O Impacto Do Employer Branding Na Atração, Captação e Retenção de Talentos - Estudo de Caso

HADLA ZIMMERMANN
MARIANA VITÓRIA PEREIRA MAGALHÃES

MAYARA KAROLINA PAZDZIORA
NATALIA FEITOSA REZENDE
SABRINA DESIRÉE CALIONIS SLOMPO
O IMPACTO DO EMPLOYER BRANDING NA ATRAÇÃO, CAPTAÇÃO E

RETENÇÃO DE TALENTOS: ESTUDO DE CASO
CURITIBA
2023
HADLA ZIMMERMANN

RETENÇÃO DE TALENTOS: ESTUDO DE CASO
Trabalho de Graduação – Modalidade

Consultoria – apresentado como requisito
parcial para conclusão do Curso de
Administração de Empresas, da FAE Centro
Universitário.
Orientador: Professora Deise Christine

Salomão Sace Bautzer
CURITIBA
2023
HADLA ZIMMERMANN

RETENÇÃO DE TALENTOS: ESTUDO DE CASO.
Este trabalho foi julgado adequado como requisito final para conclusão do curso de
Administração e aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora da FAE
Centro Universitário.
Curitiba, 07 de novembro de 2023
BANCA EXAMINADORA
Prof. Deise Christine Salomão Sace Bautzer

Orientadora
Prof. Juliano Ughini

Convidado
Dedicatória
Dedicamos este trabalho de conclusão de curso a todas as pessoas que acreditam no valor
do capital humano e que compreendem a importância dos recursos humanos, incluindo a
gestão de Employer Branding, para o sucesso das organizações.
Por fim, dedicamos a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para a
realização deste trabalho. Que ele possa ser um pequeno passo em direção a uma gestão
de pessoas mais humana e estratégica, capaz de valorizar e potencializar o talento e o
potencial humano nas organizações, reconhecendo a importância do Employer Branding
como uma estratégia eficaz para a atração e retenção de talentos qualificados.
Agradecimentos
Em especial, agradecemos a nossa família, que sempre nos incentivou e apoiou nos
momentos mais desafiadores desta jornada acadêmica. Agradecemos a paciência e
compreensão nos momentos em que precisamos nos dedicar intensamente aos estudos.
Somos gratas também aos nossos professores e principalmente à nossa orientadora

Professora Deise Bautzer, que foram verdadeiros mentores ao longo de nossa trajetória
acadêmica. Agradecemos pela dedicação e pelo conhecimento transmitido, que foram
essenciais para nossa formação.
Agradecemos à empresa, que nos disponibilizou seu tempo, seus colaboradores, suas
informações, necessidades e angústias para que pudéssemos estudar e ajudar de alguma
forma. Foi um imenso prazer ter compartilhado essas experiências e vivenciado de perto
os desafios e a rotina de uma grande incorporação. Sabemos do desafio árduo que nos
espera no mercado afora e já podemos desfrutar desse momento com essa breve
experiência.
RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso aborda o tema Employer Branding na

atração, captação e retenção de talentos em uma empresa do ramo de
incorporação e construção civil. A pesquisa revelou a falta de alinhamento na
liderança como o principal desafio, evidenciando problemas de comunicação e
clareza nos objetivos. Propõe-se implementar mudanças e estratégias em
colaboração com as lideranças para consolidar a empresa como uma marca
empregadora de destaque no mercado. O estudo abrangente, baseado em
pesquisa acadêmica e coleta de dados por meio de questionários e entrevistas,
destacou a necessidade de promover uma compreensão mais ampla do conceito
de Employer Branding entre os colaboradores. Além disso, ressaltou o impacto
positivo do Employer Branding na retenção de colaboradores e a importância de
uma cultura organizacional alinhada com os valores da empresa. A liderança eficaz
foi identificada como fundamental para a retenção de talentos, enquanto líderes
ineficazes representam um risco para a empresa. Recomendações cruciais
incluíram investimentos em programas de desenvolvimento, equidade no
reconhecimento dos colaboradores, comunicação mais eficaz e aprimoramentos
nos processos de recrutamento, além do engajamento de todas as equipes para
fortalecer a estratégia de Employer Branding.
Palavras-chave: Marca Empregadora, Atração de talentos, Captação de Talentos,

Retenção de Talentos.
ABSTRACT
This final undergraduate paper addresses the theme of Employer Branding in

attracting, assembling, and retaining talent in a company in the field of real estate
development and civil construction. The research revealed the lack of alignment in
leadership as the main challenge, highlighting problems with communication and
clarity in objectives. It proposes to implement changes and strategies in
collaboration with the leaders to consolidate the company as a prominent employer
brand in the market. The comprehensive study, based on academic research and
data collection through questionnaires and interviews, highlighted the need to foster
a broader understanding of the concept of Employer Branding among employees. In
addition, it highlighted the positive impact of Employer Branding on employee
retention and the importance of an organizational culture aligned with the company's
values. Effective leadership has been identified as critical to talent retention, while
ineffective leaders pose a risk to the company. Crucial recommendations included
investments in development programs, equity in employee recognition, more
effective communication, and improvements in recruitment processes, as well as
engaging all teams to strengthen the Employer Branding strategy.
Keywords: Employer Brand, Talent Attraction, Talent Attraction, Talent Retention.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Diretoria dos respondentes — colaboradores

FIGURA 2 - Cargo/Posição dos respondentes — colaboradores
FIGURA 3 - Tempo de empresa dos respondentes — colaboradores
FIGURA 4 - Faixa etária dos respondentes — colaboradores
FIGURA 5 - Gênero dos respondentes — colaboradores
FIGURA 6 - Você já ouviu falar ou conhece a temática: Employer Branding?
FIGURA 7 - Em uma escala de 0 a 5, o quão provável você é de recomendar a
empresa para trabalhar a um conhecido?
FIGURA 8 - O quanto você concorda ou não com as seguintes declarações:
LISTA DE TABELAS
QUADRO 1 - Participantes do estudo

QUADRO 2 - Respondentes do questionário
QUADRO 3 - Como já conhece sobre Employer Branding, queremos saber: Quais
são os impactos do Employer Branding para reter você na empresa atual?
QUADRO 4 - Quais aspectos da nossa empresa você mais valoriza como
colaborador?
QUADRO 5 - Você sente que as suas expectativas em relação à empresa foram
atendidas desde que você ingressou?
QUADRO 6 - Em sua opinião, quais são os principais diferenciais da companhia
como empregadora em comparação com outras empresas?
QUADRO 7 - Você acredita que os valores da empresa são refletidos no ambiente
de trabalho? Caso não, quais seriam os valores?
QUADRO 8 - Quais benefícios ou programas oferecidos você considera mais
valiosos? Além disso, quais que ainda não tem e que você sugere que a empresa
tivesse?
QUADRO 9 - Existe algo mais que você gostaria de compartilhar ou destacar sobre
a sua experiência como colaborador na organização?
QUADRO 10 – Persona do candidato a líder ideal
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EB – Employer Branding
RH – Recursos Humanos
EVP – Employee Value Proposition ou proposta de valor ao colaborador.
KPI - Key Performance Indicator ou Indicador-Chave de Performance
ROI - Retorno sobre Investimento
CPA - Custo por Candidato
CPH - Custo por Contratação
NPS - Net Promoter Score
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 7
1.1 Apresentação da empresa 8
1.1. Pré-diagnóstico 9
2. CONTEXTUALIZAÇÃO TEÓRICA 12
2.1. Gestão de pessoas 12
2.2. Employer Branding 13
2.3. Aplicação do Employer Branding nos processos de Recursos Humanos 20
2.3.1 Atração de talentos 20
2.3.2 Captação de talentos 22
2.3.3 Retenção de talentos 24
2.3.4. Como o Employer Branding auxilia nos processos de atração, retenção e
captação de talentos 25
2.4. LIDERANÇA 27
2.4.1. Estilos de liderança 29
3. METODOLOGIA 32
3.1 Tipo de estudo 32
3.2 Participantes do Estudo 33
3.3 Coleta de dados 34
4. ANÁLISE DOS DADOS 36
4.1 Questionário 36
4.2 Sugestão à empresa 54
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 57
REFERÊNCIAS 60
APÊNDICES 64
APÊNDICE A – PERGUNTAS FORMULÁRIO COLABORADORES 64
APÊNDICE B – PERGUNTAS ENTREVISTA COM DIRETORIA DE EXCELÊNCIA 66
APÊNDICE C – TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE 66
6
1. INTRODUÇÃO
O mundo atual é marcado por constantes transformações e avanços

tecnológicos que impactam diretamente na forma como as empresas se relacionam
com seus colaboradores e com o mercado em geral. Nesse contexto, o conceito de
Employer Branding (EB) surge como uma estratégia essencial para o sucesso
empresarial.
Employer Branding, ou marca empregadora, consiste em fazer a gestão de
construir uma imagem positiva da empresa como marca empregadora, atraindo e
retendo talentos qualificados. Trata-se de um conjunto de ações cujo objetivo é
valorizar e alinhar a cultura organizacional, os valores da empresa e a forma como
os colaboradores são tratados, visando gerar uma percepção verdadeira e positiva
no mercado de trabalho sobre como realmente a empresa é de fato, suas bases e o
que ela traz de único. Busca-se assim refletir o real clima e ambiente de trabalho, o
que leva a contribuir e aumentar a competitividade e desempenho geral da
organização. A importância do Employer Branding se dá pelo fato de que a
sociedade contemporânea valoriza cada vez mais empresas que tenham uma
cultura sólida e que se preocupem com o bem-estar de seus colaboradores.
Além disso, a concorrência por talentos qualificados é cada vez mais
acirrada, tendo em vista que os profissionais, ao se qualificarem e aumentarem
suas expectativas, possuem o poder de escolha pelas organizações que oferecem
uma cultura, ambiente de trabalho saudável com oportunidades de
desenvolvimento de carreira, além de benefícios e incentivos adequados a sua
missão, visão e valores. Com a demanda por profissionais altamente capacitados
superando sua disponibilidade, entendemos que ter uma marca empregadora forte
baseada na reputação positiva e em uma proposta de valor atraente para esse
colaborador ou futuro colaborador pode ser o diferencial crucial na hora de atraí-lo e
retê-lo.
Ao investir em Employer Branding, as empresas também conseguem reduzir
custos com recrutamento e seleção, uma vez que a atração de talentos qualificados
passa a ser mais orgânica. Além disso, colaboradores que se identificam com a
organização tendem a ser mais engajados e produtivos, contribuindo para o
sucesso do negócio.
Por fim, é importante ressaltar que o Employer Branding não é apenas e uma
estratégia de marketing ou de comunicação, mas sim uma forma de gestão
empresarial que valoriza o capital humano. Investir em uma marca empregadora
forte é uma atitude estratégica que pode trazer benefícios a médio e longo prazo
para as empresas que buscam se destacar e se diferenciar em um mercado cada
vez mais competitivo.
1.1 Apresentação da empresa
Este estudo de caso foi realizado em uma empresa de médio porte que atua
no segmento de incorporação e construção civil, cujo nome está sob registro de
confidencialidade, para assim garantir o sigilo dos dados apresentados. Atualmente,
a empresa possui duas sedes em Curitiba/PR, com um total de duzentos e vinte
funcionários que trabalham de forma híbrida e presencial, uma em João
Pessoa/PB, e duas em Campinas/SP.
Fundada em 2009 em Araucária/PR, a empresa iniciou seus negócios com a
assinatura de contratos de financiamento com o programa "Minha Casa, Minha
Vida" do governo federal. Em 2010, aconteceu a primeira construção, com seis
lançamentos contendo 19 unidades e um Valor Geral de Vendas (VGV) de R$
2.000.000,00/ano. A empresa adotou a metodologia de verticalização, centralizando
a cadeia de produção desde a matéria-prima até a distribuição de produtos.
Em 2013, a construtora e incorporadora expandiu-se para diversas cidades e
mudou sua sede para o bairro Bigorrilho, em Curitiba/PR. Em 2016, foi viabilizada a
realização de investimentos por meio de capital de banco, permitindo o aumento de
escala na produção. Os números acumulados para 2016 foram: 40 lançamentos,
contendo 444 unidades, com 74 colaboradores, um VGV de R$ 57.000.000,00/ano.
Além do capital de investidores, a companhia criou um modelo de negócio
que permitia a entrada de investidores externos em cada empreendimento, com um
retorno financeiro dividido entre incorporadora, construtora e investidores. Esse
modelo de negócio marcou o primeiro ciclo de crescimento da empresa, que agora
possui um portfólio com mais de 95 obras.
Em 2018, a empresa lançou a primeira obra de alto padrão e, em 2019, a
marca foi relançada com um novo branding. O cliente continua atuando em regiões
periféricas da metrópole, tendo deixado de realizar projetos em regiões
metropolitanas.
A organização possui como valores a visão de dar grandes passos e ser mais
arrojada, sempre com consciência e cautela para mitigar ao máximo os riscos. Ela
incentiva seus colaboradores a pensarem como donos do negócio, levando em
consideração as necessidades do cliente ao planejar os próximos passos e
desenvolver novos produtos.
1.1. Pré-diagnóstico
O grupo responsável por este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

realizou um estudo de caso no departamento de Gestão de Pessoas na empresa
(Confidencial). O estudo visa avaliar o impacto das estratégias de Employer
Branding adotadas pela organização e avaliar seu impacto nos processos de
atração, captação e retenção.
A escolha deste tema decorre do reconhecimento da importância associada
ao Employer Branding, que é um tema recente no mercado e traz muitas
oportunidades a serem examinadas. O grupo busca examinar as ações
implementadas pela empresa em relação à marca empregadora com o propósito de
sugerir melhorias, aprimorar e contribuir significativamente para os processos de
recursos humanos, de atração, captação e retenção de talentos.
Ao nível de metodologia, optou-se pela pesquisa em profundidade, que é
uma técnica de pesquisa qualitativa. Essa abordagem se baseia na coleta de dados
não numéricos, como observações, entrevistas e análise de documentos, e na
análise interpretativa desses dados. Portanto, as entrevistas foram realizadas em
formato de grupo por videoconferência, semiestruturadas com base em um roteiro
planejado pela equipe, e junto a isso foi utilizado o descritivo de experiência de uma
das autoras, que é colaboradora da empresa e tem acesso a informações internas.
Foram realizadas reuniões com representantes de Recursos Humanos
(chamados de Gestão ou Time de Pessoas) da empresa. Em ambas as reuniões,
teve-se o objetivo de compreender os desafios enfrentados pelo time de pessoas,
com foco no time de Talent, principalmente nos processos de atração, captação e
retenção. Além disso, alinhamos expectativas quanto ao resultado esperado em
relação ao desenvolvimento do TCC.
Ao Head de Pessoas, questionamos qual era o entendimento da ideia de
Employer Branding na empresa, e assim foi compreendido que esse tema cumpre
um papel fundamental em suas estratégias de captação e atração de talentos da
companhia, tanto por meios das redes sociais quanto no formato offline (eventos e
feiras universitárias, por exemplo). A geração de autoridade da marca empregadora
também foi um tópico citado como estratégia. Ao perguntarmos sobre o objetivo da
empresa, entendemos que a aspiração é tornar-se referência em seu segmento de
atuação e, para isso, é fundamental contar com uma equipe altamente qualificada e
motivada.
Também foi questionado como a empresa poderia atrair, captar e reter
talentos em um mercado cada vez mais competitivo, e nos foi informado que a ela
começou a investir mais fortemente em programas de desenvolvimento profissional
para seus colaboradores, focando em seu objetivo estratégico e em proporcionar
um ambiente agradável e desafiador, onde os profissionais possam crescer e se
desenvolver, contribuindo para o crescimento da empresa.
Foi identificado que a maior dor enfrentada pela empresa nas estratégias de
EB é o alto índice de rotatividade de funcionários, que está sendo causado
principalmente pela falta de alinhamento e competência de suas lideranças. Em
outras palavras, a má gestão dos líderes está afetando negativamente a imagem da
empresa como empregadora, levando à perda de talentos e reduzindo a satisfação
e o engajamento dos funcionários, o que também é conhecido como turnover
(intenção de saída).
Como projeto a ser desenvolvido, partindo da definição de expectativas com
o entrevistado e tendo como referência a abordagem do Employer Branding,
propusemos a criação de uma Candidate Persona. Isso fornecerá à empresa os
dados necessários para desenvolver o EVP (Employee Value Proposition), que, por
sua vez, auxiliará no processo de captação, atração e retenção de talentos. O
objetivo é diagnosticar e compreender como transmitir os valores aos atuais e
futuros colaboradores e reforçar os motivos e razões para permanecer na empresa,
tudo isso voltado ao alinhamento de todos ao propósito e valores da organização.
Na segunda reunião, foi abordada de forma macro a visão do gestor principal
do setor, na qual foi ressaltado que muitos dos problemas da empresa precisam ser
corrigidos e aprimorados desde os níveis mais altos de gestão. Ao questioná-los, o
mais perceptível para o grupo foi a falta de alinhamento na liderança, sendo esse o
maior obstáculo atualmente na empresa tanto em termos de estilo de liderança
quanto na transmissão de informações essenciais para suas equipes. Isso leva à
falta de clareza nos objetivos e nas estratégias, por vezes deixando as equipes
confusas. Um dos pontos que mais impactam nessa definição é que a falta de
preparação desses profissionais para se tornarem líderes resulta em imaturidade
profissional, gerando atitudes e tomadas de decisões erradas ou mal pensadas.
Alguns exemplos de consequências percebidas na própria empresa seriam o
crescimento rápido de uma liderança muito jovem e com pouca experiência de
mercado, oriunda de uma cultura de contratação de estagiários com foco apenas na
mão-de-obra barata, e as diferentes perspectivas e prioridades dos setores, que por
vezes não convergem. Tudo isso acarreta falhas de comunicação, falta de clareza
nos objetivos e nas estratégias, sobrecarga de trabalho e tomada de decisões
questionáveis, tornando a falta de alinhamento na liderança um grande desafio para
a empresa.
É importante destacar que, para enfrentar esses desafios, será necessário
um esforço conjunto da empresa em promover um ambiente de liderança mais
maduro e preparado para lidar com as demandas do mercado. No próximo capítulo,
abordaremos a contextualização teórica, com temas que contribuem para o
desenvolvimento e aprimoramento da liderança na empresa e para o fortalecimento
do Employer Branding nos processos de atração, captação e retenção de talentos.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO TEÓRICA
2.1. Gestão de pessoas
No século passado, o departamento de Recursos Humanos tinha uma

abordagem mecânica, na qual o foco costumava ser a execução das tarefas e o
controle centralizado dos chefes sobre os empregados. Porém, hoje, a área está
em um processo de mudança para se tornar o principal agente de transformação
dentro das organizações, com uma visão mais moderna e participativa. Gerir
pessoas já não se resume mais em obedecer e executar tarefas, mas sim em
discutir e entender a diferença entre técnicas antigas e modernas, além de gerir a
participação e o conhecimento dos colaboradores.
Para Chiavenato, em seu livro Gestão de Pessoas, de 2010, a gestão de
pessoas é o conjunto de práticas e processos utilizados pelas organizações para
administrar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Isso envolve
atividades como seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho,
remuneração, motivação e comunicação, entre outras.
O autor ressalta que a gestão de pessoas deve ser vista como uma área
estratégica nas organizações, capaz de alinhar os objetivos individuais dos
colaboradores com os objetivos organizacionais, contribuindo para a
competitividade, a produtividade e o sucesso da empresa. Para Chiavenato, as
pessoas são o principal ativo das organizações e, por isso, é fundamental investir
em sua valorização, desenvolvimento e motivação (Chiavenato, 2010, p.11).
Uma organização é feita de pessoas e são elas que fazem o negócio
acontecer, pensando, executando, servindo os clientes e gerando resultados.
Dessa forma, gestão de pessoas deve ser vista como um processo contínuo e
integrado, que engloba desde a seleção e recrutamento até o desenvolvimento de
habilidades, a avaliação de desempenho, a remuneração e a promoção dos
funcionários.
Segundo Antônio Carlos Gil:
A gestão de pessoas é um dos principais fatores de sucesso das

organizações modernas. Ela está diretamente relacionada ao desempenho
dos colaboradores e, consequentemente, ao alcance dos objetivos
estratégicos da empresa. (GIL, 2001, p.3)
Uma gestão de pessoas eficaz pode contribuir para a construção de uma
forte marca empregadora, através do desenvolvimento de programas de
treinamento e desenvolvimento, políticas de remuneração e benefícios
competitivos, ambiente de trabalho saudável e uma cultura organizacional que
valorize e reconheça seus colaboradores.
Além disso, a gestão de pessoas pode trabalhar para melhorar a experiência
do funcionário, garantindo que os colaboradores estejam engajados e motivados
em seu trabalho, o que consequentemente se reflete na imagem da empresa como
um excelente lugar para se trabalhar. Por sua vez, conhecido como Employer
Branding, o ser uma marca empregadora pode contribuir de forma positiva para
atrair candidatos que buscam um ambiente de trabalho que valoriza seus
colaboradores e oferece oportunidades de desenvolvimento e crescimento
profissional.
2.2 Employer Branding
O conceito de Employer Branding surgiu academicamente na década de

1990, em meio às dificuldades encontradas no mercado de trabalho. A nova
abordagem ajudou as empresas a reconhecerem a necessidade de melhores
condições no ambiente de trabalho, as quais influenciavam a atração e retenção de
talentos. Hoje, o Employer Branding é visto como um conjunto de ações utilizadas
em uma empresa para gerar uma imagem positiva como empregadora, e procura
atrair e reter talentos. Moroko e Uncles (2008, p.160-175) o definem como a soma
dos esforços de uma empresa em obter dos seus colaboradores um local de
trabalho desejável.
A palavra Employer refere-se a empregador e Branding à gestão de marca.
Por estar diretamente relacionado ao marketing, o Branding não tinha muito campo
de pesquisa por parte de recursos humanos até o EB ser apresentado pela primeira
vez por Ambler e Barrow em 1996. Os autores defendiam a ideia da consolidação
de uma marca empregadora, e definiram o termo Employer Branding como o
processo de promoção de uma empresa feito pelo empregador para um grupo-alvo
de candidatos (AMBLER E BARROW, 1996, p.187). O conceito envolve a criação
de uma imagem positiva da empresa como empregadora, destacando seus valores,
cultura organizacional, oportunidades de carreira, benefícios e outras
características que possam atrair talentos qualificados e reter os funcionários
existentes. O objetivo é construir a reputação do empregador para atrair e reter os
melhores talentos do mercado.
Com base em uma pesquisa exploratória conduzida em empresas do Reino
Unido, Ambler e Barrow examinaram a relevância da aplicação de técnicas de
gestão de marca no gerenciamento de recursos humanos, e, assim, o conceito de
Employer Branding foi definido. A pesquisa concluiu que as organizações podem se
beneficiar significativamente ao adotar técnicas de gerenciamento de marcas na
gestão de recursos humanos, o que, de acordo com a perspectiva do consumidor,
aumenta o valor do patrimônio corporativo. Com isso, os autores definem os
componentes do EB como “[...] o pacote de benefícios funcionais, econômicos e
psicológicos providos pelo emprego e que se identificam com a empresa
empregadora” (Ibid, p.187).
O Employer Branding é um conceito cada vez mais relevante no mundo dos
negócios e na gestão de pessoas. Compreendê-lo é fundamental para as
organizações que desejam atrair e reter talentos, bem como estabelecer uma
reputação positiva como empregadora.
Com fundamentos na pesquisa de Suzie Clavery (2020) no livro Isso é
Employer Branding?!, na Tabela 1 a seguir são apresentadas diferentes categorias
de marcas, cuja distinção é crucial para uma compreensão mais aprofundada do
Employer Branding:
Tabela 1 – Tipos de marcas e suas diferenças.
Fonte: CLAVERY, 2020 (p.36-37)
A primeira categoria é a Marca Comercial, que está ligada à reputação de

um produto ou serviço, com foco na proposta de valor ao cliente voltada a criar uma
percepção positiva do valor oferecido; a segunda categoria é a Marca Corporativa
ou Institucional, cujo escopo é ter cuidado com a imagem geral de sua marca, indo
além dos produtos, considerando também os stakeholders e com ênfase base na
missão, visão e valores da empresa.
Por conseguinte, temos a categoria de Marca Empregadora (Employer
Branding): aqui, o foco é a imagem e a reputação da sua organização como marca
empregadora, que deve ser necessariamente verdadeira, creditável, relevante e
aspiracional; seu branding é construído com base na proposta de valor ao
empregado (EVP).
A última categoria é a Marca Pessoal, que é a identidade do indivíduo e
como ele se apresenta perante a sociedade nos meios em que vive e se relaciona,
com o branding voltado a seus valores, competências, habilidades, atitudes e
comportamentos individuais que simbolizam a pessoa. Por fim, a autora menciona:
[...] EMPLOYER BRANDING ou MARCA EMPREGADORA é a percepção,

a reputação da marca de uma empresa como empregadora, que é
diferente da percepção da marca como instituição ou negócio ou como
provedora de produtos e serviços.
Por consequência, o EMPLOYER BRANDING é a gestão da marca

empregadora.
[...] É o processo de criar um bom lugar para se trabalhar (internamente -

retenção de talentos) e promover isso para outras pessoas (externamente -
aquisição de talentos) que tenham conhecimento, habilidades e
características para fazer parte do time de colaboradores da empresa,
sempre com foco em ter o time de melhores talentos para atingir os
objetivos de negócios da empresa. Employer Branding é estratégia.
(CLAVERY, op.cit, p.37-38)
Podemos notar que Employer Branding é uma estratégia fundamental para

as empresas que desejam se destacar em um mercado cada vez mais competitivo.
Ao investir na construção de uma marca empregadora forte, as organizações
conseguem atrair e reter talentos qualificados, além de aumentar a produtividade e
o engajamento dos colaboradores. É importante destacar que o conceito é
composto por diversas dimensões, que incluem a cultura organizacional, os valores
da empresa, a reputação no mercado de trabalho, as oportunidades de
desenvolvimento profissional, entre outros. Cada uma dessas dimensões deve ser
trabalhada de forma integrada e coerente, a fim de construir uma imagem positiva e
consistente da empresa como empregadora. Com isso, notamos que cada marca
tem sua personalidade, tornando-se única.
2.2.1. Dimensões e modelos do EB
Clavery argumenta:
"Employer Branding não é uma ciência lógica ou um software de

metodologia no qual você imputa os dados e um cálculo com as respostas
do que deve ou não ser feito é gerado na sequência" (CLAVERY, op.cit,
p.61).
O grupo entende que cada empresa possui uma estratégia exclusiva de EB,
que não pode ser simplesmente copiada de outras organizações. É fundamental
que essa estratégia esteja alinhada com a cultura organizacional. Clavery define o
conceito como:
“Valores, símbolos e práticas que se desenvolvem com o tempo e

condicionam a forma como os colaboradores percebem a empresa e
respondem aos desafios. Isso é cultura. É o DNA da empresa, aquilo que
simplesmente é” (Ibid, p.63)
Ao direcionar as estratégias de acordo com esses elementos, é possível

estabelecer uma relação sólida e autêntica com a realidade da empresa.
Para dar início ao Employer Branding e executar suas estratégias de forma
eficaz, é essencial compreender as pessoas e cultivar relacionamentos
significativos. Essa abordagem desempenha um papel fundamental no contexto
corporativo, demandando dedicação, perseverança, investimento e empatia.
Também é necessário transmitir uma proposta de valor clara aos candidatos e
colaboradores, pois o “[...] Employer Branding depende de atração, conquista,
relevância, frequência e constante renovação dessa conexão entre pessoas —
candidatos e colaboradores — e marca empregadora" (Ibid, p.68).
Mesmo havendo estratégias, conforme Clavery, ao parafrasear Whiny
Fernandes - fundadora do Employer Branding Brasil, “não existe uma métrica
universal” que avalie a efetividade do Employer Branding (Ibid, p.104). Mas
podemos mensurar e acompanhar as estratégias com algumas ferramentas, como
Key Performance Indicators (KPIs), que oferecem:
[...] sugestões de métricas que podem ser usadas sozinhas e/ou

combinadas entre si,cuja análise conjunta, ampla e personalizada para sua
empresa lhe darão insights de como melhorar a gestão da sua marca
empregadora com foco nas necessidades específicas da sua empresa.
(Ibid, p.104)
Entre as sugestões, estão: Reconhecimento e Reputação da Marca

