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SUMÁRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 5
INFORMAÇÕES GERAIS ......................................................................................................................... 5
SEÇÕES .......................................................................................................................................................................................... 5
NAVEGAÇÃO ................................................................................................................................................................................ 5
MATERIAL ...................................................................................................................................................................................... 6
PROGRAMAS E PLUGINS ......................................................................................................................................................... 7
ATIVIDADES ................................................................................................................................................................................. 7
AVALIAÇÃO E DECLARAÇÃO .................................................................................................................................................. 7
SUPORTE ....................................................................................................................................................................................... 8
INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ................................................................................................... 8
OBJETIVO E CONTEÚDO ........................................................................................................................................................ 8
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 10
GABARITO ................................................................................................................................................................................... 65
UNIDADE 2 – NEGOCIAÇÃO COM GRUPOS ....................................................................................... 66
2.1 GRUPOS ................................................................................................................................................................................ 66
2.1.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 66
2.2 CARACTERÍSTICAS ............................................................................................................................................................. 67
2.2.1 OUTROS ASPECTOS ...................................................................................................................................................... 68
2.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69
2.4 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 69
GABARITO ................................................................................................................................................................................... 70
UNIDADE 3 – COMPLEXIDADE DO PROCESSO DECISÓRIO ............................................................... 71
3.1 CENÁRIOS ............................................................................................................................................................................ 71
3.2 OUTRAS CAUSAS ............................................................................................................................................................... 72
3.3 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 73
3.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 74
3.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 74
GABARITO ................................................................................................................................................................................... 74
UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 76
4.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 76
4.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 76
4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 76
UNIDADE 5 – AUTO-AVALIAÇÃO ...................................................................................................... 76
5.1 AUTO-AVALIAÇÃO ............................................................................................................................................................ 76
TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 76
ENTENDA OS PRINCIPAIS PONTOS DO PROTOCOLO DE KYOTO ........................................................................... 76
Negociação ABERTURA
ABERTURA
INFORMAÇÕES GERAIS
SEÇÕES
Aqui você poderá navegar pelas seguintes seções...
área de estudos – aqui você terá acesso às disciplinas em que estiver inscrito; aos módulos,
às unidades e às seções, onde está estruturada a parte teórica; às orientações para os trabalhos
individuais e em equipe, e às avaliações.
biblioteca virtual – esta área funciona como um centro de recursos multimídia. Neste
espaço, ficarão a sua disposição as questões colocadas com mais freqüência pelos alunos que já
fizeram esta disciplina, verbetes, biografias, textos, estudos de caso, indicações de filmes e sites,
FAQs...
sala de aula – por ser este espaço interativo, você poderá desenvolver trabalhos em equipe,
interagir com os demais participantes da turma e receber um atendimento personalizado do
Professor-Tutor. Pela sala de aula, você poderá acessar ainda a área de...
perfis – onde você poderá registrar seus dados pessoais, assim como saber
quem/como são seus colegas de turma e seu Professor-Tutor. Este é o espaço reservado
ainda para e-mails.
reunião on-line – uma ferramenta de chat por onde você poderá trabalhar com
qualquer participante da turma, seja ele um colega, um grupo ou o Professor-Tutor.
NAVEGAÇÃO
O Moodle é um sistema de aprendizado baseado na web, criado para atividades individuais, em
equipe ou orientadas por um Professor-Tutor. Todo o trabalho on-line é feito por meio de um
browser.
A maioria das atividades é inserida na área de estudos. Desta seção, você poderá se dirigir a
outras seções, tais como a sala de aula – para realizar um trabalho com seus colegas de equipe
– ou a biblioteca virtual – para ler ou consultar um material.
Para exibir as disciplinas nas quais você já está inscrito, clique no botão . A seguir, clique na
disciplina que lhe interessa para exibir seu conteúdo programático na janela à direita. Nesta
seção, você acessará o conteúdo teórico disponibilizado e as atividades propostas. Para acessar a
biblioteca virtual, clique em , na barra de ferramentas.
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ABERTURA Negociação
Para realizar, adequadamente, esta disciplina, você deverá observar a seqüência em que as
atividades foram planejadas. Para isso, fique atento, ao final de cada seção, às seguintes
possibilidades de navegação...
§ navegação a partir dos botões específicos do curso, localizados na barra de
ferramentas, na base das telas;
§ navegação a partir da função back/retorna do browser.
Por meio dos botões que aparecem na barra inferior de tarefas, você poderá se locomover,
livremente, revendo textos, exercícios, avaliações... Contudo, não esqueça que, para acompanhar
a seqüência em que as atividades foram planejadas, você deverá caminhar pelas seções utilizando
os procedimentos apontados acima.
Ao final de algumas seções, indicamos alguns materiais que complementam o conteúdo que
está sendo trabalhado.
MATERIAL
Aqui você terá acesso aos seguintes tipos de material, via web...
§ textos teóricos relativos à temática tratada;
§ atividades diversas;
§ jogos didáticos;
§ vídeos e desenhos animados;
§ textos complementares de diversos tipos;
§ biografias das pessoas citadas nos textos;
§ verbetes de termos técnicos, conceitos, processos...
§ links para diversos sites;
§ modelos específicos de documentos.
Observe atentamente seu material didático. Nele você encontrará todo o material obrigatório de
sua disciplina. Contudo, caso você esteja fora do ambiente da web, nele você não contará com os
links, recurso que, certamente, enriquece as informações contidas nos textos.
Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada deste material, no todo ou em parte,
constitui violação do copyright – Lei nº 9.610/98. Em relação às imagens que compõem as
diferentes telas, ou elas foram criadas pelo FGV Online ou foram capturadas no Corel Gallery™Gallery
1.3 Million, tendo sido a titularidade dos direitos autorais assim definida: Direitos Autorais/Copyright
(c) 1999 FGV Online e seus licenciantes. Em relação aos desenhos animados, eles foram criados pela
AB2 Comunicação e por Rodrigo Padua, a partir de roteiros criados pelo FGV Online.
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Negociação ABERTURA
PROGRAMAS E PLUGINS
Para que você possa usufruir de todos os recursos aqui disponibilizados, é necessário que você
tenha instalados, em seu micro, alguns programas e plugins. São eles...
§ Zip Central – programa necessário à descompactação dos arquivos em Word;
§ Adobe Acrobat Reader – programa que possibilita a visualização dos arquivos criados
pelo Adobe Acrobat;
§ Flash Player – plugin que possibilita a visualização das animações criadas em Flash;
§ Windows Media Player – programa que permite a reprodução de aúdios e vídeos.
ATIVIDADES
Nas disciplinas do Programa FGV Online, são possíveis os seguintes tipos de atividades...
Auto-avaliação: cujo objetivo é possibilitar que você verifique até que ponto apreendeu o
conteúdo tratado no módulo. Por se tratar de auto-avaliações, estas tarefas são constituídas de
questões objetivas devidamente gabaritadas. Dessa forma, tais tarefas não serão encaminhadas
ao Professor-Tutor e delas não resultará uma nota a ser considerada em sua média final.
Pós-teste: questões a serem respondidas depois de você terminar de trabalhar no curso com o
objetivo de medir seu conhecimento acerca do assunto após o estudo.
AVALIAÇÃO E DECLARAÇÃO
Por estarmos tratando de ensino a distância, aqui não nos preocupamos em utilizar os métodos,
as técnicas e os instrumentos tradicionais de avaliação da aprendizagem. Preocupamo-nos, sim,
em criar mecanismos que nos possibilitem acompanhar seu desempenho.
Considerando essa diretriz, sua avaliação se dará a partir de um pós-teste, constituído de questões
objetivas, a ser realizado ao final do curso.
Obtendo nota superior a 7.0 nesse pós-teste, você poderá imprimir a declaração do curso.
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ABERTURA Negociação
SUPORTE
Caso você tenha qualquer dúvida sobre questões administrativas ou financeiras, em relação a
pagamento, trancamento, emissão de boleto, etc., entre em contato com a Secretaria Acadêmica
dos cursos do FGV Online pelo e-mail cursosfgvonline@fgv.br ou pelo telefone (21) 3799-5100.
Caso sua dúvida seja sobre a utilização do programa, clique no ícone , na barra de ferramentas.
Nesse momento, será aberta uma janela de ajuda com vários itens. Selecione aquele a que se
refere sua questão. Caso não consiga esclarecê-la, entre em contato com o suporte técnico do
FGV Online, pelo e-mail supfgvonline@fgv.br ou pelo telefone (21) 3799-5050...
§ de segunda a sexta-feira, das 9h às 22h30min;
§ aos sábados e aos domingos, das 9h às 18h.
Lembre-se...
Estamos aqui, no FGV Online, prontos para ajudá-lo a realizar bem este trabalho!
Bom trabalho...
OBJETIVO E CONTEÚDO
O objetivo de Negociação é promover uma visão mais abrangente dos componentes intrínsecos
a uma negociação e da forma como eles se relacionam, ampliar a capacidade de análise e
mapeamento do contexto em que se insere uma negociação, e identificar os diversos atores e as
diversas forças que motivam e pressionam as partes diretamente envolvidas em uma negociação.
Sob esse foco, Negociação foi dividido em três módulos, nos quais foi inserido o seguinte
conteúdo...
Módulo 1 – Conceito
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Negociação ABERTURA
Módulo 3 – Complicações
BIBLIOGRAFIA
BAZERMAN, M. H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.
Além de discutir, em detalhes, os principais erros em que incorrem os negociadores, o
livro relata também alguns aspectos complementares sobre táticas a serem empregadas
nos diversos contextos em que ocorre a negociação.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. São Paulo: Record, 1980.
Texto introdutório básico, recomendado como primeira leitura para aqueles que estão
iniciando seus passos em negociação. O livro – que já vendeu milhões de exemplares
em todo o mundo – traz a visão da Escola de Harvard sobre negociações. Além de
apresentar o Método de Harvard, faz também uma análise sobre contextos da negociação
e aborda algumas situações específicas de negociações difíceis, tais como desequilíbrio
de poder, uso de táticas deselegantes...
