LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Cadeias de Suprimentos

Contemporaneamente, não se percebe mais a competição entre empresas

(ou unidades de negócios) de forma isolada. Hoje, a competição ocorre entre
cadeias, não mais entre empresas.
E o que é uma cadeia de suprimentos. Podemos afirmar que a tradução do
termo está incorreta, uma vez que, em inglês, chain significa corrente, não cadeia! O
mais correto seria falarmos de Rede de Suprimentos, Abastecimento ou SCM -
Supply Chain Management, que vem a ser a integração de diversas atividades que
possibilitam a obtenção de insumos desde matéria prima nas fontes básicas até o
produto chegar ao consumidor e, em alguns casos após o consumo do produto.
A Cadeia de Suprimentos representa o conjunto de atividades que envolvem
as atividades de compra, armazenamento, transformação, embalagem, transporte,
movimentação interna, distribuição e todo o suporte necessário para que tudo possa
acontecer.
Ou seja, a Cadeia de Abastecimento corresponde ao conjunto de processos
requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor dentro da concepção dos clientes
e consumidores e disponibilizar os produtos onde e quando os clientes e
consumidores os desejarem.

Abrangência da Cadeia de Abastecimento

Para se compreender a amplitude (ou abrangência) de uma cadeia de

abastecimento, podemos destacar as principais atividades

- Compras/Obtenção
- Programação da Produção
- Processamento de Pedidos
- Gerenciamento de Estoque
- Transporte
- Armazenagem
- Serviço ao Cliente
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Essas atividades devem estar integradas em processos de negócios dos

diferentes “atores” dentro das cadeias de abastecimento, ou seja, os processos
devem estar integrados em cada um dos “elos” que compõem a rede de
suprimentos, uma vez que isso afeta a estratégia competitiva dessas empresas.

As estratégias de competição, desenvolvidas pelas organizações, devem

considerar alguns aspectos relevantes, entre os quais:

Estratégias de competitividade
- Integração
- Velocidade
- Flexibilidade
- Qualidade de serviço
- Custo

Vantagem Competitiva

As estratégias competitivas visam geram vantagens competitivas. Assim, a

Cadeia de Abastecimento deve ser vista pelas organizações como um processo
integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de serviços ou
produtos para clientes e consumidores, independente do lugar onde eles estejam.
Uma das formas de se obter vantagem competitiva é a partir da inovação, que
pode ser:
- Tecnologia de Produto
- Tecnologia de Processos
- Tecnologia da Informação

Permanentemente, as empresas reformulam seus objetivos estratégicos para

ser mais competitivas, buscando estabelecer: - Alianças Estratégicas; - Agilidade; -
Lançamento de Produtos, mais rapidamente; - Redução de Custos; e, - Redução de
tempos de entrega.
Porém, é necessário considerar as diversas forças que atuam no mercado, de
forma a afetar a competitividade organizacional:
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Forças Externas = Globalização

- Abertura de Mercado
- Estagnação - Países Desenvolvidos Países emergentes
- Tratados de Livre Comércio
- Quebra de barreiras
- Aquisições
- Fusões

Portanto, o grande desafio da logística implica em: tornar produtos

disponíveis, íntegros, sem gerar excesso ou falta de materiais, atendendo às
necessidades dos clientes, ao menor custo possível.
Isso significa que as mudanças devem começar a partir das estruturas
organizacionais para fazer frente aos novos desafios que as organizações irão
encontrar.
A Cadeia de Abastecimento integrada apresenta uma visão mais do que
conhecemos como cadeia logística, esta mais limitada à obtenção e movimentação
de materiais e à distribuição física dos produtos (BERTAGLIA, 2003, p. 4).
Com base no moderno conceito da Logística integrada está o entendimento
que que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma
ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados
(FLEURY et al, 2000, p.31)

Gerenciamento Competitivo da cadeia de Suprimentos

• Minimizar custos
• Erradicação das perdas
• Quantidade de fornecedores
• Distâncias a serem cobertas
• Qualidade e quantidade de produtos
• Tipos de transporte disponíveis

Estratégias Logísticas:
• Definição de uma política adequada no atendimento às necessidades dos clientes
• Cumprimento de prazos de fornecimento
• Qualidade compatível com sua utilização
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

• Inovação tecnológica
• Apuração real dos custos logísticos
- matérias-primas
- transporte
- armazenamento

Quando se constitui uma cadeia logística busca-se principalmente o ganho de

melhorias proporcionadas pela participação dos membros da cadeia, há
contribuições para uma melhoria na estrutura organizacional, tornando-a mais
efetiva, desenvolvimento de sistemas de apoio a decisão visando otimizar
processos.

