiu
ganhar bastante destaque no mercado e conquistar
uma posição de confiança entre seus clientes. Isso foi
possível graças à determinação do fundador, Éder Fal-
cão, em mostrar o quanto a contabilidade poderia aju-
dar no crescimento de qualquer empresa, especialmen-
te na hora de tomar uma decisão importante.
O NIBO foi um grande aliado nessa decisão. Com a ajuda
do Controle de Caixa, Éder conseguiu se aproximar de
seus clientes para entender melhor as necessidades es-
pecíficas de cada um.
Antes da implementação da ferramenta, os clientes ti-
nham muito mais trabalho e o resultado não surtia efei-
to no dia a dia do negócio. Agora, eles conseguem ter
acesso ao relatório financeiro e entender melhor o que
acontece em suas empresas. Graças ao Controle de Cai-
xa, um processo que podia levar o mês todo passou a
ser feito em um único dia.
“O mais importante para mim nesse processo é que o
cliente passou a perceber o meu negócio como um es-
critório de contabilidade diferente. Quando implantei o
Controle de Caixa nas primeiras empresas, gerei exata-
mente a primeira impressão que eu queria: Valor.”
Economize tempo
Há anos trabalhando com contabilidade, Vania Trindade,
CEO da VSM Gestão Contábil e Empresarial, descobriu
que poderia se dedicar muito mais aos seus clientes se
conseguisse ter mais tempo para pensar em estratégias
de relacionamento. Para ela, as relações pessoais são
muito importantes para a consolidação de sua empresa
no mercado contábil.
Mas, para economizar tempo, era preciso encontrar a
ferramenta certa. E isso não demorou a acontecer. Após
testar diversas ferramentas, Vania conheceu o NIBO,
que possibilitou aos seus colaboradores trabalhar com
uma maior visão de gestão, além de diminuir considera-
velmente o tempo investido em lançamentos mensais.

Ao otimizar o tempo dos funcionários, Vania conseguiu

que cada um deles começasse a pensar não apenas na
parte operacional do trabalho, mas também na estraté-
gica. Assim, eles foram capazes de fortalecer a relação
com os clientes da empresa.

“Posso dizer que nós conseguimos economizar entre 70

e 80% do nosso tempo e reduzimos os erros do escritó-
rio na mesma proporção. O NIBO tem me ajudado até
mesmo na hora de fechar novos contratos. Com a ferra-
menta, posso mostrar ao cliente que ele terá um balan-
cete ao final do mês. Além disso, ele também terá tudo
o que precisa para ajudá-lo na hora de tomar alguma
decisão importante para a empresa.”

58
 CONCLUSÃO

Chegamos ao final do manual, mas não ao final da nossa jornada. Seu caminho como contador consul-
tor apenas começou e espero ter contribuído para isso. Este material foi escrito com muito carinho e
dedicação com a finalidade de ajudar você a conquistar cada vez mais espaço no mercado e se consoli-
dar como um empresário contábil referência. Estas páginas agora são suas também.

Aqui, conversamos sobre a importância do contador sair do serviço básico, se aliar às novas tecnologias
e se aproximar do cliente a fim de ajudá-lo a gerenciar seu negócio. O êxito de seus clientes está cada
vez mais em suas mãos e entender como fazer isso é a chave para o seu sucesso.

Acredito que essa nova postura muda radicalmente os paradigmas da classe contábil. Até hoje, empre-
sários contábeis lutaram pelos mesmos clientes e por um volume constante (ou decrescente) de recei-
ta. Era uma festa cheia de gente, com um bolo pequeno que não dava para todo mundo. Com a oferta
de serviços de maior valor agregado, a receita total ao alcance de todos os empresários contábeis do
país cresce e o bolo passa a ficar até três vezes maior.

Quanto mais empresários contábeis se lançarem nesse movimento, maior o bolo e melhor para todos,
inclusive você. Por isso, gostaria de convidá-lo a compartilhar este manual com outros colegas, junto
com seus conhecimentos e aprendizados, da mesma forma como vários gentilmente e gratuitamente
fizeram ao longo destas páginas. Dessa maneira, a festa ficará cada vez mais animada, sua empresa
contábil crescerá de forma rentável, seus clientes terão mais receita, poderão contratar mais pessoas e
ampliarão a arrecadação do Brasil.

Este é só o começo de uma grande transformação que vai revolucionar nosso país e impactar profun-
damente nosso povo, e você tem um papel determinante nisso tudo. Vamos com tudo!

Gabriel Gaspar

59
60