FISHER, R; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. 2ª ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
Todas as negociações são diferentes, mas seus elementos básicos não se alteram.
Como chegar ao sim oferece uma estratégia comprovada, concisa e detalhada para se
chegar a acordos mutuamente aceitáveis em toda espécie de conflito – quer envolvam
pais e filhos, vizinhos empregadores e empregados, clientes e empresas, inquilinos e
diplomatas. Baseando-se no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, um grupo
que lida seguidamente com todos os níveis de negociação e resolução de conflitos –
de domésticos a internacionais –, Como chegar ao sim diz como – separar as pessoas
do problema; concentrar-se nos interesses e não posições; trabalhar juntos para criar
opções que satisfaçam às duas partes, e obter êxito na negociação com pessoas que
são mais poderosas, recusando-se a ceder às pressões ou recorrer a truques sujos.
RAIFFA, Howard. The art and science of negotiation. Cambridge: MA, Belknap/Harvard, 1982.
Este texto clássico lançou os fundamentos da moderna teoria da negociação. Mesmo
tendo sido escrito em 1982, continua vivo e atual. Apesar de ser uma leitura um pouco
mais pesada, com abordagem matemática, é um texto de extrema valia. Este livro
enquadra-se na categoria ame-o ou deteste-o, pois tem pouca preocupação acadêmica
e, em diversos momentos, resvala, perigosamente, nas fronteiras da ética e do
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ABERTURA Negociação
PROFESSOR-AUTOR
Jaci Corrêa Leite é economista, formado pela FEA/USP. É mestre e
doutor pela University of Texas, Austin. Atua na área de Tecnologia de
Informação desde 1973, em funções técnicas, gerenciais e de
consultoria, tanto em empresas privadas como no setor público.
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Negociação MÓDULO 1
MÓDULO 1 – CONCEITO
Este módulo está estruturado em 4 unidades: visão geral, metas da negociação, características
da negociação e aspectos objetivos e subjetivos da negociação.
Vamos à primeira?
1.1 NEGOCIAÇÕES
Negociamos de tudo... desde o ato de comprar, vender, até complicados e sutis acordos.
Apesar de nem sempre estarmos cientes, negociamos o tempo todo. Quando crianças,
choramos para sinalizar nossas intenções e conseguirmos o que precisamos ou
queremos. Quando adultos, argumentamos e agimos também para obter o que
precisamos ou queremos da outra parte.
Entretanto, vale lembrar que a negociação somente é boa quando atende aos interesses
de ambas as partes.
Depois de mordida a isca, passamos a negociar – sem palavras – como será o namoro.
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MÓDULO 1 Negociação
1.3 DEFINIÇÃO
Sem qualquer pretensão de criar conceitos estanques, definiremos negociação como a busca de
um acordo entre duas ou mais partes, independentes ou interdependentes, que possuam alguma
autonomia de decisão.
Busca de um acordo...
Tentativa de encontrarmos uma solução que atenda, satisfatoriamente, aos interesses
de todos os envolvidos na negociação.
Independentes ou interdependentes...
Cada parte tem um considerável grau de independência na negociação. Nada as obriga
a fechar um acordo a qualquer custo.
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Negociação MÓDULO 1
1.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.7 EXERCÍCIOS
Vimos, nesta unidade, que negociar é a busca de um acordo entre duas ou mais partes, independentes
ou interdependentes, que possuam alguma autonomia de decisão.
Explique, no caso por você selecionado, cada um dos seguintes aspectos – duas ou mais partes;
independentes ou interdependentes; alguma autonomia de decisão.
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MÓDULO 1 Negociação
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
3. Possuem alguma autonomia de decisão – o que um dos lados decide não está,
necessariamente, condicionado à decisão do outro lado, mas, geralmente,
existe certa influência em termos de as atitudes de um influenciarem a atitude
do outro.
Note bem. Você não precisa ter respondido exatamente isso para que sua resposta
esteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido todos os
elementos da unidade 1 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em seu dia-
a-dia.
UNIDADE 2 – METAS
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Negociação MÓDULO 1
Contudo, nem todos querem tirar vantagem sempre. Vejamos outra história de pai e
filho...
– Ih, filho... Faltou o sal! Vá até a vila e compre sal, mas pague um preço justo por
ele... Nem mais caro, nem mais barato.
– Não pagar mais caro, tudo bem... mas, se puder barganhar, por que não
economizar algum dinheiro?
– Filho, em uma cidade grande pode ser... No entanto, em um lugar pequeno como
o nosso, toda a vila perecerá.
– Por quê?
– Se alguém vender o sal abaixo do preço, é porque precisa muito de dinheiro.
Quem se aproveitar dessa situação estará mostrando desrespeito pelo suor e pela
luta dos que trabalharam para produzir o sal.
– Ah... isso é pouco para que nossa vila seja destruída...
Referência:
Adaptação do texto de: COELHO, Paulo. História para pais, filhos e netos. São Paulo: Globo, 2001 p.21.
Preservar relacionamentos...
Negociadores experientes sabem que preservar relacionamentos não é, exatamente,
uma questão de ser bonzinho.
Reduzir o estresse...
Negociadores experientes tendem a ser bastante pragmáticos, a fim de controlar o
desgaste pessoal.
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MÓDULO 1 Negociação
Priorizar objetivos...
Por terem mais de uma alternativa, os negociadores experientes estão sempre dispostos
a abrir mão de alguma vantagem na negociação.
– Pai preciso conversar com você... Ir de ônibus para a faculdade, naquele horário, está
cada vez mais perigoso!
– O que você sugere, filha?
– Queria uma grana emprestada. sem juros...
– Minha filha, meu dinheiro está todo aplicado...
– Poxa, pai... Preciso de um carro...
– Tudo bem... Sua segurança em primeiro lugar!
2.2 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.3 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, que em uma negociação busca-se suprir uma necessidade.
Considere que, em qualquer negociação, existem diversas metas. Comente os seguintes aspectos...
§ em uma negociação, normalmente, busca-se a chamada vantagem pecuniária;
§ em uma negociação, busca-se a preservação dos relacionamentos, ainda que isso
implique abrir mão de alguma coisa.
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Negociação MÓDULO 1
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
Aliás, por falar em suprir uma necessidade, talvez a primeira coisa que o casal
devesse fazer, em vez de entrar em litígio, fosse ir à escola e tentar reduzir o
percentual de aumento, trazendo-o para um patamar mais administrável.
O casal poderia ainda buscar uma segunda opção, como, por exemplo, contar com
uma babá de tempo parcial. Mas, como você sabe, em situações assim, raríssimos
são os casos em que ambos se unem para buscar seu próprio bem. O que quase
sempre fazem é partir para o ataque mútuo.
Finalizando...
Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa ser
considerada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido
todos os elementos da unidade 2 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em
seu dia-a-dia. Mais do que isso, é fundamental que sua resposta tenha conseguido
manter distância suficiente para analisar o problema de forma racional, sem
envolvimento.
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MÓDULO 1 Negociação
UNIDADE 3 – CARACTERÍSTICAS
3.1 UNICIDADE
Cada negociação é única.
Em uma negociação, podemos mudar nossas posições, seja quando despontam novas situações,
seja quando surgem novos interlocutores.
Rosângela – uma secretária que trabalha há um bom tempo na empresa – revisa a Ata da 94ª
Reunião de Negociação com o fornecedor XYZ.
É impressionante! Todo mês tenho que fazer a ata das reuniões que tratam da renovação deste
contrato.Embora seja sempre o mesmo produto, sempre mudam algumas cláusulas...
Se cada negociação é única, será que existe alguma coisa de comum entre
elas?
Apesar de diferentes, as negociações têm três características que – em menor ou maior grau –
estão sempre presentes. São elas...
Assimetria de informações...
Um interlocutor sempre tem informações que o outro não tem. Mesmo quando ambos
os interlocutores têm as mesmas informações, elas tendem a ser interpretadas de
forma diferente.
Por mais transparente que seja a relação entre nós e nossos interlocutores, ainda
assim, a assimetria de informações existirá. Em outras palavras, em toda e qualquer
negociação há, inevitavelmente, assimetria de informações.
Fatores intervenientes...
Qualquer que seja o processo de negociação... Qualquer que seja o contexto em que
ela se dá... Qualquer que seja o relacionamento entre nós e nossos interlocutores...
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Negociação MÓDULO 1
Existem três fatores intervenientes que influenciam – em menor ou maior grau – o curso da
negociação. São eles...
§ a percepção das coisas
§ as emoções
§ as falhas na comunicação
Cada um de nós imagina coisas – boas ou ruins – quando observa as atitudes do outro.
As emoções...
Como nossas análises e decisões nem sempre são racionais, tendemos a ser agressivos
ou a assumir atitudes defensivas.
— Bom dia, Flor do Dia!
— Flor do dia? Quem te deu o direito de se dirigir a mim assim?
— Nossa! Não brinco mais! Cada hora ela reage de um jeito...
Por mais que as conheçamos, as pessoas reagem de forma diferente.
As falhas na comunicação...
Comunicações truncadas... incompletas... questões mal discutidas... geram mal-
entendidos.
No curso das negociações, essas falhas nos fazem achar que determinada coisa foi
combinada anteriormente, e que enquanto nosso interlocutor age como se isso não
tivesse acontecido.
Estresse...
Não existe negociação sem o desgaste dos que nela estão envolvidos.
Por vezes, esse estresse é muito agudo, outras vezes, é mais discreto.
Por exemplo... Eu saí perdendo, mas o outro perdeu ainda mais do que eu.
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MÓDULO 1 Negociação
Dessa forma, durante a busca do acordo, a autocobrança, muitas vezes, faz com
que não fiquemos satisfeitos com o resultado obtido? Conseqüentemente,
acabamos por recusar acordos que, em tese, deveriam ser aceitos?
Cobrança Externa – Temos de dar satisfação de nossos atos, seja para nossos superiores,
para nossos subordinados, para nossos amigos, nossos vizinhos e nossa família.
