APLICAO PRTICA DA TCNICA DO PDCA E DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS PARA MELHORIA E MANUTENO DE RESULTADOS

Paulo Henrique Leonel

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Eliane da Silva Christo, DSc.

________________________________________________ Prof. Jos Geraldo Ferreira, MSc.

________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges, DSc.

JUIZ DE FORA, MG BRASIL JUNHO DE 2008

ii

LEONEL, PAULO HENRIQUE Aplicao Prtica da Tcnica do PDCA e das Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais para Melhoria e Manuteno de Resultados [Minas Gerais] 2008 IX, 76 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao, Engenharia de Produo, 2008) Monografia Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de Engenharia de Produo 1. Sistemas de Gesto da Qualidade 2. Metodologia PDCA 3. Ferramentas da Qualidade 4. Processos Industriais I. EPD/UFJF II. Ttulo (srie)

iii

AGRADECIMENTOS

A todos que participaram direta ou indiretamente desse projeto, aos operadores das mquinas de pregos aos tcnicos e inspetores de manuteno e aos supervisores de produo e analistas de manuteno da Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora. A minha orientadora Prof. Eliane da Silva Christo e aos componentes da banca examinadora Professores Jos Geraldo Ferreira e Marcos Martins Borges que contriburam muito na elaborao desse trabalho. A ArcelorMittal Juiz de Fora pela oportunidade de conduzir esse trabalho que me proporcionou desenvolvimento pessoal e crescimento profissional.

iv
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo.

APLICAO PRTICA DA TCNICA DO PDCA E DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS PARA MELHORIA E MANUTENO DE RESULTADOS
Paulo Henrique Leonel Junho/2008 Orientadora: Eliane da Silva Christo Curso: Engenharia de Produo O trabalho em questo procura descrever passo a passo, atravs de um exemplo prtico a aplicao da tcnica do PDCA e das ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais, buscando melhorias e manuteno de resultados. Tal metodologia foi utilizada com sucesso no processo de produo de pregos da ArcelorMittal Juiz de Fora com o objetivo de aumentar a disponibilidade das mquinas ENKOTEC utilizadas na fase de corte de pregos. Essas mquinas so equipamentos de alta produtividade que utilizam um conceito totalmente novo para o processo de fabricao de pregos quando comparadas aos modelos tradicionais existentes em nossa fbrica at ento. Aproveitando-se dessas caractersticas resolvemos adotar o conceito de clula de produo com esses equipamentos, com o objetivo de tornar nosso processo mais gil e barato. Ao implantar o sistema percebemos um alto ndice de paradas das mquinas ENKOTEC que impactava negativamente em todo o processo de produo de pregos. A partir dessa constatao iniciamos um trabalho para reduo desses ndices de paradas, alicerado pela metodologia do PDCA, juntamente com a aplicao das ferramentas da qualidade que permitiu uma melhora considervel no ndice de parada dos equipamentos, contribuindo para o aumento da disponibilidade operacional dos mesmos. Palavras-chaves: PDCA, ferramentas da qualidade, processos industriais e melhoria

v
Abstract of monograph presented to the Coordination of Department of Production Engineering course as a partial fulfillment of the requirements for the undergraduate degree.

PRACTICAL APPLICATION OF THE PDCA TECHNIQUE AND THE QUALITY TOOLS IN INDUSTRIAL PROCESSES MANAGEMENT FOR IMPROVEMENT AND RESULT MAINTENANCE.

Paulo Henrique Leonel Junho/2008 Advisor: Eliane da Silva Christo Department: Production Engineering The work is question tries to describe step by step, through a practical example, the application of the PDCA technique and the quality tools in industrial processes management, looking for improvements and result maintenance. This methodology was used successfully in the process of nail production at Arcelor Mittal Juiz de Fora aiming to increase the availability of ENKOTEC machines used in the nail cut step. These machines are high productivity equipment that uses a completely new concept to the process of producing nails when compared to the traditional models present in our factory so far. Making the most of these characteristics we have decided to adopt the concept of production cell with this equipment, aiming to make our process more agile and cheaper. By implanting the system we noticed a high level of ENKOTEC machines breakdowns which impacted negatively all the process of nail production. From this verification we started a work to reduce these breakdown levels, based on PDCA methodology, with the application of the quality tools that permitted a considerable improvement in the equipment breakdown Key-words: level, contributing to quality the increase industrial of their operational and availability.

PDCA,

tools,

processes

improvement.

vi

SUMRIO
Captulo I Introduo ................................................................................................... 01 Captulo II Controle de Qualidade e PDCA: Histrico e Conceituao...................03 1 Histria do Controle da Qualidade ...................................................................03 2 Conceitos Bsicos ............................................................................................05 3 O Ciclo PDCA de Controle de Processos ........................................................06 4 As Ferramentas da Qualidade e o Ciclo PDCA ...............................................11 5 Mapa de Raciocnio: Uma Ferramenta Utilizada no PDCA .............................26 Captulo III Aplicao Prtica do PDCA na Soluo de Problemas.........................27 1 Perfil do Setor Siderrgico Brasileiro............................................................... 27 2 Perfil da ArcelorMittal Juiz de Fora..................................................................29 3 Processo de Produo de Pregos....................................................................30 4 Contextualizao do Problema e Detalhamento do Trabalho Aplicativo..........36 Referncias Bibliogrficas...............................................................................................55 Anexo I Detalhamento do Mapa de Raciocnio ..........................................................56

vii

NDICE DE FIGURAS Figura 01 Exemplo de Utilizao da Folha de Verificao e Grfico de Pareto na Fase de Observao do Problema..............................................................................................15 Figura 02 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Causa e Efeito na Fase de Anlise do Ciclo PDCA.........................................................................................................................17 Figura 03 Exemplo de Utilizao de Histograma e dos ndices de Capacidade de Processos na Fase de Identificao do Problema no Ciclo PDCA..................................................................................................................................17 Figura 04 Exemplo de Utilizao do diagrama de Disperso na Fase de Anlise do Ciclo PDCA..................................................................................................................................18 Figura 05 Exemplo de Utilizao do Grfico de Controle na Fase de Anlise do Ciclo PDCA de melhorias............................................................................................................19 Figura 06 Exemplo de Utilizao das Tcnicas de Otimizao de Processos na Fase de Anlise do Ciclo PDCA.......................................................................................................20 Figura 07 Exemplo de Utilizao do Grfico de Pareto na Fase de Identificao do Problema do Ciclo PDCA de Melhorias, a partir de Anomalias Crnicas Prioritrias.........22 Figura 08 Exemplo de Utilizao de Grfico Seqencial na Fase de Verificao do Problema no PDCA ............................................................................................................27 Figura 09 Foto Mquina de Pregos Modelo Convencional..............................................31 Figura 10 Foto da Mquina de Pesagem e Empacotamento de Pregos.........................32 Figura 11 Foto Mquina de Pregos ENKOTEC...............................................................33 Figura 12 Fotos Ilustrando a Diferena entre Arame com Baixa Camada Residual e Arame com Camada Residual Maior..................................................................................33 Figura 13 Quadro Comparativo dos Processos de Produo de Pregos........................34 Figura 14 Fotos Ilustrativas do Novo Processo de Produo..........................................35 Figura 15 Grfico de Avaliao do sistema de Marcao de Paradas das Mquinas de Pregos.................................................................................................................................39 Figura 16 Grfico do ndice Geral de Paradas das Mquinas ENKOTEC.......................41 Figura 17 Grfico de Pareto para Paradas por Mquina.................................................43 Figura 18 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP234..........................44 Figura 19 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP232..........................44 Figura 20 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP233..........................45

viii
Figura 21 Grfico de Pareto por Turma...........................................................................45 Figura 22 Grfico de Pareto por Turno de Trabalho........................................................46 Figura 23 Grfico de Anlise de Variaes das Paradas das Mquinas em 2004..........46 Figura 24 Diagrama de rvore da Mquina de Pregos ENKOTEC.................................48 Figura 25 Cronograma de Implementao do Plano de Ao.........................................50 Figura 26 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Manuteno Mecnica.............................................................................................................................51 Figura 27 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Regulagem...............52 Figura 28 Grfico de Acompanhamento do ndice Geral de Paradas.............................52 Figura 29 Mapa de Manuteno Preventiva para as Mquinas ENKOTEC....................54 Figura 30 Cronograma de Limpeza para as Mquinas de Pregos com Destaque para as Mquinas ENKOTEC (PP232, PP233 e PP234)................................................................54

ix

NDICE DE TABELAS Tabela 01 Clculo do Erro de Marcao de Paradas......................................................40 Tabela 02 Clculo do Retorno Financeiro Previsto.........................................................42 Tabela 03 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas com o Atingimento das Metas Especficas...............................................................................................................47 Tabela 04 Brainstorm: Causas Geradoras Levantadas pela Equipe...............................49 Tabela 05 Comparativo de Clculo do Retorno Financeiro Previsto X Obtido.............53

1 CAPTULO I INTRODUO
1 Consideraes Iniciais O desenvolvimento desse trabalho foi motivado pelo interesse em demonstrar que a utilizao da tcnica do PDCA em conjunto com as ferramentas da qualidade, adequadamente empregadas, pode levar as empresas a obter melhorias em seus processos industriais, trazendo como conseqncia, melhores resultados econmicos. O assunto em questo tornou-se indispensvel no meio industrial. Com a globalizao da economia mundial, as empresas se viram obrigadas a trabalhar na busca de melhorias de seus resultados para capacit-las a competir de maneira global e consequentemente sobreviver nesse mercado. Essa busca por melhoria de resultados econmicos e financeiros passa obrigatoriamente pela melhoria de todos os processos internos, visando dentre outras coisas, racionalizao, agilidade e reduo de custos. Com isso, as tcnicas de gerenciamento de processos que trabalham com esse foco ganharam muita fora nas empresas brasileiras a partir do incio dos anos 90. Essas empresas se associaram a entidades dedicadas ao desenvolvimento gerencial de equipes, tais como, Fundao Cristiano Otoni, Fundao Dom Cabral, Instituto de Desenvolvimento Gerencial, etc.; e com a consultoria dessas entidades comearam a capacitar seu quadro de empregados para trabalhar com essas ferramentas no dia a dia. A partir da, devido interao das empresas com universidades, os cursos de graduao que apresentam em suas grades curriculares disciplinas relacionadas gesto de empresas, passaram a abordar em seus contedos todas as tcnicas que sero desenvolvidas nesse trabalho. Hoje, quando as empresas buscam profissionais no mercado para compor seus quadros, esses j apresentam algum conhecimento a respeito dessas tcnicas de gerenciamento.

2 Objetivos O objetivo desse trabalho descrever a aplicao prtica da tcnica do PDCA em uma situao real de busca de melhoria de processo dentro de uma indstria siderrgica, apresentando toda a seqncia de implantao e os resultados obtidos.

3 Justificativas As justificativas para desenvolvimento desse tema esto pautadas na facilidade para o formando em abordar a aplicao prtica no contexto industrial de algumas disciplinas do curso de graduao em Engenharia de Produo da UFJF, uma vez que est inserido nesse contexto, como colaborador em uma indstria siderrgica de grande porte. Tendo inclusive participado de programas de treinamentos internos sobre o referido tema. 4 Escopo do Trabalho O presente trabalho foi desenvolvido na Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora (Belgo Arcelor Juiz de Fora), na Fbrica de Pregos mais precisamente nas mquinas de corte de pregos do fabricante ENKOTEC. 5 Metodologia A metodologia que foi empregada no desenvolvimento desse Trabalho de Concluso de Curso consistiu em apresentar uma exposio terica sobre os assuntos abordados, incluindo todo o histrico e conceituao das tcnicas e ferramentas utilizadas e como esses conhecimentos foram aplicados em uma situao real na busca de melhoria de um processo industrial. O objetivo principal com a utilizao dessa metodologia foi o de mostrar passo a passo todas as etapas da tcnica do PDCA, na soluo de um problema real, a saber: Identificao do Problema Anlise do Fenmeno (Coleta e Anlise dos Dados Disponveis) Anlise do Processo (Levantamento das Causas Geradoras) Plano de Ao Execuo Verificao dos Resultados Padronizao das Aes Implantadas

3 CAPTULO II CONTROLE DE QUALIDADE E PDCA : HISTRICO E CONCEITUAO

1 A Histria do Controle da Qualidade De acordo com WERKEMA (1995b), o controle da qualidade moderno teve seu incio na dcada de 30, nos EUA, com a aplicao industrial do grfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia Bell Telefhone Laboratories. O Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle para a anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo, um procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade, de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos. No entanto a segunda guerra mundial foi o grande catalisador para a aplicao do controle da qualidade em um maior nmero de empresas americanas. Sua utilizao tornou possvel a produo de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias do perodo de guerra. O controle da qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle de qualidade do estatstico E. S. Pearson foram utilizados como base para os padres normativos britnicos (British Standard BS 600). Outros padres relacionados ao controle da qualidade tambm foram formulados e utilizados na Inglaterra durante o perodo de guerra. Ainda conforme a autora, antes da segunda guerra mundial o Japo j conhecia os Padres Normativos Britnicos BS 600 e alguns especialistas japoneses j haviam comeado a estudar as tcnicas estatsticas modernas. Naquela poca os produtos japoneses competiam em preo no mercado internacional, mas no em qualidade. Aps a derrota do Japo, as foras americanas de ocupao chegaram ao pas e descobriram que o sistema telefnico japons apresentava um grande nmero de falhas o que era um empecilho para a administrao militar. Diante desse quadro, os americanos determinaram, em 1946, que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse um programa eficiente de controle da qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. Esse fato gerou

