Gesto Empresarial Mdicas

em

Cooperativas

http://www.administracaovirtual.com/

PLANO DE NEGCIOS
Silvina Ana Ramal, Mestre
sramal@instructionaldesign.com.br

Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Consulting Curso In Company

Todos os direitos reservados Fundao Getulio Vargas Ramal, Silvina A. Apostila de Plano de Negcios. 1 ed. Rio de Janeiro; FGV Consulting Cursos de educao continuada. 74p. Bibliografia 1. Planejamento de Negcios 2. Administrao I. Ttulo

Coordenao Acadmica: Prof. Jos Horta Valadares

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA...........................................................................................1 1.1 EMENTA......................................................................................................................................1 1.2 CARGA HORRIA TOTAL...............................................................................................................1 1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................................1 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO..........................................................................................................1 1.5 METODOLOGIA............................................................................................................................2 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO............................................................................................................2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.......................................................................................................2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR...............................................................................................2 2. METODOLOGIA DE ELABORAO DE PLANOS DE NEGCIOS...........................3 2.1 INTRODUO...............................................................................................................................3 2.2 SUMRIO EXECUTIVO...................................................................................................................6 2.3 DESCRIO DO NEGCIO..............................................................................................................7 2.4. RESUMO DA EMPRESA ................................................................................................................8 2.5. ANLISE DE MERCADO ................................................................................................................8 2.6. ESTRATGIA DO NEGCIO..........................................................................................................10 2.7. PLANO DE MARKETING...............................................................................................................11 2.8. ORGANIZAO E GERNCIA DO NEGCIO.....................................................................................13 2.9. PLANEJAMENTO FINANCEIRO......................................................................................................13 2.10. FOLHA DE EXERCCIO.............................................................................................................17 3. MATERIAL COMPLEMENTAR......................................................................................23 3.1. ESTUDO DE CASO: A HISTRIA DA PADARIA DE BAIRRO..............................................................23 3.2. ESTUDO DE CASO: CARRAPATO UM NOVO OLHAR PARA O FUTURO..........................................25 3.3. ESTUDO DE CASO: SHOULDICE HOSPITAL LIMITED .....................................................................32 3.4. TRANSPARNCIAS DO CURSO.......................................................................................................42

ii

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Metodologia para elaborao de um plano de negcios, estruturao dos captulos referentes ao sumrio executivo, descrio do negcio, anlise de mercado, estratgia, plano de marketing, planejamento operacional e financeiro. Diferentes pblicos do plano de negcios. Conceitos relacionados de marketing, estratgia e finanas.

1.2 Carga horria total

36 horas-aula.

1.3 Objetivos

Analisar negcios, unidades de negcios e organizaes atravs da aplicao de conceitos de estratgia, marketing e finanas; Elaborar um plano de negcios de uma empresa, unidade de negcios, ou outro empreendimento.

1.4 Contedo programtico

Plano de negcios conceitos e aplicaes Estrutura do plano de negcios Reviso da teoria aplicada no plano de negcios Desenvolvimento do plano de negcios O que um plano de negcios Aplicaes Quem l o plano de negcios Apresentao em sala de cada captulo componente do plano de negcios Conceitos de estratgia Conceitos de marketing Conceitos de finanas Trabalho em grupo para elaborao de um plano de negcios Plano de Negcios

1.5 Metodologia

Exposio dos conceitos com livre participao dos alunos; Dinmicas de grupo; Aplicao de estudos de caso com debate em sala; Trabalho dirigido para desenvolvimento de um plano de negcios pelo

aluno.

1.6 Critrios de avaliao

O grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer seguinte ponderao: . 100% referentes ao plano de negcios realizado em equipe na sala de aula.

1.7 Bibliografia recomendada

RAMAL, Silvina. RAMAL, Andrea. SALIM, Cesar. HOCHMAN, Nelson. Construindo Planos de Negcios. Ed. Campus, 2000. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Transformando Idias em Negcios. Ed. Campus, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. Ed. Atlas, 5 Edio, 1998. Make Money Como se Tornar um Empreendedor de Sucesso. Software para elaborao de plano de negcios www.planodenegocios.com.br. PUCCINI, A. Matemtica Financeira. Ed. LTC, 5 edio, 1994.

Curriculum resumido do professor

Silvina Ana Ramal mestre em Administrao de Empresas pela PUC-Rio, psgraduada em Comrcio Internacional pela UFRJ e em Marketing pela PUC-Rio. Trabalhou durante oito anos em cargos de gerncia em organismos e empresas multinacionais, como a Cmara de Comrcio Argentino-Brasileira e a empresa Canada Life Pactual. Atualmente scia de uma empresa de educao distncia, Instructional Design, e professora de Planejamento de Negcios e Coordenadora de Ps-Graduao de Empreendedorismo na PUC-Rio. Autora de diversos livros e artigos, entre os quais se destacam Construindo Planos de Negcios, publicado pela Editora Campus em 2001 e o estudo de caso EasyCae, premiado em primeiro lugar pelo SEBRAE em 2003.

Plano de Negcios

2. Metodologia de Elaborao de Planos de Negcios

2.1 Introduo
2.1.1. Por que fazer um Plano de Negcios? No livro Alice no Pas das Maravilhas, Alice pergunta ao amigo gato que caminho deve seguir. Ele lhe responde: Isso depende de para onde voc quer ir. Alice ento diz que no sabe para onde quer ir, e o gato lhe responde: Ento voc pode seguir qualquer um dos caminhos. Todos os caminhos so vlidos para quem no sabe para onde ir! Que relao voc faz entre a histria acima e a gesto de um negcio?

Plano de Negcios

4 2.1.2. O planejamento como fator de sucesso das empresas Durante muito tempo se geriu pensando apenas no curto prazo. A moderna gesto trouxe o planejamento de longo prazo, a maximizao da eficincia na aplicao de recursos, o marketing e o foco no cliente. Tudo isso levou as empresas grandes prosperidade que conhecemos hoje. O Brasil ainda tem poucas empresas com gesto profissional. No entanto, cada vez mais nossos empresrios esto buscando aprender as modernas ferramentas de gesto para modernizar seus negcios e torn-los competitivos. Isso no se aplica apenas aos negcios com fins de lucro. Uma cooperativa, uma organizao no governamental, um projeto cultural, todo precisam ter planejamento e gesto profissional. Desta forma estaro garantindo a melhoria contnua nos servios prestados aos clientes e tornando-se auto-sustentveis. 2.1.3. Definio de plano de negcios O PLANO DE NEGCIOS uma das ferramentas mais importantes de planejamento estratgico. O que o PLANO DE NEGCIOS? PLANO DE NEGCIOS um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado, a projeo de receitas, despesas e resultados financeiros. 2.1.4. Quando fazer um plano de negcios?

Incio de um novo negcio Projeto de ampliao Projeto de reestruturao Desenvolvimento de uma nova unidade de negcios Projeto pessoal de carreira, de vida

2.1.5. Quem l o plano de negcios? O plano de negcios interessa a todos aos stakeholders. Consideramos stakeholders todos aqueles afetados de alguma maneira pela atividade da empresa.

Scios Investidores Financiadores Funcionrios Parceiros Sociedade Plano de Negcios

5 2.1.6. Perguntas crticas que devem ser respondidas pelo plano de negcios:

Qual meu negcio? Onde quero chegar? O que vendo? Para quem vendo? Como conquistarei mercado? Quais so os fatores crticos de sucesso de meu negcio? Quanto vou gastar? Que retorno terei sobre o investimento?

2.1.7. Para quanto tempo fazemos o plano de negcios? Antigamente, faziam-se planos de negcios para cinco a dez anos. Hoje, com um ambiente em constante mudana, os planos de negcios costumam fazer projees para trs a cinco anos. No entanto, isso depender da propenso de seu mercado a mudar. Por exemplo, setores de alta tecnologia trabalham com produtos cujo ciclo de vida pode ter um a dois anos. Por isso, os planos de negcios so por perodos curtos. Se no entanto se est trabalhando num setor maduro da Economia, que no costuma ser atingido por grandes modificaes, pode-se fazer um planejamento de cinco anos. 2.1.8. Estrutura do plano de negcios O plano de negcios se divide em sete grandes captulos. A seguir, veremos cada um deles detalhadamente. SUMRIO EXECUTIVO DESCRIO DO NEGCIO RESUMO DA EMPRESA ANLISE DE MERCADO ESTRATGIA PLANO DE MARKETING ORGANIZAO E GERNCIA PLANEJAMENTO FINANCEIRO

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2.2 Sumrio Executivo

2.2.1. O que o SUMRIO EXECUTIVO? O SUMRIO EXECUTIVO um resumo do PLANO DE NEGCIOS, traz as linhas gerais do contedo que ser exposto no documento. O SUMRIO EXECUTIVO um importante instrumento de vendas, por isso deve ser atraente e chamar a ateno do leitor para o fato de que aquele um excelente negcio. No deve ter mais do que duas a trs pginas. O PLANO DE NEGCIOS muitas vezes ser lido por investidores profissionais, analistas de investimento de bancos, analistas de crdito. Estes profissionais normalmente recebem um volume muito grande de PLANOS DE NEGCIOS para analisar. Por isso, eles lem apenas o SUMRIO EXECUTIVO. Se este lhes interessar, comeam a ler o resto do documento para aprofundar o assunto. comum hoje tambm a realizao de eventos que renem investidores de risco com empresrios que precisam investimentos para seu negcio. Estes eventos so chamados venture fruns. Nestes eventos, cada empresrio tem apenas cinco a dez minutos para apresentar seu negcio aos investidores. Por isso, este apresenta apenas o SUMRIO EXECUTIVO. O investidor que tiver interesse pelo plano, solicitar ao empresrio uma reunio posterior. 2.2.2. Informaes que devem estar presentes no SUMRIO EXECUTIVO:
1. 2.

Objetivo do plano de negcios;

Oportunidade de mercado detectada e como esta ser transformada em um negcio;

3. 4. 5.

Qual produto/servio ser comercializado; Qual o mercado e como ser abordado;

Misso da empresa, imagem que se pretende projetar e fatores crticos de sucesso;

6. 7. 8.

Estratgia de vendas; Estrutura de propriedade da empresa;

Investimentos necessrios para o negcio e como esse dinheiro ser alocado;

9. 10.

Receita prevista e sua evoluo, nvel de custos afundados; Rentabilidade do negcio.

Cada um destes itens ser detalhado nos captulos seguintes.

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2.3 Descrio do Negcio

Neste captulo, preciso informar ao leitor as linhas gerais do negcio. Qual foi a oportunidade detectada, como esta ser transformada em um negcio de sucesso. Informaes que devem estar presentes na descrio do negcio: 1 - Oportunidade de mercado detectada O que falta ao consumidor? O que faria o consumidor se interessar em comprar alguma coisa? O que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas dirias, seus objetivos imediatos e de longo prazo, enfim, seus sonhos de vida? O que novo e poderia mudar a vida das pessoas? O que melhoraria o processo produtivo de determinada indstria, tornando-a mais eficiente ou mais lucrativa? O que faria um cliente ganhar mercado? A resposta a essas perguntas pode ser algo muito simples ou pode gerar uma inveno complexa. Boas oportunidades geram boas idias de negcios. No entanto, no suficiente ter uma boa idia, preciso estruturar o negcio para poder aproveit-la. 2 - Misso da empresa A misso a definio do negcio, a razo de existir da empresa. importante que seja sucinta, mas que tenha uma viso ampla, e no limitada, do negcio da empresa. A seguir, temos alguns exemplos de misso de empresa: Criar valor para os acionistas mantendo a liderana mundial como empresa de entretenimento dos pontos de vista de criatividade, estratgia e inovao. Walt Disney Inc. - no site http://disney.go.com/investors/index.html A Xerox oferece solues rpidas e eficazes para atender eletronicamente ou com marcas no papel todas as necessidades do cliente no processamento de documentos. Nossos produtos e servios acompanham o fluxo de trabalho desde a sua concepo at a chegada ao destino, quando a informao cumpre sua misso. Xerox do Brasil. - no site www.xerox.com.br/planeta/doc_comp.stm 3 - Viso da empresa A viso descreve como a empresa quer estar no futuro, futuro a entendido como um perodo de cinco anos. Uma empresa que sabe onde quer chegar ter maior consistncia em suas aes, direcionar melhor seus esforos e seus recursos financeiros.