Não raro, estamos propensos a aceitar um acordo, porém, quando pensamos no como
é que eu vou justificar isso para minha equipe, desistimos do negócio, simplesmente,
por prevermos que a cobrança externa será muito grande.
3.3 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.4 EXERCÍCIO
INFORMAÇÕES SOBRE ESTE EXERCÍCIO
Ainda no caso do casal de seu relacionamento, com o qual estamos trabalhando nos exercícios
desde a unidade 1, o que você poderia dizer com relação a cada um dos seguintes aspectos...
§ em uma negociação, sempre existe a assimetria de informações;
§ em uma negociação, uma das metas é procurar minimizar o estresse;
§ em uma negociação, sempre estão presentes, ainda que de forma latente, os
chamados fatores intervenientes – percepções, emoções, comunicação.
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Negociação MÓDULO 1
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa ser
considerada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido
todos os elementos da unidade 3 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em
seu dia-a-dia. E, não custa enfatizar, é fundamental que sua resposta tenha
conseguido manter distância suficiente para analisar o problema de forma racional,
sem envolvimento.
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MÓDULO 1 Negociação
Observados certos limites, tendemos a dar mais valor à satisfação pessoal do que à vantagem
pecuniária.
No ambiente de negócios, por exemplo, se uma das partes aceita uma proposta logo de início,
fica sempre o fantasma do mau negócio.
Passam-se alguns dias. Em um final de semana, o casal passa por uma casa em cuja fachada há um
cartaz anunciando – família mudando vende tudo.
Por mera curiosidade, sem nenhum interesse específico, os dois resolvem dar uma olhadela e –
logo na entrada – percebem que se trata de uma família de bom gosto.
Tudo em bom estado, com uma etiqueta indicando o preço – quadros, esculturas, pratarias,
móveis...
– Amor olha lá, naquele canto! Uma peça igual àquela da revista... Vamos lá... Vamos ver
o preço!
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Negociação MÓDULO 1
Bem, o único jeito seria perguntar para o dono da casa. Entretanto, por precaução, o casal resolve
conversar antes de falar com ele.
Avaliam a peça, seu interesse, o quanto poderiam pagar... e chegam à seguinte conclusão...
– Pagamos até R$ 200. Nem um centavo a mais!
– Se for R$ 201, não compramos, certo?
Após esse acordo, o casal se aproxima do dono da casa, faz um elogio a seu bom gosto e pergunta
por que ele está vendendo tudo.
Eles recebem como resposta que a família vai passar alguns anos no exterior e que, por isso,
acharam melhor se desfazer de tudo para evitar gastos com mudança.
– E qual é o preço daquela peça ali?
– Aquela ali? Ela não está à venda! É um bem de família...
– Que pena! Estávamos atrás de uma peça como aquela...
– Nesse caso, talvez eu até venda... Façam uma oferta!
– Precisamos apenas de cinco minutinhos pra conversar um pouco...
Depois de alguns minutos, o casal decide que oferecer, de saída, os R$ 200 poderia ser insensato.
Para começar a negociação, o casal resolve fazer uma oferta inicial de R$ 50.
Eles combinam que, enquanto ele fala com o dono da casa, ela ficar no jardim, esperando, para
evitar que acabem comprando no impulso.
Resultado... Aquilo que era um objeto de desejo transforma-se, instantaneamente, em algo sem
graça... Desse modo o casal sai frustado. Algo que talvez não venha a ser valorizado pelo casal.
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MÓDULO 1 Negociação
Alguns minutos depois, ele vai ao encontro de sua esposa, que, imediatamente, lhe pergunta:
E aí, ele vendeu?
Beijando-a, ele diz... R$ 400... É um presente para você. A nova aquisição passa a ter um apreço
especial pelo casal. Dessa forma, o casal sai feliz da vida!
4.3.2 REFLEXÕES
Sob a ótica do comprador e do vendedor, os aspectos objetivos e subjetivos da negociação no
caso Uma peça especial são...
Considere tratar-se do mesmo objeto, com a mesma finalidade, comprado pelas mesmas
pessoas, no mesmo momento, do mesmo fornecedor.
4.3.3 CONCLUSÕES
Sob a ótica dos compradores...
Pagando quase dez vezes mais, eles se sentem felizes e, pagando menos, eles se
sentem aborrecidos. Seria um sinal de que o casal é insensato... que gosta de jogar
dinheiro fora? Ou – quem sabe – que dá valor ao que custa caro e despreza o que custa
pouco?
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Negociação MÓDULO 1
Curiosamente – além de receber mais no desfecho 2 –, ele também fez com que o
casal comprador ficasse mais feliz.
Ao contrário do senso comum, é possível conseguir mais na substância e – o que talvez seja mais
importante –, ainda assim, deixar o outro lado satisfeito.
Contudo, vale lembrar:.. é o mesmo objeto, o mesmo casal e o mesmo vendedor. Além do preço
– que, teoricamente, sendo mais baixo, deveria deixar mais feliz o casal comprador –, a única coisa
que mudou foi o processo de negociação.
4.4 PARADIGMAS
O caso que acabamos de analisar – Uma peça especial – talvez traga luz a uma das mais importantes
quebras de paradigma sobre negociação...
Por mais que possa parecer contra-intuitivo, como regra geral, as pessoas estão menos preocupadas
com os aspectos objetivos do que com os aspectos subjetivos.
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MÓDULO 1 Negociação
4.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
4.7 EXERCÍCIO
Voltemos ao casal de seu relacionamento, com o qual estamos trabalhando nos exercícios desde
a unidade 1.
INFORMAÇÕES SOBRE ESTE EXERCÍCIO
Comente o caso, tendo em vista a seguinte afirmativa: em uma negociação, geralmente há fatores
subjetivos, ligados à satisfação pessoal.
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
Enfim, você não precisa ter respondido exatamente isso para que sua resposta
esteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido todos os
elementos da unidade 4 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em seu dia-
a-dia. Lembrando ainda uma vez mais, é fundamental que sua resposta tenha
conseguido manter distância suficiente para analisar o problema de forma racional,
sem envolvimento.
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Negociação MÓDULO 1
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, assista a
uma cena do filme Bem-vindo ao jogo no CD que acompanha a apostila.
UNIDADE 6 – AUTO-AVALIAÇÃO
6.1 AUTO–AVALIAÇÃO
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliação deste módulo.
TEXTO UTILIZADO
Os dois se reuniram na sede da organização, uma casa tranqüila, sem identificação na fachada, no
Alto de Pinheiros, zona oeste da capital paulista. Diante de uma advogada da Pró-Mulher, que
servia de mediadora da conversa, o ex-marido, Egídio Esmeraldo dos Santos, de 44 anos, sócio de
uma pequena oficina de funilaria, contou que os negócios não iam bem e que enfrentava
dificuldades para honrar os pagamentos no fim de cada mês.
Saíram de lá com um acordo que funciona até hoje: Egídio não faz o depósito mensal, mas tenta
cobrir as despesas das filhas conforme o faturamento da oficina. “Quando a situação aperta, ligo
para ele, exponho o problema e peço o dinheiro”, conta Maria Célia, ex-funcionária de uma escola
infantil, atualmente desempregada. “Não é o ideal, mas resolve o nosso problema por enquanto”.
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MÓDULO 1 Negociação
Tanto Maria Célia quanto Egídio se preocuparam no decorrer do episódio em evitar a exposição
das filhas a uma situação constrangedora. Esse é, na verdade, um dos principais objetivos do
trabalho da Pró-Mulher, que recebe recursos da Procuradoria-Geral do Estado para ajudar pessoas
com poucos recursos em processos de separação, discussões sobre pensão alimentícia,
reconhecimento de paternidade, violência doméstica, abuso sexual e outros conflitos familiares.
A ONG auxilia 850 casais neste momento.
Nas conversas com esses especialistas um dos exemplos mais citados é a utilização dos filhos
como arma nas guerras conjugais. Há homens que não pagam pensão alimentícia com o objetivo
de punir ex-mulheres que os impedem de ver os filhos. E há mulheres que boicotam a visita
paterna para se vingar de ex-maridos. Os dois lados esquecem que, privados do afeto e da
convivência com um dos pais ou submetidos a guerras marcadas por xingamentos, os principais
punidos são os filhos.
Os casos chegam à ONG por indicação de juízes, promotores, delegados, assistentes sociais e até
de casais que já receberam a assistência e gostaram. Maria Célia foi encaminhada por uma
advogada, quando o casamento de oito anos com Egídio acabou. Os dois não conseguiam se
acertar em relação à pensão alimentícia, visitas aos filhos, seguro saúde, e já se preparavam para
uma arrastada disputa judicial. Depois de ouvir Maria Célia, os orientadores da Pró-Mulher
convidaram o ex-marido para conversar. Ele aceitou.
Os dois receberam orientação separadamente. Maria Célia participou de reuniões com mulheres
que viviam situações semelhantes à dela. E Egídio se reuniu com homens. Também ouviram
exposições sobre os papéis dos pais nas famílias, direitos, obrigações. Só depois desses preparativos
ficaram frente a frente, com a presença de um mediador, que pode ser psicólogo ou advogado.
Pela primeira vez, Maria Célia e Egídio conseguiram ouvir um ao outro e negociar. Ela, que já havia
decidido criar os filhos sozinha, voltou atrás.
Egídio também recuou, e conseguiram um acordo amigável de separação, aprovado pela Justiça
e que funcionou até dezembro, quando ele alegou dificuldades.
Os conflitos que deságuam na ONG são muito variados. A advogada e mediadora Célia Zaparolli
lembra o caso de um senhor que ameaçava interromper o pagamento de pensão alimentícia para
28
Negociação MÓDULO 1
as filhas que tivera com duas mulheres, mesmo correndo risco de ser preso. Estava irado por causa
de uma situação insólita: cada um dos juízes que julgara os diferentes pedidos de pensão,
determinara o pagamento de 50% do seu salário. No fim do mês, aquele senhor ficava de bolso
vazio. Sem saber como recorrer, foi encaminhado à Pró-Mulher. Passou pelas sessões preliminares
e recebeu orientação, assim como as ex-mulheres, e chegaram a um acordo: paga 25% a cada
uma.
