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Gabriel Gaspar

MANUAL DO
CONTADOR
CONSULTOR
VOLUME 1
MANUAL DO
CONTADOR
CONSULTOR
VOLUME 1

Gabriel Gaspar
MANUAL DO
CONTADOR
CONSULTOR
VOLUME 1

Redação
Gabriel Gaspar

Revisão
Adele Lazarin

Edição
Gabriel Gaspar
Adele Lazarin

Projeto gráfico e diagramação


Renato Paixão

Colaboradores
Ademir Azevedo
Alexandre Silva
Alvaro Castro Jr.
Augusto Andrade
Camylla Souza
Darcy Barros
Fernanda Ribeiro
Fernanda Rocha
Gabriella de Napoli
Isabela Siqueira
Leandro Moraes
Marcelo Paiva
Mariana Miranda
Pedro Nery
Sergio Postarek
Tiago Resende
Vinícius Neves
SUMÁRIO

Introdução ................................................................................................................................................................... 5

Por que o empresário contábil deve oferecer mais do que um serviço básico? ........................... 8
O mundo de hoje ........................................................................................................................................................ 8
O que está por trás dessa realidade ..................................................................................................................... 9
O que vem pela frente ............................................................................................................................................... 10
O que fazer então? Sentar e reclamar ou mudar a realidade? .................................................................... 11
A consultoria Financeira ........................................................................................................................................... 12

Por que oferecer consultoria financeira? ...................................................................................................... 14


Existe a dor! .................................................................................................................................................................. 14
O empresário contábil é o remédio ideal ........................................................................................................... 15
Quando o remédio cura a dor ................................................................................................................................ 15

Como se preparar para ser um contador consultor .................................................................................. 18


Ter uma fábrica contábil eficiente e em ordem é fundamental .................................................................. 18
Processos ....................................................................................................................................................................... 19
Ferramentas .................................................................................................................................................................. 19
Pessoas ........................................................................................................................................................................... 20

Primeiro produto: Terceirização do departamento financeiro ............................................................ 22


O que é ........................................................................................................................................................................... 22
Porque terceirizar ....................................................................................................................................................... 23
Como começar ............................................................................................................................................................. 23
Como vender ................................................................................................................................................................ 24
Como cobrar ................................................................................................................................................................. 25
Segundo produto: Aconselhamento financeiro.............................................................................................. 26
O que é ............................................................................................................................................................................. 26
Como fazer ...................................................................................................................................................................... 26
Faça um diagnóstico rápido ...................................................................................................................................... 27
Mantenha seu cliente vivo ......................................................................................................................................... 29
Mensure sua performance e ajude seu cliente a melhorar ............................................................................ 34
Como vender .................................................................................................................................................................. 43
Como cobrar ................................................................................................................................................................... 44

Terceiro produto: planejamento financeiro ................................................................................................... 46


O que é ............................................................................................................................................................................. 45
Como fazer ...................................................................................................................................................................... 47
Relatórios ......................................................................................................................................................................... 47
Ferramentas ................................................................................................................................................................... 47
Premissas ........................................................................................................................................................................ 48
Como vender .................................................................................................................................................................. 53
Como cobrar ................................................................................................................................................................... 53

A melhor ferramenta para você .......................................................................................................................... 55


Ferramentas ................................................................................................................................................................... 55
Casos de Sucesso .......................................................................................................................................................... 56

Conclusão ....................................................................................................................................................................... 59
INTRODUÇÃO

Muitas pessoas estão apreensivas com o que o futuro guarda para os empresários contábeis. Eu en-
xergo grandes desafios, mas estou otimista. Acredito que os obstáculos que existem hoje, e que sem
dúvida se ampliarão, farão empresários contábeis enxergarem as grandes oportunidades que sempre
estiveram dentro de seus escritórios, adormecidas. Vejo maiores receitas e margens, além de um dia
a dia mais gratificante e feliz para empresários e equipes de empresas contábeis que abraçarem essa
nova realidade.

Quando começamos a produzir conteúdo para empresários contábeis, já falávamos que essa mudança
de postura era necessária e possível por termos estudado essa tendência em outros países, mas conhe-
cíamos poucos exemplos de sucesso no Brasil para compartilhar. Hoje, alguns anos depois, contadores
consultores ainda são minoria, mas formam um grupo dinâmico, antenado, muito capaz e que cresce
em número todos os dias! Esse movimento está apenas no começo, mas já é irreversível, e somos muito
gratos por fazermos parte dele de alguma forma.

Quem já fez ou está fazendo essa transição sabe que não é um processo fácil. Virar a chave, deixar de
ser uma empresa contábil que só oferece um serviço comoditizado básico para seus clientes e passar
a entregar valor de forma consistente dá muito trabalho. Nosso objetivo com esse manual é inspirar
quem ainda não começou e oferecer ferramentas úteis para quem já está dando os primeiros passos.

Neste guia, como você vai ver, trago um pouco da minha experiência pessoal. Muito do que aprendi
ao longo de minha carreira ao custo de muito suor e noites mal dormidas está resumido aqui. Poucas
coisas são mais gratificantes para mim do que conseguir ajudar outras pessoas com algo que aprendi
e espero conseguir alcançar meu objetivo com este material.

Em minhas pesquisas, conversei com vários amigos e clientes que compartilham da nossa visão e já
oferecem de forma bem sucedida serviços de maior valor agregado para seus clientes. Todos eles
aceitaram gentilmente compartilhar seus aprendizados mais valiosos conosco e com você ao longo das
próximas páginas. Obrigado a todos pela generosidade e pela confiança. Espero que esses exemplos
te inspirem a seguir seus passos e a compartilhar com outros colegas o que você aprender ao longo da
caminhada.
Nos primeiros capítulos, falarei brevemente sobre como arrumar a sua “fábrica contábil” antes de
ampliar o leque de serviços que você presta. Acredito que dar esse primeiro passo é fundamental para
que você consiga ser bem sucedido nessa jornada.

Nos capítulos seguintes, mostrarei a parte realmente prática da entrega de valor através da terceiriza-
ção do departamento financeiro, do aconselhamento financeiro e do planejamento financeiro. Cada
um desses serviços ganhou um capítulo próprio, para que assim possamos nos aprofundar com calma
nas especificidades de cada um.

Por fim, no último capítulo, apresentamos o Nibo e por que nos tornamos uma ferramenta aliada
fundamental para os contadores consultores do Brasil.

Escrever este manual deu muito trabalho e foi muito difícil conseguir tempo para fazê-lo enquanto
minha família crescia com a chegada da Maitê, minha segunda filha, e a equipe do Nibo praticamente
dobrava de tamanho, mas sei que esse esforço terá valido a pena.

Quero deixar um obrigado especial para Fernanda, minha esposa, pela sua compreensão e apoio nes-
sa jornada louca que é empreender. Também tenho que agradecer a Adele Lazarin, sem sua ajuda esta
publicação não existiria, pois suas sugestões, revisões e seu empenho em garantir que eu não saísse
do cronograma, em meio a tantos outros projetos e prioridades, foram absolutamente fundamentais.

Boa leitura!

Gabriel Gaspar

P.S.: envie suas sugestões e críticas sobre este manual para manualcontadorconsultor@nibo.com.br
Prometo ler todos os e-mails enviados.
Capítulo 1 POR QUE O EMPRESÁRIO
CONTÁBIL DEVE OFERECER MAIS
DO QUE UM SERVIÇO BÁSICO?
O MUNDO DE HOJE

Vivenciamos mudanças constantemente. O que foi fórmula de sucesso


ontem não nos garante o mesmo resultado amanhã, já o que dá certo hoje
pode não funcionar mais quando houver uma mudança de contexto. E isso
não poderia ser diferente no âmbito profissional. Com as novas demandas
que surgem o tempo todo, é imprescindível estar atualizado com as exigên-
cias do mercado para não ficar para trás.

Com o serviço contábil também é assim. A forma de se fazer contabilidade já


vem mudando no Brasil há algum tempo. Aos poucos, é verdade, mas essa
transição é nítida, especialmente para os empresários contábeis mais arro-
jados, que conseguem enxergar oportunidades até mesmo nos momentos
mais desafiadores.

A contabilidade, assim como as demais profissões, precisa se adaptar à cultu-


ra vigente e à forma como os clientes consomem esse serviço. E é importante
frisar que isso é normal. Principalmente devido ao avanço da tecnologia, mui-
tos ofícios vêm se deparando com novas formas de impactar o consumidor,
se moldando para resolver da forma mais eficaz todos os problemas com os
quais ele se aflige.

Tomemos os meios de comunicação, por exemplo. Hoje, a televisão já apre-


senta um formato bem diferente daquele de dez anos atrás. Aos poucos, ela
tem se adaptado às principais necessidades dos espectadores e, em vez de
decidir por eles, dá a opção de escolha justamente a quem mais interessa:
os clientes. Por meio de streaming (transferência de dados, como filmes e
séries, através da internet), é possível escolher o que assistir, quando assis-
tir e onde assistir. Ou seja, aliado às novas tecnologias, é possível entregar
muito mais valor ao consumidor sem perder a essência Tendo em vista esses resultados, podemos concluir que
daquele serviço. o relacionamento entre contador e cliente não é perce-
bido como essencial. O contador tem uma série de infor-
Como esse novo cenário interfere no trabalho mações, mas não sabe o que fazer com elas e nem como
realizado pelos empresários contábeis? passar soluções para o cliente.

Assim como aconteceu com os meios de comunicação, Outro ponto importante a ser mencionado é que, quan-
os empresários contábeis mais inovadores e empre- do o trabalho contábil não é visto como fundamental
endedores vêm conseguindo entender melhor quais para a empresa, ele é logo descartado. O cliente não de-
as necessidades de seus consumidores e se adaptar a morará a buscar outro profissional que entregue o mes-
isso, buscando formas mais eficientes de entregar valor. mo serviço, mas por um preço inferior.
Esse relacionamento rico entre contador e cliente tem se
mostrado essencial para o desenvolvimento de ambos, E isso porque ele não enxerga valor no trabalho realiza-
que, juntos, conseguem conquistar o principal objetivo do pelo empresário contábil.
de qualquer profissional: sucesso.
O que significa entregar valor ao cliente?
No entanto, essa nova forma de atuar ainda é pouco
explorada e a percepção que os clientes têm do serviço Entregar valor significa prestar um serviço ou oferecer
realizado por grande parte dos contadores continua não um produto pelo qual o cliente ficará feliz em pagar. Ao
sendo muito boa. final, ele deve sentir que está fazendo um bom negócio.

Uma pesquisa realizada por nós, do Nibo, mostra que a Como você vê, é fundamental que o empresário contábil
percepção que os empresários brasileiros têm do servi- busque novas formas de se destacar e conquistar clientes.
ço contábil prestado a eles não é das melhores. Veja os E não apenas novos clientes, mas também engajar anti-
números abaixo. gos que, por algum motivo, não estejam entusiasmados
com a contabilidade atual. É preciso sair do serviço básico
1. Você recebe relatórios de seus contadores? e cômodo e entender o que é necessário para ajudar seu
público, afinal, o preço que o empresário contábil con-
segue cobrar está diretamente atrelado ao valor que ele
entrega. Contadores que entregam muito valor podem
cobrar um preço maior, enquanto aqueles que entregam
pouco valor não têm outra opção a não ser cobrar um
preço baixo, ficando sujeitos também à perda de clientes.

Sim (67%) Não (33%) Existem algumas maneiras de se tornar um contador con-
sultor, que entrega valor, mas antes é preciso conhecer os
2. Considera substituir o seu contador? principais motivos que têm reduzido o papel do profissio-
nal contábil no mundo dos negócios no Brasil. Só assim
é possível entender o que você precisa fazer para ajudar
seu cliente a perceber que precisa do seu trabalho.

O QUE ESTÁ POR TRÁS DESSA REALIDADE?

Saiba que essas dificuldades enfrentadas pelo empresá-


rio contábil no Brasil são históricas. Há anos, o contador
Sim (20%) Não (80%) precisa lidar com diversos obstáculos que acabaram inter-
ferindo na qualidade do serviço prestado e em seu relacio-
namento com o cliente.

9
Época de hiperinflação rem o próprio negócio, pois era preciso se apressar para
aprender a emitir nota fiscal eletrônica e cumprir com as
Talvez a hiperinflação vivida em nosso país – principal- obrigações que passaram a aparecer todos os dias.
mente durante a década de 1980 – tenha sido o primei-
ro grande vilão da relação estabelecida entre contador Atualmente, a maioria dos contadores ainda gasta gran-
e cliente. Imagine como era a rotina do contador, que de parte do seu tempo cumprindo obrigações acessórias,
diariamente precisava enfrentar o desafio de ajudar calculando e recalculando impostos. Enquanto isso, o
clientes, gerando e analisando relatórios contábeis, ao cliente que precisa de apoio para gerenciar sua empresa
mesmo tempo em que a inflação chegava a 70% ao mês. segue sem ajuda, se vendo obrigado a procurá-la em ou-
tro lugar, mesmo que o contador esteja totalmente apto
Hoje isso parece impossível de ser feito, não é? Mas era a cumprir esse papel.
uma dificuldade vivida pelo contador todos os dias.
O contador gasta 95% do seu tempo
Se ele demorava cerca de três meses para fechar um ba- trabalhando para o Governo
lanço de final de ano, esse mesmo balanço já não signifi-
cava mais nada ao ser entregue. Os números presentes No final, o mais prejudicado desse processo todo é o
no documento já não representavam mais o poder aqui- próprio empresário contábil. Todas essas entregas rela-
sitivo da moeda e, por consequência, era quase impossí- tivas às obrigações são, em sua maior parte, importan-
vel saber se os números da empresa em questão tinham tes para a Receita Federal, mas não causam nenhuma
melhorado ou piorado. comoção positiva nos clientes, justamente quem paga
os honorários do profissional.
Durante cerca de dez anos, fazer um trabalho de con-
tabilidade relevante foi praticamente impossível. Todos Os clientes não enxergam como essas obrigações afe-
os empresários brasileiros tiveram que conduzir seus tarão seus negócios; a única coisa que percebem nesse
negócios nesse período sem o apoio próximo de um processo todo são as contas a serem pagas. Embora for-
profissional contábil. Dessa forma, o contador acabou neçam informações aos contadores, na maioria das ve-
perdendo um elo fundamental com seus clientes. zes não existe um retorno. O empresário contábil acaba
não entregando valor ao cliente, pois está sempre muito
O processo de adequação ao SPED ocupado resolvendo demandas do Governo.
afastou clientes
Em vez de investir em ações e serviços mais estratégicos
Quando a inflação foi controlada em 1994, parecia que que possam ajudá-lo a crescer profissionalmente, ele se
os contadores finalmente voltariam a desempenhar seu vê fadado a enfrentar obrigações diárias a fim de esca-
importante papel. Infelizmente, na mesma época, o go- par de multas e penalidades. No final, muitos contado-
verno começou a implementar um sistema bastante am- res estão estressados, desanimados e não veem saída
bicioso de digitalização e controle, chamado SPED, mu- para essa armadilha.
dando alguns processos com os quais o contador estava
acostumado. Para evitar multas advindas de erros e pre- O QUE VEM PELA FRENTE?
judicar os clientes, o contador precisou se apressar para
se adequar às novas regras do jogo. A tecnologia vai reduzir o custo e o preço
do serviço básico
Esse novo sistema acabou atrapalhando o relacionamen-
to entre contador e cliente, pois no momento em que o Como já falei, o avanço das tecnologias vem transfor-
contador se viu em condições de ajudar seus clientes, mando a forma como as profissões se relacionam com
surgiu um novo processo demandando toda sua ener- os consumidores e o que os profissionais precisam fa-
gia. Ele ficou sem tempo para oferecer um serviço mais zer hoje para se manter no mercado. Ao longo dos anos,
próximo e que de fato auxiliasse os clientes a gerencia- nosso imaginário foi povoado com histórias que retra-

10
tam um futuro dominado por máquinas e robôs de inte- A competição vai ficar mais difícil
ligência artificial. Saiba, no entanto, que essa ficção está
bem próxima de se tornar realidade. Com a automação e a consequente queda dos honorá-
rios referentes ao serviço básico, surge então um novo
De acordo com uma pesquisa feita pela Forrester (em- modelo de empreendimento: o escritório contábil tecno-
presa americana especializada em pesquisa e estraté- lógico de grande escala. É um modelo de negócios que
gia), é previsto que 7% de todos os empregos nos Estados já começa a aparecer e que, embora ainda não tenha
Unidos serão substituídos por máquinas automatizadas. comprovado sua capacidade de lucrar, já mostra o apelo
E isso inclui o trabalho realizado por contadores. que tem para uma base muito grande de clientes.

Aqui no Brasil não é diferente. Não é de hoje que muitos Além de conquistar o público de escritórios contábeis
profissionais da área vêm sofrendo com uma inquieta- mais tradicionais, essas empresas atraem o interesse
ção crescente por causa da automação de processos e de fundos de investimento graças ao seu potencial de
no que isso implicaria no trabalho realizado por eles. crescimento. Assim como seus acionistas, elas estão dis-
Não existe dúvida de que a tecnologia empregada na postas a suportar anos e anos de prejuízo, investindo pe-
contabilidade está cada vez melhor, mas o que isso sig- sadamente em marketing, antes de ver o primeiro real
nifica realmente? de lucro.