4
algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o mtodo americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia. Ainda nesse ano, foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientists end Engineers), uma organizao constituda por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade, cujos membros trabalhavam em universidades, indstrias e rgos governamentais. Esse grupo tinha como finalidade disseminar as prticas e conhecimentos sobre o controle da qualidade para as indstrias japonesas. Em 1950 a JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming, dos EUA, para proferir um seminrio sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Nesse seminrio foram abordados os seguintes tpicos: Utilizao do ciclo PDCA para melhoria da qualidade. A importncia do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produo de bens e servios. Utilizao de grficos de controle para gerenciamento de processos. Conforme WERKEMA (1995), o controle da qualidade foi ento amplamente empregado no Japo com o uso intensivo de tcnicas estatsticas. No entanto, naquele perodo o controle da qualidade japons passou a enfrentar alguns problemas, tais como: nfase excessiva dada s tcnicas estatsticas causando a falsa impresso de dificuldade na implantao. Pouco interesse demonstrado por presidentes e diretores de empresas pelo controle da qualidade, que permanecia como um movimento de engenheiros e operrios. Com o objetivo de resolver esses problemas, a JUSE convidou, em 1954 o engenheiro americano J. M. Juran para proferir seminrios para a alta administrao de vrias empresas japonesas explicando o papel que esses administradores deveriam desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das atividades de controle da qualidade. A partir da, o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou uma transio do controle estatstico da qualidade para o controle da qualidade total como praticado atualmente. Durante a promoo das atividades de controle da qualidade, os pesquisadores e usurios japoneses comearam a perceber que, enquanto alguns ramos do conhecimento so universais e igualmente aplicveis em todos os pases do mundo, o controle da

5
qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo ento apresentar diferenas de um pas para o outro. A partir dessa percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e ingls, um mtodo japons para o controle da qualidade, que levava em conta a diferena entre o Japo e os pases ocidentais. Esse mtodo foi evoluindo ao longo dos anos, tendo dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japons que segundo ISHIKAWA (1989, 1993), apresenta as seguintes caractersticas bsicas: Participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prtica do controle da qualidade. Educao e treinamento em controle da qualidade. Grupos internos, do mesmo setor, de controle da qualidade. Auditorias do controle da qualidade e pelo presidente da empresa. Utilizao de tcnicas estatsticas: disseminao das Sete Ferramentas da Qualidade e emprego de outras tcnicas mais avanadas. Campanhas nacionais de promoo do controle da qualidade. Recentemente, vrios outros pases perceberam as vantagens do Controle da Qualidade Total e um grande nmero de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando o mtodo do TQC japons, aps realizarem adaptaes necessrias s suas situaes especficas. 2 Conceitos Bsicos 2.1 Qualidade De acordo com a definio de CAMPOS (1992), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. A partir dessa definio fica claro que qualidade no apenas a ausncia de defeitos. De nada adiantar, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem defeitos, mas cujo preo to elevado que ningum estar disposto a compr-lo. Por outro lado, o cliente no comprar um produto que no cumpra adequadamente a funo para a qual foi projetado, ou que no seja seguro, por mais baixo que seja o preo.

6
2.2 Processo Segundo CAMPOS (1992), um processo uma combinao dos elementos, equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou fornecimento de um servio. Um processo pode ser dividido em processos menores e esta divisibilidade importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a atuao nas causas destes problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente de todo o processo. 2.3 Item de Controle e Item de Verificao Conforme WERKEMA (1995b), os itens de controle so caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado. Os itens de controle de um processo so afetados por vrias causas. As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, so denominadas itens de verificao. Os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e, portanto definem responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre as causas do processo e ento definem autoridade. Os bons resultados dos itens de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao. 2.4 Problema WERKEMA (1995b) conceitua um problema como sendo o resultado indesejvel de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado. 3 O Ciclo PDCA de Controle de Processos 3.1 Introduo O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

7
Segundo ISHIKAWA (1989, 1993) e CAMPOS (1992, 1994) o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto das seguintes etapas: Planejamento (P) Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o mtodo para alcanar as metas propostas. Execuo (D) Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Na etapa de execuo so essenciais educao e treinamento no trabalho. Verificao (C) A partir dos dados coletados na execuo comparar o resultado alcanado com a meta planejada. Atuao Corretiva (A) Etapa que consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos, adotando como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as causas do no atingimento da meta, caso o plano no tenha sido efetivo. De acordo com CAMPOS (1994), na utilizao do mtodo poder ser preciso empregar vrias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias conduo das etapas do PDCA. Estas ferramentas sero denominadas ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as tcnicas estatsticas so de especial importncia. Algumas dessas tcnicas so: Sete Ferramentas da Qualidade (Estratificao, Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso, Grfico de Controle) Amostragem Anlise de Varincia Anlise de Regresso Planejamento de Experimentos Otimizao de Processos Anlise Multivariada Confiabilidade

8
Ainda segundo o autor, para entender o papel das ferramentas da qualidade dentro do ciclo do PDCA, devemos novamente destacar que a meta (resultado) alcanada por meio do mtodo (PDCA). Quanto mais informaes (fatos, dados, conhecimentos) forem agregadas ao mtodo, maiores sero as chances de alcance da meta e maior ser a necessidade da utilizao de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informaes durante o giro do PDCA. Vale destacar que o aumento da sofisticao das ferramentas empregadas dever ocorrer em funo do aumento da capacidade de alcance das metas. 3.2 Metas para Melhorar Resultados Segundo WERKEMA (1995b), as metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias tambm levam necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. As metas de melhoria so metas que devem ser atingidas e para que isso seja possvel ser necessrio modificar a forma atual de trabalho. As expresses reduzir em 30% a variao da dureza das peas de ao fabricadas pela empresa at o final do ano e reduzir o prazo mximo de entrega do produto ao cliente de dois dias para um dia at o final do ano so exemplos de metas para melhorar. Cada meta de melhoria gera um problema que dever ser atacado pela empresa. 3.3 Atuao para Atingir as Metas de Melhoria de Resultados Segundo WERKEMA (1995b), para atingir metas de melhoria de resultados utilizamos o ciclo PDCA, que nesse caso tambm denominado Mtodo de Soluo de Problemas, j que como visto anteriormente, cada meta de melhoria gera um problema que a empresa dever solucionar.

9
Em relao ao ciclo PDCA de melhorias, ainda segundo WERKEMA (1995b) devemos fazer as seguintes observaes: Planejamento (P) O problema identificado na fase 1 da etapa P do PDCA gerado a partir da meta de melhoria (estabelecida sobre os fins), a qual pode pertencer a uma das duas categorias relacionadas a seguir: Meta Boa aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa. Meta Ruim aquela proveniente de anomalias crnicas. O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito. Aps o estabelecimento da meta e a identificao do problema, deve ser feita uma anlise do fenmeno ou anlise do problema (observao), para que as caractersticas do problema possam ser reconhecidas. A anlise do fenmeno, realizada sobre os fins, consiste em investigar as caractersticas especficas do problema, com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Esta anlise permite a localizao do foco do problema. A prxima fase da etapa P a anlise do processo (anlise), realizada sobre os meios, que tem por objetivo a descoberta das causas fundamentais do problema. Na anlise de processo devemos investigar o relacionamento existente entre o fenmeno, concentrando nossa ateno no foco do problema identificado na fase anterior, e quaisquer deficincias que possam existir no processo (meios). Aps a conduo da anlise do processo, deve ser estabelecido o plano de ao (sobre os meios), que um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas fundamentais. Para cada contramedida constante do plano de ao, dever ser definido o 5W2H. O QUE (WHAT) ser feito, QUANDO (WHEN) ser feito, QUEM (WHO) far, ONDE (WHERE) ser feito, POR QUE (WHY) ser feito e COMO (HOW) ser feito e qual ser o CUSTO (HOW MUCH). A etapa de planejamento do ciclo PDCA de melhorias consiste ento no estabelecimento de metas sobre os fins e na definio das aes que devero ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Esta a etapa mais difcil do PDCA. No entanto quanto mais informaes forem agregadas ao planejamento, maiores sero as possibilidades de que cada meta seja alcanada. Alm disto, quanto maior for o volume de informaes utilizadas, maior ser a

10
necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informaes. Tambm importante destacar que a quantidade de informaes e o grau de sofisticao das ferramentas necessrias etapa P variam de acordo com o tipo de atividade no qual o giro do PDCA est inserido, ou seja, dependem da complexidade do problema sob considerao. Execuo (D) A etapa de execuo do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de dados que sero utilizados na etapa seguinte, de confirmao da efetividade da ao adotada. Verificao (C) Na verificao do ciclo PDCA de melhorias ser feita a confirmao da efetividade da ao de bloqueio adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta de melhoria no foi atingida, devemos retornar fase de observao, fazer uma nova anlise, elaborar um novo plano de ao e emitir o chamado Relatrio de Trs Geraes, que o documento que relata o esforo de se atingir a meta por meio do giro do PDCA. O Relatrio de Trs Geraes deve mostrar: O que foi planejado (passado). O que foi executado (presente). Os resultados obtidos (presente). Os pontos problemticos, responsveis pelo no atingimento da meta (presente). A proposio (plano) para resolver os pontos problemticos (futuro). Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance das meta, devemos passar etapa A do PDCA de melhorias. Atuao Corretiva (A) A fase de padronizao da etapa A consiste em adotar como padro as aes que deram certo, isto , as aes cuja implementao permitiu o alcance da meta. Observe que, para que a consolidao do alcance da meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do giro do PDCA de melhorias dever ser utilizada no dia a dia, passando ento a constituir o novo patamar que ser adotado como padro. Aps a padronizao vem a fase de concluso, na qual deve ser feita uma reviso das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.

11
Para encerrar as observaes relativas atuao para o alcance das metas de melhoria, importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas podem ser atingidas por meio do giro do ciclo PDCA. 1. Melhorando-se continuamente os processos existentes. Nesse tipo de atuao so feitas sucessivas modificaes nos processos existentes na empresa, tais como dar mais treinamento aos operadores, empregar matrias primas de qualidade mais uniforme e otimizar a forma de utilizao de equipamentos e ferramentas. Estas modificaes geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos. 2. Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificaes substanciais nos processos existentes. O projeto de um novo processo ou a realizao de grandes modificaes no processo existente so aes necessrias quando as metas colocadas pelo mercado so to desafiadoras que no podem ser atingidas pelo processo existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanos para a empresa, mas tambm implica na realizao de investimentos elevados. A implantao de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das metas de melhoria, um exemplo deste modo de atuao. 4 As Ferramentas da Qualidade e o Ciclo PDCA 4.1 Ferramentas Estatsticas Conforme WERKEMA (1995b), uma descrio resumida da finalidade das principais tcnicas estatsticas, que podem ser utilizadas como ferramentas integradas aos Ciclos PDCA para melhorar e manter resultados e apresentada a seguir: Estratificao Consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de vista, de modo a focalizar a ao. Os fatores equipamento, material, operador, tempo entre outros, so categorias naturais para a estratificao de dados. Folha de Verificao Formulrio no qual os itens a serem verificados para a observao do problema j esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. Normalmente construda aps a definio das categorias para a estratificao dos dados, conforme fig. 01 a seguir.

12

Figura 01 Exemplo de Utilizao da Folha de Verificao e Grfico de Pareto na Fase de Observao do Problema Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos WERKEMA (1995a)

13
Grfico de Pareto Grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. A informao assim disposta tambm permite o estabelecimento de metas numricas viveis a serem alcanadas, conforme podemos observar na fig.01. Diagrama de Causa e Efeito Utilizado para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado. empregado nas sesses de brainstorming realizadas nos trabalhos em grupo. Fig. 02. Histograma Grfico de barras que dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da forma de distribuio de um conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno desse valor central. A comparao de histogramas com os limites de especificao nos permite avaliar se um processo est centrado no valor nominal e se necessrio adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo. Fig. 03. Medidas de Locao e Variabilidade Estas medidas processam a informao de modo a fornecer um sumrio dos dados sob a forma numrica. Este sumrio quantifica a locao (onde se localiza o centro da distribuio de dados) e a variabilidade (disperso dos dados em torno do centro). O clculo destas medidas o ponto de partida para a avaliao da capacidade de um processo em atender s especificaes estabelecidas pelos clientes internos e externos. ndices de Capacidade de Processos (Cp e Cpk) Estes ndices processam as informaes de forma que seja possvel avaliar se um processo capaz de gerar produtos que atendam s especificaes provenientes dos clientes internos e externos. Fig.03 Diagrama de Disperso Grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis. Estas variveis podem ser duas causas do processo, uma causa e um efeito do processo ou dois efeitos do processo. Fig.04

14

Figura 02 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Causa e Efeito na Fase de Anlise do Ciclo PDCA Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. WERKEMA (1995a)

Figura 03 Exemplo de Utilizao de Histograma e dos ndices de Capacidade de Processos na Fase de Identificao do Problema no Ciclo PDCA Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no gerenciamento de Processos. WERKEMA (1995a)

15

Figura 04 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Disperso na Fase de Anlise do PDCA Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. WERKEMA (1995a) Grfico de Controle Ferramenta que dispe os dados de modo a permitir a visualizao do estado de controle estatstico de um processo e o monitoramento, quanto locao e a disperso, de itens de controle do processo. Fig.05. Amostragem As tcnicas de amostragem permitem que sejam coletados, de forma eficiente, dados representativos da totalidade dos elementos que constituem o universo de nosso interesse (populao). Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses, Anlise de Varincia Estas ferramentas permitem um processamento mais aprofundado das informaes contidas nos dados, de modo que possamos controlar, abaixo de valores mximos pr estabelecidos, os erros que podem ser cometidos no estabelecimento das concluses sobre as questes que esto sendo avaliadas.