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8 4 - Valores da empresa So os valores que norteiam todas as atividades da empresa.

2.4. Resumo da Empresa

Neste captulo inclumos alguns detalhes quanto constituio da empresa ou organizao. Informaes que devem estar presentes no resumo da empresa: 1 - Equipe de gesto Quem so os scios, qual a estrutura societria? Qual ser a forma jurdica escolhida? Sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade annima, cooperativa? importante colocar o currculo da equipe de gesto. Que competncias tem essa equipe que a tornam apta a desenvolver o negcio? Cada vez mais os analistas de planos de negcios preocupam-se com o perfil da equipe de gesto e menos com a idia do negcio. Isso porque as pessoas certas conseguiro tornar o negcio um sucesso. No entanto, uma boa idia em mos erradas dificilmente se tornar um grande negcio. No necessrio colocar o currculo completo de todas as pessoas. Basta relacionar as competncias, formao, experincia anterior que agregaro valor quele negcio. 2 Forma jurdica Indica se a organizao uma limitada, sociedade annima, organizao sem fins lucrativos (OSCIP) ou uma cooperativa, por exemplo. 3 - Localizao Indica a rea geogrfica em que a empresa atuar e onde estar localizada sua sede,

2.5. Anlise de mercado

Neste captulo, relacionaremos todos os itens que fazem parte do ambiente externo e que influenciam o negcio. Informaes que devem estar contidas no captulo ANLISE DE MERCADO:

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9 1. Mercado alvo Em primeiro lugar, temos que analisar quem so nossos clientes, incluindo algumas informaes importantes.

Quem compra nosso produto? Qual o mercado total para ele? Como posso segmentar o mercado? Por idade, sexo, regio geogrfica, renda mdia, estrutura familiar. No caso de pessoa jurdica: nmero de funcionrios, faturamento, setor de atuao, entre outros. Que volume este mercado compra atualmente? A que preo deseja comprar? Quanto as pessoas/empresas gastam em mdia com meu produto? Onde esto localizados os clientes? Quem toma a deciso de compra? Em que poca meus clientes compram? Quais so suas preferncias com relao s diferentes caractersticas/funcionalidades do produto, como cor, embalagem, local de entrega, condies de pagamento, perfil do atendimento ou prestao do servio?

Ateno! Dados secundrios e dados primrios Muitas informaes necessrias para o plano de negcios esto publicadas em revistas e jornais especializados, na Internet, ou em institutos de pesquisa. Os dados que j esto publicados chamam-se dados secundrios. s vezes para obter as informaes que preciso tenho que fazer uma PESQUISA DE MERCADO. Os dados que tm que ser recolhidos se chamam DADOS PRIMRIOS. 2. Anlise da concorrncia - Quantos concorrentes existem? - Quais so seus pontos fortes e fracos? - Como posso comparar meus produtos com os dos concorrentes? - Como esto posicionados? - Qual seu volume de vendas?

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10 3. Anlise FOFA Anlise das oportunidades e ameaas do mercado, e dos pontos fortes e fracos com relao concorrncia. 4. Outros fatores do ambiente que afetam o negcio Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa em micro e macro ambiente de marketing. O micro ambiente formado pelos clientes, concorrentes, substitutos e novos entrantes. Estes so os que podem afetar o negcio mais diretamente. O macro ambiente formado por foras igualmente poderosas, como: bancos, Governo, sindicatos, grupos de interesse. Alm disso, esto os fatores culturais, econmicos, demogrficos, ambientais, polticos e jurdicos, que influenciam o ambiente onde a organizao atua. Caso algum destes fatores seja decisivo para seu negcio, importante que ele aparea destacado na ANLISE DE MERCADO. 5. Barreiras de entrada e de sada Barreiras de entrada altas dificultam a entrada em um determinado negcio. Um exemplo: necessidade de muitos recursos financeiros, mercado insuficiente para muitas empresas, acesso difcil aos canais de distribuio. Barreiras de sada so as dificuldades para sair de um negcio. Por exemplo: necessidade de capital para sair, ativos muito especializados, presso do Governo e de sindicatos, linha de produtos. As barreiras de entrada e de sada afetam a rentabilidade de uma indstria como um todo.

2.6. Estratgia do negcio

Neste captulo, preciso definir a estratgia que a empresa utilizar para se posicionar no mercado e atingir seus objetivos estratgicos. As seguintes informaes so includas no captulo ESTRATGIA DO NEGCIO: 1. Diferenciao De que maneira a organizao se diferenciar da concorrncia, na percepo do cliente?

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11 2. Posicionamento Michael Porter, da Universidade de Harvard, definiu trs tipos de posicionamento estratgico: a) Liderana em custo. Nesse caso, a idia produzir o mximo possvel para obter ganhos de escala e vender a preo baixo. Os fatores de sucesso so o preo baixo e a distribuio eficaz. Exemplo: fbrica de fsforos. b) Diferenciao. Atravs de um produto de excelente qualidade, uma marca forte, atendimento diferenciado ao cliente. Exemplo: Sadia, . c) Estratgia de nicho. Trata-se de procurar determinada fatia de mercado ou segmento de clientes para atender, conhecendo muito bem suas demandas e fazendo um produto ou servio especfico para suas necessidades. A tendncia que esse grupo se torne fiel. Essa estratgia muito eficaz para organizaes de porte menor. Estas costumam procurar mercados suficientemente pequenos para no atrair os grandes competidores, mas suficientemente grandes para gerar lucros para organizaes de menor porte. Exemplo: loja de alimentos macrobiticos, montadora BMW. 3. Objetivos estratgicos Os objetivos estratgicos esto vinculados misso e viso do negcio. Exemplo de objetivos estratgicos: a) A participao de mercado a atingir b) Fixao de marca junto ao pblico c) Lanamento de linha de produtos d) Entrada em novos mercados

2.7. Plano de marketing

O plano de marketing apresenta as definies para os chamados 4 Ps do Marketing: produto, preo, promoo e praa. 1. Produto ou servio Como ser a apresentao de meu produto/servio? Que linhas de produtos/servios oferecerei? Como ser o atendimento ao cliente? O que oferecerei em termos de garantia e assistncia tcnica?

Plano de Negcios

12 2. Preo O preo baixo nem sempre garantia de sucesso. O consumidor tem um hbito de relacionar preo alto a grande qualidade, e vice versa. O comprador institucional (empresa) menos sensvel a isso, no entanto tambm pode preferir pagar mais para ter melhores condies de servio. Um fator importante na definio do preo o clculo do ponto de equilbrio econmico-financeiro. Clculo do ponto de equilbrio econmico-financeiro O ponto de equilbrio econmico-financeiro define quantas unidades tenho que vender para igualar minhas receitas a minhas despesas. R - CV t- CF = Lucro Se as receitas so iguais s despesas, ento o lucro igual a zero. Portanto: R = CV t+ CF R (Receita) = P (preo de venda) x Q (quantidade vendida) CVt (Custo varivel total) = CVu (custo varivel unitrio) x Q (quantidade vendida) CF = Custo fixo Ento: P x Q = CVu x Q + CF Isolando o fator Q: Q = CF/ (P - CVu) Importante: Definio de custos variveis e custos fixos Custos variveis: os custos variveis acontecem a cada unidade produzida. Exemplo: para produzir um par de sapatos gasto R$ 2,00 de couro. Portanto, a cada par de sapatos que produzir terei o custo de R$ 2,00. Dizemos que couro um custo varivel na fabricao de sapatos, porque ele aumenta proporcionalmente ao meu aumento na produo de unidades de sapatos. Custos fixos: no variam de acordo com a quantidade produzida. Exemplo: a fbrica de sapatos alugada. O valor do aluguel ser o mesmo se eu produzir zero sapatos ou 1.000 pares de sapatos.

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13 3. Promoo Como promoverei meu produto? Em que meios de comunicao? TV, jornais, revistas, revistas especializadas, mala direta, site na Internet, assessoria de imprensa, telemarketing, e-mail. Darei descontos promocionais? De que tipo? 4. Praa (distribuio, ponto de venda) Como venderei meu produto? Venda direta, distribuidores, varejistas, ponto de venda ao pblico, Internet, rede de franqueados, telemarketing, representantes comerciais.

2.8. Organizao e gerncia do negcio

Inclumos nesse captulo do plano as seguintes informaes: 1. Descrio dos processos da empresa. Como acontece o processo de trabalho e de atendimento ao cliente? importante, neste caso, destacar os pontos em que o cliente tem ou no contato com a empresa. 2. Departamentalizao, distribuio de tarefas e responsabilidades. importante detalhar as responsabilidades e tarefas de cada setor, e tambm o plano de remunerao dos funcionrios. Assim como seu plano de carreira, de desenvolvimento e formao e a estratgia da empresa para motivar seus funcionrios. 3. Cronograma de implantao do projeto. Detalhamento de cada atividade a ser realizada e seu prazo de incio e de concluso.

2.9. Planejamento financeiro

O planejamento financeiro crucial, pois o momento de confrontar os ganhos, as despesas, e ver se o negcio vivel e rentvel. Veremos a seguir as informaes que devem estar contidas no planejamento financeiro. 1. Pressupostos do plano financeiro Ao fazer projees financeiras, estamos lidando com o futuro. Isso implica num alto grau de incerteza, por isso, no podemos simplesmente escrever qualquer nmero. Nossas estimativas tm que estar baseadas naquilo que acreditamos que acontecer com a Economia de modo geral, com a evoluo de consumo do produto, com o crescimento do mercado. Esses so os pressupostos do planejamento financeiro, e devem ser explicitados no incio, para que qualquer pessoa que l o plano saiba em que nos baseamos ao escrever aqueles nmeros. Plano de Negcios

14 2. Cenrios probabilsticos Uma forma eficiente de reduzir a incerteza projetar trs cenrios: pessimista, mais provvel e otimista. Podemos inclusive atribuir-lhes probabilidades, por exemplo: Pessimista - 25% Mais provvel - 50% Otimista - 25% Assim, podemos projetar trs planos de contas, em que cada plano considera um cenrio determinado. 3. Projeo de receitas A projeo das receitas de vendas depender do volume total do mercado e da participao que a empresa pretende ter em cada momento. 4. Impostos Devemos levar em conta todos os impostos que incidem sobre a receita e sobre os lucros. 5. Custos fixos e variveis, custos afundados Como vimos antes, existem custos que so fixos para cada unidade produzida. No entanto, aumentam proporcionalmente ao aumento de produo. Exemplo: Para produzir uma unidade de A gasto R$ 3,00 de x. Se produzir 100 unidades de A gastarei R$ 300,00 de x. O custo fixo se mantm igual, independente da quantidade produzida. Por exemplo: aluguel, salrio do pessoal administrativo. importante notar que os custos sero fixos at determinado volume de produo. Se tiver que comprar uma nova planta de produo, meus custos fixos aumentam. A faixa em que os custos fixos se mantm inalterados chamada FAIXA QUE INTERESSA. Outro ponto importante: se produzir zero unidades, e vender zero unidades, ainda assim terei que pagar meus custos fixos. Assim, os custos fixos tambm se chamam CUSTOS AFUNDADOS (em ingls, BURNED COSTS). So aqueles custos em que terei de incorrer mesmo que pare de produzir ou vender. Eles so muito importantes, porque quanto mais altos meus custos fixos, maior o risco do negcio e a dificuldade de mantlo. Por isso, o empresrio deve sempre tentar minimizar custos fixos.