Na semana passada, um dos atendidos na Pró-Mulher foi o motorista Gustavo da Silva Cassiano, de
21 anos. Ele conta que há quatro anos teve uma relação sexual com uma menina que mal
conhecia. Meses depois, ela lhe contou que tivera uma filha e que ele era o pai. Nesses período,
ele viu a menina apenas quatro vezes, até perder o contato com a mãe. Agora teria descoberto,
por relatos de antigos vizinhos dela, que a criança está passando por dificuldades. Gustavo diz que
está prestes a se casar com outra garota, já grávida, e quer mudar a situação. Está pedindo à ONG
que o ajude a localizar a filha e a mãe, para fazer exame de paternidade. Se for o pai, vai reivindicar
a guarda da filha. É um caso raro. Na maioria das vezes, são as mulheres que saem atrás dos pais
das crianças, para reconhecimento de paternidade e pedidos de pensão alimentícia.
Fonte:
ARRUDA, Roldão. Mediadores ajudam casais a superar conflitos: advogados e psicólogos de ONG
comandam negociações, quando fica difícil dialogar. [S.l.:s.n]
29
Negociação MÓDULO 2
Esse processo envolve, pelo menos, dois indivíduos – cada um com seus interesses, estilos pessoais,
anseios, objetivos, medos, suas expectativas...
Grande parte do processo de uma negociação se desenrola nos bastidores, em outros palcos e
sob a influência de outros atores.
Esse grupo representa as pessoas às quais nós – gostemos ou não – prestamos contas sobre
nossos atos e nossas decisões.
O fato de termos de dar satisfação a outros de nossos atos afeta, sem dúvida, o processo decisório.
Prestar contas nem sempre é um ato formal. Prestar contas não envolve,
necessariamente, relacionamentos de subordinação ou hierarquia.
...necessidade de justificar para nossos amigos do clube por que vendemos nosso
carro tão barato ou por que aceitamos, passivamente, a multa que nos foi imposta.
31
MÓDULO 2 Negociação
...explicar para nossa família por que não recusamos o novo cargo que nos obrigará a
trabalhar em dobro.
Outros, quando consideram a perspectiva do longo prazo, dão mais valor ao resultado.
Assimetria de informações...
Nosso interlocutor tem algumas informações das quais seu grupo não dispõe.
Por outro lado, faltam-lhe também algumas informações que são apenas
do conhecimento de seu grupo.
Tolerância ao risco...
Alguns integrantes do grupo são avessos ao risco.
Medos e anseios...
Nosso interlocutor pode ser uma pessoa tranqüila, mas a ansiedade pode estar em seu
grupo.
Julgamentos subjetivos...
Cada um avalia e pondera os prós e os contras segundo seus próprios critérios.
O que é visto como bom para uns talvez possa ser interpretado como inaceitável para
outros.
32
Negociação MÓDULO 2
Por maior que seja o alinhamento entre nosso interlocutor e o grupo dele,
sempre existirão dissonâncias...
1.4 SAÍDAS
Muitas vezes, nosso interlocutor está propenso a aceitar nossas propostas. Contudo, o grupo dele
é menos receptivo e tende a rejeitar aquilo que desejamos.
1.4.1 CUMPLICIDADE
Quando o grupo de nosso interlocutor é menos receptivo e tende a rejeitar aquilo que desejamos,
em vez de discutir, devemos nos empenhar em ajudá-lo a convencer seu grupo de que nossa
proposta é interessante.
Entretanto, há dois indícios que, em geral, sinalizam que estamos diante de um aliado...
Demonstrações de interesse...
Nosso interlocutor quer saber de detalhes... pergunta... discute... questiona...
33
MÓDULO 2 Negociação
Nem sempre ele demonstra que gostou de nossas propostas e, por vezes, até deixa
transparecer uma certa decepção, mas seu interesse em convergir é visível.
Provavelmente, nosso interlocutor terá sido mais flexível do que o grupo ao qual ele
deve satisfações. A causa mais provável da mudança é que ele deve ter gostado de
nossas idéias, mas foi barrado por seus pares e agora está se reposicionando.
Ao invés de interpretarmos a situação de mudança de idéia como um sinal de que nosso interlocutor
precisa de ajuda para convencer o grupo dele, tendemos a pressioná-lo, cobrando-lhe um retorno
sobre o que havíamos combinado anteriormente...
...mas sim em uma pessoa específica, que – por vezes – tem o poder de decisão ou veto.
Essa limitação pode ser particularmente embaraçosa, caso nosso interlocutor tenha pequeno
poder de decisão.Talvez ele hesite em esclarecer a situação, inclusive porque o foco da resistência
é seu chefe ou alguém com quem ele não quer se indispor.
34
Negociação MÓDULO 2
Esses contatos pessoais, essas visitas – caso ocorram – devem ser sempre
discutidos, previamente, com nosso interlocutor!
1.5.3.1 CASO
Tudo ia bem na negociação... Seu interlocutor e o grupo dele estavam adorando o sistema que
você havia apresentado para toda a empresa...
Contudo, em determinado momento, você percebeu que o acordo não era assinado porque uma
pessoa que controlava a área de tecnologia da empresa – quem daria, portanto, o OK para a
compra do sistema – estava apresentando resistências.
Se você fosse marcar um encontro com essa pessoa, o que você faria? Quais seriam as pessoas indicadas
por você para participar dessa reunião?
Dependendo da situação, é interessante que nosso interlocutor nos acompanhe nessas visitas.
Pode ser conveniente que as visitas sejam feitas por um superior nosso, pois isso daria um brilho
maior ao contato com a pessoa que está servindo como ponto de resistência.
Se tudo falhar, devemos checar, junto a nosso interlocutor, a possibilidade de reduzir a influência
daquela pessoa que está agindo como foco de resistência. Todavia, essa alternativa envolve alto
risco...
Em algumas negociações, nosso interlocutor é menos receptivo do que o grupo que ele representa.
Nesse caso, é mais provável que obtenhamos a aprovação do grupo do que dele próprio.
Dois sinais – embora não possam ser considerados líquidos e certos – nos sugerem que talvez
estejamos diante de um adversário...
Demonstrações de desinteresse...
– E então? Não é o máximo? Alguma sugestão?
– Não... Tá bom...
35
MÓDULO 2 Negociação
Levantamento de barreiras...
– Antes mesmo que você comece, queria dizer algo, acho que nem vale a pena eu falar com
meu diretor, minha empresa não vai aceitar isso de jeito algum!
– Mas nem comecei!
Essas três linhas de ação podem também ser usadas, com sucesso, quando
vemos nosso interlocutor como aliado e identificamos, no grupo dele, um foco
de resistência.
Elas podem ainda ser uma forma de aplainar terrenos, reduzir a resistência da
pessoa que está dificultando a aceitação de nossa proposta.
Eliminação de mal-entendidos...
Nosso interlocutor pode estar resistindo apenas por insegurança ou por não ter
entendido, corretamente, algum aspecto de nossa proposta. Na maioria dos casos, o
orgulho não permitirá que ele diga, explicitamente, que não entendeu. Por outro lado,
talvez ele não tenha mesmo entendido a essência do acordo. Vamos examinar uma
situação?
Se nosso interlocutor não está entendendo o que estamos dizendo, uma conversa mais
esclarecedora, franca e amistosa pode ser suficiente para transformá-lo em aliado.
Qual seria, para você, a melhor pergunta a ser feita a esse interlocutor?
§ Você não entendeu alguma coisa? Posso explicar melhor?
Provavelmente, se você fizer esta pergunta, seu interlocutor se sentirá ofendido.
O ideal é tomarmos para nós a responsabilidade pelo eventual mal-entendido,
oferecer-lhe a possibilidade de falar.
§ Sabe, às vezes eu me entusiasmo e acabo deixando alguns detalhes para trás.
Haveria alguma coisa que, na pressa, eu não tenha explicado de forma adequada?
Afago no ego...
Algumas pessoas dão um grande valor a rituais e gestos simbólicos.
Gostam de receber atenção, apreciam pequenos mimos e, uma vez que os recebem,
dão-se por satisfeitas.
36
Negociação MÓDULO 2
Identidade compartilhada...
Este é um caminho bastante eficaz para conseguirmos reverter o comportamento frio
e distante de nosso interlocutor. A descoberta de uma identidade compartilhada nos
torna mais receptivos em relação àqueles com quem comungamos qualquer crença,
preferência ou valor.
Um pequeno gesto de boa vontade – uma concessão ou um convite para um almoço – pode ter
um efeito bastante positivo no sentido de aplainar arestas e iniciar um relacionamento de
cumplicidade.
Com essa cumplicidade, aquele que, inicialmente, parecia um ponto de resistência acaba por se
tornar um importante aliado nosso.
A simples identificação de que nosso interlocutor gosta de cachorros – quando vemos uma foto
de seu fiel companheiro sobre sua mesa – pode ser uma grande oportunidade para um comentário
do tipo...
— Só de ver esta foto fico com saudades do meu...
— Puxa! Você também tem um Dálmata!
São incontáveis as portas pelas quais podemos chegar à identidade compartilhada – formação
escolar, bairro de residência, local de origem, afinidades esportivas, hobbies...
37
MÓDULO 2 Negociação
Quando é esse o caso, pode ser muito difícil conseguir uma mudança de posicionamento.
Aqui não devemos descartar a possibilidade de, ao insistirmos em um assunto, acabarmos fazendo
com que nosso interlocutor se torne ainda mais resistente às propostas.
1.8 BYPASS
Se nossas primeiras tentativas de aproximação se mostrarem estéreis ou – o que é pior – derem
sinais de que o relacionamento com nosso interlocutor pode se deteriorar ainda mais, talvez seja
o caso de mudar a forma de abordagem.
MUDANÇA RADICAL!
Nessa situação, para sermos bem sucedidos, em vez de insistir desmedidamente, devemos tentar...