16
Anlise de Regresso Ferramenta que processa as informaes contidas nos dados de forma a gerar um modelo que represente o relacionamento existente entre as diversas variveis de um processo, permitindo a determinao quantitativa das causas mais influentes para o alcance de uma meta. Planejamento de Experimentos e Otimizao de Processos Processam as informaes contidas nos dados de modo a fornecer indicaes sobre o sentido no qual o processo deve ser direcionado para que a meta de interesse possa ser alcanada. Fig.06. Anlise Multivariada Processa as informaes de modo a simplificar a estrutura dos dados e a sintetizar as informaes quando o nmero de variveis envolvidas muito grande. Confiabilidade Fazem parte deste grupo de ferramentas a anlise de tempo de falhas e os testes de vida acelerada. Estas tcnicas processam as informaes de tal forma que as necessidades dos clientes em segurana, durabilidade e manutenabilidade dos produtos possam ser atendidas pela empresa. Avaliao dos Sistemas de Medio Estas tcnicas permitem a avaliao do grau de confiabilidade dos dados gerados pelos sistemas e medio utilizados na empresa.

Figura 05 Exemplo de Utilizao do Grfico de Controle na Fase de Anlise do Ciclo PDCA de Melhorias Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. WERKEMA (1995a)

17

Figura 06 Exemplo da Utilizao das Tcnicas de Otimizao de Processos na Fase de Anlise do PDCA. Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. WERKEMA (1995a)

18

4.2 Integrao das Ferramentas Estatsticas aos Ciclos PDCA para Melhorar Resultados 4.2.1 - Etapa de Planejamento (P) Fase 1 : Problema Conforme abordado por CAMPOS (1994) e WERKEMA (1995b), devemos nos basear em fatos e dados para que possamos estar certos de que a meta de melhoria e o problema correspondente que sero analisados so os mais importantes, no momento, para a empresa. Para nos auxiliar nessa avaliao, as ferramentas estatsticas listadas a seguir podem ser teis: Amostragem e Anlise Multivariada: A utilizao das tcnicas de amostragem e de anlise multivariada permitir que a empresa identifique seus clientes e tambm as necessidades desses clientes, as quais podem dar origem s metas que devero ser atingidas por meio do giro do PDCA. Estas tcnicas fornecem os mtodos para escolha de um grupo representativo e tambm fornecem formas eficientes de coleta e anlise dos dados que permitiro o estabelecimento da meta de melhoria. Folha de Verificao: Empregada para a coleta dos dados necessrios identificao da meta de melhoria e do problema por ela gerado. Grfico de Pareto: Permite a priorizao de temas e o estabelecimento de metas numricas viveis de serem alcanadas por meio do giro do PDCA. Fig.07 Histograma, Medidas de Locao e de Variabilidade e ndice de Capacidade de Processos: Utilizadas a partir do emprego de dados histricos, dispem e processam as informaes de forma a que seja possvel perceber a existncia de uma falta de capacidade do processo em gerar produtos que atendam s especificaes. Esta falta de capacidade pode dar origem a uma meta de melhoria. Grfico de Controle: Permite a visualizao do nvel de variabilidade do processo provocada pelas causas comuns de variao. Estas causas podem resultar nos problemas crnicos e dar origem a uma meta de melhoria.

19

Figura 07 Exemplo de Utilizao do Grfico de Pareto na Fase de Identificao do Problema do Ciclo PDCA de Melhorias, a partir de anomalias crnicas prioritrias. Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. WERKEMA (1995a) Fase 2 : Observao Consiste no reconhecimento das caractersticas do problema. Nesta fase, as ferramentas estatsticas relacionadas a seguir exercem um papel de grande importncia. Estratificao: Estratificar as informaes sob vrios pontos de vista, tais como: tempo, local, tipo, sintoma, indivduo, etc. Folha de Verificao: Todos os fatores de estratificao de interesse (mquinas, operadores, turnos, matrias-primas, tipo de defeitos, etc.) devem ser includos na folha de verificao que ser utilizada para a coleta e o registro dos dados empregados na observao do problema. Grfico de Pareto: Dispem de forma visual as informaes obtidas a partir da estratificao dos dados. Histograma e Medidas de Locao e Variabilidade: Estas ferramentas processam as informaes de tal forma que possvel observar se o problema est mais relacionado

20
localizao do valor mdio ou magnitude da variabilidade dos resultados gerados pelo processo. Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas tcnicas estatsticas podem ser empregadas para verificar se o problema ocorre de maneira diferente nos diversos grupos definidos na estratificao realizada, sendo possvel manter um controle do erro que pode ser cometido no estabelecimento da concluso. Tcnicas de Avaliao da Capacidade de Sistemas de Medio: Para que os dados coletados com o objetivo de estudar as caractersticas do problema considerado no giro do PDCA sejam confiveis, necessrio que o sistema de medio empregado fornea resultados acurados (precisos e no viciados). Para que possamos avaliar se esta condio est sendo satisfeita, ser necessrio quantificar a repetibilidade e a reprodutibilidade dos mtodos de medio. Fase 3 : Anlise Consiste na descoberta das causas fundamentais do problema que est sendo considerado. As ferramentas estatsticas apresentadas a seguir so muito utilizadas nesta fase. Diagrama de Causa e Efeito: uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre o problema a ser solucionado e os fatores do processo que podem provocar o problema. Alm de sumarizar as possveis causas do problema, tambm atua como um guia para a identificao da causa fundamental e para determinao das aes que devero ser adotadas. importante destacar que as causas relacionadas no diagrama devem ser reduzidas por meio da eliminao das causas menos provveis. Esta reduo pode ser feita com base nos resultados obtidos a partir do emprego das tcnicas estatsticas na fase anterior (observao). Amostragem: O emprego das tcnicas de amostragem permitir que sejam coletados, de forma eficiente, dados representativos do processo. Estes dados devem ser utilizados na anlise das causas mais provveis para o problema. Grfico de Pareto: Tomando como ponto de partida o conjunto das causas mais provveis que tenham sido confirmadas aps a realizao dos testes de hipteses, o grfico de Pareto permite a visualizao de quais so as poucas causas vitais que devero ser bloqueadas para que a meta possa ser atingida.

21
Histograma e Medidas de Locao e Variabilidade: Processam a informao de modo a tornar possvel a avaliao de como as causas mais provveis que esto sendo testadas afetam a locao e a disperso dos resultados (efeito) do processo. Diagrama de Disperso: Pode ser utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente entre o problema considerado no giro do PDCA e cada causa mais provvel que tenha sido identificada. O emprego desta ferramenta tambm pode permitir a visualizao de algum possvel relacionamento entre duas causas mais provveis para o problema. Anlise de Regresso: Pode ser empregada para modelar e quantificar a intensidade do relacionamento existente entre o problema que est sendo solucionado e as causas mais provveis identificadas nesta fase de anlise. Portanto, a anlise de regresso processa as informaes de modo a identificar e priorizar as causas influentes no problema. Grfico de Controle: A possvel visualizao de configuraes especiais nos grficos de controle pode nos fornecer indicaes sobre as provveis causas do problema. Intervalos de Confiana, testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas ferramentas podem ser utilizadas no teste das causas mais provveis (hipteses), permitindo a confirmao, ou no, da existncia de um relacionamento entre o problema (efeito) e as causas mais provveis identificadas. Planejamento de Experimentos: uma tcnica estatstica de grande importncia na execuo da fase de anlise do PDCA, porque seu emprego permite a identificao das principais causas do processo sobre as quais devemos atuar no sentido de fazer com que a meta seja alcanada. As causas mais provveis podem ser identificadas e testadas, com o mnimo de tempo e custos e, ao mesmo tempo, com a manuteno de um nvel de confiana pr estabelecido para as concluses, por meio da realizao de experimentos estatisticamente planejados. Estes experimentos so importantes quando necessrio projetar um novo processo ou fazer modificaes substanciais no processo existente para que a meta possa ser alcanada, mas tambm podem ser empregados no melhoramento contnuo de um processo j existente. Otimizao de Processos: Para que a tcnica d otimizao de processos possa ser utilizada, na maioria das situaes, ser necessrio realizar interferncias no processo, ou seja, devero ser provocadas alteraes planejadas e controladas nos fatores do processo com o propsito de observar as mudanas correspondentes nos seus

22
efeitos. Este procedimento ir gerar informaes que sero processadas para que possamos confirmar as causas mais provveis e determinar o sentido no qual o processo dever ser direcionado, com o propsito de atingir a meta. Anlise Multivariada: Processa as informaes de forma a facilitar o entendimento do relacionamento existente entre as variveis de processo. Confiabilidade: Nesta fase os testes de vida acelerados so importantes para uma rpida obteno de dados referentes durabilidade de produtos/componentes. A modelagem estatstica adequada dos resultados obtidos sob condies de acelerao permite a conduo de uma anlise de tempo de falha nas condies de uso do produto/componente. Fase 4 : Plano de Ao A fase de elaborao do plano de ao consiste na concepo de um plano para bloquear as causas principais que tenham sido identificadas na fase de anlise, ou seja, consiste no estabelecimento das contramedidas s causas principais. As concluses obtidas por meio do emprego das tcnicas estatsticas para o processamento das informaes envolvidas no cumprimento das fases anteriores, devem sempre ser mantidas em mente durante a elaborao da estratgia de ao. 4.2.2 Etapa de Execuo (D) Fase 5 Execuo Consiste na implantao do plano de ao. Nesta fase devem ser coletados dados que sero utilizados na fase seguinte, de verificao da efetividade do bloqueio adotado. Algumas ferramentas estatsticas que podem ser utilizadas nesta fase so: Anlise de Regresso: A anlise de regresso pode ser utilizada na coleta de dados do processo para substituio de um ensaio destrutivo, realizado para a obteno da medida da varivel de interesse, por um ensaio no destrutivo e para obteno de curvas de calibrao, que sero utilizadas para fornecer as medidas da varivel de interesse. Grfico de Controle: Permite o processamento e a disposio das informaes sobre a estabilidade do processo. Estas informaes so muito importantes para avaliao da efetividade do bloqueio adotado, tarefa a ser realizada na prxima fase do

23
PDCA, j que aps a adoo das contramedidas esperamos obter um processo estvel, operando em um patamar de desempenho mais elevado. 4.2.3 Etapa de Verificao (C) Fase 6 : Verificao Consiste na confirmao da efetividade da ao de bloqueio. Esta confirmao deve ser feita por meio do emprego dos dados coletados antes e aps a ao de bloqueio, os quais permitiro a comparao dos resultados. Nesta fase, as ferramentas a seguir so especialmente importantes Grfico de Pareto: A utilizao dos grficos de Pareto para comparaes antes e depois nos permite avaliar o impacto das mudanas efetuadas no processo e o grau de alcance da meta. Histograma e Medidas de Locao e de Variabilidade: Adotadas aps a implantao das aes de bloqueio, nos permitem avaliar se o bloqueio foi efetivo e se foram provocados efeitos secundrios. Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas tcnicas podem ser empregadas, utilizando dados coletados aps a adoo do bloqueio, para processar as informaes e forma que seja possvel realizar a verificao da continuidade ou no do problema, mantendo um controle do erro que pode ser cometido no estabelecimento da concluso. Grfico de Controle: O grfico de controle pode ser utilizado para processar e dispor as informaes necessrias para que possamos avaliar se aps a adoo das contramedidas foi obtido um processo estvel, operando no patamar de desempenho desejado. muito til para verificao da continuidade ou no do problema. Fig.08. ndices de Capacidade de Processos: Caso tenhamos obtido um processo estvel aps a adoo das aes de bloqueio, os ndices de capacidade podem ser empregados como ferramentas que nos permitem avaliar se o processo de fato capaz de atender meta. Confiabilidade: Aps a adoo das contramedidas, possvel verificar se houve ganhos considerveis com relao durabilidade do produto, por meio da realizao de testes de vida acelerados.

24

Figura 08 Exemplo de Utilizao de Grfico Seqencial na Fase de Verificao do Problema do PDCA. Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. WERKEMA (1995a)

4.2.4 Etapa de Atuao Corretiva (A) Fase 7 : Padronizao A fase de padronizao do PDCA consiste na eliminao definitiva das causas influentes detectadas, ou seja, preveno contra reaparecimento do problema. Nesta fase, o novo procedimento operacional deve ser estabelecido ou o procedimento antigo deve ser revisto. Essas medidas significam que a nova maneira de trabalhar deve ser adotada no dia a dia, com o objetivo de manter o processo no novo patamar de desempenho que foi alcanado. Neste sentido, so fundamentais a educao e o treinamento no trabalho e o acompanhamento da utilizao do padro. Na fase de padronizao, as ferramentas estatsticas mais utilizadas so:

25
Folha de Verificao: til na coleta de informaes que podem ser utilizados na verificao da utilizao do padro. Amostragem: O emprego das tcnicas de amostragem permitir que sejam obtidas informaes representativas sobre a efetividade do cumprimento do padro. Fase 8 : Concluso A fase de concluso consiste na recapitulao de todo o processo de soluo do problema e no planejamento do trabalho futuro. Nesta fase deve ser feita uma relao dos problemas remanescentes e tambm deve ser elaborado o planejamento da soluo destes problemas. Alm disso, deve ser feita uma reflexo sobre a prpria atividade de soluo de problemas. Na fase de concluso, as ferramentas listadas a seguir exercem um papel importante. Grfico de Pareto: O grfico de Pareto dispe sob a forma visual e torna evidente a priorizao dos problemas remanescentes que devem ser atacados no futuro. Grfico de Controle: Permite que os resultados indesejveis remanescentes devido s causas comuns de variao sejam isolados das anomalias provocadas por causas especiais de variao, para as quais a adoo de contramedidas deve ser imediata. Histograma e Medidas de Locao e de Variabilidade: Estas ferramentas podem ser empregadas para processar as informaes de modo a tornar possvel a visualizao dos resultados obtidos abaixo ou acima do esperado, os quais so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos prximos trabalhos.