6. Investimento inicial

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15 Antes de iniciar a operar, preciso fazer investimentos. Por exemplo: compra e reforma do local, compra de mquinas, compra de computadores, treinamento do pessoal, gastos de legalizao da empresa, produo de material institucional. O investimento inicial tambm pode considerar uma determinada quantia de dinheiro necessria para o negcio iniciar seu funcionamento, ou seja, um valor para capital de giro. 7. Demonstrao do resultado do exerccio projetado A Demonstrao do Resultado do Exerccio simplesmente o relatrio de tudo que aconteceu naquele ano. Quanto foi a receita, quanto se recolheu de impostos, quanto se gastou e qual foi o lucro distribudo a acionistas e funcionrios. Por ser um demonstrativo contbil, utiliza o regime de competncia. O regime de competncia considera as receitas e despesas como ocorridas independente da entrada ou sada de dinheiro. Assim, uma emisso de nota fiscal considerada uma receita, mesmo que o cliente s a pague seis meses depois. Da mesma forma, uma nota de dvida com um fornecedor considerada uma despesa, mesmo que ela s seja paga seis meses depois. 8. Balano patrimonial projetado O Balano Patrimonial uma fotografia da situao financeira e patrimonial da empresa. Do lado direito, ela apresenta a situao de ativos, ou seja todos os bens e direitos da empresa, apresentados em ordem de maior para menor liquidez. Liquidez a capacidade que um ativo tem de se transformar mais ou menos rapidamente em dinheiro. Assim, no lado dos ativos descrevemos o dinheiro que a empresa tem em conta corrente ou aplicado, as contas a receber de clientes ou de terceiros, seus estoques, e seus bens, como mquinas, terrenos, instalaes e investimentos. Do lado do passivo, temos as dvidas de curto e longo prazo com funcionrios, fornecedores, bancos, entre outros. Finalmente, o patrimnio lquido representa o capital dos scios na empresa, seja como aporte de capital, seja como lucros retidos. Como o patrimnio da empresa s pode ser adquirido atravs de recursos prprios ou atravs de dvida, a soma dos ativos tem o mesmo valor do passivo somado ao patrimnio lquido. 9. Fluxo de caixa projetado O fluxo de caixa mostra o fluxo de entradas de dinheiro e as necessidades de despesas e reinvestimento no negcio (ou sadas de dinheiro) ao longo de determinado perodo de tempo. Ao contrrio dos demonstrativos contbeis, que utilizam o regime de competncia, o fluxo de caixa calculado utilizando o regime de caixa. Isto significa que as receitas, despesas e investimentos s so considerados no momento em que realmente ocorre a entrada ou sada de dinheiro da empresa. Plano de Negcios

16 As contas devem ser detalhadas de acordo com o grau de controle que se deseja manter: as contas mais importantes devem ser mais detalhadas e as demais podem ser aglutinadas. Outro ponto importante que deve ser includo no fluxo de caixa o investimento em ativos fixos e capital de giro. A empresa tem um investimento inicial calculado. No entanto, ao longo do perodo projetado pode ter que comprar uma nova mquina, comprar um terreno. Tudo isso deve ser includo numa conta chamada Investimento em Ativos Fixos. Outro ponto que deve ser considerado o aumento no capital de giro. normal que medida que aumente seu volume de negcios a empresa tenha que dispor de mais capital de giro. Se esse aumento no for previsto, a empresa pode ter problemas de liquidez e recorrer ao banco para pedir emprstimos. No fim da apostila, h uma tabela para auxili-lo na preparao do fluxo de caixa. 10. Anlise do risco e da rentabilidade: Payback, Valor Presente Lquido e Taxa Interna de Retorno. O perodo de Payback perodo de tempo que os investidores tero de esperar para recuperar o valor investido no negcio. Tanto o Valor Presente Lquido como a Taxa Interna de Retorno representam quanto aquele investimento rendeu a mais do que a rentabilidade mdia do mercado. O Valor Presente Lquido se expressa em termos absolutos, enquanto a Tir expressa em porcentagem.

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2.10. Folha de Exerccio

Nome do grupo: Plano de Negcios: SUMRIO EXECUTIVO ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ DESCRIO DO NEGCIO Oportunidade detectada ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Misso ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Viso ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Plano de Negcios

18 Valores ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ RESUMO DA EMPRESA Equipe de gesto ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Forma jurdica e localizao ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO Perfil do mercado alvo Volume de transaes ______________________________________________________________________ Caractersticas principais do mercado alvo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Principais concorrentes e participao de mercado ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Anlise SWOT Oportunidades ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Ameaas ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Plano de Negcios

19 Foras ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Fraquezas ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Outras caractersticas relevantes do ambiente externo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ESTRATGIA DO NEGCIO Diferenciao ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Posicionamento ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Definio dos objetivos estratgicos 1. Participao no mercado ______________________________________________________________________ 2. Vendas projetadas nos prximos cinco anos ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Outros: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Plano de Negcios

20 PLANO DE MARKETING Descrio dos produtos/servios (caractersticas, linha de produtos/servios) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Poltica de preos (tabela de preos e evoluo nos cinco anos, preo mdio da linha de produtos, poltica de descontos) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Promoo (mdias utilizadas, oramento destinado) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Distribuio (como ser feita a venda do produto) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ORGANIZAO E GERNCIA DO NEGCIO Organograma do negcio e custos por departamento

Em cada caixa incluir: Nome do departamento

Pessoal envolvido Custos totais

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Processo de trabalho:

Cronograma de implantao do projeto Atividades/Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12

Fluxo dos investimentos PLANEJAMENTO FINANCEIRO Premissas: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Projeo de Receitas: Ano 1 Unidades vendidas Preo mdio de venda Receita 2 3 4 5

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22 Necessidades de investimento inicial: Item Valor

Valor total Fluxo de caixa projetado FLUXO DE CAIXA 1. Receitas - impostos incidentes sobre a Receita - outras dedues Receita lquida 2. Custos variveis Custo dos servios prestados Outros custos variveis 3. Margem de contribuio 4. Custos fixos Pessoal administrativo Aluguel Despesas de escritrio Outras despesas fixas Lucro operacional Impostos incidentes sobre o lucro Resultado lquido Investimento em capital de giro Investimento em ativos fixos 5. Fluxo de caixa lquido Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Ponto de equilbrio econmico financeiro: ____________________________________ Exposio mxima de caixa: _______________________________________________ Taxa de desconto utilizada:________________________________________________ Valor Presente Liquido: ___________________________________________________ Perodo de payback:______________________________________________________ Taxa interna de retorno:___________________________________________________

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3. Material Complementar
3.1. Estudo de caso: A Histria da Padaria de Bairro
Autoria: Silvina Ana Ramal

Durante trinta anos, o casal Maria e Joaquim foram proprietrios da padaria do bairro onde moro. Parece que montaram o negcio com as economias que traziam de seu pas de origem, Portugal. Durante todos os trinta anos, trabalharam de sol a sol, acordavam s quatro da manh. Tinham um nmero mnimo de funcionrios, eles faziam tudo. A prpria Maria limpava a loja, enquanto seu Joaquim cuidava do po. Depois os dois vendiam com a ajuda de alguns garotos. Ningum tinha muita certeza de gostar do po, nem dos produtos da padaria. Alis, alguns clientes sempre reclamavam de alguma coisa. Mas Maria e Joaquim venceram pela persistncia. Trabalhando duro de sol a sol, economizando. Com o tempo, quase sem perceber, o pessoal do bairro comprava po com eles, acabou virando um hbito. Depois de trinta anos de trabalho incansvel, o casal tinha suas economias, um filho formado na Universidade com Ps-Graduao em Gesto de Negcios. Resolveram aposentar-se. A venda da padaria Seu Joaquim no entendeu quando o filho disse que queria assumir a padaria. No tinha formado um filho para ele acabar padeiro como o pai. Quem podia entender? Mas o filho no abria mo da idia, e seu Joaquim desistiu de vender o negcio, passando o controle para o filho. A gesto do jovem Joaquim O jovem Joaquim, antes de assumir a gesto da padaria, fez uma pesquisa de mercado entre as pessoas do bairro. Descobriu o que elas gostavam e o que no gostavam no negcio de seus pais. Que produtos queriam comprar e no encontravam ali. Descobriu que as pessoas queriam entrega em domiclio, compra por telefone, que consideravam os vendedores da padaria pouco gentis, e o negcio pouco iluminado. Internamente, o jovem Joaquim encontrou problemas. O pai comprava de fornecedores escolhendo apenas pelo preo que praticavam. Acabava recebendo produtos de baixa qualidade, pagando fretes altos, tendo problemas de entrega. O barato saa caro! Plano de Negcios

24 Foram seis meses de trabalho muito duro, onde o jovem Joaquim teve que investir todas suas economias e toda sua energia de trabalho. Treinou funcionrios, melhorou o atendimento, fez reformas na padaria, estabeleceu uma rede de parcerias com fornecedores, colocou entrega em domiclio e venda por telefone. As pessoas logo notaram a diferena. No fim do primeiro ano, o faturamento tinha duplicado e embora o jovem Joaquim no se preocupasse tanto em comprar produtos baratos e gastar pouco, a margem de lucro tambm tinha aumentado. No fim do segundo ano, o jovem Joaquim estava procurando um local para abrir a segunda padaria, e comeou a estudar a questo do franchising. No fim de cinco anos, j tinha cinco franqueados em diferentes pontos do Estado do Rio de Janeiro. Responda: 1 - Qual a diferena principal entre a gesto do Sr. Joaquim e a gesto do jovem Joaquim? 2- Como voc aloca seu tempo em seu trabalho? Voc se dedica a atividades que agregam valor ou passa o dia imerso em tarefas de rotina? 3 - Como o planejamento pode afetar o sucesso de uma organizao?

Compare suas respostas: 1 - A diferena que o jovem Joaquim desenvolveu um planejamento para gerir o negcio, focando sua ateno no cliente, e gerindo com eficincia os recursos disponveis. 2 - Enquanto o Sr. Joaquim era um faz tudo na padaria, o jovem Joaquim aplicou seu tempo em atividades que agregaram valor ao negcio. Nesse momento, o aluno deve fazer uma reflexo de como aplica o prprio tempo no negcio. Com atividades que qualquer funcionrio poderia fazer, ou tratando dos fatores chave de sucesso? 3 - Muitas pessoas no tm um rumo definido na vida, e sua vida acaba sendo definida pelo acaso. Elas podem at ter sucesso, mas ser sempre por um acaso. Outras pessoas traam planos de vida bem definidos e canalizam todas suas energias nessa direo. provvel que elas tenham mais sucesso que as primeiras. Nas empresas tambm acontece isso.