MÉTODOS E PROCEDIMENTOS QUE POSSIBILITAM MELHORIAS DE

DESEMPENHO E/OU VANTAGEM DE CUSTO
• aumento da produtividade
• diluição dos custos fixos
• administração da logística

VANTAGEM DE VALOR
• satisfação do cliente
• qualidade
• disponibilidade
• benefícios intrínsecos
• características físicas
• desempenho

A Tecnologia da Informação nas Operações Logísticas

Como é possível perceber, pelo que discorremos até aqui, a logística, para
tornar-se ágil e eficiente, necessita utilizar todas as estruturas possíveis para poder
monitorar e controlar os processos produtivos, a interligação das empresas e
conseguir operar com o mínimo de estoque, oferecer aos clientes a resposta mais
rápida possível às suas solicitações.
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

A TI tecnologia da Informação é a base de qualquer sistema logístico,

iniciando pela comunicação entre as empresas, onde os pedidos são solicitados e
confirmados, segue através do WMS (Warehouse Management System) - sistema
de gerenciamento de armazém, o endereçamento e a localização das mercadorias,
aumento da acuracidade do estoque, otimização do espaço físico do armazém, que
passou a organizar de forma inteligente as mercadorias dentro da estrutura,
garantindo que aquelas que giram mais fiquem mais próximas do local de picking
(separação), para que os operadores percam menos tempo na movimentação.
Assim, quando o pedido chega do cliente, é automaticamente traduzido para
o WMS, que indica o melhor local para buscar a mercadoria, seguindo regras de
FIFO e os critérios de localização ótima, os operadores trabalham com coletores de
dados, com tecnologia de radiofreqüência. A movimentação interna dos materiais é
identificada por radiofreqüência, com dados gravados em cartões magnéticos ou
chips ou, sistemas de codificação padrão EAN, HHP ou outro com impressão plana.
O gerenciamento dos materiais pode ser realizado através de sistemas de
montagem de pallets ou cargas (carrocerias de caminhões ou vagões) através de
sistemas que otimizem os espaços, considerando a saída das mercadorias,
empilhamento suportado pelas diversas embalagens, equilibrando os pesos entre os
eixos, possibilitando aumentar a velocidade média, reduzir a possibilidade de
acidentes por tombamento (excesso de peso num lado do veículo)
Utilização do sistema Milk Run para captação de matéria-prima e produtos
acabados junto a cerca de um grande número de fornecedores. As coletas são
realizadas em função de programação enviada diariamente pelas indústrias. São
desenvolvidas atividades com brockers para melhor atender os clientes em regiões
mais distantes, para tornar rápida a captação de pedidos e diminuir o lead time. Para
fechar essa estrutura, o WMS garante total controle sobre os estoques e proporciona
alto nível de segurança nos fluxos das atividades.
Sistemas de rastreamento de veículos utilizando GPS (sistemas
georeferenciados) combinados com a sintonia dos telefones celulares, possibilitando
gerenciamento deste processo.
Estes sistemas permitem que se gerenciem inclusive, resíduos dos produtos
após consumo (logística reversa). Desta forma a logística está totalmente integrada
através de sistemas de informação, pois exige-se exatidão e precisão de todos os
processos, fornecedores e outros para atender às exigências dos clientes, oferecer
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

melhores serviços que os concorrentes e obter resultados econômico-financeiros

positivos.
As grandes inovações tecnológicas aplicadas na logística iniciaram-se na
Europa através dos Grupos de Apoio Logístico da Indústria Automotiva – GALIA e
posteriormente o ODETTE - Odette Internacional uma organização internacional
européia, sem fins lucrativos, fundada em maio de 1984 por acordo entre oito
associações nacionais automotivas da Alemanha, Bélgica, Espanha, França,
Holanda, Inglaterra, Itália, e Suécia. A criação da Odette Internacional partiu da
necessidade em normatizar as trocas de dados entre empresas do setor automotivo,
resultando na criação de diversos protocolos de comunicação e procedimentos para
a transferência de dados entre os diferentes elos da cadeia produtiva.
Em novembro de 1983 foi criada a ABAC Associação Brasileira de
Automação Comercial, A EAN foi outra associação, a European Article Number, que
buscava padronizar os códigos de barra para facilitar as operações entre indústrias e
varejo e entre empresas. A EAN Global passou a ter a ABAC como sua
representante no Brasil e, posteriormente, com a evolução dos processos de
comunicação de dados para outras formas como radiofreqüência, a associação
passou a chamar-se GS1 tornando-se o grande fórum internacional na padronização
de processos de trocas de dados entre organizações, utilizando os mais diferentes
meios, com aplicações nos mais diferentes setores de atividade. De fábricas a
hospitais.