26
5 Mapa de Raciocnio: Uma Ferramenta Utilizada no PDCA 5.1 Objetivo Segundo LOPES et al. (2001) o mapa de raciocnio no ciclo do PDCA tem como objetivo documentar a seqncia de idias para a soluo do problema, mostrar o caminho percorrido desde a definio da meta at a padronizao das aes efetivas. 5.2 Principal Benefcio Deixar registrado e disponibilizado para a empresa todo o conhecimento gerado durante o processo de soluo do problema caracterizado. 5.3 Principais Caractersticas Registra todo o raciocnio que conduziu a uma tomada de deciso, para que, no caso de insucesso, a avaliao do mapa indique o raciocnio incorreto que levou a determinada concluso. um dirio de bordo de toda a investigao do problema. um documento vivo. atualizado ao longo da evoluo do projeto. O mapa de raciocnio sempre se inicia com a definio do problema ou da meta (objetivo, valor e prazo) do projeto. A seqncia de idias colocada em formato de fluxograma, por meio de perguntas e respostas. As perguntas e respostas podem ser diferenciadas por meio de figuras geomtricas ou cores. As respostas devem ser justificadas por fatos e/ou dados que ficam em anexo. Apresenta todos os caminhos que simultaneamente foram percorridos para o alcance da meta. No anexo 01 desse trabalho, temos o exemplo de um mapa de raciocino com todo o detalhamento utilizado na soluo do problema relativo ao estudo de caso que ser abordado a seguir.

27 CAPTULO III APLICAO PRTICA DO PDCA NA SOLUO DE PROBLEMAS

1 - Perfil do Setor Siderrgico Brasileiro 1.1 Introduo Segundo o Instituto Brasileiro de Siderurgia (2008), o parque siderrgico brasileiro compe-se hoje de 25 usinas, administradas por oito grupos empresariais. So eles: 1. ArcelorMittal Brasil - incluindo a ArcelorMittal Inox Brasil, ArcelorMittal Aos Longos e ArcelorMittal Tubaro; 2. Aos Villares; 3. Grupo Gerdau; 4. CSN; 5. Usiminas/Cosipa; 6. Siderrgica Barra Mansa; 7. V&M do Brasil; 8. Villares Metals; A privatizao trouxe ao setor expressivo afluxo de capitais, em composies acionrias da maior diversidade. Assim, muitas empresas produtoras passaram a integrar grupos industriais e/ou financeiros cujos interesses na siderurgia se desdobraram para atividades correlatas, ou de apoio logstico, com o objetivo de alcanar economia de escala e competitividade. O parque produtor relativamente novo e passa por um processo de atualizao tecnolgica. Est apto a entregar ao mercado qualquer tipo de produto siderrgico, desde que sua produo se justifique economicamente. Em funo dos produtos que preponderam em suas linhas de produo, as usinas podem ser assim classificadas: De semi-acabados (placas, blocos e tarugos) De planos aos carbono (chapas e bobinas)

28

De planos aos especiais / ligados (chapas e bobinas) De longos aos carbono (barras, perfis, fio mquina, vergalhes, arames e tubos sem costura) De longos aos especiais / ligados (barras, fio-mquina, arames e tubos sem costura)

1.2 Dados Estatsticos 2006 PARQUE PRODUTOR DE AO: 25 usinas (11 integradas e 14 semi-integradas) administradas por 08 grupos empresariais e com presena em 09 estados da Federao. CAPACIDADE INSTALADA: 37 milhes de t/ano de Ao Bruto, atendendo a 95% da demanda interna de ao. PRODUO: Ao bruto: 30,9 milhes t Produtos Siderrgicos: 29,9 milhes t CONSUMO APARENTE: 18,5 milhes t FATURAMENTO LQUIDO: R$ 54,4 bilhes (US$ 25 bilhes) IMPOSTOS: R$ 10,5 bilhes (US$ 4,8 bilhes) NMERO DE EMPREGADOS (prprios e terceiros): 111.557 SALDO COMERCIAL: US$ 6,9 bilhes / 15,0% do saldo comercial do Pas 10 PRODUTOR NO RANKING MUNDIAL 10 EXPORTADOR MUNDIAL DE AO (exportaes diretas)

29

3,5% DAS EXPORTAES MUNDIAIS: 12,5 milhes de t (US$ 6,9 bilhes) Planos: Longos: 4,3 milhes de t 2,5 milhes de t

Semi-acabados: 5,7 milhes de t

2 Perfil da ArcelorMittal Juiz de Fora 2.1 Consideraes Gerais A ArcelorMittal Juiz de Fora uma empresa da ArcelorMittal Aos Longos que por sua vez uma das trs empresas que compe a ArcelorMittal Brasil. A ArcelorMittal Juiz de Fora uma indstria siderrgica com processo de produo semi-integrado destinado fabricao de aos laminados longos. Inaugurada em 1984, seu processo de produo de ao baseado na reciclagem de sucata metlica ferrosa e ferro gusa. Os principais processos/equipamentos so: Altos Fornos: 02 altos fornos a carvo vegetal. Aciaria: forno eltrico a arco, forno panela e lingotamento contnuo. Laminao: forno de reaquecimento de tarugos, laminador de rolos, laminador de barras, endireitamento de barras. Trefilaria: mquinas de trefilao, laminador de perfis, fbrica de pregos, fbrica de telas e trelias, fornos de recozimento. Est localizada no Distrito Industrial de Dias Tavares, em Juiz de Fora (MG), numa rea de 200 hectares dos quais 170 ha so ocupados pelas instalaes da usina. A unidade possui capacidade instalada para produzir: 1.000.000 de toneladas de ao bruto/ano. 1.000.000 de toneladas de laminados/ano. 300.000 toneladas de produtos trefilados/ano, entre arames para construo civil, arames recozidos, pregos, telas soldadas, perfis e trelias. A empresa atua no mercado de construo civil com participao sempre crescente e figurando como lder ou co-lder em seus principais segmentos.

30

3 Processo de Produo de Pregos 3.1 Introduo Pregar sem dvidas a maneira mais antiga e prtica utilizada pelo homem para fixar e prender objetos. O prego de uso geral, ou seja, o prego comum conhecido tambm por ponta paris um prego de corpo cilndrico, fabricado a partir de arame trefilado de ao com baixo teor de carbono (SAE 1010 a 1015), com a cabea em dois formatos, chata em forma de prato e a de formato em bola mais conhecido como prego sem cabea. A ponta constituda por quatro faces, na forma piramidal, formando vincos laterais que servem para cortar os veios da madeira. O processo de produo de pregos, como conhecido atualmente, utiliza-se de mquinas denominadas prensas de pregos, que tem a finalidade de dar a forma final ao produto, ou seja, processar o arame transformando-o em prego. Aps a confeco do prego nas prensas, passamos fase de polimento do produto que efetuada em tambores rotativos nos quais o prego abastecido juntamente com serragem de madeira e tamborado por um determinado tempo a fim de promover uma limpeza superficial, retirando os resduos oleosos provenientes das fases anteriores. A retirada desses resduos se faz necessria para dar melhor aspecto ao produto e evitar problemas na aplicao final, tais como, manchas em madeiras, entupimento em pregadeiras automticas, etc. Aps o polimento, passa-se fase de embalagem e acondicionamento, que efetuada em mquinas de pesagem e envase (empacotamento). Nesta fase o produto pesado em quantidades que podem variar de 500g a 1 kg e acondicionado em bolsas plsticas que logo aps so colocadas em caixas de 20 kg que a embalagem em que comumente o produto comercializado no mercado.

31
3.2 Detalhamento do Processo Visando facilitar a compreenso do processo e suas caractersticas, faz-se necessrio dividi-lo em trs etapas distintas, a saber: Corte Polimento Embalagem Consiste na fabricao propriamente dita do prego, essa fase ocorre nas prensas de pregos, essas mquinas so acionadas por motor eltrico e seus movimentos so transmitidos na sua grande maioria atravs de eixos excntricos e bielas. Essa tecnologia foi desenvolvida no incio do sculo passado e com pequenas evolues ainda largamente utilizada pelos fabricantes de pregos at os dias de hoje. Por trabalharem com rotao muito alta, podendo chegar a 800rpm, e utilizarem a estampagem por martelamento para formao da cabea do prego, essas mquinas apresentam um nvel muito alto de rudo durante a operao, podendo facilmente ultrapassar valores de 95 dB. Fig.09. Necessitam tambm que o arame apresente certa camada de lubrificante residual para que o corte da ponta seja efetuado sem problemas de qualidade. Nessa fase o produto depois de fabricado acondicionado em caixas com capacidade de 300 a 600 kg e enviado a fase seguinte.

Corte

Figura 09 Foto Mquina de Pregos Modelo Convencional Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

32

Polimento Aps cortado, o prego deve ser polido para retirada dos resduos oleosos que porventura estejam aderidos a sua superfcie. Essa limpeza executada em tambores metlicos rotativos, denominados tambores de polimento, onde as caambas de pregos so basculadas juntamente com serragem de madeira e tamboradas por cerca de 30 minutos para limpeza. Devido a esse tamboramento, comum a ocorrncia de p de serragem em suspenso nessa rea, bem como de rudo ocasionado pelo contato dos pregos com as paredes metlicas dos tambores. Depois de polido, o produto novamente colocado em caambas de 300 a 600 kg e enviado a fase seguinte. Embalagem e Paletizao Depois de polido, o prego est pronto para ser embalado e disponibilizado na forma em que comercializado. A embalagem efetuada por mquinas dotadas de balanas e empacotadoras, que pesam o produto e empacotam em bolsas plsticas que podem variar de 500g a 1 kg. Essas bolsas so acondicionadas em caixas de 20 kg e as caixas depois de fechadas so empilhadas em pallets de madeira que podem comportar de 40 a 60 caixas. Fig. 10.

Figura 10 Foto da Mquina de Pesagem e Empacotamento de Pregos Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

33
3.3 Evoluo Tecnolgica do Processo Corte Em 1987, a Indstria ENKOTEC A/S (Dinamarca), patenteou um novo modelo de prensa de pregos para fabricao de pregos comuns, baseado no emprego de sistemas rotativos para as etapas de alimentao, formao da cabea e da ponta do prego, conforme pode ser visto na fig. 11 ao lado. Figura 11 Foto Mquina de Pregos ENKOTEC Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora Esse sistema representa uma grande evoluo no processo, pois a formao da cabea no mais executada por martelamento e sim por um processo de laminao a frio, reduzindo consideravelmente o rudo gerado nessa fase do processo. Alm disso, a formao da ponta do prego ocorre por cisalhamento a partir de um movimento rotativo, diferente do processo anterior em que esse movimento axial. Essa mudana proporcionou a reduo da camada residual de lubrificante no arame. Fig.12. Trabalhando com uma matria prima mais limpa (arame), os fabricantes que incorporaram essa tecnologia conseguiram eliminar a fase de polimento dos pregos que era necessariamente executada antes da fase de embalagem. Fig.13.

Figura 12 Fotos Ilustrando a Diferena entre Arame com Baixa Camada Residual ( direita nas fotos) e Arame com Camada Residual Maior. Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

34

Processo Convencional (Wafios/Vitari) Trefilao Corte Polimento Embalagem

Processo Novo (Enkotec)

.

Trefilao

Corte

Embalagem

Figura 13 Quadro Comparativo dos Processos de Produo de Pregos. Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora Embalagem e Paletizao Essa etapa do processo era executada de forma excessivamente manual na grande maioria dos fabricantes. Os pregos eram acondicionados em sacos de papel e logo aps em caixas de papelo contendo 20 sacos por caixa. Em seguida estas caixas eram paletizadas tambm manualmente para envio ao mercado consumidor. Em meados dos anos 90, os fabricantes comearam a investir em tecnologias de pesagem e envase automtico para essa etapa do processo, bem como em sistemas automticos para formao, enchimento e paletizao das caixas, tudo isso acoplado a sistemas de transportes para produto at as mquinas de envase, e para os pallets montados at os armazns de estocagem.

35
Corte dos Pregos

Embalagem e Paletizao

Figura 14 Fotos Ilustrativas do Novo Processo de Produo. Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

36

4 Contextualizao do Problema e Detalhamento da Evoluo do Trabalho Aplicativo 4.1 Consideraes Gerais O presente trabalho surgiu em funo da necessidade de aumentar a disponibilidade das trs mquinas de pregos ENKOTEC adquiridas pela Trefilaria da Belgo Juiz de Fora no incio do ano de 2001. Essas mquinas so equipamentos de alta produtividade (produzem 1.300 pregos/minuto) que utilizam um conceito totalmente novo para o processo de fabricao de pregos, quando comparados aos modelos de mquinas tradicionais existentes na nossa trefilaria at ento. Como se tratava de tecnologia nova para todos os profissionais envolvidos, tinham-se muitas dificuldades para conseguir operar os equipamentos em padres aceitveis de produo e paradas. Outra caracterstica fundamental desses equipamentos, que eles podem trabalhar com um arame intermedirio mais limpo, sem prejuzo para a qualidade final do produto, diferentemente das mquinas convencionais que necessitam de certa camada de sabo lubrificante residual (acima de 2,50 g/m) para no comprometer o processo de corte e formao da ponta do prego. Isso permite eliminar uma das fases do processo de produo, que a fase de polimento, que consiste em uma limpeza superficial do prego aps o processo de corte. Aproveitando-se dessas caractersticas, alta produtividade e eliminao da necessidade de polimento, a partir de 2004 resolveu-se adotar o conceito de clula de produo com esses equipamentos, pois sem a necessidade de se fazer o polimento dos pregos, poderia acoplar as mquinas diretamente a uma embaladora, reduzindo a movimentao, estoques intermedirios, tornando o processo de produo mais gil e barato. Ao implantar o sistema percebeu-se um alto ndice de paradas das mquinas ENKOTEC que prejudicava o processo e causava muitas paradas por falta de produto na mquina de embalagem que estava acoplada a elas. A partir de ento, passou-se a observar um aumento nos ndices de paradas alm de uma grande variabilidade, saindo de um patamar de 38,33% em 2004 para 39,41% nos 03 primeiros meses de 2005. A alta variabilidade observada foi creditada a aes gerenciais isoladas, tomadas durante o ano de 2004, na tentativa de solucionar o problema, mas sem efetividade comprovada.