Entretanto, é legítimo que nosso chefe o faça. Quando ele o fizer, o diálogo deverá se
pautar no plano institucional... não no detalhe.
Essa estratégia pode despertar, no chefe de nosso interlocutor, o interesse pelo que
está sendo discutido!
O melhor caminho para tanto é nosso pessoal técnico mostrar ao grupo de nosso
interlocutor os benefícios daquilo que estamos propondo.
É perda de tempo nos desgastarmos tentando convencer nosso interlocutor, visto que ele é o
ponto de resistência.
Para enfraquecer sua posição, é mais produtivo falar, diretamente, com os que pertencem ao
grupo por ele representado.
38
Negociação MÓDULO 2
Se possível, devemos tentar fazer com que ele seja substituído por alguém mais aberto a nossos
argumentos.
1.9 ALERTA
Antes de analisarmos uma situação concreta, aí vai um alerta!
Se o ‘bypass’ for feito de forma inadequada – além de não ajudar –, irá atrapalhar a negociação.
Pior ainda, ao passarmos por cima dele, podemos fazer com que seu grupo lhe dê apoio – um
gesto de solidariedade ao colega que estaria sendo vítima de atitudes deselegantes...
1.9.1 SITUAÇÃO 1
Como gerente de uma agência bancária, você está procurando captar um novo cliente corporativo.
Você visita o gerente financeiro da empresa XYZ. Ao expor o pacote de produtos e facilidades
oferecidos por seu banco, você desperta o interesse daquele potencial cliente.
Após uma reunião preliminar, – em que o gerente da XYZ faz várias perguntas e solicita algumas
vantagens adicionais em termos de benefícios para sua empresa –, vocês encerram o contato,
marcando uma nova reunião para a semana seguinte.
Entretanto, no novo encontro, você tem a impressão de que todo o interesse anterior do potencial
cliente se esvaiu.
Você cobraria dele os compromissos assumidos na primeira reunião, dizendo... O que aconteceu?
Você estava tão interessado no pacote de produtos?
Você tentaria uma abordagem amigável, dizendo... Percebo que talvez você tenha encontrado alguma
dificuldade na sua empresa. Pois bem, vamos ver o que nós podemos fazer para facilitar as coisas e
eliminar essas barreiras?
39
MÓDULO 2 Negociação
1.9.2 SITUAÇÃO 2
Mesmo caso, mas com cenário invertido...
Como gerente de uma agência bancária, você está procurando captar um novo cliente corporativo.
Você visita o gerente financeiro da empresa XYZ. Ao expor o pacote de produtos e facilidades
oferecidos por seu banco, você não desperta o interesse daquele potencial cliente.
Além de não querer saber de detalhes, ele dá a entender que a empresa não vai, de forma
alguma, trocar de banco porque, – entre outras coisas, – sente-se mais confortável com o serviço
que já conhece bem.
Pediria a seu gerente regional que fizesse uma visita de cortesia ao diretor financeiro dessa
empresa e, paralelamente, arranjaria uma conversa informal com o pessoal do contas a pagar,
mostrando as vantagens oferecidas aos novos clientes.
Esta abordagem simultânea por cima e por baixa tende a ser eficaz.
Assim pressionado, seu interlocutor deverá rever sua posição. Pode ser que ele seja até
substituído por outra pessoa que assuma as conversações com você em nome daquela
empresa.
Faria quantas reuniões fossem necessárias com esse gerente, para que você tivesse a chance de
convencê-lo das vantagens do acordo.
40
Negociação MÓDULO 2
Nesse ponto, é perda de tempo investir seus esforços no convencimento dessa pessoa.
Muito mais produtivo é fazer o que é sugerido na outra alternativa uma abordagem por
cima e por baixo tende a ser mais eficaz e menos desgastante do que intermináveis
reuniões com o gerente financeiro.
1.10 REFLEXÃO
1.11 SINTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.12 EXERCÍCIO
Considerando a abordagem conceitual desta unidade, procure descrever suas impressões sobre
cada um dos aspectos listados a seguir.
41
MÓDULO 2 Negociação
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
A propósito, se você é brasileiro e ficou com raiva dos chineses, contenha-se. Pode
apostar que, do ponto de vista deles, chineses, nada de errado se fez. Afinal, eles
só se comprometeram à maneira oriental, isto é, não assumiram absolutamente
nenhum compromisso formal. Se o Brasil lhes concedeu o reconhecimento de
economia de mercado, foi porque quis e não porque houve uma promessa
explícita. Podemos passar horas discutindo se houve uma promessa implícita, à
maneira oriental – e um observador brasileiro, certamente, tenderá a dizer que
sim –, ou se houve apenas um aceno cordial sem nenhum compromisso – e, pode
apostar, um observador simpático aos chineses tenderá a assumir essa
interpretação como verdadeira.
Em síntese, não há, nesse caso, lado certo e errado – o que, por sinal, tende a ser
a regra em conflitos internacionais – quase sempre, ou há uma situação em que os
dois estão certos, cada um a sua maneira, ou uma em que os dois estão errados,
dependendo do ponto de vista do observador externo. Não se espante, inclusive,
se ocorrerem ambas ao mesmo tempo, ou seja, os dois estiverem certos, mas, por
outro lado, os dois estiverem errados: é isso que torna as negociações fascinantes.
Aliás, o grupo pode ser definido de várias formas. Em uma primeira instância, o
grupo é o próprio corpo diplomático, ou seja, outros membros do Itamaraty.
Em uma segunda instância, o grupo pode ser visto como o Governo Federal e
as políticas que vem procurando pôr em prática na área externa. Em uma
abordagem mais ampla, o grupo pode ser o conjunto de pessoas e
organizações mais diretamente afetados pela questão, ou seja, importadores e
exportadores. Finalmente, podemos ver o grupo como o conjunto do povo
brasileiro que quer ter seus interesses preservados.
Fica mais ou menos evidente que a China não tem nenhum interesse em ajudar
o Brasil. Não bastasse isso, atua contra.
Afago no ego – mais difícil e menos provável que dê certo. A recusa da China
prende-se a uma mágoa milenar em relação ao Japão. Possivelmente, será a
menos eficaz.
43
MÓDULO 2 Negociação
outro lado, adotar uma atitude ingênua de julgar que os negociadores chineses
mudarão de idéia apenas com base em supostas afinidades. De qualquer
forma, a identidade compartilhada facilitaria o acesso para a retomada de
conversações com argumentos racionais.
O bypass, nesse caso, parece muito difícil. Não há instância superior a quem
recorrer caso não se entre em acordo com a própria China. Na realidade, do
ponto de vista formal, existe, entre outros, a OMC – Organização Mundial do
Comércio –, mas processos são difíceis e, especificamente nesse caso, foram
feitos muitos acertos informais, com base em pressupostos que não poderiam
ser apresentados formalmente perante um tribunal internacional.
Note bem, você não precisa ter respondido exatamente isso para que sua resposta
esteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido todos os
elementos da unidade 1 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em seu dia-
a-dia.
Não devemos avaliar nossas alternativas apenas diante de situações delicadas, nas quais o acordo
esteja se mostrando difícil.
Mesmo que tenhamos o que é bom, não devemos jamais desprezar a possibilidade do que pode
vir a ser ótimo.
44
Negociação MÓDULO 2
As alternativas disponíveis – tanto para nós quanto para nosso interlocutor – são dinâmicas. Dessa
forma, não convém confiarmos, cegamente, em algo que era possível na semana passada, assim
como não devemos ignorar que, a qualquer momento, podem surgir oportunidades mais atraentes.
Quando não olhamos para a alternativa do outro, corremos o risco de cometer dois erros...
Perder o negócio...
Enquanto tentamos fechar um acordo, é sempre importante ter em mente que nosso
interlocutor pode, a qualquer momento, tentar negociar com um terceiro. A alternativa
dele é, na realidade, nosso concorrente.
2.4 CASO
Como gerente de uma agência bancária, você está procurando captar um novo cliente corporativo.
Esse novo cliente tem alternativas... Para não ser surpreendido com o súbito encerramento das
negociações, você tem de sondar o outro lado para tentar saber quais são as alternativas das quais
dispõe.
A sondagem não é simples e, freqüentemente, seu interlocutor dissimula, não declarando o que
tem ou – o que é pior – blefa, declarando ter o que, na realidade, não possui.
Não existem regras para identificar essa situação... talvez seja necessário fazer uma série de
perguntas – algumas sutis e outras mais explícitas – para formar uma imagem minimamente
confiável da situação.
45
MÓDULO 2 Negociação
Contudo, vale uma observação – ainda que sua avaliação seja, por natureza, subjetiva e imprecisa,
é melhor uma idéia aproximada da situação do que nenhuma idéia a respeito dela.
De repente, o banco para o qual você trabalha tem alternativas melhores e mais
rentáveis, seu tempo e seu esforço podem ser investidos de forma mais proveitosa...
Antes de manter contato com você, seu cliente pode pressionar o banco no qual já
tem conta para obter vantagens adicionais, de modo a manter a conta da empresa lá.
Você tem de estar atento a isso, pois o cenário inicial é alterado...
Seu cliente é a pessoa que detém o poder de decisão final. Nesse caso, talvez não seja
possível fazer nenhum bypass.
É importante formular perguntas que levem a analisar as diversas alternativas do cliente para que
não corra o risco de perder o negócio ou ceder além do necessário...
Entretanto, tudo que investimos no desenvolvimento de alternativas tem boas chances de ser
compensado.
46
Negociação MÓDULO 2
Devemos classificar nossas alternativas por categorias – ótimo, bom, ruim –, por escala
ordinal – primeira opção, segunda, terceira...
Nesta fase, é provável que alteremos nossa classificação preliminar, pois uma visão
mais clara dos prós e dos contras tende a reposicionar nossa escala de preferências.Por
exemplo, a existência de restrições legais pode impedir determinadas soluções.
Não devemos esquecer o óbvio: as alternativas são dinâmicas. Novas oportunidades surgem ao
mesmo tempo em que se fecham portas anteriormente abertas. Por isso, elas podem e devem
ser revistas durante todo o processo de negociação.