O que podemos dizer é que o futuro não está tão lon- Por isso, se você já achava ruim competir com o escritó-
ge assim. Várias empresas ao redor do mundo já vêm rio da esquina, que ganhou seu cliente porque se propôs
trabalhando há alguns anos em tecnologias que possam a fazer o mesmo trabalho que você por apenas R$ 500,00
executar trabalhos operacionais de forma muito mais em vez dos R$ 700,00 cobrados por sua empresa, então
rápida, eficiente e com um custo bem abaixo do que o imagine perder vários clientes de uma só vez para um
oferecido por contadores. empreendimento que tem muito mais recursos que você.

A IBM (Estados Unidos), por exemplo, já vem indicando O QUE FAZER ENTÃO? SENTAR E RECLAMAR OU
há algum tempo que computadores em breve substitui- MUDAR A REALIDADE?
rão agentes fiscais. Já a Sage (Reino Unido) afirmou que
logo terá um robô especializado em atendimentos onli- Na prática, só existem dois caminhos possíveis. Um de-
ne aos clientes. E tudo isso é apenas a ponta do iceberg. les é transformar seu negócio em um escritório contábil
tecnológico de grande escala. Caso opte por essa alter-
Com todos esses indícios, não temos dúvida de que, em nativa, é preciso fazer uma autoavaliação muito realista
breve, o serviço básico de contabilidade será totalmente a fim de entender se você tem conhecimento tecnológi-
automatizado. Isso significa que o custo para processar co e organizacional, além de acesso a capital e disposi-
informações financeiras, contábeis, fiscais e de departa- ção para tal.
mento pessoal cairá para uma fração do que é hoje.
O outro caminho é desenvolver um negócio baseado
Você pode até pensar: “Que bom, meu custo vai dimi- em algo que computadores não conseguem replicar, ou
nuir, logo vou ganhar mais dinheiro”. Mas não se enga- seja, fundamentado em um esforço cognitivo não repeti-
ne! Esse pensamento está bem longe da verdade. Afinal, tivo. Computadores conseguem automatizar processos,
o passo seguinte a esse ganho de eficiência é uma com- assim como enxergar padrões em grande volumes de
petição mais acirrada que, por conseguinte, implicará na dados, mas são incapazes de ajudar alguém que almeje
queda de preço do seu serviço. se tornar empreendedor e não tem a mínima ideia de
como montar e gerenciar uma empresa.
Pense um pouco: o que aconteceria com sua empresa
contábil se a receita dela caísse para um décimo do que é E esse é o seu novo negócio: entender desafios e ofe-
hoje? Pois não tenha dúvidas, é isso que vai acontecer com recer soluções. Deixar de ser um simples contador e se
empresas contábeis que não mudarem a forma de atuar. tornar um contador consultor. E claro, cobrar por isso.

11
No Brasil, existem cerca de nove milhões de pequenas
empresas, e todas elas precisam de ajuda. Sua grande
chance, amigo contador, está aí. Essa é a oportunidade
de provar todo o seu potencial e toda a sua capacidade
de resolver os problemas do cliente e mostrar que ele
precisa do seu serviço.

Às vezes enxergamos ameaças como algo ruim. Teme-


mos perder clientes e que nossa receita seja reduzida,
porém, é somente com esse tipo de desconforto que
o profissional engajado conseguirá se libertar e sair da
zona de conforto. É apenas com esse incômodo que
você será capaz de buscar novas alternativas para ofe-
recer serviço, proximidade e atenção, justamente aquilo
que os clientes precisam.

Acredito que esse novo modelo de negócios, embora


motivado pelo desconforto da pressão competitiva, é
infinitamente superior àquele que grande parte dos em-
presários contábeis têm hoje. É mais defensável, rentá-
vel e escalável.

A CONSULTORIA FINANCEIRA

Neste primeiro volume do Manual do Contador Consul-


tor, vamos abordar três produtos de consultoria finan-
ceira, que podem ser oferecidos de forma independente
ou conjunta: a terceirização do departamento financei-
ro, o aconselhamento financeiro propriamente dito e o
planejamento financeiro.

Quanto antes você começar a seguir nessa direção a fim


de entregar mais valor, melhor. Está preparado para se
envolver nessa jornada? Nós mostramos o caminho. Siga
em frente e conheça a melhor forma de fazer uma con-
sultoria financeira de sucesso nos próximos capítulos.

12
DEPOIMENTO

“ Fernanda Rocha, CEO do Nucont e fundadora da Fatto Contabilidade


Assim que fundamos a Fatto, conseguimos trazer para a
empresa um cliente grande, maior do que os que tínha-
É claro que toda a parte que envolve o planejamento
tributário e fiscal é muito importante e pode, sim, entre-
mos até então. Fiquei muito feliz na época, pois a Fatto gar valor. No entanto, é um valor que o cliente não está
ainda era nova no mercado e já estava começando a muito disposto a pagar. Para ele, o trabalho do contador
conquistar um público cativo. Como queríamos atender acaba se tornando um custo, uma despesa que interfere
esse cliente da melhor maneira possível, fiz uma propos- no caixa da empresa. Percebi que, no final, o cliente vai
ta diferenciada para ele. optar por uma contabilidade que lide com essas ques-
tões tributárias, mas que cobre bem menos por isso.
Prometi prestar um serviço personalizado, oferecendo
uma contabilidade que impactasse, de fato, no dia a dia Quando não consegui mostrar o valor do meu trabalho
dele e que fosse compreensível a todos. Nem preciso e entregar uma contabilidade personalizada, focada em
dizer o quão encantado ele ficou com a nossa oferta. gestão, acabei perdendo aquele que era meu maior clien-
te até então. Meu serviço se tornou dispensável para ele.
Aos poucos, no entanto, percebi que fazer uma contabili-
dade diferenciada, que fosse além de guia e folha, não era Apesar disso, mesmo perdendo esse cliente, ganhei uma
tão fácil assim. Imprimir e entregar o balancete não eram o oportunidade de aprendizado bem valiosa. Agora sei o
bastante. Então, em 2015, o cliente resolveu sair da Fatto, que meus clientes esperam da minha contabilidade e
alegando que não havíamos entregado o valor prometido. o que posso fazer para não apenas entregar o que foi
prometido, mas também superar qualquer expectativa
Ele disse que precisava solucionar problemas gerenciais inicial. O nosso sucesso como contadores é, na verdade,
e não focar tanto nas questões tributárias. Mesmo que em decorrência de uma contabilidade mais consultiva,
tenhamos ajudado a empresa dele a economizar muito focada no cliente, interessada nos problemas dele e em
dinheiro, não foi o suficiente. E aí, quando tive acesso ao
termo de transferência contábil, descobri que o novo es-
critório de contabilidade do cliente iria cobrar menos da
metade do preço cobrado por nós. Comecei a entender
fazer a diferença em seus negócios.

.

o que tinha acontecido.
Capítulo 2 POR QUE OFERECER
CONSULTORIA FINANCEIRA?

EXISTE A DOR! OS EMPRESÁRIOS PRECISAM DE AJUDA PARA


GERENCIAR SUAS FINANÇAS

Qualquer pessoa que tenha contato frequente com empresários sabe muito
bem que a maioria deles não é especialista em finanças. Muito pelo contrá-
rio! Esses profissionais, em geral, possuem as mais diversas formações e são
poucos aqueles que têm um maior conhecimento sobre o controle financeiro
dos próprios negócios. Arrisco dizer, sem medo de errar, que muitos não
entendem absolutamente nada sobre o assunto.

De acordo com uma pesquisa feita pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas) em 2016, 23,4% das empresas com mais de
dois anos de funcionamento fecham as portas por falta de conhecimento em
gestão. Ou seja, na prática, uma em cada quatro empresas precisam encerrar
suas atividades dois anos após sua criação.

Pode parecer estranho, mas essa deficiência por parte dos empresários bra-
sileiros tem motivo. Grande parte deles faz parte de um grupo chamado de
empreendedores por necessidade. Ou seja, pessoas que, em algum momen-
to de suas vidas tiveram que se lançar no mundo dos negócios para sobrevi-
ver e sustentar suas famílias.

Isso aconteceu muito nos anos mais recentes devido à crise. Vários profis-
sionais se tornaram empreendedores a fim de escapar do desemprego e
abriram diversas empresas motivados principalmente pela falta de oportuni-
dade. Não é de se estranhar que esse perfil de empreendedor tenha pouco
conhecimento sobre gestão.
Existe um segundo grupo conhecido como empreen- maior parte dos profissionais que escolhe essa carreira
dedores por oportunidade, composto por pessoas que sai da faculdade com dois ativos valiosos: capacidade
identificaram uma oportunidade e optaram por deixar a analítica e entendimento apurado dos fluxos financei-
carreira para empreender. ros que ocorrem dentro de uma empresa. Parece pou-
co, mas essas duas características, por si só, já formam
Esse segundo grupo geralmente é composto por médi- um consultor financeiro melhor do que a maioria dos
cos, engenheiros, cozinheiros, entre outros. São pessoas gestores de pequenas empresas.
com uma formação técnica sólida, mas que, pelas carac-
terísticas dos nossos cursos universitários, não foram Podemos somar a essas capacidades o fato de que
treinadas para gerenciar uma empresa. E falta de tudo: donos de escritórios de contabilidade são empresários
conhecimento de marketing, recursos humanos e, ob- com experiência de gestão na própria empresa e que
viamente, finanças. Se você é um empresário contábil, já enfrentaram momentos tanto de bonança, quanto
isso não é novidade para você. de crise. Toda essa experiência, sozinha, já seria mais
do que o suficiente para formar um bom consultor
E por que falamos que isso é uma dor? Porque essa em- empresarial, mas as vantagens que um contador tem –
presa do nosso amigo empreendedor (seja por necessi- justamente por causa de sua profissão – vão além. Ele
dade ou oportunidade) corre sérios riscos de falir justa- assiste de perto à realidade vivida pelos clientes e, por
mente por essa falta de conhecimento sobre finanças. causa disso, consegue avaliar estratégias, diagnosticar
E a falência de uma empresa, especialmente no Brasil, problemas e entender as possíveis soluções.
pode se tornar uma tragédia de grandes proporções.
Basicamente, não existe profissional melhor do que
Em países que investem mais em seus empreendedores, o empresário contábil para aconselhar outros empre-
o risco dele se resume ao capital que tem para investir sários sobre seus negócios. Dentre todos aqueles que
no negócio. No entanto, isso não acontece no Brasil. Aqui, realizam o serviço de consultoria, o contador é aquele
graças às frequentes desconsiderações de pessoas jurídi- com o currículo mais completo e quem mais acumulou
cas, o empreendedor pode investir R$ 10.000,00 em um experiência e conhecimento ao longo da carreira. Para
negócio e perder todos os bens que acumulou ao longo da ser imbatível como consultor financeiro, basta conti-
vida se o negócio não der certo, principalmente se houver nuar estudando e se aprimorando para oferecer o que
incidência de algum processo trabalhista ou tributário. existe de melhor e mais moderno para os clientes.

Mesmo que esse cenário seja o pior possível, as perdas QUANDO O REMÉDIO CURA A DOR,
ainda podem ser grandes em situações menos catas- VOCÊ E SEUS CLIENTES GANHAM DINHEIRO
tróficas. Quantos empresários não gastam pequenas
fortunas de juros por entrarem no cheque especial sem Como já mencionamos no primeiro capítulo, a maior
necessidade? Quantos outros não pagam multas por parte dos contadores está presa numa dinâmica compe-
pura desorganização? Quantos não se dão conta de que titiva difícil. Os serviços oferecidos não saem do básico,
o dinheiro está indo embora pelo ralo por não terem não são atrativos e nem mostram todo o potencial do
nenhum controle sobre suas despesas? Quantos não profissional. O cliente, então, não percebe valor no tra-
sofrem com inadimplência altíssima por não terem um balho que é feito. A consequência disso é que os preços
processo de cobrança estruturado? acabam caindo, a insatisfação cresce e o churn (perda)
de clientes é alto.
Não tem como negar: a dor existe e ela é grande! Qual a
solução, então? Infelizmente, esses mesmos empresários contábeis que
sofrem com a desvalorização de seu ofício ainda não
O EMPRESÁRIO CONTÁBIL É O REMÉDIO IDEAL perceberam que essa dinâmica pode mudar radical-
mente ao se prestar consultoria financeira. Isso porque
Embora os cursos universitários de Contabilidade não o preço cobrado por um serviço é diretamente associa-
deem muita ênfase ao ensino prático de finanças, a do ao valor entregue aos clientes.

15
Quanto vale livrar um empresário da bancarrota, da fa-
lência da pessoa jurídica ou física? Quanto vale econo-
mizar uma fortuna em juros e multas por ano? Quanto
vale aumentar em 200% o lucro por fazer um controle
adequado das receitas e despesas? A resposta para es-
sas perguntas é uma só: MUITO DINHEIRO!

Como você vê, todos esses processos são bem diferen-


tes daqueles com os quais o contador está acostumado.
Enquanto ele cobrava cerca de R$ 400,00 para fazer a
contabilidade de uma empresa, agora ele pode cobrar
os mesmos R$ 400 pela contabilidade mais um valor
muito maior para fazer a consultoria financeira.

Apesar da consultoria financeiro parecer menos técnica


que a contabilidade em si, pelo menos aos olhos da co-
munidade acadêmica, a percepção de valor que o clien-
te tem dele é muito maior. Contadores têm um tesouro
escondido dentro de suas empresas contábeis, só preci-
sam sair da zona de conforto para pegá-lo!

Quem enxerga as oportunidades sempre


sai na frente

Um dia, um amigo meu, consultor financeiro de peque-


nas empresas, me contou sobre um diálogo interessante
que teve com o contador de seu cliente. Essa conversa
ilustra bem a oportunidade que existe dentro das em-
presas contábeis e que poucos contadores aproveitam:

“Não entendo por que meu cliente chamou você para


fazer esse serviço, tenho todos os dados dele aqui e po-
deria fazer o mesmo trabalho tranquilamente”, disse o
contador, um pouco amargurado com a situação. “Sim-
ples”, disse meu amigo, “seu cliente me chamou porque
você não ofereceu esse serviço a ele”.

16
DEPOIMENTO

“ Pedro Nery, Sócio da Marco Contabilidade


Estamos passando por um intenso momento de crise e focando sua estratégia no marketing digital. Essa mu-
o ano passado refletiu bem essa situação delicada em dança de processo logo surtiu efeito e novos clientes
que vivemos. Com o mercado veterinário não foi dife- começaram a chegar.
rente e profissionais da área também foram prejudi-
cados pela recessão, pelo desemprego e pela inflação. Nós também começamos a trabalhar em cima do
Quando as famílias ficam sem dinheiro, as pessoas pa- monitoramento de gastos da empresa mês a mês e
ram de comprar produtos para animais e até mesmo a descobrimos que algumas dessas despesas estavam
levá-los ao veterinário quando ficam doentes. crescendo mais do que a receita. A partir desse resul-
tado, meu cliente passou a negociar melhor com os
Um dos meus clientes é de uma empresa muito pe- credores, ver o que havia de desperdício dentro da
quena do ramo veterinário e, inicialmente, sofreu bas- empresa e organizar as compras feitas de maneira
tante no ano passado por causa da crise. Não demo- mais precisa.
rou para que ele percebesse que algo precisava ser
feito a fim de reverter essa situação. É um caso bem emblemático para nós, porque esse
cliente fez algo bem comum que o pequeno empresá-
Apesar da dificuldade acometida por demais estabe- rio que não conta com uma consultoria especializada
lecimentos veterinários – muitos inclusive foram à fa- faz, que é retirar do negócio mais do que ele pode dar.
lência –, esse meu cliente conseguiu dobrar seu recebi- Na prática, ele estava sangrando a empresa, drenan-
mento mensal e triplicar o resultado operacional (o que do mais dinheiro do que ela poderia dar.
significa que conseguiu otimizar os gastos). Sabe como?
Por causa de uma gestão financeira bem aplicada. Uma vez que todas as decisões mencionadas acima
foram tomadas e implementadas, meu cliente conse-
Com a nossa consultoria, ele começou a analisar o guiu organizar as finanças da família e impulsionar o
desempenho financeiro da empresa mensalmente, potencial da empresa, estabilizando o valor do resul-
conseguindo, dessa forma, ponderar suas ações estra- tado operacional. E o que nós aprendemos é o quão
tégicas e manter aquelas que apresentavam resulta- importante e poderosa é a gestão financeira para que
dos concretos. Por exemplo, antigamente meu cliente consigamos alcançar nossos objetivos ao lado de nos-
mantinha uma campanha de divulgação baseada em
panfletagem, mas percebeu que não tinha retorno
e parou de gastar tempo e dinheiro com essa ação,
mudar a vida de um empresário.

sos clientes. Com uma boa consultoria, conseguimos
Capítulo 3 COMO SE PREPARAR PARA
SER UM CONTADOR CONSULTOR

TER UMA FÁBRICA CONTÁBIL EFICIENTE E EM


ORDEM É FUNDAMENTAL

Você não pode pensar em expandir seu leque de serviços se os serviços bási-
cos não são oferecidos com qualidade. Isso seria a mesma coisa que um cozi-
nheiro que não consegue sequer agradar seus clientes com um prato feito se
aventurar a fazer bolos para casamentos. Pode até dar certo, mas quais são
as chances? Pequenas, sem dúvida!

O mesmo pode ser aplicado à sua empresa contábil. Entender se sua “fá-
brica contábil” está em ordem é fundamental para saber se você pode – ou
deve – se aventurar em novas águas. Faça uma avaliação muito realista de
suas capacidades atuais para garantir que a busca por maiores lucros não se
transforme em maiores prejuízos.

Pergunte-se:

• A qualidade dos serviços que você presta é razoável / boa?