37
Baseado nesses dados definiu-se trabalhar no sentido de reduzir o ndice total de paradas nesses equipamentos e para isso, aplicamos os conceitos da metodologia PDCA aliado as ferramentas da qualidade, de forma a obter efetividade nas solues encontradas. A busca por essa reduo demandou um plano de trabalho de identificao de aes prioritrias a serem desencadeadas, estabelecimento e implantao de um plano de ao, bem como no acompanhamento dos ndices de paradas dos equipamentos em estudo, visando monitorar a eficcia das aes implementadas e correes de rota caso fosse necessrio. Estabeleceu-se como meta, reduzir o ndice de paradas das mquinas ENKOTEC de 39,41% para 20,00%, visando assim reduzir custo de produo e aumentar a disponibilidade dos equipamentos. Desta forma, pode-se observar que ao final da efetivao do plano de ao proposto, a meta geral foi atingida e superada, pois se alcanou um ndice mdio mensal nos quatro primeiros meses de 2006 de 19,13%.

38
4.2 - Introduo O alto ndice de paradas das mquinas ENKOTEC, tendo como conseqncia a perda de produo, queda na disponibilidade e aumento de custos de produo, motivou a disposio de desenvolver um projeto de melhoria, baseado na metodologia do PDCA. Tal projeto foi desenvolvido com objetivo de reduzir esse ndice e melhorar o processo de produo em clulas, uma vez que as aes gerenciais isoladas adotadas at ento no surtiram efeitos duradouros, justificando a variabilidade ocorrida nos valores observados at ento. O indicador para acompanhamento do projeto ndice de paradas (%), que o tempo total de paradas dividido pelo tempo disponvel para a operao, conforme pode-se observar na frmula de clculo a seguir. IP (%) = ____PT______ X 100 TC PP IP = ndice de Paradas (%) PT = Paradas Totais (horas) TC = Tempo Calendrio (24 horas x 30 dias x n. mquinas) PP = Paradas Programadas (horas) Os dados sobre o indicador para avaliao do histrico do problema esto disponveis no Sistema Departamental da Trefilaria, onde so apontados diariamente os tempos de paradas dos equipamentos individualmente, esses dados so alimentados manualmente nesse sistema. Os valores de tempos de paradas so registrados pelo operador em formulrio denominado Folha de Paradas, essa folha possui a relao dos cdigos de paradas disponveis e os tempos de equipamento parado so registrados em mltiplos de 05 minutos. Visando atestar a confiabilidade dos dados, fez-se uma avaliao do sistema de marcao de paradas nas mquinas de pregos da seguinte forma: Escolheu-se aleatoriamente 04 mquinas de pregos. Revisou-se os hormetros das mquinas escolhidas. O hormetro um aparelho instalado na mquina que mede o tempo real de operao do equipamento. Registrou-se o valor inicial de cada um dos hormetros. onde,

39
Durante 19 dias, a cada perodo de 24 horas realizou-se uma nova leitura e a diferena entre as leituras significa o tempo real (em horas) de operao da mquina no perodo. Paralelamente recolheu-se a folha de paradas das mquinas escolhidas no mesmo perodo para levantar o tempo de operao (em horas) apontado na folha. Os dois valores foram ento comparados para anlise do sistema de medio.

Verificou-se pela anlise dos valores comparados, que havia uma tendncia a se obter um tempo de operao maior que o real, ou seja, faltava marcao de paradas dos equipamentos na folha fazendo com que o tempo de operao registrado nesta ficasse maior que o tempo real de operao dos equipamentos coletados atravs da leitura dos hormetros, conforme pode-se observar no grfico da figura 15.

Anlise Cruzada do Tempo de Operao das Mquinas de Prego

300,00

250,00

200,00 Horas Real Folha

150,00

100,00

50,00

0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Am ostra

Figura 15 Grfico de Avaliao do Sistema de Marcao de Paradas das Mquinas de Pregos Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

40

No entanto, para avaliar a gravidade dessa diferena foi calculado o percentual de erro conforme os dados da tabela 01 a seguir: Tabela 01 Clculo do Erro de Marcao de Paradas Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Clculo do Erro de Marcao de Paradas Tempo de Operao (h) Mquina Tempo disponvel (h) Real Folha Erro 202 24 15,86 15,71 0,14 226 24 18,03 18,79 -0,76 237 24 16,28 16,33 -0,05 239 24 18,26 19,30 -1,04 202 24 14,61 17,87 -3,26 226 24 20,53 21,51 -0,98 237 24 19,46 19,77 -0,31 239 24 12,35 15,44 -3,09 202 24 18,53 20,09 -1,55 226 24 19,24 20,79 -1,55 237 24 14,72 15,04 -0,32 239 24 18,58 19,96 -1,38 18,37 202 24 20,42 -2,05 20,78 226 24 21,33 -0,55 16,69 237 24 17,42 -0,73 13,56 239 24 14,88 -1,32 17,88 226 24 20,50 -2,62 22,19 237 24 22,42 -0,23 14,76 239 24 17,00 -2,24 Total 456 330,68 354,58 -23,90 Erro mdio (h) -1,26 Erro percentual (%) 5,24

O erro encontrado no afeta as caractersticas (motivos) das paradas marcadas atualmente e tambm no ir interferir nos resultados de reduo esperados para o ndice de paradas das mquinas, ou seja, observa-se hoje um erro de 5,24 % nas marcaes, esse erro continuar ocorrendo aps a verificao da efetividade das aes implantadas para reduo do ndice de paradas, pois ele est ligado ao sistema de apontamento das paradas que feito manualmente e estudo e propostas de alteraes nesse sistema no fazem parte do escopo desse trabalho.

41

Em relao ao comportamento do ndice, percebeu-se uma alta variabilidade nos valores do ano de 2004 e tambm nos trs primeiros meses do ano de 2005. De janeiro a maio de 2004 observou-se uma tendncia crescente do ndice, a partir de junho houve uma queda que provavelmente foi motivada por aes gerenciais isoladas. J nos trs meses iniciais do ano de 2005, ocorreu novamente o mesmo comportamento do incio do ano de 2004, indicando claramente um descontrole sobre a situao. Fig. 16. No havia nenhum benchmark conhecido para o ndice, pois no se dispunha de informaes sobre os concorrentes e dentro do Grupo a nica empresa que fabrica pregos utilizando mquinas semelhantes a ArcelorMittal Juiz de Fora. Tendo em vista o exposto, resolveu-se desenvolver o projeto para reduo do ndice total de paradas das mquinas ENKOTEC da Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora.
ndice Geral de Paradas Mquinas ENKOTEC
80,00
71,43

70,00

60,00

56,75

59,03

50,00
39,41

ndice %

38,33

45,65 36,21

43,33

43,90

39,73

40,00

30,00
28,69

27,23 25,77

30,46 19,93

34,60

20,00

10,00

15,53

0,00
ju n/ 04 ou t/0 4 ar /0 4 no v/ 04 de z/ 04 M d ia 20 05 ja n/ 05 fe v/ 05 m ar /0 5 ja n/ 04 fe v/ 04 ab r/0 4 m ai /0 4 ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4 20 04

d ia

Ms Mdia 2004

Mdia 2005

ndice

Figura 16 Grfico do ndice Geral de Paradas das Mquinas ENKOTEC Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

42
4.3 - Objetivos e Importncia do Trabalho Aplicativo

Este projeto possibilitou o aumento da disponibilidade das mquinas de pregos ENKOTEC da Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora, reduzindo assim o custo na produo de pregos e agilizando o processo de produo em clulas. Os desafios que surgiram ao longo do desenvolvimento desse projeto, com certeza foram muito importantes para o crescimento profissional de todos os envolvidos e para os resultados da empresa. A meta de se reduzir o ndice de paradas totais das mquinas de pregos ENKOTEC de 39,41% para 20,00% representou um desafio de importncia fundamental para o incremento da produo de pregos, alm de propiciar uma possibilidade de retorno financeiro anual de R$ 1.468.018,56, conforme pode-se observar na tabela 02 abaixo.

Tabela 02 Clculo do Retorno Financeiro Previsto Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

Memria de Clculo do Retorno Financeiro Previsto Tempo calendrio (h/ms) 720,00 Reduo do ndice de Paradas (%) 19,41 Ganho de reduo (h) 139,75 N de Mquinas 3 Ganho de Reduo Total (h) 419,26 Produtividade por mquina (Kg/h) 314,26 Ganho de Produo Previsto (t/ms) 131,76 Margem de Contribuio Pregos (R$/t) R$ 928,50 Possibilidade de Ganho com Reduo das Paradas (R$/ms) R$ 122.334,88 Retorno Financeiro (R$/ano) R$ 1.468.018,56

43
4.4 Desenvolvimento: Procedimentos e Ferramentas Utilizadas no Trabalho Aplicativo Aps a identificao do problema e definio da meta a ser alcanada, mostrada nos itens anteriores, foi realizada uma quantificao e priorizao dos principais focos do problema. De posse dos dados relativos ao ndice de paradas, aps anlise dos mesmos, considerou-se para efeito de estratificao os valores do perodo compreendido entre jun/04 a mar/05, pois at mai/04 o ndice apresentava uma tendncia crescente e a partir de jun/04 os valores observados no inicio de 2004 no se repetiram, caracterizando assim, uma mudana de patamar. Com esses dados elaboraram-se grficos de estratificao, desdobrando o ndice de paradas, por mquina, por motivo e por turno e observou-se atravs deles que a mquina PP234 era responsvel por 47,7% das paradas das ENKOTEC, conforme pode-se observar no grfico de pareto da figura 17, porm no havia nenhuma explicao direta para essa diferena em relao s outras duas mquinas.
Par eto Char t of Mquina
400000 100

80 300000 Count 60 200000 40 100000 Percent

20

0 Mquina C ount Percent C um %

0 PP234 200250 47,7 47,7 PP232 127645 30,4 78,1 PP233 91723 21,9 100,0

Figura 17 Grfico de Pareto para Paradas por Mquina Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

44
Observou-se tambm que o motivo de parada 42 (manuteno mecnica) era o principal motivo de paradas nas trs mquinas analisadas, seguido do motivo de parada 06 (regulagem), conforme pode ser visto nos grficos de pareto das figuras 18, 19 e 20 a seguir.
Pareto Chart of Motivo 20 04 e 20 0 5 - PP2 34
200000 100

150000 Count

80

60 100000 40 50000

20

0
M o tiv o 2004 e 2005 C o u nt P ercent C um % 42 166065 82,9 82,9 6 13520 6,8 89,7 41 5055 2,5 92,2 10 3885 1,9 94,1 43 3280 1,6 95,8 7 3100 1,5 97,3 2 2660 1,3 98,7 44 800 0,4 99,1 O th er 1885 0,9 100,0

Figura 18 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas Mquina PP234 Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Pareto Chart of Motivo 20 04 e 2 00 5 - PP2 32
140000 100 120000 100000 Count 80000 60000 40 40000 20000 0
M o tiv o 2004 e 2005 C ount P ercen t C um % 42 6 43 81010 24350 5430 63,5 19,1 4,3 63,5 82,5 86,8 7 3740 2,9 89,7 41 3580 2,8 92,5 10 3190 2,5 95,0 2 2905 2,3 97,3 9 1420 1,1 98,4 5 460 0,4 98,8 8 O ther 385 1175 0,3 0,9 99,1 100,0

80 Percent

60

20

Figura 19 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas Mquina PP232 Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

Percent

45

Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP233

90000 80000 70000 60000 Count 60 50000 40000 30000 20000 10000 0
Motiv o 2004 e 2005 C ount Percent C um % 42 6 50775 23508 55,4 25,6 55,4 81,0 7 4355 4,7 85,7 41 3605 3,9 89,7 10 3385 3,7 93,4 2 1640 1,8 95,1 43 890 1,0 96,1 9 820 0,9 97,0 5 620 0,7 97,7 44 610 0,7 98,3 12 O ther 605 910 0,7 1,0 99,0 100,0

100

80

40

20

Figura 20 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas Mquina PP233 Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora Analisando os grficos de pareto das figuras 21 e 22, observa-se que no houve diferenas significativas entre as turmas e os turnos de trabalho, indicando uma homogeneidade na operao das mquinas.
Pareto Chart of Turma
400000 100

80 300000 Count 60 200000 40 100000 Percent

20

0 Turma Count Percent Cum %

0 A 110125 26,2 26,2 C 110008 26,2 52,5 B 100750 24,0 76,5 D 98735 23,5 100,0

Figura 21 Grfico de Pareto por Turma Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