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3.2. Estudo de Caso: Carrapato Um Novo Olhar para o Futuro

Autoria: Karla Garcia de Castro Orientao: Helene Kleinberger Salim

Introduo Um lugar chamado Carrapato. O nome at assusta, mas a beleza do lugar e a habilidade dos artesos locais encantavam os visitantes. Carrapato era um pequeno povoado localizado no Tocantins, pertencente ao municpio de Mateiros, a quase 400 quilmetros da capital, Palmas. Ficava na regio conhecida como Jalapo, famosa pela paisagem inusitada, que mistura dunas e cachoeiras em pleno cerrado tocantinense. Em meio a esse paraso natural nascia o capim-dourado, planta nativa que, nas mos dos moradores da regio, se transformava em verdadeiras jias do artesanato. A habilidade do trabalho manual, desenvolvida h geraes pelas comunidades locais, resultava em bolsas, chapus, vasos e travessas que possuiam formas diversas e o brilho nico do capim-dourado. Em 2001, havia 45 artesos em Carrapato que produziam isoladamente seus produtos, comercializados nos municpios mais prximos, em Palmas e vendidos para alguns turistas que passavam pela regio. Nas poucas ruas de terra de Carrapato, o barulho da velha caminhonete de Manuel Dias diariamente quebrava o silncio e a tranqilidade local. Conhecido como Manuel da Gaizera, devido a ser o veculo movido a gs, o arteso sempre foi visto pelos colegas de profisso como um lder da comunidade. Ele e outros moradores, sobrevivendo principalmente do plantio de pequenas roas de mandioca, viram no capim-dourado a possibilidade de uma vida melhor para suas famlias. frente dos artesos, Manuel viu diante de si a difcil misso de ajudar a transformar muita coisa na pequena Carrapato. Em busca de respostas Acostumados ao solitrio modo de produo do artesanato, feito unicamente com suas mos, os artesos de Carrapato precisariam, em primeiro lugar, ter a coragem de mudar a cultura de uma localidade que, h anos, parecia haver parado no tempo. Carrapato, que surgiu s margens do rio que d nome ao povoado, possua no mais do que 40 casas de palha, abrigando os pouco mais de 150 moradores, sem posto de sade para atender a comunidade e dispondo de um nico telefone, o orelho da praa. As plantaes de arroz, milho, feijo e mandioca produziam apenas o suficiente para alimentar as famlias e, o pouco que restava, era trocado por algumas mercadorias em Mateiros ou Porto Nacional, cidades mais prximas. Da a grande dificuldade em mensurar a renda per capita da comunidade que, alm de tudo, estava sujeita sazonalidade de produo, devida aos perodos de seca e chuva que interferiam no resultado da colheita. Plano de Negcios

26 Apesar da abundncia de matria-prima, as peas em capim-dourado produzidas e comercializadas pelos artesos no representavam grande fonte de renda, sendo vendidas a preos totalmente variados, definidos de maneira aleatria. Alm de no serem confeccionados com regularidade, os produtos eram, segundo Manoel, produzidos e vendidos quando dava, quando algum turista passava pela regio ou quando algum levava as peas para vender em outras cidades. Nessas viagens aos centros urbanos maiores, Manoel percebia o encanto que as peas despertavam nas pessoas, que chegavam at mesmo a se surpreender ao saber que o dourado do capim no era artificialmente tingido, to diferentes eram sua cor e brilho. Essas percepes inquietavam Manoel que, apesar de no saber como, continuava acreditando que estava ali a grande oportunidade para buscar um futuro mais digno para Carrapato. 1 Voc acredita que o artesanato de Carrapato pode se tornar uma fonte de renda e desenvolvimento para a regio? 2 Que passos devem ser implementados para iniciar um processo de profissionalizao e auto-sustentabilidade? 3 Os artesos de Palmas decidiram montar uma cooperativa. Defina uma misso para a mesma. Defina que atividades devem ser desenvolvidas no mbito da cooperativa. Finalmente, pense qual a viso do negcio num horizonte de cinco anos. Agora leia a continuao do caso!

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27 O primeiro dos muitos passos Com sua gaizera, Manoel percorria diversos municpios e povoados vizinhos, especialmente a comunidade da Mumbuca, tambm pertencente a Mateiros. L os artesos, que tambm trabalhavam com o capim-dourado, passavam por um momento bastante importante para o desenvolvimento da economia local, acompanhado com interesse pelo arteso de Carrapato. O artesanato da Mumbuca comeava a encontrar seu espao no mercado aps estudos, consultorias e oficinas que promoveram o aprimoramento das peas em capim-dourado. Algumas aes simples e eficientes puderam ser realizadas com o apoio do Governo do Estado e de outros parceiros, como o SEBRAE e, com o envolvimento da comunidade local, foi possvel alcanar resultados rpidos nas vendas dos produtos proporcionando, conseqentemente, maior retorno financeiro aos artesos. No final de 2001, em uma de suas idas a Palmas, Manoel foi sede do SEBRAE. Inspirado pelo trabalho realizado na Mumbuca, decidiu buscar apoio e encontrou no Programa SEBRAE de Artesanato, ento coordenado pela tcnica Lourdes Terezinha de Souza, a possibilidade de receber orientaes para promover o desenvolvimento do setor em Carrapato. J no incio de 2002, comearam os trabalhos de diagnstico, sensibilizao e organizao da comunidade. Nas conversas com os tcnicos, Manoel descobriu as chamadas oficinas de design, que poderiam significar o primeiro passo para garantir no somente a melhoria na qualidade do artesanato, mas uma maneira de introduzir outras variedades de formatos e detalhes das peas, tornando-as ainda mais atrativas e de fcil aceitao nos mais diferentes mercados. Uma rede de parcerias possibilitou agilizar o trabalho e reuniu esferas da sociedade que, com aes diferentes e complementares, contribuiram para despertar na comunidade o interesse pela melhoria dos processos produtivos e a busca pela auto sustentabilidade. Aos esforos de capacitao e fomentao do empreendedorismo local, desenvolvido pelo SEBRAE, somou-se a participao do governo, atravs das Secretarias de Turismo e da Ao Social, NATURANTINS (rgo ligado ao meio ambiente), Secretaria da Cultura, IBAMA e Prefeitura Municipal de Mateiros. A presena da ONG Conservation International, de Braslia, foi tambm fundamental para o acompanhamento e a plena realizao de todo o projeto. Nessa rede de apoios, Carrapato pde contar com aes de orientao produo, manejo e preservao do capim, treinamentos, alm de auxilio na comercializao, principalmente atravs da participao em feiras e eventos, incluindo ainda o grupo de artesos no Programa Nacional de Municipalizao do Turismo. Moldando o ouro do cerrado A primeira grande ao foi realizada em abril de 2002. Com o acompanhamento da consultora do SEBRAE, Maria da Penha de Faria, a oficina de design ministrada pela instrutora Fabola Duva Bergamo, em parceira com o designer Lars Jorge Diederichsen, contou com a participao de 25 artesos da comunidade. Nessa etapa, foram identificados os pontos fracos das peas produzidas, bem como aqueles detalhes que diferenciavam a produo local. Muitos dos participantes do grupo j apresentavam Plano de Negcios

28 tima qualidade no que se referia tcnica de costura do capim. Nas oficinas, foi possvel fazer o nivelamento das tcnicas ao sugerirmos que alguns artesos ajudassem na capacitao dos outros, afirmou Fabola. Devido proximidade de Carrapato com outra comunidade onde os produtos em capimdourado seguiam a linha de uso pessoal, mais ligados moda, como bolsas, pulseiras, etc, uma boa opo para os artesos de Carrapato foi o desenvolvimento de peas diferenciadas, como as de uso residencial, como potes, caixas, fruteiras etc. Esta opo visava criar uma nova gama de produtos, sem repetir o j havia sido desenvolvido anteriormente, e tambm como forma de evitar a concorrncia direta entre comunidades to prximas. Outro diferencial foram os elementos naturais acrescidos. Sementes de jatob passaram a ser utilizadas como botes de fechamento das caixas e como puxadores dos potes com tampa, conseguindo-se bom resultado visual e funcional, assim como uma forte imagem que veio a se apresentar como peculiaridade dos produtos desta comunidade em relao s outras. Ainda no trabalho da oficina de design, surgiu a preocupao com o manejo e a coleta da matria prima, pontos fundamentais para garantir as reservas nos perodos de entre safra, bem como a preservao da rea produtiva, considerando-se que o capim-dourado utilizado todo extrado do seu local nativo, no havendo processo de plantio. Com o apoio do IBAMA e do NATURATINS, foram desenvolvidas aes de preservao da matria-prima e do meio ambiente, que buscaram atingir toda a comunidade j que, alm do manejo incorreto, as queimadas, to comuns na regio, poderiam comprometer a existncia das grandes extenses do capim-dourado nativo. Comercializao Alm de todo o trabalho realizado em torno da produo artesanal, foi constatada a necessidade de programas que dessem suporte ao que j vinha sendo feito. Despertar liderana, organizao atravs de associao e apoios sociais foram aes paralelamente desenvolvidas pelos parceiros envolvidos no projeto. O curso Lder Cidado, oferecido comunidade pelo SEBRAE, promoveu o incio do processo de mobilizao que viria a ser importante elemento para as etapas de negociao e comercializao que se seguiriam. Conhecer o mercado, identificar possveis compradores, organizao e iniciativa na busca de novas parcerias foram aspectos estimulados nos artesos, que viram nas feiras que comearam a participar, a grande oportunidade de criar e ampliar redes de contatos. Somente em 2002, foram quatro grandes feiras, em Curitiba, Natal, Recife e Amazonas, possibilitando, alm da venda local, o contato e realizao de negcios com lojas de vrios estados, como a Luminarium, de So Paulo. A curto e mdio prazos, esses eventos geraram mais de 12 mil reais para os artesos da regio. A produo, que antes mal era mensurada, passou a ser de cerca de 1.200 peas por ms. A comercializao imediata e total dessa produo passou a garantir para as famlias uma renda de um e cinco salrios mnimos ao ms, considerando-se a varivel do nmero de artesos em cada famlia. Apesar de no gerar impacto instantneo na Plano de Negcios

29 precria estrutura do povoado, como moradia e comunicao, possibilitou uma sensvel melhora na qualidade de vida dos moradores que agora podiam ter uma alimentao melhor, adquirir medicamentos e outros produtos de extrema necessidade. Segundo o prprio Manoel, os artesos puderam comprar bicicletas para facilitar o deslocamento a comunidades vizinhas e algumas famlias ainda realizaram o simples sonho de ter um fogo a gs. Segundo a percepo dos prprios moradores, apontada aos consultores e tcnicos do SEBRAE, um dos grandes ganhos foi a valorizao dos artesos locais. Em uma comunidade formada por muitos analfabetos e semi-analfabetos, o projeto resgatou a dignidade e conferiu maior respeito a pessoas cuja cultura, apesar de informal, foi capaz de gerar verdadeiros artistas do capim-dourado. Para Manuel, um dos poucos com formao escolar, j que conseguiu concluir a primeira srie do segundo grau, os artesos no s participavam dos acontecimentos, como tambm passaram a se envolver e destacar em todos os acontecimentos de relevncia para a Carrapato. Essa ao subjetiva teve como um dos principais resultados o incentivo e a fora necessrios para que o projeto no parasse por a. Todas as conquistas obtidas pela comunidade precisavam ser constantemente trabalhadas, aprimoradas. A busca pela auto sustentabilidade foi apenas um dos elementos imprescindveis para que os artesos pudessem se sentir fortalecidos e preparados para enfrentar o prximo grande desafio: crescer. Para 2003, estavam traadas as principais aes para garantir a no estagnao do processo de desenvolvimento do artesanato de Carrapato. Apesar dos negcios fechados e das remessas enviadas a diversos estados do pas, boa parte das vendas ainda eram realizadas no varejo e com certa sazonalidade. Mesmo os possveis grandes compradores, como lojas e decoradores, esbarravam na falta de um sistema de comercializao gil e eficiente. A proposta da formao de uma central de vendas solucionaria boa parte das dificuldades de contato para efetuar encomendas e combinar entregas, j que tudo ainda encontrava-se centralizado na figura do Manoel da Gaizera, que instintivamente gerenciava os negcios. Outra demanda dos artesos, uma oficina de artesanato, tinha seu projeto em anlise pelos tcnicos e diretores do SEBRAE, considerando a importncia de profissionalizar e sistematizar ainda mais a produo. Alm disso, funcionaria como ponto de referncia para compradores e, principalmente, turistas que passassem pela regio, movidos pela curiosidade de conhecer as oficinas de onde saiam as belas peas do artesanato em capim-dourado. Com a formalizao da associao dos artesos e o empenho dos parceiros envolvidos, estas aes certamente deram para a comunidade elementos necessrios para o pleno desenvolvimento e a continuidade do processo que, mesmo em estgio inicial, conseguiu promover profundas mudanas na perspectiva de vida, at ento apenas sonhada pelos moradores de Carrapato.