• A qualidade do serviço que você presta é homogênea para todos os
clientes e constante ao longo do tempo?
• A rotatividade da sua equipe afeta a qualidade do serviço que é oferecido?
• Em sua opinião, sua equipe opera com uma carga de trabalho adequada
para a capacidade de processamento que ela tem?

Caso você tenha respondido “não” para alguma dessas perguntas, talvez o
melhor agora seja focar em otimizar suas operações (aumentar a qualidade,
produtividade e satisfação da equipe) antes de se aventurar em novas searas.
Estou convencido de que o maior ganho que um empre- até o dia 17 para conciliar no banco, até o dia 18 para
sário contábil pode ter na estruturação de suas atividades importar as informações do módulo de departamento
operacionais é entender que uma parte importante de pessoal e fiscal, e até o dia 20 para validar o balanço com
sua empresa contábil deve ser considerada uma “fábrica”, o cliente, por exemplo. Com isso, toda a equipe fica sin-
e como tal deve ser administrada. tonizada e trabalha em sincronia.

Os empresários mais bem sucedidos que conheço são Além disso, esse sistema ajuda muito quando um funcio-
aqueles que abordam suas operações com o olhar de um nário novo for contratado, principalmente se ele acabou
engenheiro de produção, pensando incessantemente em de se formar em contabilidade. Tendo um documento
como otimizar os três pilares do Toyotismo: processos, com todos os processos bem à vista, ele não se sentirá
ferramentas e pessoas! perdido, mesmo se não houver ninguém disponível no
momento para explicar o que precisa ser feito. E com
PROCESSOS DA FÁBRICA CONTÁBIL todo o processo em mente, a equipe sempre poderá su-
gerir melhoras. Mas isso só é possível a partir do mo-
Processos de uma empresa de contabilidade devem ser: mento que o processo está claro na cabeça de todos.

• Simples FERRAMENTAS DA FÁBRICA CONTÁBIL


• Claros
• Sempre visíveis As ferramentas acompanham o andamento dos proces-
sos. Elas precisam ser:
Não basta apenas dizer que algo vai acontecer, é preciso
também mostrar todos os passos para que essa meta • O mais simples possível: às vezes pessoas em uma
seja alcançada. É necessário entender o que deve ser fei- equipe criam ferramentas avançadas, muito com-
to para que o objetivo final seja conquistado, indepen- plexas, que acabam não sendo compreendidas por
dentemente de qual seja. Definindo processos bem cla- todos. É preciso ter em mente que as ferramentas
ros e deixando-os visíveis, todos da equipe conseguem precisam ser acessíveis e de fácil uso, senão elas
entender o que deve ser feito e como fazê-lo. não se perpetuam.
• Integradas e gerar ganhos de produtividade: es-
Uma ideia bem útil para seu escritório é criar um docu- tamos entrando em uma época em que não enten-
mento (visível a todos!) onde todos os processos de cada der de tecnologia não é mais uma opção caso você
departamento estão descritos de forma bem compreen- queira cumprir com suas obrigações. Para ganhar
sível. Nele, você insere o nome dos colaboradores res- produtividade e conseguir entregar valor ao seu
ponsáveis por cada setor, a equipe que trabalhará com cliente, esse conhecimento é necessário.
ele e os clientes atendidos. • Ajudar na gestão do negócio.

Com tudo isso definido, as pessoas descritas no processo Uma dica de ferramenta para sua empresa contábil é
devem cuidar para que tudo ocorra bem ali. Inicialmente, um painel com a evolução das atividades-chave. Assim,
pode até causar um certo desconforto nos colaboradores é possível acompanhar sua equipe e ter uma visualiza-
que agora se veem em evidência, mas logo eles se sen- ção clara do que é feito em sua empresa, conferindo as
tirão mais empoderados com essa nova responsabilida- tarefas feitas mês a mês.
de, pois eles serão mais valorizadas. Enquanto isso, você
passa a fazer o acompanhamento geral do processo. Uma outra dica – que pessoalmente considero funda-
mental – é utilizar uma plataforma de automação con-
Com esse documento, você consegue definir melhor tábil. Acabar de forma definitiva com a digitação manual
cada etapa de todo o processo. Você pode explicar que o no departamento contábil é um passo chave para sua
departamento tem até o dia 5 para receber a movimen- equipe ganhar produtividade, reduzir erros e conseguir
tação dos clientes, até o dia 10 para classificar os lança- aumentar o tempo investido na entrega de valor para
mentos financeiros, até o dia 15 para lançar no sistema, seus clientes. Com isso em mente, desenvolvemos o

19
Nibo – a primeira plataforma de automação contábil do melhoria contínua. Seu escritório tende a se organizar
Brasil – para permitir que empresários contábeis que utili- cada vez mais, seus funcionários começam a sugerir
zam qualquer software de contabilidade possam se livrar boas ideias e você entra num ascendente de produtivi-
do trabalho braçal e consigam exercer todo seu potencial. dade, ganho e organização.

PESSOAS NA FÁBRICA CONTÁBIL Pronto! Uma vez que sua fábrica contábil está andando
razoavelmente sozinha e entregando qualidade cons-
As pessoas em sua equipe precisam ter as seguintes ca- tante para seus clientes, você pode – e deve – buscar
racterísticas: novos horizontes que colocarão sua empresa em outro
patamar de entrega de valor e rentabilidade.
• Treinadas: se quiser expandir seu leque de servi-
ços, você precisa gastar cada vez menos tempo apa-
gando incêndios, e treinamento é uma das alavan-
cas mais importantes para você chegar lá.

• Respeitadas: se o colaborador não se sente respei-


tado, não adianta achar que ele vai tomar conta de
sua empresa de uma forma saudável, pois ele não
vai se engajar. Quando a dinâmica é ruim entre fun-
cionários e donos de escritório, os funcionários têm
uma postura de sabotagem, e isso é o oposto do
que você quer. Você quer que eles façam um bom
trabalho e, assim, cresçam em sua empresa.

• Integradas: não ache que você vai tocar esse pro-


cesso sozinho, sua equipe precisa participar. Cada
colaborador deve ser responsável não só por con-
duzir as atividades em seus respectivos departa-
mentos, mas também por melhorar a forma como
tudo é feito.

• Proativas: elas precisam sugerir melhorias constan-


temente. Na Toyota, 85% das sugestões de melhoria
vêm do chão da fábrica, e não do engenheiro ou do
presidente. Essas sugestões vêm justamente das
pessoas que estão com a mão na massa. O mesmo
acontece em um escritório contábil. É o funcionário
que vai saber melhor o que atrapalha seu serviço e
o que poderia ser feito para produzir mais.

• Valorizadas: é importante premiar e equipe por


suas contribuições e envolvê-la nos processos.

Entrando num processo de melhoria contínua

No final, não basta montar seu negócio baseando-se


em apenas um desses pilares, senão ele não fica de pé.
Quando você foca no tripé, você entra num processo de

20
DEPOIMENTO

“ Álvaro Castro JR., Fundador e Diretor da AE Contábil

Quando você estrutura processos, seus ganhos são


muito evidentes. Foi isso que aconteceu aqui na AE
influencia no relacionamento com o cliente e na realiza-
ção de todo o processo.
Contábil. Existem vários benefícios, entre eles o de não
precisar depender do talento de uma única pessoa. Nosso terceiro benefício com processos bem estrutu-
Fulano não é mais essencial para que algo funcione rados foi a homogeneidade na qualidade dos nossos
dentro de sua empresa, pois existe um processo que serviços. Quando você tem um processo solto com vá-
todos podem seguir. Ao seguir esse processo, você e os rias pessoas executando tarefas diferentes, a qualida-
demais colaboradores automaticamente fazem a coisa de do serviço muda de um para o outro. Por exemplo,
certa e qualquer novo funcionário se verá capaz de exe- se Fulano é muito bom no que faz e atende o cliente
cutar a mesma tarefa. A necessidade de treinamento A, esse cliente A irá dizer que os funcionários de nossa
de uma equipe com processos é infinitamente menor empresa são muito atenciosos. No entanto, se Sicrano,
do que a necessidade de treinamento num ambiente que não é tão bom como Fulano, atende o cliente B, o
que não tem seus processos bem definidos. cliente B irá dizer que nosso escritório não é muito bom
e que os funcionários cometem muitos erros.
O segundo benefício que tivemos ao implantar proces-
sos em nossa empresa foi a diminuição do número de Quando isso acontece, a empresa acaba não tendo
falhas. Por exemplo, quando preciso gerar um DAS e uma identidade própria, mas é reconhecida de acordo
mandar para o cliente, não é apenas gerar um DAS e com o atendimento recebido por cada cliente. Todos os
mandar para o cliente. Quando checo meu processo, clientes precisam enxergá-la da mesma forma e o nível
vejo que existem várias tarefas menores para conse- de qualidade do atendimento deve ser o mesmo para
guir que o DAS chegue a ele. Tenho um número de che- todos. Isso pode ser conseguido por meio de proces-
ckups que preciso conferir para não esquecer de nada sos, garantindo que Fulano e Sicrano sigam as mesmas
e não cometer nenhum erro. Mesmo para aquela pes- etapas e estabeleçam um padrão de atendimento.
soa que conhece muito bem sua rotina, a falta de um
roteiro para seguir pode ocasionar na falha de alguns E então temos o quarto benefício. Quando criamos um
detalhes importantes. processo, também conseguimos medir nossas ações,
e tudo aquilo que nós medimos pode ser controlado.
Nesse mesmo caso do DAS, quando um cliente me A partir do momento em que criamos padrões e con-
pede para fazer o recálculo, eu checo meu script para seguimos medir nossos resultados, podemos tomar
ver o próximo passo. Se não existisse um processo para decisões mais assertivas. Passamos a entender quanto
o recálculo de impostos, eu poderia fazer o recálculo do tempo demoramos para fazer cada tarefa e por que um
DAS naquele mesmo momento e enviar para o clien- cliente dá mais trabalho que outro. Podemos também
te sem perguntar nada sobre datas, o que poderia me avaliar se um cliente vale a pena e se é possível pedir
prejudicar. No entanto, quando tenho um processo um aumento a ele. Com esses resultados, consigo ter
bem estruturado, com todos os passos, sei que preciso
fazer essa pergunta, pois o cliente não falará isso por si
só. Pode parecer um detalhe pequeno, mas é algo que

uma visão mais completa do que fazemos aqui, além
de entender o que está funcionando e o que não está.
Capítulo 4 PRIMEIRO PRODUTO:
TERCEIRIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO
FINANCEIRO

Pronto, agora que sua fábrica contábil já está organizada, a estruturação


da sua organização sobre pilares fortes lhe dará estabilidade e tranquilida-
de para experimentar coisas novas. Os produtos de “Consultoria Financeira”
que vamos descrever aqui neste manual – terceirização do financeiro, acon-
selhamento financeiro e planejamento financeiro – podem ser oferecidos de
maneira independente, mas isso é raro. Eles geralmente andam juntos e o
mais comum é que a terceirização do departamento financeiro seja a porta
de entrada. Por isso, começamos por ela.

O QUE É

A terceirização pode ser definida como “o uso estratégico de recursos exter-


nos para realizar tarefas e atividades tradicionalmente sob responsabilidade
de recursos internos”. É uma estratégia razoavelmente nova no mundo dos
negócios, categorizada como uma prática empresarial apenas em 1989.

Inicialmente, a prática era utilizada somente em processos fabris, principal-


mente por grandes corporações que perceberam que poderiam entregar me-
lhores resultados ao focar em suas habilidades específicas e seus negócios-
-chave. Então, na década de 1990, a terceirização passou a abranger também
atividades de apoio administrativo, como contabilidade, processamento de
dados, limpeza e manutenção.
POR QUE TERCEIRIZAR? Acredito que a forma ideal de começar é com apenas
uma pessoa na equipe desse novo departamento, pre-
Principais motivos para terceirizar atividades de uma ferencialmente com alguns anos de experiência em con-
empresa troladoria ou gestão financeira

• Reduzir custos A senioridade do profissional escolhido dependerá de


• Aumentar o foco da atividade principal dois aspectos:
• Melhorar a qualidade
• Acelerar o “go to market” • Do tempo livre que você, empresário contábil, tiver
• Incentivar a inovação para se dedicar ao projeto. Quanto menos tempo
• Reduzir investimentos livre você tiver, mais experiente e qualificada essa
pessoa terá que ser, pois ela deverá atuar com mui-
Empresários brasileiros, assim como do mundo todo, se ta autonomia.
interessam em reduzir custos, aumentar o foco em sua
atividade principal e melhorar a qualidade dos processos, • Do nível de conhecimento de processos de gestão
e isso é possível através da terceirização do departamen- financeira que você tem. Se você se sente confortá-
to financeiro. Basta apenas que o empresário contábil se vel estruturando e realizando os processos dos seus
organize para entregar esses benefícios aos clientes. clientes, então você poderá contratar um analista fi-
nanceiro que seja apenas júnior ou pleno. No entan-
COMO COMEÇAR to, se você não for tão familiarizado com o assunto,
é melhor trazer para a equipe alguém que já tenha
Começar pequeno exercido a função de gerente financeiro anterior-
mente em outro lugar.
É importante dizer que a terceirização do departamento
financeiro, muitas vezes, se mostra como um primeiro Tenho visto cada vez mais empresários contábeis levan-
passo importante para o aprofundamento da relação e do profissionais qualificados para estruturar uma área
da oferta de outros serviços, como a consultoria finan- de BPO financeiro em seus escritórios. Tem sido uma
ceira. Diversos empresários contábeis que conheço, prática adotada de forma cada vez mais recorrente em
que tinham interesse em oferecer consultoria financei- todo o país. A esses novos colaboradores, muitas vezes
ra para seus clientes, só foram bem sucedidos quando é oferecida uma parte na sociedade da empresa e parti-
conseguiram garantir a qualidade do input de dados e a cipação nos resultados. Uma contrapartida interessante
confiabilidade dos relatórios quando assumiram o finan- pelos serviços prestados.
ceiro de seus clientes. Com essas informações, puderam
apoiar o empresário na tomada de decisão. Essa estratégia me parece bastante adequada, uma vez
que gera alinhamento de interesses e poupa caixa em
Gosto muito da ideia de começar pequeno, pois assim é um curto prazo enquanto essa nova célula não gera
possível aprender melhor com todo o processo. No caso grandes resultados. É importante salientar também que
da implementação da terceirização do departamento receber um novo sócio em sua sociedade é uma decisão
financeiro propriamente dita, começar pequeno tende importante, que deve ser muito bem pensada e analisa-
a ser a melhor opção. Assim, fica mais fácil azeitar os da, mas considerando o que já conversamos aqui, pode
processos e testar a satisfação dos clientes, entendendo valer bastante a pena.
o que realmente funciona e o que pode ser melhorado.
De onde vem os primeiros clientes?
Além disso, começar pequeno permite que você tenha cons-
ciência do dimensionamento da equipe (ou seja, quantos Essa pergunta é fácil de responder. Os primeiros clientes
clientes por colaborador) e, consequentemente, do custo vêm do tesouro pouco aproveitado que todo empresário
do seu serviço. Isso é essencial para auferir suas margens e contábil tem: sua base de clientes! Esses clientes já conhe-
entender a atratividade desta nova linha de negócios. cem e confiam em seu trabalho. Para eles, é melhor inves-

23
tir em alguém que tem conhecimento sobre todas as infor- processos financeiros. Isso mesmo, a palavra com a qual
mações de seus negócios, do que pagar um preço muito você vai trabalhar é justamente esta: sofrimento. É muito
mais alto para um profissional desconhecido, correndo o comum encontrar pessoas que sofrem ao ouvir qualquer
risco de não receber um serviço que entregue valor. menção a atividades financeiras

É uma situação em que todos ganham. Quem não gosta de finanças sofre ao ter que agendar pa-
gamentos no banco, se aflige no processo de emissão de
Quando saber se você está pronto para expan- boletos e prefere qualquer outra coisa a fazer uma concilia-
dir a sua operação? ção bancária. E o resultado dessa dificuldade toda sempre
é prejudicial, pois implica na falta de visibilidade dos resul-
Você precisa responder às duas perguntas seguintes an- tados financeiros, na desorganização completa em seus
tes de escalar qualquer operação empresarial: negócios e em várias despesas adicionais de multas e juros
todos os meses.
• Seus clientes enxergam valor em seu serviço?
Acredite, você não quer aumentar sua operação se Após a identificação dessa “persona” dentro de seu escri-
seus poucos clientes não veem valor no serviço que tório, vem a parte mais fácil: vender seu serviço. Você é a
você presta em pequena escala. Se você tem poucos resposta para os problemas financeiros dela! É bom para
clientes hoje e eles estão insatisfeitos, não tenha dú- você e é bom para ela.
vida: crescer é plantar uma dor de cabeça sem fim!
Caso você decida expandir seu negócio de BPO fi- E qual a melhor forma de oferecer esse serviço? Marque
nanceiro, sua equipe crescerá junto e será cada vez uma conversa presencial com seu cliente (isso mesmo,
mais difícil manter a qualidade do atendimento. Se cara a cara) com o pretexto de entender como ele está e
seus clientes não estão satisfeitos hoje, é melhor pu- o que ele pensa sobre seu trabalho, qual a satisfação dele
xar o freio de mão e resolver isso antes de expandir. em relação a você. Durante o encontro, questione como
Uma sugestão para entender sua atual situação é estão as finanças de sua empresa, faça perguntas abertas
disparar um e-mail para avaliar o NPS do seu servi- e deixe que ele fale. Você está ali principalmente para ouvir
ço. Você pode complementar essa avaliação quan- e compreender.
titativa com entrevistas, sejam elas pessoais ou por
telefone. Caso a satisfação esteja baixa, essa pesqui- Alguns exemplos de perguntas que você poderá fazer:
sa pode ser considerada um material valioso para
descobrir o que pode e deve ser melhorado. • Como está a performance financeira da sua empresa?
• Como está a organização do seu financeiro?
• Seu departamento de BPO financeiro está bem • Como seria sua vida se se você pudesse dedicar
organizado para crescer com qualidade? Uma coi- 100% da sua energia no crescimento do seu negócio?
sa é gerenciar duas ou três pessoas que atendem 15
clientes. Outra coisa bem diferente é gerenciar 15 O objetivo desta fase da conversa é identificar se
pessoas que atendem 70 ou 90 clientes. É simples- essa pessoa, de fato, tem o problema que você se
mente impossível entregar qualidade sistematica- propõe a resolver. Se você escolheu o perfil de clien-
mente se você não estruturou bem a base de qual- te certo, então se sentirá confiante no final das
quer organização empresarial. Ou seja, ferramentas, perguntas e todo o trabalho terá valido a pena.
processos e pessoas. Como já mencionei no capítulo
3, é muito importante ter esses pilares bem estrutu- Se o cliente escolhido for justamente aquele que en-
rados para que uma empresa tenha sucesso. frenta dificuldades com as próprias finanças, então
ele aproveitará a oportunidade de ter alguém ou-
COMO VENDER vindo para desabafar. Ele reclamará da vida, falará
que não tem ideia de como estão suas finanças, que
O primeiro passo é identificar alguns clientes-chave em perde dinheiro por falta de organização e que de-
sua base, justamente aqueles que mais sofrem com seus testa ter que cumprir essas rotinas. Mas não se pre-