Empregadora (que podem ser feitas por meio de plataformas digitais como
Glassdoor e Indeed ou consultoria externa), Retorno sobre Investimento (ROI),
Custo por Candidato (CPA), Custo por Contratação (CPH), Net Promoter Score
(NPS) e taxa de rotatividade (turnover). A autora ainda completa que a “Métrica boa
é aquela que serve ao seu objetivo de negócio” (Ibid, p.116).
Entendemos que o Employer Branding é uma estratégia que deve ser
trabalhada com atenção e cuidado, levando em consideração a cultura
organizacional e a proposta de valor oferecida aos colaboradores. A construção de
uma marca empregadora forte e consistente pode trazer benefícios significativos
para a empresa; por isso, é relevante que seja um trabalho personalizado.
Ademais, é importante que as métricas utilizadas para avaliar a efetividade
do EB sejam escolhidas com cuidado e alinhadas aos objetivos específicos da
ação, a fim de orientar a estratégia de forma adequada e direcionada, pensando
sempre no mercado que a empresa está inserida. Com essas práticas em mente, é
possível estabelecer uma conexão forte entre a marca empregadora e os
colaboradores, atraindo talentos que se identifiquem com a cultura e valores da
empresa e, consequentemente, gerando um impacto positivo em toda a
organização.
2.2.2 Vantagens do EB
De acordo com Jacob Morgan, “[...] Uma marca empregadora forte não só
ajuda a atrair talentos, mas também cria uma experiência positiva para os
funcionários atuais, o que leva a maior satisfação no trabalho e menor rotatividade"
(MORGAN, 2017, p.54). Isso nos evidencia que as vantagens do Employer
Branding incluem atrair e reter talentos de qualidade, criar uma experiência positiva
para os funcionários, melhorar a visibilidade e a reputação da empresa, reduzir o
tempo e o custo de contratação e criar uma cultura organizacional coesa. Com isso,
concluímos que pessoas mais qualificadas para as vagas em aberto transformam
as organizações em locais mais atraentes para se trabalhar, adquirindo dessa
forma uma imagem forte como empregadora.
Segundo Analisa de Medeiros Brum:
[...] O Employer Branding também pode ajudar a melhorar a reputação da

empresa entre os clientes, fornecedores e parceiros de negócios, já que a
imagem positiva da empresa como empregadora é vista como um reflexo
da sua cultura e valores organizacionais" (BRUM, 2020, p. 38).
Notamos que as vantagens do EB podem ser exploradas em atração e

retenção de talentos qualificados, estabelecendo uma conexão emocional com os
funcionários e candidatos a emprego, definindo uma proposta de valor ao
empregado e melhorando a reputação da empresa. Mostrar a importância de se
preocupar com os clientes externos acaba refletindo no mercado fora da empresa.
Por fim, vemos em Aaker (1996) que a marca estabelecida é considerada um meio
crítico para diferenciar os produtos e criar vantagens competitivas para as
organizações. Assim, o Employer Branding se torna uma nova abordagem para
ganhar vantagem no mundo competitivo.
Ao pensarmos nesse mercado competitivo que corre atrás do talento,
entendemos que é a reputação como empregadora que destaca a empresa no
momento do candidato aceitar ou não a proposta de trabalho.
Clavery discute esse tema em seu livro, a partir do qual o grupo conclui que
é fundamental manter o EB estratégico com regularidade e revisões. A autora
também menciona algumas vantagens destacadas na pesquisa:
1. Menos gastos com contratações: Segundo o Linkedln (2017), as

empresas que possuem forte posicionamento de marca empregadora têm
3,5x mais aplicações nas suas vagas de emprego [...] o custo por
contratação é reduzido em 50% após a implementação de uma forte
estratégia de marca empregadora.
2. Contratações mais alinhadas com a cultura da sua empresa: Segundo o

Linkedln (2017), 75% dos candidatos pesquisam a reputação de uma
empresa e sua marca empregadora antes de se candidatar [..] na pesquisa
Understanding the impact of Employer Branding (2014), uma empresa com
boa estratégia de Employer Branding tem até 185% mais probabilidade de
conseguir atrair pelo menos um talento de alto nível, alinhado com a sua
cultura, em um processo seletivo.
3.Menor taxa de rotatividade de funcionários: [...], essas empresas com

boas estratégias de Employer Branding são 130% mais prováveis de verem
um aumento considerável no engajamento dos funcionários, contribuindo
não apenas para a atração, mas também para a retenção de talentos. O
LinkedIn também confirma que o índice de rotatividade de profissionais
diminui em até 28% quando se trabalha em uma empresa com uma forte
reputação positiva como empregador.
E o LinkedIn confirma que o índice de rotatividade de profissionais

(turnover) diminui em até 28% quando trabalham em uma empresa com
forte reputação positiva de marca empregadora.” (CLAVERY, 2020, p.55-57)
Assim, é perceptível a relevância da gestão de pessoas para o sucesso de

uma estratégia de Employer Branding, bem como sua integração aos processos de
recursos humanos. Por meio de análises, é possível compreender os impactos que
as estratégias podem gerar nos resultados alcançados. Acompanhar esses
resultados é fundamental para compreender e manter essas estratégias alinhadas
aos objetivos de negócio da organização. No próximo tópico, discutiremos a
importância da gestão de desempenho nos processos de recursos humanos.
2.2. Aplicação do Employer Branding nos processos de Recursos Humanos
A revisão da literatura sobre Employer Branding permitiu identificar que a

aplicação nos processos de Recursos Humanos é uma estratégia para atrair,
engajar e reter os melhores talentos. A construção de uma imagem positiva da
empresa como empregadora é importante para a atração de candidatos
qualificados. Um ambiente de trabalho positivo e agradável para os colaboradores é
essencial; desse modo, a marca empregadora deve ser comunicada de maneira
eficaz para candidatos e colaboradores.
Em suma, os processos de recursos humanos desempenham um papel
fundamental no sucesso das organizações. Através de uma gestão eficiente de
pessoas, as empresas conseguem atrair, captar e reter talentos, fortalecendo sua
marca empregadora e aumentando sua competitividade no mercado. Nesse
sentido, a aplicação do Employer Branding nos processos de recursos humanos é
uma estratégia cada vez mais importante para as organizações que desejam se
destacar como empregadoras de escolha.
2.3.1 Atração de talentos
A atração de talentos é um conjunto de esforços que uma empresa faz para

conquistar profissionais com o objetivo de colocar-se na vitrine e mostrar as
diferenças e benefícios que ela oferece, além de integrar os bons profissionais a
seu quadro funcional. Dessa forma, a equipe de gestão de pessoas desenvolve
estratégias para valorizar a imagem da organização, mostrando quão atrativa ela é.
De acordo com Chiavenato, "a atração de talentos é um processo
estratégico que busca identificar, atrair e selecionar pessoas com perfil adequado
às necessidades e valores da organização" (2010, p. 239). Além disso, em outras
palavras, o autor destaca que a atração de talentos é uma das principais atividades
do subsistema de provisão de recursos humanos, que tem como objetivo fornecer
os recursos necessários para o desempenho eficiente das atividades
organizacionais.
A atração de pessoas não pode ser entendida e realizada de forma isolada
de outros processos organizacionais, pois ela precisa estar inserida na gestão de
pessoas como ferramenta estratégica para conseguir captar os melhores
profissionais, agregando valor à empresa. A atração exige cuidado em seu
planejamento e, de acordo com o autor Idalberto Chiavenato, na obra “Iniciação à
Gestão Humana”, 2022, é importante seguir e compreender as necessidades da
empresa em relação às pessoas, quais os requisitos o cargo exige, quais
responsabilidades cabem à pessoa, a expectativa da empresa em relação a quem
irá preencher a vaga, a verificação do que o mercado oferece para suprir essa
necessidade da empresa, os candidatos disponíveis, sua formação, experiência na
área, etc.
De acordo com Klockener e Campos, o perfil desejado de um novo
colaborador é definido como as características pessoais e profissionais que o
candidato deverá possuir para ocupar a vaga disponível (2011, p.119).
Chiavenato acrescenta que:
[…] o mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de

candidatos, alguns deles aplicados ou empregados (trabalhando em alguma
empresa), outros disponíveis no mercado de trabalho (desempregados)
aguardando uma oportunidade. Os candidatos aplicados ou disponíveis
podem ser tanto reais (que estão procurando um emprego ou pretendendo
mudar de emprego) como potenciais (que ainda não estão interessados em
procurar emprego). (CHIAVENATO, 2009, p. 78)
Para as organizações, possuir talentos garante potencial competitivo e

fortalece o Employer Branding, pois os profissionais se tornam engajados e
satisfeitos em fazer parte do quadro organizacional. Além disso, uma boa estratégia
de atração de colaboradores de alta performance reduz o tempo dos processos
seletivos e as taxas de turnover. O contrário também pode ocorrer quando o
processo de atração não é bem executado, e a organização pode sentir os
impactos negativos.
Clavery classifica algumas fases do processo de atração. A primeira é a fase
do conhecimento, que “é quando o candidato tem os primeiros contatos com a
marca empregadora” (CLAVERY, op.cit, p.98). Nessa fase inicial do processo de
interação com a marca empregadora, é formada a reputação e os candidatos são
deixados com uma variedade de percepções sobre aquela organização. É
essencial estabelecer uma impressão positiva durante essa etapa, pois uma
experiência negativa pode prejudicar a intenção do candidato de se candidatar a
uma vaga futura na empresa.
Em segundo lugar, vem a fase de consideração: “[..] quando um candidato já
conhece o básico sobre a sua empresa como empregadora e passa então a
considerá-la como uma possibilidade para trabalhar” (Ibid, p.99). Nesse momento,
os sites de avaliação de empresas são cruciais, pois “[...] o candidato encontra
muitas reclamações sobre a cultura, a liderança, a forma de gestão,
desenvolvimento e reconhecimento” (Ibid). Esse é o momento da percepção do
candidato, no qual será questionável a reputação da empresa, o que pode afetar
negativamente sua decisão de se candidatar.
Por fim, na fase de desejo, “fundamental para antecipar uma possível
aplicação” (Ibid, p.99), o candidato já realizou análises prévias e possui
considerações pontuais. Nesse momento, o candidato já se encontra altamente
inclinado a se candidatar e pode ainda ter contato com um colaborador direto. Isso
ressalta a importância de transmitir a mensagem correta da marca empregadora,
isto é, os colaboradores da empresa são parte essencial da estratégia do EB.
[...] Não proporcionar uma boa experiência do candidato se a experiência

do colaborador não é positiva, pois a marca empregadora continua tendo
sua reputação afetada por essas interferências. Experiências importam - e
muito - para o Employer Branding. (CLAVERY, 2020, p.100)
À luz do exposto, ao identificar e selecionar profissionais com o perfil

adequado, as empresas podem garantir um ambiente de trabalho produtivo e
engajador. Também é importante destacar que a atração de talentos está
intimamente ligada à captação de talentos, que se refere ao processo de integração
e identificação desses profissionais na empresa.
2.3.2 Captação de talentos
Captação de talentos, também conhecida como recrutamento ou aquisição

de talentos, é o processo de identificação e contratação de profissionais
qualificados para preencher as necessidades de uma organização em termos de
habilidades, conhecimentos e experiência. O objetivo é identificar os candidatos
mais adequados e qualificados para as posições em aberto, filtrando os talentos
que mais se enquadram para vaga.
Em suma, o recrutamento visa suprir a seleção de pessoal com a
matéria-prima e prover a organização de talentos e competências para dar
continuidade e sucesso em um contexto corporativo altamente dinâmico e
competitivo. Um processo de recrutamento bem-feito é essencial para o sucesso e
crescimento de uma organização, visando trazer para a empresa as pessoas
certas, para áreas e segmentos certos (CHIAVENATO, 2009, p.68).
Existem dois tipos de recrutamento, interno e externo. O recrutamento
interno é um processo em que os profissionais têm a oportunidade de assumir
posições mais elevadas ou complexas dentro da própria empresa, como aponta
Fleury na obra As pessoas na organização (2002).
Isso não necessariamente envolve mudança de cargo, mas sim assumir
responsabilidades maiores, estimulando o bom desempenho profissional por meio
de transferências, promoções, programas de desenvolvimento e plano de carreira.
Esse procedimento tem vantagens, como rapidez, menor custo,
oportunidades de crescimento e motivação dos funcionários escolhidos, mas
também desvantagens, como a falta de renovação dos recursos humanos e a
possibilidade de não encontrar pessoas adequadas para as novas funções.
Já o recrutamento externo, segundo Ribeiro, no livro Gestão de Pessoas, de
maneira resumida, envolve a procura de candidatos disponíveis no mercado de
trabalho para trazer uma "reciclagem" e experiências novas para a organização. Os
profissionais podem ser indicados por funcionários ou instituições especializadas ou
podem ser encontrados por meio de anúncios (Ribeiro, 2008, p.69).
O objetivo disso é agregar novas ideias, competências e valor à equipe
interna de trabalho e manter a organização atualizada em relação às práticas
adotadas pelas demais organizações. As principais vantagens do recrutamento
externo são renovar e enriquecer o RH da empresa e aproveitar pessoal já
desenvolvido por outras empresas. No entanto, a adaptação leva tempo; como
afirma Pontes, o "recrutamento interno também tem como vantagem o tempo de
ambientação do empregado ser menor em relação ao contratado externamente"
(1996, p.98).
De acordo com Paschoal:
[...] Muitas empresas afirmam que o recurso mais importante de que se

depõem é seu pessoal, mas poucas são as que criam padrões para
contratação, medem resultados e buscam talentos para fazer carreira e não
apenas para preencher uma vaga. (PASCHOAL, 2006, p.4)
Contudo, após atrair indivíduos que se adequem à vaga, captar pode ser
uma tarefa desafiadora, especialmente se tratando de perfil e demanda das novas
gerações, novas tendências de mercado e necessidades das empresas. O mercado
de recursos humanos é influenciado pela lei da oferta e da procura; nesse sentido,
a decisão de investir em capacitação interna ou buscar talentos no mercado externo
é uma escolha estratégica importante.
Suzie Clavery traz alguns dados úteis nesse sentido:
Talent Clue (2018) 48% dos candidatos desistem do processo de inscrição

devido à complexidade dos formulários ou burocracia dos processos
seletivos [...] LinkedIn (2017), 83% dos candidatos dizem que são mais
propensos a nunca mais se candidatar a uma empresa após uma
experiência negativa e 59% deles dizem que são mais propensos a dizer
para outras pessoas a não se inscreverem em oportunidades de emprego
daquela empresa. (CLAVERY, op.cit, p.100)
Logo, a captação de talentos deve ser vista como um processo contínuo e

estratégico, capaz de garantir que a empresa tenha uma equipe altamente
competente e motivada, pronta para enfrentar os desafios do mercado e contribuir
para o crescimento do negócio, trazendo novamente a importância de captar
talentos que se adequem à empresa.
2.3.3 Retenção de talentos
Retenção de talentos é o conjunto de estratégias e ações adotadas por uma

empresa para manter seus funcionários mais talentosos e valiosos na organização,
evitando que eles deixem a empresa em busca de outras oportunidades. Este tema
é importante, porque a saída de funcionários com habilidades e conhecimentos
valiosos pode trazer prejuízos financeiros, perda de produtividade e danos à cultura
e reputação da empresa.
De acordo com a especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Carolina Gil no programa PROGICAST (2022, 00:14:00), em síntese, a criação de
um ambiente de trabalho positivo e motivador, o oferecimento de benefícios e
oportunidades de desenvolvimento, a valorização do desempenho e o
reconhecimento dos funcionários são pontos fundamentais para um ambiente
agradável e harmônico para conseguir manter um funcionário a longo prazo.
Atualmente, o conceito de intenção de saída do colaborador, mais conhecido
como turnover, possui duas abordagens, uma voluntária e outra involuntária. O
turnover voluntário refere-se à saída do colaborador por decisão própria, enquanto
o turnover involuntário se refere à saída do colaborador por decisão da empresa,
como afirma Mobley no artigo “Review and conceptual analysis of the employee
turnover process” (1979, p.112-118).
A partir das análises realizadas na obra A organização do futuro: como
preparar hoje as empresas de amanhã, Peter Drucker alega de forma breve que a
informação e o conhecimento são recursos fundamentais na era atual. Ele destaca
que, nas diferentes áreas, as empresas bem-sucedidas são aquelas que possuem
as melhores informações ou que conseguem gerenciar essas informações de
maneira mais eficiente, mesmo que não sejam necessariamente as empresas mais
fortes em termos de outros recursos (Drucker, 1997).
Todavia, Drucker traz a referência de "informações" como o benefício dos
talentos que estão colaborando com o crescimento da empresa (Ibid).
Para maior compreensão, Carolina Gil explica que:
[…] A gente tem muito mais respostas quando você entende o porquê que
as pessoas ficam, porque você se antecipa ao mercado e você se preocupa
em oferecer com mais intensidade aquilo que é valor, daquilo que elas não
gostam né. (PROGICAST #86, 2022)
A retenção de talentos também pode gerar redução de custos com

recrutamento e seleção, além de contribuir para a construção de uma cultura
organizacional forte e coesa. Do ponto de vista organizacional, retenção não se
refere a uma tentativa de manter cada funcionário permanentemente na empresa,
mas sim de manter os colaboradores talentosos em suas funções ou níveis
adequados pelo maior tempo possível, em prol da empresa.
2.3.4 Como o Employer Branding auxilia nos processos de atração, retenção e

captação de talentos
O conceito de Employer Branding, usado pela primeira vez em 1996 por

Ambler e Barrow no artigo “The employer brand”, publicado no The Journal of Brand
Management, foi criado com o objetivo de definir a marca da organização alinhando
a estratégia de Marketing com os Recursos Humanos.
As estratégias de Employer Branding ajudam as empresas a atrair, reter e
captar talentos de forma eficiente. Isso porque a marca empregadora é a imagem
que a organização projeta como empregadora, e é responsável por influenciar a
percepção dos colaboradores e candidatos sobre a empresa.
As estratégias de recursos humanos de uma empresa podem funcionar
como indicadores das condições de trabalho, atraindo candidatos potenciais,
especialmente quando eles não possuem informações completas sobre a
organização e interpretam essas estratégias como sinais de suas condições de
trabalho.
De acordo com as reflexões de Gatewood (1993), no artigo “Corporate
Image, Recruitment Image, and Initial Job Choice Decisions”, a imagem de uma
empresa tem influência significativa em sua capacidade de atrair candidatos. A
atração de indivíduos pode ser influenciada pelo grau de motivação que essas
pessoas têm em relação à empresa, e isso depende de vários fatores, como o
tamanho da empresa, seu sucesso, o ambiente de trabalho e relacionamento, o
estilo de gestão, o sistema de atendimento e incentivos, responsabilidade social e
rentabilidade.
No estudo de caso desenvolvido por Joo e McLean (2006), fica claro que um
Employer Branding interno forte ajuda a organização a estabelecer uma identidade
cultural forte que tem impacto na lealdade dos colaboradores para com a
organização. Colaboradores que estão comprometidos com a organização tendem
a permanecer nela por mais tempo.
No que diz respeito à eficácia do EB para a atração de talentos, esses
autores defendem que ele deve ser atrativo, relevante e distinto dos demais
concorrentes (Joo e McLean, 2006). No processo de atração e recrutamento, é
construído entre empregador e potencial empregado um contrato psicológico
formado por expectativas e obrigações de ambas as partes. Se o empregador
conseguir estabelecer um contrato psicológico forte, o comprometimento do
potencial empregado será muito maior.
Do ponto de vista interno, o EB funciona como Marketing Interno, ou seja,
serve para assegurar que os colaboradores se guiem pelas políticas e desejos
organizacionais (Ambler & Barrow, 1996). Por sua vez, Kotler (2012, p.21), no livro
“Marketing Management”, define o Marketing Interno como a tarefa de
constantemente contratar, formar e motivar os colaboradores que já estão na
organização.
Diante das ponderações, conclui-se que, ao investir no Employer Branding,
a empresa tem a possibilidade de destacar seus valores e princípios,
proporcionando uma imagem positiva e atraente para os candidatos. Essa imagem
pode ser construída por meio de diversas ações, como a criação de um ambiente
de trabalho saudável, a valorização do desenvolvimento profissional e a
implementação de políticas que promovam a inclusão e a diversidade.
2.3. Liderança
A liderança é um conceito antigo que se tornou cada vez mais essencial,

conquistando espaço e credibilidade nas organizações. Ela é fundamental para o
sucesso da empresa, pois é considerada crucial na motivação dos colaboradores.
Segundo Hersey e Blanchard:
Sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento da outra, a

primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial, não
importando se esta última é o chefe, um colega, subalterno, amigo ou
parente. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.104)
Nem sempre o líder é alguém que tem um cargo de chefia; ele pode ser um
colaborador que possui traços e características de liderança e de conduzir pessoas
e situações.
Existem vários conceitos de liderança. A seguir, veremos o de Chiavenato:
A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos

sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em uma
dada situação dirigida pelo processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos. (CHIAVENATO, 2005,
p.183)
De acordo com James Bowditch (1999, p.132), a liderança pode ser

considerada um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do
qual um indivíduo ou grupo é orientado para o atendimento das metas
estabelecidas pela empresa. A liderança envolve a capacidade de inspirar, motivar
e direcionar as pessoas para alcançar resultados positivos e promover um ambiente
de trabalho saudável e produtivo.
Os líderes são responsáveis por identificar as necessidades e desafios da
empresa e criar estratégias para superá-los. Eles trabalham em conjunto com suas
equipes para definir objetivos claros e estabelecer as prioridades necessárias para
alcançá-los. Além disso, os líderes têm a habilidade de criar um ambiente positivo,
inspirando confiança e encorajando a inovação e a criatividade.
Um bom líder é capaz de adaptar seu estilo de liderança de acordo com as
necessidades de sua equipe e da empresa. Eles reconhecem que cada membro da
equipe é único e possui habilidades e pontos fortes diferentes. Assim, o líder utiliza
abordagens diferentes para orientar, inspirar e motivar cada indivíduo da equipe.
A liderança é um fator crítico para o sucesso da empresa, pois os líderes são
responsáveis por influenciar e orientar a equipe em direção à realização dos
objetivos estabelecidos. Por meio de uma liderança eficaz, a empresa pode
desenvolver uma equipe de colaboradores altamente motivados, engajados e
comprometidos, o que contribui significativamente para o sucesso da organização.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança:
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a

liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais
pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre
seus seguidores. (BERGAMINI, 1994, p.103)
É importante destacar que a liderança não é apenas um atributo pessoal,
mas sim um processo dinâmico e contínuo que envolve interação e influência
mútua entre o líder e seus liderados. Os líderes devem estar cientes de que suas
ações e comportamentos têm um impacto significativo na equipe, e devem ser
capazes de adaptar seu estilo de liderança de acordo com as necessidades da
equipe e da empresa.
Para Bennis e Nannus em Líderes: estratégias para assumir a verdadeira
liderança, líderes são aqueles que "delegam poder aos empregados, a fim de que
eles procurem novas maneiras de atuar" (BENNIS e NANNUS, 1998, p.15). Já
Ramos (1989), na obra A nova ciência das organizações: uma reconceituação de
riqueza das nações, coloca o líder como "um agente capaz de facilitar o
desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos indivíduos, passíveis de se
amalgamar sob a forma de configurações reais" (RAMOS, 1989, p.146.).
O líder, como agente facilitador, tem a capacidade de estimular e direcionar
as iniciativas individuais dos membros de sua equipe para a formação de
configurações reais e efetivas. Isso significa que o líder não impõe suas ideias e
decisões de forma autoritária, mas sim incentiva e orienta os membros da equipe a
contribuir com suas ideias e perspectivas.
Essa abordagem permite que o líder crie um ambiente de colaboração e
participação ativa da equipe, tornando-se um catalisador para a geração de
soluções inovadoras e eficazes. Os membros da equipe se sentem valorizados e
motivados a contribuir para o sucesso do projeto ou da organização como um todo.
Conforme Kladis e Freitas (1996, p.33-35), a abordagem utilizada pelo
gerente no momento da tomada de decisão é determinada em grande parte pelo
gerente como indivíduo e pelo seu estilo gerencial. Para os autores, a percepção do
líder no momento da decisão sobre o problema, seus métodos para conseguir as
informações necessárias e a avaliação de outras soluções estão embasados em
quatro fatores: o estilo cognitivo, seu processo cognitivo, seu conhecimento e sua
experiência.
Abordando o tema das lideranças influenciando o Employer Branding, é
importante mencionar as considerações de Clavery, a qual enfatiza a relevância do
apoio da alta liderança para garantir a implementação bem-sucedida das
estratégias de EB (CLAVERY, op.cit, p.65). A gestão efetiva da marca empregadora
não produz resultados imediatos, mas sim a médio e longo prazo.
Contudo, é crucial que a gerência sênior compreenda a importância dessa
questão para o negócio e os resultados que podem ser alcançados, a fim de que os
líderes sejam vetores e impulsionadores interna e externamente à organização. Por
este motivo, existem estilos de liderança, que serão melhor explicados no próximo
item.
2.4.1. Estilos de liderança
Segundo Maximiano, compreende-se que estilos de liderança são