Concluso Plano de Negcios

30 Mais conscientes do seu potencial, os artesos de Carrapato passaram a crer em sua capacidade de desenvolvimento e enxergar uma oportunidade de melhorarem sua difcil realidade. As poucas, mas significativas mudanas vividas pela comunidade logo no incio do programa foram ingredientes importantes para que as pessoas pudesse sentir, na prtica, os resultados de todo o trabalho. Viram que era possvel buscar melhor qualidade de vida ali mesmo, fazendo algo que sempre souberam a arte em capimdourado, mas que at ento era desacreditado pelos prprios artesos como uma fonte de renda segura para suas famlias. O resgate da cultura do tranado em capim-dourado era apenas a face mais visvel de um projeto que abrangera tantas aes subjetivas. Um dos grandes desafios, entretanto, foi desenvolver na comunidade a viso de futuro no que se referia a investimento. Para uma populao cujo IDH (ndice de Desenvolvimento Humano) ficava em torno de 0,4771, no era to simples a compreenso de que parte dos recursos obtidos com a venda dos produtos deveria ser reinvestida, por exemplo, em melhorias nos processos de produo e comercializao. O imediatismo de se adquirir alimentos melhores e com um pouco mais fartura, de adquirir um colcho para substituir a esteira ou de trocar o fogo a lenha urgiam muito mais que qualquer estratgia de mercado. Mesmo para Manoel, sempre frente dos contatos e vendas, ficava difcil substituir as viagens para So Paulo, Rio de Janeiro ou Braslia, que resultavam em muitas peas vendidas diretamente e possibilitavam voltar para casa com o dinheiro, por apenas contatos, que poderiam significar a comercializao de quantidades maiores e com garantias de encomendas constantes. Questes para reflexo O caso tocantinense pode ser observado como um reflexo de muitas situaes semelhantes e certamente recorrentes em diversos setores, em muitas outras localidades do pas. A chamada viso empreendedora pode muitas vezes se tornar confusa, em meio busca da populao pela satisfao de suas necessidades bsicas. Deixar de ter agora, para ter mais depois pode ser uma lgica no to clara quando falamos de uma comunidade que vivia na iminncia da linha da misria. Qual seria o grau de interferncia ainda necessrio para que o projeto do artesanato pudesse continuar crescendo? Como fazer com que as pessoas pudessem acreditar no crescimento e gerir as aes necessrias para a ampliao dos negcios? Quais aes sociais deveriam ser desenvolvidas paralelamente para proporcionar um mnimo de condies populao e garantir o pleno desenvolvimento do artesanato? Questes como estas mereciam reflexo no momento em que a comunidade, estimulada, preparava-se para crescer, expandir e, principalmente, conseguir gerenciar todas essas importantes mudanas. Era preciso cuidar para que o artesanato no se transformasse em atividade de subsistncia, apenas para ir vivendo o dia-a-dia. Mais que isso,
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A metodologia de clculo do IDH envolve a transformao das trs dimenses por ele contempladas (longevidade, educao e renda) em ndices que variam entre 0 (pior) e 1 (melhor), e a combinao destes ndices em um indicador sntese. Quanto mais prximo de 1 o valor deste indicador, maior ser o nvel de desenvolvimento humano do municpio ou regio. Fonte: IDH (www.idh.org.br)

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31 compreender que ali poderiam estar as respostas para os principais problemas de toda a comunidade, a mdio e longo prazo, podendo garantir uma continuidade do trabalho e um futuro melhor para a prxima gerao de artesos e demais moradores de Carrapato.

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3.3. Estudo de caso: Shouldice Hospital Limited

Adaptado a partir do Case Study produzido por Professor James L. Heskett, Harvard Business School, para discusso em classe. Apenas os fatos vinculados administrao do hospital devem ser levados em conta para discusso.

Dois pacientes, enrolados em robes e chinelos, andam no hall do Hospital Shouldice. Eles nem notam a presena de Alan ODell, o administrador do hospital, e seu visitante, que fazem um tour pelo local. O Dell comenta: pela forma como eles se portam, voc poderia pensar que nossos pacientes so os donos do lugar. E enquanto esto hospedados aqui, de certo modo eles so realmente um pouco donos. Visitando as cinco salas de operao localizadas no terceiro andar, ODell e seu visitante cruzam de novo com a dupla de pacientes, discutindo suas operaes de hrnia realizadas na manh anterior. Histria Nascido numa fazenda em Bruce County, Ontario, o Dr. Earl Shouldice, que um dia fundaria o hospital que leva seu nome, demonstrou interesse por pesquisa mdica pela primeira vez aos 12 anos, quando dissecou um veado morto que, segundo ele descobriu, morrera por obstruo intestinal. Depois de estudar no Seminrio por um ano, para atender ao desejo de seus pais, ele convenceu-os a permitir sua inscrio em Medicina na Universidade de Toronto. Uma atrativa brochura impressa pelo Hospital recentemente descreve Shouldice da seguinte maneira: Ao mesmo tempo em que fazia sua prtica em cirurgia e clnica mdica e trabalhava como palestrante de Anatomia na Universidade de Toronto, nos anos entre as duas Grandes Guerras, o Dr. Shouldice mantinha aceso seu interesse por pesquisa. Ele foi pioneiro no trabalho de pesquisa da anemia perniciosa, obstruo intestinal, hidrocefalia e outras reas do conhecimento mdico avanado. Seu interesse pelo perodo em ambulatrio vem, em parte, de uma operao de apendicite realizada em 1932, numa menina de 7 anos, que se recusava a permanecer quieta em sua cama no perodo ps-operatrio. A menina, embora se movimentasse muito, no teve nenhum problema de recuperao, o que fez lembrar ao doutor do psoperatrio vivido por animais que ele havia operado h alguns anos. Todos os animais se movimentavam livremente aps a operao sem que isso trouxesse efeitos negativos para a recuperao. Quatro anos depois, o doutor permitiu que quatro pacientes recm operados de hrnia tomassem banho. Todos tiveram uma recuperao sem problemas. Com todos esses elementos na mente, o Dr. Shouldice comeou a desenvolver uma tcnica cirrgica para reparar hrnia que era superior s outras. Em seguida, ofereceu-se ao exrcito e operou de hrnia diversos soldados que no poderiam ser atendidos em outros locais. Como os leitos dos hospitais nem sempre estavam disponveis, s vezes as Plano de Negcios

33 cirurgias eram feitas na sala de Emergncia do Hospital Geral de Toronto, e os pacientes eram transportados em seguida para uma fraternidade mdica onde eram atendidos por estudantes de Medicina por dois a trs dias. No fim da Guerra, a nova tcnica de Shouldice estava bastante difundida por boca-aboca, e duzentos civis contataram-no para operar suas hrnias, assim que ele se desligasse do exrcito. Dada a escassez de leitos de hospital, especialmente para uma cirurgia que era considerada opcional e de baixa prioridade, ele iniciou a construo de seu prprio hospital. A licena mdica do Dr. Shouldice permitia-lhe operar em qualquer lugar, mesmo numa mesa de cozinha. Assim, ele recebeu autorizao do Governo para abrir seu prprio hospital numa casa de seis quartos no Centro de Toronto em julho de 1945. Como mais e mais pacientes solicitavam operaes, Dr. Shouldice ampliou suas instalaes comprando um terreno de 130 acres, no subrbio de Thornhill, 15 milhas ao norte do centro de Toronto. Inicialmente, Thornhill tinha capacidade de 36 leitos, mas aps alguns anos de planejamento, uma grande ala foi acrescentada casa para prover uma capacidade total de 89 leitos. Na poca da morte do Dr. Shouldice, em 1965, seu scio de longa data, Dr. Nicholas Obney, foi nomeado cirurgio-chefe e principal executivo do Shouldice Hospital Limited, corporao formada para operar o hospital e a clnica. Sob a liderana do Dr. Obney, o volume de atividades continuou a crescer, alcanando um total de 6.850 operaes no ano de 1982. O mtodo Shouldice Apenas tipos externos de hrnias so atendidos no Hospital SHouldice. Tipos internos, como as de hiato, no so tratados. Como resultado, muitos atendimentos primrios (intervenes de primeira vez) envolvem procedimentos que requerem no total 45 minutos. Atendimentos primrios representam aproximadamente 82% de todas as operaes realizadas em um ano. As 18% restantes envolvem pacientes que tm problemas resultantes de hrnias operadas anteriormente em outros lugares. Com o mtodo Shouldice, os msculos da parede abdominal so arrumados em trs camadas distintas, e a abertura reparada uma camada de cada vez traspassando as margens da mesma maneira que um casaco traspassado quando abotoado. O resultado final o reforo da parede muscular do abdome com seis linhas de suturas sob a pele, que ento costurada com pontos retirados 48 horas depois. Os outros mtodos no separam as camadas de msculos, e estes envolvem normalmente pequenas linhas de suturas e a insero de telas sob a pele. O procedimento primrio, ou de primeira vez, pode ser realizado com o uso de uma sedao de pr-operatrio, um analgsico e anestesia local, ou seja, uma injeo de Novocana na regio da inciso. Isso permite que o paciente seja imediatamente levado ao ambulatrio, o que facilita sua recuperao no ps-operatrio. Muitos dos problemas recorrentes de operaes anteriores so mais complexos, e exigem intervenes de noventa minutos ou mais. Assim, necessrio utilizar anestesia geral.