24
cipite, ainda não é hora de vender, apenas de ouvir. Resumindo, o custo do problema desse cliente gira em
torno de R$ 14.200,00 por mês, no melhor cenário. E isso
Depois de ouvir essas reclamações, é preciso fazer o que é somente o custo financeiro! Além desses gastos, ele
Neil Rackham (autor do livro Alcançando Excelência em precisará lidar com uma dor de cabeça todos os dias por
Vendas - SPIN Selling, livro que recomendo muito) cha- fazer algo que abomina.
ma de implicação. Nessa etapa da conversa, faça per-
guntas para que o cliente se dê conta do custo e das im- Agora é a hora! Seu cliente está pronto para ouvir que
plicações do problema que ele tem, para que ele tenha você tem uma equipe especializada, pronta para atendê-
uma maior motivação a mudar seus processos atuais. -lo com um nível de qualidade muito superior ao que ele
Algumas sugestões: : conseguiria sozinho. Se você escolheu o cliente certo e
passou pelas etapas anteriores, não terá muito trabalho
• Você tem ideia de quanto você gastaria por mês se para conquistar a confiança dele e vender seu serviço.
fosse contratar uma pessoa capacitada para geren-
ciar suas finanças hoje? COMO COBRAR

• Você tem ideia de quanto você paga por ano com ju- Ao vender um serviço que é valorizado pelo cliente e que
ros por entrar no cheque especial sem necessidade? gera um ganho que pode ser estimado, você acaba ten-
do uma referência muito boa de preço. Em teoria, seu
O propósito é fazer com que o cliente entenda por si só cliente estaria disposto a pagar até o limite do benefício
o custo total do problema que ele tem hoje. Assim, ao gerado por você. Tomando o caso anterior como exem-
saber qual o preço cobrado por você, ele se dará conta plo, o valor cobrado poderia chegar a R$ 14.200,00.
de que vale muito mais a pena deixar as finanças da em-
presa dele em suas mãos. É claro que esse não seria o valor cobrado de fato, afinal
um dos objetivos do seu cliente é reduzir seus custos, mas
Exemplo prático: não é incomum que o prestador do serviço consiga algo
em torno de 25 a 35% do total do benefício direto gerado.
O objetivo é fazer com que seu cliente conclua sozinho que:
Citando novamente o exemplo anterior, é um pouco for-
• Se contratar um analista financeiro junior para lidar çado considerar o prestador de serviço como responsá-
com os processos básicos do seu departamento fi- vel pelo ganho total de R$ 14.200,00, já que R$ 10.000,00
nanceiro, ele vai gastar cerca de R$ 3.500,00 por mês, fazem parte do resultado do trabalho que o cliente teve
considerando 13º, férias e vale refeição. em conseguir novas vendas. No entanto, se focarmos
nossa atenção no benefício direto de R$ 4.200,00, não
• Graças à falta de planejamento, ele costuma gastar seria atípico imaginar que o cliente estaria disposto a
cerca de R$ 700,00 por mês com juros do cheque es- pagar entre R$ 1.050 a R$ 1.500 ao empresário contábil
pecial e multas pelo pagamento de títulos em atra- pelo serviço financeiro.
so. Não é um analista júnior que vai resolver esse
problema para ele. O segredo, no final, é se lembrar de que quanto melhor
você vender o valor do seu serviço, menos dificuldades
• Caso ele pudesse focar 100% de sua energia em ven- terá em cobrar um preço justo. Um cliente satisfeito, que
der e expandir seus negócios, ele poderia vender enxerga como seu serviço pode ajudá-lo não hesitará
tranquilamente uma margem líquida adicional de R$ em fechar esse contrato.
10.000,00 por mês.

• Além disso, existe um grande potencial da empresa


dele falir, o que, como já vimos no capítulo 2, pode ser
extremamente prejudicial e ter custos incalculáveis.

25
Capítulo 5 SEGUNDO PRODUTO:
ACONSELHAMENTO FINANCEIRO

Idealmente, você já é responsável pelo departamento financeiro do seu cliente,


mas isso não é uma precondição. Basta que seu cliente tenha um relatório fi-
nanceiro em ordem, ou inputs estruturados que te permitam gerar um relatório,
para que você consiga ajudá-lo a ter uma visão mais clara sobre suas finanças.

O QUE É

Fazer aconselhamento financeiro nada mais é do que você, como contador


consultor, ajudar seu cliente a:

• Entender o que está acontecendo com as finanças da empresa dele;


• Focar a atenção dele na execução do que vai trazer mais resultado;
• Tomar as melhores decisões possíveis.

COMO FAZER

Conheço muita gente que tem aversão ao assunto “finanças” e que conside-
ra o tema complexo e de difícil entendimento. De fato, dentro do universo
financeiro existem tópicos extremamente sofisticados, como precificação de
ativos, derivados e afins.

No entanto, em minha humilde opinião, a aversão que muitos sentem em


relação aos conceitos básicos de finanças (básicos, porém muito poderosos
no mundo empresarial) é mais fruto de uma falta de capacidade de quem
explica, do que de quem ouve. Às vezes, aqueles que falam sobre o tema ten-
dem a complicar demais dificultando a vida de quem precisa de conselhos.
Ao longo dos últimos 15 anos, atuei como consultor de Se você diagnosticar que ele tem uma torção no torno-
grandes empresas, apoiei amigos empresários, fui dire- zelo, seu nível de adrenalina cai imediatamente. Você,
tor financeiro de multinacionais e, agora, estou à frente então, sugere uma imobilização, passa medicamentos
do Nibo, apoiando milhares de pequenos empresários e manda ele para casa. No entanto, se você perceber
por todo o Brasil. A partir dessa experiência, desenvol- que ele tem uma hemorragia interna grave, seu nível de
vi uma metodologia para ensinar finanças empresariais adrenalina explode e você precisa chamar a equipe mé-
para qualquer pessoa. Garanto que quem colocar esses dica e se preparar para uma cirurgia de emergência.
conceitos em prática, conseguirá colocar sua empresa
entre as 5% mais bem gerenciadas do país. E assim também é a vida de um consultor financeiro,
sem tirar nem pôr. Da mesma forma como acontece
E é essa metodologia que pretendo compartilhar com com um médico no CTI, você não pode dizer nada antes
você agora. Espero que ela o ajude a ser um consul- de fazer um diagnóstico rápido. Pense bem, a empresa
tor financeiro muito bem sucedido e, consequente- do seu cliente está à beira do colapso completo e vai ser
mente, a apoiar as pequenas empresas que levam obrigada a paralisar suas operações, ou a situação é con-
nosso país adiante. Para exemplificar melhor esses fortável e só precisa de pequenos ajustes que poderão
conceitos, faço um paralelo com o universo médico. ser feitos com calma? Entender esse cenário é funda-
mental para garantir que suas recomendações tenham
1) FAÇA UM DIAGNÓSTICO RÁPIDO a eficácia necessária.

Imagine que você é um médico e trabalha no CTI de um Análises tradicionais e suas limitações
hospital movimentado de uma grande cidade. Um pa-
ciente em cima de uma maca é trazido até você e o pri- Tradicionalmente, são usados três tipos de indicadores
meiro passo é fazer um diagnóstico rápido. contábeis para avaliar a situação de uma empresa:

Liquidez Corrente
Indicam a capacidade de Liquidez Seca
ÍNDICES
uma empresa para pagar
DE LIQUIDEZ suas dívidas. Liquidez Geral
Liquidez Imediata

ÍNDICES Indicam o grau de endivi-


PCT (Participação do Capital de Terceiros)
DE ALAVANCAGEM damento da empresa.

Indicam o retorno que a


ÍNDICES empresa está gerando ROI (retorno sobre o investimento)
DE RENTABILIDADE sobre seus ativos e o ROE (retorno sobre o patrimônio líquido)
capital investido

Se você estudou Contabilidade, então esses indicadores não são novidade. Mesmo assim, caso
queira refrescar sua mente e relembrar esses cálculos, recomendo este artigo.

Esses indicadores, sem dúvida nenhuma, formam um não é somente entender a situação financeiro do
arcabouço muito útil de análise para um consultor. Ape- seu cliente, mas também conseguir explicá-la. Mais
sar disso, eles também apresentam algumas limitações importante ainda, seu cliente precisa compreender
importantes que, frequentemente, inviabilizam sua utili- o que você está explicando. Se não conseguir fazer
zação de forma rápida e conclusiva: isso, ele dificilmente vai tomar decisões recomenda-
das por você e que o levarão à direção certa.
• A maior parte dos clientes não entende esses
conceitos. Infelizmente, grande parte dos empre- • O valor absoluto dos indicadores é pouco con-
endedores brasileiros não tem formação em negó- clusivo. A maior parte desses indicadores torna-se
cios e desconhece conceitos simples de contabili- interessante quando analisada ao longo do tempo,
dade. Lembre-se que seu objetivo como consultor a partir de sua trajetória. É difícil concluir algo logo

27
numa primeira reunião quando essa perspectiva de Alternativa simples, mas que funciona: o teste
tempo não existe. O que significa para seu cliente do frio na barriga
se você concluir que o índice de liquidez seca dele
é igual a 1,5? Graças a várias conversas que tive com empresários bra-
sileiros, percebi que poucos números são mais tangíveis e
• Os balanços estão constantemente atrasados relevantes do que o “valor de liquidação” de suas empre-
e são pouco precisos. Infelizmente, essa é a reali- sas. Ao contrário de metodologias mais sofisticadas e com-
dade de grande parte dos empresários brasileiros. plexas – que buscam auferir o valor justo de um empre-
Poucos podem dizer que têm os balanços em dia, endimento empresarial caso ele seja vendido –, o valor de
e menos ainda se preocupam em garantir que os liquidação responde a uma pergunta muito mais simples e
lançamentos financeiros foram classificados por básica: “Que valor posso colocar no bolso (ou terei que de-
seu contador. sembolsar) caso eu decida fechar minha empresa agora?”

O valor de liquidação de uma empresa não deve ser confundido com o valor justo do negócio e não
pode ser utilizado como referência para compras e vendas de empresas. Grande parte das metodolo-
gias que calculam o valor justo de um negócio levam em consideração perspectivas futuras de geração
de caixa, enquanto o valor de liquidação só se debruça sobre o hoje. Caso tenha interesse em entender
melhor como calcular o valor justo de uma empresa, recomendo o webseminário “Descubra quanto
vale a sua empresa contábil”, que fizemos em parceria com o Blue Leads (é só acessar o canal do Nibo
no Youtube!), ou o livro “Valuation: Como avaliar empresas e escolher as melhores ações”, do Aswath
Damodaran, professor da universidade de Nova York e uma das principais referências no assunto).

Como calcular
• Contas a receber: some o valor de todas as contas a
O cálculo é simples e objetivo: receber, independentemente da data de recebimento.

• Estoques: tente estimar o valor de liquidação do


Caixa
estoque caso a empresa trabalhe com mercadorias.
+ Pense qual desconto deve ser dado em seus pro-
Contas a Contas dutos para que você se desfaça totalmente de seu
Receber a Pagar estoque nas próximas semanas. De acordo com o

+ - + =
Valor de
Liquidação
que tenho visto recentemente, esse número gira em
torno de 30%.
Estoque Dívida
(-30%) Atualizada
+ • Ativos fixos: adicione o valor de liquidação dos ati-
vos fixos. Eu só me preocuparia em incluir este item
Ativos Fixos
(-60%) se a empresa tiver ativos fixos relevantes em sua
operação, como máquinas, equipamentos e veícu-
los. Por terem menos liquidez, o desconto que ge-
Do lado esquerdo da equação, vemos o valor de ralmente incide sobre ativos fixos quando é preciso
liquidação dos ativos da empresa: fazer uma venda rápida é mais alto e chega tranqui-
lamente a 50 - 60% sobre o valor contábil. Caso a
• Caixa: some quanto a empresa tem em caixa e in- empresa só tenha mobiliário de escritório e compu-
vestimentos líquidos no momento da análise. tadores, eu nem me preocuparia em fazer este cál-
culo, visto que os valores desses itens no mercado

28
secundário costumam ser muito baixos. chamo este exercício de “teste do frio na barriga”,
já que o próprio cliente sente no estômago a gravi-
Desse valor adquirido, subtrai-se o que a empresa deve: dade da situação.

• Contas a pagar: deduza tudo que a empresa deve Exemplo


para fornecedores e funcionários.
Vamos supor que você conclua que o valor de liquidação da
• Dívida atualizada: não se esqueça de somar todos empresa de um dos seus clientes está negativo em R$ 100
os valores que a empresa deve para bancos e o Fisco. mil. Ao ser comunicado desse dado, ele sua frio, pois inves-
tiu todos os recursos que tinha na empresa e não possui
patrimônio adicional. Além disso, as perspectivas futuras
Importante!
são negativas. Se tudo continuar como está, ele terá que
Um erro cometido frequentemente neste mo- fechar o negócio e não tem de onde tirar o dinheiro.
mento é a empresa informar o valor histórico da
dívida. Como vivemos num país com altas taxas Você, como consultor, compartilha da dor do seu cliente
de juros, a não atualização da dívida pode fazer na hora e já se prepara para a cirurgia de emergência. As
uma diferença muito grande no resultado final. medidas a tomar deverão ser duras e precisas para que
Não se esqueça que dívidas tributárias, além dos o paciente consiga sobreviver. Estamos falando de cortes
juros, também estão sujeitas a multas que che- radicais de custo, renegociações de dívidas, possíveis de-
gam a 20% do valor principal. missões e busca por receitas adicionais com urgência.

Agora, vamos supor que o mesmo valor negativo de liqui-


Assim, o resultado dessa matemática simples, que você dação seja calculado para outra empresa. Ao ouvir o nú-
consegue fazer até num guardanapo de padaria, é o va- mero, o cliente B fica tranquilo, pois tem um patrimônio
lor de liquidação da empresa. muito grande no banco e sabe que a empresa está em fase
pré-operacional. Além disso, existem três contratos milio-
Benefícios nários para serem fechados a curto prazo e essa situação
será alterada rapidamente.
• Facilidade e velocidade de cálculo: é muito impor-
tante que seu cliente enxergue você como um espe- Opa, a situação aqui é outra. A sobrevivência da empre-
cialista em finanças para que suas recomendações sa dele não parece correr risco a curto prazo e você pode
sejam de fato implementadas e gerem os resultados se preocupar com otimizações e melhorias. Você também
esperados. O teste do frio da barriga é uma ótima pode sugerir medidas para que seu cliente queime o mí-
forma de causar uma boa primeira impressão e nimo de caixa até fechar seus primeiros contratos e, prin-
mostrar a seu cliente que ele está em boas mãos. cipalmente, pensar junto com ele em como garantir que
esses contratos não escapem de suas mãos!
• Valor absoluto com um significado muito concreto:
embora seja apenas uma estimativa e não inclua to- 2) MANTENHA SEU CLIENTE VIVO
das as possíveis despesas da empresa caso ela venha
a falir de fato (como rescisão de contratos de traba- Você já sabe a gravidade do diagnóstico e o nível da in-
lho, contratos de aluguel e afins), esse valor já forne- tervenção que vai ser necessária. Agora é preciso garan-
ce ao empresário uma ideia muito clara do tamanho tir que seu cliente continue vivo para que o tratamento
do problema ou tesouro que ele tem na mão. dê resultado.

• A reação do empresário ao número é o maior in- A primeira coisa a se fazer com um paciente que entra
dicador de todos, pois ela é uma resposta sincera numa unidade de tratamento intensivo é monitorar seu
aos diversos aspectos fundamentais que não são coração; essa é a métrica mais importante da saúde de
capturados por nenhum outro indicador. Por isso uma pessoa. Se o coração parar de bater, o sangue para

29
de fluir, os órgãos param de ser oxigenados, em três mi-
nutos o cérebro começa a sofrer danos irreversíveis e
após 15 minutos a morte cerebral é declarada.