Percent

46

Pareto Chart of Turno

400000 100

80 300000 Count 60 200000 40 100000 Percent

20

0 Turno Count Percent Cum %

0 1 143220 34,1 34,1 2 142778 34,0 68,2 3 133620 31,8 100,0

Figura 22 Grfico de Pareto por Turno de Trabalho Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora Para procurar entender melhor o problema, conduziu-se uma anlise de variaes sobre as principais fontes geradoras e verificamos uma variao muito grande dos tempos de paradas ao longo dos meses de 2004, variao essa que ocorreu de maneira semelhante nas trs mquinas conforme grfico da figura 23.
Gr fico s e que ncial do te mpo m dio de par ada por me s - 2 0 0 4
500
V ariab le P P 232 P P 233 P P 234

Tempo mdio de parada

400

300

200

100

0 jan fe v m ar a br mai jun jul m s ago set out nov dez

Figura 23 Grfico de Anlise de Variaes das Paradas das Mquinas em 2004 Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

47
Aps todas essas observaes, constatou-se que os problemas especficos considerados prioritrios e, portanto focos possveis de atuao dentro do projeto seriam: Alto ndice de paradas por manuteno mecnica nas mquinas de pregos ENKOTEC. Alto ndice de paradas por regulagens operacionais nas mquinas de pregos ENKOTEC. Com isso, foi possvel estabelecer metas especficas com objetivo de atingir a meta geral estabelecida, a saber: Reduzir o ndice de paradas por manuteno mecnica e regulagens operacionais em 50% nas mquinas de pregos ENKOTEC. Conforme pode-se verificar na tabela 03, o atingimento das metas especficas tratadas acima, nos levaria ao atingimento da meta geral, pois reduzindo-se o tempo de paradas por manuteno mecnica e por regulagens operacionais em 50%, ter-se-ia uma reduo do ndice total de paradas para valores abaixo dos 20% estabelecidos pela meta geral. Tabela 03 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas com o Atingimento das Metas Especficas Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

CLCULO DA REDUO DO INDICE TOTAL DE PARADAS COM ATINGIMENTO DAS METAS ESPECFICAS Ms jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 fev/05 mar/05 Reduo Tempo total (min) 129600 133920 133920 129600 133920 129600 133920 133920 120960 133920 Indice Cd. de Paradas Reduo 50% Indice com Reduo Cdigo de Paradas Total Paradas Total (%) 50% 6 42 6 42 8050 42580 60005 43,33 4025 21290 22,71 9575 21260 40295 28,69 4787,5 10630 16,95 7415 17080 38410 27,23 3707,5 8540 17,90 4890 21210 33980 25,77 2445 10605 15,64 5495 29750 42705 30,46 2747,5 14875 17,03 4635 13760 26090 19,93 2317,5 6880 12,82 2710 4040 86030 15,53 1355 2020 9,58 3060 34085 80115 43,90 1530 17042,5 24,54 4650 33080 42920 34,60 2325 16540 18,79 2930 29725 78945 39,73 1465 14862,5 21,83 30,92 17,78

48
Todas as metas especficas sero tratadas dentro do projeto, no sendo, portanto, passveis de delegao. Visando conhecer melhor o processo gerador do problema, foi construdo um diagrama de rvore conforme figura 24, para as mquinas de pregos ENKOTEC, visando o desdobramento do equipamento em subsistemas e componentes visto que as trs mquinas so do mesmo modelo e em seguida conduzimos um brainstorming (tabela 04) com toda a equipe envolvida, para identificao das causas geradoras, sendo que todas as causas levantadas pela equipe no brainstorming foram consideradas prioritrias.

Mquina Enkotec

Sistema de Alimentao

Sistema de corte

Sistema de formao de pregos

Sistemas auxiliares

Desempenadeira

Placa de alimentao

Rolos

Navalhas

Tampa

Rolamentos

Rolo estampador

Desenrolador

Calhas

Esteira transportadora

Base

Base

Aros

Roletes

Roletes

Mordentes

Correias

Presilhas

Eixo

Pinas

Figura 24 Diagrama de rvore da Mquina de Pregos ENKOTEC Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

A quantificao das causas no se fez necessria visto que as causas levantadas so todas constatadas a partir de observaes in loco.

49
Tabela 04 Brainstorm: Causas Geradoras Levantadas pela Equipe Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

BRAINSTORM: CAUSAS GERADORAS DO PROBLEMA PARADAS CAUSAS LEVANTADAS Falta de definio de tarefas que os operadores podem executar nas mquinas. Regulagem Pouca experincia do pessoal operacional em relao ao equipamento. Falta de peas sobressalentes. Manuteno Tempo de reposio de peas originais muito longo. Falta de um plano de manuteno preventiva adequado aos equipamentos. Falta de conhecimento de operadores e tcnicos de manuteno a respeito do equipamento. Regulagem e Manuteno Falta de desenhos das partes vitais do equipamento. Falta de uma rotina adequada de limpeza dos equipamentos.

Visando o bloqueio e a minimizao das causas levantadas para o alto ndice de paradas das mquinas de pregos ENKOTEC foi elaborado um plano de ao. Avaliou-se as aes a serem implantadas quanto possibilidade de gerao de efeitos colaterais indesejveis e concluiu-se que todas as medidas s poderiam gerar efeitos positivos em relao ao problema analisado, bem como foram propostas medidas para todas as causas fundamentais levantadas. O plano de ao proposto foi totalmente implementado conforme mostrado no cronograma da figura 25. Aps a implantao de todas as medidas propostas, a meta de reduzir em 50% o ndice de paradas por manuteno mecnica foi superada, pois se alcanou uma reduo de 67% nesse ndice, conforme grfico da figura 25. A meta de reduo de 50% nas paradas por regulagens operacionais, ao contrrio do que se esperava, sofreu um acrscimo de 9%, conforme se pode ver no grfico da figura 26, fato esse que pode ser creditado a uma melhor capacitao dos operadores em relao aos equipamentos fazendo com que

50
essas intervenes aumentassem e contribuindo assim para uma maior reduo no ndice de paradas por manuteno.
CRONOGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DE EXECUO DO PLANO DE AO CRONOGRAMA 2005/2006 P/R RESP Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr P Treinar tcnicos de manuteno Joel R P Treinar operadores Joel R Desenhar partes vitais das mquinas P Kleber Enkotec R Criar cdigos de peas novas e colocar em Kleber e P gesto Maciel R Maciel e P Manter estoque de componentes crticos Paulo Leonel R Criar plano de preventiva para as mquinas Maciel , rico P Enkotec e Joel R P Definir tarefas para os operadores rico e Joel R Criar rotina de limpeza para as mquinas P Supervisores Enkotec R ATIVIDADE Legenda: Barras: P: Planejado R: Realizado Status: Atrasado Concludo Em andamento e no prazo

Mai

Jun Status

1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 25 Cronograma de Implementao do Plano de Ao Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora Apesar de no se atingir a meta de reduo de paradas por regulagem, a meta geral de reduzir o ndice de paradas das mquinas ENKOTEC em 20%, foi superada, atingindo valores mdios de 19,13% nos quatro primeiros meses de 2006, conforme demonstrado na figura 28. 4.5 - Resultados

Aps a implementao das medidas relacionadas no plano de ao, a meta geral de se reduzir o ndice de paradas total das mquinas de pregos ENKOTEC para 20,00% foi superada, pois alcanou-se o valor mdio de 19,13% nos 04 primeiros meses de 2006. Isso corresponde a uma melhoria de 51,4% no resultado, em relao aos valores obtidos no incio do projeto. Em relao s metas especficas, tem-se os seguintes comentrios: A meta de reduo do ndice de paradas por manuteno mecnica em 50% foi superada, pois alcanamos uma reduo de 67%.

51

A meta de reduo do ndice de paradas por regulagens operacionais em 50% no foi alcanadas, o que creditado a uma melhor capacitao dos operadores em relao s mquinas, fazendo com que as intervenes operacionais aumentassem e consequentemente diminussem as intervenes para manuteno mecnica.

Com relao aos ganhos esperados, pode-se dizer que com os resultados obtidos na reduo do ndice de paradas das mquinas ENKOTEC, consegui-se uma possibilidade de retorno financeiro anual maior do que o esperado, atingindo o valor de R$ 1.530.036,86. Consequentemente obtive-se um retorno financeiro maior do que o previsto inicialmente com a superao da meta geral, conforme dados da tabela 05.

Tempo de paradas mquinas ENKOTEC - Manuteno Mecnica 45000 40000 35000 24657 30000 Minutos 25000 20000 15000 10000 5000 0 ago/05 nov/05 ago/04 nov/04 dez/04 dez/05 Mdia Inicial Mdia Final jul/04 jul/05 out/05 jun/05 set/05 jan/06 mai/05 fev/06 mar/06 mar/05 abr/05 abr/06 out/04 jun/04 set/04 jan/05 fev/05 8944 8121 Mdia Mensal

Ms Mdia Inicial Mdia Final Manuteno Mecnica

Figura 26 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Manuteno Mecnica Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

52

Tempo de paradas Mquinas ENKOTEC - Regulagem 12000

10000

8000 Minutos 5341 5840

6000

5533

4000

2000

0
In ic ia l m ar /0 M 6 d ia Fi na l no v/ 04 m ar /0 5 m ai /0 5 no v/ 05 se t/0 4 se t/0 5 ja n/ 06 ja n/ 05 ju l/0 4 ju l/0 5

M d ia

Ms Mdia Inicial Mdia Final Regulagem Mdia Mensal

Figura 27 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Regulagem Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Indice de Paradas nas Mquinas ENKOTEC - Geral 45 40 35 30 Indice % 25 20,00 20 15 10 5 0 out/05 nov/05 Mdia jan/abr-06 dez/05 jan/06 Ms Meta Indice Total fev/06 mar/06 abr/06 mdia 11,25 18,26 17,67 18,66 24,05 41,56

21,95 19,13

Figura 28 Grfico de Acompanhamento do ndice Geral de Paradas Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

53

Tabela 05 Comparativo de Clculo do Retorno Financeiro Previsto X Obtido Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Memria de Clculo do Retorno Financeiro Previsto X Obtido Previsto Obtido Tempo calendrio (h/ms) 720,00 720,00 Reduo do ndice de Paradas (%) 19,41 20,23 Ganho de reduo (h) 139,75 145,66 N de Mquinas 3 3 Ganho de Reduo Total (h) 419,26 436,97 Produtividade por mquina (Kg/h) 314,26 314,26 Ganho de Produo Previsto (t/ms) 131,76 137,32 Margem de Contribuio Pregos (R$/t) R$ 928,50 R$ 928,50 Possibilidade de Ganho com Reduo das Paradas (R$/ms) R$ 122.334,88 R$ 127.503,07 Retorno Financeiro (R$/ano) R$ 1.468.018,56 R$ 1.530.036,86

4.6 - Concluses e Recomendaes:

Por se tratar de um projeto de reduo de ndice de paradas em equipamentos novos e de tecnologia pouco conhecida para todos da equipe de trabalho, esse projeto tornou-se para todos um desafio muito grande a ser superado. Tanto assim, que foi necessrio a implantao de procedimentos especficos e diferenciados para essas mquinas, tais como, mapa de manuteno preventiva e cronograma de limpeza especficos, conforme detalhamento das figuras 29 e 30. Considera-se ento, que a utilizao da metodologia PDCA na sua implementao contribuiu para que os resultados fossem alcanados e at superados, de forma segura, organizada e principalmente consistente e sistematizada. Como principal recomendao, foi implantada toda a sistemtica desenvolvida nesse projeto nas duas novas mquinas ENKOTEC que foram adquiridas pela Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora no final do ano de 2005 e em 2006.

54
EQUIP. EQS PP232 PP233 PP234 PP242 PP243 PP235 FREQ.
FREQ. 5 QUARTA

SEMANAS 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

FREQ. 6 -

JOEL + 1

Figura 29 Mapa de Manuteno Preventiva para as Mquinas de Pregos ENKOTEC Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

C R O N O G R A M A P A R A L IM P E Z A D A S M Q U IN A S D A F B R IC A D E P R E G O S 1 C o n j. 2 C o n j. 3 C o n j. 4 C o n j. 5 C o n j. E n k o te c E Q 's 1 D IA

208 209

TERA

216

201 240

222 223 224 225

236

242

217
2 D IA

30

241

206

243

218 31
3 D IA

204

226 237 232

4 D IA

212 213

219

205

227 239 233

220
5 D IA

238

228 202 234

214

6 D IA

215

221

207

229

203

235

205 206 208 207 209

V E R S O II B C L

Figura 30 Cronograma de Limpeza para as Mquinas de Pregos com Destaque para as Mquinas ENKOTEC (PP232, PP233 e PP234). Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

55 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ISHIKAWA, K., Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo. 1989. ISHIKAWA, K., Controle de Qualidade Total: maneira japonesa, Editora Campos, Rio de Janeiro, 1993. CAMPOS, V. FALCONI, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, 6 ed., Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1994. CAMPOS, V. FALCONI, TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons), Fundao Cristiano Otoni/Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte. 1992. WERKEMA, MARIA CRISTINA C., As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos, 1 ed., Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995a. WERKEMA, MARIA CRISTINA C., Ferramentas Estatsticas Bsicas para o

Gerenciamento de Processos, 1 ed., Belo Horizonte, Fundao Cristiano Otoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995b. LOPES, VALRIA KIND, et.al, Programa Seis Sigma Black Belts Sesso 1 Industrial, Fundao de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, 2001. IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia, Ao e Siderurgia, www.ibs.org.br, (consulta: junho/2008)

56 ANEXO I DETALHAMENTO DO MAPA DE RACIOCNIO

MAPA DE RACIOCNIO

Identificao do Problema

A P CD

Qual o problema?