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34 A experincia dos pacientes A maioria dos pacientes do Shouldice toma conhecimento sobre o hospital e seus mtodos com ex-pacientes que j os experimentaram. Embora mais de 1.000 mdicos j tenham encaminhado pacientes, estes relutam em encaminhar pacientes, devido simplicidade com que realizada a operao sob o mtodo Shouldice, o que leva muitos a consider-la um pouco aougueira. Tipicamente, muitos pacientes tm o problema diagnosticado por seu mdico clnico e tomam a iniciativa de procurar o Hospital Shouldice. Muitos outros fazem o diagnstico por si mesmos e contatam diretamente o Hospital. O processo experimentado pelos pacientes do Shouldice depende de se estes vivem suficientemente perto do hospital para obter um diagnstico no local. Aproximadamente 42% dos pacientes vm dos Estados Unidos e 2% vm de outros Estados do Canad que no Ontario e de pases europeus. Estes pacientes de fora normalmente so diagnosticados por correio, usando o Questionrio de Informao Mdica. De cada oito questionrio enviados, sete so retornados ao hospital completamente preenchidos. Baseado na informao do questionrio, um cirurgio do hospital determina o tipo de hrnia e se h algum tipo de sinalizao de risco cirrgico (por exemplo, excesso de peso ou problemas de corao). Nesse ponto, o paciente recebe uma data para sua cirurgia, e a informao sobre seu caso ser includa numa base de dados de computador. O paciente recebe alm disso um carto de confirmao da cirurgia que deve ser retornado, assinado. Se necessrio, enviado tambm um programa de perda de peso obrigatrio para realizar a operao. Tambm enviada uma brochura informativa sobre o hospital e o mtodo Shouldice. Uma pequena porcentagem de pacientes descartada, ou porque esto com excesso de peso, ou porque diagnosticado que no tm hrnia. Se o carto de confirmao do paciente no chega ao hospital at trs dias antes da data de sua operao, o paciente contatado por telefone. Caso este confirmar sua operao, o arquivo do paciente enviado para a recepo para esperar por sua chegada. A chegada clnica acontece entre as 13:00 e 15:00 horas no dia anterior operao. O paciente se rene ento com outros 30 a 34 pacientes e seus amigos e familiares na sala de espera. Aps uma espera tpica de aproximadamente 20 minutos dependendo da disponibilidade de cirurgies o paciente examinado em uma das seis salas de exame, atendidas por cirurgies que j completaram naquele dia sua agenda de operaes. Esse exame no leva mais do que 12 a 20 minutos, a no ser que o paciente precise conversar (pacientes tipicamente mostram um nvel moderado de ansiedade e dvidas at o momento em que a operao finalizada). Nesse momento alguns pacientes so dispensados. Ou porque no cumpriram seu programa de emagrecimento ou porque diagnosticado que no tm hrnia, sendo mandados imediatamente para casa. Aps o exame, um paciente experimenta uma espera de 5 a 15 minutos para ver um dos dois funcionrios de admisso da administrao. Ali a cobertura do plano de sade checada, e alguns detalhes so discutidos num procedimento que leva no mais que 10 minutos. s vezes alguns pacientes demonstram nervosismo nesse momento, fazendo muitas perguntas, e requerendo mais tempo do funcionrio. Plano de Negcios

35 Em seguida os pacientes so enviados para uma das enfermarias, em 5 a 10 minutos, e tm sua hemoglobina (sangue) e sua urina checados. Nesse momento, mais ou menos uma hora aps chegar ao hospital, o paciente direcionado para o quarto cujo nmero consta na pulseira amarrada em seu brao. Ao longo de todo esse processo, os pacientes so avisados para manter sua bagagem com eles, a qual normalmente leve e contem alguns poucos itens sugeridos pelo hospital. Todos os quartos de pacientes so semi-privados, com duas camas. Pacientes com trabalhos, contextos ou interesses semelhantes so colocados no mesmo quarto sempre que possvel. Quando chegam a seus quartos, os pacientes se ocupam desfazendo a bagagem, socializando com o colega de quarto, colocando o pijama, preparando-se para a operao (depilando-se na rea da operao), e provendo uma amostra para exame de urina. s cinco da tarde as enfermeiras renem os pacientes recm chegados e do uma orientao sobre o que acontecer em seguida, que drogas sero administradas, a necessidade de exerccio aps a operao e a rotina a ser seguida. De acordo com ODell, metade das pessoas est to nervosa que no se lembra de quase nada dessa orientao. O jantar servido das 17:30 s 18:00 horas numa sala de jantar com 100 lugares e as pessoas so atendidas na ordem de chegada. Aps um intervalo de recreao, ch e biscoitos so servidos, s 21:00 horas, numa sala de interao comum a todos os pacientes. As enfermeiras enfatizam a importncia deste momento, por dar a oportunidade aos pacientes do pr-operatrio de conversar com aqueles que j foram operados naquele mesmo dia, trocando experincias. Quase todos os pacientes so colocados na cama entre 21:30 e 22:00 horas. Pacientes que sero operados na manh do dia seguinte so acordados s 5:30 da manh, para receber a sedao do pr-operatrio e para ser vestidos com uma bata da sala de operao. Faz-se uma tentativa sempre de colocar colegas de quarto para serem operados ao mesmo tempo. Em seguida so levados para a sala de pr-operatrio onde enfermeiras circulam ministrando Demerol, um analgsico, 45 minutos antes da cirurgia. Alguns minutos antes da operao, o cirurgio administra Novocana, um anestsico local. A primeira operao comea s 7:30 horas. Durante a operao, responsabilidade da enfermeira monitorar o conforto do paciente, anotar o momento em que outro paciente receber Novocana e ser encaminhado para operao, dependendo da evoluo das operaes que esto sendo realizadas. Quando a operao finalizada, alguns pacientes esto falantes e completamente conscientes do que est acontecendo. Todos so convidados a levantar-se da mesa de operao e andar at a sala de ps-operatrio com a ajuda do cirurgio. Segundo Ursula Verstraete, diretora da enfermaria: 99% dos pacientes aceitam o convite do cirurgio. Embora coloquemos os pacientes em cadeiras de rodas para voltar a seus quartos, a caminhada da sala de operao para a sala de ps-operatrio positiva por motivos tanto psicolgicos quanto fisiolgicos (presso sangnea, respiratria). Pacientes podem provar a si mesmos que eles podem fazer isso, e comeam imediatamente o to importante exerccio.

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36 Ao longo do dia aps a operao, os pacientes so encorajados por enfermeiras a exercitar-se. s 9 horas da noite do dia de suas operaes, todos os pacientes esto prontos para andar at a sala de jantar para tomar ch e biscoitos, mesmo que isso signifique subir escadas, para doutrinar a nova classe de pacientes que foi admitida naquele dia. Pacientes em seu segundo ou terceiro dia de recuperao so acordados antes das 6:00 da manh, para preparar-se para o caf, que servido entre 7:45 e 8:15 na sala de jantar. Boa postura e exerccios so planejados para ajudar a digesto e evitar a formao de gases que poderiam ser dolorosos. Aps o caf no primeiro dia aps a cirurgia, todos os pontos so afrouxados e alguns so retirados. No terceiro dia os pontos restantes so retirados. Na quarta manh, os pacientes esto prontos para deixar o hospital. Durante sua estadia, os pacientes so encorajados a aproveitar a oportunidade de explorar novas premissas e fazer novos amigos. Alguns membros do staff sentem que os pacientes e suas atitudes so o fator mais importante do programa Shouldice. De acordo com o Dr. Byrnes Shouldice, 53 anos, filho do fundador, vice-presidente da corporao, cirurgio do staff e dono de 50% do hospital: Os pacientes s vezes pedem para ficar mais um dia. Por que? Ora, pense a respeito. Eles esto bem aqui. Eles chegam com um problema , um pouco de nervosismo, tenso e ansiedade com a cirurgia. Na primeira manh eles so operados e experimentam uma sensao de alvio de algo que os incomodou por um bom tempo. Eles esto imediatamente prontos para andar, e tm trs dias de folga com um excelente motivo para no trabalhar sem sentir-se culpados. Eles dividem experincias com outros pacientes, fazem amigos facilmente, e desfrutam a rotina do hospital. No vero, o efeito mais comum do ps-operatrio a queimadura de sol. Eles brincam com nosso staff e transformam tudo numa experincia positiva para eles e para todos ns. A estadia mdia de pacientes em outros hospitais, para operaes semelhantes, est pensada em cinco a oito dias. Mas esta tem se reduzido por causa da diminuio de leitos e a tendncia a designar menos leitos para operaes de baixa prioridade. Pacientes do Shouldice que trabalham em atividades que exigem pouco esforo fsico podem retornar ao trabalho uma semana depois de suas operaes. Aqueles envolvidos em trabalhos que exigem esforo e tm cobertura mdica ficam afastados por quatro semanas. Pessoas que trabalham por conta prpria voltam ao trabalho muito antes. Em geral, o tempo de recuperao mdio de operaes similares em outros hospitais de duas semanas para trabalhos que envolvem pouco esforo e oito semanas para trabalhos de muito esforo. A experincias das enfermeiras O staff de enfermeiras formado por 22 membros com horrio integral e 18 com tempo parcial. Ele dividido em quatro grupos, com supervisores para o hospital, para a sala de operaes, laboratrio e central de suprimentos, que se reporta a Ursula Verstraete, diretora de Enfermagem. Enquanto as salas de operao tm pessoal desde as 7:00 da manh at a concluso da ltima operao, no final da tarde, o hospital tem trs turnos, s 7:00, s 15:00 e s Plano de Negcios

37 23:00. Mesmo assim, a pouca necessidade dos pacientes por ateno permite ao Shouldice operar com uma taxa enfermeira-paciente muito baixa. As enfermeiras passam boa parte de seu tempo em atividades de orientao e aconselhamento. Num ano tpico, o Shouldice tem uma rotatividade mdia de quatro enfermeiras. A experincia dos mdicos O hospital emprega 12 cirurgies de tempo integral e 7 de tempo parcial, e um anestesista. Cada equipe de cirurgia necessita um cirurgio, um cirurgio assistente, uma enfermeira fixa, uma enfermeira circulante. O trabalha varia entre 30 a 36 operaes por dia. Como resultado, cada cirurgio faz 3 a 4 operaes por dia. Um dia tpico de um cirurgio comea com sua preparao antes da primeira cirurgia, s 7:30 da manh, que deve completar-se por volta das 8:15. Quando concluda, a equipe do cirurgio ajuda o paciente a caminhar para a outra sala e chama outro paciente. Enquanto o paciente seguinte preparado e espera que o Demerol faa efeito completamente, o cirurgio completa a ficha do primeiro operado, escrevendo por volta de cinco minutos comentrios sobre a operao. As instrues para o ps-operatrio so rotina, a no ser que alguma instruo especfica seja recomendada pelo cirurgio. Aps fazer sua higiene, o cirurgio est pronto para a segunda operao, que costuma comear por volta das 8:30 horas. recomendado ao cirurgio que faa uma parada e tome um caf antes da segunda ou terceira operao. Mesmo assim, um cirurgio pode completar as trs operaes de rotina, e a quarta, que pode envolver algum caso de problema recorrente, e terminar seu trabalho por volta das 12:30, hora do almoo do staff na sala de jantar. Aps o almoo, seis cirurgies que no foram agendados para operar na parte da tarde encaminham-se para examinar os pacientes que chegam clnica entre 13:00 e 15:00 horas. O dia de um cirurgio encerra-se por volta das 16:00 horas. Alm disso, um cirurgio deve programar-se para estar disposio de um chamado de emergncia uma noite durante a semana a cada dez noites, e um a cada dez fins de semana. Alan ODell comenta que o cargo muito atraente para mdicos que querem ver seus filhos crescer. Um mdico de prontido raramente chamado pelo hospital, e trabalha em seus horrios regulares. Segundo Dr. Obney, cirurgio chefe: Quando eu entrevisto candidatos a cirurgio, procuro por experincia e boa educao. Eu tento ter uma viso sobre a situao domstica, interesses pessoais e hbitos. Naturalmente, tentamos evitar pessoas com problemas de drogas e bebidas. Muitas vezes as pessoas podem esconder esse tipo de problema muito bem e pode levar algum tempo at que este seja detectado. Aqui, algumas vezes, recomendaes podem ser de grande ajuda. Eu tambm tento saber por que o cirurgio quer a vaga. E tento determinar se ele ou ela quer trabalhar dentro do que dita nosso mtodo. No h lugar aqui para primas donas.