É por isso que em qualquer UTI do mundo ouve-se cons-


tantemente o “pi pi” do batimento cardíaco do paciente.
Nada é mais reconfortante para médicos e familiares do
que esse barulho. Quando o “pi pi” se torna um “piiiiiiiiiii”
constante, todos correm em direção ao paciente para res-
suscitá-lo. Massagem cardíaca, desfibriladores, tenta-se de
tudo no pouquíssimo tempo que se tem para virar o jogo.

A mesma coisa acontece numa empresa. O sangue é


o dinheiro, e quando acaba o dinheiro, fornecedores
deixam de ser pagos, o fornecimento de mercadorias é
cancelado, os salários dos funcionários é atrasado e eles
deixam de trabalhar. Evitar a degeneração das opera-
ções da empresa a esse nível talvez seja a maior missão
de qualquer gestor e consultor financeiro. Assim como
ocorre no universo médico, uma vez que o sangue para
de fluir, é necessário muita energia, bastante vigor e
uma pitada de sorte para que a situação seja revertida.

IMPORTANTE!

É importante dizer que problemas de caixa não


são exclusividade de empresas com prejuízo ou
que experimentam períodos de restrições finan-
ceiras prolongados. Empresas rentáveis e bem
gerenciadas também pode se colocar em situa-
ções complicadas de caixa. Bastam duas ou três
decisões erradas para que um cenário de estabi-
lidade se transforme numa grave crise.

30
Relatório de fluxo de caixa

A ferramenta mais importante de qualquer gestor de mais é do que um relatório simples que mostra o sal-
empresa ou consultor financeiro é um relatório de fluxo do do caixa da empresa no momento e apresenta sua
de caixa. Ele é o equivalente ao monitor de batimentos evolução ao longo dos dias, levando em consideração os
cardíacos do médico. O relatório de fluxo de caixa nada recebimentos e pagamentos previstos.

Gestão de Caixa na plataforma Nibo

O objetivo principal deste relatório é identificar desen- que frequentemente coloca a empresa numa espiral ne-
caixes de caixa, ou seja, momentos em que a empresa gativa do qual ela pode não sair mais; ou ela se vê numa
provavelmente ficará sem dinheiro. situação de insolvência, o que faz com que ela atrase o
pagamento de funcionários e fornecedores, e sua sobre-
O que acontece quando a empresa fica sem dinheiro? vivência fica em risco.
Das duas, uma: ou ela entra no cheque especial – caso
tenha crédito – e paga os mais altos juros do mundo, o Por isso, evitar que isso aconteça é sua principal missão!

Muita gente me pergunta se o fluxo de caixa deve fazer uma análise diária, semanal ou mensal da evolução do
saldo, e também sobre o horizonte ideal de análise (algumas semanas ou vários meses). A resposta depende
muito da gravidade da situação. Assumindo que a empresa está em risco, eu insistiria em monitorar a projeção
diária do fluxo de caixa. Qualquer coisa diferente disso pode esconder riscos importantes para a organização.

Em relação ao horizonte de análise, eu costumo dizer que deve-se fazer uma diferença entre o fluxo de
caixa projetado de curto prazo – onde projeta-se tudo que já foi acordado com clientes e fornecedores
(geralmente de 0 a 12 semanas) – e um exercício de planejamento financeiro mais longo (esse pode ser de
12 meses a alguns anos).

Neste capítulo, falamos sobre a segunda ferramenta, cujo objetivo é oferecer insights táticos diários
para uma tomada de decisão. O planejamento financeiro de longo prazo será abordado no capítulo 6.

31
O que pode ser feito? tras pessoas da organização. Outro cuidado muito
importante (e sobre o qual vamos falar mais abaixo)
A primeira coisa que gosto de fazer quando assumo uma é comunicar o fornecedor com antecedência de que
operação que passa por problemas financeiros é insti- a empresa não poderá fazer o pagamento no prazo
tuir uma reunião de monitoramento de fluxo de caixa. acordado. Quanto maior a antecedência do aviso,
Sempre fiz isso como membro do time executivo, mas menos impactos você vai gerar na operação do seu
esse processo pode muito bem ser conduzido por um fornecedor.
consultor financeiro. A frequência da reunião depende
da gravidade da situação: momentos muito críticos exi- • Antecipar o recebimento de clientes: esta alter-
gem reuniões diárias, enquanto períodos mais tranqui- nativa é pouco utilizada por gestores por não conse-
los podem aceitar reuniões semanais. guirem imaginar que outras empresas possam ter
sobras de caixa enquanto eles sofrem com o cená-
E quem participa dessa reunião? Depende do tamanho rio inverso. No entanto, é uma excelente opção que
da empresa. Se ela for pequena, podem participar so- muitas vezes gera os melhores resultados. Empre-
mente o dono e o responsável por gerenciar o contas sas com sobras de caixa e com uma visão bem “fi-
a pagar e o contas a receber. Se a empresa for maior, é nancista” de seus negócios podem aceitar antecipar
importante envolver o presidente, a equipe do financei- um pagamento por uma taxa de desconto justa, ou,
ro que lida com o contas a pagar e o contas a receber, a simplesmente, para apoiar um de seus fornecedo-
pessoa responsável pelas compras e a responsável pela res que precisa de ajuda. Lembre-se que sua empre-
equipe comercial. sa está inserida dentro de um ecossistema. Se sua
empresa quebrar, é ruim para clientes e fornecedo-
A presença dessa equipe expandida se torna essencial a res que fazem negócios com você atualmente.
partir do momento em que decisões que podem impac-
tar a relação da empresa com clientes e fornecedores se • Buscar fontes alternativas de recursos: infeliz-
fazem necessárias. mente, muitas vezes não existe outra alternativa e
as operações da empresa não geram caixa suficien-
O que acontece nessa reunião? Basicamente, identifi- te para arcar com seus compromissos de curto pra-
cam-se os momentos de projeção de caixa negativo e a zo. Neste caso, a empresa precisa de uma dívida ou
equipe pensa e discute as possíveis soluções. Que solu- de um novo aporte dos sócios para continuar ope-
ções são essas? Uma vez que os compromissos financei- rando. Na minha visão, o consultor financeiro pode
ros já foram assumidos, só existem três tipos de ações desempenhar três papéis importantes aqui:
que o gestor pode lançar mão para contornar um desen-
caixe de caixa projetado como o mostrado no gráfico da »» Ajudar o empresário a entender se vale a pena
página anterior: continuar a investir e se endividar, ou se é hora
de “jogar a toalha” e assumir o prejuízo.
• Postergar o pagamento de fornecedores e cre-
dores: esta atitude é provavelmente a opção mais »» Ajudar o empresário a avaliar o custo de capta-
utilizada por gestores que passam por momentos ção de todas as alternativas.
delicados. Não é uma situação que muitos gostam
de enfrentar, mas, infelizmente, muitas vezes é ine- »» Ajudar o empresário a executar a opção deseja-
vitável. Neste caso, o dilema do gestor se concentra da, dado que tanto a captação de dívida, quan-
em escolher que fornecedor/credor terá seu paga- to de Equity podem requerer uma sofisticação
mento adiado. Neste momento é importante fazer financeira que o empresário raramente possui.
uma avaliação muito fria de que pagamento, ao ser
atrasado, vai gerar o menor impacto na operação Note que essas medidas acima são emergenciais e
da empresa. Para ter um entendimento completo e não podem ser consideradas um plano de recupe-
garantir que a equipe esteja alinhada, sem inconsis- ração. Elas devem ser aplicadas em paralelo a um
tências na comunicação, é importante envolver ou- plano sólido que deverá passar por ajustes estrutu-

32
rais que irão ampliar a receita, reduzir custos e des- soluções para um problema específico, maior será
pesas e/ou liberar capital imobilizado. Caso as me- sua chance de sucesso. É muito melhor identificar
didas estruturais não sejam tomadas, as medidas um furo de caixa com algumas semanas de antece-
de curto prazo somente postergarão o inevitável. dência, quando você ainda tem dinheiro no banco e
uma lista de clientes e fornecedores para os quais
ligar, do que na véspera, quando, infelizmente, as
Importante! opções são bem mais limitadas.

É extremamente raro por aqui no Brasil, ou sim- • Seja transparente: é muito comum que o gestor
plesmente inexistente, a cessão de crédito para de uma empresa que passa por dificuldades adote
empresas sem o aval de sócios. Isso quer dizer uma postura defensiva, evitando falar com forne-
que os sócios respondem, na maioria dos casos, cedores em vez de falar sobre as reais dificuldades
solidariamente pela dívida. Por isso, é muito co- com sua equipe. Não vai demorar para que a notícia
mum ver bancos executando seus contratos e afe- de que a empresa não vai bem se espalhe, ganhan-
tando o patrimônio dos sócios. do contornos trágicos. A gravidade da situação aca-
ba se multiplicando por três cada vez que a notícia é
passada adiante. Na maioria das vezes, se esconder
Como pode ser feito? não impede que as pessoas ao seu redor saibam
que as coisas não vão bem. Na verdade, acontece o
(Dicas práticas que já salvaram três empresas com as contrário e geralmente elas acham que a situação é
quais me envolvi) bem pior do que a realidade. Pois bem, o que você
precisa fazer é justamente o oposto: seja transpa-
Minha experiências com recuperações de empresas rente e abra o jogo com sua equipe e seus parceiros
mostram que, mais importante do que definir “O que de negócio. A transparência inspira confiança e con-
fazer”, é pensar no “Como fazer”. Por isso, acredito que fiança é fundamental para passar por fases difíceis.
observar de perto os seguintes pontos e inseri-los na ca-
beça de seus clientes pode ser a diferença entre a vida e • Seja proativo: pegue o telefone, saia de casa, en-
a morte de uma empresa: contre-se com seus fornecedores e credores cara a
cara. Não espere que eles procurem por você para
• Execução enérgica: recuperar uma empresa é um mais informações; seja você a pessoa a promover
desafio muito grande e definitivamente não é para essa conversa. A combinação de transparência
qualquer um. Como vimos no exemplo da UTI, quan- com proatividade ajuda a reduzir drasticamente o
do os batimentos cardíacos de um paciente caem, nível de incerteza que as pessoas têm sobre a via-
a equipe médica se une e foca toda sua energia na bilidade de sua empresa.
tentativa de salvar a vida. A mesma coisa deve acon-
tecer com uma empresa que passa por uma crise • Se não existe solução boa, escolha a menos ruim:
séria. Não é hora de brincadeiras, de testes, de es- recuperar uma empresa em crise é um processo di-
perar um contrato salvador ser assinado. É hora de fícil e muitas vezes somos obrigados a fazer esco-
agir, de forma rápida e corajosa. A primeira função lhas difíceis. Que fornecedor vou deixar de pagar?
de um consultor financeiro é convencer seu cliente Quais funcionários vou ter que demitir? Não existe
da gravidade da situação para que, assim, ele mude solução boa para essas perguntas. O ponto aqui é o
seu comportamento. Afinal de contas, existem gran- seguinte: quando você não tiver alternativas boas,
des chances do comportamento do seu cliente – e escolha a menos ruim, e rápido. É melhor atrasar
sua forma de gerenciar – ter colocado a empresa na o pagamento de um fornecedor do que deixar de
situação na qual ela se encontra. pagar todos quando o dinheiro acabar. É melhor de-
mitir um funcionário do que ter que demitir todos
• Antecipe-se: não importa quão grave a situação daqui a algum tempo. Nesses casos, pior do que to-
seja, quanto antes você se debruçar na busca de mar uma decisão ruim, é não tomar decisão alguma.

33
Testemunho: que pagamentos serão atrasados, buscando opor-
tunidades de antecipar receita”.
Uma amiga minha gerencia uma confecção de roupas de
porte médio no Rio de Janeiro. Eles compram de grandes • “Pule num avião e vá se encontrar com o seu for-
fornecedores de tecidos, transformam as peças em be- necedor que está ameaçando suspender o forneci-
líssimas roupas graças ao trabalho de 50 costureiras e mento, fale para ele o que aconteceu e mostre as
vendem essas mesmas roupas para marcas conhecidas. perspectivas dessa nova coleção”.

Há cerca de sete anos, ela me convidou para uma con- Dez dias depois, ela me ligou contando que havia se reu-
versa e foi muito transparente comigo, falando que as nido com o presidente do seu maior fornecedor para
coisas não iam bem. Era cada vez mais difícil pagar for- mostrar sua projeção de fluxo de caixa e a carteira de pe-
necedores em dia, os pagamentos para a equipe eram didos para sua coleção nova. O presidente da empresa
parcelados ao longo do mês e a empresa não pagava agradeceu a transparência, disse que entendia perfeita-
seus impostos há meses. Resumindo, o dinheiro estava mente a situação e que já tinha passado por algo muito
acabando. Ela me chamou porque a situação estava pio- parecido. Ele não só manteve o fornecimento de tecidos,
rando e seu principal fornecedor, que estava com as fa- como também aumentou o crédito da sua empresa.
turas atrasadas, havia ameaçado cortar o fornecimento
de tecidos. Se isso acontecesse, seria o fim. A confecção continua funcionando até hoje e minha ami-
ga se transformou numa baita CEO. Essa combinação de
Perguntei o que havia acontecido para que a empresa “o que fazer” com “como fazer” é realmente poderosa!
estivesse nessa situação. “Erramos feio na coleção de in-
verno”, foi a resposta que ela me deu. Haviam comprado 3) MENSURE SUA PERFORMANCE E AJUDE SEU
muito material e produzido roupas que não agradaram CLIENTE A MELHORAR
aos clientes. O negócio de moda é difícil e erros como
esse podem custar a vida da empresa. “Quais são as ex- O diagnóstico foi feito, os riscos de curto prazo foram
pectativas daqui para frente?”, perguntei. “Muito boas! contornados, agora é hora de começar o tratamento!
Nossa coleção de verão está linda, já temos uma carteira Alimentação saudável, exercícios frequentes e medica-
de pedidos muito grande para os próximos meses, só ção adequada fazem milagres. Aquele paciente que há
não podemos perder nossos fornecedores, senão tudo pouco lutava pela vida na cama de um CTI em breve es-
isso vai por água abaixo.” tará desfilando pelo calçadão da praia de Copacabana,
exalando saúde e vigor.
Este é um problema de fluxo de caixa clássico. É uma
empresa boa, com bons produtos, mas que cometeu al- A mesma coisa acontece com empresas. Um trabalho
guns erros seguidos e precisou pagar caro por isso. Ter- consultivo bem feito tem o poder de mudar radicalmen-
minei meu café e falei três coisas para ela: te a realidade de uma organização empresarial. Evitar a
morte de um negócio é muito importante, mas o cliente
irá enxergar o valor de seu serviço como consultor quan-
• “A situação é muito grave e se você não se mexer do você ajudá-lo a ganhar mais dinheiro, e é sobre isso
rápido, a empresa da sua família irá quebrar na sua que vamos falar agora!
mão. Você tem que trabalhar mais do que nunca,
com mais energia e foco do que nunca se quiser ti- A importância em ter números confiáveis
rar a empresa desta situação”.
Como diria James Harrington, escritor norte-americano:
• “Daqui em diante, todos os seus dias vão começar
cedo, fazendo uma análise da sua projeção de fluxo “Medir é o primeiro passo que leva ao controle e, even-
de caixa. Junte toda a sua equipe ao redor de uma tualmente, a uma melhoria. Se você não pode medir
planilha de Excel (o Nibo não existia na época) e de- algo, você não consegue entender esse fenômeno. Se
cida junto com eles que pagamentos serão feitos e você não consegue entender, você não consegue con-

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trolar. Se você não consegue controlar, você não conse- E essa dinâmica é normal. Afinal de contas, para mudar
gue melhorar.” radicalmente a situação de uma empresa, é preciso mu-
dar a forma como ela funciona. Apesar disso, acredito
Logo, se você não consegue medir, você não consegue que a dificuldade em manter uma conversa dentro de
melhorar. Ter números confiáveis em tempo hábil é fun- um escopo predeterminado seja a principal fonte de in-
damental para que um consultor financeiro consiga ge- segurança e desconforto de quem está começando.
rar impacto real numa empresa.
Mas não se apavore! Veja abaixo algumas dicas que o
O principal papel do consultor, na minha visão, consis- ajudarão a lidar com esse desconforto:
te em jogar uma luz científica sobre a gestão de uma
empresa, e ter números à mão é fundamental para que • Relaxe: os ramos de conhecimento que permeiam a
você consiga fazer isso. Muita gente discute gestão em- gestão de uma empresa são infinitos. Abrangem es-
presarial como se fosse política ou futebol. Cada um tem tratégia, psicologia, finanças, marketing, processos de
uma opinião do que deve ser feito e, no final, não se deci- vendas, operações, organização e mais uma infinidade
de nada. Cabe a você encerrar essa dinâmica e embasar de assuntos. Não existe uma pessoa no mundo que
o que deve ser feito com números. seja especialista nisso tudo, então não se cobre tanto,
pois seu cliente não irá te cobrar por isso também.