Sistema de Transportes

No processo de transferencia de produtos ao longo da cadeia de suprimentos,

é fundamental o gerenciamento do sistema de transportes. Para tanto, a escolha
modal ideal em um determinado percurso em estudo deve levar em consideração
alguns aspectos acerca do perfil da demanda, das características do produto e das
características dos modais.

Características dos Modais:

 Acessibilidade (fácil acesso);
 Disponibilidade de produtos;
 Velocidade efetiva (tempo de viagem)
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

 Confiabilidade (cumprimento da freqüência e tempo de viagem);

 Preço justo.

A determinação da escolha modal ideal utilizou o modelo da função logística

T, que identifica a melhor opção de cenários logísticos baseado no menor custo. O
objetivo é identificar qual modal minimize os custos de distribuição, dentro de uma
faixa de valores por quilo de produto distribuído nos percursos em estudo.
As influências das características dos modais são determinantes na
otimização dos custos:
- Acessibilidade - determinará os custos adicionais de tarifa de integração modal, do
ponto de desembarque (porto, aeroporto ou estação de trem), até o ponto de
demanda.
- Disponibilidade (freqüência) - exigirá custos adicionais de armazenagem do
produto e de remuneração do capital de giro investido no produto durante o tempo
médio de armazenagem.
- Velocidade Efetiva - influenciará diretamente nos custos de remuneração do capital
de giro investido no produto, durante o tempo de transporte, desde a origem até o
destino.
- Confiabilidade (disponibilidade e velocidade efetiva) - poderá proporcionar um
aumento dos custos relacionados à disponibilidade e à velocidade efetiva (tempo de
viagem), caso o modal não proporcione certeza antecipada do cumprimento dessas
características. Neste caso os custos deverão incorporar a confiabilidade mínima
nessas características.
- Tarifa - é o custo que todos os tomadores de decisão de logística de distribuição
conseguem visualizar, pois é um dado fornecido diretamente em valor monetário.

A complexidade dos processos de distribuição requer técnicas apuradas,

análises detalhadas e o uso de tecnologias disponíveis no mercado, sem os quais
seria impossível otimizar a distribuição e aumentar, assim, a competitividade.
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

ESCOLHA DO NÍVEL DE SERVIÇO

A ERF S/A é um dos três distribuidores de artigos eletrodomésticos

numa grande área metropolitana. Os seus clientes típicos são lojas, as quais
chamam outro distribuidor caso a ERF S/A não tenha disponibilidade dos artigos
demandados.

Visando incrementar as vendas de um determinado artigo, as lojas têm

desenvolvido um forte processo promocional com os seus clientes, o qual unido a
uma forte campanha de marketing do fabricante tem gerado estimativas do
comportamento da demanda das lojas no seu conjunto num valor médio de 300
unidades/dia, com um desvio padrão de 20.

O preço de venda do produto ás lojas é de 100 $R/unidade, tendo uma

margem do lucro de 20%. O ciclo para a reposição dos estoques na ERF S/A é de
90 dias.

Trabalha-se 280 dias ao ano, e existem taxas de 10% para os custos

de estoques.

O gerente logístico da ERF S/A deve decidir entre duas possíveis

propostas de nível de serviço a oferecer aos seus clientes: 90% e 99%

Problema:

Diante das informações disponíveis, você deve definir qual é nível

de serviço o mais econômico para a ERF S/A?
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

