O sucesso psicolgico o principal desafio do novo modelo de

gesto de carreira, que se instalou na passagem da economia da

produo para a economia do conhecimento. E isso depende de
outro desafio a mudana de mentalidade de cada um. Entenda
como ocorreu essa transformao, que neste artigo est resumido
na forma de tpicos de discusso. Por Isleide Arruda Fontenelle
s ltimos dez anos viram emergir uma nova concepo de carreira
assentada na maior valorizao da responsabilidade individual do
profissional, concomitantemente publicao de extensa literatura
acerca das transformaes no mundo do trabalho alteraes essas
advindas de intensas mudanas tecnolgicas e organizacionais que provocaram
impactos profundos. Foi nesse contexto que surgiu a idia da autogesto da carreira
resumida em trs pontos-chave:
1) Flexibilidade do emprego.
2) Nova forma de trabalho baseada na gesto do conhecimento.
3) Perspectiva de curto prazo.

Sobre a evoluo do significado de carreira

O significado de carreira se alterou muito ao longo do tempo e a mudana desse
conceito tem que ver com as mudanas sociais, econmicas, polticas e culturais mais
amplas que temos vivido nas ltimas dcadas. A palavra carreira significava,
originalmente na lngua inglesa, estrada para carruagens. Segundo Jean-Franois
Chanlat, a moderna idia de carreira nasce com a sociedade industrial capitalista
liberal, passando a significar estrada para a progresso profissional ao longo de uma
vida. Mesmo esse modelo de carreira comeou a ser sacudido no mundo
contemporneo pelas transformaes no ambiente socioeconmico. Lanados
simultaneamente em seus pases de origem e traduzidos no mesmo ano para o
portugus e publicados no Brasil, os livros de William Bridges (Criando Voc e Cia.,
1995) e Jeremy Rifkin (O Fim do Emprego, 1995) apontam claramente o novo tempo
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que produz outra forma de gerir a carreira, que pode ser chamada de ps-moderna: o
fim do trabalho como ns o conhecemos ao longo do sculo 20 especialmente com a
denominao de emprego, ou seja, trabalho assalariado, fim esse decorrente de
profundas transformaes tecnolgicas e organizacionais.
Essas coisas j podem ser ditas claramente e a maioria dos profissionais do
mercado compreende aquilo que, segundo Bridges, ainda parecia incompreensvel em
meados dos anos 1990. No por acaso, Bridges e outros autores que, na mesma poca
dele, comearam a atentar para as mudanas na carreira so, agora, bibliografia
obrigatria e pontos de referncia claros para que se discuta essa nova maneira de gerir
a carreira como a nica forma vivel dentro de um novo desenho organizacional
baseado em formas fluidas, que podem ser montadas e desmontadas rapidamente.
Sobre o incio desse movimento
Em uma pesquisa que realizou sobre algumas implicaes subjetivas das
mudanas no mundo do trabalho, o socilogo Richard Sennett freqentou reunies
informais realizadas por um grupo de programadores e analistas de sistemas que
haviam sido demitidos da IBM nos Estados Unidos, por conta de um processo de
reestruturao que a organizao estava enfrentando. Antes da demisso, esses
profissionais acreditavam no desenvolvimento de suas carreiras profissionais no longo
prazo. Depois de demitidos, desnorteados, procuraram diferentes interpretaes para
o fato, que evoluram em trs estgios:
No primeiro deles, quando a dor da demisso ainda era recente, eles atriburam a
culpa empresa e se viram como vtimas. A palavra recorrente era traio: sentiam-se
trados pela empresa.
Pouco depois, nessas mesmas reunies, comeou o segundo estgio de
interpretao: os programadores no mais culpavam a empresa, mas buscavam foras
externas para as quais transferir a culpa: agora, era a globalizao da economia que
aparecia como a razo do desemprego, especialmente por conta da contratao de
trabalhadores estrangeiros, uma mo-de-obra mais barata. A palavra recorrente
era medo.
Finalmente, no terceiro estgio, o foco voltou-se para eles mesmos e seu
posicionamento ao longo da evoluo do trabalho high-tech, que foi necessitando de
novas aptides ao longo do tempo. O foco passou a ser a transformao da prpria
profisso. Eles comearam a falar do que poderiam e deveriam ter feito em suas
carreiras para prevenir o desemprego.
Essa histria ocorreu no momento em que a IBM enfrentava a maior crise de sua
histria, na passagem da dcada de 1980 para a de 1990. Uma crise provocada por
fatores como: a incapacidade da empresa em prever o crescimento do mercado de
microcomputadores verificado com o surgimento da Microsoft e a existncia de uma
forte burocracia interna e de estruturas de trabalho rigidamente hierrquicas. A reao
da IBM consistiu em substituir sua organizao rgida por uma organizao flexvel do
trabalho; em eliminar a estabilidade tradicional, fortemente assentada em um
capitalismo paternalista, com vistas ao emprego vitalcio um tero de seu quadro foi
demitido s no primeiro semestre de 1993 e com a quebra dos estgios de carreira e
do contrato social baseado na lealdade.
Essa uma histria exemplar para pensarmos a evoluo do conceito de carreira,
de algo que, tradicionalmente, era compreendido como de responsabilidade da
empresa, para um novo conceito no qual caberia a cada um a responsabilidade por
gerir o prprio destino profissional. Nesse sentido, a histria dos trabalhadores
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demitidos da IBM narrada por Sennett ilustra o incio de um processo que,

atualmente, tem se tornado cada vez mais presente no discurso das empresas, da mdia
especializada em negcios e administrao e, em conseqncia, dos profissionais do
mercado: a idia de um eu sociedade annima.
Sobre a penetrao da idia de autogesto de carreira entre os gestores brasileiros
Buscando compreender como a autogesto da carreira se aplicaria ao contexto
brasileiro, Hlio Tadeu Martins (que lanou o livro Gesto de Carreiras na Era do
Conhecimento, sobre esse assunto, em 2001) realizou uma pesquisa com profissionais
que cursavam ps-graduao lato sensu na FGV Management, em turmas selecionadas
aleatoriamente nas diferentes regies do Pas. O autor tomou como modelo a pesquisa
que Edgard Schein realizou com 44 alunos de MBA da Sloan School of Management e
a pesquisa de John P. Kotter com 115 alunos de MBA de Harvard.
Com base nos dados colhidos, Martins concluiu que, do ponto de vista das
empresas, na prtica, as organizaes brasileiras apresentam alguns indcios de
adequao ao novo contrato. Contudo, ainda haveria muito trabalho a ser feito nas
polticas e aes de recursos humanos relativas gesto de carreiras, especialmente
quanto s estruturas de carreira, disponibilizao de recursos e informaes, e ao uso
da avaliao de desempenho como parte desse processo.
Do ponto de vista do profissional pesquisado, Martins apresenta dados
indicativos no discurso dos entrevistados de que cada profissional j est consciente de
sua responsabilidade pessoal por gerir sua prpria carreira, bem como est a par dos
novos critrios da carreira voltada para a satisfao pessoal e para o equilbrio entre
carreira e vida pessoal. Esse um profissional que valoriza o autoconhecimento,
percebe a importncia do conhecimento do ambiente de carreira e das escolhas de
carreira baseadas em referenciais prprios, vive um significativo nmero de mudanas
de emprego e de redefinies de carreira, e proativo no autodesenvolvimento e na
avaliao da carreira. Ou seja, o modelo de autogesto de carreira j foi absorvido
no Brasil.
(O prprio pesquisador observou, entretanto, que esses so os indcios presentes
no discurso. No possvel afirmar que a maioria desses profissionais j tenha,
efetivamente, um comportamento que indique isso. Somente com a utilizao de um
mtodo de pesquisa como o etnogrfico seria possvel a verificao e confirmao
desse comportamento pela observao direta.)
Sobre a aceitao da autogesto de carreira pelas empresas
Empresas do mundo inteiro esto adotando prticas de desenvolvimento
profissional e pessoal cujo objetivo estabelecer o compromisso entre as metas da
empresa e os propsitos individuais, atuando em dois nveis:
Oferecem aos profissionais informaes sobre os critrios de progresso na
empresa, baseados no desempenho e na competncia.
Oferecem oportunidades de crescimento e possibilidade de desenvolvimento por
meio de programas que ajudam o profissional a se conhecer melhor e a montar seu
roteiro de carreira, construindo uma viso mais clara de aonde quer chegar, corrigindo
a rota de crescimento profissional e traando ou identificando objetivos novos.
Exemplares nesse sentido seriam, respectivamente, o feedback 360 graus e os
programas de coaching, mentoring e counseling.
Em outras palavras, h um novo contrato no qual o indivduo est s, e a
promessa da autonomia, contida nas idias de autoconhecimento e sucesso
psicolgico, a contrapartida disso.
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Sobre o ensino da autogesto de carreira pelas escolas de administrao