Alto ndice de paradas das mquinas de fabricao de pregos Enkotec na Belgo Juiz de Fora. Quais as conseqncias do problema? Perda de produo. Queda na eficincia. Aumento do custo de produo.

Qual o melhor indicador para realizar o acompanhamento deste projeto? O indicador para o projeto o ndice de paradas, que o tempo total de parada dividido pelo tempo disponvel. O tempo disponvel o tempo calendrio (tempo dirio, 24 horas, vezes 30 dias, totalizando 720 horas/ms) menos as paradas programadas.

57

Identificao do Problema
1 Existem dados confiveis sobre esse indicador para se avaliar o histrico do problema?

A P CD

Existem dados disponveis no Sistema Departamental da Trefilaria onde so apontados os tempos de paradas dirio por mquina. Os dados so alimentados manualmente no sistema. Os valores de tempo so registrados pelo operador em formulrio denominado Folha de Paradas. Essa folha possui a relao de cdigos de paradas disponveis e os tempos so registrados em mltiplos de 05 minutos. Anexo 1 Avaliao do sistema de medio da do tempo de parada

Identificao do Problema
2

A P CD

Qual o histrico do problema?

Percebe-se uma alta variabilidade no ndice de parada das mquinas de pregos nos anos de 2004 e 2005. De janeiro a maio de 2004 h uma tendncia crescente do ndice. A partir de junho houve uma queda provalvelmente motivada por aes gerenciais isoladas. Em 2004 o ndice mdio de paradas foi de 38,33% passando para 39,41% entre janeiro e maro de 2005. Anexo 2 Histrico do problema

58

Identificao do Problema
3 Existe algum benchmark comparvel? No h um benchmarking conhecido, visto que a BMPS-JF a nica usina do grupo tem esse tipo de equipamento e no h como obter informaes do nosso principal concorrente. H uma meta para o problema? Reduzir o ndice de parada das mquinas de produo de pregos Enkotec da Trefilaria de Juiz de Fora de 39,41% para 20%, at dezembro de 2005. Esta meta est relacionada qual diretriz da BELGO (ou Gerncia)? Essa meta est relacionada ao objetivo estratgico da GGTR que de: Aumentar a produtividade das Trefilarias do Grupo Belgo Anexo 3 Diretriz 4

A P CD

Identificao do Problema
4 Esta meta exeqvel? Sim visto que j foi atingida em dois meses em 2004. Vale a pena investir na soluo deste problema? Quais outros ganhos sero obtidos com o alcance da meta? Sim. A reduo do ndice de paradas das mquinas de pregos enkotec, gera uma possibilidade de ganho de margem operacional para a empresa que poder se traduzir em um retorno financeiro anual de R$ 1.467.401,00. Como outro ganho, podemos considerar o aumento de disponibilidade da mo de obra, tanto de operao quanto de manuteno.
Anexo 4 Memria de clculo do retorno financeiro previsto

A P CD

O problema est focado? No. Ser necessrio desdobr-lo com relao aos fatores que o compe, objetivando o estudo de suas caractersticas especficas.

59

Anlise do Fenmeno
5 H dados disponveis para uma quantificao e priorizao das principais focos do problema? Sim. Os dados so da mesma fonte utilizada na identificao do problema, sendo portanto considerados confiveis. Para estratificao sero considerados os dados a partir de junho/04, pois at maio/04 o ndice apresentava uma tendncia crescente e a partir de jun/04 houve uma mudana de patamar em que os valores observados at abril no se repetiram. Como o problema pode ser desdobrado?

A P CD

O tempo de paradas pode ser desdobrado por mquinas, por motivo, por turma e turno.

10

Anlise do Fenmeno
6 Quais foram os resultados da estratificao? A mquina PP234 representa 47,7% do problema, porm no h nenhuma explicao direta para esta diferena em relao as demais mquinas. Observa-se que o motivo 42, manuteno mecnica o principal em todas as mquinas, seguido do motivo 6, regulagem. Anexo 5 Estratificao do Problema

A P CD

necessrio e conveniente a conduo de uma anlise de variaes sobre a(s) principal(is) fontes geradora(s) do problema? Sim. Verifica-se uma variao muito grande dos tempos de paradas ao longo do meses de 2004, variao est que ocorre de maneira semelhante para as 03 mquinas analisadas.
Anexo 6 Anlise de variaes

11

60

Anlise do Fenmeno
7 possvel estabelecer metas especficas de modo que seja possvel atingir a meta geral estabelecida?

A P CD

Sim, reduzir em 50% o tempo de paradas por manuteno mecnica e regulagem operacional at Julho/2006.

Alguma meta especfica estabelecida pode ser desdobrada?

No. As metas especficas no sero desdobradas.

12

Anlise do Fenmeno
8 As metas especficas so suficientes para se atingir a meta geral estabelecida?

A P CD

Sim. Reduzindo-se o tempo de paradas por manuteno mecnica e regulagem operacional em 50%, teremos uma reduo do ndice total de paradas para valores abaixo de 20%, conforme clculo anexo Anexo 7 Clculo do ndice total de paradas com reduo

13

61

Anlise do Processo
9
O processo gerador do problema bem conhecido? O processo gerador do problema bem conhecido?

A P CD

Sim. Foi construdo um diagrama de rvore para as Sim. Foi construdo um diagrama de rvore para as mquinas de prego Enkotec para desdobramento em mquinas de prego Enkotec para desdobramento em subsistemas ee componentes, visto que as trs subsistemas componentes, visto que as trs mquinas so semelhantes. mquinas so semelhantes.

Anexo 88Diagrama de rvore Anexo Diagrama de rvore

Quais so as causas geradoras do problema? Quais so as causas geradoras do problema?

Efetuamos um brainstorm com aa equipe envolvida, Efetuamos um brainstorm com equipe envolvida, visando detectar as causas geradoras do problema. visando detectar as causas geradoras do problema.

Anexo 99- -Brainstorm Anexo Brainstorm 10

14

Anlise do Processo
10
As causas prioritrias geradoras do problema foram As causas prioritrias geradoras do problema foram identificadas? identificadas?

A P CD

Todas as causas levantadas no brainstorm foram Todas as causas levantadas no brainstorm foram consideradas prioritrias. consideradas prioritrias.

necessrio quantificar aainfluncia de cada causa? necessrio quantificar influncia de cada causa?

No. No necessrio quantificar aa influncia das No. No necessrio quantificar influncia das causas, devido natureza das causas levantadas. causas, devido natureza das causas levantadas.

11

15

62

Plano de Ao
11 J possvel estabelecer um plano de ao para soluo do problema?

A P CD

Sim. O plano de ao foi estabelecido e se encontra em anexo.

Anexo 10 5W 1H

O plano de ao proposto possui medidas que podem gerar efeitos colaterais?

No, todas as medidas geraro somente efeitos positivos quanto ao problema analisado. As medidas propostas so suficientes para o alcance das metas especficas e geral?

Sim, pois foram propostas medidas para todas as causas fundamentais levantadas. 12
16

Execuo
12 O plano de ao proposto tem sido executado?

AP C

Sim. As medidas foram executadas de acordo com o cronograma em anexo.

Anexo 11 Cronograma do Plano de Ao

13

17

63

Verificao
13 As metas foram alcanadas? A meta geral de reduzir o ndice total de paradas para 20% foi superada, atingindo valores mdios de 19,13% nos 04 primeiros meses de 2006. A meta de reduo de 50% no tempo de parada por manuteno mecnica, foi superada, alcanamos uma reduo de 67%. O tempo de paradas para regulagens, ao contrrio do que se esperava, sofreu um acrscimo de 9%, fato esse que creditamos a uma melhor capacitao dos operadores em relao aos equipamentos, fazendo que essas intervenes aumentassem, contribuindo assim para a reduo nas paradas de manuteno mecnica. Como a meta geral, e a de manuteno mecnica foram alcanadas consideraremos o projeto como encerrado.
Anexo 12 Verificao das metas

AP D

14

18

Ao

14

P CD

Quais foram os pontos positivos e negativos do projeto? Podemos ressaltar como principal ponto positivo a reduo no ndice de paradas das mquinas ENKOTEC, com conseqente aumento de disponibilidade para operao e possibilidade de retorno financeiro anual maior que o previsto inicialmente.
Anexo 13 Clculo do retorno financeiro obtido

Houve alterao procedimentos?

e/ou

criao

de

novos

Sim. Houve criao de rotinas para limpeza e manuteno preventiva das mquinas.
Anexo 14 Procedimentos

Todos os treinados?

envolvidos

com

processo

foram

Sim, conforme lista de presena. 15

Anexo 15 Listas de presena
19

64

Ao
15

P CD

H recomendaes para trabalhos futuros?

A principal recomendao foi a implantao de toda sistemtica desenvolvida pelo trabalho nas 02 novas mquinas ENKOTEC que foram adquiridas pela trefilaria no final do ano de 2005.

20

Identificao do Problema

Anexo 1 Avaliao do sistema marcao de paradas nas mquinas de pregos

Para a avaliao do sistema de marcao do tempo de parada, utilizou-se o seguinte procedimento: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Foram escolhidas quatro mquinas que possuem hormetros. Esses hormetros foram verificados pela manuteno. Foi registrada o valor inicial de cada hormetro. De tempos em tempos realizada uma nova leitura. A diferena entre as leituras o tempo real de operao do equipamento no perodo. O tempo de paradas obtido na folha de marcao de paradas e abatido do tempo total disponvel no perodo em questo. Os dois valores so comparados ento para anlise do sistema de medio.

A P CD

21

65

Identificao do Problema

Anexo 1 Avaliao do sistema marcao de paradas nas mquinas de pregos

Anlise Cruzada do Tempo de Operao das Mquinas de Prego

A P CD

300,00

250,00

200,00 Horas Real Folha

150,00

100,00

50,00

0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Am ostra

Pelo grfico acima verifica-se que h uma tendncia a se marcar um tempo de operao maior que o Real. Ou seja, falta marcao de paradas dos equipamentos na folha. No entanto, para avaliarmos a gravidade dessa diferena foi calculado o percentual de erro que ficou em mdia 5,24%, o que no afeta a caracterstica da parada marcada. Dessa forma, considerando o sistema atual de marcao de paradas esse erro aceitvel pela rea.
22

Identificao do Problema

Anexo 2 Histrico do problema

ndice Geral de Paradas Mquinas ENKOTEC

A P CD

80,00
71,43

70,00

60,00

56,75

59,03

Melhor

50,00
39,41

ndice %

38,33

45,65 36,21

43,33

43,90

39,73

40,00

30,00
28,69

27,23 25,77

30,46 19,93

34,60

20,00

10,00

15,53

0,00
4 ai /0 4 ju n/ 04 05 4 4 4 4 4 4 4 ar /0 r/0 4 04 04 5 5 fe v /0 de z/ 0 ju l/0 ou t /0 no v/ fe v ab se ar /0 m n/ 0 o/ 0 /0 t/0 20 20 n/ 0 5

ja

ag

d ia

Mdia 2004

Mdia 2005

Ms

d ia

ja

ndice
23

66

Identificao do Problema

Anexo 3 Diretriz
MAPA ESTRATGICO - 2005 BMPS - Trefilarias
Aumentar a competitividade da Empresa, agregando valor ao produto siderrgico

A P CD

Finanas

Custo dos produtos

Custo total da produo

DGA

Clientes e Mercado

Aumentar participao trefilados de construo civil

Aumentar participao de barras trefiladas

Atendimento aos clientes

Qualidade

Escala de expedio

Processos Internos

Obsolescncia equipamentos / automao

Escala de produo

Aumentar produtividade das fbricas

Taxa de utilizao de equipamentos

Rendimento metlico

Pessoas e Responsabilidade Social

Consolidar reconhecimento pela comunidade como organizao tica e socialmente responsvel

Ser referncia em segurana no trabalho na siderurgia mundial

Ter clima organizacional favorvel ao desenvolvimento da organizao

Ter pessoas capacitadas para enfrentar novos desafios

Eficcia dos programas

Comunicao direta

Eficcia da execuo do plano de treinamento

Gesto da segurana

Plano de carreira Legenda: Objetivo Estratgico Fator crtico de sucesso

Verso: 17 / 08 / 2004

24

Identificao do Problema

Anexo 4 Memria de clculo do retorno financeiro previsto

A P CD

1- Tempo calendrio = 720h 2- % reduo do ndice de paradas = 19,41% 3- Ganho de reduo em horas = 11 x 22 = 139,7h 4- Nmero de mquinas ENKOTEC = 3
4 5- Ganho reduo total em horas = 33 x 4 = 419,1h

6 7

6 Produtividade de uma mquina ENKOTEC = 314,26 kg/h

5 7- Ganho de produo esperado no ms = 5 x 6 = 131,7 ton 6

8- Margem de contribuio pregos (mdia 2005 at nov) = R$928,50 (fonte: RMD AF.G)
7 8 9- Possibilidade de ganho com a reduo do ndice = 7 x 8 = R$ 122.283,50 por ms

10

10- Retorno financeiro anual = 99 x 12 = R$1.467.401,40

25

67

Anlise do Fenmeno

Anexo 5 Estratificao

A P CD

Pareto Chart of Mquina

400000 100

80 300000 Count 60 200000 40 100000 Percent

20

0 Mquina Count Percent Cum %

0 PP234 200250 47,7 47,7 PP232 127645 30,4 78,1 PP233 91723 21,9 100,0

A mquina PP234 representa 47,7% do problema, porm no h nenhuma explicao direta para esta diferena em relao as demais mquinas.