ATENÇÃO: O que fazer quando você entra • Seja transparente com seu cliente: o principal va-
numa empresa e ela não tem número algum? lor que você entrega ao seu cliente como consultor fi-
Você tem basicamente duas opções: nanceiro é indicar onde está o problema e ajudá-lo a
focar sua execução no que é mais importante. Nesse
1. Reconstruir o histórico financeiro da empre-
aspecto, não vejo nenhum problema de você dizer a
sa, reclassificando todos os recebimentos e
ele que ele precisa melhorar sua estratégia de marke-
pagamentos que ela já fez de acordo com
ting para conseguir mais clientes e recomendar que
sua natureza. Minha opinião é que dificil-
ele busque ajuda especializada para isso.
mente uma empresa desorganizada nesse
nível conseguirá reconstruir seu histórico ou
• Indique especialistas: com o tempo e baseando-se
estará disposta a pagar para você fazer isso,
na experiência de seus clientes, você acabará montan-
mas não custa tentar.
do uma lista de recomendações e de prestadores de
2. Estruturar os processos da empresa ou in- serviço nos quais confia e que já mostraram resultados
ternalizá-los com a terceirização do depar- antes. Colocar seus clientes em contato com as pesso-
tamento financeiro para, assim, passar a as certas já é uma entrega de valor muito grande.
gerar relatórios confiáveis. Olhe pelo lado
bom, em 30 dias você terá um mês fecha- • Às vezes a solução está dentro do cliente: às ve-
do e poderá fazer as primeiras análises. zes, seu cliente entende muito da própria empresa
e tem o conhecimento necessário para virar o jogo
numa área específica. O que ele precisa, então, é de
alguém como você para ajudá-lo a focar sua energia
O escopo de trabalho de um consultor financeiro no setor que mais precisa de atenção e que irá gerar
mais resultados num determinado momento.
Quando começar a oferecer serviços de consultoria finan-
ceira, você perceberá, rapidamente, que seu escopo de tra- Quais números olhar: o demonstrativo de flu-
balho é elástico. Muitas vezes você começará olhando rela- xo de caixa padrão caixa.
tórios financeiros e terminará falando sobre a necessidade
da empresa de conseguir mais clientes (marketing e vendas) Um consultor deve se debruçar sobre todos os números
ou de melhorar a eficiência de seus processos (operações). que achar relevante para avaliar a performance de um

35
negócio. A quantidade de números e a complexidade Devido à simplicidade dessa ferramenta, empresários dos
dos indicadores cresce rapidamente quando um consul- mais diversos backgrounds e setores têm conseguido se
tor, aos poucos, passa de uma simples análise financeira aprofundar nas finanças de suas empresas. E não só isso.
para análises operacionais, como falamos acima. Empresários contábeis que sempre sofreram para expli-
car os relatórios contábeis aos clientes agora conseguem
Nosso objetivo aqui não é dissecar todas as possíveis aná- entregar muito mais valor graças a esse método.
lises que um consultor pode fazer, mas compartilhar um
relatório e uma metodologia específica que, na minha vi- Adotar essa técnica não significa descartar as análises
são, aliam simplicidade e eficiência, gerando os melhores contábeis, mas complementá-las com algo mais simples
resultados para empresas de pequeno e médio porte no para clientes sem conhecimento avançado sobre o as-
Brasil. O melhor relatório que eu conheço para se avaliar sunto. O demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa é
a performance financeira de uma pequena empresa se composto de três partes: fluxo de caixa de operações, fluxo
chama demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa. de caixa de investimentos e fluxo de caixa de financiamentos.

O demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa (não


confundir com projeção de fluxo de caixa, cujo propósito
é estimar o fluxo de caixa futuro) é uma variação do de-
monstrativo de fluxo de caixa contábil que todo contador
conhece. Tem como objetivo mostrar de onde veio e para
onde foi o dinheiro que transitou pelas contas da empresa.

Atenção: existem diferenças entre o demonstrati-


vo de fluxo de caixa contábil e o padrão caixa. Para
começar, vale a pena dizer que ambos os relatórios
tratam da mesma realidade e, logo, apresentam o
mesmo resultado final. Afinal de contas, o caixa
gerado pela empresa num determinado período é
um só, não importa como você faz o cálculo.

A diferença entre os dois está na estrutura de


cada relatório e em suas metodologias. De um
lado, o demonstrativo de fluxo de caixa contábil
parte de números contábeis gerados a partir da
data de competência dos lançamentos (receita
para o método direto ou lucro para o método
indireto) e depois faz ajustes para chegar na
geração de caixa, deduzindo itens “não caixa”
como “depreciação” e “amortização”, e finalizan-
do com a adição da variação do capital de giro.

Já o demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa,


como seu nome já indica, utiliza a data dos recebi-
mentos e pagamentos, logo não precisa de nenhum
ajuste. As receitas são, na verdade, os recebimentos
que ocorreram em determinado período, enquanto
as despesas são os pagamentos que foram pagos
nesse mesmo período, e assim sucessivamente.

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Fluxo de caixa operacional • Preste atenção nas margens: às vezes, os movi-
mentos absolutos de receitas e custos/despesas
O fluxo de caixa operacional é a parte mais importante são discretos e não chamam a atenção. Agora uma
da análise. Afinal de contas, espera-se que as operações redução de receita com aumento de custos e despe-
da empresa gerem caixa para que a mesma se mante- sas pode estrangular completamente a geração de
nha em funcionamento, além de conseguir remunerar caixa de um negócio. A melhor forma de identificar
os sócios adequadamente pelo aporte de capital que fi- esses efeitos combinados é monitorando as mar-
zeram e pelo risco que assumiram. gens percentuais.

A pergunta mais importante que o fluxo de caixa de Como ajudar seu cliente a gerar fluxo de caixa
operações responde para quem analisa uma empresa é: operacional
“Esta empresa está gerando caixa?”. Parece algo trivial,
mas metade dos empresários brasileiros não sabe res- O fluxo de caixa gerado por uma empresa segue uma
ponder a essa pergunta, quem dirá ter uma visão clara fórmula matemática simples. Explicitar a fórmula da ge-
sobre a evolução da geração de caixa e suas causas. ração de caixa da empresa que se pretende apoiar ajuda
o consultor e o cliente a não perderem de vista todas
Existe uma literatura muito ampla sobre como definir o as alavancas que podem ser acionadas no processo de
que é custo e o que é despesa. Minha sugestão é sempre melhoria do resultado.
o caminho da simplicidade. Todo pagamento com uma
natureza mais variável, que cresce conforme mais pro- O fluxo de caixa operacional pode ser resumido através
dutos ou serviços são vendidos, deve ser alocada como da seguinte fórmula:
custo. Todo o resto, que tem uma evolução mais fixa
(como aluguel, contas de luz, despesas administrativas e FCO = ( (quantidade vendida x preço de venda) x (1 – taxa
afins), deve ser classificado como despesa. de inadimplência) ) – custos – despesas

É importante ficar de olho nas seguintes questões quan- Caso queira – e entenda que essa abordagem matemá-
do analisar o fluxo de caixa operacional: tica pode ajudar na compreensão de seu cliente –, você
pode detalhar ainda mais essa fórmula para que ele
• Comece pelas grandes linhas: analise como as enxergue possíveis melhorias em seu funil de vendas e
receitas totais têm evoluído ao longo do tempo, qual o impacto que isso trará em sua geração de caixa.
depois veja os custos e as despesas totais. Como a
geração de fluxo de caixa da empresa tem se com- FCO = ((número de leads comerciais x taxa de conversão)
portado? Pronto, agora você já deve saber dizer se x preço de venda) x (1 – taxa de inadimplência)) – custos –
a empresa está gerando caixa ou não, e se sua per- despesas
formance tem se deteriorado, se está estável ou se
está melhorando. Esse é o pano de fundo para tudo A partir dessa forma, entende-se que, para gerar mais
aquilo que você for fazer daqui em diante. caixa, uma empresa deve, necessariamente, acionar
uma das alavancas seguintes:
• Entre no detalhe, linha por linha: agora que você
já sabe quais são as grandes tendências que afetam • Aumentar o número de leads comerciais
seu negócio (receitas caindo ou despesas aumen- • Aumentar a taxa de conversão
tando), chegou a hora de você identificar as linhas • Aumentar o preço de venda
que têm contribuído para tal. Por exemplo, as recei- • Reduzir a taxa de inadimplência
tas estão caindo porque a empresa faturava R$ 70 • Reduzir custos
mil por mês com aluguel de equipamentos e agora • Reduzir despesas
essas receitas não passam de R$ 10 mil, ou então as
despesas estão aumentando porque o aluguel pas- Parece óbvio, mas muitas vezes estruturar e explicitar
sou de R$ 7 mil para R$ 16 mil.

37
o problema que se pretende resolver é 80% da solução. empresa, ou seja, se serão usados para pagar credores
Cabe a você, consultor financeiro, ajudar seu cliente a ou para remunerar sócios. Da mesma forma, deixa claro
entender qual dessas alavancas conseguirá gerar mais quem são os financiadores das atividades da empresa
impacto se valendo do menor esforço. quando a mesma é deficitária, se a operação é financia-
da por capital próprio dos sócios ou por dívida ou atra-
vés de capital de terceiros.
Importante!
Para inspiração e excelentes ideias de como au- As principais linhas de entrada de recursos na empresa
mentar a geração da caixa de uma empresa, re- são: aporte de capital e obtenção de empréstimos. Já, as
comendo fortemente o livro “Dobre seus lucros principais linhas de saídas de recursos são: pagamentos
em seis meses ou menos”, de Bob Fifer. de empréstimos e pagamento de dividendos, ou retirada
de capital. Fique de olho em:

Fluxo de caixa de investimento • Despesas pessoais dos sócios: muitas empresas


acabam arcando com as despesas pessoais de seus
O fluxo de caixa de investimento mostra quanto de cai- sócios. Quando mal classificadas, essas despesas
xa destinado para a compra de ativos fixos e quanto de podem dar a falsa ideia de que uma determinada
caixa é liberado quando na venda de seus ativos fixos. É empresa não é superavitária por ter uma estrutu-
importante deixar claro que investimento em ativo fixo ra de despesas muito inflada. O ideal, obviamente,
nada tem a ver com o termo investimento usado para é que as despesas pessoais não sejam pagas dire-
se falar sobre aplicações financeiras. Fique de olho em: tamente com de recursos da empresa. Caso isso
já tenha acontecido, é importante que esses paga-
• Investimentos que não geram retorno: muitos mentos sejam classificados como pagamento de
assumem que investir no próprio negócio é sempre dividendos. Dessa forma, despesas pessoais não
algo positivo, mas, por vezes, isso não é verdade. In- contaminam o relatório operacional e não compro-
vestimentos que não geram retorno só servem para metem a análise.
consumir o caixa que a empresa poderia usar para
remunerar seus acionistas ou para investir mais • Renegociação de dívidas: é comum, principalmen-
adequadamente na própria expansão. Empresas te em momentos de crise, que empresas destinem
bem gerenciadas são muito disciplinadas com seus grande parte de seus recursos para o pagamento de
investimentos e só investem em ativos fixos quando dívidas. Como consultor, é importante ficar atento a
essa decisão gera resultados comprováveis. O con- possibilidades de se alongar o perfil da dívida ou de
sultor financeiro pode trazer insights interessantes trocar uma dívida cara por dívidas mais baratas para
ao questionar o retorno e a necessidade dos inves- liberar mais fluxo de caixa.
timentos feitos.

• Investimentos sem planejamento prévio: mui- Só existem dois tipos de empresa


tas empresas passam por dificuldade financeira ao
entrar num período de investimentos sem o pla- Empresas que geram caixa
nejamento adequado. A compra de novos equipa-
mentos, a reforma de um escritório e a compra de Empresas superavitárias geralmente têm o padrão de
veículos pode comprometer uma parte importante fluxo de caixa ilustrado acima. Geram caixa através de
da geração de caixa da empresa. suas operações e queimam em seus investimentos, pois
sempre têm que comprar ou repor algum ativo fixo de-
Fluxo de caixa de financiamento preciado. Essas empresas também queimam caixa em
suas atividades de financiamento, pois devolvem recur-
O fluxo de caixa de financiamento indica para onde vão sos para os acionistas ou para os credores.
os recursos gerados através das operações diárias da

38
Quando o consultor se depara com uma empresa nes-
sa situação, cabe a ele entender se as operações dela
podem ser otimizadas para que gere ainda mais caixa,
avaliar as atividades de investimento e analisar se os de-
sembolsos para credores e sócios estão adequados.

Empresas que queimam caixa

Empresas deficitárias têm um perfil de fluxo de cai-


xa diferente. Queimam caixa ao operar e, na maior
parte das vezes, também queimam caixa em seus in-
vestimentos e precisam conseguir recursos com os
sócios ou com os credores. Em casos extremos, a em-
presa deficitária tem que se desfazer de seus ativos e
gerar recursos em seu fluxo de caixa de financiamen-
to para conseguir fazer frente às suas obrigações.

É importante dizer que nenhuma empresa pode ser de-


ficitária para sempre. Algumas empresas podem ficar
deficitárias por um período maior, pois exigem um pe-
ríodo mais longo de maturação do investimento, mas
gerar caixa é uma necessidade fundamental. Nesses
casos, cabe ao consultor financeiro ajudar o empresário
a construir um plano para chegar à rentabilidade. Caso
isso não seja um cenário provável, é preciso convencê-lo
a abandonar o negócio e realizar o prejuízo.

39
Estudos de Caso

Caso 1

Temos o exemplo de um fisioterapeuta no começo da Em outro ponto identificamos um aumento grande de


carreira que começou o ano bem, ganhando uma quan- investimento e um aumento súbito nas despesas com-
tia razoável por mês. Apesar disso, ele chega a outubro prando ativos. Então esse profissional provavelmente
com a corda no pescoço, totalmente endividado, cheio mudou de escritório ou comprou materiais para a clíni-
de contas a pagar e desesperado. Cabe então a nós, con- ca, como um computador.
sultores, ajudá-lo a entender o que está acontecendo
para que ele consiga resolver sua vida. Ao fazer isso, ele se descapitalizou, porque o negócio dele
continua gerando R$ 3 mil no operacional e ele continua
A partir deste relatório, é possível descobrir o que pro- retirando R$ 3 mil todos os meses. E, de uma hora para
vocou essa situação delicada. Para melhor aproveitá-lo, outra, ele decidiu que iria gastar mais de R$ 3 mil. Então
trago algumas dicas. A primeira coisa a fazer é tentar se a empresa dele se endividou e ficou negativa no banco.
focar nas principais linhas. Observe como a receita dele
com serviço tem evoluído, assim como o resultado ope- Com uma visão clara assim, conseguimos dar dicas mui-
racional, o de investimento e o de financiamento. to fáceis para esse fisioterapeuta. Por exemplo, ele po-
deria ter parcelado esse investimento, ou então ter tra-
Com as informações que temos, podemos ver que o balhado um pouco mais para aumentar a receita nesses
resultado operacional da empresa desse fisioterapeuta meses a fim de financiar essas compras. Ele poderia até
continua constante, não variando muito dos R$ 3 mil. Ao mesmo ter reduzido sua retirada mensal de dinheiro.
longo dos meses, ele segue retirando algo em torno de
R$ 3 mil por mês, mantendo a mesma estratégia de tirar Viu como conseguimos de forma muito clara e estrutura-
o que a empresa dá de resultado. da ajudar esse camarada?

Tabela extraída da interface do Nibo

40
Caso 2

Vamos pensar em um outro caso para esse mesmo fisio-


terapeuta. Assim como antes, ele chegou ao final do mês
totalmente quebrado, mas o motivo é outro. Com base
nos relatórios, vemos que o sócio está descapitalizando
a empresa com retiradas altas. Ou seja, ele está tiran-
do mais dinheiro do que deveria. Enquanto a empresa
gerava em média R$ 3 mil, o sócia queria tirar mais que
R$ 3 mil todo mês, provocando uma situação bem com-
plicada. Sem ter ideia desses números, o fisioterapeuta
se pergunta constantemente se sai do negócio ou não.
Se ele tivesse alguém para explicar todas essas informa-
ções, a resposta seria muito mais fácil.

Tabela extraída da interface do Nibo

41
Caso 3

Neste caso, o mesmo fisioterapeuta começou o ano su- Qualquer negócio que deseja continuar de pé a longo
per bem, mas terminou numa situação bem complicado. prazo precisa dar dinheiro em algum momento.
Com base no relatório, vemos que a empresa dele tem
um fluxo de caixa operacional deficitário. A primeira coi- Logo, o principal problema do fisioterapeuta neste caso
sa que chama atenção é que essa empresa tem um re- é esse. Ou as receitas estão baixas, ou os custos estão
sultado operacional negativo, ou seja, ela está queiman- altos. Se olharmos as compras de ativo fixo, vemos que
do dinheiro todos os meses, o que é uma situação grave. continua pequeno. E como ele está financiando esse
É preciso pensar em um plano para contornar isso. resultado operacional negativo? O sócio já injetou di-
nheiro na empresa em dois meses e em agosto o fi-
É muito comum que as empresas que ainda estão come- sioterapeuta pegou um empréstimo do banco. Então
çando tenham um resultado operacional negativo, mas quando separamos o que é operacional, o que é com-
quem tem uma empresa nessa situação precisa saber o pra de ativo fixo e o que é financiamento, é muito fácil
seguinte: não é uma situação sustentável para sempre. analisar o negócio.