Plano de Negcios

38 Dr. Shouldice acrescenta: Nossos cirurgies adoram operar, s vezes esto menos interessados nos trabalhos de rotina que toda vocao tem. Tradicionalmente, a hrnia uma das primeiras operaes que um residente junior de cirurgia faz. Reparao de hrnia considerada uma operao relativamente simples comparada a outras operaes maiores. Isso est muito errado, como podemos ver pela alta taxa de problemas recorrentes aps as operaes de hrnia. uma rea anatomicamente complicada, especialmente para o novato ou para aqueles que realizam poucas operaes de hrnia por ano. No Hospital Shouldice um cirurgio aprende o mtodo e a tcnica por um perodo de muitos meses. Ele aprende quando pode ir rpido e quando deve ir devagar. Ele desenvolve um ritmo e um toque especiais. Se ele encontra algo pouco usual, encorajado a consultar imediatamente outro cirurgio. Ns os ensinamos e tentamos encorajar o esforo de grupo. E ele aprende a no tomar riscos desnecessrios para atingir a perfeio absoluta. O timo inimigo do bom. Dr. Obney aponta os cirurgies para a sala de operaes diariamente, na tarde do dia anterior. Isso permite que os cirurgies examinem os pacientes que iro operar. H rotao de cirurgies e assistentes em perodos curtos de tempo. Enfermeiras so alocadas em uma nova sala de operaes a cada perodo de duas semanas. A no ser que os pacientes exijam algum cirurgio especfico, os casos so alocados aos mdicos de modo a evitar a rotina e repetio. Procedimentos mais complexos so designados aos cirurgies e membros de equipes mais experientes, incluindo o prprio Dr. Obney. Quando possvel, pacientes do Shouldice que sofreram problemas recorrentes so designados ao mdico que fez a primeira operao de modo a permitir ao cirurgio que aprenda com seu erro. Segundo Dr. Obney: Se algo acontece errado, ns queremos ter certeza de que temos um cirurgio experiente a cargo, e no gostamos de cirurgies que trabalham rpido demais. Experincia o mais importante. O tpico cirurgio geral faz uma mdia de 25 a 50 operaes de hrnia por ano. Nossos cirurgies fazem 600 ou mais. Os 12 cirurgies de tempo integral recebem um salrio fixo. O salrio inicial de um cirurgio com 5 a 10 anos de experincia $50.000 por ano. Alm disso, a Diretoria pode votar um bnus para os mdicos duas vezes por ano.O bnus total pago aos mdicos no ltimo ano foi aproximadamente $500.000. Cirurgies assistentes tm carga parcial de trabalho, e recebem 51% da taxa de $60 que cobrada dos pacientes que receberam seus servios. O anestesista contratado por $300 por dia de alguma instituio parceira. Apenas um profissional necessrio para cuidar de todas as cinco salas de operao, e tambm para ministrar algum anestsico para um paciente que tenha um caso mais complexo. O treinamento na tcnica Shouldice importante porque o procedimento no pode ter variaes. O mesmo conseguido atravs de superviso direta de um ou mais dos Plano de Negcios

39 cirurgies seniores. A rotao das equipes e consultas freqentes entre estas d a oportunidade de melhorar a performance e aprimorar a tcnica. Segundo o Dr. Obney: Ns no tivemos que afastar ningum por no ter conseguido aprender, ou no ter querido aderir ao mtodo. No entanto, um mdico deve decidir aps alguns anos se ele quer continuar fazendo isso pelo resto de sua carreira. Como em outras especialidades, por exemplo radiologia, ele perder contato com outras especialidades mdicas. Se ele permanece por cinco anos, ele no sai mais. Mesmo entre os mais jovens, poucos escolhem deixar o hospital. As instalaes Um tour pelas instalaes com Alan ODell revela algumas informaes interessantes. O Hospital Shouldice divide-se em duas unidades bsicas, concentradas em um nico prdio: o hospital e a clnica. No primeiro nvel do hospital est a cozinha, a sala de jantar assim como a superviso da limpeza e manuteno. No segundo nvel, h uma grande sala de estar, os escritrios de admisso de pacientes, os quartos de pacientes. O terceiro nvel tem quartos adicionais de pacientes e uma grande rea de recreao. Ao longo do tour podemos ver pacientes visitando outros quartos, andando pelos corredores, tomando sol na sala de recreao e usando alguns dos jogos e instrumentos de recreao, que vo desde jogos de caixa at bicicletas ergomtricas. Alan ODell apontou algumas caractersticas importantes do hospital: Os quartos no tm telefone ou televiso. Se um paciente precisa fazer uma ligao ou quer assistir televiso, ele ou ela deve andar. O espao est desenhado com uma pequena inclinao de modo que os pacientes que foram operados possam fazer um pouco de exerccio ao andar sem incmodo ou esforo desnecessrios. Os andares so atapetados para reduzir a sensao de hospital e para diminuir a probabilidade de que os pacientes caiam ou escorreguem. O carpete tambm garante um aroma diferente do desinfetante. As instalaes foram planejadas pelo Dr. Shouldice. Ele pensou sobre o assunto durante anos e fez algumas mudanas antes de concretizar a obra. Um nmero de polticas tambm foi estabelecido. Como o Dr. Shouldice chegou a cursar o Seminrio, religiosos so tratados gratuitamente. Pais que acompanham os filhos para uma operao no tm custo com estadia. Isso porque o hospital fez algumas contas e percebeu que a economia com enfermeiras compensa o gasto com quarto e alimentao dos pais. Crianas tm algumas dificuldades com o ambiente de hospital, mas quando esto acompanhadas dos pais, tanto o pai como a criana se sentem mais felizes. Pacientes e staff comem a comida preparada na mesma cozinha. No entanto pedido ao staff que se sirva numa linha de bar no meio da cozinha. Isso d oportunidade para que Plano de Negcios

40 todos conversem vrias vezes com o pessoal da cozinha: quando fazem as refeies e quando pegam um caf. Pacientes so servidos na sala de jantar ao lado. Segundo ODell: Nosso staff de cozinha, de trs pessoas, prepara algo como 100 cafs da manh, 200 almoos e 100 jantares todos os dias, com um custo mdio unitrio por refeio de $ 1,10. Iona Rees, diretora de manuteno, aponta: Ns cuidamos de toda a parte da lavanderia no prprio prdio, com uma equipe de dois funcionrios de tempo integral. Eu tenho tambm trs funcionrios no staff de manuteno. Uma das razes para uma equipe to pequena que no precisamos mudar a roupa de cama durante a estadia de quatro dias do paciente. Eles esto basicamente bem. Alm disso, o staff mdico no quer os pacientes na cama o dia inteiro. Eles querem que as enfermeiras os encorajem a socializar, trocar informaes, encorajar-se uns aos outros e andar, fazendo exerccio. claro, ns andamos pelos quartos, arrumando tudo, o dia inteiro. Isso d ao pessoal da manuteno a chance de papear com os pacientes e encoraj-los a exercitar-se. O ltimo nvel da clnica tem cinco salas de cirurgia, um laboratrio, a sala de recuperao dos pacientes e uma central de suprimentos onde os instrumentos cirrgicos so limpos e esterilizados. Essa a nica rea do prdio que no acarpetada, para evitar a formao de eletricidade esttica em reas onde anestsicos potencialmente explosivos so usados. No total, o custo estimado para mobiliar uma sala de operao no mais do que $30.000. Isso consideravelmente inferior ao que outros hospitais requerem de financiamento bancrio para compra de equipamentos. O primeiro andar da clnica tem os escritrios de admisso e de contabilidade, uma grande sala de espera com capacidade para 50 pessoas e seis salas de exames. No segundo andar da clnica esto os escritrios da Administrao. No terceiro andar h 14 quartos onde os pacientes podem passar a noite esperando para serem alocados em algum quarto. Algumas vezes, quando o hospital est muito cheio, os mdicos so solicitados a identificar os pacientes em ps-operatrio que podem ser liberados um dia antes. Normalmente so escolhidas pessoas que moram perto e crianas. Administrao Alan ODell, enquanto caminha pelo hospital, descreve sua funo: Eu sou responsvel por um pouco de tudo por aqui. Ns tentamos atender s necessidades das pessoas e fazer desse lugar o mais agradvel quanto possvel para se trabalhar. Minha porta est sempre aberta. Os membros de nosso staff podem vir e pedir conselhos sobre tudo, desde questes mdicas at conjugais. H uma preocupao muito grande com os funcionrios. Ningum demitido (isso foi reforado mais tarde pelo Dr. Shouldice, que descreveu uma situao envolvendo dois Plano de Negcios

41 funcionrios que confessaram ter roubado no hospital. Eles aceitaram procurar ajuda psiquitrica e foram mantidos no emprego.) Como resultado, a rotatividade baixa. Ns no temos um sindicato, mas tentamos manter um nvel de salrios mais alto que a mdia do mercado. Por exemplo, nossas enfermeiras recebem de $15.000 a $20.000 por ano, dependendo dos anos de experincia. Ns temos um plano de distribuio de lucros que separado do plano dos mdicos. No ano passado os empregados receberam entre todos $65.000. Se alguma coisa precisa ser feita, as pessoas cooperam entre si. O nico aspecto de nossa administrao no qual eu insisto muito que cada secretria tem que ser treinada para poder fazer o trabalho de qualquer outra pessoa numa emergncia, que possa assumir outra funo imediatamente, permitindo que o fluxo de trabalho no seja interrompido. Com exceo do staff de Contabilidade, cada secretria, no importando seu cargo no hospital, treinada para lidar com o trabalho administrativo e de recepo. Se necessrio, eu posso ir para o primeiro andar e preencher formulrios. Ns no temos um organograma. O organograma faz as pessoas pensar que elas esto presas dentro de caixas em seus empregos. Alm de outras atividades, eu tento ficar aqui uma noite por semana, jantando e ouvindo os pacientes para ver como as coisas esto funcionando. Estrutura administrativa O hospital no tem fins de lucro, mas a clnica uma entidade com fins de lucro cuja propriedade dividida igualmente entre os dois irmos, Dr. Shouldice e Mrs. W. Urquhart. ODell, como administrador do hospital, responsvel por todos os cinco departamentos do hospital: cirurgia, enfermaria, administrao, manuteno e limpeza. Problema mdicos so domnio do Dr. Obney, o cirurgio chefe. Alan ODell e Dr. Obney se reportam diretamente ao comit executivo formado pelos Dres. Shouldice e Obney, Alan ODell, Ursula Verstraete (diretora da Enfermaria), e Mrs. Urquhart. O comit executivo se rene quando necessrio, normalmente duas vezes por ms, e por sua vez se reporta a um Conselho. Este formado pela esposa do Dr. Shouldice, pelo marido de Mrs. Urquhart, que j foram funcionrios antigos da casa, e Jack MacKay. O Conselho se rene trs vezes por ano, ou quando necessrio. Custos Operacionais O oramento do hospital est estimado em $2,8 milhes por ano. Questes para discusso 1 Descreva a estratgia de negcios do hospital. Como seu posicionamento? E sua segmentao de mercado? 2 Que aspectos da gesto do hospital chamaram sua ateno? H algum aspecto com o qual voc no concorda? Plano de Negcios

42 3 Quais so os processos que esto mapeados dentro do hospital? 4 Como a estrutura de pessoal? H uma poltica para motivar e comprometer os funcionrios? Qual?

3.4. Transparncias do curso

Fundao Getlio Vargas

Ps-Graduao Gesto Empresarial em Cooperativas Mdicas

PLANO DE NEGCIOS

Silvina Ana Ramal

Definio

PLANO DE NEGCIOS um documento que cont m a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado, a projeo de receitas, despesas e resultados financeiros.

Plano de Negcios

43

Quando fazer
um plano de negcios ?