26

Anlise do Fenmeno

Anexo 5 Estratificao
Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP232
100

A P CD

Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP234

200000

140000 100 120000

150000 Count

80

100000 Count
60 Percent

80 Percent

80000 60000

60

100000 40 50000

40 40000

20

20000
0
Motivo 2004 e 2005 Count Percent C um % 42 166065 82,9 82,9 6 13520 6,8 89,7 41 5055 2,5 92,2 10 3885 1,9 94,1 43 3280 1,6 95,8 7 3100 1,5 97,3 2 2660 1,3 98,7 44 800 0,4 99,1 Other 1885 0,9 100,0

20

0
Motivo 2004 e 2005 Count Percent Cum % 42 6 43 81010 24350 5430 63,5 19,1 4,3 63,5 82,5 86,8 7 3740 2,9 89,7 41 3580 2,8 92,5 10 3190 2,5 95,0 2 2905 2,3 97,3 9 1420 1,1 98,4 5 460 0,4 98,8 8 Other 385 1175 0,3 0,9 99,1 100,0

Count

60 50000 40000 30000 20000 10000 0 0

42 6 7 50775 23508 4355 55,4 25,6 4,7 55,4 81,0 85,7 41 3605 3,9 89,7 10 3385 3,7 93,4 2 1640 1,8 95,1 43 890 1,0 96,1 9 820 0,9 97,0 5 620 0,7 97,7 44 610 0,7 98,3 12 Other 605 910 0,7 1,0 99,0 100,0

40

20

Motivo 2004 e 2005 Count Percent Cum %

27

Percent

Observa-se que o motivo 42, manuteno mecnica o principal em todas as mquinas, seguido do motivo 6, regulagem.

Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP233

90000 80000 70000 60000 80 100

68

Anlise do Fenmeno

Anexo 5 Estratificao

A P CD

Pareto Chart of Turma

400000 100
400000

Pareto Chart of Turno

100

80 300000 Percent Count

Count 300000

80

60 200000 40 100000

60 200000 40 100000

20

20

0 Turma Count Percent Cum %

0 A 110125 26,2 26,2 C 110008 26,2 52,5 B 100750 24,0 76,5 D 98735 23,5 100,0

0 Turno Count Percent Cum %

0 1 143220 34,1 34,1 2 142778 34,0 68,2 3 133620 31,8 100,0

No foram observadas diferenas entre turmas e turnos de trabalho. Isto pode indicar uma homogeneidade da operao tanto nos turnos quanto nas turmas.

28

Anlise do Fenmeno

Anexo 6 Anlise de variao

A P CD

Grfico sequencial do tempo mdio de parada por mes - 2004

500
Variable PP232 PP233 PP234

Tempo mdio de parada

400

300

200

100

0 jan fev mar abr mai jun jul ms ago set out nov dez

29

Percent

69

Anlise do Fenmeno Anexo 7 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas

A P CD

CALCULO DA REDUO DO INDICE TOTAL DE PARADAS COM ATINGIMENTO DAS METAS ESPECFICAS Tempo total Cdigo de Paradas Total Paradas Indice Total Cd. de Paradas Reduo 50% Indice com Reduo (min) (min) (%) 50% 6 42 90 6 42 jun/04 129600 8050 42580 6800 60005 43.33 4025 21290 22.71 jul/04 133920 9575 21260 2630 40295 28.69 4787.5 10630 16.95 ago/04 133920 7415 17080 2665 38410 27.23 3707.5 8540 17.90 set/04 129600 4890 21210 780 33980 25.77 2445 10605 15.64 out/04 133920 5495 29750 2750 42705 30.46 2747.5 14875 17.03 nov/04 129600 4635 13760 320 26090 19.93 2317.5 6880 12.82 dez/04 133920 2710 4040 77225 86030 15.53 1355 2020 9.58 jan/05 133920 3060 34085 38010 80115 43.90 1530 17042.5 24.54 fev/05 120960 4650 33080 1640 42920 34.60 2325 16540 18.79 mar/05 133920 2930 29725 42710 78945 39.73 1465 14862.5 21.83 Reduo 30.92 17.78 Ms

30

Anlise do Fenmeno

Anexo 8 Diagrama de rvore

Mquina Enkotec

A P CD

Sistema de aliementao

Sistema de corte

Sistema de formao de pregos

Sistemas auxiliares

Desempenadeira

Placa de alimentao

Rolos

Navalhas

Tampa

Rolamentos

Rolo estampador

Desenrolador

Calhas

Esteira transportador a

Base

Base

Aros

Roletes

Roletes

Mordentes

Correias

Presilhas

Eixo

Pinas

31

70

Anlise do Fenmeno

Anexo 9 Brainstorm: Causas Geradoras do Problema

A P CD

Regulagem

-Falta de definio de tarefas que os operadores podem executar nas mquinas. -Pouca experincia do pessoal operacional em relao ao equipamento. -Falta de peas sobressalentes. -Tempo de reposio de peas originais muito longo. -Falta de um plano de preventivas adequado aos equipamentos. -Falta de conhecimento de operadores e tcnicos de manuteno a respeito do equipamento. -Falta de desenhos das partes vitais do equipamento. -Falta de uma rotina adequada de limpeza dos equipamentos.

Manuteno

Regulagem e Manuteno

32

Plano de Ao
Item Item 11 O qu O qu Treinar Treinar tcnicos de tcnicos de manuteno manuteno

Anexo 10 Plano de Ao - 5W 1H Como Como Quem Quem Onde Onde

A P CD

Por qu Por qu Nivelar Nivelar conhecimento conhecimento dos tcnicos dos tcnicos Divulgar Divulgar melhorias melhorias ee diferenas de diferenas de equiptos. equiptos.

Quando Status Quando Status

Programando Joel Programando Joel ee executando executando ootreinamento. treinamento.

Mquinas Set/05 Mquinas Set/05 Enkotec Enkotec

22

Treinar Treinar operadores operadores

Nivelar Nivelar conhecimento Programando Joel conhecimento Programando Joel dos ee executando dos executando operadores ootreinamento operadores treinamento Padronizao Atravs Padronizao Atravs Nacionalizar Nacionalizar GE.G GE.G da Kleber da Kleber

Mquinas Set/05 Mquinas Set/05 Enkotec Enkotec

33

Desenhar Desenhar partes vitais partes vitais das maqs. das maqs.

Mquinas Fev/06 Mquinas Fev/06 Enkotec Enkotec

33

71
A P CD

Plano de Ao A
Item Item 44 O qu O qu

Anexo 10 Plano de Ao - 5W 1H A Como Como Quem Quem Onde Onde

Por qu Por qu

Quando Status Quando Status

Criar cdigos Para evitar Criar cdigos Para evitar de peas paradas por de peas paradas por novas ee falta de peas novas falta de peas colocar colocar em em gesto. gesto.

Acionado Acionado aa Kleber ee Trefilaria Jun/06 Kleber Trefilaria Jun/06 rea de Maciel rea de Maciel suprimentos suprimentos

55

Manter Para evitar Manter Para evitar estoque estoque de paradas por de paradas por componentes falta de peas componentes falta de peas crticos crticos Criar plano de Manter as Criar plano de Manter as preventivas mquinas em preventivas mquinas em boas boas condies condies

Acionando aa Maciel ee DSU/P.G Jun/06 Acionando Maciel DSU/P.G Jun/06 rea de Paulo rea de Paulo suprimentos suprimentos Leonel Leonel Definindo Maciel, Definindo Maciel, Mquinas Dez/05 Mquinas Dez/05 rotinas ee Erico ee Enkotec rotinas Erico Enkotec alocando MO Joel alocando MO Joel

66

34

Plano de Ao
Item Item 77 O qu O qu

Anexo 10 Plano de Ao - 5W 1H Como Como Quem Quem Onde Onde

A P CD

Por qu Por qu

Quando Status Quando Status

Definir tarefas Para evitar Definir tarefas Para evitar para os paradas por para os paradas por operadores atuao operadores atuao indevida indevida

Preparando Erico ee Trefilaria Out/05 Preparando Erico Trefilaria Out/05 relao para Joel relao para Joel os operadores os operadores eeorientando orientando

88

Criar rotina de Para Criar rotina de Para limpeza das preservar as limpeza das preservar as mquinas. mquinas mquinas ee mquinas. facilitar aa facilitar manuteno manuteno

Definindo Paulo Definindo Paulo cronograma ee Leonel cronograma Leonel implantando implantando

Mquinas Out/05 Mquinas Out/05 Enkotec Enkotec

35

72

Plano de Ao A

Anexo 11 - Cronograma do Plano de Ao A

AP C

Cronograma para acompanhamento da execuo do plano

ATIVIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 Treinar tcnicos de manuteno Treinar operadores Desenhar partes vitais das mquinas Enkotec Criar cdigos de peas novas e colocar em gesto Manter estoque de crticos Criar plano de preventiva para as mquinas Enkotec Definir tarefas para os operadores Criar de limpeza para as mquinas Enkotec RESP Joel Joel Kleber Kleber e Maciel Maciel e Paulo Leonel Maciel , rico e Joel rico e Joel Supervisores P/R P R P R P R P R P R P R P R P R Set Out Nov CRONOGRAMA 2005/2006 Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Status

Legenda:

Barras: P: Planejado R: Realizado

Status: Atrasado Concludo Em andamento e no prazo

36

Verificao

Anexo 12 Verificao das Metas

Indice de Paradas nas Mquinas ENKOTEC - Geral

AP D

45 40 35 30 25 20.00 20 15 10 5 0 out/05 nov/05 dez/05 jan/06 Ms Mdia jan/abr-06 Meta Indice Total
37

41.56

Indice %

24.05

21.95 19.13 18.26 17.67 18.66

11.25

fev/06

mar/06

abr/06

mdia

Minutos

Minutos

M d
10000 12000

M d ia
2000 4000 6000 8000 0
5341

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

ia
24657

5000

Verificao

Verificao

In

ic

ia l

Mdia Inicial
Mdia Inicial Mdia Final Ms
5533

Anexo 12 Verificao das Metas

Anexo 12 Verificao das Metas

Tempo de paradas Mquinas ENKOTEC - Regulagem

Tempo de paradas mquinas ENKOTEC - Manuteno Mecnica

Mdia Final
8944

Ms Regulagem Mdia Mensal

8121

Manuteno Mecnica

In ic i ju a l n/ 0 ju 4 l/ ag 04 o/ 0 se 4 t /0 ou 4 t/ n o 04 v/ 0 de 4 z/ 0 ja 4 n/ 0 fe 5 v/ m 05 ar /0 ab 5 r/ m 05 ai /0 ju 5 n/ 0 ju 5 l/ ag 05 o/ 0 se 5 t /0 ou 5 t/ n o 05 v/ 0 de 5 z/ 0 ja 5 n/ 0 fe 6 v/ m 06 ar /0 M ab 6 d r/ ia 06 Fi na l
5840

Mdia Mensal

ju n/ 0 ju 4 l/ ag 04 o/ 0 se 4 t/0 ou 4 t/ n o 04 v/ 0 de 4 z/ 0 ja 4 n/ 0 fe 5 v/ m 05 ar /0 ab 5 r/0 m 5 ai /0 ju 5 n/ 05 ju l/ ag 05 o/ 0 se 5 t/0 ou 5 t/ n o 05 v/ 0 de 5 z/ 0 ja 5 n/ 0 fe 6 v/ m 06 ar /0 M ab 6 d r/ ia 0 6 Fi na l

39

38

AP D

AP D

73

74

Verificao

Anexo 13 Memria de clculo do retorno financeiro obtido

AP D

1- Tempo calendrio = 720h 2- % reduo do ndice de paradas = 20,23% 3- Ganho de reduo em horas = 11 x 22 = 145,65h 4- Nmero de mquinas ENKOTEC = 3
4 5- Ganho reduo total em horas = 33 x 4 = 436,97h

6 7

6 Produtividade de uma mquina ENKOTEC = 314,26 kg/h

5 7- Ganho de produo esperado no ms = 5 x 6 = 137,3 t 6

8- Margem de contribuio pregos (mdia 2005 at nov) = R$928,50 (fonte: RMD AF.G)
7 8 9- Possibilidade de ganho com a reduo do ndice = 7 x 8 = R$ 127.501,62 por ms 9 10- Retorno financeiro anual obtido = 9 x 12 = R$1.530.019,44

10

40

Ao

Anexo 14 Mapa de Preventivas da Fbrica de Pregos Mquinas ENKOTEC

P CD

EQUIP. EQS PP232 PP233 PP234 PP242 PP243 PP235

FREQ.
FREQ. 5 QUARTA -

SEMANAS 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

FREQ. 6 -

JOEL + 1

OBS: As mquinas ENKOTEC em estudo pelo projeto, so as assinaladas em vermelho

TERA

41

75

Ao

Anexo 14 Cronograma de Limpeza das Mquinas de Pregos

C R O N O G R A M A P A R A L IM P E Z A D A S M Q U IN A S D A F B R IC A D E P R E G O S 2 C o n j. 3 C o n j. 4 C o n j. 5 C o n j. E n k o te c E Q 's 1 C o n j.

P CD

1 D IA

208 209

216

201 240

222 223 224 225

236

242

217
2 D IA

30

241

206

243

218 31
3 D IA

204

226 237 232

4 D IA

212 213

219

205

227 239 233

220
5 D IA

238

228 202 234

214

6 D IA

215

221

207

229

203

235

205 206 208 207 209

V E R S O II B C L

OBS:As mquinas ENKOTEC em estudo pelo projeto, so as assinaladas em vermelho

42

Ao

Anexo 15 Listas de Presena

P CD

43

76

Ao

Anexo 15 Listas de Presena

P CD

44