características de um relacionamento com os funcionários. Cada tipo é diferenciado
a partir de seus métodos de se comunicar, ou seja, uma comunicação coletiva ou
de indivíduo por indivíduo. Eles podem ser classificados como autocrático,
democrático ou liberal, de acordo com a forma de centralizar ou compartilhar
autoridade com os colaboradores (MAXIMIANO, 2000, p.407),
Chiavenato (1999) cita White e Lippitt, pioneiros no estudo sobre liderança,
que destacam os três estilos de liderança mais estudados: a liderança autocrática,
a liberal e a democrática.
Quando a liderança é autocrática, o líder é quem toma as decisões e fixa as
diretrizes, determinando assim as execuções de tarefas. Ele é o dominador.
Enquanto isso, a liderança liberal permite total liberalidade nas decisões,
assumindo pouca participação inclusive na divisão de tarefas, limitando-se apenas
a fazer comentários sobre as atividades. O estilo de liderança democrático, por sua
vez, põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes são debatidas
pelo grupo, que sempre é estimulado e assistido pelo líder. Nesse caso, a divisão
das tarefas fica a cargo do grupo, mas sob a supervisão do líder. O líder é objetivo
e procura não se encarregar muito de tarefas, distribuindo-as entre os participantes
(WHITE E LIPPITT apud CHIAVENATO, 1999, p.238).
Dessa forma e tendo como base a análise de Chiavenato em Iniciação à
Administração Geral: Conceitos de Liderança (2009, p.133), a Liderança
Autocrática é considerada como o pior estilo de liderança, uma vez que esse líder
tende a ser individualista e inflexível em sua comunicação com os colaboradores.
Ele utiliza ordens e imposições, sem espaço para sugestões ou relacionamento
com o grupo, e impõe sua própria opinião sem considerar a dos subordinados. Isso
resulta em insatisfação, falta de motivação e falta de perspectiva de futuro. Esse
tipo de liderança é comumente encontrado em organizações com tarefas simples e
repetitivas.
Já a liderança liberal pode ser definida como oposta à autocrática e tem
como característica um líder que se omite e não impõe ordens, permitindo que os
colaboradores assumam a liderança e trabalhem com liberdade e sem imposições.
No entanto, essa abordagem pode levar a desorientação, insatisfação, falta de
integração entre grupos e aumento da agressividade, pois os colaboradores podem
se sentir perdidos sem orientação clara e sem um líder que define claramente como
expectativas (Ibid, p.133).
Esse é o tipo de perfil que se encontra com frequência em locais de trabalho
que se utilizam mais da criatividade individual e inovação pessoal. A liberdade
imposta por esse estilo traz restrições que fazem com que outros modos de
liderança não tenham êxito nesse tipo de trabalho.
Já a Liderança Democrática é amplamente utilizada em muitos processos de
liderança, pois combina as características dos estilos autocrático e liberal,
explorando os pontos positivos de cada um. Isso permite alcançar um equilíbrio ao
liderar uma equipe, evitando possíveis danos aos colaboradores. A liderança
democrática busca envolver os colaboradores nas decisões e utiliza a participação
ativa de todos para tomar as melhores decisões para o grupo. É um estilo de
liderança flexível e adaptável às necessidades da equipe (CHIAVENATO, 2009,
p.134).
Uma característica fundamental da liderança democrática é a criação de um
ambiente colaborativo no qual o líder compartilha as atividades e objetivos com os
colaboradores, que oferecem sugestões para alcançá-los. O líder avalia essas
sugestões e utiliza as mais viáveis para implementá-las. Esse processo gera
satisfação, integração da equipe e aumenta significativamente a motivação de
todos os envolvidos (Ibid).
Um dos maiores desafios dos líderes é saber quando utilizar cada estilo de
liderança - autocrático, liberal ou democrático. Nesse contexto, a teoria situacional
da liderança é relevante, pois destaca que não existe um único estilo de liderança
que seja adequado para todas as situações. Cada situação requer um tipo diferente
de liderança para alcançar os objetivos desejados. É importante que os líderes
sejam capazes de adaptar seu estilo de liderança às necessidades específicas de
cada situação e equipe.
3. METODOLOGIA
3.1 Tipo de estudo
De acordo com a classificação de Gil (2010, p.42) e em alinhamento com

nossos objetivos de pesquisa, optamos por categorizar nosso estudo como descritivo.
A pesquisa descritiva se concentra na análise das características de uma população e
na identificação de relações entre diferentes variáveis. Assim, em nosso caso,
estamos direcionando a análise para o estudo de caso na população da empresa,
cuja identidade está sob sigilo, assim como suas interações com diversos setores.
A abordagem descritiva será particularmente evidente quando explorarmos as
estratégias atuais de Employer Branding em relação aos processos de atração e
captação de talentos da diretoria de Excelência no departamento de Gente e Gestão.
Isso incluirá uma análise aprofundada do conceito e da importância do tema, além de
uma investigação da retenção dos colaboradores atuais. Também visamos identificar
as áreas adicionais onde o Employer Branding pode ser aplicado para atrair, captar e
reter talentos.
Em termos de procedimentos adotados, nosso estudo assume a forma de um
estudo de caso. Conforme definido por Goldenberg (2004, p.33), o estudo de caso
envolve a coleta detalhada de informações por meio de técnicas de pesquisa para
uma compreensão completa da situação, utilizando um objeto cuidadosamente
delimitado como foco.
Além disso, nosso estudo é de natureza mista, incorporando elementos tanto
de pesquisa quantitativa quanto qualitativa. A pesquisa quantitativa se concentra em
quantificar os dados coletados, empregando técnicas estatísticas para avaliar
resultados. Em contrapartida, a pesquisa qualitativa não se limita à análise de dados,
mas visa explorar motivações, significados, crenças e valores que permeiam as
atitudes.
Neste estudo, coletamos dados quantitativos para aprofundar nossa
compreensão dos fatores que influenciam a marca empregadora nos processos de
atração, captação e retenção. Também ligamos esses dados às perguntas realizadas
aos colaboradores e às respostas obtidas deles, buscando entender como o
Employer Branding opera dentro da empresa. Esta abordagem híbrida nos permite
abordar de maneira mais completa as questões de pesquisa em análise.
3.2 Participantes do Estudo
Nesta parte, apresentamos os indivíduos envolvidos na pesquisa. No Quadro

1, destacamos os objetivos da pesquisa e os sujeitos relacionados a eles.
QUADRO 1 - Participantes do estudo

Objetivos Participantes
Análise do entendimento do tema e o quanto ele 6 colaboradores do time de Gente e Gestão.

impacta os principais colaboradores que
influenciam os processos de atração e captação
da empresa.
Avaliar o impacto das estratégias de Employer 26 colaboradores, separadores em 7 diretorias

Branding na retenção dos colaboradores diferentes
Fonte: Elaborado pelas autoras (2023).
Para compreender o Employer Branding, foi realizada uma pesquisa

bibliográfica, na qual se destacaram os autores Suzie Clavery, Analisa de Medeiros
Brum e os criadores do conceito, Tim Ambler e Simon Barrow.
Para o objetivo de analisar do entendimento do tema e o quanto ele impacta os
principais colaboradores que influenciam os processos de atração e captação da
empresa, utilizou-se de entrevistas em profundidade com membros do departamento
de Gente e Gestão da diretoria de Excelência, composta por: 1 Head de responsável
do departamento; 2 Estagiários de Talent Aquisition; 1 Supervisora de Learning &
Development; 1 Supervisora de Employer Branding, Desenvolvimento Humano
Organizacional e Facilities; 1 Assistente de Facilities que anteriormente foi do time de
Talent Aquisition. Essas pessoas foram selecionadas estrategicamente, considerando
seu impacto nos processos de atração e captação de talentos.
A identificação de todas as informações sobre as estratégias de Employer
Branding nos processos internos pelo departamento de Gente e Gestão se deu por
agendamento de uma entrevista com um roteiro pré-definido para coleta de todos os
dados.
A verificação da retenção através das estratégias de Employer Branding,
coletada com os atuais colaboradores da empresa, visava atingir o mínimo de 20% de
questionários respondidos. Portanto, para que houvesse diversificação na coleta de
informações, foram sorteadas 5 pessoas de cada uma de 6 diretorias, mais 1 pessoa
da Diretoria de Expansão. Dito isso, o questionário foi pensado para a coleta da
percepção de todos os colaboradores, dos quais 16 pessoas foram respondentes.
Por fim, no Quadro 2 abaixo está a relação dos respondentes da pesquisa
perante cada diretoria da empresa:
QUADRO 2 - Respondentes do questionário

Diretoria Número de pessoas Percentual de respondentes
Comercial (Revenue) 2 12,5%
Desenvolvimento Técnico 3 18,75%
Engenharia 2 12,5%
Excelência 5 31,25%
Financeiro +Jurídico + Relações 2 12,5%

com Investidores
Expansão 0 0%
Incorporação 2 12,5%
Total 16 100%
Para analisar a percepção dos colaboradores em relação à retenção, bem

como a avaliar as respostas do time de Excelência sobre as estratégias de Employer
Branding empregadas nos processos de atração e captação, realizamos essa análise
com base nas informações provenientes das entrevistas em profundidade, dos
questionários e da fundamentação teórica como alicerce.
3.3 Coleta de dados
Na primeira fase da coleta de dados, optamos por realizar entrevistas em

profundidade, semiestruturadas, com uma duração média de trinta minutos. Essas
entrevistas seguiram um roteiro previamente definido, contendo perguntas essenciais,
mas com flexibilidade para adaptações e inclusões de novos tópicos. O objetivo
principal era compreender como o Employer Branding impacta nos processos de
atração e captação de talentos. Essas entrevistas foram conduzidas online com
membros do departamento de Gente e Gestão, gravadas e transcritas. O formato
semiestruturado permitiu uma conversa mais descontraída e genuína, estabelecendo
um ambiente confortável que incentivou respostas sinceras e autênticas.
Na segunda etapa da coleta de dados, elaboramos um questionário aberto
utilizando a ferramenta Microsoft Forms para ser respondido de forma anônima. O
objetivo era avaliar a satisfação e retenção dos colaboradores atuais da empresa.
Embora esperássemos receber 26 respostas, somente 16 colaboradores, ou seja,
61,5%, participaram da pesquisa. O questionário foi distribuído através das
plataformas de comunicação interna da empresa pelo Microsoft Teams. A escolha
desse formato baseou-se na facilidade de coletar respostas de maneira online,
permitindo uma coleta assíncrona e assegurando a confidencialidade dos
participantes, o que incentivou a honestidade nas respostas de cada colaborador.
4. ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, apresentamos os dados obtidos com os questionários e

entrevistas em profundidade. O conjunto de dados compreende as respostas de 16
colaboradores a partir do questionário e a perspectiva de 6 colaboradores nas
entrevistas em profundidade. A análise engloba elementos como gráficos, respostas
abertas e insights complementares fornecidos pelos pesquisadores.
4.1 Questionário
O foco das perguntas do questionário está na análise da satisfação e da

retenção dos colaboradores. Com esse propósito, foram elaboradas 15 perguntas
cujas respostas serão apresentadas a seguir.
Assim, nas Figuras 1 a 5, exibimos os resultados das perguntas destinadas a
identificar o perfil dos colaboradores que responderam ao questionário.
FIGURA 1 - Diretoria dos respondentes — colaboradores
Fonte: Dados coletados pelas autoras (2023).
A Figura 1 compila dados relativos à diretoria dos colaboradores que

participaram da pesquisa. Destaca-se que 31,25% dos entrevistados pertencem à
Diretoria de Excelência.
FIGURA 2 - Cargo/Posição dos respondentes — colaboradores

A Figura 2 compila dados relativos a cargo/posição. Observa-se que 50% dos

entrevistados ocupam cargos de nível operacional na empresa, 31,25% estão em
níveis táticos e apenas 18,75% ocupam cargos de nível estratégico.
FIGURA 3 - Tempo de empresa dos respondentes — colaboradores
A Figura 3 compila dados relativos ao tempo de serviço na empresa, que

mostram que 25% dos entrevistados têm menos de 1 ano de experiência, 25% têm
entre 1 e 2 anos, 25% entre 2 e 3 anos e 25% têm mais de 4 anos na empresa.
FIGURA 4 - Faixa etária dos respondentes — colaboradores

A Figura 4 compila dados relativos à faixa etária. 56,25% dos colaboradores

têm entre 25 e 30 anos, com 31,25% abaixo dos 25 anos e apenas 12,5% com mais
de 30 anos, revelando que a empresa é predominantemente composta por jovens
adultos.
FIGURA 5 - Gênero dos respondentes — colaboradores
A Figura 5 compila dados relativos a gênero, que mostram que 68,75% dos
colaboradores são do gênero feminino e 31,25% do masculino.
As próximas figuras se referem às respostas do momento seguinte, em que os
entrevistados foram questionados se já haviam ouvido falar ou tinham conhecimento
sobre o tema Employer Branding.
FIGURA 6 - Você já ouviu falar ou conhece a temática: Employer Branding?

Analisando a Figura 6, observamos que 56% dos participantes conhecem ou já

ouviram falar de Employer Branding, enquanto 44% nunca tiveram contato com o
tema ou o desconhecem. Essa discrepância revela uma lacuna na promoção de
ações que fazem com que os colaboradores saibam e entendam as
responsabilidades e atribuições do employer na empresa, uma vez que, mesmo
sendo uma temática nova, ela não parece ser devidamente divulgada, resultando em
um número específico de colaboradores que não estão familiarizados com o conceito.
A partir das 9 respostas positivas dos participantes, foram coletadas
informações sobre os impactos do Employer Branding na retenção dos colaboradores
da organização. Conforme apresentado na Quadro 3, as respostas apontam para
diversos impactos do Employer Branding na retenção de colaboradores, abrangendo
aspectos como a confiança na empresa, a clareza na estrutura e cultura
organizacional, a valorização dos funcionários, a eficácia da comunicação, a
percepção da imagem da empresa, o fortalecimento do senso de pertencimento, o
orgulho de fazer parte da equipe e a conexão com os valores da organização.
QUADRO 3 - Como já conhece sobre Employer Branding, queremos saber: Quais são
os impactos do Employer Branding para reter você na empresa atual?
Respostas
1 Considerando o meu tempo de casa, tenho bastante experiência prática com a reputação
da empresa diante dos seus colaboradores, o que com certeza reafirma pontos positivos e
negativos no que diz respeito a minha decisão por continuar na empresa.
2 Empresa se mostra para o mercado e de fato é muito jovem envolvida com tecnologia e
um clima muito animado, aplica de forma generalizada e não em 100% dos times o
conceito de feedback contínuo e alinhamento de expectativas. Nota-se um esforço do time
de pessoas em garantir benefícios que sejam além dos resultados diretos do trabalho,
mas conectados com o pessoal como: CAJU GYMPASS CONECTA. que foi criado de
forma subjetiva e por fatores históricos, uma reputação do que chamou gentilmente de
"estagiário a diretor", e percebo que ocorrem dificuldades para esclarecer cargos, funções
condicionantes e plano de carreira por diretrizes, e pelo tamanho da empresa hoje as
pessoas entram e percebem que em 1 ano não foram promovidas, se desmotivam e vão
embora. Na minha percepção há outro grupo que se desmotiva por um grande desgaste
causado por ruídos frequentes de comunicação entre times, e que como causa raiz me
parecem ser ocasionados principalmente por visões e objetivos muito divergentes, falta de
uma matriz de responsabilidades em validações e aprovações e ausência de contexto.
3 Entender melhor a organização, estrutura, quem são as pessoas e como funciona impacta
diretamente na sessão de pertencimento
4 Desde que entrei na empresa o Employer Branding da empresa não tem impacto nenhum
sobre a minha permanência. Inclusive considero que a comunicação interna da empresa é
muito imatura, não profissional e imune à sugestões e mudanças.
5 Acredito que a parte de valorização dos funcionários
6 Entendo o conceito de Employer Branding no sentido de gerar uma marca que atraia e
retenha talentos, e apesar de entender os esforços da empresa nesse sentido, não
acredito que a mensagem que é atualmente transmitida representa a real situação de
maturidade no momento. Acho que precisa ser melhor alinhado para podermos falar de
impactos positivos.
7 Eu considero employer super importante, trata-se da jornada da pessoa conosco, na

empresa. Quanto melhor a jornada, mais coesa, maior também será minha conexão com
a empresa. Então, dessa forma, é muito importante.
8 Estar sempre por dentro do que ocorre na empresa e o senso de pertencimento e orgulho
de fazer parte da empresa.
9 O que me trouxe a organização foram os valores, e quando eles são refletidos e

reforçados através de ações, projetos e etc, fortalece meu senso de pertencimento. E eu
acredito que é uma das coisas mais fortes que me mantém na empresa, acredito que
encontrei um propósito não só um trabalho.
Também foi questionado aos colaboradores, em uma escala de 0 a 5, qual a

probabilidade de recomendação da organização para um conhecido, como
representado na Figura 7:
FIGURA 7 - Em uma escala de 0 a 5, o quão provável você é de recomendar a
empresa para trabalhar a um conhecido?
Observa-se que, nesse contexto, uma média de 4,25 sugere que a maioria dos
colaboradores está propensa a recomendar uma empresa para amigos, familiares ou
conhecidos. Isso indica que os colaboradores têm uma opinião favorável sobre a
empresa e que estão satisfeitos com a experiência de trabalho. Ademais, indica que
eles acreditam que a empresa é um bom lugar para se trabalhar e que existe um nível
razoável de satisfação com o ambiente de trabalho, liderança, cultura organizacional e
outros fatores.
Com base na pergunta “Quais aspectos da nossa empresa você mais valoriza
como colaborador?” foi identificado que os colaboradores valorizam principalmente a
flexibilidade da organização, a relação com as pessoas, a busca pela melhoria, a
colaboração entre times, transparência, inovação, desenvolvimento pessoal e
profissional e espaço para testar e dar ideias. Abaixo, no Quadro 4, é possível
verificar todas as respostas.
QUADRO 4 - Quais aspectos da nossa empresa você mais valoriza como

colaborador?
Respostas
1 Flexibilidade (horário, jornada de trabalho, trabalho híbrido, etc); Relação com as
pessoas (sei que mesmo que tenha algumas dificuldades para comunicar
questões pessoais com algumas pessoas, outras estarão abertas; inclusive tive
excelentes experiências neste sentido com os sócios); priorização do cliente como
um ser humano e não apenas como números; busca pela melhoria (pude
acompanhar muito progresso na empresa nos quase 6 anos que estou aqui)
2 Inovação, ambiente animado, dentro dos times ocorre muita colaboração (nem
sempre entre times), benefícios como home office, pouco autoritarismo e super
controle em horário, um foco grande em resultado, transparência, ambiente seguro
para falar.
3 Desenvolvimento pessoal e profissional, experiências extraordinárias
4 As pessoas e relações
5 A união, hoje eu posso contar com todos.
6 Flexibilidade, ambiente agradável, desenvolvimento pessoal e profissional,

processos pouco burocráticos.
7 Flexibilidade, inovação e resultados
8 A possibilidade de ter grande autonomia e liberdade nas tomadas de decisão
9 Cultura colaborativa da empresa
10 Gosto da flexibilidade.
11 Flexibilidade
12 Trabalho em equipe
13 Ter voz mesmo em posição de estágio, ter espaço para testar e dar ideias, me
sentir parte das realizações da empresa, flexibilidade
14 Os desafios, porque proporcionam crescimento como pessoa e profissional.
15 O que mais valorizo aqui na organização é o nosso propósito de alcançar o

extraordinário, gosto do fato de termos uma comunicação simples e rápida que
pode alcançar qualquer pessoa, independentemente do setor ou hierarquia. Outro
ponto é a autonomia no trabalho, tanto em relação ao horário quanto às decisões
sobre projetos, é algo que valorizo profundamente, mesmo como estagiária, tenho
a oportunidade de assumir responsabilidades, o que é incrível. Sinto
constantemente que estou aprendendo muito devido ao ambiente de aprendizado
contínuo, a empresa me transformou em uma profissional. A união do meu time é
outro aspecto que valorizo bastante, pois me faz sentir valorizada não apenas
como profissional, mas como pessoa.
16 Valores da companhia, ambiente de trabalho amigável e flexível, possibilidade de

crescimento, abertura para diálogo e sugestões de melhoria

Com o objetivo de avaliar a correspondência entre as expectativas dos
colaboradores e a realidade da empresa em termos de experiência de trabalho, foi
feita aos participantes a seguinte pergunta: “Você sente que as suas expectativas em
relação à empresa foram atendidas desde que você ingressou?”. As respostas estão
no QUADRO 5 abaixo.
QUADRO 5 - Você sente que as suas expectativas em relação à empresa foram

atendidas desde que você ingressou?
Respostas
1 Não, mas como comentei faz muito tempo desde que entrei, muitas coisas
mudaram.
2 Cerca de 60% dos aspectos que haviam sido criados de alguma forma no
momento inicial
3 Sim, desde a época do ingresso já sabia que teriam muitos desafios e

responsabilidades, esses que de fato acabam fazendo que entreguemos e
tenhamos experiências extraordinárias
4 Sim
5 Mais ou menos
6 Algumas sim e outras não. A empresa passa uma imagem de Startup em seus
canais, e é algo que não transmite a realidade.
7 Foram excedidas.
8 Em partes
9 Sim. Até hoje me lembro de minha ambientação com o sócio contanto a história da
empresa e desde esse momento a cultura já me ficou muito clara e conectada de
que eu estava na empresa certa.
10 Sim.
11 Parcialmente
12 Depende
13 Sim
14 Algumas vezes sim, mas nem sempre.

15 Grande parte foi sim, nenhuma empresa é perfeita, acho que uma das coisas que
a imagem da empresa me passava e que eu não encontrei quando cheguei aqui
foi a diversidade, não acho a incorporação nenhuma um pouco diversa.
16 Sim, jamais imaginava que o ambiente de trabalho poderia ser tão participativo e
motivador como na organização
Buscando avaliar os principais atrativos e vantagens percebidos pelos

colaboradores em relação à empresa como empregadora, os respondentes foram
questionados sobre as principais diferenças da organização em que trabalham como
empregadora em relação às demais empresas. Observa-se a partir do Quadro 6 que,
em geral, as respostas destacam uma cultura de flexibilidade, oportunidades de
crescimento, autonomia e uma atmosfera de trabalho amistoso como diferenciais da
companhia como empregadora. Isso sugere uma empresa que valoriza a inovação, o
desenvolvimento dos funcionários e o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. No
entanto, também é importante notar que algumas respostas apontam que nem todos
os colaboradores percebem esses diferenciais da mesma forma. Portanto, a empresa
pode considerar abordar as áreas em que os diferenciais não são tão claros para
todos os funcionários.
QUADRO 6 - Em sua opinião, quais são os principais diferenciais da

companhia como empregadora em comparação com outras empresas?
Respostas
1 Flexibilidade (horário, jornada de trabalho, trabalho híbrido, etc); Possibilidade

de crescimento rápido; várias áreas do negócio para você migrar (caso não se
encaixe onde está)
2 Ser uma empresa que emprega tecnologia e está aberta a sugestões de

melhoria. O aumento da representação da marca no mercado é um grande
diferencial para quem busca uma carreira promissora.
3 Há mais autonomia e responsabilidades, mesmo em cargos mais baixos. Há

uma possibilidade maior de crescimento dentro da empresa.
4 As pessoas
5 Hoje, por mais que a organização seja muita intensa, ela oferece o horário
flexível, modelo híbrido, e ter autonomia.
6 Flexibilidade de horário, boa convivência com o time, liberdade para
desenvolver projetos.
7 É uma empresa jovem, feita por jovens, antenada no mercado e inovações.