As três fases de tempo *

Exemplos da concorrência baseada no tempo indicam que as
empresas que alcançam a proficiência em estratégia passam por três fases. Na
primeira, a administração descobre o poder do tempo, intencionalmente ou por
acaso. A descoberta pode ocorrer devido a uma extrema necessidade competitiva,
uma resposta à ameaça inesperada de um concorrente ou a uma experiência
isolada em uma fábrica, na tentativa de resolver um problema específico.
Por exemplo, uma equipe de gerentes que enfrenta problemas com
qualidade e falta de controle de estoque aplica o método just-in-time para resolver
essas questões inoportunas e, notavelmente, ambos os problemas melhoram. Como
um bônus inesperado, a equipe descobre também que pode entregar os pedidos dos
clientes com maior rapidez.
No princípio, a força de vendas talvez não note a nova velocidade da
fábrica ou não fique muito interessada nela - até um cliente solicitar a entrega
urgente de um produto. Com a nova abordagem baseada no tempo, a fábrica
reponde e, dessa vez, a força de vendas nota. Então, a organização inteira passa
para a fase da concorrência baseada no tempo.
Na fase dois, a organização como um todo descobre o poder do tempo
para desencadear a inovação. Tudo o que pode ser feito mais rápido é feito;
defensores da idéia surgem de todas as partes da empresa para reprojetar todo o
processo. A empresa comprime seus processos de faturamento, seus ciclos pedido-
cotação e pedido-entrega. O entusiasmo contagia a engenharia e o marketing; os
processos de desenvolvimento e lançamento de novos produtos são comprimidos.
Em um nível, os resultados são heróicos. A empresa está mais rápida e
mais enxuta, A compressão do tempo resulta em impressionantes reduções de custo
e melhorias na qualidade. Talvez o mais importante, ela libera valiosos recursos
humanos e de capital. Parte desses recursos são então incluídos nos resultados
como lucros; mas, na maioria das empresas, a inovação torna-se um vício.
Revigoradas pela capacidade recém-descoberta de administrar com mais rapidez e
vigor, elas não conseguem resistir ao impulso de expandir essa capacidade até o
limite.
Foi justamente esse o caminho adotado pelas empresas japonesas e
que as levou à ruína. A inovação torna-se um fim em si mesmo. Os recursos dos
concorrentes que se baseiam no tempo acarretam a geração de graus cada vez
menores de inovação, lançados cada vez mais rápido no mercado. A empresa
sente-se como se estivesse usando sua capacidade máxima de inovar e chegar
rapidamente ao mercado. Mas, na realidade, está desperdiçando seus recursos.
Pode lançar mais variedades de um produto, mas não investe tempo e energia na
procura de novos meios de negociar com os clientes que tirem total proveito dos
recursos recém-criados ou melhorados.
Na fase três, as empresas alteram o momentum, Deixam simplesmente
de fazer tudo mais rápido e colocam a velocidade e a inovação a serviço do cliente.
Elas aplicam a disciplina do mercado e desenvolvem a habilidade dos funcionários
para criar vantagem competitiva. A chave da fase três é o enfoque; as empresas que
dominam os recursos das duas primeiras fases agora os utilizam para sustentar um
sistema integrado, cujo enfoque é entender as necessidades dos clientes e a
capacidade dos concorrentes, segmentando os clientes usando como critério sua
sensibilidade em relação ao tempo, priorizando esforços de melhoria internos e
unindo seu sucesso ao de seus principais clientes. A administração precisa manter o
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

enfoque constante, fazendo perguntas que vinculem as necessidades dos clientes

aos recursos dos processos para criar uma vantagem competitiva identificável e
explorável.

* Fonte: George Stalk, Jr. e Alan M. Weber, Japan's dark side of time, Harvard
Business Review, jul./ago. 1993. © 1993 by The President and Fellows of Harvard
College.

QUESTIONAMENTOS:

a) Descreva como as três fases descritas no caso acima se aplicam à sua

organização.
b) De que forma as inovações acontecem em sua organização? São pensadas e
estimuladas ou são acidentais, como as descritas no caso?
c) De que forma sua organização cria vantagem competitiva?
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Referências
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física.
São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e
logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva,
2003.
BOWERSOX, D.; CLOSS, D. Logística Empresarial – O Processo de Integração da Cadeia de
Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. e MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, São Paulo, Prentice Hall,
2003
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira,
1997.
C.S.C.M.P. – Council of Supply Chain Management Professionals. Glossary of Logistics. In
www.cscmp.org/resource/glossary.asp, Acesso em: 08 nov. 2003.
DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. Fundamentos de Administração da Produção.
Bookman, 2001.
DORNIER, P.; ERNST R.; FENDER M.; KOUVELIS P. Logística e Operações Globais. São Paulo:
Atlas, 2000.
FLEURY F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial : a perspectiva brasileira. São
Paulo: Atlas, 2000.
MARTEL, A. e VIEIRA, D. R. Análise e Projeto de Redes Logísticas. São Paulo. Saraiva, 2008.
MOURA, R. A. Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais. (Série
Manual de Logística, v. 1). São Paulo: IMAM, 1998.
NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
PIRES, S. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo.
Atlas, 2004.
PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
RAZZOLINI FILHO, E. Logística a evolução na Administração – desempenho e flexibilidade.
Curitiba: Juruá, 2006.
RAZZOLINI FILHO, E. BERTÈ, R. O reverso da logística e as questões ambientais no Brasil.
Curitiba: Ed. IBPEX, 2009.
RLEC. Reverse Logistics Executive Council. What is Reverse Logistic? Disponível em
http://www.rlec.org/glossary.html. Acesso em 29 nov. 2007.
SIMCHI-LEVI, David, KAMINSKY, Philip e SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeias de Suprimentos: projeto e
gestão. Porto Alegre. Bookman, 2003
VOLLMANN, T.; BERRY, W.; WHYBARK, C.; JACOBS, R. Sistemas de Planejamento e Controle
de Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre. Bookman. 2006.