Tabela extraída da interface do Nibo

42
COMO VENDER pergunte e que esmiúce cada detalhe. Assim, ele con-
fiará em você e terá a certeza de que os dados, de fato,
De novo, a melhor forma de começar é sempre traba- retratam a realidade de seu negócio.
lhando sua base de clientes. Idealmente, você já é res-
ponsável pelos processos financeiros dos clientes que Termine a conversa definindo junto com ele qual deve-
pretende abordar. É uma excelente forma de garantir rá ser o foco dos esforços dele durante o próximo mês,
que todos os lançamentos estejam bem classificados como “fechar x contratos”, “reduzir a despesa x para R$
e que você conseguirá dar sugestões concretas ao seu 5.000”, etc. Ajude-o a focar, nada de estabelecer mais do
cliente. Caso esse não seja o caso, torça para que ele que duas ou três prioridades ao mesmo tempo.
tenha processos bem estruturados e consiga gerar re-
latórios razoavelmente confiáveis, afinal de contas, rela- Quando a reunião terminar, você saberá se conseguiu
tórios são a matéria prima do seu trabalho. gerar uma boa impressão ou não. Vá embora sem falar
nada, agradecendo pela conversa e pelo café. Se você
A sugestão aqui é simples. Faça seu dever de casa, cal- julgar que a conversa foi boa, ligue dois ou três dias de-
cule o valor de liquidação do negócio, tenha a projeção pois e diga que sentiu que poderia ajudá-lo a ter uma
do fluxo de caixa em mãos (se for possível) e analise o gestão mais precisa de sua empresa e a alcançar seus
demonstrativo de fluxo de caixa padrão caixa de seu objetivos, gerando mais caixa.
cliente. Garanta que todos os lançamentos sejam bem
classificados, que seus insights estejam corretos e não Se isso interessá-lo, mande uma proposta dos servi-
sejam fruto de uma classificação ruim e agende uma ços que você julgar mais adequados. Pode ser sim-
conversa cara a cara com seu cliente, um café para falar plesmente uma reunião de duas horas por mês para
de negócios. Esse é um momento crucial, pois é quando que vocês possam avaliar juntos a performance da
você mostrará a ele seu valor como consultor! empresa, ou então também fazer mais um monitora-
mento frequente (a frequência depende da gravida-
Durante o café, pergunte como vão os negócios, se ele de da situação) com uma projeção de fluxo de caixa.
tem dinheiro para fechar o mês e como está a perfor-
mance financeira da empresa. Caso você tenha escolhi-
do o cliente ideal, ele não saberá responder com pre-
cisão a nenhuma das perguntas acima. Talvez ele até
consiga dar uma “enrolada” inicial, mas quanto mais
você perguntar, mais ele irá se embaraçar.

Agora é a hora de você brilhar! Apresente o relatório que


você analisou de forma cuidadosa – ou melhor ainda,
projete esse relatório na parede. Mostre a seu cliente
seu valor de liquidação, sua projeção de fluxo de caixa
e as grandes tendências que tem afetado seu resulta-
do. Ressalte como as grandes linhas têm se comportado
e quais são aquelas que têm afetado o resultado final.
Faça um diagnóstico do tipo “Seu negócio tem crescido
xx% ao mês” ou “Está estagnado há x meses” ou “Está
gerando cada vez menos caixa”.

Se tudo ocorrer bem, ele irá se interessar e pedirá para


ver os números. Afinal, são poucos os empresários que
já viram suas finanças de forma tão clara! Deixe que ele

43
COMO COBRAR

De acordo com Pedro Nery, sócio da Marco Contabilida-


de, a precificação dos serviços de aconselhamento finan-
ceiro depende de vários fatores, sendo os principais:

• Custo de hora/homem do funcionário responsável


pelo processamento

• Volume de lançamentos a serem conciliados, o que


influencia no número de horas investidas por cliente

• Período de conciliação

»» diária

»» semanal

»» quinzenal

»» mensal

• Serviços que serão entregues no pacote

»» haverá alguma reunião de análise dos números


ou apenas o envio dos relatórios por e-mail?

• Impostos incidentes

• Margem de lucro esperada

Pedro conta: “Para uma microempresa de prestação de


serviços (faturamento de até R$ 30 mil por mês), geral-
mente nós cobramos meio salário mínimo para realizar
o processamento financeiro com conciliação diária, mais
meio salário mínimo para fazer uma reunião mensal de
até duas horas de duração com os sócios. Essa oferta
tem boa aceitação dos empresários-alvo, ou seja, em-
presas que sentem a necessidade de controlar suas fi-
nanças, mas não têm pessoas capacitadas, processos
modelados ou softwares implantados.”

44
DEPOIMENTO

“ Fernanda Rocha, CEO do NUCONT e Fundadora da FATTO

Temos um grande feito na Fatto do qual sempre gos- analisar os resultados contábeis da empresa – sempre
tamos de lembrar. Fechamos um trabalho de contabi- com ajuda das ferramentas do Nibo. A partir dessas
lidade com um cliente grande e incluímos o serviço de informações, conseguíamos nos alinhar para traçar
terceirização do departamento financeiro no contrato. direcionamentos e construir planos de ações.
Ou seja, quem ficou responsável por toda a parte fi-
O resultado? De um cenário de pouco dinheiro no
nanceira desse cliente foi a Fatto.
caixa e quase falência, nosso cliente passou a gerar
Na época em que fechamos o contrato, essa empresa caixa mensalmente. Começamos a trabalhar juntos
estava passando por uma dificuldade financeira bem em agosto e em dezembro do mesmo ano ele já havia
séria. Seu principal dilema era a extrema desorganiza- conquistado estabilidade financeira. Foi uma rápida
ção em termos financeiros, pois não existia nenhuma ascensão em pouco tempo. Finalmente a empresa es-
pessoa lá dentro ou uma equipe qualificada para to- tava começando a dar resultado.
mar conta dessa questão de forma assertiva. Os fun-
Foi um caso de sucesso muito grande para nós, pois
cionários basicamente pagavam para trabalhar. Eles
gerou um valor excepcional ao nosso trabalho e hoje
precisavam de ajuda, não havia dúvidas.
essa empresa é o cliente mais satisfeito da Fatto. Os
Assim que assumimos o financeiro do cliente, passa- sócio-fundadores ficaram tão contentes, que sempre
mos a fazer um acompanhamento bem próximo para indicam o nosso serviço para outras empresas. Por
entender o que estava dando errado e o que precisava causa deles, já fechamos pelo menos cinco ou seis
ser melhorado. Nós nos reuníamos todos os meses,
geralmente na terceira segunda-feira do mês, para

contratos novos. Os empresários precisam de um di-
recionamento, e é isso que a consultoria financeira faz.

45
Capítulo 6 TERCEIRO PRODUTO:
PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Terceirização do departamento financeiro e aconselhamento financeiro já


formam um pacote de serviços de altíssimo valor agregado, mas dá para ir
além. Planejamento financeiro geralmente é o próximo passo.

O QUE É?

Oferecer planejamento financeiro nada mais é do que ajudar seu cliente a ter
uma visão de médio e longo prazo sobre a evolução da situação financeira
dele. Como vimos no capítulo anterior, é muito importante que o empresário
tenha em mãos a projeção de fluxo de caixa da empresa dele para saber
como contornar os riscos de curto prazo.

Quando falamos de planejamento financeiro, nos referimos ao horizonte


temporal seguinte, ou seja, olhamos para além das contas a pagar e a rece-
ber que já estão acordadas com clientes e fornecedores. Isso significa falar
dos meses e/ou anos seguintes.

Quando fazemos o planejamento financeiro de um cliente, o ajudamos a res-


ponder perguntas como:

• Vou continuar de portas abertas até o final do ano?


• Quanto devo crescer no ano que vem?
• Quanto devo colocar no bolso na forma de dividendos ao longo dos
próximos anos?
• Como vou financiar minha estratégia de crescimento?
• Vou ter caixa suficiente para isso ou vou precisar pensar em sócios e/ou
credores?
• Qual é a melhor estratégia? de uma empresa é usando os relatórios gerenciais dela.
• Meu negócio é viável a longo prazo? Recomendo fortemente o demonstrativo de fluxo de cai-
xa padrão caixa que foi detalhado no capítulo anterior.
COMO FAZER? Projetar, monitorar e manter esse modelo matemático
atualizado costuma dar muito menos trabalho do que
Projetar as finanças das empresas é entrar, necessaria- outras alternativas.
mente, em terreno argiloso, cheio de incertezas e possi-
bilidades. É impossível projetar os resultados financeiros Recomendo que o consultor planilhe o resultado mensal
de uma empresa sem assumir premissas, e sem reco- da empresa mês a mês, voltando tão longe no passado
nhecer uma determinada evolução para o preço do pro- quanto achar necessário para identificar tendências e
duto vendido ou para determinadas linhas de despesa. sazonalidades. A partir deste histórico, os meses futuros
poderão ser projetados (veremos mais detalhes sobre
A primeira coisa com a qual o consultor financeiro tem como fazer essas projeções na seção Premissas).
que se acostumar é com o fato de sua projeção estar
errada. Não existem dúvidas sobre isso. É impossível É muito importante projetar não apenas o resultado da
acertar todas as tendências, mas isso não é um pro- empresa, linha a linha, como também a evolução do cai-
blema. Acredito que o principal valor de um projeto de xa da mesma. Entender como o caixa dela evolui ajuda a
planejamento financeiro está em fazer o empresário entender se a empresa precisará se capitalizar ao longo
pensar e planejar ações para diferentes cenários. Des- do tempo, ou se gerará caixa para distribuir na forma de
sa forma, ele poderá cristalizar uma estratégia e estará dividendos.
mais preparado para encarar incertezas e ser mais efe-
tivo em suas decisões. Demonstrativos contábeis

Outro fator que aflige muitos consultores iniciantes é Empresas maiores, que possuem uma contabilidade
a sensação de incapacidade para definir premissas ou atualizada e apurada, podem sentir necessidade de usar
entender como um determinado mercado irá se com- seus demonstrativos contábeis como base e projetar
portar. No entanto, não deveria ser assim, afinal de sua evolução ao longo do tempo. Nesse caso, o consul-
contas, conseguir prever tendências requer um pro- tor deverá planilhar os demonstrativos contábeis passa-
fundo conhecimento setorial. É claro que um consultor dos e usá-los como base para a projeção futura.
principiante ainda não tem conhecimento profundo de
nenhum setor e, por isso, não acho que ele deva se co- A frequência (mensal, trimestral ou anual) da projeção
brar tanto. Seu valor está, sobretudo, na metodologia e dependerá das necessidades do cliente. Caso seja im-
nas ferramentas desenvolvidas ao longo do processo. portante para ele fazer um acompanhamento frequen-
te a fim de definir seus rumos (e se a contabilidade for
Dessa forma, apoie-se na visão do seu cliente sobre a gerada em tempo hábil), recomendo que você faça uma
evolução do mercado em que ele está inserido. Peça projeção, seguida de um acompanhamento mensal.
para que ele compartilhe com você sua visão sobre a as
principais tendências, pois ele é – ou deveria ser – um Para projetar os demonstrativos contábeis de uma em-
especialista na área em que atua. presa, é importante trabalhar com os três principais re-
latórios contábeis: balanço, demonstrativo de resultado
RELATÓRIOS USADOS do exercício e demonstrativo contábil do fluxo de caixa.
Esses três relatórios são interligados e fundamentais
Existem basicamente duas formas de fazer um planeja- para gerar uma projeção coerente.
mento financeiro.
FERRAMENTAS
Demonstrativos gerenciais
Durante meus longos anos como analista financeiro,
Uma forma simples e objetiva de projetar as finanças sempre fiz projeções financeiras utilizando Excel. Ainda

47
é assim que grandes empresas que conheço fazem e é Como projetar impostos sobre venda e custos
assim que também fazemos no Nibo. De algum tempo
para cá, com o advento dos softwares na nuvem, surgiu A beleza dos impostos e dos custos é que eles tendem
uma ferramenta muito interessante chamada Treasy. A a ter uma natureza variável muito forte. Ou seja, quanto
Treasy é uma ferramenta de gestão orçamentária que mais se vende, mais se gasta com impostos e, por conse-
está se integrando com o Nibo. Estamos muito anima- guinte, maiores são os custos. Dessa forma, uma solução
dos com esse processo e acreditamos que a dupla Ni- para grande parte dos casos é entender como um deter-
bo+Treasy substituirá o Excel como a melhor solução minado imposto ou custo tem se comportado como per-
para se fazer um planejamento financeiro adequado! centual da receita.

PREMISSAS Caso não veja motivo para achar que essa relação será
Como projetar receita alterada ao longo do tempo, você pode projetar sua ma-
nutenção. Já se você ou seu cliente acreditam numa mu-
Existem diversos modelos de negócios diferentes, e cada dança dessa relação, isso também pode ser incorporado.
um tem uma forma própria para gerar receita. Não te- A tabela abaixo ilustra bem uma metodologia genérica
nho a pretensão de, em poucas linhas, sugerir algo que que serve tanto para empresas pequenas, quanto para
sirva para todos os tipos de empresa. Entretanto, grande multinacionais gigantescas.
parte delas tem sua receita oriunda da seguinte fórmula:
receita bruta = quantidade vendida x preço bruto.

2017
A projeção da receita (em azul) da maioria das empresa
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
com as quais você vai esbarrar pode se parecer com isso: (Proj) (Proj) (Proj)

Receita
2017 30,000 35,200 35,650 37,433 39,304 41,269
Bruta (R$)
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
(Proj) (Proj) (Proj) Impostos
(3,300) (3,872) (3,922) (4,118) (4,323) (4,540)
(R$)
Receita
30,000 35,200 35,650 37,433 39,304 41,269
Bruta (R$)
Impostos
Preço médio como % da 11% 11% 11% 11% 11% 11%
150 160 155 155 155 155
(R$) Receita

Variação
7% -3% 0% 0% 0% CMV (R$) (16,500) (19,360) (19,608) (20,588) (21,617) (22,698)
Preço
Quantidade
200 220 230 242 254 266 CMV como
vendida (u)
% da 55% 55% 55% 55% 55% 55%
Variação
10% 5% 5% 5% 5% Receita
quantidade

Ao longo de todo o projeto, você se deparará com as se- Como projetar despesas
guintes dúvidas: “Em que nível de detalhe eu devo proje-
tar?” “Devo projetar a receita para cada tipo de produto, Despesas tendem a ter uma natureza mais fixa, mas isso
ou simplesmente uma receita consolidada?” não quer dizer que sejam imutáveis. Gastos com esse
componente variável forte podem ser projetados como o
Minha resposta é sempre a mesma: comece simples. Se exemplo acima. Despesas mais fixas podem ser projeta-
não detalhar no momento, você poderá fazê-lo mais na das de forma granular (multiplicando o número de funcio-
frente se for necessário para alguma análise específica. nários pelo custo médio de um funcionário, por exemplo),
Agora, se você começar com um modelo muito detalhado, ou assumindo uma variação percentual de um período
vai ter um trabalho gigantesco para mantê-lo atualizado. para o outro.

48
Cabe ao consultor usar a metodologia mais adequa-
da para cada linha de despesa em função da forma
como a mesma tende a evoluir ao longo do tempo.
O histórico e as entrevistas com o cliente tendem a
gerar material muito rico para fazer essas escolhas.

2017
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
(Proj) (Proj) (Proj)

Despesas
com folha 7,500 7,500 7,500 7,500 10,000 10,000
(R$)

Custo médio
p/ funcionário 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
(R$)
Número de
3 3 3 3 4 4
funcionários
Despesas
com energia 250 360 340 340 340 340
elétrica (R$)

Variação
3% -6% 0% 0% 0%
mensal (%)

O resultado final dessa empresa hipotética que olhamos


até aqui poderá se parecer com a tabela na próxima página.

49
2017
Abril Maio Jun
Jan Fev Mar
(Proj) (Proj) (Proj)

Receita Bruta 30,000 35,200 35,650 37,433 39,304 41,269

(-) Impostos (3,300) (3,872) (3,922) (4,118) (4,323) (4,540)

(=) Receita Líquida 26,700 31,328 31,729 33,315 34,981 36,730

(-) CMV (16,500) (19,360) (19,608) (20,588) (21,617) (22,698)

(=) Margem de
10,200 11,968 12,121 12,727 13,363 14,032
contribuição

(-) Despesas com


(7,500) (7,500) (7,500) (7,500) (10,000) (10,000)
folha

(-) Despesas com


(350) (360) (340) (340) (340) (340)
energia elétrica

(=) Fluxo de caixa


2,350 4,108 4,281 4,887 3,023 3,692
operacional

(-) Compra de ativos


0 0 0 0 0 0
fixos

(+) Venda de ativos


0 0 0 0 0 0
fixos

(=) Resultado de
0 0 0 0 0 0
investimentos

(-) Retirada de capital


0 0 0 0 0 0
/ dividendos

(+) Aporte Capital 0 0 0 0 0 0

(=) Resultado
0 0 0 0 0 0
financiamento

(=) Variação de
2,350 4,108 4,281 4,887 3,023 3,692
caixa

(=) Caixa final do


3,350 7,458 11,739 16,626 19,649 23,341
período

50
Não basta projetar, é preciso monitorar

O erro mais comum de qualquer empresário e consul-


tor é fazer um grande esforço para projetar seus resul-
tados financeiros e depois deixar a informação na ga-
veta, sem nunca mais voltar para ver o que aconteceu.

Como consultor, você tem que convencer o empresário


da necessidade de acompanhar os resultados a fim de
saber se a empresa performou melhor ou pior do que
era esperado. Esse acompanhamento é fundamental
para que a empresa consiga corrigir seu rumo, e assim
alcançar as metas definidas, ou reajustar sua trajetória,
buscando novas receitas ou cortando custos e despesas.

Além de ser interessante para que o projeto gere um


impacto real no cliente, esse acompanhamento costuma
dar ao consultor a oportunidade de mostrar seu valor
como consultor empresarial. Durante as reuniões men-
sais de acompanhamento, não faltarão oportunidades
para você sugerir ações e alternativas que gerarão im-
pacto real na empresa do seu cliente. Outro benefício
importante é a possibilidade de você gerar uma fonte
mais estável de receita para seu negócio de consultoria.
Recomendo fortemente que, ao apresentar sua proposta
comercial para seu cliente, você já inclua a necessidade
e o preço das reuniões mensais de acompanhamento.