Isso mostra uma maturidade enorme e como a empresa procura evoluir
sempre.
8 Acredito também que seja a autonomia dada aos colaboradores
9 Proporcionar um ambiente de muito conhecimento e aprendizagem. Nunca é só

seguir um processo.
10 Não vejo muitos diferenciais.
11 Flexibilidade no modo de trabalho
12 Trabalho em equipe e clima organizacional
13 Flexibilidade
14 A maior liberdade de trabalho, com horários mais flexíveis, a possibilidade do

modelo híbrido, o ambiente não é tóxico e apesar de existir uma hierarquia,
todos têm liberdade para falar com todos, mesmo que estejam em cargos mais
elevados.
15 Acho que a comunicação, a autonomia e a cultura e incentivo a aprendizado

contínuo
16 Ambiente de trabalho amigável e que dá abertura aos funcionários para

sugerirem melhorias. Modelo de trabalho flexível e híbrido. Valores da empresa
que também compartilho no meu aspecto pessoal (me identifico com os
valores)
Analisando a percepção dos colaboradores sobre a congruência entre os

valores organizacionais declarados pela empresa e a cultura real no ambiente de
trabalho, os participantes responderam se acreditam se os valores da organização
são refletidos no ambiente de trabalho.
A partir do Quadro 7, é possível analisar que as respostas revelam que muitos
colaboradores acreditam que os valores são, na maioria, refletidos no ambiente de
trabalho. No entanto, também há preocupações e áreas onde os valores não podem
ser aplicados de maneira consistente, como em relação ao olhar para o cliente e à
comunicação interna.
Quadro 7 - Você acredita que os valores da empresa são refletidos no ambiente de
trabalho? Caso não, quais seriam os valores?
Respostas
1 Acredito que os valores poderiam ser mais reforçados no dia a dia, de modo
geral. Algumas áreas vivem alguns valores mais do que outras. Por exemplo,
na excelência é muito fácil refletir sobre "Sempre podemos fazer melhor" e
talvez menos em "Estamos aqui pelo cliente"
2 Acredito que esses valores geram uma impressão de que qualquer coisa deve
ser feita pelo cliente, sinto falta de um valor que traga uma reflexão sobre o
bom senso, um maior valor sobre a compreensão dos contextos e busca por
informação/conhecimento.
3 Por estar na ponta, no caso na obra, todos esses valores precisam ser
refletidos no ambiente de trabalho, uma vez que precisamos entregar o melhor
produto possível ao cliente e também pensando como empresa
4 Sim
5 Sim
6 Acredito que não, pelos seguintes motivos: 1. Já ouvi reclamações de cliente

em relação ao atendimento e isso faz com que mude a minha percepção sobre
o produto que entregamos. | 2. Sinto que os colaboradores não estão muito
alinhados com esse valor, pois os cuidados e zelo com o local de trabalho são
muito precários (exemplo: sujeira, comida no ralo da pia, etc.) 3. Existe muita
terceirização de trabalho que está no escopo de outras pessoas, sinto que isso
já se tornou cultural | 4. Muitos feedbacks não são recebidos por medo das
lideranças. 5. Acredito que muitos processos e projetos são criados sem um
objetivo claro, e muitas ações não se justificam com dados e números;
7 Pelo menos no meu setor, estamos sempre pensando no uso dos

empreendimentos pelo cliente final e nos importamos com cada economia e
inovação.
8 Sim
9 Acredito
10 Sim.
11 No geral sim, porém um ponto que permeia todos os valores e que estão em
falta são melhores condições de trabalho do ponto de vista de infraestrutura e
benefícios oferecidos aos colaboradores, como as demais empresas de
mesmo padrão oferecem.
12 Não são completamente, em especial, o olhar para o cliente.
13 Sim, apesar de que acredito que o valor 3 poderia ser mais presente no
relacionamento e no atendimento de demandas entre diferentes times
14 Sim, eu vejo os valores sendo refletidos no ambiente de trabalho.
15 Sim, pelo menos no time de pessoas sim
16 Sim, em todos
Essas respostas servem como ponto de partida para a empresa avaliar a

aplicação prática de seus valores e identificar áreas de melhoria, bem como para
refletir e fortalecer as áreas onde os valores já estão sendo efetivamente incorporados
na cultura organizacional. É importante que a empresa continue a promover uma
cultura que esteja alinhada com os seus valores declarados e que procure o
envolvimento dos colaboradores na construção dessa cultura.
Ainda explorando as percepções dos colaboradores, foi questionado sobre
quais benefícios ou programas oferecidos eram considerados mais valiosos,
solicitando ainda que os participantes pudessem sugerir benefícios que julgassem
importantes. Com esta pergunta, o grupo esperava coletar informações sobre as
preferências e necessidades dos colaboradores em relação aos benefícios e
programas oferecidos pela empresa, assim como obter feedbacks capazes de
fornecer informações essenciais para melhorar a estratégia de benefícios, atender às
necessidades dos funcionários e promover um ambiente de trabalho mais saudável e
atraente. A empresa pode utilizar as respostas para ajustar seu pacote de benefícios
e programas conforme as preferências e necessidades de seus colaboradores,
contribuindo para uma cultura organizacional mais forte e uma maior satisfação dos
funcionários.
No Quadro 8, observa-se que as respostas fornecem uma visão privilegiada
das preferências e necessidades dos colaboradores em relação aos benefícios e
programas oferecidos pela empresa. Os colaboradores valorizam a flexibilidade, o
desenvolvimento profissional e os benefícios relacionados à saúde, indicando que
uma empresa pode se concentrar nesses aspectos para melhorar a satisfação dos
funcionários e fortalecer sua marca empregadora. Além disso, as sugestões
apresentadas oferecem oportunidades concretas para a empresa aprimorar seu
pacote de benefícios e programas, tornando-os mais alinhados com as expectativas e
necessidades dos colaboradores.
QUADRO 8 - Quais benefícios ou programas oferecidos você considera mais
valiosos? Além disso, quais que ainda não tem e que você sugere que a empresa
tivesse?
Respostas
1 Atualmente não usufruo de nenhum benefício específico. Acredito que seria muito
importante disponibilizar um plano de saúde, dentário, alguns auxílios (principalmente
pensando nas mamães)
2 investimento na estrutura da empresa, porque não termos uma área como um coworking
mesmo? Também sinto falta de espaço mais relaxante para trabalhar mais confortável
ou mesmo fazer uma pausa. Pequenos mimos em datas comemorativas normalmente
incentivam o time. Pequenas verbas para premiação quando projetos desafiadores são
finalizados.
3 O Caju é um benefício que é muito bom, uma vez que ele é flexível e é possível utilizar
em diversos lugares. Eu sugeriria que tivesse plano de saúde para os funcionários,
principalmente para o pessoal de ____, uma vez que estes estão mais propícios a
riscos.
4 Não tenho
5 Hoje temos programa dentro da empresa sobre investimento, acho que é uma parte
muito importante para o nosso desenvolvimento financeiro, outro ponto que considero a
companhia diferenciada é o horário flexível, o VR que eu considero bastante importante
tbm. Sugestão de programas que não temos: Plano de saúde, seguro de vida, Plano
odontológico, Auxílio educação ou ter parceria com faculdades que podemos estar
aprimorando ainda mais os nossos conhecimentos,
6 Valiosos: Gympass; Que gostaria que fossem adicionados: PPLR e/ou PPR
7 O melhor plano seria os benefícios do caju, onde usamos o crédito e podemos deixar
tudo em refeição ou transporte, como for necessário. Eu acho que seria ótimo se
tivéssemos algum tipo de plano de saúde
8 O programa que acho mais valioso é o Lidera. E os benefícios que fazem muita falta são
plano de saúde e odontológico
9 No comercial não está chegando benefícios ou programas de um modo geral. Acredito

que se tivesse um plano de carreira haveria um maior engajamento (é um plano que eu
estou começando a desenvolver por conta)
10 Não tem muitos benefícios além dos obrigatórios que são o Caju e o VT.
11 Acredito que a empresa oferece um bom programa de flexibilidade de rotina, porém

poderia agregar plano de saúde e 13ª nota para PJ.
12 não vejo que a empresa possui muitos benefícios, em comparação com outras
empresas. não considero que seja um diferencial competitivo, por exemplo.
13 Não sei
14 Hoje não considero relevante os benefícios ofertados, porém estamos caminhando para
um pacote bem legal para 2024.
15 O aspecto que mais valorizo é, sem dúvida, o horário flexível e a possibilidade de uma
rotina de trabalho híbrida, que me proporciona momentos de qualidade com pessoas
queridas e também mais tempo para me dedicar aos estudos. Como sugestão trago a
implementação de programas abrangentes de bem-estar, que incluam cuidados tanto
com a saúde física, como incentivo à ergonomia, quanto com a saúde mental, como a
oferta de aconselhamento psicológico.
16 No momento sou PJ e não possuo benefícios CLT. Mas para quem é, ter um plano de
saúde corporativo seria interessante
Foram disponibilizadas aos participantes algumas sentenças para que eles

pudessem expor seu nível de concordância, dividido em quatro categorias: Discordo
muito; Discordo; Não concordo e nem discordo; Concordo e Concordo muito.
De acordo com o gráfico da Figura 8, analisando a sentença “Há oportunidade
de crescimento profissional”, nenhum colaborador discorda, ou seja, 100% concordam
com a afirmação, havendo diferença apenas entre os 56,3% que concordam e os
43,8% que concordam muito. Entretanto, nas afirmativas “Minha organização é
dedicada ao meu desenvolvimento profissional” e “Minha organização oferece
treinamento relacionado ao trabalho”, já encontramos alguns colaboradores que
discordam, havendo em ambas as categorias 6,3% discordando, 31,3% não
concordando e nem discordando. Na última sentença “Há oportunidades para eu
aplicar meu talento e experiência”, observa-se que apenas 6,3% dos respondentes
não concordam e nem discordam, enquanto o restante concorda ou concorda muito.
FIGURA 8 - O quanto você concorda ou não com as seguintes declarações:

Para finalizar o questionário, foi dada aos colaboradores a oportunidade para

expressarem livremente suas opiniões, sentimentos e feedback sobre sua experiência
na empresa através da pergunta: “Existe algo mais que você gostaria de compartilhar
ou destacar sobre a sua experiência como colaborador na organização?”. Analisando
o Quadro 9, as respostas fornecem uma variedade de perspectivas sobre a
experiência dos colaboradores; elas destacam áreas de satisfação, como flexibilidade
e oportunidades de crescimento, bem como preocupações em relação à comunicação
interna, tratamento pelo RH e políticas relacionadas à saúde mental e inclusão. Essas
percepções podem ser benéficas para a empresa, ajudando a identificar áreas de
melhoria e fortalecer sua cultura empresarial, garantindo a satisfação e o bem-estar
de seus colaboradores.
QUADRO 9 - Existe algo mais que você gostaria de compartilhar ou destacar sobre a
sua experiência como colaborador na organização?
Respostas
1 No geral tenho uma boa relação com a organização. Acredito que a empresa me
proporcionou experiências que eu não viveria em outros lugares, por exemplo poder
continuar trabalhando em áreas que me possibilitassem estar mais em casa e
cuidando do meu filho (jornada reduzida). Sinto falta de alguns canais mais
específicos e imparciais para discussões na incorporação (nem sempre
queremos/podemos falar com o nosso gestor direto). Sinto falta de alguns benefícios
citados.
2 Acredito que minha visão possa ser captada através das outras respostas
3 Não
4 Não
5 Não
6 Existem muitas ações simples que podem melhorar a qualidade de vida com
funcionários, e mesmo com as pesquisas de NPS aplicadas já ouvi relatos de muitos
colaboradores que as pesquisas não surtem efeito e isso gera frustração. Sinto que
me sentiria mais seguro em relatar situações ao RH se eles fossem mais próximos da
empresa como um todo. Além disso, existem ações que não ajudam na rotina dos
colaboradores são aplicadas com frequência (como o ranking de atendimento
telefônico). Já ouvi muitos relatos de tratamento ofensivo e falta de empatia por parte
do time de RH e que o time não conhece a cultura real da empresa, pois não trabalha
na mesma sede. O que considero que poderia ser essencial para melhorar o
employer branding e a qualidade de vida dos colaboradores.
7 Me senti muito acolhido aqui. Mesmo sendo um ambiente super profissional, as

pessoas lhe recebem bem e, particularmente, sempre que tive dúvida em algo ou
precisei de ajuda, todos sempre se dispuseram a me ajudar.
8 Acredito que falta uma preocupação mais sincera/verdadeira relacionado a saúde

mental dos colaboradores e a políticas de inclusão de grupos minorizados
9 Acredito que a empresa é um ambiente muito rico e gera inúmeras possibilidades e

um volume de conhecimento generoso. Mas ser um colaborador da incorporadora
não é algo simples, o que mais se é exigido é o senso de empreendedorismo e
liberdade, o que não é comum no mercado e também são características pessoais
que a maior parte possui dificuldade de ter ou desenvolver. Um foco nesse
desenvolvimento pode ser uma boa experiência aos colaboradores.
10 Não.
11 Minha experiência no geral é boa
12 Minha experiência é bem recente e em uma posição enviesada
13 Não
14 não
15 Acredito que não
16 Sempre tive a possibilidade de expor minhas opiniões e sugestões, tendo total

liberdade para executar meu trabalho. Além disso, sempre que sentia que o atual
cargo já não me correspondia mais com as minhas expectativas, sempre tive a
oportunidade de trocar de posição dentro da empresa, sendo que esse já é o meu 7º
cargo na 4ª área diferente dentro da empresa.
4.2 Entrevista em profundidade
As entrevistas realizadas com pessoas que já tiveram ou têm atuação na

atração e na captação de talentos permitiram termos uma visão abrangente e
esclarecedora sobre a percepção e implementação do Employer Branding na
empresa.
No Apêndice C, está disponível uma análise detalhada de cada entrevistado,
abrangendo suas percepções sobre o Employer Branding (EB) na organização. De
maneira resumida, a seguir apresentamos um resumo dos dados qualitativos obtidos
a partir das quatro principais perguntas feitas durante as entrevistas.
Tratando-se da compreensão do conceito de Employer Branding, todos os
entrevistados relataram um entendimento sólido do conceito, definindo-o como a
construção de uma marca empregadora forte e a promoção dessa marca no mercado.
Eles enfatizaram a importância de uma comunicação eficaz com os colaboradores e
candidatos, bem como a necessidade de alinhar a percepção interna e externa da
empresa.
Quando os entrevistados foram questionados sobre a importância do EB nos
processos de atração e captação, eles argumentaram que a empresa deveria
considerar não apenas a atração de candidatos, mas também como sua mensagem e
imagem são percebidas por eles. Além disso, enfatizamos a necessidade de
adaptação na comunicação com base na complexidade das vagas.
Ao analisar e questionar sobre os desafios da implementação de estratégia de
Employer Branding na organização, foram identificados obstáculos internos, como
falta de recursos financeiros, tempo e equipe para investir no EB. A retenção de
colaboradores e a integração à cultura da empresa foram mencionadas como
desafios, bem como a necessidade de melhorar a comunicação entre os times para
garantir que as mensagens sejam recebidas pelos colaboradores.
Seguindo para o final da entrevista, solicitados aos entrevistados que
comentassem sobre melhorias potenciais nos processos de EB. Eles sugeriram
melhorias como maior investimento em programas de desenvolvimento, igualdade no
reconhecimento dos colaboradores e uma comunicação mais eficaz. Eles também
destacaram a importância de programas que permitam aos colaboradores serem
embaixadores da empresa e de ações simples e padronizadas para melhorar a
experiência dos colaboradores.
4.3 Sugestão à empresa
Com base nas conclusões derivadas das pesquisas conduzidas e dos insights
recebidos, emerge a constatação do potencial da empresa para implementar uma
série de iniciativas que aprimorem a estratégia do Employer Branding, maximizando
seu impacto nos processos de atração, captação e retenção de talentos. Todos os
entrevistados em profundidade, isto é, aqueles ocupando cargos que percebem o
impacto do EB nos processos, concordam unanimemente sobre a importância desse
tópico. Além disso, quase metade dos participantes do questionário admitiu não estar
familiarizada com o conceito de Employer Branding.
Nesse contexto, foram formuladas sugestões específicas que poderiam ser
adotadas pela organização com o propósito de aprimorar as práticas relacionadas ao
Employer Branding. Dessa maneira, seria possível se posicionar como uma empresa
mais visível e reforçar sua capacidade de atrair, recrutar e manter talentos
qualificados.
Ainda, constatou-se a existência de uma lacuna de comunicação entre as
equipes dentro da organização, muitas vezes atribuída à falta de comunicação entre
os líderes e seus subordinados. Para que as iniciativas de Employer Branding se
estendam de modo a reter os colaboradores, é crucial que os líderes de todas as
áreas se engajem.
Dessa forma, a primeira recomendação refere-se aos processos de atração e
captação de líderes, que, após a contratação, impactam na retenção dos demais
talentos. De acordo com os autores Michaels, Handfield e Axelrod (2002, p.16), a
obtenção dos talentos mais excepcionais exige o comprometimento de todos os
líderes da empresa, incluindo a responsabilidade de desenvolvê-los. Diante disso, é
crucial aprimorar o recrutamento desses líderes, considerando que o sucesso e
permanência dos demais talentos muitas vezes depende da liderança, bem como
apoio nas estratégias de EB.
No Quadro 10 a seguir, apresenta-se a personificação do candidato a líder, que
foi desenvolvida de forma superficial com o propósito de auxiliar a empresa na
atração e seleção de líderes mais alinhados e que se enquadrem na cultura e no
estilo de trabalho oferecido pela incorporadora.
QUADRO 10 – Persona do candidato a líder ideal
Candidate Persona Coordenador de House
Nome Bruna Ferreira
Idade 32 anos
Biografia Apaixonada por vendas e gestão. Possui formação em

Administração em empresas com ênfase em Marketing. Ao
longo de seus 10 anos de experiência sólida no setor de
vendas, Bruna desempenhou papéis diversos, incluindo o de
gerente de vendas e corretora imobiliária em imobiliárias de
catálogos abertos. Nos últimos 3 anos, ela liderou uma
equipe com um número significativo de empreendimentos e
pessoas.
Possui um histórico de superação de metas, o que a torna

uma profissional altamente orientada para resultados.
Objetivos Uma profissional experiente. Busca uma oportunidade como

Gerente de Vendas na empresa CONFIDENCIAL. Ela é
apaixonada por superar metas com estratégias inovadoras e
eficientes. Além disso, valoriza a construção de
relacionamentos sólidos e está comprometida com o
sucesso a longo prazo da empresa. Quando se trata de time
seu objetivo é desenvolver excelentes vendedores. A base
dessa liderança está focada em treinar, desenvolver
reconhecer e gerenciar equipes transformando-as em times
de alto desempenho.
Comunicação assertiva; Empatia; Boa ouvinte; Resiliência;

Soft Skills Criação e manutenção de relacionamento interpessoal;
Habilidade em gestão de pessoas.
Hard Skills Habilidade em apresentação e clareza, gestão estratégica e

empreendedora; análise de mercado e identificação de
oportunidades e negociação; gestão de orçamento e
planejamento; técnica de venda (vender e negociar);
entende do mercado e dos produtos imobiliários.
Superar desafios é a força motriz de Bruna. Ela adora

Motivações trabalhar em ambientes inovadores e competitivos, onde a
busca por metas desafiadoras é constante, valorizando a
dinâmica de locais de trabalho que promovem a inovação e
uma competição saudável.
Essa motivação a impulsiona a buscar constantemente

oportunidades para aprender e aprimorar suas habilidades
de vendas e liderança, motivada pela oportunidade de
construir relacionamentos sólidos, tanto com colegas de
trabalho quanto com os clientes. Encontra grande satisfação
em estabelecer laços duradouros e parcerias significativas,
acreditando que a qualidade desses relacionamentos está
intrinsecamente ligada ao sucesso de uma empresa.
Falta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional, recursos

Frustrações ou suporte inadequados para alcançar suas metas. Também
pode ficar desanimada quando encontra resistência à
mudança ou à inovação dentro da organização.
Mercado Imobiliário, Marketing, economia, relacionamentos

Interesses interpessoais, participação em eventos sociais, Networking.
Além da proposta da Persona, durante as entrevistas em profundidade,

discutiu-se que o Employer Branding, embora deva ser uma área estratégica, acaba
sendo tratado de maneira operacional. Um problema é a escassez de recursos e de
mão-de-obra, fazendo com que a pessoa responsável por Employer Branding e
Experience também acabe sendo responsável pela supervisão dos colaboradores,
e/ou ainda fique responsável pela comunicação interna. Isso resulta em sobrecarga
para um único funcionário; mesmo que suas tarefas sejam desempenhadas com
excelência, é necessário delegar as funções de maneira mais direcionada. Portanto,
nossa sugestão é designar um profissional exclusivo para cuidar da comunicação
interna, permitindo que o time de Employer Branding possa orientar uma maior parte
de parte de seus esforços para os processos de atração, recrutamento e retenção de
talentos, promovendo inovação estratégica nos processos por meio de pesquisas,
referências, sugestões e adaptações, por exemplo.
Por fim, é crucial considerar o Employer Branding não como uma entidade
isolada, mas sim como uma função interdependente que demanda colaboração de
outros setores para alcançar o sucesso. Nesse sentido, uma recomendação viável é
assegurar que todos os projetos sejam apresentados e respaldados pelos líderes
quando forem desenvolvidos junto com o setor de Employer Branding. Além disso,
assim como o responsável pelo Employer Branding deve cumprir metas voltadas a
ações de pertencimento, engajamento e interações entre colaboradores, os líderes de
cada departamento também devem ter objetivos estipulados e alinhados. Isso visa
estimular e envolver suas equipes na participação de processos internos, como
pesquisas de clima organizacional, ações beneficentes, entre outras iniciativas.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste estudo, analisamos o impacto do Employer Branding na

atração, captação e retenção de talentos na Empresa (Confidencial) Incorporadora e
Construtora. O objetivo geral era identificar, analisar e propor estratégias e processos
de Employer Branding para otimizar a gestão de talentos na organização. Ao
combinar pesquisa acadêmica, teórica e de mercado, bem como a coleta de dados
por meio de questionários e entrevistas, obtivemos insights valiosos sobre como o
Employer Branding impacta a empresa e como pode ser aprimorado.
Os resultados deste estudo revelaram uma série de descobertas significativas.
Em primeiro lugar, a conscientização sobre o conceito de Employer Branding entre os
colaboradores mostrou-se desigual, com uma parcela significativa desconhecendo o
termo. Isso destaca a necessidade urgente de a empresa promover uma
compreensão mais ampla e efetiva do Employer Branding entre seus times. A
comunicação desempenha um papel crucial nesse processo, garantindo que todos os
membros da organização compreendam as responsabilidades e atribuições do
empregador e como isso afeta a cultura organizacional.
Outra descoberta importante foi a identificação dos impactos positivos do
Employer Branding na retenção de colaboradores, promovendo experiências práticas,
consolidando a reputação da empresa e fortalecendo o sentimento de pertencimento.
Os participantes relataram que o Employer Branding contribuiu para a construção de
confiança na empresa, clareza na estrutura e cultura organizacional, valorização dos
funcionários e eficácia na comunicação entre diretorias, departamentos e setores
entre os times. Isso ressalta a importância de investir na construção de uma marca
empregadora forte e alinhada com os valores da organização.
A pesquisa também revelou áreas de satisfação e preocupações dos
colaboradores em relação à empresa como empregadora. A flexibilidade, o
desenvolvimento profissional e os benefícios relacionados à saúde foram identificados
como aspectos valorizados. No entanto, também houve percepções variadas sobre
esses diferenciais, indicando a necessidade de garantir que todos os colaboradores
reconheçam o valor oferecido pela empresa.
A congruência entre os valores organizacionais declarados e a cultura real no
ambiente de trabalho foi outra área de destaque. A maioria dos colaboradores
acredita que os valores são refletidos no ambiente de trabalho, mas há preocupações
específicas, como o olhar para o cliente e a comunicação interna. Isso destaca a
importância de promover uma cultura que esteja verdadeiramente alinhada com os
valores da organização e buscar o envolvimento dos colaboradores nesse processo.
Por meio das entrevistas em profundidade, obtivemos informações qualitativas
valiosas. Os entrevistados demonstraram compreensão sólida do conceito de
Employer Branding e enfatizaram a importância de uma comunicação eficaz com
colaboradores e candidatos. Eles reconheceram a necessidade de adaptar as
estratégias de Employer Branding com base na complexidade das vagas e apontaram
desafios internos, como falta de recursos financeiros e tempo, na implementação de
estratégias eficazes.
As descobertas deste estudo também apontaram para a influência da liderança
na atração, captação e retenção de talentos na empresa. A má liderança pode ter um
impacto significativo em todos esses processos, afetando a percepção dos
colaboradores sobre a empresa como empregadora e, consequentemente, sua
decisão de permanecer na organização.
Nas entrevistas em profundidade, os colaboradores destacaram a importância
de uma liderança forte e inspiradora. Eles ressaltaram que líderes que valorizam o
desenvolvimento profissional, a transparência e a comunicação eficaz desempenham
um papel fundamental na retenção de talentos. Por outro lado, líderes que são
autoritários, insensíveis ou não demonstram comprometimento com o bem-estar dos
colaboradores podem afastar talentos qualificados.
Portanto, é fundamental que a organização reconheça a importância da
liderança na estratégia de Employer Branding e invista no desenvolvimento de
habilidades de liderança. Isso não apenas contribuirá para a criação de uma marca
empregadora forte, mas também para a retenção de talentos de alto desempenho. A
liderança eficaz não apenas atrai e capta talentos, mas também os mantém
engajados e motivados a contribuir para o sucesso da empresa. A má liderança, por
outro lado, representa um risco real para a empresa, levando à perda de talentos
valiosos e à deterioração da reputação como empregadora. Logo, abordar a
qualidade da liderança deve ser uma prioridade na estratégia de Employer Branding
da organização.
Para encerrar, os entrevistados destacaram melhorias potenciais nos
processos de Employer Branding, incluindo maior investimento em programas de
desenvolvimento, igualdade no reconhecimento dos colaboradores e uma
comunicação mais eficaz. Eles enfatizaram a importância de programas que permitam
aos colaboradores serem embaixadores da empresa e de ações simples e
padronizadas para melhorar a experiência dos colaboradores.
À luz do exposto, este estudo ressalta a importância do Employer Branding na
gestão de talentos da Empresa estudada, no setor de construção e incorporação. As
conclusões e recomendações apresentadas oferecem um guia valioso para aprimorar
as práticas de Employer Branding, fortalecendo a cultura organizacional e atraindo,
captando e retendo talentos de destaque no mercado. No contexto do estudo,
constatou-se o potencial da empresa para implementar iniciativas que fortaleçam a
estratégia do EB, ampliando seu impacto nos processos de atração, captação e
retenção de talentos.
Destaca-se a necessidade de uma comunicação mais eficaz entre os líderes e
suas equipes, destacando o engajamento de todos os setores, para o sucesso do
Employer Branding. Recomenda-se o aprimoramento dos processos de recrutamento
de líderes, uma abordagem estratégica para a comunicação interna e o
estabelecimento de metas claras voltadas a participação de ações e de engajamento
para os líderes de cada departamento, visando promover a participação dos
colaboradores em iniciativas internas e melhorar a eficácia global do Employer
Branding na empresa.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – PERGUNTAS FORMULÁRIO COLABORADORES
Oii, tudo bem? Finalmente estou chegando ao final de minha graduação!!
E, junto ao meu grupo do TCC, estamos fazendo um estudo de caso em Employer

Branding dentro da empresa. E aí, topa me ajudar nesta etapa tão importante e
significativa?
Caso tope, foram elaboradas algumas perguntas e sua opinião é fundamental para
entendermos melhor a percepção dos colaboradores em relação à empresa como
marca empregadora.
O formulário tem apenas 15 perguntas e é anônimo.
1. Diretoria
( ) Comercial (Revenue)
( ) Desenvolvimento Técnico
( ) Engenharia
( ) Excelência
( ) Financeiro + Jurídico + Relações com Investidores
( ) Expansão
( ) Incorporação
2. Cargo/Posição:
( ) Estágio
( ) Assistente
( ) Analista
( ) Supervisão
( ) Coordenação
( ) Especialista
( ) Head/Diretoria
3. Há quanto tempo você está na organização?
( ) Menos de 1 ano
( ) 1 a 2 anos
( ) 2 a 3 anos
( ) 3 a 4 anos
( ) Mais de 4 anos
4. Qual é sua faixa etária?
( ) 18 a 25
( ) 25 a 30
( ) 30 a 40
( ) Mais de 40
5. Qual seu gênero?
( ) Masculino
( ) Feminino
( ) Outro
( ) Prefiro não dizer
6. Você já ouviu falar ou conhece a temática: Employer Branding?
( ) Sim
( ) Não
7. Como já conhece sobre Employer Branding, queremos saber: Quais são os

impactos do Employer Branding para reter você na empresa?
8. Em uma escala de 0 a 5, o quão provável você é de recomendar a

incorporadora para trabalhar a um conhecido?
9. Quais aspectos da nossa empresa você mais valoriza como colaborador?
10. Você sente que as suas expectativas em relação à empresa foram atendidas
desde que você ingressou?
11. Em sua opinião, quais são os principais diferenciais da organização como

empregadora em comparação com outras empresas?
12. Você acredita que os valores da construtora são refletidos no ambiente de
trabalho? Caso não, quais seriam os valores?
13. Quais benefícios ou programas oferecidos você considera mais valiosos?