Além de reduzir o estresse, a existência prévia de alternativas bem identificadas nos ajuda a ser
mais eficientes.
47
MÓDULO 2 Negociação
2.7.1 SITUAÇÃO 1
Suponha que você gerencie uma unidade que utilize serviços de terceiros para transporte de
documentos. Recentemente – depois de um tumultuado processo licitatório –, foi contratada
uma empresa para executar tal serviço. Essa contratação pautou-se nos parâmetros de qualidade
e volume, conforme especificações do edital.
Entretanto, logo após o pagamento da primeira parcela – 30% do valor correspondente a um ano
de serviços –, ficou patente que aquela empresa não reunia as condições ideais – nem mesmo as
mínimas – para dar conta daquilo a que se propôs.
Diante disso, você decide conversar com um diretor da empresa contratada – sem ter alternativas
à mão –, visando buscar uma solução para o problema.
Como você acha que seria a negociação, considerando que você não dispunha de
alternativas para fechar um acordo com o diretor da empresa prestadora de serviço?
2.7.2 SITUAÇÃO 2
Suponha que, antes do encontro com o diretor da empresa prestadora do serviço, você tenha
investido algum tempo no desenvolvimento de duas alternativas.
Essas alternativas foram validadas pelo departamento jurídico e tidas como as melhores, caso
você não conseguisse chegar a um consenso com o dito diretor...
§ rescisão do contrato por descumprimento de uma cláusula que previa que o
prestador de serviços contasse com equipe especializada e com número suficiente de
funcionários antes do início da execução do contrato. O que, obviamente, não
aconteceu;
§ contratação da empresa que se classificou em segundo lugar na licitação. Essa
empresa vem prestando serviços para outra unidade da mesma empresa estatal,
sem qualquer problema.
48
Negociação MÓDULO 2
§ sabendo que as duas alternativas estão respaldadas por pareceres da área jurídica,
sua condição para discutir uma solução definitiva é incomparavelmente melhor do
que seria em uma mera rodada de negociação – verdadeiro;
§ Mostrando ao prestador de serviços que existe uma chance concreta de ele perder
o contrato, não só sua propensão a superar as pendências será maior como também
você terá mais tranqüilidade para decidir que promessas aceitará ou deixará de
aceitar – verdadeiro.
2.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.9 EXERCÍCIO
Considerando a abordagem conceitual desta unidade, procure descrever suas impressões sobre
a questão a seguir.
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
Será que foi um erro? Com certeza! É razoável condenar o Itamaraty por isso
tudo? De jeito nenhum!
Se, por um lado, faltou um trabalho mais articulado de preparação, o fato é que o
Brasil acabou caindo numa armadilha de diferenças culturais, temperada por
profundas desavenças históricas entre a China e o Japão.
Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa ser
considerada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido
todos os elementos da unidade 2 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em
seu dia-a-dia.
49
MÓDULO 2 Negociação
3.1 PLATÉIA
Um dos aspectos mais interessantes em negociação é que, não raro, nosso interlocutor joga para a
platéia...
No outro extremo, há casos em que o acordo chega a ser irrelevante e o grande interesse consiste
em mostrar para os outros um bom desempenho.
Imaginar que apenas pessoas de mau caráter jogam para a platéia é uma
simplificação perigosa, que raramente corresponde à realidade.
Em caso de efeito platéia, determinadas ações que funcionariam muito bem em algumas
circunstâncias podem vir a ser o caminho do desastre.
Quando o efeito platéia assume um peso significativo na decisão de nosso interlocutor, o processo
decisório se altera.
50
Negociação MÓDULO 2
3.2.1 MEDIDAS
Quando identificamos o efeito platéia, ao mesmo tempo em que devemos endurecer em relação
à substância da negociação, devemos tomar todo o cuidado para evitar um confronto pessoal, o
que – provavelmente levaria – a um desfecho imprevisível.
Como o jogo é para a platéia, concessões mínimas – depois de algumas idas e vindas – tendem
a ser interpretadas por nosso interlocutor como uma vitória, ainda que não o sejam.
Provavelmente, sua versão dos fatos – ao posar para a platéia – reforçará a idéia de que aquela
pequena concessão foi uma grande conquista.
3.2.2 IDENTIFICAÇÃO
51
MÓDULO 2 Negociação
O efeito platéia não é algo que possamos identificar com total segurança.
Exatamente por isso, devemos evitar duas tentações – que não devem estar entre as táticas
escolhidas por você...
Ele poderá negar, com veemência, a acusação. O que é pior: endurecer ainda mais seu
posicionamento.
Dirigirmo-nos à platéia...
Seria um erro enorme. Se, de fato, existe o efeito platéia, é muito mais sensato deixar
que o ônus de se explicar aos outros fique com nosso interlocutor.
O acesso direto tende a ser mal interpretado pela própria platéia, que, não raro, avalia
essa atitude como uma invasão inaceitável.
3.2.3 INDÍCIOS
Apesar de ser difícil identificar o efeito platéia, existem dois indícios que nos ajudam
a formar um quadro mais nítido sobre essa questão...
§ dicas comportamentais;
§ situações de risco.
Dicas comportamentais...
Não raro, nosso interlocutor demonstra que está preocupado com a versão dos fatos,
ou seja, com a forma como os outros tomarão conhecimento do processo de discussão
do acordo.Dicas comportamentais geralmente são muito sutis, mas devemos nos
manter atentos para não sermos apanhados de surpresa.
Pessoas que...
§ acabaram de assumir uma nova posição;
§ estejam interinamente substituindo o titular do cargo – e que estejam interessadas
em mostrar serviço;
§ encontram-se em processos de mudança organizacional;
§ estejam disputando uma promoção;
§ mesmo sem mudança de posição ou de situação profissional passam a fazer parte
de um determinado grupo;
52
Negociação MÓDULO 2
3.2.4.1 EXEMPLOS
Existem mais situações de risco a nossa volta do que imaginamos... Veja dois
exemplos!
Um gerente...
Um estudante...
Depois de analisar os dois exemplos, será que podemos – em sã consciência – dizer que as
pessoas representam aquilo que costumamos classificar como mau-caráter?
Decerto que não... são pessoas que – como todos nós – têm suas motivações íntimas e sequer o
mais severo dos juízes seria capaz de dizer que estivessem agindo de má-fé.
O efeito platéia não deve ser entendido como resultado de desvio de comportamento,
mas sim como parte natural de um processo em que os interesses são múltiplos,
complexos e, em geral, têm colorações multiformes.
3.4 CASO
Mais uma vez, recorreremos à situação em que você é gerente de uma agência bancária.
Nessas circunstâncias, você é procurado pelo novo diretor financeiro de uma empresa, que há
anos mantém conta em sua agência. Ele utiliza seus serviços como principal ponto de aplicações,
cobranças...
Durante o encontro, o novo diretor financeiro começa a apresentar uma série de exigências
adicionais, inclusive, ameaçando transferir toda sua a movimentação para outro banco caso não
seja atendido.
53
MÓDULO 2 Negociação
Como se trata de uma das possíveis situações de risco para o efeito platéia...
§ diria, logo no início, que ele já está com um pacote de vantagens melhor do que
a maioria dos clientes – resposta adequada.
Desse modo, você valoriza o que ele já tem e esclarece que qualquer vantagem
adicional é muito difícil.
Deixaria uma porta aberta para alguma futura concessão, mesmo que mínima – resposta adequada.
Enfatize que, como se trata de um cliente muito especial cá entre nós, pode até não o
ser! –, você está disposto a esgotar todas as possibilidades, apesar de saber, de
antemão, que sua margem de manobra é limitadíssima.
Não perguntaria a ele sobre vantagens que ele teria obtido junto a outro banco – resposta
inadequada.
Você deve perguntar-lhe quais vantagens ele teria obtido junto ao outro banco
para identificar se ele está blefando. Você tem de mapear, em paralelo, sua
concorrência!
Seria o mais rápido possível nas tomadas de decisão. Ficaria esperando que o assunto amadurecesse,
para, nesse momento, oferecer benefícios extras – resposta inadequada.
Teria certeza de que o que mais interessa ao seu interlocutor é a concessão em si – resposta
inadequada.
Como se trata de efeito platéia, o que menos interessa é a concessão em si. O que,
de fato, está em jogo é a versão da história, de forma que mesmo um pequeno
agrado pode se transformar em um grande instrumento para conseguir o apoio
de seu interlocutor.
Por vezes, o efeito platéia combinado com uma dissonância em que o interlocutor é o ponto de
resistência.
Nesse caso, a dificuldade é um pouco maior, mas as regras a serem seguidas são, basicamente, as
mesmas... seja firme com o interlocutor – para combater o efeito platéia... promova o bypass, por
cima e por baixo, para minar a posição dele.
54
Negociação MÓDULO 2
...seja
...promova
3.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.7 EXERCÍCIO
Considerando a abordagem conceitual desta unidade, procure descrever suas impressões sobre
a questão a seguir.
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
Sem sombra de dúvida houve o efeito platéia, pelo menos por parte dos chineses.
O Governo chinês preocupa-se muito com a reação de seu povo a qualquer
benevolência para com o Japão. Nenhum governo gosta de criar polêmica
desnecessária com seus cidadãos. No limite, é até muito provável que, se o preço
for um aumento na tensão interna, o governo chinês correrá o risco de abrir mão
de aspectos materiais – acordos, vantagens comerciais, entre outros – para
garantir o apoio popular.
Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa ser
considerada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido
todos os elementos da unidade 3 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em
seu dia-a-dia.
55
MÓDULO 2 Negociação
4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, assista a
uma cena do filme Erin Brockovich no CD que acompanha a apostila.
UNIDADE 5 – AUTO-AVALIAÇÃO
5.1 AUTO-AVALIAÇÃO
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliação deste módulo.
TEXTO UTILIZADO
O ministro das Relações Exteriores, Celso Amorim, afirmou que está “decepcionado” com a China
pelo fato de o país ter decidido barrar a proposta de ampliação do Conselho de Segurança da ONU
(Organização das Nações Unidas) apresentada por Brasil, Índia, Japão e Alemanha, o G4.
Segundo Amorim,“à maneira oriental”,a China havia manifestado apoio à pretensão brasileira de
ter assento permanente no conselho, posição hoje ocupada por cinco países: China, EUA, Rússia,
Reino Unido e França.
O ministro diz acreditar que o problema poderia ser contornado com o apoio da China à resolução
do G4 que reforma o conselho e o seu veto ao Japão no momento da eleição dos novos membros
do organismo. A proposta do G4 amplia de 5 para 11 o número de integrantes permanentes do
conselho, sem indicar nomes.
56
Negociação MÓDULO 2
Se a resolução for aprovada, os novos membros serão eleitos posteriormente, em suas respectivas
regiões. Para Amorim, este seria o momento de a China tentar barrar a entrada do Japão.“Não
posso deixar de dizer que nós estamos decepcionados com a posição da China”,disse Amorim à
Folha na última quarta-feira.
O país asiático não apenas se opõe como trabalha ativamente para que o projeto de resolução do
G4 seja derrotado. A entrada no Conselho de Segurança é uma das principais metas da política
externa comandada por Amorim, que mobilizou a diplomacia brasileira na campanha pela adesão
de outros países à proposta.
Ainda que “à maneira oriental”, o apoio da China à pretensão brasileira esteve presente no
comunicado conjunto que os presidentes Luiz Inácio Lula da Silva e Hu Jintao assinaram durante
a visita do brasileira a Pequim, em 2004.
Na semana passada, a China anunciou que se aliaria aos Estados Unidos para tentar impedir a
aprovação do projeto. O G4 também perdeu apoio dos 53 países da União Africana, que decidiram
defender sua própria resolução.
O Brasil se empenha agora em tentar convencer os africanos a voltar atrás antes de meados de
setembro, quando começa a 60ª Assembléia Geral da ONU. Se não for votada até lá, a resolução
terá de ser reapresentada.
Economia de mercado
Amorim ressaltou que o reconhecimento da China como economia de mercado ainda não foi
regulamentado pelo governo brasileiro, que está avaliando o “conjunto” dos compromissos
assumidos.“Se alguém entrar com uma ação antidumping contra a China, eu não sei o que vai
acontecer porque não foi regulamentado”, observou o ministro.
Segundo ele, o grau de satisfação do Brasil com a implementação dos compromissos pela China
é “moderado”. O ministro disse que houve “algum avanço”, com a compra de cinco aviões da
Embraer e negociações sanitárias e fitossanitárias.
57
MÓDULO 2 Negociação
A concessão do status de economia de mercado por parte do Brasil foi uma vitória importante da
China, que se empenha em reformar sua economia e convencer o mundo de que respeita as
regras de livre mercado.
Os países que quiserem podem encurtar esse prazo. Nesse caso, terão de aplicar as mesmas
regras que utilizam em todos os processos antidumping, o que torna mais difícil a imposição da
medida contra a China.
O ministro disse que não chegou ainda o momento de fazer uma balanço sobre a implementação
dos acordos assumidos pela China em troca do status de economia de mercado. Mesmo
“decepcionado”, Amorim ressaltou que o país manterá suas relações com a China em “excelente
nível”.
Fonte:
http://clipping.planejamento.gov.br/Noticias.asp?NOTCod=214097
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Negociação MÓDULO 3
MÓDULO 3 – COMPLICAÇÕES
Este módulo está estruturado em 3 unidades: agenda oculta, negociação com grupos e
complexidade do processo decisório.
1.1 CONCEITO
O processo de negociação, em condições normais, tem sua agenda mais ou menos clara. Todos
sabem quais são os principais pontos a serem negociados e qual é o foco do consenso a ser
buscado.
Agenda oculta significa que o que está sendo negociado de fato não é aquilo
que foi explicitado – verbalmente ou por escrito –, mas sim alguma outra coisa
que se encontra intencionalmente dissimulada.
1.2 CONTEXTO
Ainda que a agenda oculta possa existir em negociações que envolvam apenas dois interlocutores,
ela é mais comum nas negociações que envolvem grupos.
Decisões a serem tomadas em grupo constituem um ambiente típico para que a agenda oculta
apareça.
Entretanto, há inúmeros casos de negociações em grupos nos quais inexiste agenda oculta.Tudo
é tratado de forma transparente.
A agenda oculta pode estar além da mesa, ou seja, nosso interlocutor pode estar discutindo algo
conosco, mas, na verdade, o que está em jogo – no caso dele – é outro assunto.
59
MÓDULO 3 Negociação
Talvez o grupo por ele representado recomende que dissimule seus reais interesses para evitar
barganhas.
1.3 CAUSAS
REUNIÃO DE ÁREA
Você é chamado pela diretoria de uma empresa com a qual sua firma sempre teve um
bom relacionamento.
Durante a reunião, o diretor comenta com você que gostaria de agradecer pelos
serviços prestados ao longo dos anos e que, de agora em diante, passaria a trabalhar
com outro prestador de serviços.
Nunca podemos ter certeza, mas os indícios sugerem que há algo mal resolvido e que
provavelmente, a real motivação do diretor seria outra.
60
Negociação MÓDULO 3
Talvez a pessoa que tenha contratado e usado seus serviços tenha agido de forma inadequada e
haja a suspeita de que sua firma tenha sido omissa ou conivente...
Talvez o novo vice-presidente tenha um contato com outro prestador de serviços e esteja
pressionando para transferir os negócios para a firma do amigo...
Talvez haja ainda outros motivos obscuros para que o diretor tenha tomado essa decisão.
O fato é que, se você tentar argumentar de forma lógica – oferecendo vantagens para que o
cliente mantenha o contrato –, é provável que nada consiga, uma vez que a natureza do problema
é outra.
1.3.2.1 SOLUÇÕES
Sondar diversas pessoas dentro da empresa-cliente para tentar identificar possíveis causas do
problema.
Nessa investida, talvez descobrissemos, por exemplo, que a empresa-cliente está planejando
uma inovação em seus processos de trabalho e, por qualquer motivo, o responsável pela decisão
acredite que nossa firma não tenha a capacitação adequada para enfrentar esse desafio. Contudo,
por questões pessoais, meu cliente evita dizer a verdade para não nos magoar.
Posso, por exemplo, convidar o cliente para visitar minha área de pesquisa e desenvolvimento e
mostrar-lhe uma competência que ele – provavelmente – desconhece ou subestima.
Por outro lado, se eu não tivesse identificado a agenda oculta, tenderia a seguir o caminho
tradicional – oferecer descontos e vantagens –, com baixas chances de sucesso.
Outras vezes, buscamos dar o troco a alguém que agiu de forma inadequada.
FECHAMENTO DE SEMESTRE
– Em nome da diretoria, parabéns pelo reconhecido trabalho!
– O cara que menos trabalhou?!...
– Bom, ele precisa mesmo de ajuda... Afinal, perder o cargo de gerente não deve ser
fácil...
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MÓDULO 3 Negociação
1.4 IDENTIFICAÇÃO
Temos de identificar a agenda oculta. Sem isso, todo nosso esforço é inútil.
Mais uma vez, voltamos àquele mesmo postulado... Lembre-se... A solução para o
problema encontra-se além da mesa.
Nem sempre, no curso de uma negociação, é fácil verificarmos a existência de agenda oculta.
Provavelmente, o indício mais evidente de que existe agenda oculta é a aparente irracionalidade,
ou seja, aquilo que observamos quando há pessoas defendendo propostas que, à primeira vista,
são bastante insensatas.
1.5 MEDIDAS
Se descobrirmos, em uma negociação, indícios de que existe agenda oculta, temos de fazer
algo... Caso contrário, de que adiantaria sabermos que tudo está sendo provocado por ela?
O que você acha que devemos fazer quando identificamos uma agenda oculta?
As alternativas que correspondem ao que devemos fazer quando identificamos a agenda oculta
são...
62
Negociação MÓDULO 3
1.6 DIFERENÇAS
Não raro, nosso interlocutor agirá de forma aparentemente irracional por razões obscuras. Sua
escala de valores... seus medos... seus anseios podem ser motivados por razões que não
percebemos.
A razão dessa diferença reside no fato de que nós jamais nos reocuparíamos
com certas coisas que, para nosso interlocutor, podem ser vitais, embora não
tenham uma relação direta com o foco da negociação. Então cuidado!...
Os argumentos são perfeitamente racionais – ele não vem desempenhando bem suas funções,
os funcionários do prédio já não lhe dão tanto prestígio e, não raro, descumprem ordens...
Nesse caso, você – que não sabe o que se passa de fato – corre um sério risco de fazer papel de
bobo, irritar-se porque os outros não ouvem seus argumentos... Você pode até achar que seus
vizinhos perderam o juízo.
Considerando que por trás dessa negociação pode existir uma agenda oculta, como seria seu
comportamento nessa reunião?
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MÓDULO 3 Negociação
Você argumenta logicamente, tentando mostrar que aqueles números são absurdos...
Neste caso, além de se desgastar, você não consegue convencer os demais condôminos.
Pior ainda – continua sem saber o porquê dos valores abusivos.
Assim, o síndico e o conselho fiscal decidem pôr uma “pá de cal” sobre o assunto,
fazendo um acordo, para evitar que o problema venha à tona.
1.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.8 EXERCÍCIO
Considerando a abordagem conceitual desta unidade, procure descrever suas impressões sobre
a questão a seguir.
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Negociação MÓDULO 3
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
Particularmente, nesse caso, cada país que adere ao protocolo abre mão de
alguma coisa – ou reduz sua atividade econômica ou amplia seus gastos para
conter o aquecimento global. No entanto, e isto talvez seja o principal motivo para
que alguns fiquem de fora, o eventual benefício será globalizado. Enfim, se algum
país não adere ao pacto e continua produzindo aquecimento global, ele não só
exporta seu problema para todos os demais – ou seja, dividirá o ônus de sua
decisão com todos os países, tenham eles assinado ou não o Protocolo –, como
também se beneficia, de graça, de todo esforço alheio. Tal situação pode ser um
poderoso elemento de pressão nas decisões, ainda que isso não venha a ser
publicamente confessado.