Durante essas reuniões de monitoramento, faça uma


comparação do que foi projetado com o que de fato acon-
teceu. Analise com seus clientes as causas das diferenças
e seus impactos nos negócios. É importante que você se
questione, o tempo todo, se essas diferenças no resulta-
do projetado conduzirão a ações concretas ou não.

Por exemplo, assumindo que as receitas ficaram aquém


do que se esperava, o que pode ser feito para recupe-
rar o tempo perdido? O que vocês aprenderam com
essa frustração da expectativa? Muitas vezes o consul-
tor financeiro tem o papel importante de ajudar o em-
presário a transformar experiências em aprendizados,
o que por si só já tem muito valor, pois evita que um
erro seja cometido duas vezes, ou leva o empresário a
repetir ações que deram resultados positivos.

Veja na próxima página um exemplo de comparação


entre resultado projetado e realizado:

51
2017
Jan Fev Março Abril Abril Variação Maio Junho
(Proj) (Real) (Proj) (Proj)

Receita Bruta 30,000 35,200 35,650 37,433 40,000 2,568 39,304 41,269

(-) Impostos (3,300) (3,872) (3,922) (4,118) (4,400) (282) (4,323) (4,540)

(=) Receita
26,700 31,328 31,729 33,315 35,600 2,285 34,981 36,730
Líquida

(-) CMV (16,500) (19,360) (19,608) (20,588) (22,000) (1,412) (21,617) (22,698)

(=) Margem
10,200 11,968 12,121 12,727 13,600 873 13,363 14,032
de contribuição

(-) Despesas
(7,500) (7,500) (7,500) (7,500) (7,500) - (10,000) (10,000)
com folha

(-) Despesas com


(350) (360) (340) (340) (340) - (340) (340)
energia elétrica

(=) Fluxo de
2,350 4,108 4,281 4,887 5,760 873 3,023 3,692
caixa operacional

(-) Compra
0 0 0 0 0 - 0 0
de ativos fixos

(+) Venda de
0 0 0 0 0 - 0 0
ativos fixos

(=) Resultado
0 0 0 0 0 - 0 0
de investimentos

(-) Retirada de
0 0 0 0 0 - 0 0
capital / dividendos

(+) Aporte Capital 0 0 0 0 0 - 0 0

(=) Resultado
0 0 0 0 0 - 0 0
financiamento

(=) Variação
2,350 4,108 4,281 4,887 5,760 873 3,023 3,692
de caixa

(=) Caixa final


3,350 7,458 11,739 16,626 17,499 873 19,649 23,341
do período

52
COMO VENDER mentos do cliente. O contador pode pensar em quanto co-
brar levando em conta esse número de lançamentos. Até
Normalmente, o projeto de projeção financeira nasce mil lançamentos, é determinado valor; acima de mil, esse
a partir de um projeto de aconselhamento financeiro. valor aumenta. Nós seguimos o mesmo caminho aqui.”
Durante as reuniões de acompanhamento do aconse-
lhamento financeiro, você, seu cliente ou ambos ao mes- Para determinar o valor do serviço, é preciso conferir o
mo tempo, podem sentir a necessidade de enxergar um faturamento e a complexidade do negócio. É importante
pouco mais à frente a fim de definir a melhor estratégia checar a quantidade de contas usadas pela empresa para
a ser adotada. Essa é a deixa, o momento ideal para que conseguir fazer o planejamento de cada uma. A complexi-
você explique ao seu cliente os benefícios de jogar uma dade do planejamento financeiro da empresa está direta-
luz sobre o futuro. Diga a ele que vai enviar uma propos- mente ligada à quantidade das contas em sua estrutura.
ta para a realização desse serviço e faça isso sem demo-
ra. Se tiver bons cases de sucesso que demonstram os
benefícios desse estudo, não deixe de citar.

COMO COBRAR

O valor cobrado pelas empresas de consultoria varia


muito em função da complexidade da empresa que será
analisada. Sempre recomendo que o preço da consulto-
ria tenha como referência o valor do benefício que o es-
tudo poderá gerar para o cliente. Naturalmente, quanto
maior a empresa, maiores serão os benefícios financei-
ros que o cliente poderá ter ao utilizar as conclusões da
consultoria para tomar suas decisões. Caso você esteja
começando nessa atividade, não tenha receio de come-
çar cobrando pouco e de aumentar seus honorários ao
longo do tempo.

De acordo com Vinícius Neves, sócio da Meta Controla-


doria, o valor a ser cobrado pelo serviço de planejamen-
to financeiro é muito relativo, pois depende do tamanho
da empresa de cada cliente. “Tem empresa que fatura
uma nota por mês. Nesses casos, fazer o planejamento
financeiro é muito simples, pois são poucas despesas e
uma única fonte de receita”, explica Vinícius.

“Agora eu tenho um cliente, que é uma escola de culi-


nária, que tem uma situação bem diferente. Ela é uma
empresa de pequeno porte que conta com cerca de 20
turmas, sendo que cada turma tem uma quantidade de
alunos. Além disso, tem que pensar nos professores, no
insumo e no grande número de variáveis que tornam
o planejamento financeiro bem mais difícil de ser feito.
Tudo depende muito da complexidade de cada cliente.

Essa avaliação de valores parece muito com o que é feito


na contabilidade, que se baseia na quantidade de lança-

53
DEPOIMENTO

“ Vinícius Neves, Sócio da Meta Controladoria

O que aprendi em meus anos de experiência trabalhan-


do com a terceirização do financeiro da Volkswagen, é
Precisamos pensar se esse aumento de vendas vai
gerar um aumento de custo ou não. Será que conse-
que não adianta fazer um planejamento financeiro de guimos aumentar essas vendas em 30% com a capaci-
uma empresa sem antes pensar no planejamento de dade que temos hoje sem gastar mais nenhum centa-
vendas. Não posso simplesmente chegar na empresa vo? Será que meu cliente vai precisar investir em mais
e já conhecer a realidade dela, preciso antes entender vendedores de rua? Se ele for do varejo, será que ele
como tudo funciona. precisará de uma equipe maior na loja?

Para que eu consiga fazer esse planejamento financei- A partir daí, consigo montar uma estrutura do planeja-
ro, preciso primeiro passar por um planejamento de mento de custo dele, que é justamente o planejamen-
vendas, que me permitirá saber onde o cliente precisa
atuar e o que ele quer vender. Por exemplo, se um
cliente me diz que quer aumentar suas vendas do ano
desejo obter e como conseguir isso.

to financeiro. E esse custo é baseado na receita que

que vem em 30%, o que precisamos fazer?

54
Capítulo 7 A MELHOR FERRAMENTA PARA VOCÊ

O NIBO é uma empresa de tecnologia de ponta focada em revolucionar a


vida a vida de milhares de empresários contábeis por todo o Brasil. Tudo isso
porque abraçamos a missão de resgatar o valor do contador no Brasil e não
vamos descansar até alcançarmos nosso objetivo.

Milhares de empresários contábeis já usam nossa plataforma de automação


contábil que automatiza a cobrança dos dados financeiros dos clientes, assim
como a conversão dos lançamentos financeiros em lançamentos contábeis.
Uma das principais vantagens da nossa plataforma é o fato dela se integrar
com mais de 70 sistemas contábeis do país. Ou seja, não interessa que siste-
ma contábil você use, você não precisa mais digitar os lançamentos contábeis
dos seus clientes.

FERRAMENTAS

Tendo em vista os desafios enfrentados pelos empresários contábeis, elabo-


ramos três ferramentas essenciais para qualquer profissional da área: Con-
trole de Caixa, Importador Universal e Gestão Financeira.

Controle de Caixa

Perfeito para aqueles clientes que não possuem ou não querem ter qualquer tipo
de sistema financeiro, com rotinas básicas. Com o Controle de Caixa, você pode:

• Eliminar a digitação contábil: digite uma só vez a movimentação financei-


ra do seu cliente que se repete todo mês. O NIBO preenche automatica-
mente os fornecedores/clientes, categoria e histórico de todas as transa-
ções do extrato ao mesmo tempo.
• Ajudar seu cliente nas tomadas de decisão: é pos- GESTÃO FINANCEIRA
sível gerar relatórios em segundos apenas com as
transações bancárias do seu cliente e saber como Organiza suas finanças sem estresse com diversas fun-
está a saúde da empresa dele. cionalidades, como relatórios interativos, contatos orga-
nizados e lembretes via e-mail. Com a Gestão Financeira,
• Não depender de seu cliente: o NIBO puxa as tran- você poderá:
sações financeiras dele automaticamente do banco..
• Analisar relatórios simples e claros para a tomada
• Eliminar erros: Com a parametrização do plano de de decisão;
contas, o NIBO faz a inserção dos códigos contábeis
dos seus clientes e você não precisa decorá-los, cor- • Anexar documentos na nuvem;
rendo risco de errar.
• Emitir boletos bancários;
““É muito simples de usar. É básico, não inventa, é bem
direto ao ponto e resolve o necessário de uma gestão • Projetar o fluxo de caixa com relatórios editáveis e
financeira de uma pequena empresa.”” interativos;

Darcy Barros, sócio fundador da Pacífico • Fazer a conciliação bancária, mantendo um maior
Contabilidade e Consultoria Financeira controle de sua movimentação;

Importador Universal • Ter as contas a pagar e a receber em um único lugar;

Ideal para ser usado com clientes que possuem ERP ou • Emitir notas fiscais de serviço eletrônicas (NFS-e);
algum sistema financeiro que não integra com seu sis-
tema contábil. Com o Importador Universal, você pode: • Fazer integração contábil, gastando menos tempo
com burocracia.
• Eliminar a maior parte da sua digitação contábil: in-
tegre as informações do ERP ou do sistema financei- “Nossa contabilidade deixou de ser uma dor de cabeça
ro do seu cliente no seu software contábil. graças à colaboração com o contador.”

• Parametrizar seu plano de contas e descartar erros: Manuela Bordasch, sócia do Steal the Look
com a parametrização do plano de contas, o NIBO
faz a inserção dos códigos contábeis dos seus clien-
tes e você não precisa decorá-los, correndo risco de CASOS DE SUCESSO
errar.
Elimine a burocracia
“Nós, profissionais da contabilidade, vivemos com tan-
ta burocracia, com tanta demanda em nosso trabalho, A Contábil Ramar sempre teve que lidar com um fluxo
que precisamos dessas ferramentas simplificadas, onde muito grande de documentos, algo que apenas atrapa-
não há enrolação. As opções oferecidas no Importador lhava o engajamento dos funcionários e atrasava a en-
Universal são tão funcionais, que nosso dia a dia real- trega dos balancetes aos clientes, dificultando a vida de
mente fica mais fácil.” todos. Como então resolver esse problema tão comum
em escritórios contábeis?
Luiz Guimarães, sócio fundador da
Guimarães Consultores Associados Em 2015, a empresa começou a usar o Importador Uni-
versal e revolucionou a sua forma de trabalhar a conta-
bilidade. Digitalizando o processo, o volume de papel di-
minuiu consideravelmente. Hoje, todos os documentos

56
ficam com o próprio cliente e o contador recebe apenas fícios para todos os envolvidos, tanto para nós, quanto
uma planilha com as informações necessárias. para nossos clientes. Nós conseguimos reduzir para me-
nos da metade o tempo gasto em digitação contábil. É
Dessa forma, o tempo investido com os lançamentos de quase um milagre. Agora temos muito mais tempo para
um único cliente diminuiu drasticamente, possibilitando realmente olhar tudo com calma. E vejo cada dia mais
à Ramar a disponibilidade de receber mais clientes. A as pessoas interessadas no que estão fazendo.”
empresa contábil logo conseguiu sair de trás das pilhas
de papel para se envolver ainda mais com o cliente e, Gere valor e ganhe reconhecimento
assim, orientá-lo da melhor forma possível. O contador
deixou, então, de ser visto apenas como o responsável Apesar de ser uma empresa nova, a Econts já conseguiu
por entregar a guia de imposto e passou a ser indispen- ganhar bastante destaque no mercado e conquistar
sável aos olhos do cliente. uma posição de confiança entre seus clientes. Isso foi
possível graças à determinação do fundador, Éder Fal-
“Queremos estar cada vez mais dentro da empresa cão, em mostrar o quanto a contabilidade poderia aju-
de nosso cliente, ajudá-lo de verdade, ver o que está dar no crescimento de qualquer empresa, especialmen-
acontecendo, dizer o que está errado e como corrigir te na hora de tomar uma decisão importante.
o problema. Desenvolver essa relação pode realmente
fazer a diferença para nós e para ele. E o NIBO foi bem O NIBO foi um grande aliado nessa decisão. Com a ajuda
importante para conseguirmos desenvolver isso. Com o do Controle de Caixa, Éder conseguiu se aproximar de
Importador Universal, conseguimos buscar informação, seus clientes para entender melhor as necessidades es-
ver como o cliente faz, entender como ele faz e auxiliá-lo pecíficas de cada um.
da melhor forma possível.”
Antes da implementação da ferramenta, os clientes ti-
Melhore o relacionamento entre clientes e equipe nham muito mais trabalho e o resultado não surtia efei-
to no dia a dia do negócio. Agora, eles conseguem ter
Com a implantação do Importador Universal, a Escritec acesso ao relatório financeiro e entender melhor o que
Contabilidade conseguiu superar um dos grandes pro- acontece em suas empresas. Graças ao Controle de Cai-
blemas da rotina contábil: a troca de informações entre xa, um processo que podia levar o mês todo passou a
contador e cliente. ser feito em um único dia.

Antes do NIBO, existia uma grande dificuldade de co- “O mais importante para mim nesse processo é que o
municação entre contador e cliente, o que atrapalhava cliente passou a perceber o meu negócio como um es-
o relacionamento entre eles. Agora, com mais tempo à critório de contabilidade diferente. Quando implantei o
disposição, os funcionários da Escritec conseguem olhar Controle de Caixa nas primeiras empresas, gerei exata-
com mais calma e atenção para a contabilidade feita mente a primeira impressão que eu queria: Valor.”
pela empresa e pensar em mais formas de desenvolver
o trabalho feito com os clientes, além de novas estraté- Economize tempo
gias e ações.
Há anos trabalhando com contabilidade, Vania Trindade,
Com essa dinâmica, os clientes percebem a agilidade CEO da VSM Gestão Contábil e Empresarial, descobriu
no trabalho realizado pela Escritec, pois têm acesso às que poderia se dedicar muito mais aos seus clientes se
informações com muito mais rapidez, agregando valor conseguisse ter mais tempo para pensar em estratégias
ao serviço dos contadores. Os funcionários se sentem de relacionamento. Para ela, as relações pessoais são
ainda mais motivados, pois percebem que o trabalho re- muito importantes para a consolidação de sua empresa
alizado por eles tem dado um retorno muito maior. no mercado contábil.

“O NIBO acabou abrindo uma série de possibilidades Mas, para economizar tempo, era preciso encontrar a
para a nossa empresa. É um processo que traz bene- ferramenta certa. E isso não demorou a acontecer. Após

57
testar diversas ferramentas, Vania conheceu o NIBO,
que possibilitou aos seus colaboradores trabalhar com
uma maior visão de gestão, além de diminuir considera-
velmente o tempo investido em lançamentos mensais.

Ao otimizar o tempo dos funcionários, Vania conseguiu


que cada um deles começasse a pensar não apenas na
parte operacional do trabalho, mas também na estraté-
gica. Assim, eles foram capazes de fortalecer a relação
com os clientes da empresa.

“Posso dizer que nós conseguimos economizar entre 70


e 80% do nosso tempo e reduzimos os erros do escritó-
rio na mesma proporção. O NIBO tem me ajudado até
mesmo na hora de fechar novos contratos. Com a ferra-
menta, posso mostrar ao cliente que ele terá um balan-
cete ao final do mês. Além disso, ele também terá tudo
o que precisa para ajudá-lo na hora de tomar alguma
decisão importante para a empresa.”

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CONCLUSÃO

Chegamos ao final do manual, mas não ao final da nossa jornada. Seu caminho como contador consul-
tor apenas começou e espero ter contribuído para isso. Este material foi escrito com muito carinho e
dedicação com a finalidade de ajudar você a conquistar cada vez mais espaço no mercado e se consoli-
dar como um empresário contábil referência. Estas páginas agora são suas também.

Aqui, conversamos sobre a importância do contador sair do serviço básico, se aliar às novas tecnologias
e se aproximar do cliente a fim de ajudá-lo a gerenciar seu negócio. O êxito de seus clientes está cada
vez mais em suas mãos e entender como fazer isso é a chave para o seu sucesso.

Acredito que essa nova postura muda radicalmente os paradigmas da classe contábil. Até hoje, empre-
sários contábeis lutaram pelos mesmos clientes e por um volume constante (ou decrescente) de recei-
ta. Era uma festa cheia de gente, com um bolo pequeno que não dava para todo mundo. Com a oferta
de serviços de maior valor agregado, a receita total ao alcance de todos os empresários contábeis do
país cresce e o bolo passa a ficar até três vezes maior.

Quanto mais empresários contábeis se lançarem nesse movimento, maior o bolo e melhor para todos,
inclusive você. Por isso, gostaria de convidá-lo a compartilhar este manual com outros colegas, junto
com seus conhecimentos e aprendizados, da mesma forma como vários gentilmente e gratuitamente
fizeram ao longo destas páginas. Dessa maneira, a festa ficará cada vez mais animada, sua empresa
contábil crescerá de forma rentável, seus clientes terão mais receita, poderão contratar mais pessoas e
ampliarão a arrecadação do Brasil.

Este é só o começo de uma grande transformação que vai revolucionar nosso país e impactar profun-
damente nosso povo, e você tem um papel determinante nisso tudo. Vamos com tudo!

Gabriel Gaspar

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