Além disso, quais que ainda não tem e que você sugere que a empresa
tivesse?
APÊNDICE B – PERGUNTAS ENTREVISTA COM DIRETORIA DE

EXCELÊNCIA
1. O que você entende como Employer branding?
2. Como você vê o Employer dentro da *CONFIDENCIAL* nesses processos de

atração, captação e retenção? (entender com a pessoa como ela vê o que
ela respondeu na pergunta anterior, na prática dentro da empresa? Para que
a gente possa entender como ela vê esses processos internos dentro da
empresa)
3. Como você vê essas questões de Employer para o mercado externo! Como

ela acredita que as pessoas fora da empresa enxergam a empresa? Qual a
imagem a empresa passa?
4. O que você faria de melhoria se pudesse? Se não tivesse que pensar em

fatores externos e financeiros?
APÊNDICE C – TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
Transcrição da entrevista 01
Entrevistado nº 01
Data: 26/09/2023
Atribuições: Assistente de Facilities, ex-estagiária de Recrutamento e

seleção/Talent Aquisition. do Departamento de Gente e Gestão da Diretoria de
Excelência
Mayara Pazdziora:
Então a gente já se apresentou aí formalmente, ‘tá’? A gente escolheu aí

algumas pessoas que a gente acha importante nessa nova fase aí do nosso TCC,
‘tá’? Então, a gente está indo agora para uma fase mais investigativa, ‘né’? E você,
como assistente de Facilites, a Sabrina também comentou que você já teve
bastante experiência também na questão de ‘recrutação’ e atração de talentos.
Então, a gente acha que você é uma das pessoas chaves para essa pesquisa,
digamos assim, que a gente está fazendo um pouco mais investigativa. Então a
gente quer agradecer primeiro a tua disponibilidade. A gente sabe que é corrido,
‘né’? Que é difícil ter um tempo. A gente separou aqui algumas perguntas. A gente
não queria que fosse aquela questão de perguntas e respostas, ‘tá’? Então, a gente
vai tentar levar isso mais como uma conversa, ‘tá’? E a gente queria entender,
assim, o ponto principal nosso, assim, é entender você com a tua experiência que
você já teve nessa parte de retenção, atração e captação de talentos. Como você
define hoje o que eu sei de Employer Branding? Porque hoje o nosso trabalho é
focado no Employer Branding da *CONFIDENCIAL*.
Entrevistado nº 01:
Acho que o que eu sei de Employer Branding, assim, eu fui muito

aprendendo com a Sa, porque eu tinha uma percepção meio distorcida do que era.
Aqui na *CONFIDENCIAL*, o contato que eu tinha, principalmente quando eu
estava em recrutamento de seleção, era divulgação de vagas, então a percepção
que eu tinha do Employer Branding era, principalmente, a captação dessas
pessoas, então fazer anúncios, divulgar vagas, enfim, de uma forma mais visual.
Mas ao longo da convivência com a Sabrina, enfim, eu sou da mesma liderança que
a Sa, então a gente consegue ter uma interface bem legal nesse sentido. Eu fui
desenvolvendo um pouco mais a minha percepção em relação a isso. Eu acho que
sim, tem muito a ver com tornar a nossa empresa atrativa para as pessoas,
suficientemente para que elas consigam se candidatar numa vaga, pesquisar pela
empresa, ou querer estar em contato com a empresa de alguma forma, via rede
social, enfim. Mas também está muito ligado, depois da captação, como essas
pessoas vão entender a marca aqui dentro também. E eu acho que, em relação à
*CONFIDENCIAL* especificamente, eu acho que a nossa captação até que é boa,
sim. Eu acho que, principalmente quando eu estava no tratamento de seleção, a
gente via que as pessoas tinham essa empolgação quando elas faziam parte do
processo seletivo em relação à *CONFIDENCIAL*, elas sempre conheciam um
conhecido que conhecia não sei quem, que trabalhava aqui.
Então tinha essa rede e a *CONFIDENCIAL* tinha um nome nesse sentido

como marca empregadora. E eu acho que sempre que a gente faz alguns eventos
também de captação como a empresa Júnior no encontro que teve no Positivo, as
pessoas se interessavam, perguntavam, sempre passavam por lá, a gente teve um
resultado inclusive nessa ação. Então, eu acho que nesse quesito captação a gente
sempre conseguiu ter uma certa atratividade, assim. Porém, no quesito reter essas
pessoas e aqui dentro elas entenderem essa marca, o que a gente representa,
enfim, isso eu já acho que tem um é um atraso, assim, sabe? A gente não consegue
fazer as pessoas se integrarem tão bem com a marca empregadora da
*CONFIDENCIAL* como elas deveriam estar se integrando. E eu acho que isso por
muitos motivos, assim. E o principal deles é porque a gente não tem recursos hoje
para fazer isso ser possível. E recursos até mesmo financeiros. Tipo, a gente até
tem gente pensando nisso, a gente tem estratégias, mas a gente não consegue
avançar suficientemente porque a gente não tem recursos financeiros para isso. Ou
porque tem um lado precisando mais, a gente tem que ceder para o outro lado e
isso acaba ficando.
Mayara Pazdziora:
Desculpa te cortar. Pode perguntar. Essa parte de recurso financeiro que

você comentou, ‘né’? Seria até uma questão de... A gente pode considerar assim
como uma falta de prioridade dentro da empresa?
Dessa forma? Sim, eu acho que sim. E assim, eu não acho que é até uma
coisa intencional. Tipo, "ai, eu vou priorizar lá porque isso não é importante". Mas é
por uma questão do momento em que a empresa está. Estou até pensando num
ciclo organizacional, ‘né’? Eu acho que vocês já devem ter estudado sobre isso
quando a gente fala sobre o desenvolvimento, enfim, na empresa ela é como se
fosse um bebezinho, ‘né’? Ela é um bebê, daí ela cresce um pouquinho, ela vira
uma criança, depois ela vira um adulto. Um adolescente e um adulto. Eu acho que a
gente ainda está na fase adolescente, que é uma fase em que não tem muita
maturidade ainda para lidar com diversas as realidades que aparecem. E a
maturidade principalmente financeira, ‘né’? A gente está construindo, investindo em
coisas novas agora, um novo tipo de produto, enfim. E isso exige, provavelmente,
muito dinheiro e muitas adequações. Então a gente está tendo que destinar tudo
isso para áreas que são o nosso negócio em si, ‘né’? Aqui dentro a gente até fala
bastante sobre isso, sobre as áreas de negócio e o background disso, e hoje
claramente tudo está voltado para a área de negócio, que é o que realmente faz
render dinheiro e fazer a empresa funcionar.
Então eu não sei se é até se é intencional assim, mas acaba tendo que ser
uma questão de sobrevivência. Só que a gente perde do outro lado ‘né’ porque
assim até como experiência muito pessoal minha o que mais faz sentido para mim
dentro da empresa são as pessoas. A gente tem pessoas muito legais mesmo são
pessoas inteligentes pessoas criativas pessoas e é uma rede de vamos construir
juntos que é um dos nossos valores muito interessante mas é triste de ver que
essas pessoas elas não são valorizadas da forma como elas deveriam estar sendo
valorizadas pelo trabalho e aí a gente tenta ser compreensível e flexibilizar porque é
o momento da empresa mas eu não sei até que ponto isso vai ser sustentável e até
que ponto a gente vai conseguir tipo é conseguir levar as pessoas do jeito que a
gente tá levando sabe, sem ter um reconhecimento, sem ter um retorno pra essas
pessoas, ‘né’. Eu acho que hoje a *CONFIDENCIAL* já evoluiu um pouquinho em
relação a isso, principalmente no quesito de promoções e tal. Ela está estruturando
uma coisa, está reconhecendo um pouquinho mais setores que antes tinham várias
reclamações em relação a isso. Eu até no Facilities, como eu converso muito com a
galera, eu vejo que eles estão um pouco mais satisfeitos em relação a isso, mas
ainda falta muita coisa, assim, deles olharem e falarem "nossa, vale muito a pena
trabalhar aqui porque eu sinto que a todo instante eu estou sendo reconhecido". Eu
acho que isso não acontece. Eu acho que o que acontece é, eu gosto tanto das
pessoas que estão aqui que isso me mantém, sabe? Então, só que assim, eu não
sei até que ponto as pessoas sustentam. Teria que ter uma parte mais empresarial
mesmo e corporativa da diretoria, enfim, que demonstra que eles estão
preocupados com isso tanto quanto eles estão preocupados em vender, por
exemplo. Acho que é isso? Não sei se tem uma pergunta sobre o que eu falei.
Hadla Zimmermann:
Eu vou chegar agora nessa questão, ‘né’? Que dentro do que você falou, eu
perguntaria sobre, além dessa questão da parte financeira que você falou, da falta
de maturidade das pessoas, qual elemento chave você consideraria importante para
destacar a *CONFIDENCIAL* como uma marca empregadora de destaque dentro
do setor de incorporação e construção? – Pensando tanto no externo quanto no
interno.
Na minha visão o que faz a *CONFIDENCIAL* ser atrativa é a oportunidade.

É uma oportunidade instável, mas é uma oportunidade que existe. Então, por ser
uma empresa muito pequena, mas, muito pequena não, mas pequena, médio-porte,
enfim, que quer se tornar muito grande, ela claramente está trabalhando para isso.
E conforme a gente vai conseguindo dar os passos, novas oportunidades vão
surgindo. E daí algumas pessoas conseguem aproveitar muito bem essa
oportunidade para crescer. E aqui dentro, seja, enfim, independentemente de
crescimento, profissional, de cargo, salarial, a gente tem um crescimento no quesito
conhecimento, assim, é muito claro, não tem como você entrar na
*CONFIDENCIAL* e sair daqui sem aprender, ou sair daqui falando que, nossa,
deixavam lá picotando papel, tipo, não existe isso aqui. Se você entrar, você vai
aprender coisas novas. Vai fazer muito networking e vai conhecer muita gente que
vai te ajudar e vai te ensinar coisas novas. Eu acho que o principal divulgador disso
são as próprias pessoas que já trabalharam aqui que indicam. Recomendam e
comentam sobre a *CONFIDENCIAL*. Então, acho que isso é muito atrativo assim,
porque as pessoas, elas realmente estão dispostas a aprender aqui dentro. Porém,
é por isso que eu falo que eu acho que o ambiente é muito feito pelas pessoas,
sabe? A gente tem essas pessoas que chamam as outras, as próprias pessoas que
estão aqui. Porém a gente parece que não tem de forma corporativa mostrado o
quanto a gente é grato por essas pessoas estarem atraindo essas outras pessoas,
sabe? Não sei se eu consegui explicar direito, mas eu acho que uma ferramenta
que seria muito importante é, por exemplo, alguém que nunca ouviu falar da
*CONFIDENCIAL* por alguém que trabalha aqui, acessar as nossas redes sociais e
ver que tem programas legais de reconhecimento? E ver que no aniversário, sei lá,
tem uma trilha lá que no seu aniversário você ganhou uma coisa. Ou quando você
se forma, você ganha outra ou reconhecimento tipo "ah”, teve um evento legal, sei
lá, lá no trabalho, uma palestra que realmente faz sentido, ‘né’? Aquelas palestras
que alguém vai lá, fala, enfim, vai embora, teve uma dinâmica, uma atividade. Então
acho que as pessoas podem olhar para a empresa e ver que as pessoas estão
trabalhando, mas que elas também estão se formando em outras áreas. Assim que
a empresa está preocupada com a saúde mental deles e preocupada com a
criatividade, com o lazer, com a família, ‘né’? Então até essas acho que esse ponto
é fraco. Então aí por exemplo, tem ações bem pontuais e que inclusive eu vejo que
o departamento de Employer Branding se desdobra para fazer o melhor que pode
com o pouco que tem. Mas eu não acho que isso impacta externamente e eu acho
que deveria impactar, e não impacta externamente porque realmente os recursos
são unicamente para ser impactados internos, porque não tem muito como divulgar
assim. Tipo, a gente consegue fazer um post, um texto, a gente não consegue ter
uma ação muito elaborada que mostre o quanto a gente está dedicando tempo,
enfim para aquilo, sabe? Então acho que até externamente é. Não tem essa. As
pessoas não veem essa preocupação muito clara, sabe? Tipo, é uma coisa mais
visual assim, porque o recurso que a gente tem. Então, eu acho que é bem
desfalcado assim. Eu sinto que não tem mais. E eu acho que para mim, ainda o pior
de não ter uma experiência é essa experiência existir para uns e não para outros.
Isso me incomoda mais do que não ter. Porque tipo, hoje não tem um padrão assim,
sei lá. Aqui no time a gente ainda consegue se organizar de alguma forma e a gente
sabe que no aniversário sempre a gente sai para almoçar no aniversário da pessoa
e normalmente ela ganha um presentinho. Então a gente tem um pouco mais de
segurança de que vai ganhar, mas tem gente aqui que não ganha nada, nem
parabéns, nem cartinha, nem sabe. Tipo, porque às vezes o líder esquece ou.
Enfim. E daí? Sei lá, eu acho que isso nas trocas assim do dia a dia pode ficar ruim,
porque eu chego a olhar quem ganhou um presente, ‘né’, do meu time e tal de
aniversário e o outro não ganhou nenhuma cartinha. Então isso me incomoda ainda
mais porque não tem essa, essa experiência padronizada em que a gente vai
garantir que as pessoas, todos tenham acesso ao que essa marca, essa marca
empregadora, está oferecendo. Então alguns vão ter de um jeito. Daí um dar uma
cartinha branca ou dar uma cartinha de cor escura e um todo mundo escreve que
nem eu, eu fico na recepção, então eu imprimo essas cartinhas essas coisas. E daí
eu vejo involuntariamente que um tipo é só o líder escreve “Ah, parabéns, é isso,
muitos anos de vida” e no outro tipo é um “textão” ou várias pessoas escreveram,
então é bem instável assim, sabe? Tipo, e eu fico meio insegura, principalmente de
saber que as pessoas não estão tendo acesso a mesma coisa. Então é o que mais
me incomoda nesse sentido.
Hadla Zimmermann:
Dentro da sua visão do Employer Branding que você conheceu através da

Sabrina e você relatou agora o que que você acha que poderia ser feito para
padronizar essas questões? Como você acha que poderia aplicar a padronização
nos processos dentro da equipe e que envolvam as estratégias do Employer
branding? Para atrair, para motivar esses candidatos? O que que você acha? Que
estratégias que você vê? Ah, isso é uma estratégia de Employer Branding que a
gente usa para recrutar, para atrair. Você acha que existem alguns elementos assim
de Employer que são que você consegue ter isso claro?
Mayara Pazdziora:
Por exemplo, vamos supor alguma estratégia que vocês já fazem hoje que
você vê “Ah, isso aqui está relacionado ao Employer Branding”, sabe? Isso daqui é
uma ação de Employer Branding que eu consigo ver na atração. Não precisa
necessariamente ser algo inovador. Não é alguma coisa hoje, assim como as
estratégias que vocês têm aí dentro você vê que contribuem nesse processo de
atração. Porque, por exemplo, assim você comentou lá hoje as pessoas quando
vem a *CONFIDENCIAL* de fora, principalmente os antigos colaboradores que
falam “entra lá que você vai aprender que você vai ter chance de crescer, porque
você vai entrar lá e já vai entrar com a mão na massa”. Então você vai conseguir ter
uma, né? Vai ter, vai crescer profissionalmente lá dentro. Então, por exemplo, isso é
uma visão externa, ‘né’? Então, assim, o que a gente na verdade quer entender é
como que é? O que vocês acham que vocês têm de estratégia? Assim que você vê
essa estratégia aqui, eu vou conseguir atrair um candidato motivado, um candidato
de fato com interesse nesta vaga, por exemplo, pode ser esse ponto de
crescimento. Sabe, por exemplo, hoje eu vejo que as pessoas que se candidatam
aqui nas vagas é porque elas veem na equipe uma oportunidade de crescer ou
porque elas veem na equipe uma empresa que vai crescer a curto prazo, enfim,
alguma coisa nesse sentido.
Entrevistado 01:
Assim, olhando para minha experiência, eu acho que uma das coisas que
atraía e motivava era os casos de pessoas que entraram, sei lá, estagiários aqui,
saíram em determinada posição. Então o relato da história deles. E eu acho que é
um modo de atração, porque é uma prova viva de que esse crescimento e esse
desenvolvimento acontecem aqui dentro. Eu acho que a experiência que a gente
tem, apesar de eu de ter que ser melhorada, eu acho que já é muito legal. Tipo a
experiência que a gente passa de as pessoas virem aqui. Tem ambientação, elas
fazem, jogam um joguinho para conhecer a história da *CONFIDENCIAL*. Elas têm
um encontro para fazer ambientação e elas ganham uma camiseta. Enfim, eu acho
que essas coisas também até que são divulgadas assim, tipo com a caixinha lá, as
pessoas tiram com a caixinha da *CONFIDENCIAL*, postam no Instagram e daí o
trabalho na *CONFIDENCIAL*. Eu acho que isso é uma forma de atração também,
mas tem coisas que eu acho que faltam, que é realmente aquilo que eu comentei,
que são técnicas mais de tipo, talvez programas de susto, enfim, coisas mais
extensas que envolvam e essa divulgação assim. Então a gente hoje só divulga
vaga e faz algumas postagens no trabalho. Quando as pessoas entram aqui, então
a gente não tem nenhum tipo de divulgação de um programa mais estruturado que a
gente fez por algum motivo, assim tipo. Então, sei lá, um programa, o PDI. Eu acho
que é algo que é atrativo também, que a gente tem, eu acho que chama a atenção e
que é um plano de movimento. E ele acontece, tipo. Inclusive, tem todo um trabalho
de hoje para implementar isso e pode ser um atrativo, mas talvez é um programa
que eu não consigo pensar em um exemplo porque eu nunca participei, mas que
consiga integrar as pessoas que estão aqui dentro com as pessoas que estão lá
fora. Tipo, por exemplo, lá pelo Paraná Júnior era um exemplo disso. Tipo, a gente
conseguiu conectar pessoas que estão aqui vivendo o que é a *CONFIDENCIAL*
com as pessoas que não conhecem ou nunca ouviram falar, ou que não estava
interessado e por algum motivo, passaram a se interessar nessa marca depois que
tem contato com essas pessoas. Então, eu acho que participar de momentos de
palestras, financiar coisas, sei lá, algumas ações de determinada instituição e eu
acho que esses programas, esses projetos mais estruturados, que que juntem e
faça essa interface de quem está aqui com quem está lá fora, que seja algo mais
palpável, mais visível, tipo eles estão fazendo, eles estão lá. Tipo, tem um estande
lá, tem gente lá vestindo a camiseta, eu acho que mostra mais que eles
demandaram um tempo do trabalho deles para estar aqui. Então acho que eles
estão preocupados em que a gente esteja com eles, sabe? Do que só divulgar
coisas meio genéricas assim. Então. E a gente pode usar isso em diversos
momentos, ‘né’? Que nem agora a gente está passando pelo setembro amarelo.
Poderia existir uma coisa bem de interface com essa coisa de marca empregadora
que se preocupa com a saúde mental dos colaboradores, que tá preocupado se eles
tem lazer, se como é que tá a família dele, se eles estão conseguindo fazer esse
equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, que por mais que seja lá uma coisa do
e talvez não só de Employer Branding, mas que traz muito dessa ideia de cara
quero trabalhar lá porque eu sei que eles não vão, sei lá, ficar mim, me espancando
até às 23h00, que eu vou ter flexibilidade para fazer as minhas coisas pessoais.
Então acho que é isso.
Mayara Pazdziora:
É isso que eu falei. É um ponto bem legal que você foi falando aí, se foi
falando assim. Eu acho que poderia ser isso, poderia ser aquilo e até te perguntar
essa, se seria essa sua visão assim de melhoria mesmo, ‘né’? Até você comentou a
falta de recurso financeiro, enfim, até se você tivesse aí hoje, se você, *Entrevistado
nº 01*, pudesse mudar, ‘né’? Pudesse fazer a diferença, pudesse, independente de
recurso. Enfim, hoje o que você traçaria de melhoria assim que você poderia fazer?
Eu acho que tornar mais igualitário, por mais que simples o acesso das
pessoas, a experiência dentro da empresa. Então, a primeira coisa que eu faria é se
eu não tenho muito dinheiro, o que é uma realidade, a gente não tem como mudar
essa realidade. Se eu não tenho recursos, sejam eles financeiros ou enfim, é para
fazer uma coisa muito extraordinária, tipo uma experiência incrível e maravilhosa.
Eu faria o simples, porque eu acho que as coisas sempre começam no simples, que
é tornar isso padronizado, nem que seja duas coisas. Tipo, sei lá, a gente só tem
dinheiro para o aniversário das pessoas. Não tenho dinheiro para setembro
amarelo, não tenho tempo para o dia dos pais, dia das mães, enfim. Mas a gente
tem tempo lá para o aniversário das pessoas, então eu vou dar o melhor que eu
posso e fazer o melhor processo sobre o aniversário. Então eu vou fazer todo
mundo saber o aniversário de todo mundo, seja lá qual forma que for, pelo
calendário. Ou vai receber uma mensagem em vermelho no meio da tela, sei lá,
quando for aniversário de alguém. E eu vou garantir que sempre essa pessoa vai
ganhar um ‘bombonzinho’ com papelzinho escrito Feliz aniversário! É uma coisa
bem simples, mas todo mundo vai ganhar, independente da obra do escritório. E eu
vou garantir que essa pessoa vai ganhar essa cartinha com esse “bilhetinho”, vai
ganhar esse e-mail. Então eu acho que apesar de eu não ter uma melhoria
específica para passar para vocês, eu acho que é uma coisa que eu sinto
necessidade assim de até pensando nessa coisa da padronização e fazer uma
coisa simples, objetiva, mas que funcione. Porque eu até fiz pequenos projetos
assim, não tão significantes, mas que inclusive em discussão com outras pessoas,
eu cheguei nessa conclusão que o mais difícil de você fazer uma mudança não é
você estruturar um projeto, é ter criatividade para pensar coisas, porque senão eu ia
pedir cesta, cesta no Natal, ia pedir várias coisas que eu ia amar. Mas o mais difícil
você não é você ter criatividade para criar isso, mas é você fazer isso funcionar,
você implementar essa coisa e fazer isso rodar da forma, da melhor forma que
poderia rodar. Então eu acho que a primeira coisa que o Employer tinha que
conseguir fazer era isso. Tipo, esse é o meu objetivo. Batemos o martelo. A gente
vai começar por aqui. Essa é a experiência que eu quero garantir para todo mundo.
E eu vou fazer uma coisa simples, mas que funcione. E daí, quando a gente tiver
mais recursos, a gente vai aperfeiçoando isso. Porque eu acho que hoje eu sinto
que as coisas estão bem nebulosas e perdidas. Tipo, a gente faz um picadinho ali,
um picadinho lá que não deixa de ser muito importante, mas que parece que não,
não consegue impactar na magnitude que deveria, sabe? E daí? Eu acho que é
melhor fazer uma coisa isolada, que impacte mais do que ficar focando a atenção
em muitas coisas, sem recursos que talvez não impactem muita coisa, sabe?
Mayara Pazdziora:
Por exemplo, escolher, sei lá, no Natal não vamos dar um mini panetone para
todo mundo, mas para todo mundo mesmo. Escrever um cartão, alguma coisa
assim e gerar um impacto realmente para todos os colaboradores. Porque querendo
ou não, a gente pode pensar na empresa como se fosse uma roda, ‘né’? Como se
fosse uma roda com várias engrenagens. Então todo mundo faz parte dessa
engrenagem, ‘né’? Então que nem você comentou, não adianta só eu aqui na minha
equipe receber presente, valorizar um aniversário, sendo que ‘né’, todo mundo na
empresa acaba não se sentindo valorizado, digamos assim.
E eu acho que seria legal estar mais com as pessoas, sabe? Tipo, fazer a
galera está lá num lugar tipo você ver a pessoa conversar com ela pessoalmente,
porque até a Sabrina sabe disso. Mas a gente tem muito problema de comunicação
aqui. As pessoas não leem as comunicações, elas não se interessam. Tipo, a
Sabrina fez lá uma divulgação da news. Cara, ‘mó’ legal a news, mas tipo, ninguém
quer despender 15 minutos do dia para assistir a tal da news. Então assim a galera
tem esse problema de sentar, olhar e ler uma coisa que é importante de ler, sei lá,
um comunicado sobre o Dia dos Pais. A gente vai fazer uma ação lá, ninguém lê.
Então, talvez estar mais com as pessoas, tipo às vezes eu faço isso no meu
trabalho, eu passo lá na sala e falo um minutinho aqui é isso, isso, isso e faça os
avisos, porque senão eu perco, sabe? E eu sei que vai chegar um momento que
essa magnitude vai aumentar e eu não vou conseguir dar conta. Mas o máximo que
eu puder trazer essas pessoas para próximo é olhar na cara delas e falar alguma
coisa e chamar para alguma coisa. Eu acho que é melhor do que ficar só de forma
online, sabe, se comunicando.
Mayara Pazdziora:
Esse é um ponto bem legal, na verdade, para trazer essa humanização

também, ‘né’? Sair um pouco da tela e trazer essa coisa mais humana. Bom, eu
acredito que foi bem legal. Era mais ou menos isso que a gente queria. A gente
queria que você trouxesse a tua visão. Realmente a tua experiência, tanto nessa
parte de atração como você já teve e também na sua parte aí, na tua visão do que
poderia ser melhorado, do que você enxerga como uma melhoria. E confesso que
eu me surpreendi, ‘tá’? Porque eu achei muito legal. Eu até anotei uma frase que
você falou que é focar no simples e funcional, porque realmente as vezes é aquela
coisa fazer um básico que funciona ‘né’? Não adianta você ficar enchendo de
linguiça, fazendo coisas mirabolantes, sendo que não vai para frente, não vai, não
vai ter uma recorrência e também não vai atingir todas as pessoas. Eu achei isso
bem legal mesmo. É um ponto até mais consciente. Assim, por exemplo, eu não
estou pedindo para empresa que me forneça milhões de investimento para eu poder
fazer ações legais aqui, ‘né’? É mais uma questão de a empresa saber se estruturar
mesmo.
Sim, esse é um ponto legal que eu acho que quando a empresa se estruturar,
os próprios colaboradores vão ter mais essa proatividade em participar, em ler os
comunicados, enfim.
Hadla Zimmermann:
Também é algo alcançável assim, para que todos possam também estar
fazendo, sabe. Não só uma pessoa se dedicar para fazer, mas que seja possível
todo mundo poder contribuir para que seja feito, nem que seja o básico seja bem
feito e que seja tipo, acessível para todos.
Mayara Pazdziora:
Obrigada então pela tua disponibilidade, qualquer coisa você passa aí para a
Sabrina depois da gravação. Prazer em conhecê-la.
Entrevistado nº 02
Data: 26/09/2023
Atribuições: Head de Gente e Gestão da Diretoria de Excelência
Mayara Pazdziora:
Então a gente já está no processo das entrevistas, nesse processo mais

prático e o porquê que a gente decidiu fazer essa entrevista, ‘né’? Para realmente
pegar alguma coisa mais qualitativa, entender de fato a opinião de vocês que vivem
na prática, todo esse processo aí de Employer e a gente separou aqui algumas
perguntas, mas a gente até falou, a gente quer que seja aí mais esse bate-papo
mesmo, então para você ficar à vontade em conversar com a gente.
Entrevistado 02:
Que bom.
Mayara Pazdziora:
E para iniciar, a gente queria entender a tua perspectiva. Assim, você, como
Entrevistado nº 02, como você definiria aí o Employer Branding assim, em geral,
para a gente entender a tua opinião.
Entrevistado 02:
Hum, na minha visão o papel de Employer Branding... É, eu estou

procurando as palavras.
Mayara Pazdziora:
Tranquilo.
Entrevistado 02:
Para mim é Employer Branding tem um papel de participação, da construção.