Incio de um novo negcio Projeto de ampliao Projeto de reestruturao Desenvolvimento de uma nova unidade de neg cios

Projeto pessoal de carreira, de vida

Quem l
o plano de negcios ?
Scios Investidores Financiadores Funcionrios Sociedade

Plano de Negcios

44

Perguntas crticas

a responder numP.N.
Qual meu negcio? Onde quero chegar? O que vendo? Para quem vendo? Como conquistarei mercado? Quais so os fatores crticos de sucesso de meu negcio? Quanto vou gastar? Que retorno terei sobre o investimento?
4

Perodo de tempo

compreendido no P.N.

3a5
anos

Plano de Negcios

45

Estrutura do plano de negcios

Confronto da Idia com Ambiente externo
Estratgia Identificao de oportunidade Posicionamento Objetivos

Estrutura organizacional

Plano de marketing

Levantamento de custos

Misso Viso

Viabilidade e retorno financeiro

ESTRUTURA do P.N.
Sumrio Executivo Descrio do Negcio Anlise do Mercado Estratgia Plano de Marketing Organizao e gerncia Planejamento Financeiro

Plano de Negcios

46

Sumrio Executivo

O SUMRIO EXECUTIVO um resumo do PLANO DE NEGCIOS, traz as linhas gerais do conte do que ser exposto no documento.

Informaes que devem estar presentes no Sumrio Executivo

Objetivo do plano de negcios; Oportunidade de mercado detectada e como esta ser transformada em um negcio; Qual produto/servio ser comercializado; Qual o mercado e como ser abordado; Misso da empresa, imagem que se pretende projetar e fatores crticos de sucesso;
8

Plano de Negcios

47

Informaes que devem estar presentes no Sumrio Executivo

Estratgia de vendas; Estrutura de propriedade da empresa; Investimentos necessrios para o negcio e onde esse dinheiro ser alocado; Receita prevista e sua evoluo; Rentabilidade do negcio.

Auto-anlise

Quais so as grandes realizaes que vo marcar minha trajetria de vida? Quem quero ser daqui a cinco anos? Quem quero ser daqui a vinte anos?

Plano de Negcios

48

Auto-anlise

Que atividades tenho que fazer para atingir o que quero daqui a cinco anos? Quais recursos so necessrios para essas atividades? Quais recursos disponho? Quais recursos dependem de terceiros?

Descrio do Negcio

Neste captulo, preciso informar ao leitor as linhas gerais do negcio. Qual foi a oportunidade detectada, como esta ser transformada em um negcio de sucesso.

10

Plano de Negcios

49

Descrio do Negcio

Oportunidade detectada Misso Viso Equipe de gesto

10

Elementos de marketing:
Anlise do ambiente externo

Plano de Negcios

50

O modelo Porter:

As Cinco Foras

Modelo Porter: 5 foras

Clientes Concorrentes Substitutos Fornecedores Novos entrantes

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51

Barreiras de Entrada

Economias de escala Acesso aos canais de distribuio Diferenciao do produto Necessidades de capital Custos de mudana

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52

Barreiras de Entrada

Desvantagens de custo Poltica governamental Retaliao prevista Preo de entrada dissuasivo

Barreiras de Sada

Ativos especializados Custos fixos de sada Inter-relaes estratgicas Emocionais Restries de ordem governamental e social

Plano de Negcios

53

Anlise SWOT

Oportunidades Fraquezas Ameaas Foras

O que posicionamento?

Plano de Negcios

54

Estratgias Competitivas Genricas

Os caminhos para as estratgias genricas

Trs alternativas possveis:

Plano de Negcios

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Primeira alternativa

DIFERENCIAO

Segunda alternativa

A diferenciao por custo.

Plano de Negcios

56

Terceira alternativa

Nicho de mercado

Quarta alternativa: UM POUCO DE CADA

Stuck in the middle

Plano de Negcios

57

Existem outras variveis que afetam o negcio?

Macroambiente de Marketing Demogrfico Scio-cultural

Natural

Micro ambiente

Tecnolgico

Econmico

Poltico-legal

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Ambiente demogrfico
Tamanho da populao Faixa etria Diviso por sexos Grupos tnicos Grupos educacionais Padres de moradia Mudanas geogrficas

Ambiente econmico
Nvel de renda Distribuio de renda Nveis de propenso a consumir e a poupar Economia nacional Poltica de incentivos e financiamento Cmbio

Plano de Negcios

59

Ambiente poltico-legal
Legislao comercial Restries legais Exigncias legais, sanitrias, trabalhistas Proteo ao consumidor Polticas governamentais de apoio, prote o.

Ambiente natural
Clima Vegetao Recursos minerais Matrias primas Custo de energia Nvel de poluio Proteo ambiental

Plano de Negcios

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Ambiente tecnolgico

Velocidade da mudana tecnolgica Oportunidades de inovao Disponibilidade de recursos humanos Legislao referente a mudanas tecnolgicas Legislao de marcas e patentes.

Ambiente scio-cultural
Relao das pessoas consigo mesmas Relao das pessoas com os outros Relao das pessoas com as organizaes Relao das pessoas com a sociedade Relao das pessoas com a natureza Relao das pessoas com o universo.

Plano de Negcios

61

Exerccio: esses negcios do certo

na sua cidade?

Butique de casacos de l Caf estilo parisiense Loja de roupa de praia Restaurante italiano Academia de ginstica

Exerccio:
Imagine uma cidade com 100 mil habitantes, dos quais 70% t m acima de 60 anos. Que tipo de comrcio voc colocaria nesse lugar?

Plano de Negcios

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Exerccio:
Bar temtico com jogos e vdeos Academia de ginstica Bingo Loja de roupas Agncia de turismo especializada em viagens de aventura e esportes radicais Agncia bancria totalmente automatizada Colgio

Agora responda:

O que segmentao?

Plano de Negcios

63

Anlise de Mercado
Neste captulo, relacionaremos todos os itens que fazem parte do ambiente externo e que influenciam o negcio.

12

Informaes que devem estar

presentes no captulo Anlise de Mercado

Perfil do mercado alvo Anlise da concorrncia Anlise SWOT Outros fatores do ambiente que afetam o neg cio Barreiras de entrada e sada

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Plano de Negcios

64

Estratgia do Negcio
Neste captulo, preciso definir a estratgia que a empresa utilizar para se posicionar no mercado e atingir seus objetivos estrat gicos.

14

Informaes que devem estar

presentes no captulo Estratgia do Negcio

Diferenciao Posicionamento Objetivos estratgicos

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Plano de Negcios

65

Exemplo de

objetivos estratgicos

A participao de mercado a atingir Fixao de marca junto ao pblico Lanamento de linha de produtos Mercados de atuao

16

Plano de marketing
Produto ou servio Preo Promoo Praa

17

Plano de Negcios

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Definio do Produto Nveis de influncia

Produto potencial
Instalao

Produto ampliado

embalagem
Entrega e crdito

marca

Benefcio ou estilo Servio qualidade

garantia

Servios ps-venda

Produto tangvel Produto ncleo

Ciclo de Vida de um Produto ou Empresa

80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

swepstake

estrela

cash cow

declnio

Plano de Negcios

67

Curva de ACEITAO
100 % DE ACEITAO

Early majority Early adopters Innovators 2,5% 13,4% 34%

Late majority

Laggards

34%

16%

Esquema do processo de definio de

preos e valores
Anlise da concorrncia => diferenciao Anlise da concorrncia => segmentao

Posicionamento do Produto/servio
Estratgia de marketing: Produto Comunicao Distribuio Valor percebido pelo consumidor Ofertas da concorrncia Preo

Custo Lucro

Plano de Negcios

68

Preo: custos fixos e variveis

Custos variveis: variam de acordo com a quantidade produzida.

Ex: Couro, na fabricao de sapatos.

Custos fixos: so fixos, independente da quantidade produzida.

Ex: Aluguel da fbrica de sapatos.

18

Anlise de Ponto de Equilbrio

Volume de produo em que no existe lucro nem prejuzo um prtico instrumento para analisar as vari veis mais crticas de um negcio preo, custo e volume de produo

GRFICO FRMULA
$ Receita

Ru x N = C F + CVu x N Ru x N - CVu x N =CF

PE = CF Ru - CVu
Q = Quantidade

zo Preju

o cr Lu

Custo Total

Cu Custo Fixo

Ru NE Cu =Custo Unitrio N Ru =Receita Unitria

Plano de Negcios

69

Exemplos de estratgias de promoo

J ornal Televiso Mala direta Revista Revistas especializadas Outdoor Banner E-mail Rdio Site

Exemplos de estratgias de promoo de vendas

Descontos Amostras grtis Cupons Descontos ps compra Pacotes promocionais Prmios e sorteios Recompensas por preferncia Garantias do produto Promoes vinculadas

Plano de Negcios

70

Assessoria de imprensa / Relaes pblicas

Publicidade Publicaes Eventos Notcias Palestras Atividades comunit rias Marketing cultural

Estratgias de venda e distribuio

direta por correio internet Telemarketing distribuidores Var Representantes comerciais solues integradas (parcerias)

Plano de Negcios

71

Organizao e Gerncia

Descrio dos processos da empresa Departamentalizao, distribuio de tarefas e responsabilidades Cronograma de implanta o do projeto

21

Organizao / Processos
As macro-funes so grupamentos de atividades -fim que agregam valor ao negcio

Macro-funes no conceito de cadeia de valor

Identificao de necessidade s do clientealvo

Desenvol -vimento de Produtos / Servios

Operao

Marketing e Venda

Distribuio

PsVenda

Atendimento das necessidades do cliente-alvo

importante detalhar os processos da cadeia de valor da empresa, verificando os pontos crticos, e os pontos onde o cliente tem contato com a organizao.

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Plano de Negcios

72

Estrutura e Operao
Esta seo deve incluir:

O organograma da empresa ou da equipe responsvel pelo negcio. Descrio breve dos processos fim do negcio e tecnologia empregada. Um cronograma de implantao para a programao dos recursos necessrios. Quanto e quando. Os custos operacionais projetados por cinco anos.
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Plano Financeiro
Os principais elementos desta seo so:

Investimentos necessrios Demonstrativo de resultados (cinco anos) Projeo do fluxo de caixa por trs a cinco anos Indicadores financeiros do negcio: Payback, VPL e TIR

As premissas que sustentam as projees financeiras devem estar perfeitamente especificadas

Poltica de preo ao longo dos cinco anos da projeo Custos operacionais e gastos administrativos e de pessoal Custo de capital de giro Taxa de aplicaes financeiras
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Plano de Negcios

73

Plano Financeiro
Evoluo dos Resultados
Discriminao Receita lquida Custos variveis Margem de contribuio Custos fixos totais Margem operacional Impostos incidentes sobre o lucro Margem lquida Investimento inicial =___________________
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Valor Presente Lquido (VPL) ___________________ = descontado a 15% a.a.

Plano Financeiro
GERAO DE CAIXA/RESULTADOS Os quatro principais instrumentos de avaliao econmica no fluxo de caixa de um plano de negcios so: Valor presente lquido Taxa Interna de Retorno Exposio de caixa Perodo de payback Para medir o ponto em que o projeto ser lucrativo:
Anlise do ponto de equilbrio
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Plano de Negcios

74

Clculo do Valor Presente Lquido(VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR)

Utilizando a HP 12c

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Clculo do Valor Presente Lquido(VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR deve ser maior que o custo do capital para que o negcio seja lucrativo. Se a TIR for menor que o custo financeiro do cap ital a organizao estar destruindo valor. Um negcio rentvel, que cria valor, ter um VPL positivo e maio r que zero.

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Plano de Negcios