Paradigmtica, nesse sentido, a reformulao realizada, em 2004, por um dos
mais tradicionais cursos de ps-graduao lato sensu em administrao de empresas do
Brasil o Curso de Especializao em Administrao para Graduados (CEAG) da
Fundao Getlio Vargas de So Paulo (FGV-SP), que passou a incluir a disciplina
orientao de carreira como uma das quatro disciplinas que compem seu atual ciclo
bsico e obrigatrio, denominado, em seu conjunto, como disciplinas de
habilidades pessoais. Como o prprio nome diz, o objetivo dessas disciplinas
preparar os alunos do curso para habilidades em comunicao, negociao, relaes
interpessoais e na orientao de carreira.
De acordo com a entrevista realizada com um dos participantes da reformulao
do CEAG, com sondagens feitas com os alunos, bem como e especialmente com
base nos dados reais de mudana de posio de cargo e de emprego que esses alunos
vivem durante os dois anos e meio que freqentam o CEAG, ficou evidente que j h
enorme mobilidade de funo, emprego, cidade etc. a ponto de a mala-direta dos
alunos se tornar obsoleta cada ano.
Assim, a disciplina orientao de carreira visa atender a um novo perfil de
profissional do mercado: jovem, que acabou de ingressar no mercado de trabalho e
busca compreender melhor esse ambiente profissional altamente mutvel e seu lugar
nele. Essa demanda por uma ateno quase individual levou o CEAG a formular
internamente a seguinte proposta de valor, nas palavras do entrevistado: um
curso utilitrio, voltado para dar ao profissional recm-formado um empurro na
vida profissional.
Sobre o principal desafio da nova orientao de carreira
Segundo Hlio Tadeu Martins, o principal desafio do novo modelo
desenvolver a busca pelo autoconhecimento, para que, por meio desse, seja possvel a
um indivduo alcanar a satisfao dos objetivos de carreira e vida profissional, ou seja,
o sucesso psicolgico. Mas, segundo o autor, conhecer a si mesmo no uma
tarefa que possa ser improvisada. Tampouco se trata de uma habilidade que possa
ser desenvolvida rapidamente, a partir de um conjunto de tcnicas e exerccios.
E, no entanto, o que viabiliza a escolha autntica, indispensvel eficcia da gesto
de carreira.
Trata-se, portanto, da incorporao de um saber que no pode ser nem
predeterminado nem ditado [...] que exige o investimento de si mesmo [...] Em
poucas palavras, formas de um saber vivo adquirido no trnsito cotidiano, que
pertencem cultura do cotidiano. Esse um tempo, portanto, que requer uma
mudana estrutural na forma do pensamento uma mudana subjetiva, qual deve
corresponder tambm uma forma inteiramente nova de relacionar saberes e
conhecimentos no sentido inverso ao que foi realizado durante a segunda metade do
sculo 20, quando um nmero crescente de saberes comuns produzidos na vivncia
do cotidiano foram transformados em conhecimentos homologados e
profissionalizados, para enfim se tornarem servios tarifados. Ou seja, agora, os
saberes profissionalizados devem transformar-se em cotidiano. O desafio est na
mudana dessa velha cabea.
Sobre o que o mestre da gesto, Peter Drucker, disse sobre a autogesto de carreira
Referindo-se a isso em uma conferncia realizada em 1999, Peter Drucker
alertava para o fato de que estaramos vivendo uma mudana sem precedentes na
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histria da condio humana: pela primeira vez, temos a possibilidade de fazer

escolhas e de administrar a ns mesmos. A m notcia, segundo ele, que ns
estaramos totalmente despreparados para isso. Com conhecimento de causa,
Drucker no se refere apenas aos conhecimentos formais, mas capacidade de
sabermos quem somos: qual nosso lugar, nossas aptides, nosso temperamento,
nossa real capacidade de realizar o que queremos. Portanto, aprender a assumir essa
responsabilidade de auto-administrao no um desafio simples e, segundo o autor,
ningum nos ensina isso nenhuma escola, nenhuma universidade e,
provavelmente, s daqui a cem anos que comearemos a faz-lo.

Isleide Arruda Fontenelle professora da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao

Getlio Vargas (FGV-EAESP) e j lecionou na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Escreveu
o livro O Nome da Marca McDonalds, Fetichismo e Cultura Descartvel (ed. Boitempo), com o qual recebeu
indicao para o Prmio Jabuti de livros de cincias humanas. Graduada em psicologia pela Universidade de
Fortaleza, fez mestrado em sociologia pela Universidade Federal do Cear, doutorado em sociologia pela
Universidade de So Paulo e ps-doutorado na rea de psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica em
So Paulo.

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