De uma marca forte, por que que eu digo participação? É porque não é esperado
que Employer Branding construa uma marca forte, a construção de uma marca forte
passa por uma série de departamentos e pessoas, e até mesmo por um
posicionamento estratégico da alta gestão. Mas eu entendo que a uma primeira, um
primeiro objetivo de Employer Branding é participar e puxar a construção de uma
marca empregadora, forte. E aí eu entendo que também é papel é do Employer
Branding, é o fomento dessa marca no mercado. Então de nada adianta, ‘né’? Você
ter um produto muito bom para oferecer no nosso caso, a gente quer oferecer o
nosso produto para os campos, para os candidatos, e aí a gente tem um produto
muito legal, mas ninguém sabe que ele existe. Então ele, ‘né’ não tem atratividade,
então eu vejo, o Employer Branding como? Desenvolvedor de estratégias que vão
atrair os candidatos certos para a gente, ‘né’? Não é qualquer candidato. Os
candidatos que a gente quer atrair e essas pessoas candidatas elas.
São as pessoas que vão é construir os resultados e desenvolver a companhia para

companhia, chegar aonde ela precisa chegar no futuro. É, então, basicamente para
mim é isso, ‘né’? A construção dessa marca, empregadora forte no mercado, é
papel de Employer Branding, na minha visão. Sabe se é porque eu separei em 2
blocos assim, construir no mercado Employer Branding, construir aqui dentro, aí não
é Employer Branding sozinho.
Mayara Pazdziora:
Claro, já tem outros fatores, legal, até puxando esse gancho, ‘né’? Que você
falou a construir aqui dentro da *CONFIDENCIAL* é diferente. Eu queria entender
hoje, como que você vê o Employer dentro da *CONFIDENCIAL*, por exemplo,
principalmente nesses processos ali de atração e captação hoje, como que você vê
que o Employer dentro da está ativo nesses processos? Assim, seja com alguma
ação com algum fator estratégico, ‘né’? Como você comentou hoje dentro da
*CONFIDENCIAL*, como que você vê? Aqui o Employer Branding, nesses 2
setores, digamos de atração e captação.
Entrevistado 02:
É, eu vejo que o papel de Employer Branding é o que a gente busca executar

aqui. É um papel muito difícil de executar o que a gente pensou para atrair as
pessoas. E analisar o resultado do que foi feito. Então vou dar um exemplo, às
vezes a gente pensa assim, vamos criar um vídeo sobre uma determinada área,
porque isso vai ser atrativo no mercado. ‘Tá’, e foi atrativo de fato? Então essa é
uma segunda, uma segunda etapa, não é? Então, a análise daquilo que a gente se
propôs? É, então, o que que hoje é esperado do nosso Employer Branding? É
esperado que a gente construa estratégias. É para captar candidatos e essas
estratégias são. É ativa no sentido de anunciar. Olha, a gente tem uma oportunidade
e são estratégias que eu chamaria, talvez de estratégias passivas que visam - assim
que eu não estou falando exatamente que eu tenho uma vaga tipo, olha, está aqui,
eu tenho uma vaga aqui para você - mas eu estou construindo nas pessoas que
estão do lado de fora, uma atratividade para vim para cá. Então quando a gente vai
para uma faculdade, falar sobre a empresa.
Quando a gente participa de uma matéria, quando a gente lança alguma

coisa, quando a gente fala da companhia nas redes sociais, por exemplo, a gente
não está falando de uma vaga especificamente, mas a gente está construindo
atratividade. Então, ‘né’? Então, por exemplo, a gente vai ter a nossa festa de fim de
ano. Caramba como é legal trabalhar lá, então, por exemplo, hoje a gente vê as
pessoas na, a gente conversa com muitos candidatos. Os candidatos falam, eu
entendo que *CONFIDENCIAL* é uma empresa jovem, é uma empresa legal, é uma
empresa focada em tecnologia. É uma empresa que as pessoas se ajudam, é uma
empresa que está lançando pra caramba no mercado, ‘né’? Então essa imagem que
o candidato tem é um pouco da estratégia do Employer Branding, porque aí a gente
atrai o candidato correto, que é o candidato que gosta desse universo, porque aí a
gente continua fomentando o universo que a gente acredita que é o verdadeiro. Eu
me mostro como uma empresa inteligente, trago pessoas inteligentes, que fazem
coisas inteligentes, coisas de alto nível e essas coisas de alto nível atraem mais
pessoas de alto nível. Então é eu vejo que o papel de Employer Branding hoje é
fazer essa roda girar, sabe?
Assim, tipo a construção de conteúdo e de uma autoridade no mercado.

Então, por exemplo, agora a gente vai lançar nossa nova página de carreiras é que
é onde a gente lança nossas vagas. Isso é muito estratégico para nós, por quê?
A gente vai pensar juntos, o que que a gente coloca lá de diferente? Como é que a
gente escreve, que vídeo a gente desenvolve? Porque isso tudo é visto pelo
mercado, é pelas pessoas, ‘né’? Candidatar as pessoas vão formando uma
percepção do que quer estar na *CONFIDENCIAL* e isso para mim é, é a ideia que
mais atrai o candidato, sabe assim é quando ele olha nas redes sociais e fala,
caramba, que a empresa legal nossa, é bacana trabalhar lá? Caramba, olha aqui,
olha aqui que eles fizeram, olha esse prédio, olha o que que esse colaborador fez?
Caramba, o estagiário pode desenvolver um projeto, ‘né’? Então isso significa que
os estagiários podem desenvolver projetos e participar de projetos. Quero trabalhar
nesse lugar, então.
É o fortalecimento da marca, principalmente nas redes sociais. É a pauta

principal de Employer Branding dentro da companhia. Então o Employer Branding é
feito tanto pelo time de pessoas, como pelo time de marketing. Então a gente tem
essa parte aí do ‘né’, da gente poderia chamar também de marketing institucional,
que é feito um pouco por esses 2 lados, ‘né’? Então acaba que as estratégias que o
nosso marketing elabora também tem pontos positivos para nós. A gente bebe um
pouco desse todo, não é? É, mas basicamente hoje o nosso e Employer Branding
ele trabalha nessa frente e aí ele vai trabalhar no lançamento das vagas de fato,
‘né’? Na comunicação das vagas em todas as nossas redes sociais e na captação
desses candidatos para a gente. Então por exemplo, a gente não está conseguindo,
é o número de candidatos que a gente gostaria.
Para uma determinada área, de uma ideia que puxou uma ideia que puxou
outra, a gente desenvolveu uma campanha, é de comunicação. Em uma campanha
de estágio é para engenharia, então isso tem direta relação com Employer
Branding, porque a gente tem que ser efetivo. E o Employer Branding atua dentro
de casa também, porque assim a gente falou lá para fora que foi muito, que é muito
legal trabalhar aqui. Assim, há que bacana que a trabalhar na *CONFIDENCIAL*, aí
as pessoas vêm para a vida real e não é tão bacana assim, porque aqui é uma.
Mayara Pazdziora:
Propaganda enganosa?
Entrevistado 02:
É porque aqui é uma empresa como qualquer outra, não é assim, não tem
nada de mágico, tipo que queremos dizer, tem muita coisa muito legal, mas tem
muita coisa que não é tão legal sim. Então o desafio que a gente enfrenta hoje,
Employer Branding e a Sabrina sabe de tudo o que a gente tem nos próximos, ‘né’?
No ano que vem a gente tem vários programas que a gente vai lançar que estão no
que a gente classifica de Employer Experience, ‘né’, que é o hexa, é mais um
Employer Experience é fundamental para sustentar o que a gente falou no Employer
Branding.
Nem então de nada adianta dizer, olha aí que é muito, muito legal trabalhar
na *CONFIDENCIAL*. A pessoa entra e não tem. Por exemplo, é, não é legal, não é
tão legal assim, então a gente, por exemplo, o plano que vem, vai ter uma estratégia
de mais happy hours aqui, pelo menos um por semana, porque a gente quer
sustentar essa ideia, pô, se a gente falar que a gente é legal, a gente tem que ser
legal, ‘né’? Não pode ser chato o tempo todo, que vai ser chato em alguns
momentos, mas a gente tem que fazer esse contraponto com o que é legal. A gente
vai ter uma festa de fim de ano, tem que ser extraordinária, porque é o nosso
propósito. São experiências extraordinárias. Então como é que eu construí uma
festa inesquecível para as pessoas? Porque as pessoas precisam sair de lá falando,
‘né’? E aí o nosso candidato, nosso colaborador, também é um fomentador da
nossa marca, ‘né’? E para isso, ele precisa ter uma experiência extraordinária com a
gente.
Então assim, passa um pouco por isso está assim por agir aqui dentro, a
gente também pensar nisso. Então a área da área de Employer Branding é uma
área transversal na estrutura de RH. Então a gente fala sobre remuneração. A gente
precisa falar sobre, é, é carreira. A gente precisa se preocupar com muita coisa,
com questões de diversidade, com questões de assédio, com tudo, assim que,
porque tudo impacta na marca, ‘né’, e aí assim acontece uma coisa aqui dentro. A
experiência negativa de um estagiário, por exemplo, pode ser muito danosa para a
gente, porque essa pessoa vai lá para a faculdade e vai fomentar aquilo com todo
mundo. E aí a gente tem um dano, como já aconteceu no passado, ‘tá’?
Antes da nossa gestão, a gente, a gente sabe de poder. Enfim, casos
parecidos com esse então hoje. É esperado. E assim vai. Acho que aqui vale dizer
que o Employer na *CONFIDENCIAL* está começando agora, então passar que é a
nossa pessoa de Employer Branding está no estágio, é o estágio dela, vai até o fim
do ano. Aí ela entra numa outra jornada aqui com a gente. Mas a gente tem grandes
objetivos para o futuro de Employer Branding como uma área estratégica sabe,
assim como o que eu diria para vocês é enquanto todas as outras áreas estão
pensando nas suas operações é Employer Branding, obviamente, tem suas
operações também, muitas operações, mas é a área que está um pouco mais
voltada para o uso estratégico, ‘né’? Que é, caramba, o que que está acontecendo
aqui? Então a gente tem muitas discussões, é sobre isso, ‘né’? Sobre o que que
está que está rolando aqui, ‘né’?
Mayara Pazdziora:
Sim, até esse é um ponto que eu fiquei até como uma forma de curiosidade.
Assim, por exemplo, você comentou, a gente precisa realmente dar uma boa
experiência não só para todos os colaboradores, mas principalmente pelos
estagiários, ‘né’? Porque são eles, que espalham a notícia mais rápido, E hoje,
como que você enxerga assim hoje? Como que você vê a *CONFIDENCIAL*? No
mercado externo, por exemplo, a tua opinião. Como que você acha que o mercado
externo a *CONFIDENCIAL* hoje é em relacionada a essa questão do Employer
Branding? O mercado aí de incorporadoras e construtoras, enfim. Hoje, você que
está nesse ramo, como que você enxerga?
Entrevistado 02:
No geral, falando das pessoas que vêm que a gente entrevista, essas
pessoas têm uma percepção muito positiva sobre a *CONFIDENCIAL*, e é bem
nessa linha que eu disse, uma empresa mais jovem, mais descontraída, uma
empresa é mais ‘inovativa’, onde eu posso dar as minhas ideias, onde eu serei
ouvido. É então a percepção é positiva. Onde que está o problema, é que quando a
pessoa entra. Aí ela vai ver que sim, tem isso, mas também tem o outro lado, sabe?
Assim é igual aquelas empresas que há um tempo começou a se popularizar a
empresas que você pode beber no horário de trabalho e aqui você também pode. E
aí a pessoa pode ir lá pegar uma cerveja e beber.
E aí as pessoas iam fazer processos seletivos nessas empresas os e tu,

como por exemplo, a Wine é um grande caso desses, ‘né’? E aí as pessoas vão
fazer um processo lá na Wine, por exemplo, e a que legal eu posso beber? Então a
empresa deve ser muito legal e só que a pessoa não contava que existia outro lado
além do lado legal, então.
Mayara Pazdziora
Você vai beber, mas você vai ter a responsabilidade também batendo na sua porta.
Entrevistado 02:
Exatamente, você vai ter setores que não estão estruturados, que as coisas
estão passando por uma dificuldade. Então é vida real, ‘né’? É então, hoje, eu diria
que o grande desafio é tentar equilibrar isso e a gente já tem isso hoje como uma
fase do nosso processo seletivo, que é dar esse choque de realidade na pessoa de
falar, olha assim, a gente é legal, a gente é bacana, é inovador, você vai ter, você
vai aprender pra caramba, mas deixa eu te falar o outro lado da moeda aqui. Que
também você vai encontrar na prática, ‘né’? Que é o desafio é o setor que não
temos sistema, é, é a dificuldade de “XEYZ”, ‘né’? É isso mesmo que você quer? A
gente trabalha para caramba, ‘né’? Então, essa é a nossa preocupação hoje, sabe?
Assim dá muita realidade para o candidato, para ele não chegar aqui e falar
caramba, me ferrei, não me falaram que tinha esse outro lado e a gente tem
conseguido fazer isso, tá com a maioria dos candidatos.
Mayara Pazdziora:
Trazer mais transparência nesse processo.
Entrevistado 02:
Exatamente, alguns candidatos a gente até convida a pessoa para vim

participar. Se vim conversar com a equipe um dia antes de aceitar a proposta,
porque é uma preocupação nossa que o candidato tenha, é. É um alinhamento de
expectativa para depois chegar ali e falar bem legal. Eu sabia que ia ser assim, não
é assim? Está tudo bem, porque senão a gente joga Terra em cima da visão que a
gente criou, ‘né’?
Quando eu estou do lado de fora, eu acho muito legal porque a grama do

vizinho é, é geralmente mais verde, ‘né’? E aí, quando eu chego lá, eu vejo que é
grama igual a minha grama, ‘né’? Aqui eu não estou querendo dizer que a
*CONFIDENCIAL* é um lugar ruim, a rap é um lugar muito legal para trabalhar na
maioria das funções.
Hadla Zimmermann:
Já trazendo essa questão dos empecilhos e de você falar realmente assim

sobre as pessoas vêm de fora. Aqui é uma empresa legal, que é uma empresa
descontraída e você falar que, apesar de todas as coisas boas que vocês tentam
agregar aos colaboradores?
Ter essas habilidades e saber também que não vai ser só momentos bons,
mas também vão ter os momentos mais difíceis e mais chatos. Como você vê hoje
em dia a maior dificuldade da *CONFIDENCIAL*, tanto na questão interna, ‘né’?
Dos colaboradores para aplicar e promover o Employer Branding na marca
empregadora, tanto da questão externa, quais são as maiores dificuldades hoje para
promover essa marca que vocês querem tanto construir. E o que você considera
que poderia ser aplicado como melhoria para atingir os resultados que vocês
desejam com relação à marca?
Entrevistado 02:
Boa, isso é muito claro para a gente, ‘tá’? É nítido, ‘né’? É muito. É muito
claro para a gente. A gente tem hoje como principais dores a não implantação ainda
de um plano de salários e benefícios que está sendo desenvolvido, mas não está
implantado. Então, enquanto a gente não implantar, sempre vai existir nas cabeças
das pessoas essa questão, poxa, mas.
Ah, mas eu não estou recebendo o melhor salário que eu poderia receber.
Ainda que a gente tenha um plano de carreira aqui, em suma, funciona bem na
maioria das funções, mas a gente ainda não tem, por exemplo, um bom pacote de
benefícios para algumas funções. E como eu falei, está sendo desenvolvido, mas
não está pronto.
Acho que essa é a nossa maior dor, e a gente não tem hoje ainda um
programa de reconhecimento e de bem-estar claramente desenvolvido, implantado.
Então eu acho que esses são os 3 pontos que geralmente doem nas pessoas, ‘né’?
Elas olham, falam, poxa, mas não tem um programa de reconhecimento, poxa, mas
não tem um programa de benefícios, poxa, mas não tem um programa de
bem-estar? Então esses são os 3 pontos que hoje mais impactam internamente,
‘né’? E que a gente já mapeou.
Então hoje a gente está nessa trilha de fazer essas coisas saírem do papel,
uma de cada vez. Enfim, hoje a gente está na parte um, que é salários e benefícios,
e aí a gente vai para as outras, ‘né’? Na sequência, a programas de reconhecimento
bem-estar, saúde mental, todos estão na nossa lista de coisas que precisam ser
feitas e implantadas para que as pessoas. Tem uma percepção mais aguçada,
sobre estar aqui dentro, ‘né’? Como uma experiência positiva.
Hadla Zimmermann:
Legal. Ai, maravilha neto. Acredito que era isso. Porque a gente, elabora
perguntas ali que vão seguir no script, mas na própria fala do Neto, assim já vai
respondendo aquilo que a gente já iria perguntar, então não precisa perguntar
novamente, é, vai realmente seguindo a mesma sequência, a gente imagina que
podemos aplicar e tem respondido tudo bem claro, assim tem como a gente já
esperava.
Entrevistado 02:
Ai, maravilha. Fico à disposição, ‘tá’?

Se vocês depois tiverem mais alguma dúvida depois, quero ver o resultado
também do trabalho e vou ficar muito feliz com o resultado.
Hadla Zimmermann:
Legal, mas era isso que a gente queria ver, assim. A opinião, a tua
perspectiva, a tua ideia, a ideia de mudança, melhoria, o que que realmente você,
‘né’? Como gestor, vê tudo isso, ‘né’? Vê tudo. Esta eu sei que assim que são várias
pessoas que estão ali abaixo de você, que você precisa ter também essa
coordenação, então para gente também é importante ver a tua visão geral assim de
tudo, então para gente também foi bem importante. Agradecemos então a sua
disponibilidade e o teu tempo, a sua ajuda.
Entrevistado(a): Anônimo
Data: 27/09
Atribuições: Supervisora do setor de Learning and Development, antiga

supervisora de Talent Aquisition/Recrutamento e Seleção e anteriormente
estagiária de Talent Aquisition do Departamento de Gente e Gestão da
Diretoria de Excelência.
Local da entrevista: Teams
Mariana Magalhães:
Então, a gente está fazendo essas entrevistas, porque a gente está na reta
final do nosso TCC. E esse é o momento que vamos começar a analisar alguns
dados e entender realmente como que o Employer Branding está impactando nos
processos de atração, captação e também na retenção de talentos.
Então, para iniciar, a gente queria entender o que você entende de como Employer
Branding, qual que é a sua opinião, o que você entende que é o termo?
Entrevistado 03:
Eu acho que Employer Branding está bem relacionado à marca

empregadora, então a parte de como as pessoas de fora vão ver a gente
*CONFIDENCIAL* e como as pessoas de dentro também vão falar da nossa marca
empregadora, um lugar empresa para se trabalhar, como se eu colaboradora vejo a
marca da minha empresa diferente do jeito que os compradores do prédio, que eu
vou comprar apartamento veem. Então eu acho que é setor que vai cuidar dessa
experiência do candidato, experiência do colaborador e ao mesmo tempo gerar uma
marca empregadora ali dentro da empresa.
Mariana Magalhães:
Legal, estamos de acordo nosso TCC está indo para o caminho certo. E
como que você vê tudo isso que você descreveu, o conceito de Employer Branding
nesses processos de atração, captação e retenção, dentro da *CONFIDENCIAL*
especificamente.
Entrevistado 03:
Eu acho que a parte de Employer Branding é uma área bem nova na

*CONFIDENCIAL*. A gente tem dois anos, quando eu entrei a Bárbara, que era
uma estagiária, ela tinha ido para essa área, mas ela sempre foi chamada de
Employer Branding, mas ela dificilmente tem ações de Employer Branding. Então,
as demandas que essa área recebe são ações muito operacionais, e Employer
Branding é uma área muito mais estratégica. Ela só fazia arte de vagas. Então eu
acho que dentro dos processos de tração e captação a gente não aproveita e não
dedica tempo suficiente para o que o Employer Branding pode trazer para a área de
recrutamento, de atração e seleção de talentos. Isso muito porque a gente tem
pouca gente nessa área, a gente só tem a Sabrina hoje na área de Employer
Branding e é muito difícil dar conta de toda a operação, toda a comunicação interna.
Então hoje o nosso Employer Branding é pouco confuso porque ele pega áreas, ele
pega o endomarketing, ele pega a parte de comunicação interna. Então, a Sabrina
tem pouco tempo, para sair do operacional. Então, na atração e retenção de
talentos, eu acho que o principal foco é ali nas divulgações, nas artes que ela faz e
agora nos programas de estágio que ela está fazendo. Muitas vezes ela já fez muita
coisa, mas a gente tem uma burocracia muito forte aqui da *CONFIDENCIAL*, de
não ser aprovado, ou de paralisar projetos e focar em outras coisas. Então a gente
lê programa de indicação que não rodou, então acho que a gente tem muitas
ferramentas, a gente tem muitos projetos parados que a gente acaba não usando.
Então hoje eu só vejo o Employer Branding, eu sei que ele tem muito para fazer,
mas efetivamente o que o time de talentos utiliza é programa de estágio agora que a
Sabrina criou para o pessoal de obra. E a parte das artes e divulgações de vaga.
Mariana Magalhães:
É uma área que está iniciando ainda, ‘né’? Está engatinhando.
Mayara Pazdziora:
E na verdade esse é ponto bem legal, porque todas as pessoas que a gente
conversou sempre focaram nisso. Ah, é uma área estratégica, mas ainda está em
desenvolvimento, ainda está nesse processo. E como você comentou, hoje a gente
sabe o Employer Branding ele vê tanto a parte interna, como você comentou, de
uma parte estratégica mesmo, de focar em ações dentro da empresa, para os
colaboradores, e da parte externa. Então, assim, eu até queria entender isso contigo
quando a gente fala de parte externa, como que você imagina hoje que a
*CONFIDENCIAL* é vista pelo mercado externo, pelo mercado tanto pelo mercado
de incorporadora, ou como também, por exemplo, como as pessoas veem a
*CONFIDENCIAL* hoje. Como você acha que o mercado está enxergando vocês
hoje?
Entrevistado 03:
Acho que tem duas perspectivas. Tem os nossos clientes que veem a gente
com uma pegada muito jovem, muito moderna, com muitas oportunidades, muitos
empreendimentos, muita facilidade na hora de comprar o empreendimento. A gente
também tem a parte da marca mesmo, assim, então os candidatos, as pessoas
veem a gente como uma empresa de aprendizado. Sempre que eu ouvi falarem da
*CONFIDENCIAL*, sempre que eu fui falar da *CONFIDENCIAL* foi uma visão de
“você vai aprender lá mais do que você vai aprender em qualquer lugar”. E daí tem
isso, caminho pra diferentes áreas, ‘né’? Então engenharia tinha uma época que eu
tinha vários amigos que faziam engenharia e falaram que "Não, na
*CONFIDENCIAL* eu nunca trabalho, porque essa história de você vai aprender
muito, é uma história de vamos fazer você trabalhar muito", por isso que você
aprende muito. Então tem versões e versões. Acho que a gente se queimou na
época com a parte de obra, principalmente com UFPR, com os nossos estagiários.
E acho que agora a gente está caminhando para uma visão muito boa mesmo, de
aprendizagem, de a gente dar autonomia, porque a gente que a pessoa faça mais
do que 6 horas por dia, mas porque a gente acredita que estagiário pode ter
autonomia para fazer ações aqui dentro da *CONFIDENCIAL*. Acho que a gente
está caminhando para lugar onde a *CONFIDENCIAL* é muito bem-vista e vista
como esse lugar de aprendizado mesmo. Sempre via *CONFIDENCIAL* falando por
mim, como lugar onde você vai aprender muito e que você não vai aprender isso em
outro lugar, você não vai ter essas oportunidades tão grandes ou tão rápidas. Você
pode demorar muito para crescer, dependendo dos seus resultados, dependendo de
onde você está, você pode ter crescimento muito rápido, mas a minha visão
também é meio enviesada. Eu tive crescimento muito rápido na *CONFIDENCIAL*,
então talvez a minha visão esteja com atrelada na minha experiência e não seja
assim que o pessoal vê lá fora.
Mayara Pazdziora:
Então, claro, é querendo ou não, você acaba tendo essa influência, ‘né’? Mas
essa parte ali que você comentou, A gente já teve aí, estagiários comentando da
gente *CONFIDENCIAL* como uma má experiência. Hoje você vê, por exemplo,
que a *CONFIDENCIAL* é preocupada com isso, por exemplo, que nem você
comentou "ah, aprende muito, quer dizer que eu vou trabalhar o dobro e vou me
pagar menos." Mas hoje você vê, que a *CONFIDENCIAL* tem essa preocupação
em passar isso para os candidatos na hora de atração e captação? Você acha que
existe essa transparência assim com os candidatos?
Entrevistado 03:
Acho que agora está tendo. A gente caminhou por processo e veio muito do
Employer de que o nosso discurso era muito diferente do que a pessoa ia viver aqui
dentro. E não que o que a pessoa viva aqui dentro é horror, porque não é, mas às
vezes a gente usa palavras que vão fazer que a pessoa crie uma expectativa que a
gente não vai atender aqui dentro. Então sim, trabalhar na *CONFIDENCIAL* é
muito desafiador, você vai ser constantemente desafiado, você vai estar
constantemente fora da sua zona de conforto. E para muitas pessoas isso é uma
coisa boa, para muitas pessoas isso é algo coisa ruim. Mas quando eu falo isso no
processo seletivo (onde tínhamos texto padrão, que a gente reformulou), mas era
texto falando que a *CONFIDENCIAL* era inovadora, que a gente contava uma
história muito bonita e muito pintada e às vezes a gente tinha uma quebra de
expectativa quando a pessoa entrava, porque a gente só falava da parte boa. Então
a gente tem tido, já participei de várias entrevistas em que o recrutador, às vezes ele
está lá na final e pessoa fala que vai me incomodar se eu entrar e a empresa não
for organizada. E a gente fala nossa empresa não é organizada, a gente está
trabalhando para organizar. Então a gente busca as pessoas que queiram organizar
essa bagunça. Então não quer pessoa, ela tem que amar a bagunça.
Mayara Pazdziora:
Claro, a pessoa tem que ter paciência. Ajudar a estruturar esse processo
Entrevistado 03:
Esse incomodo dela tem que gerar algo para ela mudar. Então, hoje eu vejo
que no nosso processo a gente realmente traz essa transparência e realmente
traduz o que a gente quer dizer com o nosso manifesto, porque eu lembro que no
meu processo seletivo, eu entrei numa expectativa muito diferente. Essa parte é
interessante que faz dois anos, a gente mudou bastante coisa já na
*CONFIDENCIAL*, mas quando eu entrei, quem fez meu processo seletivo falava
muito sobre flexibilidade. E na época, eu estava empregada, eu dava aula de inglês.
E eu falei para minha antiga chefe, ela não se preocupa, é flexível lá. Eles me
falaram que eu posso trabalhar no horário que eu quiser e eu vou fazer 6 horas por
dia, eu posso quebrar as minhas horas para eu conseguir terminar o semestre
dando aula, porque minha ideia não era largar eles lá. E quando eu entrei não era
essa flexibilidade, a gente é flexível, mas não é essa flexibilidade que eu imaginava
e que muitas pessoas imaginam quando a gente fala horário flexível. Tanto que
quando eu fazia processo e estava no time de talentos, que agora a gente teve uma
reestruturação, eu gente falava pra não falar horário flexível, horário sem flexível,
porque a pessoa ainda vai cumprir o horário dela com uma flexibilidade de entrar
mais cedo e sair mais cedo, entrar mais tarde, sair mais tarde. Então acho que tinha
muitas as quebras de expectativa e eu senti muito elas no começo porque daí eu
aceitei e entrei e deixei a outra empresa na mão, ‘né’? Porque não era flexível a
ponto do que eles estavam falando que era. Então eu acho que tinha muito isso hoje
até onde eu participo, até onde eu sei, a gente trabalha muito com uma
transparência de que é uma empresa que está crescendo, e por isso tem muitos
desafios. Hoje a gente comenta mais sobre os desafios dentro do processo seletivo
do que antigamente.
Mayara Pazdziora:
Não, e eu acho que esse é ponto super válido, ‘né’? Porque assim, qualquer
empresa que você entre tanto startup e empresa tradicional sempre vai ter um
processo que está engasgado, um processo que não funciona, sempre vai ter uma
reclamação, ou pessoas que não seguem o processo. Então, eu acho que o
Employer também traz pouco disso, de mostrar para as pessoas que estão dentro,
que sim, existe processo que as pessoas têm que seguir, tudo voltando para essa
questão da marca empregadora. E um ponto que eu achei bem legal que você
comentou é que a gente sabe que tem muito o que ser feito, ‘né’? Que por exemplo,
vocês hoje estão com pouca mão de obra, tem uma pessoa, é processo mais
operacional, não está processo estratégico, porque vocês têm a ciência. E eu queria
agora que você imaginasse, que se você não tivesse nenhum tipo de trava, nenhum
tipo de trava financeira, nenhum tipo de aprovação, nada que te travasse aí dentro
que você pudesse explorar o Employer, que você pudesse falar: “Não, eu quero
traçar as estratégias X, Y, Z, eu quero ter esse tipo de trabalho dentro da
*CONFIDENCIAL*, esse tipo de campanha”, enfim, se você pudesse imaginar aí o
Employer perfeito. O que você imaginaria até de melhoria, se você tivesse nenhuma
trava, se você pudesse soltar a imaginação.
Entrevistado 03:
Eu acho que a gente direcionaria muito o foco para o colaborador porque eu