Existiria alguma agenda oculta por parte dos entusiastas do Protocolo de Kyoto?
Existiria agenda oculta por parte dos países que, como os Estados Unidos, se
recusam a assinar tal Protocolo?
Por parte dos países que não querem se vincular ao Protocolo de Kyoto –
notadamente os Estados Unidos – há um pouco de agenda oculta e um pouco de
efeito platéia.
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MÓDULO 3 Negociação
Ainda com relação à agenda oculta, há vários outros países que não só não
querem assinar o Protocolo como também torcem para que outros também não
assinem – e torcem até para que, se possível, o acordo como um todo fracasse em
escala mundial. Por exemplo, que interesse teriam os países exportadores de
petróleo em mecanismos que reduzam a queima de combustíveis fósseis? A
maioria deles não declara explicitamente seu interesse em manter a situação
atual, ao mesmo tempo em que tentam atenuar as pressões por meio de
declarações e estudos – não raro feitas por cientistas e pesquisadores por eles
financiados – que buscam pôr em dúvida o próprio processo de aquecimento
global.
2.1 GRUPOS
Naturalmente, existem negociações com apenas duas partes, com apenas dois interlocutores.
Entretanto, há casos em que os acordos envolvem várias pessoas sentadas à mesa, por vezes,
negociando em seu próprio nome, outras vezes, representando terceiros.
2.1.1 EXEMPLO
REUNIÃO DE DIRETORES DA EMPRESA XYZ
Para definição do orçamento do próximo exercício, a empresa XYZ resolveu fazer um planejamento
participativo.
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Negociação MÓDULO 3
Para tanto, solicitou que cada diretor discutisse com suas equipes a construção de propostas
sobre determinado assunto.
Cada diretor trouxe para a reunião a posição de sua equipe, acrescida de seus próprios comentários.
Foram apresentadas posições e propostas diferentes. Apenas duas áreas sinalizavam alguma
afinidade, pareciam estar alinhadas, transformando as demais em adversárias.
2.2 CARACTERÍSTICAS
As negociações em grupos envolvem os seguintes aspectos...
Divergências múltiplas...
A tendência é de que, quanto mais partes estiverem envolvidas no processo, mais
dispersos serão os interesses. Conseqüentemente, a busca do consenso se torna mais
difícil.
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MÓDULO 3 Negociação
Essas alianças decorrem do fato de que aquilo que é importante para um é pouco
relevante para os outros.
A substituição de pessoas pode ser motivada ainda pela insatisfação do grupo de nosso
interlocutor.
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Negociação MÓDULO 3
2.3 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.4 EXERCÍCIO
Considerando a abordagem conceitual desta unidade, procure descrever suas impressões sobre
a questão a seguir.
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MÓDULO 3 Negociação
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
1. Divergências múltiplas...
O simples fato de haver muitos países envolvidos no processo já faz com que o
surgimento de divergências seja inevitável. Por mais que estejam todos
empenhados em combater o efeito estufa, cada um vê isso com prioridades
diferentes, cronologias diferentes... Por exemplo, para países em desenvolvimento
– que, geralmente, são justamente os que menos utilizam fontes limpas em seus
processos produtivos –, frear significativamente seu crescimento pode ser
inaceitável. Por outro lado, para economias mais maduras – que muitas vezes já
estão ajustadas às restrições propostas pelo Protocolo –, uma pequena redução de
suas emissões talvez não tenha tanto impacto, mesmo porque a maior parte de
sua economia nem sequer vem da indústria, mas sim dos serviços.
Sem dúvida, formam-se vários grupos dentro do grupo. Em situações como essa, é
comum haver várias aglutinações e, não raro, um mesmo país é membro de
diversos subgrupos informais ao mesmo tempo. Por exemplo, a China está entre
70
Negociação MÓDULO 3
Sem dúvida, formam-se vários grupos dentro do grupo. Em situações como essa, é
comum haver várias aglutinações e, não raro, um mesmo país é membro de
diversos subgrupos informais ao mesmo tempo. Por exemplo, a China está entre
os maiores emissores de carbono, mas ao mesmo tempo conta com bons recursos
hídricos.
Sem dúvida. Na verdade, até entre países não participantes ocorre isto. Os
Estados Unidos, por exemplo, têm insistido na tese de que o efeito estufa tem sido
superestimado. Da mesma forma, há significativa dispersão com relação, por
exemplo, quanto tempo ainda resta disponível para evitar que o aquecimento
cause danos mais significativos.
Apenas lembrando, você não precisa ter respondido exatamente isso para que sua
resposta esteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido
todos os elementos da unidade 2 e que seja capaz de reconhecê-los e aplicá-los
em seu dia-a-dia.
3.1 CENÁRIOS
Face à complexidade do processo decisório, ao longo de uma negociação, podemos tomar,
precipitadamente, decisões – isto é, sem levar em conta as alternativas disponíveis.
Quando tentamos compreender tudo o que se passa – evitando subestimar algumas situações –,
otimizamos o processo decisório, selecionando táticas com maiores chances de sucesso.
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MÓDULO 3 Negociação
O apego emocional...
Por vezes, atribuímos a alguma coisa, a algum bem, um valor irreal, imaginando que
outras pessoas também o apreciarão como nós.
Aqueles que conviviam com o formato anterior tendem a se mostrar pouco receptivos
às mudanças propostas – mesmo quando está claro que o modelo anterior é inadequado
às novas necessidades e possibilidades.
A desconfiança no interlocutor...
Freqüentemente, recusamos propostas, considerando-as boas demais.
Fazemos isso porque desconfiamos que nosso interlocutor esteja agindo com intenções
escusas e dissimuladas.
É comum ficarmos indignados com o fato de que, depois de pagar prestações por
alguns anos, nosso débitoseja maior que o valor de mercado do imóvel.
Passamos a atribuir essa disfunção do mercado a uma suposta prática extorsiva por
parte do banco. Contudo, na realidade, ocorre um descasamento entre o preço dos
imóveis e a taxa de juros.
O raciocínio enviesado...
O que é raciocinar enviesado? É não ir direto ao ponto... É deixar de relacionar,
objetivamente, às situações discutidas, as causas e os efeitos previamente ponderados.
A mesma pessoa que acha isso uma pechincha – principalmente, se tiver de pagar 12
parcelas mensais de R$ 59,00 – talvez recuse uma proposta de R$ 600,00 por um ano
– mesmo que tenha o dinheiro à mão.
Ainda que seja insensato, aceitamos com mais facilidade a redução de um desconto
do que um aumento nos preços... Mesmo que os números absolutos, nos dois casos,
levem o custo de R$ 97,00 para R$ 100,00.
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Negociação MÓDULO 3
O formato da informação...
Todos nós somos muito influenciados pela forma como a informação é apresentada.
Por exemplo, uma proposta sua pode ser recusada por ser boa demais ou porque um
concorrente a apresentou de forma mais positiva do que você.
Para evitar isso, temos duas sugestões – a primeira é evitar as armadilhas que seu
comportamento pode criar; a segunda é, quando seu interlocutor estiver apresentando
um comportamento um tanto irracional, trazê-lo de volta à realidade.
A falta de atenção...
Se não nos mantivermos atentos, nossos interlocutores podem cometer erros que
podem prejudicar tanto a nós como a eles próprios.
3.3 EXEMPLO
Sua família cresceu e você acha que devem trocar seu apartamento de dois quartos por um com
três quartos.
Ao passar os olhos pelos classificados de um jornal você encontra uma oferta em um prédio
muito bom.
Você liga para o proprietário e confirma a informação que consta no anúncio... O apartamento já
não tem mais três quartos e está super valorizado por conta da reforma que acabou de ser feita.
Você precisa de um apartamento de três quartos e não tem tempo para reformar o que você já
tem. Como vai comprar um apartamento de dois quartos e ainda mais caro que os demais?
Por mais que você discuta isso com o proprietário, ele não entende que você não esteja disposto
a pagar mais caro só por causa da reforma que ele fez... Embora ela tenha ficado ótima...
Sem dúvida, aqui o proprietário tende a sobrevalorizar seu apartamento em função do apego
emocional...
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MÓDULO 3 Negociação
3.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.5 EXERCÍCIO
Considerando a abordagem conceitual desta unidade, procure descrever suas impressões sobre
a questão a seguir.
GABARITO
Matriz de Exercício
Aluno:
Disciplina: Negociação Turma:
1. Apego emocional...
3. Raciocínio enviesado...
3. Raciocínio enviesado...
4. Formato da informação...
É preciso tomar muito cuidado, por exemplo, com informações não muito
confiáveis, mas que venham embaladas pelo prestígio de algum instituto de
pesquisa. Damos muito mais crédito quando alguém diz que A Universidade de
Harvard fez um estudo que, ainda que, em muitos casos, o referido estudo nem
sequer tenha tanta relação com o problema.
Por outro lado, se um país que defende restrições à emissão de carbono diz que
Nosso Ministério do Meio Ambiente fez um estudo que, é bem menos provável que
tal informação, mesmo que absolutamente correta e isenta, receba grande
credibilidade.
5. Falta de atenção...
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MÓDULO 3 Negociação
4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, assista a
uma cena do filme Contrato arriscado no CD que acompanha a apostila.
UNIDADE 5 – AUTO-AVALIAÇÃO
5.1 AUTO-AVALIAÇÃO
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliação deste módulo.
TEXTO UTILIZADO
O protocolo foi acordado em 1997 na cidade japonesa de Kyoto, mas só ganhou força para entrar
em vigor depois que a Rússia decidiu ratificá-lo, no ano passado. Era necessário que o tratado
reunisse os responsáveis por pelo menos 55% das emissões. Leia mais, abaixo, sobre as principais
questões envolvendo o protocolo.
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Negociação MÓDULO 3
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MÓDULO 3 Negociação
Fonte:
http://mudaclima.blogspot.com/2007/09/entenda-os-principais-pontos-do.html
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