acho que isso faz muita diferença, se eu falo bem da *CONFIDENCIAL* as pessoas
vão querer se inscrever em vagas da *CONFIDENCIAL*, eu automaticamente atraio
pessoas ‘né’, eu acho que eu vejo exemplos de grandes empresas, onde amigos
falam "Ah, eu gosto de trabalhar lá”, onde ele fala bem, às vezes você pensa
"Nossa, deve ser legal trabalhar lá", então você cria isso. E eu acho que hoje a
gente investe pouco tempo dentro para ter esse retorno fora. Então a gente acaba
fazendo muitas ações fora, a gente acaba indo em faculdades e tudo, mas a gente
esquece que se a pessoa passou lá na FAE e viu um estande, a pessoa
provavelmente vai perguntar pra alguma pessoa que ela conhece que trabalha na
FAE, "Como é?" E aí a gente tem que garantir que essa fala da pessoa que vai
responder ela esteja alinhada. Então eu acho que eu teria mais programas e
projetos em que a gente conseguisse trabalhar tudo relacionado a um colaborador
para que eles pudessem fazer a propaganda das vagas. Eles até "Tem uma vaga
supe rlegal na minha empresa, mas se dá bem, é super legal trabalhar lá”, então eu
acho que esse seria um dos primeiros passos que eu acho que a gente precisava
investir e daí sem investir tempo e dinheiro, porque a gente está falando de
benefícios, a gente está falando de segurança psicológica, a gente está falando de
treinamento, está falando de bom processo seletivo. Então, se a pessoa passa por
bom processo seletivo, eu penso muito nas pessoas que são reprovadas e acho que
a gente não tem capacidade ainda de atuar como Employer lá, mas eu acho que
atuaria lá também. Mas será que a experiência de quem está sendo está sendo
reprovado, ela está sendo boa? Ou será que a gente percebe que a pessoa que vai
ser reprovada, nem precisa se preocupar com ela? Às vezes a gente esquece de
dar feedback, às vezes a gente esquece de ligar para a pessoa, de ter contato mais
humano, e aí essa pessoa nunca mais vai querer se inscrever na vaga ou vai falar
para outra pessoa "Ah, não se inscreve", porque a pessoa não teve feedback
construtivo. Então eu acho que também essa imagem para quem sai do nosso
processo, sair com "nossa, é difícil entrar lá, mas eu vou tentar de novo " do que só
"não gostei da experiência”. E eu acho que atuando em mais nas outras áreas,
todas as áreas que a gente tem contato com o público externo, a gente está falando
da marca empregadora e hoje dentro do nosso marketing a gente não tem alguém
que faça endomarketing ou que pense na parte de Employer mesmo e como que o
colaborador vê a nossa marca. E eu acho que essa junção de ter uma pessoa,
talvez até setor estruturado que conseguisse fazer aprovações dessas ações ou
participar dessas decisões faz com que a gente transmita uma imagem muito
diferente, ‘né’? Tudo que a gente fala para o nosso colaborador, acho que Employer
tinha que estar envolvidos não só na atração e retenção, mas acho que isso ajuda
na atração e na retenção. Às vezes existem eventos internos em que o marketing
vai dar kit. Para mim, Employer Branding tinha que estar junto para entender qual é
a mensagem que a gente vai passar para dentro para quando a pessoa postar o
LinkedIn a gente conseguiria atrair outras pessoas também. Ou por exemplo, hoje a
gente tem programa de desenvolvimento de liderança, acho que eu já tinha
comentado com vocês, que a sala não tem tempo para atuar dentro. Mas é uma
parte que eu preciso, eu preciso que as pessoas que estejam dentro do programa
vejam que são investimento da *CONFIDENCIAL*, entenda esse investimento e
postem isso para outras pessoas verem e falarem assim: "Legal, se eu for trabalhar
na *CONFIDENCIAL* eles vão me desenvolver, eles vão criar plano de carreira".
Então eu acho que hoje a gente não tem, então eu teria uma estrutura para que
tivesse mão de obra e cabeças e dinheiro mesmo para a gente conseguir tudo que
tiver contato com o colaborador e que vai influenciar como ele vê a empresa, o time
de Employer tivesse tempo hábil para conseguir trabalhar nessa comunicação.
Mayara Pazdziora:
Aquela coisa não adianta ter à vontade se você não tem como executar, ‘né’?
Se você não tem ali a mão de obra. E assim, mas também para finalizar tudo isso. E
como você comentou, é setor muito estratégico você precisa ter a cabeça que nem
você falou não tem nem mão de obra e nem cabeça para pensar em tudo isso
porque envolve também criatividade você pensar em coisa realmente estratégia um
plano, por exemplo: eu vou criar aqui esse plano de desenvolver líderes pensando
na marca empregador, pensando que ele vai divulgar, que outras pessoas vão se
sentir atraídas com aquilo. Eu até ponto que eu anotei, que eu achei super legal,
que é melhorar a experiência da reprovação. Por que quantas vezes a gente se
inscreve numa vaga? Você não sabe se passou ou não passou onde mil anos
depois, chega um e-mail automático falando "Ah, não foi dessa vez" ou “Sinto muito,
tente novamente mais tarde”. Então, por exemplo eu sou a pessoa que não volto a
me inscrever, porque eu vou pensar: “não vou passar, é difícil e vão me dar esse
mesmo retorno".
Entrevistado 03:
Até que as pessoas que estão em etapas mais avançadas, a gente não tem
preocupação de passar feedback que faz a pessoa evoluir para ela melhorar. Então,
se a gente quebrar minha atividade de business case. Poxa, qual é o feedback que
eu vou dar para essa pessoa, para ela olhar e falar assim: "Eles querem que eu
melhore, eles me deram feedback construtivo". E não só feedback que justifica a
reprovação. Parece que é a mesma coisa, mas a nossa estrutura de feedback mão
é, ela é muito difícil, a gente tem muitas dificuldades, às vezes até o nosso gestor
que está envolvida no processo, ele não sabe porque ele reprova a pessoa, ele só
não gostou daquela atividade da pessoa. E daí é muito difícil para o recrutador
poder passar essa imagem, porque até eu, quando fazia recrutamento, a gente tinha
que passar feedbacks muitos genéricos, tipo: "não deu o fit com a vaga", ‘tá’ mas
qual era o Fit com a vaga? Tipo o candidato pensa, "O que eu precisava ter?"; "O
que eu precisava melhorar?", "será que eu precisava melhorar a minha
comunicação pra ter fit com essa vaga?" ou "Eu precisava melhorar a minha
habilidade técnica relacionada a X coisas pra ter uma para ser aprovada?" Então eu
acho que a gente não tem essa empatia com o candidato que está recebendo
feedback.
Mayara Pazdziora:
E até por uma questão de curiosidade, como que é feito hoje? Quando vocês
vão estruturar uma vaga, vocês pensam nisso, para essa vaga, eu preciso de
alguém que tenha paciência, de alguém que seja muito comunicativo e de alguém
que tenha resiliência e uma pessoa que tenha muito raciocínio lógico, digamos.
Vocês estruturam isso nesses cases que vocês fazem? Porque, a gente sabe que
às vezes o gestor realmente olha para cara da pessoa e fala "não bati, não bateu o
santo". Mas eu queria entender se hoje vocês já têm esse processo um pouco mais
estruturado, preciso de uma pessoa mais analítica para a vaga, então eu tento
passar isso desde que vocês expõem a vaga até todo processo que a pessoa
passa.
Entrevistado 03:
A gente tem, mas ainda está em construção. A gente tem alinhamento inicial
com os gestores para falar sobre a vaga, onde os recrutadores pedem para eles
darem três competências chaves que eles querem só que o problema é que hoje
nosso time de recrutamento é muito júnior e nossos gestores são muito juniores.
Então, quando a gente pede três competências, "proatividade, a comunicação, e
pensamento analítico", eles não conseguem analisar isso.
Mayara Pazdziora:
E são mais noções básicas...
Entrevistado 03:
É muito difícil, por exemplo: “a pessoa é proativa, ela pessoa entregou a

entrega antes do prazo”. Para mim, isso não prova que a pessoa é proativa, prova
que ela tem uma gestão do tempo boa, acho que eles acabam confundindo as
competências. A gente não tem treinamento que ensine eles a fazer essa leitura de
competências através das nossas fazes do processo seletivo e os nossos
recrutadores por serem muito juniores, eles vão aprendendo isso com o tempo, ‘né’?
Mas a gente ainda tem essas quebras. Então, por mais que a gente tenha esse
alinhamento inicial, ele se perde durante o processo. Porque muitas vezes por isso,
às vezes a pessoa no financeiro a pessoa tem que ter teste lógico. Então a gente já
tem teste lógico, já vem com a nota. Eu sei se a pessoa tem raciocínio lógico rápido
ou não. É muito mais fácil, o gestor não precisa nem pensar. E hoje a gente tem que
prestar muita atenção em todos os detalhes, em tudo o que está acontecendo, para
ver se aquela competência bate. Mas, às vezes, o gestor tem isso também, ‘né’?
Que a gente é o tema da nossa próxima aula, do Lidera *CONFIDENCIAL*, que é
sobre processo seletivo, e foi discutido que por vezes o gestor não sabe as
competências que o time precisa ter para ser um time de auto performance. Então,
às vezes no financeiro, precisam de uma pessoa com bom raciocínio lógico, mas a
pessoa não precisa ter uma análise crítica. Ela não precisa ter essa parte, só que
para eles é comum. E aí está, por exemplo, eu olhei pra Juliana (colaboradora da
empresa) do meu lado e ela é super boa, ela é proativa, então eu vou querer
alguém proativa. Então tem essa parte também que não consegue enxergar que
diferentes competências podem ser complementares e diferentes atribuições
também. Isso muito porque as atribuições da *CONFIDENCIAL* acabam sendo
muito cruzadas e acaba fazendo pouco de tudo. Mas hoje eu sinto falta disso. A
gente não sabe como montar time, a gente sabe as competências que a maioria de
gestores querem qualquer vaga, que é proatividade, comunicação e análise crítica.
Isso é mundo ideal que a gente quer que todo mundo tenha. Mas tem muitas coisas
além disso que a gente precisa pensar. Às vezes, a proatividade não significa tanto
se você é gestor mais autoritário, mas enfim, mas que vai dar mais coisa e ela
precisa cumprir os prazos. Se a pessoa cumprir os prazos, eu preciso que ela tenha
uma boa gestão do tempo. E não que ela seja excessivamente proativa. Então eu
acho que a gente tem, mas a gente não sabe usar.
Mayara Pazdziora:
Bom, mas você falando isso, me dá uma sensação de que, que vocês estão
no caminho. E essa parte do lidera *CONFIDENCIAL*, acho que vai fazer com que
os próprios líderes tenham mais conhecimento sobre eles mesmos para saber se
ele é gestor críticos, se ele é gestor que vai cobrar prazo, se ele vai cobrar, o que
ele vai cobrar, se ele vai cobrar produtividade e não quantidade, se ele vai cobrar
qualitativo ou quantitativo. Então eu acho que com os líderes se conhecendo mais,
eles vão conseguir também ter a noção do que eles querem para o time deles,
sabe? Então dessa forma meio que vai ser uma cadeia que vai uma roda que vai
ser processo. Líderes com mais autoconhecimento, líderes mais decididos do que
querem vão conseguir prospectar, digamos assim, candidatos, mas no perfil que
eles desejam.
Entrevistado 03:
A aula do próximo mês é justamente isso. A gente vai mostrar que o líder tem
papel fundamental dentro do processo seletivo Mais do que hoje a gente faz, ‘né’?
Então acho que é bem isso mesmo.
Mayara Pazdziora:
Ah, legal, maravilha. Era isso, então, que a gente queria entender com você.
Obrigada pelo seu tempo, pela sua disponibilidade de sempre.
Entrevistado 04:
Data: 29/09/2023
Atribuições: Estagiário de Recrutamento e seleção/Talent Aquisition do

Departamento de Gente e Gestão da Diretoria de Excelência
Mariana Magalhães:
Estamos nos processos finais do TCC, então a gente está conversando com
pessoas que são importantes e que realmente impactam nos processos de atração
e captação para entender como elas veem o Employer Branding nesses processos.
Por isso, estamos falando com você. Como nunca conversamos antes, eu queria
saber um pouco de você e o que você faz, se você nos contasse um pouquinho
sobre a tua história na *CONFIDENCIAL*?
Entrevistado 04:
Beleza. Então, meu nome é Entrevistado nº 04, tenho 22 anos e sou

estudante de psicologia na FAE. Estou no oitavo período e comecei na
*CONFIDENCIAL* há cerca de 6 meses. Antes disso, trabalhei com recrutamento,
focando principalmente em vagas para pessoas com deficiência. Antes disso, tive
experiência no atendimento a crianças autistas, mas, no geral, prefiro o ambiente
corporativo. É isso, um resumo básico sobre mim.
Mariana Magalhães:
Que legal. Ótimo!
Natalia Rezende:
A *CONFIDENCIAL* em si, maioria é jovem, ‘né’?
Entrevistado 04:
Sim, somos todos bem jovens.
Mariana Magalhães:
Queríamos saber qual é a tua visão sobre Employer Branding e como você
entende esse conceito?
Entrevistado 04:
Bem, pelo que entendo, o Employer Branding está relacionado à

comunicação da empresa com seus colaboradores e à imagem que projetamos para
o público externo. A *CONFIDENCIAL* investe na comunicação com seus
colaboradores e na forma como se apresenta ao público. Atualmente, temos a
Sabrina cuidando da comunicação com os colaboradores, e essa comunicação clara
é crucial para transmitir a mensagem que precisamos.
Mariana Magalhães:
Entendi. E qual a importância que você vê no Employer Branding e sua

aplicação nos processos de atração e retenção?
Entrevistado 04:
É bem importante, porque a só consegue ter uma visão diferente às vezes,

do que a gente tem. Por que basicamente a gente quer postar vaga, quer que o
pessoal se inscrever? A gente quer tocar o processo seletivo e ela já precisa ter
uma visão um pouco mais de ‘tá’ beleza? A gente postou isso, mas será que a
mensagem que a gente está passando, como a empresa vai chegar nos candidatos
que a gente quer da maneira adequada? E preciso que a gente precisa ter para que
a gente consiga alcançar o público que a gente almeja. Então, quanto mais
complexa é a vaga, mais direcionado eu preciso ir a as publicações que sejam
feitas, sejam.
Então, vagas ali de gestão é mais importante do que uma vaga de estágio que a
gente comunica exatamente o que a gente precisa.
Natalia Rezende:
Pegando o gancho assim também jogo é realmente igual. Você comentou,

‘né’? É como que vai chegar a vaga até o próximo colaborador, ‘né’? O próximo
candidato ali. Como que você vê assim? Você acha que a *CONFIDENCIAL* hoje
ela tem uma visão externa, como qual que você acha que é a visão da
*CONFIDENCIAL* hoje, como o público enxerga? Então eu quero trabalhar na
*CONFIDENCIAL*, mas eu quero trabalhar na *CONFIDENCIAL* porque você acha
que os candidatos querem por indicação de alguém, tem uma imagem positiva,
negativa. O público externo, ‘né’?
Entrevistado 04:
É, eu acho que muito pela vai bike a gente passa de ser uma startup, então
isso até eu acho engraçado que sempre que eu vou fazer para o senhor, se ela tiver
as pessoas que não pesquisam absolutamente nada sobre a empresa, elas chegam
falando, ‘hã’, eu não sei o que vocês fazem, mas eu acho que vocês são uma
startup, então não sei se pelos nossos valores pela logo legal ou pelo nosso
Instagram.
Mas e pela vibe jovem, não é igual, vocês falaram, ‘né’? Hoje, nossa diretora tem
tipo 31 anos, então é muito nova e a maioria da nossa equipe também é muito
jovem, tem 20, no máximo 28, então são poucas, não é um pessoal muito mais
velho, então eu acho que a mensagem que a gente transmite é de uma empresa
nova, por mais que tenha 14 anos no mercado imobiliário, há pouco tempo que está
se consolidando e está crescendo é que traz inovação.
Natalia Rezende:
Entendi. Parece que essa imagem positiva de uma empresa jovem é algo
que está sendo projetado.
Entrevistado 04:
Sim, mas que ao mesmo tempo não deixa de ser uma empresa jovem e que
busca evoluir. Então, para mim, essa é a mensagem que aí passa.
Natalia Rezende:
Com relação a liderança internamente, vocês sentem um fácil acesso à

liderança. Então assim, a flexibilidade, tanto por exemplo. Hoje preciso sair do
trabalho. Você tem essa flexibilidade de poder chegar para o seu líder e falar para
sair mais cedo ou qualquer outro. Outra situação em que possa ocorrer. Como que
você sente hoje não só no teu segmento, ‘tá?’ Como que você enxerga isso?
Entrevistado 04:
‘Tá’, pra mim isso foi até algo difícil de lidar no começo, porque eu vim de uma
empresa que era familiar, então tinha mais de 30 anos e era muito tudo certinho. E
quando eu vim para cá, primeira coisa que me falaram é que eles não iam me
cobrar o horário que não importasse o horário que eu entrasse. O horário que eu
saísse, que o importante era entregar o que fosse preciso, então eles nunca me
cobraram o horário de chegar e sair sem preciso é sair para o que eu tenho
compromisso, alguma coisa no máximo. Aviso ali, olha, preciso sair um pouco antes
e sempre tudo ok. Nunca recebi uma negativa, mas isso é muito da percepção que
eu tenho com o meu time. Então, com meus gestores foi assim durante esse tempo
que eu que eu estou aqui, então eu nunca tive uma negativa de anão. Não pode sair
porque tem que cumprir o horário, então isso foi algo que nunca foi passado em
relação ao acesso à liderança, sempre foi muito tranquilo. É, eu passei por uma
transição de liderança e nas 2 foram sempre muito tranquilos, quase todo dia estava
lá. Se precisava mandar mensagem do time, era muito acessível, então eu nunca
tive problema com isso.
Natalia Rezende:
Ótimo, que bom. Vamos dizer assim, claro, tem os pontos bons, ‘né’? E os
pontos ruins? Mas com certeza o que a gente mais escuta da *CONFIDENCIAL* é
isso. Que acabam sendo uma família, então acaba tendo essa proximidade. Acho
que tem a relação por todo mundo ser mais novo, acaba falando a mesma língua,
‘né’? É assim, se você não tivesse nenhum empecilho, se ninguém te travasse.
O que hoje você melhoraria na *CONFIDENCIAL*? O que você faria de diferente?
Traria para melhor que você acha que pode ser algo positivo para melhorar tanto a
parte de gestão de Employer Branding é a parte interna com liderança. Qualquer
coisa que você acha que hoje estava a ser de um ponto negativo e você melhoraria.
Exemplo, você é um diretor lá e você quer colocar um projeto, quer colocar um
planejamento novo e o que que você faria hoje?
Mariana Magalhães:
Principalmente focado assim, no Employer Branding e nos processos de
atração, captação e retenção.
Entrevistado 04:
‘Tá’, eu vou te citar, vou pensar em algo que me afeta assim, talvez única
coisa que me veio à cabeça pensando em atração e captação hoje, talvez seria
verba mesmo, porque hoje a gente está passando por um momento de segurar
muita coisa. Então a gente está contratando uma diretora comercial que vai vir
justamente para alavancar as vendas, mas às vezes a gente fica muito preso em
verba, então às vezes precisa, por exemplo, a tem que divulgar uma vaga para a
gente rodar um Patrocínio ali. Às vezes a gente não vai ter essa verba. Só que eu
entendo que não é simplesmente pegar o dinheiro e torrar porque demora para vir.
Enfim, tem outros impactos. Então, pensando em atração e em Employer Branding.
Acho que talvez tenha um pouco mais de verba para a gente conseguir fazer
algumas campanhas para vagas específicas, onde está muito difícil de conseguir
candidato e a gente precisasse aumentar um pouco isso. E talvez essa divulgação
paga não apenas no orgânico, fosse realmente atingir um público maior do que a
gente tem hoje.
Natalia Rezende:
O maior investimento é quando vocês precisam? Então, a gente precisa de

tal vaga. A gente precisa investir nisso. Vocês sentem que talvez não tenha tanto
suporte e apoio? Não no sentido ruim, mas que talvez tenha outras prioridades, mas
essa também não deixa de ser prioridade, ‘né’? Mas não é enxergado daqui a um
ano.
Entrevistado 04:
É, então tem uma vaga lá, por exemplo. Coordenador de Controladoria é uma
vaga de gestão, então já vaga de gestão sempre é mais complexo. Quando é uma
área muito específica, como a Controladoria, da parte financeira que a pessoa tem
que ter um conhecimento técnico absurdo, a pessoa tem que ter um nível de gestão
muito alto. E por ser um segmento imobiliário, não ser um segmento padrão,
algumas coisas da parte financeira mudam. Então encontrar uma pessoa que tenha
tudo que a gente precisa é muito mais difícil do que, por exemplo, um estagiário de
marketing. Então às vezes eu colocaria um dinheiro ali, no anúncio pago que fosse
para que eu realmente conseguisse, talvez atingir um público maior para essa vaga.
Mas vagas um pouco mais estratégicas ou que eu precisasse, realmente de um o
volume maior de candidatos, por ser uma coisa muito, muito específica da área.
Natalia Rezende:
Tem um investimento, não é só financeiro, vem do tempo gasto, de dedicar

seu tempo ali, mais gente apoiando, porque conversando com outros colaboradores,
alguma decisão de um estagiário, que talvez teria que ter um supervisor ajudando,
porque o estagiário está ali para aprender junto a um supervisor. Mas legal!
Entrevistado 04:
Acho que assim o que eu percebo de diferença talvez é da outra empresa

para eu trabalhava para essa que às vezes o endomarketing, Employer Branding se
confundiu lá, então quando eu vim para cá, eu perguntei pra Sabrina, mas não é a
mesma coisa? E daí ela falou, não é totalmente diferente. Endomarketing é uma
coisa, Employer é outra e eu feliz que na *CONFIDENCIAL* a gente tem é isso e
pela importância que que isso tem. E eu sempre penso, ‘né’, que é sempre um
projeto de longo prazo, ‘né’? O Employer não vai daqui uma semana dá 100% de
resultado, é realmente com o tempo que a gente vai criando essa imagem para o
nosso público externo, então vem a importância disso, que a gente, talvez aos
poucos, vai conseguir alcançar esse público faz muita diferença do que às vezes só
tem um time de marketing que vai fazer uma ação ou outra. Então esse, esse foco
eu acho muito importante.
Mariana Magalhães:
O Employer Branding é uma área estratégica que envolve toda a empresa, e
não apenas o marketing. Trata-se de criar uma imagem sólida para o público
externo.
Entrevistado 04:
Exatamente, esse foco no Employer Branding é fundamental.
Natalia Rezende:
Concordo. Muito obrigada, Entrevistado nº 04, pelo seu tempo e disposição

para a entrevista. Fique à vontade para contar com nossa ajuda.
Entrevistado 05
Data: 29/09/2023
Atribuições: Estagiário de Recrutamento e seleção/Talent Aquisition do

Departamento de Gente e Gestão da Diretoria de Excelência
Mayara Pazdziora:
Então, primeiramente prazer, eu sou a Mayara, então tô trabalhando aí junto

com a Sabrina nessa missão aí do TCC do Employer Branding, e a gente tá fazendo
essas entrevistas aí de qualificação mesmo para poder entender qual que é a visão
de vocês. E por exemplo, você atua aí num papel muito importante para a gente,
‘né’? E também para empresa, que é o papel de atuar nessa parte de recrutamento
e seleção, que tem bastante a ver com o nosso TCC também. E aí a gente até
separou aqui umas perguntas, mas eu queria que fosse mais uma conversa mesmo.
Então assim, quero que a gente vá conversando. E eu queria entender contigo hoje
assim, quando a gente fala, fala de Employer Branding, ‘né’? Quando a gente fala
essas duas palavras assim o que é para você, *Entrevistado 05*, o Employer
Branding?
Entrevistado 05:
Eu vejo o grande muito com a função de fortalecer a marca da empresa

diante dos colaboradores e de possíveis colaboradores também. Então, as pessoas
que já estão na *CONFIDENCIAL* hoje, quanto de candidatos em processos
seletivos? É por isso que eu vejo uma função bem e uma importância bem grande
do branding em trabalhar junto com o agente de recrutamento. Então acho que seria
isso mais.
Mayara Pazdziora:
Esse fortalecimento de marca assim. Então, isso.
Entrevistado 05:
E isso seria bem um resumo assim. E daí de tendo isso como base que em
todas as ações que a gente faz. Então, por exemplo, os eventos que são
organizados dentro da empresa. Todas as comunicações que a gente realiza o
Employer Branding do que que está acontecendo dentro da empresa também e
todas as divulgações que a gente faz também. Para as pessoas que estão fora da
empresa, divulgações de oportunidades dentro da empresa, divulgações de ações
legais que estão acontecendo na empresa, só que divulgações voltadas para
pessoas que não entraram ainda para gerar esse interesse em fazer parte da
empresa. Então eu acho que todas essas ações têm esse objetivo de fortalecer a
marca da empresa diante dos colaboradores e potenciais colaboradores.
Mayara Pazdziora:
Na verdade, esse era até um ponto que eu ia perguntar para você de como
você via hoje o Employer dentro da *CONFIDENCIAL*, ‘né’? Então eu fui anotando
ali. Então, hoje para você, o Employer dentro da *CONFIDENCIAL* está muito
ligado a essa parte de evento. Comunicação a divulgação, ‘né’? Para fora, para o
externo, ‘né’? E hoje, como que você acha que o Employer tem relevância para o
interno, por exemplo, dentro dessas ações que geralmente assim tem o
envolvimento do Employer justamente para captar pessoas, ‘né’? Para falar “olha
pessoal, aqui dentro da equipe funciona dessa maneira”. Como que você acha que
isso é hoje com o público interno de vocês, com as pessoas que já são
colaboradores?
Entrevistado 05:
Então. Hoje dentro da *CONFIDENCIAL* a gente tem alguns eventos que a

gente realiza. Eu falo a gente, mas na verdade é mais o mesmo que organiza.
Então, por exemplo, a gente tem a festa junina, a gente tem festas de final de ano.
Então, são eventos para ter uma maior integração também entre as pessoas que
estão dentro da empresa e, consequentemente, isso acaba gerando, aumentando
esse senso de pertencimento. Então eu vejo dessa forma. Daí, por exemplo, a
atração que a gente tem são as news, que são notícias mensais sobre o que está
acontecendo dentro da empresa. Então isso para e para garantir que todo mundo
tenha acesso, tenha esteja ciente das coisas que estão acontecendo e isso,
consequentemente, também na minha visão, garante. Isso contribui para fortalecer
a imagem de marca. Olha, olha todas as ações que a gente está tendo. Então
eventos, ações de comunicação da news, que é mais que a gente tem de fazer aí
eu acho que não é igual, ‘né’? Provavelmente tem mais coisas que eu estou
lembrando, mas era mais.
Mayara Pazdziora:
Para ter uma. Tem uma ideia assim? Sabe de hoje, por exemplo, da tua
visão, ‘né’? E hoje você acha, por exemplo, que esses eventos, essas divulgações?
Você acha que até como uma opinião tua, assim como isso está impactando o
mercado externo? Como você acredita que hoje o mercado externo está vendo a
*CONFIDENCIAL*, sabe? É como a tua opinião. Assim como você acha que o
mercado está vendo a *CONFIDENCIAL* hoje, de acordo com o que você já vem
desenvolvendo nesse processo de Employer?
Entrevistado 05:
Ah, geralmente, pelo que eu converso com os candidatos, um processo

seletivo, as pessoas realmente têm uma impressão de que a gente é uma empresa
com uma vibe meio startup. Uma empresa jovem é uma empresa bastante
dinâmica, assim, com bastante mudanças. Mas as pessoas geralmente elas gostam
bastante. Elas são bem atraídas assim por esse espírito jovem assim que a gente
passa. E eu acho que a gente consegue comunicar isso bem.
Mayara Pazdziora:
E eu isso até ia te perguntar alguma coisa que está no script, mas foi mais
uma curiosidade minha. E você nesse processo de recrutamento? Eu acredito que é
um dos processos principais e muito importantes dentro da empresa, porque
digamos que é o topo do funil, ali aonde você realmente precisa escolher a pessoa
certa para entrar e ter um bom desempenho dentro da equipe. E hoje, quando as
pessoas fazem esse processo, quando você participa desse processo aí com os
candidatos, como que você acha que você até comentou? As pessoas acham que a
*CONFIDENCIAL* é uma vibe startup, ‘né’? Mas o que que você acha que mais
demonstra interesse assim? Por que que eles se inscreveram naquela vaga da
equipe assim? Porque que é tipo, eu não sei se eles falam “ah, olha, eu me inscrevi
nessa vaga porque eu achei isso, isso, isso da empresa, eu quero conhecer isso,
isso, isso”. Qual e quais são os feedbacks que você geralmente recebe?
Entrevistado 05:
Legal, depende muito da pessoa. Tem gente que pesquisa mais, tem gente
que pesquisa menos, tem gente que cai de paraquedas, mas tem muitas pessoas
que se atraem pela geralmente. Acho que a gente tem a descrição da vaga e na
descrição, inclusive a gente melhorou bastante a nossa descrição da vaga
recentemente e ajudou bastante a gente nisso. Então, agora a nossa descrição da
vaga, ela traz uma apresentação assim do que a equipe é, esses desafios da
empresa no geral. E daí embaixo a gente coloca as atribuições e requisitos também.
Então, já ouvi muita gente falar que o que chamou a atenção foram as atribuições,
mas também recentemente ouvi muita gente falar que o que chamou a atenção foi a
apresentação da empresa em si mesmo. Que é que passa essa, essa sensação?
Como que eu posso falar, passar esse foco, inovação e essa pegada mais jovem?
Então. Muita gente. O que chama atenção de muita gente, muitas vezes acaba
sendo isso mesmo. Eu acho que recentemente a gente conseguiu ressaltar melhor
nas descrições das nossas vagas.
Mayara Pazdziora:
Legal. E você acha que esse fato das pessoas olharem para
*CONFIDENCIAL* como uma pegada jovem, ‘né’? Isso acaba atraindo, por
exemplo, pessoas mais jovens para as vagas. Então você acha que hoje, por
exemplo, o que vem é mais pessoa jovem assim?
Entrevistado 05:
Geralmente assim, isso acaba atraindo pessoas mais jovens. Mas também a
questão do jovem que a gente fala vem não é necessariamente questão de idade,
mas é a questão de agilidade mesmo, flexibilidade. Então, é mais do que
necessariamente uma questão de idade. É claro que, naturalmente acaba atraindo
pessoas mais jovens, mas é mais uma questão de perfil mesmo, de perfil mais ágil,
flexível e buscando uma coisa nova, uma coisa diferente e não se acomodando
mais nessa linha.
Mayara Pazdziora:
Ah, entendi. Legal. É. E hoje, assim, falando de Employer, mas também do

processo onde você trabalha hoje assim? O que que você acha? Assim, você.
*Entrevistado nº 05*, se você não tivesse nenhum tipo de impeditivo, por exemplo,
nenhum impeditivo financeiro, nenhum impeditivo. É assim de que a gente sabe de
políticas, de processos dentro da empresa, ‘né’? Se você não tivesse nenhum,
nenhum tipo de impedimento, o que que você faria para melhorar o processo de
atração e retenção ali de talentos? Nesse processo. Assim, o que que você faria
para melhorar?
Entrevistado 05:
Entendi. É, uma coisa muito legal que eu acho que a gente poderia fazer. E
eu já vi, por exemplo, o Madeira Madeira, na verdade, a gente falando da
*CONFIDENCIAL*. Primeiro a *CONFIDENCIAL*, ela tem dois Instagrams, ela tem
o Instagram da empresa mesmo e tem um Instagram chamado Vencer e um
Instagram. Para essa comunicação, mesmo para os colaboradores e potenciais
colaboradores, ‘né’? E eu acho que a gente podia explorar um pouco mais esse
Instagram e postar mais atualizações sobre coisas que aconteceram no mês e o
que que está acontecendo na semana e esse tipo de atualização. Porque por
exemplo, eu já vi por exemplo a Madeira Madeira. Eu sigo no Instagram, Instagram
deles também, que acho que chama por dentro do Madeira e eles postam bastante
esse tipo de coisa. Eu acho muito legal. Eu já vi até inclusive um bate papo com as
áreas e eu acho que esse tipo de conteúdo chama bastante atenção de candidatos
assim. Então eu acho que essa é uma coisa bem legal que a gente podia explorar
mais. Outra coisa também que a gente poderia fazer é mais ações presenciais para
as pessoas conhecerem a *CONFIDENCIAL*. Hoje a gente faz algumas ações, mas
a gente não tem um planejamento, por exemplo, das ações que a gente vai fazer no
ano ou nos próximos meses. E eu acho que a gente poderia se planejar melhor
nesse sentido. Então definir alguns objetivos que a gente tem “Olha, a gente quer
alcançar esse público e por isso que a gente vai fazer essa ação”. Em quais
faculdades que a gente vai fazer? A gente decide e faz um cronograma mensal, por
exemplo. Então, eu acho que a gente poderia. A gente faz umas ações soltas, mas
a gente poderia ter um planejamento para fazer isso de uma forma mais constante,
sabe?
Mayara Pazdziora:
Certo, entendi. E eu acho que também, até para saber. Assim, por exemplo,
hoje, até para eu entender um pouquinho melhor nesse processo que vocês têm aí
hoje de atração, tem todo esse processo ali, da necessidade da divulgação da vaga,
‘né’, que vocês têm que fazer. Até você comentou que hoje vocês mudaram já, ‘né’?
Essa descrição da vaga e depois que que vocês selecionam ali os candidatos, ‘né’?
Como que é feito, digamos assim, essa triagem de vocês para esse processo.
Assim, só para eu entender um pouquinho melhor.
Entrevistado 05:
A triagem de currículo, você fala isso?
Mayara Pazdziora:
Exatamente já quando vocês recebem ali o assim, quando vocês vão decidir
como que vocês vão seguir ali com os candidatos?
Entrevistado 05:
Legal. Dependendo da vaga, a gente avalia características técnicas e

comportamentais. É claro que para estágio a gente não avalia a questão técnica.
Mas a gente costuma avaliar características comportamentais. Por exemplo, essa
questão de flexibilidade que eu comentei. É algo que a gente avalia e organização.
Para estágio, na verdade, a gente avalia mais vivências que a pessoa teve mesmo
na faculdade. Mas a gente não exige nenhuma experiência técnica assim. Então
acredito que as possibilidades de organização e resultados que a pessoa trouxe,
empresas anteriores que demonstrem que ela tem proatividade demonstram que ela
tem persistência, resiliência, então esse tipo de coisa.
Mayara Pazdziora:
Uhum, entendi. E hoje você acha que, por exemplo, essa triagem que vocês
fazem nesse processo, ele é um processo que funciona? Tem algum? Tem alguma
parte desse processo que você mudaria ou que você faria diferente?
Entrevistado 05:
Sobre a triagem?
Mayara Pazdziora:
Não só sobre a triagem, mas sobre esse processo. Mesmo assim, de que
você já está ali na na captação que já tem ali os os candidatos, ‘né’?
Entrevistado 05:
Então, depois que você já tem os candidatos, você fala, ‘né’?

Mayara Pazdziora:
Isso é, na verdade, não só nesse processo, por exemplo. Assim, vamos

supor. “Ah, eu acho que eu mudaria. Ah, o processo da triagem. Eu acho que ele
poderia ser melhor dessa forma, sabe?” Ou você tem algum outro processo nesse
meio do caminho que você melhoraria?
Entrevistado 05:
Ah, entendi. Deixa eu pensar.
Mayara Pazdziora:
Por exemplo, às vezes a gente tem alguma ideia do que poderia fazer de
melhor, mas a gente tem limitações. Isso, limitações de processo que toda empresa
tem. Então, por exemplo, se eu pudesse fazer aqui um brainstorm, ‘né’? É tipo
pensar em várias coisas diferentes e simplesmente falar “eu acredito que nesses
processos faria isso, isso, isso, não sei”. Assim. E mais, se você já tiver também
uma ideia, alguma coisa que você pensar, eu posso levar isso aqui como sugestão
de melhoria. Enfim.
Entrevistado 05:
Bom, é que isso é uma coisa que a gente já está fazendo, mas em algumas
vagas a gente precisa envolver mais os gestores, principalmente nas etapas mais
iniciais de triagem, porque às vezes é, por exemplo, para um cargo um pouco maior,
um cargo de supervisor coordenador é melhor. É bom que a gente tenha um gestor,
uma pessoa que tem um conhecimento um pouco mais técnico para ajudar nessa
etapa de triagem de currículo. Então, isso é uma coisa que a gente já está fazendo.
Antes eu acho que a gente não tinha tanto isso, mas você consegue selecionar
muito melhor as pessoas se você começar a envolver eles desde o começo do
processo.
Mayara Pazdziora:
Claro, na verdade, esse é um ponto bem relevante, ‘né’? Porque, por

exemplo, às vezes vocês mais dessa parte do recrutamento vão estar focados ali
nas especificações, por exemplo, de personalidade da pessoa. Você vai estar
focado mais nisso. Assim, de ver realmente se ela tem essa parte de convivência,
de trabalhar em equipe. Esses outros pontos assim que acabam para os gestores,
acabam sendo pontos assim que eles já acreditam que vocês validaram, ‘né’? Então
essa parte de ter eles mais próximos dessa parte mais técnica do processo,
realmente acredito que é uma prova assim, até de uma melhoria contínua desse
processo dentro da empresa.
Entrevistado 05:
Sim, é bem isso mesmo.
Mayara Pazdziora:
Entendi. Legal, Maravilha. Bom, seria basicamente isso, ‘tá’? Que a gente
queria entender um pouquinho mais como que é a tua visão, já que você trabalha aí
dentro da equipe, ‘né’? Já que você está aí dentro do convívio e também nesse
processo de atração. Na verdade, ‘né’, de ver como que hoje são, a gente costuma
falar como são captados esses, esses clientes. Eu ia falar esses candidatos, como
eles são captados e como vocês fazem todo esse processo aí dentro, ‘né’? Porque
realmente bom, acaba meio que passando por uma peneira já. Assim, alguns que
não tem a capacidade técnica às vezes acabam nem passando, ‘né’? Então esse é
um ponto bem legal até para a gente entender como que funciona esse processo aí
de triagem também na empresa de vocês. Maravilha! Então *Entrevistado nº 05*,
muito obrigada pela tua atenção, pela tua disponibilidade, ‘tá’? Foi um prazer te
conhecer e muito obrigada pela tua ajuda.
Entrevistado 06:
Data: 04/10
Atribuições: Supervisora dos setores de Employer Branding e DHO

(Desenvolvimento Humano Organizacional), do Departamento de Gente e
Gestão da Diretoria de Excelência.
Mariana Magalhães:
Eu sou Mariana, estamos chegando na reta final, que é a coleta de dados.

Então, para que a gente possa entender pouco melhor sobre a atração e a
captação. A gente contou com as pessoas que são chave desses processos. Então,
para começar, eu queria saber de você o que você entende como Employer
Branding?
Entrevistado 06:
O que eu entendo que a gente faz aqui ou que seria o ideal do Employer
Branding?
Mariana Magalhães:
O conceito mesmo.
Entrevistado 06:
Eu acho que o Employer Branding está muito voltado ao entendimento da

nossa marca empregadora. Então, tanto com ações internas, tanto com ações
externas. Então tudo que as pessoas entendem, sobre a marca empregadora da
*CONFIDENCIAL*, o ambiente externo, está relacionado com as ações que o
Employer deve tocar aqui dentro e todas as ações voltadas à jornada do
colaborador internamente aqui na *CONFIDENCIAL*também contribuem para o
entendimento dessa marca empregadora.
Mariana Magalhães:
E dentro da *CONFIDENCIAL* você acha que é aplicado dessa forma?
Entrevistado 06:
Hoje não. Eu entendo que hoje nós ainda fazemos muitos processos
operacionais e que não necessariamente estão ligados à estruturação de uma área
de Employer Branding. Então hoje, a gente tem até uma certa confusão ali das
atribuições e responsabilidades para as pessoas que estão inseridas dentro da área
de Employer Branding. Então hoje a gente tem o Employer, enviando comunicações
internas e não conseguindo dar foco realmente para ações mais estratégicas que
poderiam estar levando a gente para esse lugar do entendimento da nossa marca
empregadora. E buscando estratégias para o reforço dessa questão da marca.
Mariana Magalhães:
Entendi. Conversando com outras pessoas, nas outras entrevistas, o pessoal

comentou que é uma área muito nova, muito recente e uma equipe muito enxuta.
Então, que o Employer aí dentro ele ainda está engatinhando. Você acredita que
seja por isso que a pessoa focada em Employer Branding, ainda não conseguiu ter
tanta estratégia assim e, ainda fica dividida em outras funções
Entrevistado 06:
Não acho que seja somente por isso, acho que esse fator também tem
influência, visto que é uma área relativamente nova. Mas eu vejo que também é
pela questão do afogamento em demandas operacionais. Então hoje em questão
operacional a gente tem só uma pessoa, que querendo ou não a gente não pode
deixar a operação de lado. Então, essa pessoa tem que enviar as comunicações,
tem que fazer as nossas News então pode deixar de lado para realmente conseguir
focar em questões pouco mais estratégicas voltadas ao Employer. Então, eu vejo
que sim, o fato de ser uma área nova tem influência, mas existe outro lado de que
hoje a gente não tem uma plataforma ou ferramentas que possam auxiliar ali para
desafogar essa questão operacional.
Mariana Magalhães:
Entendi. E como você vê o Employer Branding dentro dos processos de

atração e captação da *CONFIDENCIAL* ?
Entrevistado 06:
Hoje, ele atua de forma operacional. Então, quando operacional muitas

vezes, mas é porque realmente é isso. Hoje ele atua de forma bem operacional,
porque o auxílio é na publicação de vagas, ‘né’? Então a gente vê o Employer ali
fazendo artes de vagas e publicando em algumas mídias sociais. Mas a gente não
tem uma parte ali mais analítica e estratégica no sentido de acompanhar dados que
possam vir dessas redes sociais para que a gente consiga realmente entender se o
que a gente está fazendo está sendo efetivo, se está sendo atrativo para certos
públicos, para outros não, para que a gente consiga montar uma estratégia de
captação.
Mariana Magalhães:
Entendi. E aí mesmo com toda essa parte operacional que o Employer faz e
após poucas estratégias como que você acha que uma pessoa que está fora da
empresa enxerga a *CONFIDENCIAL*. Como que a *CONFIDENCIAL* é vista no
mercado de trabalho?
Entrevistado 06:
Acho que pode variar bastante, tá? Acho que existem algumas questões que
da forma como a gente vende ou as pessoas falam pode ser vista de forma positiva
ou negativa. Então, vejo que a *CONFIDENCIAL* é vista como uma empresa que
hoje possui bastante oportunidade de crescimento e desenvolvimento e isso vem
atrelado a uma rotina de trabalho intensa. Então, eu vejo que esses são principais
pontos que são falados de diferentes formas ali pelas pessoas, mas que podem
tendenciar para lado muito positivo da oportunidade de crescimento e
desenvolvimento mas para algumas pessoas pode também ser ali para a questão
da rotina mais intensa de trabalho.
Mariana Magalhães:
Entendi. Legal que outras pessoas também disseram exatamente isso, que a
*CONFIDENCIAL* é uma empresa muito desafiadora. E isso filtra muito para ver
quem vai se candidatar e para ver quem às vezes não está preparado pra isso.
Sim, só que daí eu acho que ponto interessante a gente destacar é que eu não
estou em contato ali no front com essas questões do recrutamento em si. Mas eu
estou em contato direto com o desligamento, então com as entrevistas de
desligamento. E no desligamento e pesquisas de clima internas a gente percebe
muito essa questão da rotina de trabalho intensa, sendo dito. E não tantas questões
voltadas ali a essa oportunidade de crescimento e de desenvolvimento. Então eu
não sei antes das pessoas entrarem, por exemplo, o outro ponto é mais ressaltado e
depois que elas entram, elas acabam tendo essa modificação ali na visão. Então,
talvez se você conseguir relacionar com os comentários dos outros pessoas, nas
entrevistas, seria uma análise interessante.
Mariana Magalhães:
Entendi. Às vezes as pessoas querem crescer, mas elas não estão

preparadas pelo processo que isso leva.
Entrevistado 06:
Não necessariamente. Acho que às vezes pode acontecer desalinhamento

de expectativas, sabe? Então, não sei, como é o discurso hoje, por exemplo, no
momento do processo de recrutamento e seleção. Não sei se as pessoas entram
tendo a visão, tendo as expectativas alinhadas sobre o crescimento ser atrelado à
uma demanda mais intensa no trabalho. Então acho que às vezes pode acontecer
algum tipo de desalinhamento expectativas
Mariana Magalhães:
Entendi. Foi conversado sobre isso também, e uma das pessoas falou que foi
algo que fez com que ela pensasse, realmente porque foi algo que não foi alinhado
quando ela fez a entrevista, mas agora eles estão modificando o processo porque
pessoas entrem realmente sabendo de como vai acontecer, de como que é o dia a
dia, como que é a rotina.
Entrevistado 06:
Aham, legal.
Mariana Magalhães:
Uma pergunta, então, para a gente finalizar. Em um mundo ideal sem fatores
externos, em processos e até em questões financeiras o que você acha que o
Employer poderia fazer aí dentro da *CONFIDENCIAL*?
Entrevistado 06:
Eu acho que o mundo é ideal, o employer não deveria ser Employer

Branding, mas deveria ser Employer Experience. Então acredito que existem
diversos steps ali para a evolução dentro da área, então eu vejo que o primeiro step
seria essa questão do desenvolvimento da inteligência maior em relação a dados
para que a gente consiga realmente começar a ter olhar mais analítico e estratégico
em relação as ações que a gente tem aqui dentro. Depois eu vejo que com esse
conhecimento e visualização dos resultados que as nossas ações estão tendo. A
gente consegue partir para o desenvolvimento de outras questões. Então, eu vejo
que a partir do entendimento da nossa situação atual, a gente consegue começar a
desenhar outras ações mais estratégicas, como o desenho ali, definição de EVP,
desenho ali pouquinho mais estruturado sobre candidate personas, então acho que
a partir do entendimento da nossa situação atual com dados, a gente consegue
evoluir ali para realmente criar uma jornada mais voltada à experiência.
Mariana Magalhães:
Muito obrigada. Então, era isso que eu queria saber você. Obrigada pelo seu
tempo. Desculpa atrapalhar essa correria. E o que você falou, as suas falas são
super alinhadas às outras entrevistas. Todo mundo está bem alinhado às falas, a
tudo que foi conversado, a questão do que seria o mundo ideal, o que o employer é
feito hoje em dia. Então, isso, muito obrigada.

O Impacto Do Employer Branding Na Atração, Captação e Retenção de Talentos - Estudo de Caso

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HADLA ZIMMERMANN

MARIANA VITÓRIA PEREIRA MAGALHÃES

O IMPACTO DO EMPLOYER BRANDING NA ATRAÇÃO, CAPTAÇÃO E

O IMPACTO DO EMPLOYER BRANDING NA ATRAÇÃO, CAPTAÇÃO E

Trabalho de Graduação – Modalidade

Orientador: Professora Deise Christine

O IMPACTO DO EMPLOYER BRANDING NA ATRAÇÃO, CAPTAÇÃO E

Curitiba, 07 de novembro de 2023

Prof. Deise Christine Salomão Sace Bautzer

Prof. Juliano Ughini

Somos gratas também aos nossos professores e principalmente à nossa orientadora

Este Trabalho de Conclusão de Curso aborda o tema Employer Branding na

Palavras-chave: Marca Empregadora, Atração de talentos, Captação de Talentos,

This final undergraduate paper addresses the theme of Employer Branding in

Keywords: Employer Brand, Talent Attraction, Talent Attraction, Talent Retention.

FIGURA 1 - Diretoria dos respondentes — colaboradores

QUADRO 1 - Participantes do estudo

O mundo atual é marcado por constantes transformações e avanços

1.1 Apresentação da empresa

O grupo responsável por este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

2.1. Gestão de pessoas

No século passado, o departamento de Recursos Humanos tinha uma

A gestão de pessoas é um dos principais fatores de sucesso das

2.2 Employer Branding

O conceito de Employer Branding surgiu academicamente na década de

Fonte: CLAVERY, 2020 (p.36-37)

A primeira categoria é a Marca Comercial, que está ligada à reputação de

[...] EMPLOYER BRANDING ou MARCA EMPREGADORA é a percepção,

Por consequência, o EMPLOYER BRANDING é a gestão da marca

[...] É o processo de criar um bom lugar para se trabalhar (internamente -

Podemos notar que Employer Branding é uma estratégia fundamental para

2.2.1. Dimensões e modelos do EB

"Employer Branding não é uma ciência lógica ou um software de

“Valores, símbolos e práticas que se desenvolvem com o tempo e

Ao direcionar as estratégias de acordo com esses elementos, é possível

[...] sugestões de métricas que podem ser usadas sozinhas e/ou

Entre as sugestões, estão: Reconhecimento e Reputação da Marca

[...] O Employer Branding também pode ajudar a melhorar a reputação da

Notamos que as vantagens do EB podem ser exploradas em atração e

1. Menos gastos com contratações: Segundo o Linkedln (2017), as

2. Contratações mais alinhadas com a cultura da sua empresa: Segundo o

3.Menor taxa de rotatividade de funcionários: [...], essas empresas com

E o LinkedIn confirma que o índice de rotatividade de profissionais

Assim, é perceptível a relevância da gestão de pessoas para o sucesso de

2.2. Aplicação do Employer Branding nos processos de Recursos Humanos

A revisão da literatura sobre Employer Branding permitiu identificar que a

2.3.1 Atração de talentos

A atração de talentos é um conjunto de esforços que uma empresa faz para

[…] o mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de

Para as organizações, possuir talentos garante potencial competitivo e

[...] Não proporcionar uma boa experiência do candidato se a experiência

À luz do exposto, ao identificar e selecionar profissionais com o perfil

Captação de talentos, também conhecida como recrutamento ou aquisição

[...] Muitas empresas afirmam que o recurso mais importante de que se

Talent Clue (2018) 48% dos candidatos desistem do processo de inscrição

Logo, a captação de talentos deve ser vista como um processo contínuo e

Retenção de talentos é o conjunto de estratégias e ações adotadas por uma

A retenção de talentos também pode gerar redução de custos com

2.3.4 Como o Employer Branding auxilia nos processos de atração, retenção e

O conceito de Employer Branding, usado pela primeira vez em 1996 por

A liderança é um conceito antigo que se tornou cada vez mais essencial,

Sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento da outra, a

A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos