Hermano Barbosa

Aumente e preserve seu patrimnio Planeje seu futuro Dicas para uma aposentadoria verde

MILIONRIO AOS CINQENTA

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Hermano Barbosa

MILIONRIO AOS CINQENTA

 2001 de Hermano Barbosa Direitos desta edio reservados Livraria Nobel S.A. Rua Pedroso Alvarenga, 1046 / 9 andar 04531-004 So Paulo, SP Fone: (11) 3706-1466 Fax: (11) 3706-1462 e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br Coordenao editorial: Mirna Gleich Assistncia editorial: Maria Elisa Bifano Produo grfica: Fbio Cardoso/Mirian Cunha Reviso: Luciana Abud e Maria Aparecida Amaral Capa: Marta Cerqueira Leite Editorao eletrnica: AGA ESTDIO Impresso: Paym Grfica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Barbosa, Hermano Milionrio aos cinqenta / Hermano Barbosa. So Paulo: Nobel, 2001. ISBN 85-213-1181-8 1. Aposentadoria 2. Milionrios I. Ttulo. CDD-658.3132 -650.12 ndices para catlogo sistemtico: 1. Aposentadoria verde: Administrao 658.3132 2. Candidatos a milionrios: Sucesso financeiro: Administrao 650.12

01-2638

PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei no 9.610/98. Impresso no Brasil/Printed in Brazil

PREFCIO

Um, dois, trs, quatro Assim seguimos contando praticamente desde que comeamos a falar. E com que facilidade o fazemos! Tenho agora em mos este Milionrio aos cinqenta, e com grata surpresa a cada folha que termino de ler avalio e reavalio o alcance da obra. Pois o livro que a princpio parecia ser um manual para crescimento material do indivduo a cada pargrafo se aprofunda e ganha matizes de um verdadeiro tratado de vida. Assim, aqueles aspectos simplesmente econmicos que so aqui desenvolvidos so envoltos por uma densa pelcula de experincia de vida constituindo-se por fim num todo em que uma parte no pode ser dissociada de outra.

A leitura atenta da primeira parte do livro mostra, e muitas vezes demonstra com clareza, diversos aspectos que, em ltima anlise, so parte da vida de tantos de ns o incio rduo e penoso, muitas vezes com o sacrifcio da prpria famlia, as provaes, as dificuldades advindas do desconhecimento E nosso autor, num rasgo de desprendimento, pe tudo s claras, visvel ao alcance de tantos quantos o lerem: as possibilidades de cada um, onde e o qu considerar na abertura de um negcio, o peso de cada deciso, o alcance de cada passo. Quantas histrias mal terminadas poderiam ser evitadas! Quanta informao exposta de forma to simplificada! Simplificada como contar at quatro, ou cinco, ou mais, colocada, numa ordem adequada, abrangendo tantos pontos e daquela maneira que no necessrio curso de ps-graduao para se lhe apreender o contedo. Mas o autor no se prende ao aspecto primeiro de sua obra. Vai mais alm, e deixa clara a necessidade de seguir adiante em suas atividades, inclusive sugerindo o que denomina aposentadoria verde. Um luxo? Para alguns, talvez. Prosseguimento de uma vocao? Para muitos, sem dvida. Uma necessidade imperiosa? Para todos, certamente, pois para aquele que se entrega ao cio puro e simples depois de anos e anos de peleja, a vida quase nunca reserva um ocaso feliz, e os exemplos disso esto s dezenas em nossa volta. Sei que so muitos os que se valero desta obra para auxililos no rumo a ser dado a seus destinos. Para aqueles que esto comeando, servir de guia desde o princpio; para os que j esto l, serve de alerta e mesmo de alento para seguir adiante; e para aqueles no meio do caminho, fonte de lies eficazes para conduo a um porto seguro e feliz do bem mais precioso que Deus nos deu: a vida.

S. Clecy Frauches Presidente do grupo TERCAM Belo Horizonte MG

APRESENTAO

raro ver um trabalho tratando de forma to clara o tema, sempre atual e interessante, da competncia de se tornar um milionrio aos cinqenta anos de idade, e a arte de envelhecer sem perder o dinamismo, mantendo, mesmo que de uma forma mais prudente, o crescimento do patrimnio. um livro destinado a jovens de 20 a 70 anos de idade que tenham sempre em mente viver com planejamento, sem improvisaes ou atitudes que coloquem em risco o patrimnio conquistado com suor ao longo dos anos de trabalho. O mais interessante que o livro se presta tanto aos indivduos que querem se tornar empresrios quanto aos que, tendo a oportunidade de se tornar executivos de uma empresa, querem

estabelecer metas e administrar as posies e cargos conquistados aproveitando, atravs do trabalho honesto e dedicado, as oportunidades que apaream no decorrer de sua vida profissional. Primeiramente narra o que fazer parte do seleto grupo de milionrios nos pases capitalistas e mostra os caminhos que se devem traar para se atingir os objetivos pessoais. No preciso dizer que a pessoa que pretende se tornar milionria, dever economizar, principalmente naquele princpio de carreira ou de negcio, aplicando o conceito de frugal nos gastos e estilo de vida, em que a velha frase vintm poupado, vintm ganho passa a ter um peso muito forte na economia pessoal. nessa fase que os mais gastadores no vendo sobrar dinheiro em suas poupanas, se acovardam com a iniciativa privada ou se acomodam em seus cargos de trabalho quando so empregados, sempre com medo de perder o emprego, e no tm como fazer qualquer investimento ou aplicao que proporcione um rendimento extra para contribuir com o crescimento do patrimnio. Um ponto importante abordado pelo autor que cada indivduo deve conhecer suas caractersticas definindo sempre seus pontos fortes e seus pontos fracos, para o aproveitamento mximo de suas qualidades em seu benefcio, no ramo de atividade que vai atuar. Trata-se de um verdadeiro tratado de como ser bem-sucedido na vida, apresentando desde o roteiro para elaborao de um estudo de viabilidade econmica para o prprio negcio, at o gerenciamento do negcio com o planejamento e controle de todas as operaes, considerando as variveis possveis no dia-a-dia. Enfoca a colocao do indivduo certo no lugar certo, fator muitas vezes determinante para o sucesso da empresa. Orienta como aplicar bem o dinheiro em negcios de menor risco e de rentabilidade garantida, mantendo sempre o crescimento do patrimnio pessoal. Na segunda parte do trabalho intitulada Aposentadoria verde, o autor sugere a opo da atividade agropecuria, principalmente baseado na ideologia de que um homem acostumado

a produzir em toda a sua vida, jamais seria feliz preenchendo o seu tempo simplesmente com lazer e acompanhamento de investimentos financeiros. O autor demonstra que o risco das atividades agropecurias quase zero, desde que o indivduo esteja em contato com seu negcio, pois a tambm se aplica o provrbio: O boi engorda com o olho do dono. Contudo, no necessrio um gerenciamento sob presso como em outros ramos comerciais ou industriais, e pode ser muito gratificante exercer uma atividade primria aps ter tido toda uma experincia de vida em outros ramos mais complexos e conturbados. Mesmo que voc no tenha grandes conhecimentos nessa rea ser muito fcil assimilar as sutilezas da atividade agropecuria com o acompanhamento das dicas e experincia do autor, que trazem orientaes sobre a escolha de uma propriedade para a finalidade desejada, como fazer a formao da fazenda para a explorao da atividade e inclui um roteiro completo das necessidades de investimento e de operao. realmente um privilgio poder utilizar a grande experincia de vida e conhecimentos do autor, e como leitor, descobrir novas oportunidades e perspectivas comerciais com qualidade de vida mesmo aps os cinqenta anos de idade. Sami Barakat Presidente da SOBEL e CMO Belo Horizonte MG

SUMRIO
PRIMEIRA PARTE
MILIONRIO AOS CINQENTA
Captulo 1. O seleto grupo dos milionrios ............................. 14 Captulo 2. Definir objetivos ................................................... 19 Captulo 3. Economizar para o futuro ..................................... 27 Captulo 4. Identificao de um negcio ................................. 32 Captulo 5. Gerenciamento de um negcio ............................. 39 Captulo 6. O elemento humano ............................................. 49 Captulo 7. Governo,impostos e taxas ..................................... 57 Captulo 8. Indstria, comrcio, servios ou agropecuria ...... 61 Captulo 9. Milionrio em ascenso ........................................ 68

SEGUNDA PARTE
APOSENTADORIA VERDE
Captulo 10. O que a aposentadoria verde ........................... 74 Captulo 11. Aquisio do imvel rural ................................... 79 Captulo 12. Investimentos de formao e iniciao ............... 85 Captulo 13. Despesas de custeio e manuteno ..................... 88 Captulo 14. Gerenciamento da Aposentadoria Verde ............ 92

PRIMEIRA PARTE
MILIONRIO AOS CINQENTA

Captulo 1
O SELETO GRUPO DOS MILIONRIOS
objetivo principal deste livro, com base em observaes dos hbitos de trabalho de um grupo razovel de pessoas que se tornaram milionrias, definido aqui como aqueles que tm patrimonio lquido igual ou superior a US$ 1 milho, o de facilitar a trajetria dos que esto interessados em participar desse seleto clube, partindo do zero. Contando com os requisitos pessoais mnimos necessrios, o caminho consiste, basicamente, num trabalho sistemtico focando objetivos bem definidos, obedincia a algumas regras de comportamento e muito planejamento, aliados persistncia e cautela. Nos Estados Unidos, prottipo mundial de pas capitalista e rico, cerca de 3,5% dos lares a estatstica se refere a lares e no a indivduos isoladamente em 1996, ostentavam um patrimnio lquido de US$ 1 milho, ou mais, de acordo com dados obtidos por Thomas J. Stanley e William D. Danko, publicados em seu livro The millionaire next door, traduzido para o portugus com o ttulo, O milionrio mora ao lado*. Apenas cerca de 6% desse grupo, ou 0,2% dos lares americanos, tinham um patrimnio lquido superior a US$ 10 milhes, ou seja, eram multimilionrios ou mesmo bilionrios. No temos uma amostragem precisa para o Brasil mas podemos estimar, pelas faixas de rendas e patrimnios declarados
* Manole, So Paulo, 1995.

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pelos contribuintes, divulgados pela Secretaria da Receita Federal, que o nmero de brasileiros detentores de um patrimnio lquido tudo o que o cidado possui em valores de mercado descontadas as dvidas igual, ou superior, a US$ 1 milho inferior a 0,5% da populao. Pode-se notar, sem surpresas, que a distncia que separa os brasileiros dos americanos, nesse parmetro, enorme. Se considerssemos o patrimnio lquido mdio das duas populaes, na sua ntegra, a distncia seria estratosfrica! Seria a comparao clssica entre pobres e ricos! Mas essa ltima comparao no vem ao caso para o propsito deste livro. Paradoxalmente, mais vivel para um brasileiro, partindo do zero, vir a fazer parte do grupo que possui US$ 1 milho ou mais, do que para um americano. Certamente, muitos podem discordar dessa afirmao, considerando as crises, recesses, planos e mais planos econmicos a que estamos continuamente sujeitos, corrupo da classe poltica, impunidades, etc. Todavia, de acordo com o dito popular, onde existe crise, existem oportunidades, ou dito de outra forma, em terra de cego quem tem um olho rei. Seramos simplistas afirmando que fcil fazer parte do grupo de milionrios, por volta dos cinqenta anos de idade, partindo do zero. Mas, para um razovel nmero de pessoas que, desde o incio de sua idade adulta, ostenta os requisitos mnimos exigidos no uma tarefa das mais difceis. E que requisitos mnimos so esses? Observando vrios indivduos afluentes ou, self made men, notamos que quase todos so: instrudos, usualmente com formao superior; sociveis, constroem bons relacionamentos comerciais e profissionais; emocionalmente equilibrados; trabalhadores persistentes; transmitem respeitabilidade e honestidade; identificadores de oportunidades; frugais ou econmicos com suas despesas pessoais.
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Falamos em ele por simplificao e porque, nas sociedades capitalistas, os homens ainda se dedicam mais aos negcios do que as mulheres. No obstante, as estatsticas esto mudando rapidamente, com a incluso de um nmero cada vez maior de mulheres nesse mundo, antes dominado pelo sexo masculino. Assim, tanto ele quanto ela, esto perfeitamente inseridos no contexto de nossas consideraes. Voltando ao livro mencionado no incio deste captulo, nele, os autores identificam o perfil do milionrio americano tpico. Dentre vrias caractersticas pessoais e comportamentais citadas, interessante notar que a maioria dos milionrios afluente de primeira gerao, ou seja, cerca de 80% no receberam quaisquer heranas. Por outro lado, os donos de empresas de variados ramos de atividades classificadas como normais ou at mesmo tediosas, constituem-se na maioria dos milionrios, com 70% do total. Destes, trs em cada quatro se consideram empresrios e a quase totalidade dos outros so profissionais liberais. Apenas um em cinco no se formou em universidade. Todos vivem bem abaixo dos seus meios ou recursos so frugais! O candidato a milionrio precisa exercitar a poupana desde o incio de sua carreira como empregado de empresa privada ou pblica, profissional liberal, ou mesmo j tendo o seu prprio negcio para iniciar a construo de seu patrimnio e ter recursos para investir nas oportunidades que surgiro. Visando reforar a importncia de poupar na construo de um patrimnio, damos um exemplo: se voc economizar o equivalente a US$ 1 por dia, ou seja, o preo de um mao de cigarros, durante trinta anos, recebendo um rendimento anual de 6%, no final do perodo o montante ser de US$ 30 mil. Do mesmo modo, uma economia de US$ 20 por dia, ou cerca de US$ 600 por ms, resulta em trinta anos, com a mesma taxa de rendimento, em US$ 600 mil. bvio que, no incio de carreira, no possvel fazer poupanas elevadas mas pode-se compensar essa poupana com valores expressivos medida que vamos evoluin16

do profissionalmente. Com certeza, a capacidade de poupar, ou gastar menos do que se ganha, o principal pilar na construo da trajetria de sucesso do futuro milionrio. Por outro lado, para conseguir um patrimnio lquido em dinheiro, bens imveis e mveis no valor de 1 milho de dlares, voc teria de aplicar durante trinta anos, por exemplo, o equivalente a US$ 35 por dia, ou aproximadamente US$ 13 mil por ano, com a mesma remunerao anterior. Trata-se apenas de um raciocnio matemtico pois, na prtica, obviamente ningum faz ou pode fazer isto. Mas o raciocnio matemtico mostra que chegar l no to difcil quanto possa parecer primeira vista. No incio de carreira mesmo impossvel conseguir tal nvel de poupana, excluindo-se casos excepcionais. Mas, e depois de alguns anos, quando estamos na fase mais produtiva da carreira, ou em plena ascenso profissional? E quando comeamos a aferir rendimentos das aplicaes patrimoniais, sejam financeiras ou sobre ativos imobilizados? As perspectivas mudam substancialmente, no verdade? Muitos dos que acompanharam o raciocnio acima devem estar se perguntando como garantir um rendimento sobre poupanas da ordem de 6% ao ano, descontada a inflao. Mesmo raciocinando em dlares no podemos esquecer este ponto. Por outro lado quanto valer 1 milho de dlares dentro de cinco, dez, ou trinta anos? Em primeiro lugar diramos que o rendimento exemplificado de 6% ao ano deve ser considerado, no somente sobre aplicaes do tipo financeira, mas tambm, e principalmente, sobre outros inmeros tipos de investimentos que podemos realizar ao longo de nossa vida profissional como imveis, mercado acionrio, commodities, ou mesmo, o ramo empresarial. Em segundo lugar definimos como milionrio aquele indivduo que possui um patrimnio lquido de US$ 1 milho, ou mais, com o poder de compra dos dias atuais, ou seja, do ano 2001. Uma sugesto para mantermos a meta atualizada seria a de converter US$ 1 milho no seu equivalente em ouro; US$ 10 compram, aproximadamente, 1 grama
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de ouro, portanto, US$ 1 milho equivale hoje a 100 quilogramas de ouro puro. Assim, a meta de termos um patrimnio de US$ 1 milho pode ser traduzida no futuro no equivalente a 100 quilogramas de ouro! Isso vai depender da inflao americana, nos ltimos tempos oscilando de 1% a 3% ao ano, e de quanto tempo se passar at que o objetivo de se tornar um milionrio seja por voc alcanado!

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Captulo 2

DEFINIR OBJETIVOS
ualquer livro de auto-ajuda, desses que inundam as livrarias, cita a importncia de definirmos objetivos de vida quando se trata de alcanar progresso profissional e financeiro. No restam dvidas de que a premissa verdadeira! difcil caminhar com segurana quando no sabemos para onde ir, seja qual for o setor para o qual nos dirigimos! Em nossa vida profissional como executivo, trabalhamos em uma empresa privada, nacional, bem-sucedida e estreitamente ligada a uma multinacional americana, lder de mercado no seu nicho de atuao. A multinacional transferia know-how, ou conhecimentos acumulados ao longo de muitos anos coligada brasileira. Uma das reas em que se gastava, e ainda se gasta, tempo e dinheiro nas duas empresas em planejamento, para definir objetivos a serem alcanados a curto, mdio e longo prazo. Os objetivos a longo prazo, em torno de cinco anos, ou dependendo do caso, em muito mais, usualmente so chamados de estratgias da empresa analisa-se a natureza do negcio, onde se quer chegar em faturamento, as possibilidades de fuses e aquisies de outras empresas, a possibilidade de reduo de linhas de produtos ou atividades, etc. Para se chegar s concluses, ou ao estabelecimento das estratgias, h o envolvimento do mais alto escalo da organizao, com uma minuciosa anlise das oportunidades e ameaas do mercado
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onde se atua, dos pontos fortes e fracos da prpria organizao e da situao da concorrncia. De modo similar, os objetivos de mdio prazo estabelecem onde se quer chegar, num horizonte mais palpvel, usualmente em um ano. Os de curto prazo, praticamente definem as aes do dia-a-dia do negcio. Evidentemente, os objetivos de curto prazo esto perfeitamente inseridos no contexto dos de mdio prazo e estes, nos de longo prazo, ou nas estratgias. So, para maior clareza, degraus a serem escalados para se atingir o estabelecido nas estratgias. importante mencionar que este tipo de planejamento envolve a clara identificao dos recursos disponveis para se alcanar os alvos estabelecidos, sejam financeiros, humanos, ou materiais, como mquinas e instalaes. Outro aspecto de suma importncia que tudo aquilo que for definido nos objetivos, sejam eles de curto, mdio ou longo prazo, precisa ser mensurvel, ou seja, a qualquer momento poderemos medir, ou quantificar, o nosso progresso e compar-los com os alvos previamente estabelecidos. Por exemplo, suponhamos o caso de uma empresa determinada a crescer e que tenha estabelecido um objetivo no sentido de ser a lder do seu mercado de atuao na venda de um determinado produto. Este objetivo precisa ser traduzido em algo mensurvel como vender US$ 500 mil de um determinado produto no perodo de um ano para o mercado brasileiro ou para um determinado grupo de clientes. Sabe-se que se a empresa vender cerca de US$ 500 mil do produto em questo no perodo de um ano para aquele mercado focado, provavelmente ser a lider. Nessas circunstncias, temos o exemplo de um objetivo, de mdio prazo, quantificado, definido no espao e no tempo, cuja execuo poder ser bem acompanhada. Quais seriam outros aspectos importantes no fato de os objetivos serem mensurveis? Em primeiro lugar, todos aqueles envolvidos no processo estaro cientes do que deve ser feito, e podero ser motivados a agir com maior eficincia. Em segundo lugar, com aferies peridicas, pode-se detectar desvios,
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erros e falhas de execuo para serem corrigidos no devido tempo. Em terceiro lugar, pode-se tambm alterar o prprio objetivo, aps concluir oportunamente que a sua definio no foi a mais apropriada. Por exemplo, aps algum tempo de trabalho, pudemos identificar que a meta de venda de US$ 500 mil estava baixa, visto que em pouco mais de seis meses havia sido alcanada devido a um crescimento do mercado, e que o nmero correto para que a empresa se situasse na liderana seria a meta de venda de US$ 700 mil, no perodo de um ano. Existem inmeras publicaes e livros a respeito de gerncia por objetivos e planejamento. Os conceitos que estamos expondo foram por ns adequadamente adaptados e simplificados para serem utilizados por qualquer pessoa, sem experincia na matria, mas possuidora dos requisitos mnimos exigidos a um candidato a milionrio. E em quase tudo na vida pode-se garantir que o simples funciona melhor que o complexo! Deste ponto em diante vamos estabelecer, para maior clareza, que chamaremos os objetivos de longo prazo de estratgias, os de mdio prazo, de objetivos propriamente ditos, e os de curto prazo, de metas. A ttulo ilustrativo, demos acima o exemplo de um objetivo para uma organizao, ou pessoa jurdica. No momento, vamos pensar um pouco em objetivos pessoais, envolvendo um indivduo ou uma famlia. A razo primeira de todo esforo de progresso est em ns mesmos, como pessoas. As empresas nada mais so do que veculos para a realizao de nossas expectativas no campo profissional, econmico e financeiro. Em outras palavras, antes de planejarmos um negcio prprio ou de terceiros, no qual eventualmente prestamos servios, temos de planejar a nossa vida pessoal! Sugerimos que o leitor seja prtico e proceda da seguinte maneira: estabelea, inicialmente, que a sua estratgia pessoal se tornar um milionrio at os cinqenta anos; dentro de seu horizonte, dependendo de idade, qualificaes, situao
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socioeconmica, experincia, instruo, etc., voc poder at quantificar uma estratgia mais ambiciosa, tanto em valor quanto em prazo, ou seja, mais de US$ 1 milho e em menos tempo. Isto posto, vamos estabelecer objetivos e metas para voc chegar l! bom lembrar que estamos tratando neste livro apenas dos aspectos financeiros e econmicos dos indivduos. Vivemos num mundo capitalista onde o dinheiro extremamente importante, seno imprescindvel, na realizao de quaisquer planos pessoais! Alguns dizem que dinheiro no traz felicidade, mas ningum parece ter dvidas de que ele ajuda! Voltemos ao estabelecimento dos objetivos e metas pessoais. Em primeiro lugar precisamos fazer uma anlise honesta de nosso potencial. Precisamos nos conhecer em profundidade. Vamos listar, de um lado, os nossos pontos fortes ou qualidades e de outro lado, nossos pontos fracos ou vulnerabilidades. exatamente o que deveramos fazer se estivssemos analisando uma empresa! Anote todos os pontos de que se lembrar, no importando se perfeitamente coerentes e significativos. o que se chama, nas empresas, de brainstorming ou tempestade de idias, na sua melhor traduo. Anote os aspectos relativos sua personalidade, como timidez ou extroverso, carisma, liderana, conservadorismo, agressividade, ansiedade, calculismo e, ainda, apresentao fsica, sociabilidade, facilidade de expresso, etc. Aspectos relativos a conhecimentos, como idiomas falados, nvel de instruo e reas tcnicas em que voc bom ou excelente. Considere tambm seu nvel social, econmico e financeiro, conhecimento de outras regies ou pases, relacionamentos com pessoas de destaque, etc. Terminado este brainstorming, verifique cuidadosamente a listagem e elimine, agrupe ou acrescente o que julgar mais caracterstico de sua pessoa at chegar a no mais do que 10 pontos fortes e 10 pontos fracos realmente definidores de suas caractersticas essenciais. Exemplo:
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Pontos fortes: trabalhador persistente extrovertido, de fcil relacionamento jovem, com tima sade curso superior facilidade de expresso Pontos fracos: desconhece outros idiomas classe mdia baixa no tem perfil de lder interiorano e pouco viajado pouca experincia profissional Passemos agora a uma segunda fase de planejamento; oportunamente usaremos os dados acima. Dependendo da rea de negcios em que estamos trabalhando ou da rea em que pretendemos trabalhar, seja porque estamos em incio de carreira ou porque pretendemos mudar de ramo de atividades, devemos listar o que fundamental, sob nossa tica, para termos sucesso nessa rea especfica. Conforme procedimento adotado na primeira fase, utilize-se da tcnica do brainstorming, listando o que lhe passar na mente relativo ao assunto, sem maiores preocupaes, nesta fase, com a qualidade do trabalho, para evitar bloqueios mentais. Feita a listagem, agora sim, analise meticulosamente cada idia anotada, eliminando as de pouca importncia, agrupando aquelas com o mesmo sentido, acrescentando outras no previamente listadas at chegar a uma seleo de no mais do que cinco idias extremamente relevantes. Essas idias selecionadas chamaremos de reas de resultado crtico ou de reas de excelncia. Como o prprio nome diz, essas idias referem-se quelas reas em que preciso alcanar a excelncia para o sucesso do negcio. No importa se estamos tratando do planejamento pessoal, do planejamento de uma empresa, ou de um setor de uma empresa, o conceito o mesmo.
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Por exemplo, se a pessoa da qual listamos os pontos fortes e fracos estiver estudando a possibilidade de iniciar sua carreira como empregado, na funo de vendedor de uma empresa do ramo de mquinas agrcolas, nesta etapa de seu planejamento pessoal provavelmente ele selecionaria, dentre outras, as seguintes reas de excelncia para o sucesso na funo: tima sociabilidade facilidade de comunicao oral capacidade de transmitir respeitabilidade e honestidade trabalhar com produto ou empresa de primeira linha conhecimento do produto, mercado e tcnicas de venda. Com o perfil de quem est elaborando o seu planejamento pessoal definido, com as reas de excelncia da atividade em questo listadas, passemos terceira fase do trabalho. Trata-se da anlise do mercado, no que diz respeito s oportunidades e ameaas de que dispomos para enfrentar os diferentes concorrentes. So fatores que existem, independentemente de nossa vontade, colocados de fora para dentro do nosso meio ambiente. Da mesma maneira utilizaremos da tcnica do brainstorming e listaremos cerca de cinco oportunidades e cinco ameaas mais significativas. No caso de nosso exemplo, hipoteticamente poderamos relacionar para a funo em anlise: Oportunidades reas de culturas mecanizadas em expanso, disponibilidade de financiamentos para aquisio de mquinas, ampliao dos contatos pessoais e crculo de relaes, ramo de negcios com grande procura de profissionais competentes, possibilidade de estabelecer uma base para negcio prprio no futuro.
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Ameaas ganhos sujeitos sazonalidade do mercado, possibilidade limitada de ascenso profissional na empresa, riscos de mudana repentina na poltica governamental para o setor, alta inadimplncia do setor agrcola. Estamos agora prontos para fecharmos o planejamento. Temos uma nica estratgia estabelecida, a de nos tornarmos milionrios aos cinqenta anos. Com os dados levantados nas etapas anteriores o proxmo passo ser definirmos os objetivos e respectivas metas a serem perseguidos para chegarmos l! A tcnica usual para essa etapa consiste em: valorizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos, maximizar as oportunidades de mercado, minimizar as ameaas de mercado, sempre com nfase nas reas de excelncia. Recomenda-se de trs a seis objetivos anuais para a maioria dos casos. No exemplo, se o indivduo est por iniciar uma nova atividade, idealmente ele deve escolher o ramo de negcios em que os seus pontos fortes so de extrema importncia, e os pontos fracos pouco significativos para atender ao que foi estabelecido nas reas de excelncia. Definio de um objetivo hipottico com as respectivas metas para o caso exemplificado: Objetivo auferir ganhos salariais de, no mnimo, US$ 20 mil em um ano, poupando 30% deste valor.
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Metas ingressar numa empresa que representa produtos de primeira linha; identificar 20 novos clientes em potencial no primeiro trimestre de trabalho; fazer, pelo menos, cinco apresentaes tcnicas mensais de produto aos clientes da carteira de cobertura. Observe que tanto o objetivo quanto as metas para atingilo so mensurveis a qualquer momento. Seguindo-se a mesma linha de raciocnio, os outros objetivos precisam ser estabelecidos de tal modo que se possa estar seguro de que, ao cumpri-los, estamos cada vez mais prximos do alvo estabelecido na estratgia de nos tornarmos milionrios at os cinqenta anos! Abordamos o exemplo de uma pessoa fsica. A metodologia exatamente a mesma para o planejamento de uma pequena empresa ou para um departamento de uma grande organizao. A diferena, neste ltimo caso, que as estratgias, costumeiramente, vm estabelecidas pelo primeiro escalo da organizao. No caso do negcio de um nico dono, os objetivos pessoais, praticamente, se igualam aos objetivos da empresa. Usualmente, adota-se um ciclo anual de planejamento quando as estratgias so revistas, podendo sofrer alguma alterao e os objetivos e metas definidos para o prximo perodo. Nessa ocasio, todo o processo de planejamento descrito neste captulo novamente percorrido. As aferies das metas e objetivos so feitas com freqncia, variando de um ms a um ano, dependendo de cada caso.

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Captulo 3

ECONOMIZAR PARA O FUTURO

ara se tornar um milionrio at os cinqenta anos preciso gerar recursos e poupar. A poupana, acumulada ao longo dos anos, que permitir realizar investimentos oportunos, multiplicadores de riquezas! Poupar, no Brasil, no uma tarefa das mais simples. Vivemos num pas economicamente instvel onde, com freqncia, se surpreendido com pacotes e planos governamentais. Em contrapartida, decorrente dessa instabilidade, as oportunidades de ganhos elevados em aplicaes no mercado financeiro a mdio e longo prazo so inmeras, propiciando juros reais acima da inflao, mas devido s bruscas mudanas polticas necessria uma boa dose de cautela para evitar prejuzos ou perdas de ganhos anteriormente auferidos. Segundo os especialistas na matria, a maneira mais recomendada para se proteger contra essas freqentes alteraes de rumo a diversificao de investimentos. No incio de carreira, quando o nvel de poupana baixo, o melhor conselho seria o de depositar os recursos numa instituio financeira slida e num tipo de aplicao sem maiores riscos. Menos ganhos, menos riscos! Resista, nesta fase, tentao de investir em ativos de alta volatilidade, como bolsas de valores, commodities ou instituies que prometem elevados retornos a curto prazo. Assim que o montante poupado comear a crescer, custa basicamente de suas economias peridicas, procure diversificar os investimentos, sempre priorizando a qualidade sobre a rentabilidade.
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Sugerimos, assim que for vivel, a aplicao em bens imveis, em locais de comprovada liquidez. Esse tipo de aplicao, no Brasil, tem mostrado bom ou excelente retorno, desde que sejam seguidas algumas diretrizes bsicas. Devemos pensar sempre em liquidez, selecionando imveis situados em locais de expanso urbana ou rural, com mercado ativo. Compre reas menores mas de qualidade! Resista tentao de comprar barato, em regies pobres, na expectativa de uma valorizao que incerta. Priorize, no caso, a qualidade sobre a quantidade! Com essas diretrizes em mente, nunca erramos. Estaremos fazendo, com certeza, uma excelente poupana para o futuro. Simplificadamente, o caminho recomendado a ser percorrido nesta fase o seguinte: poupar parte dos recursos gerados, sendo frugal nos gastos e estilo de vida, realizar aplicaes peridicas no mercado financeiro, e, quando possvel, comprar imveis de alta liquidez, pagando vista, obviamente com desconto. Ao investir em imveis importante ter em mente o custo de taxas e impostos incidentes. Em determinadas situaes, o conhecido imposto predial ou territorial, bem como o de transmisso intervivos, despesas com escritura e registro, podem inviabilizar o negcio faa os clculos! Nessa fase de sua vida, com certeza ser assediado por parentes e amigos, no sentido de conceder emprstimos ou ajuda financeira. Afinal voc uma pessoa bem-sucedida! Se no souber, comece a aprender a dizer no! Achamos muito justo socorrer os menos afortunados. Na quase totalidade dos casos eles fazem parte daquele grupo de pessoas que no planejam, no se esforam, no se preparam, no so frugais, enfim, tm um comportamento oposto ao preconizado neste livro. Assim sendo, o socorro queles que nos rodeiam, se concedido, dever ser para a soluo de problemas pessoais do tipo subsistncia, sade, alimentao, moradia, ins28

truo, etc., e nunca para resolver pendncias de negcios malconduzidos. Neste caso voc estar assumindo o nus de uma ao realizada por outro, exatamente ao contrrio de tudo o que voc planejou, com prejuzos inevitveis sua trajetria em busca do sucesso. Resista tambm aos convites para participar de negcios em sociedade, com amigos ou parentes sem maiores qualificaes. Na quase totalidade dos casos voc entrar com o dinheiro e assumir os prejuzos! Basicamente, para voc poder pensar em estabelecer uma sociedade, o scio ou scios em potencial, aps exaustivos estudos, devero apresentar maiores recursos financeiros que voc, serem pessoas de reconhecida capacidade de trabalho, talentosas e ainda, indivduos honestos como supostamente voc o ! Uma pessoa honesta no pode fazer negcios com elementos desonestos nos seus propsitos, pois as regras so diferentes, e o honesto, inevitavelmente, ser o prejudicado. Ao estabelecer seus objetivos e metas anuais, visando se tornar milionrio at os cinqenta anos, voc ter agora de incluir o tpico aplicaes de recursos. importante gastar tempo e raciocnio, planejando onde investir sua poupana, sempre considerando os aspectos de segurana, liquidez, diversificao e rentabilidade, de preferncia, nessa ordem de prioridade. Ser frugal, ter hbitos de vida modestos e sem ostentao no implica que voc deva ser conhecido como um po duro ou mesmo miservel. Voc deve ser reconhecido como uma pessoa metdica e que gasta racionalmente visando retorno. Fazemos essa observao porque o candidato a milionrio tem de procurar selecionar e ampliar o seu crculo de relaes. No estamos falando de amizades, porque essas so um aspecto de vida ntima, mas de relaes profissionais e comerciais. As oportunidades de emprego, de investimentos, ou de negcios de um modo geral, surgem em funo do nosso crculo de relaes. muito difcil realizar sozinho! O dinheiro dispendido na seleo e ampliao do crculo de relaes profissio29

nais e comerciais, no um gasto mas, quase sempre, um investimento com retorno garantido. A apresentao pessoal outro item que no pode ser descuidado. necessrio mostrar que voc caminha na estrada do sucesso. As pessoas bem-sucedidas gostam de se aproximar e realizar negcios com indivduos do mesmo nvel. Gastos moderados, compatveis com a sua atual situao, so imprescindveis nesta fase, sejam com a prpria aparncia, moradia, meio de transporte, ou mesmo com clubes e restaurantes. Atente para o fato de que os centros urbanos mais desenvolvidos, e no estamos falando aqui somente das grandes cidades, usualmente oferecem maiores oportunidades. Existem cidades de porte mdio, em pleno desenvolvimento econmico, ideais para se construir uma carreira de sucesso. Outro aspecto fundamental que voc precisa estar atualizado. Para planejar e executar com eficcia preciso ter conhecimentos especficos de sua atividade profissional, e gerais, principalmente aqueles relativos ao mundo dos negcios. indispensvel investir no prprio treinamento e aperfeioamento, seja freqentando cursos e seminrios sobre gerncia e planejamento, lnguas, informtica, etc., como tambm manter-se atualizado atravs da mdia. Sem querermos ser repetitivos precisamos fazer mais uma considerao importante sobre o investimento do dinheiro disponvel. Ressaltamos a importncia da liquidez nos investimentos imobilirios, ou seja, possibilidade de transformar o investimento em dinheiro quando necessrio, em curto prazo. Existe um ditado que diz antes de entrar num buraco saiba como sair. Certas aplicaes financeiras, em bens imveis ou participaes em negcios, podem se transformar em verdadeiras armadilhas ou buracos, de onde no fcil escapar. Algum deslize neste sentido pode acontecer mas deve ser evitado a todo custo. Nos livros de economia aparece a chamada lei de Murphy que estabelece o princpio de que se algo tem chance de sair errado, provavelmente acontecer. Murphy chegou a demons30

trar o seu princpio fazendo associaes com fenmenos fsicos. Tambm uma maneira de encarar um fato novo, ou seja, se um investimento tem chances de ser um fracasso, no arrisque, abandone-o! O mundo dos negcios no um jogo de azar. Riscos existem mas tm de ser calculados e previstos, e as sadas identificadas antecipadamente. Outro interessante princpio afirma que se algo acontece uma vez, pode ser que no acontea uma segunda vez mas, se acontece duas vezes quase certo que acontecer uma terceira e outras sucessivamente. Traduzido para o ambiente de negcios isso significa que, se erramos num empreendimento uma vez, pode ser que no erremos mais, pois aprendemos e corrigimos o erro; mas se erramos uma segunda vez, quase certo que erraremos novamente ao tentarmos algo similar. Portanto, se voc tentou e errou uma vez, somente inicie algo semelhante na certeza de que dar certo! De maneira similar, se acertarmos uma vez com determinado tipo de investimento ou negcio, pode ser que no acertemos uma segunda vez mas, se isto acontecer, provavelmente acertaremos sempre! Nos alongamos um pouco falando de investimentos, porque nessa fase de poupana importante no andar para trs. prefervel ir devagar, mas sempre adiante, do que se sujeitar a grandes riscos de percurso, com graves conseqncias. Incidentes ocasionais vo acontecer, devem ser analisados, incorporados experincia e considerados no planejamento dos objetivos para serem evitados nos passos seguintes.

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Captulo 4
IDENTIFICAO DE UM NEGCIO
lgumas pessoas, numa determinada poca de suas vidas, sentem-se tentadas a iniciar um negcio prprio, embora esta no seja uma condio indispensvel para algum se tornar milionrio at os cinqenta anos. Aqueles que esto tendo um bom ou excelente progresso como empregados, ou ento, como profissionais liberais, podem retardar ou dispensar esta opo. Entretanto, as pessoas do tipo empreendedor, ou entrepreneur no linguajar internacional, dinmicas e desejosas de alcanar um grande progresso em prazo mais curto, usualmente agarram a oportunidade de se tornar empresrias, to logo ela se mostra. Dissemos no ser essa uma condio indispensvel, mas desejvel pelas seguintes razes principais: permite alar altos vos traz grande dose de auto-realizao elimina a figura do patro. Entretanto, junto com as vantagens, vem o risco, o trabalho redobrado e preocupaes adicionais. Certamente, para se tornar milionrio at os cinqenta anos, esto comodamente excludos desta eventual necessidade o grupo de privilegiados que exerce cargos polticos ou pblicos nos primeiros escales do governo ou de empresas estatais. Ou ainda, o grupo dos bafejados pela sorte que se torna dolo de multides nas profisses de jogador de futebol, artista e apresentador de televiso, dentre outras.
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Estamos focando a maioria absoluta dos mortais que para alcanar o sucesso tem de se preparar com afinco, trabalhar duro, enfrentar inmeras adversidades e pagar pesadas taxas e impostos, inclusive para sustentar uma grande parcela dos anteriormente mencionados. Voltemos ao tema deste captulo que o de identificar um negcio. Existem inmeras orientaes neste sentido mas que, na sua maioria, no so prticas. Vamos apontar algumas regras bsicas e simples a serem seguidas, que aumentaro sobremaneira as chances de sucesso do novo negcio. Antes de mais nada deve-se cuidar para que a atividade em estudo se enquadre no nosso perfil no que diz respeito experincia e conhecimentos adquiridos, seja tcnica, comercial, gerencial ou financeira e, ainda, com relao experincia com as caractersticas do futuro mercado. Devem-se conhecer os hbitos dos provveis clientes, quanto pontualidade de pagamento, por exemplo, e o nvel de atuao da concorrncia existente. Se voc ainda no tem esse curriculum, face a um possvel empreendimento, no entre no negcio! Trate antes de adquiri-lo, pois do contrrio suas chances de sucesso sero mnimas! A melhor maneira de adquirir este background trabalhando para terceiros. No necessariamente a experincia e conhecimentos tm de ser adquiridos em uma empresa com atividades idnticas ao do negcio em estudo, excees feitas a certas reas de alta especializao. Decidindo entrar no novo negcio, mesmo que suas habilitaes no sejam as mais indicadas, inicie-o em escala reduzida, lembrando-se do princpio de antes de entrar num buraco saiba como sair, se precisar, de preferncia ileso. De cada 100 micro e pequenas empresas abertas no Brasil, dados de 1988, com faturamento anual de at R$ 1,2 milhes, 56 fecharam suas portas at o terceiro ano de operao e dentre essas, 35 somente completaram o primeiro ano e 11 o segundo, conforme estatsticas do Ipea (Instituto de Pesquisas Econmicas). Com certeza, a maioria absoluta desses pretensos empresrios no atentou para o disposto acima!
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Outro aspecto, de no menos importncia, que no basta ter a experincia e conhecimentos exigidos, mas a experincia dever ter sido bem-sucedida! Resumindo, se voc tem a experincia e os conhecimentos adequados, se a experincia foi bem-sucedida, e se o negcio se adapta a sua personalidade, voc est perfeitamente apto a geri-lo com sucesso. Resta saber se esse negcio apresenta boas condies de viabilidade. Para tanto, vamos elaborar o que passaremos a chamar de planilha de viabilidade. Esta planilha uma espcie de calibre passa no passa, muito usado em engenharia mecnica, para verificao das dimenses de uma pea fabricada. Com a utilizao deste calibre, rapidamente pode-se aceitar ou rejeitar a pea, em funo das especificaes. Analogamente, a planilha de viabilidade tem esse propsito, com vistas viabilidade econmica e financeira de um empreendimento. O roteiro para a elaborao da planilha, consiste dos seguintes passos (os clculos devem ser elaborados para um ms tpico, ou para um ano): 1 Estime o faturamento do negcio. 2 Calcule a margem bruta sobre o faturamento; a margem bruta a diferena entre o preo de venda e o de custo, normalmente expressa em percentual do preo de venda, como 20% ou 10%, por exemplo. 3 Calcule a margem lquida, que igual margem bruta menos os impostos diretos, como diferenas de ICMS, PIS, IPI, Cofins, etc. 4 Relacione as despesas; agrupe-as em itens conforme esclareceremos a seguir. 5 Calcule o lucro bruto (ou prejuzo) estimado, deduzindo as despesas da margem lquida. Observao: sobre o lucro bruto, isto , se o resultado anterior foi positivo, hoje ainda incidem a contribuio social e o Imposto de Renda, antes de se ter o lucro lquido.
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Antes de mostrarmos como se deve analisar a planilha de viabilidade, vamos explicitar o item 4 da pgina anterior, relativo a despesas. Nossa sugesto a de se dividir a conta de despesas, em subitens como, por exemplo: 4.1 Salrios e encargos trabalhistas. Hoje os encargos diretos e indiretos giram em torno de 80% a 110% dos salrios, exceo feita s atividades agropecurias e outras especiais. 4.2 Veculos; despesas com depreciao, manuteno e operao (combustveis, pneus). 4.3 Aluguis de imveis. 4.4 Despesas com mquinas e ferramentas perecveis. 4.5 Telefone, fax, energia eltrica, informtica, material de escritrio. 4.6 Promoo e propaganda. 4.7 Despesas com escritrios de contabilidade e de advocacia; (supondo que sejam servios terceirizados). 4.8 Eventuais; 5% do total dos subitens acima como reserva para despesas no-relacionadas. 4.9 Custo financeiro de vendas a prazo e percentual de perdas por inadimplncia completa (calote); considere as taxas normais de aplicaes no mercado financeiro para este clculo. 4.10 Custo do capital investido e de giro; refere-se ao montante necessrio para tocar o empreendimento (investimentos em mveis e imveis, estoques, contas a receber, etc.); calcule quanto custa este capital no perodo, adotando da mesma forma o rendimento de aplicaes no mercado financeiro. 4.11 Depreciao de mquinas e equipamentos prprios, se for o caso. Evidentemente, dependendo do negcio em anlise, podem existir outros itens de despesas, mais ou menos importan35

tes, a serem considerados. Mas na maioria esmagadora dos casos, envolvendo pequenas e microempresas, a listagem sugerida adequada. Vamos agora tirar as concluses da planilha de viabilidade. Como regra geral, o lucro bruto apurado no item 5, para que o negcio em estudo seja considerado interessante, deve ser no mnimo de 10% do faturamento estimado no item 1, no perodo considerado mensal ou anual. Esse percentual pode oscilar em funo do tipo de negcio, face a fatores como montante de capital investido, nvel de vendas ou faturamento, riscos, expectativas de crescimento, tecnologia empregada, etc. Devese usar uma boa dose de bom senso para se fixar um percentual adequado de lucro bruto, nesses casos especiais. Outro aspecto a ser investigado na planilha que o retorno do capital investido (item 4.10), deve ser inferior a cinco anos, exceo feita aos casos especiais mencionados, e remunerado por uma taxa superior s de mercado. Em economs, diz-se que a taxa interna de retorno tem de ser superior s de mercado. Todavia, se o lucro bruto superior a 10% do faturamento, o retorno do capital investido, com certeza, ser satisfatrio quanto a prazo e taxa de remunerao. Se o negcio no passou nessa primeira aferio do calibre passa no passa, a concluso que no vivel. Ou seja, desista desse empreendimento e procure outro! E ainda, se voc teve dificuldades na montagem da planilha, o mais indicado que postergue o investimento e se prepare melhor quase certo que voc ainda no tem a experincia e os conhecimentos necessrios para iniciar um negcio prprio! Mas, se mesmo assim, voc se decidir por tocar o empreendimento que se mostrou muito interessante, o caminho seria contratar uma assessoria ou gerncia competente para lev-lo adiante. Nessas circunstncias lembre-se de comear devagar, pois voc est andando em terreno desconhecido! Os custos dessa assessoria ou gerncia, evidentemente, devem ser agregados aos valores das despesas.
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O tamanho do negcio selecionado deve ser compatvel com a sua expectativa de remunerao pessoal, isto , o lucro bruto deve cobrir o valor de seu trabalho e gerar dividendos adicionais para garantir o retorno do investimento. Se voc tem uma boa formao em matemtica, apesar de no estarmos escrevendo para economistas, poder calcular a taxa interna de retorno j mencionada, para os prazos que desejar, com base nos dados da planilha. Para quem se interessar, esta taxa significa o percentual aplicado sobre as parcelas de dinheiro que voc injeta no negcio para que o montante se iguale s parcelas que voc retira tambm remuneradas com base na mesma taxa, num determinado perodo. A taxa interna de retorno deve ser, no mnimo, o dobro da aplicao usual no mercado financeiro, para que o negcio se justifique. Nessa situao voc estaria recebendo pelo seu capital, atravs de sua empresa, o dobro do que oferece o mercado financeiro. Existem alguns tipos de negcios, em que parte substancial do valor aplicado no investimento no precisa, ou deve, ser amortizado, por no haver depreciao. O valor real do capital empatado mantido ou cresce, descontada a inflao. o caso de imveis urbanos ou rurais, estrategicamente localizados, que se valorizam com o passar do tempo. Voltaremos, especificamente, a este ponto, quando enfocarmos a agropecuria. Ao se elaborar uma planilha de viabilidade, no h necessidade de se considerar taxas inflacionrias, pois esta incidir tanto nos itens de receita quanto nos de despesas, mantendo praticamente inalterado o resultado final, em termos percentuais. Outro clculo que pode se mostrar interessante para os familiarizados com matemtica financeira a determinao do NPV (Net Present Value) ou Valor Presente Lquido. O conceito do NPV, numa explicao simples, baseado no fluxo de caixa do empreendimento, para um determinado perodo analisado. Estima-se uma taxa de retorno desejvel, por exemplo, o dobro da remunerao paga pelo mercado financeiro. Trazemos todos os valores para o momento presente. Se o resultado
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for positivo, significa que o negcio financeiramente interessante, ou seja, est remunerando o capital numa taxa superior ao dobro da oferecida no mercado. Para quem se interessar, as calculadoras financeiras de bolso, existentes no comrcio, permitem calcular com facilidade tanto a taxa interna de retorno quanto o NPV. No obstante, esclarecemos que estes indicadores so perfeitamente dispensveis para uma anlise satisfatria da planilha de viabilidade.

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Captulo 5

GERENCIAMENTO DE UM NEGCIO

obre o tpico em questo existem no mercado inmeras publicaes tratando dos mais diversos assuntos correlatos, como instrumentos gerenciais, controles de custos, marketing, motivao de pessoal, sistemas de remunerao, planejamento, gerncia por objetivos, etc. Existem trabalhos de qualidade e, outros tantos, pssimos. Como no nos interessa discorrer sobre o que j foi exaustivamente falado e escrito vamos tratar de algumas regras e controles bsicos e fundamentais que, na maioria dos casos, so perfeitamente suficientes para o bom gerenciamento de um negcio. Esta nova fase de trabalho vem em seqncia planilha de viabilidade, tratada no Captulo 4. Ou seja, se decidimos iniciar um negcio, tendo em vista o resultado favorvel mostrado na planilha, precisamos faz-lo profissionalmente para garantia de sucesso. Antes de mais nada, vamos planejar o novo negcio. uma tarefa relativamente simples, mas que tem de ser feita, sob pena de cairmos na vala comum dos fracassados! Conforme explicamos no Captulo 2, precisamos definir as estratgias, os objetivos e as metas da atividade, no importando se a mesma ser exercida por pessoa jurdica (empresa) ou pessoa fsica. Recapitulando, comece por relacionar os pontos fortes e os pontos fracos de seu novo negcio, depois as reas de
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excelncia e, em seguida, as oportunidades e ameaas impostas pelo mercado. Lembre-se de utilizar a tcnica do brainstorming. Se existirem scios, obviamente, o trabalho tem de ser feito em conjunto. Com os dados em mos, defina de uma a trs estratgias, ou objetivos a serem alcanados a longo prazo. Conforme mencionamos, a metodologia a ser seguida para uma empresa, seja prpria ou de terceiros, a mesma que descrevemos no Captulo 2 para o planejamento pessoal. Em se tratando de um negcio prprio, os seus objetivos pessoais, do ponto de vista econmico e financeiro, comearo a caminhar muito prximos com os de sua empresa. Lembre-se, novamente, que ao estabelecer os objetivos voc dever sempre: valorizar seus pontos fortes e maximizar as oportunidades de mercado; neutralizar seus pontos fracos e minimizar as ameaas de mercado; contemplar as reas de excelncia ou reas de resultado crtico, ou seja, os objetivos devem garantir resultados positivos nestas reas vitais para o sucesso do empreendimento. Desta maneira, com as estratgias j definidas, da mesma forma defina seus objetivos anuais, no mais do que uma meia dzia, e respectivas metas de curto prazo, para alcan-los. Tudo tem de ser quantificado, em valores e em prazos, para que se possam medir os resultados! bem provvel que alguns leitores, neste ponto, estejam de certo modo confusos. Vamos dar um exemplo para melhor elucidar o assunto. Suponhamos, por hiptese, que resolvemos estudar um negcio de revenda de tratores agrcolas. Elaboramos a planilha de viabilidade e o empreendimento se mostrou interessante, pois o lucro bruto resultou num valor superior a 10% do faturamento, e o retorno do capital investido, seguramente, ocorrendo em
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menos de cinco anos. Como a nossa experincia para o tipo de atividade boa e temos os recursos financeiros exigidos, decidimos pela implementao da empresa. Vamos, ento, arregaar as mangas e elaborar o nosso primeiro planejamento. Seguindo a metodologia descrita, conclumos: Pontos fortes empresa bem capitalizada; marca representada lder no mercado; empresa nova, sem quaisquer passivos; instalaes novas e adequadas; excelente suporte da fbrica; ampla linha de implementos; excelente marketing da fbrica. Pontos fracos pessoal com baixa ou nenhuma experincia; margem de vendas reduzida; baixa competitividade em peas de reposio originais; empresa nova, sem know-how. reas de excelncia ou reas de resultados crticos suporte ps-venda ao produto; agressividade em vendas, com contatos pessoais aos clientes; financiamento de vendas; recebimento de mquinas usadas nos negcios (trade-in); marketing agressivo. Oportunidades de mercado financiamentos disponveis na rede bancria para mquinas novas; necessidade de renovao de frota pelos clientes; crescimento da rea cultivada a curto prazo; conscientizao, pelos clientes, das vantagens da mecanizao plena.
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Ameaas de mercado risco de crescimento da taxa inflacionria a mdio prazo; entrada de mais um concorrente no mercado a curto prazo; falta de financiamento de terceiros para mquinas usadas; mercado paralelo domina a venda de peas. Estratgias ou objetivos de longo prazo 1 Ser o revendedor lder na rea, em cinco anos, com a venda de 100 a 150 unidades novas por ano, participando com, no mnimo, 35% do mercado. 2 Trabalhar com estoque reduzido de duas mquinas novas, dez usadas e US$ 50 mil em peas de reposio. 3 Desenvolver o negcio de peas e componentes usados, com o desmanche de tratores usados, atingindo 12% do faturamento em cinco anos. Objetivos e metas: Objetivo 1 Faturamento anual de US$ 2 milhes. Metas: Vendas mensais: 10 tratores novos. US$ 20 mil em peas de reposio. US$ 10 mil em implementos. US$ 5 mil em tratores usados. Realizar mensalmente um Open House, com apresentao de produto, para clientes. Objetivo 2 80% das vendas de tratores novos financiados por bancos. Metas: Contatos mensais com gerentes de bancos feitos pela diretoria e pelos vendedores. Reciclagem trimestral do pessoal de vendas sobre financiamentos pela diretoria.
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Objetivo 3 Venda dos tratores usados em, no mximo, 60 dias. Metas: Desenvolver mercado de compradores de tratores usados, fora da regio, em seis meses. Desenvolver uma linha de financiamento de mdio prazo, para tratores usados, em 3 meses. Efetivar estudo preliminar para o negcio de desmanche e venda de peas e componentes usados durante o ano. Objetivo 4 Estabelecer previses anuais, ms a ms, de venda e de despesas. Meta: Medies mensais do previsto versus o realizado. Objetivo 5 Elaborar programa anual de treinamento, em 60 dias. Metas: Treinamento bimestral em vendas, com suporte da fbrica. Dispender, no mximo, US$ 3 mil no ano, nesta atividade. Objetivo 6 Terceirizar os servios de contabilidade e pessoal. Meta: Contratar os servios em 30 dias. Observe que, tanto as estratgias quanto os objetivos e metas so mensurveis. As medies sero feitas periodicamente para que os desvios identificados sejam corrigidos no devido tempo, ou ento, para que os objetivos e metas sejam reavaliados. importante frisar que, sendo o lucro a razo principal de qualquer empreendimento no mundo capitalista, este dever ser sempre bem calculado e acompanhado.
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No estabelecimento das estratgias, objetivos e metas as pessoas-chave da empresa ou do negcio, precisam ser totalmente envolvidas e estar cientes de que tudo o que foi decidido para valer. O desempenho de cada um dos envolvidos deve ser avaliado em funo dos resultados alcanados face ao que foi planejado. Nesse sentido altamente recomendado que, pelo menos o pessoal-chave, tenha a sua remunerao vinculada a conseguir atingir os objetivos e respectivas metas. o que se costuma chamar de avaliao de desempenho por resultados, ou simplesmente, remunerao por resultados. Existe uma tendncia natural das pessoas a no dispender muito tempo em planejamento, seja no prprio negcio ou no trabalho para terceiros, bem como na sua vida pessoal. No entanto trata-se de um exerccio fundamental para o sucesso! H que se gastar tempo, e reflexo, nessa atividade. O planejamento indica rumos a serem seguidos, acusando eventuais desvios e permitindo as correes no devido tempo. Dessa maneira, planejar no uma atividade esttica como pode parecer primeira vista mas, pelo contrrio, muito dinmica. De tempos em tempos, fazemos as nossas medies, identificamos os desvios, implantamos correes de execues e, se for o caso, reestabelecemos novos objetivos e metas. Na prtica, em se tratando de uma empresa, realizamos medies mensais e anualmente revisamos todo o processo. Com o passar do tempo, esses procedimentos vo ficando mais claros e o trabalho mais simples, fluindo com naturalidade. Os resultados que se desviam do planejado tambm vo se reduzindo devido a um melhor conhecimento do negcio e do seu gerenciamento, embora nunca deixando de existir, pois tanto as condies internas da empresa quanto as do mercado, mudam constantemente. justamente devido a essas mudanas contnuas que o trabalho de planejamento se coloca como uma ferramenta indispensvel na conduo de qualquer negcio. Voc deve estar se questionando sobre o fato de existirem pessoas capazes de conduzir uma atividade econmica
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com sucesso e sem um planejamento formal. verdade, mas seguramente essas pessoas tm uma capacidade fora do normal para gerir intuitivamente um empreendimento, ou ento, lidam com negcios da china, do tipo sem concorrncia, com apadrinhamento poltico, ou mesmo ilegal. Se a pessoa intuitiva, certamente gerencia uma atividade de pequeno porte que no poder crescer por falta de delegao de responsabilidades e, portanto, sem planejamento. Assim, se for um negcio normal, a ser gerido por uma pessoa tambm normal como voc provavelmente , que deseja ter resultados acima da mdia do mercado, ganhar dinheiro e crescer, enfim, ter sucesso, h que se gastar tempo e profundas reflexes em planejamento. Neste captulo, tratamos at agora do planejamento, como um instrumento gerencial indispensvel para o sucesso de um empreendimento, para estabelecer rumos para o futuro face s informaes do presente e do passado. No entanto, existem outras ferramentas que precisam ser aplicadas simultaneamente. Alis, so ferramentas bsicas que, de uma forma primria ou no, sempre so utilizadas, mesmo para aqueles negcios citados como anormais ou conduzidos por indivduos em situao privilegiada. Ao elaborarmos a planilha de viabilidade, num primeiro momento, temos de estimar receitas, despesas, capital de giro e investimentos requeridos pelo negcio em questo. Ao decidirmos pela sua implementao, imperativo detalharmos e afinarmos as estimativas preliminares, o que resultar nos seguintes instrumentos gerenciais indispensveis e complementares ao planejamento: Previso de receitas, ou de vendas Detalhadas ms a ms, por um perodo de um ano (exerccio fiscal), em valores monetrios e, se conveniente, em unidades. Calcular valores brutos e lquidos (sem os impostos diretos), e as margens de lucro.
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Previso de despesas Tambm detalhadas ms a ms e pelo mesmo perodo, agrupadas no menor nmero de contas possvel, mas que permitam um bom acompanhamento. Fluxo de caixa Para exibir as entradas e sadas monetrias, considerando o capital disponvel (caixa), os recebimentos (contas a receber) e pagamentos (contas a pagar) previstos. O fluxo de caixa, usualmente, feito por um curto perodo de tempo (dirio, por at 15 ou 30 dias), pelo fato de exigir maior preciso e revises contnuas. Controle de estoques Para exibir as mercadorias venda e estoques de matriasprimas ou insumos. Em empresas de fabricao ou revenda onde est o grosso do dinheiro. Controle de ativos Contm a relao de mquinas, equipamentos e ferramentas no-perecveis, utilizadas na produo, prestao de servios e vendas. Controle de pessoal ou Recursos humanos Contm a relao dos empregados, com salrios, cargos, ltimas alteraes salariais, promoes, folhas de ponto e outras informaes de interesse. Evidentemente, existem outros controles que podem ser importantes, dependendo de cada negcio, mas seguramente, os listados so os necessrios e suficientes para a maioria absoluta dos pequenos e mdios empreendimentos brasileiros. importantssimo frisar que os controles devem ser os mais simples e em menor nmero possvel, e somente os necessrios para se ter um bom retrato do negcio.
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No caso, o que abunda prejudicial. Qualquer controle que no seja manuseado freqentemente deve ser eliminado. Com os dados fornecidos pelos relatrios de controle descritos teremos sempre um retrato atualizado do empreendimento, o que nos ajudar sobremaneira na tomada das decises corretas. Facilmente calcularemos o resultado financeiro mensal, como usual. importante ressaltar que os nmeros obtidos pelos contadores, como sistemas de depreciao de ativos, custos do contas a receber, inflao, etc., quase sempre no traduzem a fiel realidade do negcio por diversas razes, apesar de legalmente, como sabido, serem obrigatrios. Quando trabalhamos num regime inflacionrio, situao normal no Brasil, temos de tomar alguns cuidados adicionais. Quem nunca ouviu algum dizer que determinado indivduo quebrou devido inflao? Assim, sugerimos que com inflao alta, sej adotado um indexador na elaborao e acompanhamento dos relatrios de controles como, por exemplo, o dlar. uma maneira de se prevenir contra falsos nmeros e interpretaes! Assim sendo, seguindo o roteiro descrito nas suas etapas de planilha de viabilidade; planejamento; previses e controles. e consubstanciando as suas efetivas implementaes, estaremos preparados para levar com pleno sucesso o nosso negcio e, deste modo, transformar em realidade o desejo de nos tornarmos milionrios at os cinqenta anos, integrando-nos a esse seleto grupo social. Se voc tem condies de implementar os conceitos citados, com certeza uma pessoa inteligente, com bom preparo, experincia e determinao. Mas, como no podemos realizar nada sozinhos, resta cientificarmo-nos de nossa competncia para gerenciar e lidar com pessoas, internamente na empresa e, externamente, com clientes e fornecedores. importantssimo
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saber escolher, preparar e dirigir os colaboradores, ou ento, estar perfeitamente integrado com pares e superiores dentro de uma organizao. Como o nosso enfoque principal, neste livro, que no futuro tenhamos o prprio negcio, saber escolher o colaborador certo e mant-lo motivado no exerccio de determinada funo fundamental para o sucesso. Este ser o assunto do prximo captulo.

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Captulo 6

O ELEMENTO HUMANO
impossvel tornar-se um milionrio sem a contribuio de outras pessoas. Acreditamos que a nica exceo seria tirar a sorte grande! Mesmo aqueles que nasceram em bero de ouro, dependeram de seus pais. Vimos que para obtermos o status de milionrio, partindose do zero, preciso dispor de: objetivo de vida definido; poupana; planejamento e controle; tudo isto alavancado com determinao e vontade. Nessas circunstncias, o universo conspirar a nosso favor. Voc vai ter a impresso de que bafejado pela sorte, pois tudo comea a dar certo. As oportunidades vo aparecendo naturalmente, em quaisquer circunstncias econmicas. Entretanto, se voc deseja crescer e prosperar, as pessoas cada vez mais ocuparo uma posio de destaque em seu cotidiano. preciso saber interagir com pessoas de diversos nveis sociais e intelectuais, com superiores hierrquicos, com os pares, subordinados ou empregados, clientes, fornecedores, concorrentes e familiares. Para bem executar essa tarefa necessrio que se saiba utilizar tcnicas de comunicao e relacionamento social. Os investimentos nessa rea, se bem dirigidos, tm retorno garantido. Quanto maior o crculo de boas relaes, mais voc estar ex49

posto a novas oportunidades. vantajoso criar uma imagem de indivduo honesto, srio com relao a compromissos assumidos e vencedor no ambiente em que voc atua. Em pouco tempo voc vai ser considerado um formador de opinies, isto , as pessoas comearo a seguir seu exemplo. Necessariamente no preciso atuar como um public relations, a no ser que esta seja a sua profisso. No vamos nos estender sobre esse tpico, pois a mensagem j foi dada! Especificamente, queremos chamar a ateno para a necessidade de se escolher, e gerenciar bem, os recursos humanos que compem uma equipe de colaboradores. Mesmo porque o enfoque especial deste livro o prprio negcio. A comear pela fase de seleo, todo cuidado necessrio na formao de uma equipe de colaboradores. Vale investir numa criteriosa seleo de pessoal pois, mesmo assim, vo ocorrer erros, mas certamente, numa escala muito reduzida. A mxima a ser seguida deve ser a de selecionar uma pessoa para uma determinada funo, de tal maneira que o seu nvel de competncia esteja adequado para aquele cargo. Trata-se do princpio de J. Peter. Se a pessoa em questo no tem as qualificaes mnimas exigidas pelo cargo, no que diz respeito a condies fsicas, personalidade, instruo e experincia, mesmo com treinamento, dificilmente ela vir a executar as tarefas de sua responsabilidade a contento. Por outro lado, se suas qualificaes excederem as exigncias do cargo, certamente a pessoa se sentir como um peixe fora da gua, ficar desmotivada, e logo procurar alternativas, fazendo presso para crescer dentro da empresa, se houver essa possibilidade, ou pedir demisso. Ocorrendo a demisso haver prejuzo para o negcio se o prazo de permanncia do indivduo no emprego tiver sido curto e sua contribuio, em termos de lucro e de novas idias, desprezvel. Entretanto, existindo a alternativa da promoo do empregado para uma funo adequada ao seu nvel de competncia, a admisso foi seguramente acertada. Alis, quando se admite um jovem para uma determinada funo, que tenha um bom
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potencial de desenvolvimento, o que se deseja exatamente isso, ou seja, mant-lo durante um perodo de adaptao na empresa e trein-lo at que esteja preparado para ocupar um cargo adequado ao seu nvel de competncia. Essa uma das razes da necessidade de se encarar o treinamento de colaboradores como indispensvel para o sucesso de um negcio, sendo um investimento com retorno garantido. No mundo atual, continuamente, gerada uma massa enorme de novas tcnicas e informaes que precisam ser absorvidas, selecionadas e aplicadas nos negcios, sob pena de no evoluirmos e sermos derrotados pela concorrncia. Para a consecuo dessa tarefa, qualquer empreendimento precisa de gente preparada nos seus diversos nveis e setores de atuao. medida que o negcio obtm sucesso e se expande, cresce a necessidade de delegao de tarefas. No incio o gerenciamento e as decises esto concentradas nas mos do proprietrio mas, num determinado momento, torna-se imperativa a delegao de atividades e decises, a um ritmo mais ou menos intenso, dependendo da velocidade de crescimento da atividade. Esse momento crucial para as empresas. Costuma-se dizer, com muita propriedade, que o dono deve se transformar de executor em planejador de aes. Para que essa mudana acontea, sem quebra de harmonia, tanto o proprietrio quanto seus funcionrios ou colaboradores tm de se preparar com a devida antecedncia. importante que essa inevitvel mudana, no caso de um empreendimento bem-sucedido, seja detectada na fase de planejamento e, assim, sejam traados objetivos claros para a sua implementao. Costuma-se dizer que o ativo mais valioso de uma organizao de xito so as pessoas que ali trabalham. Essa mxima verdadeira num determinado momento, porque esse ativo pode ser alterado num prazo relativamente curto, dependendo do tamanho da empresa ou organizao. Tudo depende do dirigente nmero um, ou daquela pessoa que tem o poder em suas mos. Todo o restante da pirmide organizacional, ou equi51

pe de colaboradores, acaba por adquirir a sua imagem e semelhana . Dessa maneira, se o sucesso de um negcio depende fundamentalmente das pessoas ou da equipe que o conduz, e se essa equipe tem o comportamento ditado pelo dirigente nmero um, qualquer resultado depender desse dirigente, no importando se tem todo poder e decises estratgicas concentrados em suas mos ou se criou uma assessoria, um staff ou um board of directors para dividir responsabilidades. O certo que mesmo essa primeira deciso, de ser mais autocrtico ou democrtico, tem origem em sua pessoa. Ao escolher, por hiptese, uma assessoria para dividir poderes e responsabilidades, a ele, o dirigente maior, ficou a total responsabilidade do acerto, ou no, dessa escolha. O processo de se colocar o indivduo certo no lugar certo, iniciado no topo da organizao, permeia-se por toda a empresa at atingir os escales mais baixos. Assim, fcil concluir que uma pessoa errada numa determinada funo prejudica toda a empresa e, quanto mais elevado for o seu nvel hierrquico, maior ser o prejuzo, pois o erro tende a se multiplicar, criando indivduos imagem e semelhana daquele dirigente, nos diversos nveis subalternos. Muitos consideram os salrios e benefcios de presidentes e diretores de grandes empresas privadas muito elevados ou at mesmo astronmicos. Estamos falando de empresas privadas, porque no caso das pblicas a histria completamente diferente e tambm no vem ao caso no momento. Mas, voltando ao ponto inicial, a questo normalmente colocada se o trabalho desses dirigentes vale tanto e, se vale, por qu? Em princpio, pelo que acabamos de explicar. O presidente, seguido pelos diretores e gerentes, so os responsveis em primeirssima instncia pelo comportamento (behavior) e pelo desempenho (performance) de todos os funcionrios da organizao. E mais, so tambm os responsveis pelas decises estratgicas de longo e mdio prazo do negcio em termos de marketing, crescimento ou reduo, fuses, verticalizao ou horizontalizao
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da empresa, etc. Essas decises se acertadas, evidentemente, podem resultar em grandes lucros para a organizao, justificando os altos salrios do primeiro escalo. No mundo dos negcios somente ganha, e sempre ganha, quem gera lucros para a empresa. Cada um vale o que pesa. Pode-se dizer que no existe sorte, protecionismo ou deficincia de desempenho oculta numa empresa privada do mundo capitalista tende a haver, seno a curto mas a mdio prazo, uma total transparncia na avaliao da performance de um dirigente. Recapitulando: 1 O dono de um negcio, qualquer que seja o porte da empresa, precisa saber escolher bem os seus colaboradores e estes, da mesma forma, os seus auxiliares e assim por diante at o ltimo funcionrio. A imagem comportamental ditada pelo nmero um e permeada por toda a organizao, at chegar ao ltimo escalo, sem alterar a sua essncia. Somente assim, o processo de delegao pode-se efetuar de modo harmnico e eficaz. 2 As pessoas precisam ter os seus nveis de competncia adequados s funes que iro exercer, para que se sintam capazes e motivadas. 3 Quem no sabe escolher e preparar os seus colaboradores, tem suas chances de sucesso tremendamente reduzidas e, no caso do negcio prprio, essa falha ser fatal para o crescimento da atividade. H uma citao atribuda a Aristteles Onssis, magnata grego j falecido, que permite tirar concluses sobre a importncia de se ter bons colaboradores: ainda pobre comecei a prestar servios como empregado e no ganhei dinheiro; em seguida comecei a trabalhar no meu prprio negcio, ganhei muito dinheiro mas no fiquei rico; finalmente, coloquei outras pessoas para trabalhar para mim e fiquei multimilionrio.
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Antes de encerrar este captulo achamos importante dizer algo sobre motivao de pessoal. Existem inmeros livros e publicaes que podem ser consultados por quem desejar se aprofundar sobre o assunto, mas h uma abordagem clssica e interessante, que nos parece de grande valia divulgar. Maslow, um renomado estudioso do assunto, estabeleceu uma escala de valores derrubando o mito, ou a regra, de que o dinheiro seria sempre o principal fator de motivao das pessoas no trabalho. Para Maslow, o principal fator motivador depende, basicamente, da posio social e intelectual do indivduo. Dessa forma, criou a pirmide da hierarquia das necessidades ou de fatores motivadores:

auto-realizao estima poder prestgio reconhecimento social s e g u r a n a necessidades fisiolgicas subsistncia

Os indivduos que se situam nos grupos da base da pirmide de Maslow esto preocupados, basicamente, com a sua subsistncia e segurana. Subsistncia significa conseguir o po de cada dia ou suprir necessidades fisiolgicas bsicas. Obviamente, para este grupo, o dinheiro o principal fator motivador o caso dos bias-frias ou pees de obras. No segundo patamar da pirmide, as pessoas no s esto preocupadas em conseguir o po de cada dia, mas em t-lo garantido, por um longo perodo de tempo. Logo, o fator motivador no s o dinheiro mas tambm a expectativa de que no estaro desempregadas amanh o tpico exemplo do funcionrio pblico que se agarra estabilidade de emprego. Em seguida vem aquele grupo de indivduos que tem a certeza de poder sempre conseguir um emprego, ou exercer
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uma atividade que satisfaa as suas necessidades bsicas, seja devido ao seu grau de instruo ou alguma habilidade especfica. Necessitam de algo mais para se motivarem no trabalho, como serem vistas com destaque em suas atividades pelo meio social a que pertencem. Precisam, por exemplo, freqentar um clube social, possuir um carro de passeio ou, mesmo, ter uma boa moradia. Ainda para esse grupo, o dinheiro um fator motivador de relevncia para o pleno atingimento do objetivo desejado, que o reconhecimento social. No grupo seguinte, a mudana do fator motivador principal bastante significativa, uma vez que a pessoa est procurando prestgio e poder junto ao seu meio social, tendo todas as necessidades bsicas garantidas e o reconhecimento de suas capacidades pelos seus pares. O que a motiva, em especial, ser vista pelos outros como um indivduo de qualidades diferenciadas e talentoso. Quer receber elogios, ser reconhecida pelas suas realizaes e mritos intelectuais. Quer ter o seu ego massageado. O dinheiro no se configura como o principal fator motivador. Com certeza, esse elemento ser motivado participando de reunies da cpula da empresa, se for empregado, quando ter oportunidade de manifestar suas brilhantes idias e manter contato com pessoas de prestgio e poder, como ele prprio. Deseja tambm decidir, mandar e ser respeitado como autoridade. a sndrome do poderoso chefo. Por ltimo, Maslow colocou o fator motivador auto-realizao no topo da pirmide. Nessa situao, a pessoa tem dinheiro, reconhecimento social, prestgio e poder, mas almeja algo mais. Esse algo mais passa a ser sua motivao principal. Deseja se autorealizar, ou deixar a sua marca, segundo a teoria de Maslow. Por exemplo, muitos homens ou mulheres se auto-realizam consolidando uma empresa que, imaginam, se perpetuar por vrias geraes; outros participando de alguma entidade prestigiosa ou se elegendo para um cargo poltico. O que realmente importa, para a pessoa nesta posio, o julgamento que elas mesmas fazem de seus atos e realizaes. Tem de estar felizes consigo mesmas!
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 evidente que os fatores de motivao definidos por Maslow no se manifestam isoladamente, ou seja, ou subsistncia, ou segurana, ou reconhecimento social, ou prestgio e poder, ou auto-realizao. Eles exercem influncia conjunta sobre o indivduo, mas haver sempre um fator preponderante, dependendo do seu estgio de vida. Este estgio de vida que precisa ser identificado para que, segundo Maslow, se aplique o fator de motivao correto para cada pessoa, ao oferecerlhe o acesso quilo que ela mais deseja, em troca de sua excelente motivao profissional.

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Captulo 7

GOVERNO, IMPOSTOS E TAXAS

stamos situados num ambiente capitalista, cada vez mais globalizado, com forte concorrncia entre empresas e profissionais. O alvo do mundo capitalista o lucro, e a procura do lucro gera riqueza e crescimento econmico. Em decorrncia da riqueza, geralmente, vem o bem-estar social. Somente pode-se distribuir riqueza se houver riqueza para ser distribuda. Parece bvio mas, muitos governantes tentam fazer a distribuio sem a existncia dessa condio bsica. Aumentam impostos e pisos salariais por decreto, criam seguros-desemprego, leis trabalhistas esdrxulas e outras inmeras providncias do gnero, que somente agravam a pobreza no pas, no caso do Brasil, ao inibir, ou mesmo destruir, os empreendedores. O resultado acaba sendo sempre o mesmo: uma pequena elite junto a um governo rico de um lado, uma populao extremamente pobre do outro lado e, no meio, os empreendedores, lutando desesperadamente para no serem esmagados, produzindo a riqueza possvel e cuja maior parte vai para as mos dos primeiros. Quando falamos de governo estamos focando os poderes constitudos pelo Executivo, Legislativo e Judicirio, bem como os organismos e empresas estatais, no mbito federal, estadual e municipal. Da mesma forma, a pequena elite privilegiada se constitui daqueles setores com lobby suficiente para impor suas exigncias, multinacionais e bancos por exemplo,
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ou ento, daquele grupo de apadrinhados ou com atividades no-ortodoxas, cujas atuaes so rotineiramente divulgadas pela mdia. No oposto deste quadro, est uma populao extremamente pobre. Vale mencionar, no caso do Brasil, nmeros da Secretaria da Receita Federal, para o ano fiscal de 1999, para uma populao estimada de 168 milhes de pessoas: 6,50% pagaram imposto de renda; 0,06% declararam renda mensal superior a R$ 10 mil mensais; 3,64% declararam renda mensal superior a R$ 1 mil, e inferior a R$ 10 mil; 2,80% declararam renda mensal de at R$ 1 mil. No levando em conta a sonegao fiscal a Receita Federal estima que para cada R$ 3,00 arrecadados h, pelo menos, R$ 1,00 sonegado conclumos que 93,50% da populao brasileira no paga imposto de renda e, portanto, na sua quase totalidade, pobre mesmo! O grupo dos empreendedores, ou geradores de riquezas, deve estar dentre aqueles de renda mensal superior a R$ 1 mil, ou seja, representa apenas 3,70% da populao, sem levar em conta a sonegao. Mas, nesse grupo, ainda de acordo com os dados de 1999 da Receita Federal, 45% so aposentados, empregados pblicos, empregados de autarquias e fundaes, empregados da administrao direta, ou com rendimentos auferidos de aplicao de capital. Esses, seguramente no geram riquezas dentro de nosso conceito. Sobram, assim, 55% dos 3,70%, ou seja, 2,03% dos brasileiros, representados por empregados do setor privado, profissionais liberais, proprietrios de empresas e outros, entre os quais realmente esto os geradores de riqueza. oportuno lembrar que, desses, 0,47% so proprietrios de empresas, os quais utilizam uma grande massa de trabalhadores para levar adiante seus empreendimentos.
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Pela anlise dos nmeros conclumos que constitudo de apenas 1% a 2% da populao brasileira o grupo composto pelos empreendedores, alvo especial do alerta que gostaramos de fazer neste captulo. Antes disso, repetimos uma estatstica importante para as nossas concluses finais das pequenas e microempresas brasileiras, aquelas com faturamento mensal de at R$ 100 mil, dados de 1998, 35% encerraram suas atividades aps apenas 1 ano de funcionamento, 11% aps 2 anos e 10% aps 3 anos. No fcil ser empresrio no Brasil. tarefa para pessoas conscientes de suas responsabilidades e bem preparadas. Da a importncia dos tpicos mencionados neste livro. Se forem considerados, representam a diferena entre o sucesso e o fracasso. O meio-termo, no mundo dos negcios no existe quem no progride, regride! A situao de sobrevivncia tranqila, de quem fica parado, utpica. Pode-se fazer uma analogia com um barco subindo um rio se o motor for desligado, ele desce! O alerta que gostaramos de transmitir para 1% ou 2% da populao brasileira que constituem o grupo dos empreendedores com relao aos governos federal, estadual e municipal. A burocracia e a carga tributria, representada por impostos e taxas, atualmente existentes so tremendas e precisam ser bem avaliadas antes de se iniciar qualquer negcio. Alm disso, as freqentes mudanas de rumo econmico, via planos governamentais e crises provocadas pelos mesmos, imprimem mudanas drsticas que batem frontalmente com as aes dos empreendedores. A burocracia e a legislao, principalmente a fiscal e a trabalhista, por si s representam um considervel custo em qualquer atividade empresarial, com os honorrios de contadores e advogados especializados. Muitos dizem, por essas razes, que o maior inimigo do empreendedor o governo, ou ento, sem riscos de exagero, o principal scio, e aquele tipo de scio que quase nunca ajuda e quase sempre atrapalha. Ao se planejar uma nova atividade econmica importante considerar o nvel de ingerncia governamental. Grosso modo,
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somos de opinio, que o ramo industrial o mais sacrificado seguindo-se, pela ordem, o ramo comercial, a prestao de servios e, por ltimo, a agropecuria. Em contrapartida, as dificuldades impostas pelos governos, pelo brasileiro em especial, ironicamente no deixam de gerar oportunidades, ao eliminar os menos capacitados, deixando mais espao para os realmente profissionais. Todos aqueles que j abriram ou fecharam uma empresa, conhecem as barreiras burocrticas existentes. No entanto, a burocracia mais complexa para fechar do que para abrir. Assim, oportuno voltar a lembrar que antes de se entrar num buraco preciso saber como sair dele se for preciso. As estatsticas mostram, como j foi dito, que no Brasil, 56% das pequenas e microempresas abertas, dados de 1998, fecharam as portas at o terceiro ano de operao mas, se voc seguir as recomendaes deste livro, as chances de no ter de sair do buraco, embora sabendo como faz-lo, so enormes!

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Captulo 8
INDSTRIA, COMRCIO, SERVIOS OU AGROPECURIA
ual o ramo de negcios que tem maior potencial de lucro? Que tem maior retorno sobre o faturamento? Que tem maior percentagem de proprietrios ou empresas com lucro real? Com toda certeza no encontraremos um negcio, de pequeno a mdio porte, que seja o melhor em todos esses quesitos. Os autores Thomas J. Stanley e William D. Danko em O milionrio mora ao lado abordam parcialmente o problema, ao mostrarem os resultados de trs tipos de negcios, em 1996, nos Estados Unidos: minerao de carvo foi a atividade com maior lucro, US$ 196.600 em mdia, no entanto teve baixo retorno sobre o faturamento, com mdia de 8,2% e apenas 34,2% das empresas do ramo apresentaram lucro. os consultrios mdicos, por outro lado, apresentaram o maior retorno sobre o faturamento de 56,2%, mas o lucro mdio foi de US$ 87 mil e um total de 87,2% conseguiu lucro. os sales de boliche, por sua vez, mostraram o maior nmero de estabecimentos com lucro, atingindo 91,3% do total, mas o lucro mdio foi de US$ 57.400 e o retorno, sobre o faturamento, de 31,0%. Analisando os trs casos, conclumos que o negcio minerao de carvo teve uma mdia muito alta de lucro mas uma
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atividade de risco elevado, que exige substancial volume de capital, e de baixo retorno sobre o investimento. Nesse ramo, o proprietrio ter de estar muito atento s oportunidades e ameaas do mercado versus seus pontos fortes e fracos. Sofrer, indubitavelmente, presses de organizaes ecolgicas, regulamentaes governamentais e grande concorrncia. Quando o risco grande as margens de lucro podem ser compensadoras, mas o insucesso ronda por perto no caso, apenas 34,2% das empresas do ramo apresentaram lucro no ano de 1996. A segunda atividade, sem sombra de dvidas, o tipo de negcio seguro. No exige grande investimento e no enfrenta maiores turbulncias de mercado, com 87,2% dos consultrios mdicos apresentando lucro e com um lucro anual mdio de US$ 87 mil. Nessa atividade, como em todas as outras profisses liberais, o que se est vendendo intelecto, transportvel para qualquer parte do mundo, no podendo ser confiscado pelo governo ou invadido por quaisquer tipos de movimentos usurpadores da propriedade alheia. O retorno sobre o faturamento, de 56,2%, tambm altssimo. No Brasil, a situao dos consultrios mdicos, apesar de no ser igual dos Estados Unidos, tambm relativamente cmoda, talvez com uma tendncia de baixa, em funo do crescimento da concorrncia e de uma certa socializao da medicina, na direo do modelo europeu. No caso do ltimo ramo de negcio, citado na pesquisa, 91,3% dos estabelecimentos mostraram lucro com um excelente retorno sobre o faturamento de 31,0%, embora o lucro final tenha sido o mais baixo dos negcios citados, US$ 57.400 no ano. Caracteriza uma atividade de baixo risco com um bom retorno a mdio prazo. Por essas razes, est sujeita a um rpido crescimento da concorrncia, principalmente por no exigir alto investimento. Tambm um negcio sujeito aos ditames da moda, tanto no tempo, ou de ano para ano, como no espao, ou de lugar para lugar. Provavelmente no resistir por um longo perodo numa posio de lucratividade, como a ocorrida em 1996.
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Os casos anteriores ilustram o fato, relativamente bvio, de que no existe um negcio da China, ou um ramo de atividade que seja o melhor, em qualquer tempo e lugar, bem entendido, para o comum dos mortais. As excees so os cartis, os monoplios e os oligoplios, bem controlados por grupos poderosos, anos a fio, ou atividades apadrinhadas e escusas. Neste sentido, perguntaram certa vez a Paul Getty qual seria o melhor negcio. Ele respondeu que o primeiro seria uma empresa de petrleo bem administrada, o segundo, uma empresa de petrleo razoavelmente administrada e o terceiro, uma empresa de petrleo mal administrada. Pelo menos na poca de Paul Getty, magnata do petrleo, parece que existia o melhor negcio do mundo! No Brasil, nos dias atuais, talvez pudssemos fazer um paralelo com os bancos! Como j mencionamos, o Governo, no caso do Brasil, nos seus diversos nveis, costuma ser classificado como o maior inimigo do empreendedor. E o ramo industrial, no nosso entendimento, na sua forma mais pura, qual seja, a de fabricao de bens de capital ou de consumo, o ramo de negcio mais vulnervel s intervenes governamentais de qualquer natureza. Alm disso, exige maiores investimentos em instalaes, equipamentos e matrias-primas. tambm o buraco que apresenta maiores dificuldades para se sair, se for o caso. No obstante, pode propiciar altos lucros, como no exemplo das mineraes de carvo nos Estados Unidos indstria extrativa ou de transformao primria. Recomenda-se, portanto, cautela e anlises detalhadas, antes de entrar no ramo. O setor comercial, de compra e venda de mercadorias, na sua forma mais tradicional, situa-se numa escala inferior ao industrial, no que diz respeito s intervenes governamentais. Mostrando viabilidade, aps cuidadosas anlises, devemos redobrar nossa ateno quanto aos estoques. Estoques malformados e administrados representam prejuzos na certa! Em outras palavras, mercadoria que no gira gera prejuzo. comum encontrarmos estabelecimentos comerciais quebrados com um altssimo valor
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de mercadorias em estoque constante de seus balanos. Acontece que esse estoque somente tem valor nos balanos, pois na realidade nada vale, por ser representado por itens obsoletos ou sem demanda no mercado. Um exemplo tpico da necessidade de uma empresa ser excelente na formao e gerenciamento de estoques, condio imprescindvel para o seu sucesso, est nas grandes redes de supermercados. Em qualquer ramo de negcios de suma importncia a identificao das reas de resultados crticos ou reas de excelncia, definidas no captulo anterior. Essas reas, como o prprio nome diz, representam aquelas atividades em que precisamos ter desempenho excelente, para alcanar o sucesso. No caso do exemplo dos supermercados, uma rea de resultado crtico, ou de excelncia, justamente a de gerenciamento de estoques. E na indstria de bens de capital, qual seria uma rea de excelncia? Sem dvida, a da qualidade do produto fabricado. Dessa maneira, antes de iniciarmos uma nova atividade, para garantirmos o sucesso, bsico assegurarmos a nossa excelncia nas reas de resultado crtico, definidas para o empreendimento. Obviamente, esse conceito perfeitamente vlido para aquele que deseja ocupar uma posio de destaque ou liderana na organizao em que vai trabalhar como empregado, isto , o indivduo ter de ser excelente nas reas de resultado crtico da seo, do departamento ou da prpria empresa como um todo, dependendo de seu nvel ocupacional. No caso de um negcio do ramo comercial, uma das provveis reas de resultado crtico, a de formao de equipes de venda. Como um exemplo tpico, poderamos citar o de uma empresa que representa produtos de alto valor para um pblico restrito e selecionado, em que a venda feita diretamente por contato pessoal do vendedor no estabelecimento do cliente em potencial. Sem dvida, essa empresa precisa ser excelente na contratao, treinamento e gerenciamento de vendedores externos.
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Todos j ouviram falar da Avon, organizao que vende produtos de beleza de porta em porta. Eles tm um mtodo de venda peculiar e diferenciado, com milhares de vendedores, s no Brasil, remunerados exclusivamente por comisso, cada um deles trabalhando com clientes de seu crculo de relaes e das mais diferentes classes sociais. Assim, a Avon precisa ser excelente numa rea de resultado crtico que a de coordenar e controlar a distncia, esse batalho de vendedores. O terceiro grande ramo de negcios, a respeito do qual gostaramos de tecer algumas consideraes, o de prestao ou venda de servios. Dos trs grandes ramos, industrial, comercial e servios, esse ltimo o que, na maioria das situaes, sofre menos influncia governamental. o que mais cresce nos pases desenvolvidos, com servios de alta tecnologia. Aqui, estamos incluindo as empresas de software do setor de informtica, as de telecomunicaes, os bancos, as empresas de transporte areos e terrestres, de sade e seguros. evidente que se a empresa presta, ou comea a prestar, um tipo de servio essencial ou crtico para a populao, as intervenes governamentais comeam a crescer e, s vezes, podem chegar a nveis estonteantes. Entretanto, as pequenas e mdias empresas classificadas nesse nicho de mercado, seguramente, e felizmente, esto mais livres para agir sem tantas taxaes, regulamentaes e intervenes do governo. Antes de concluirmos este captulo, julgamos oportuno fazer algumas consideraes sobre a atividade agropecuria como uma interessante opo de investimento para os dias atuais, comparativamente aos outros segmentos econmicos. O Brasil, pelas suas dimenses continentais, clima, relevo e qualidade de solo, oferece condies excepcionais para os negcios agropecurios. No deixa de ser, at certo ponto, uma vocao natural da nao. sabido que certas regies do mundo, como reas da Ucrnia, da Argentina e dos Estados Unidos (corn belt), possuem terras mais frteis que as brasileiras, mas com o desenvolvimento tecnolgico, o pas, com sua diversidade de
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solos, parece situar-se numa posio privilegiada. Haja vista as novas tcnicas agrcolas implementadas nos cerrados das regies Sudeste e Centro-Oeste, que transformaram reas, at h pouco tempo improdutivas, em excepcionais celeiros. Por outro lado, as perturbaes ocasionadas nos negcios agropecurios pelas intervenes governamentais, no so das mais significativas. um ramo de negcio, para o produtor, com baixo nvel de taxaes e exigncias burocrticas, quando comparado com a indstria, o comrcio e servios, nas suas formas mais puras. Quando se fala a respeito de agrobusiness, num contexto mais completo, incluindo a comercializao ou a industrializao dos produtos agropecurios, a situao muda de aspecto pois, no caso, nos enquadramos nos ramos de negcios anteriores, ou seja, respectivamente comrcio ou indstria. Tambm sabido que na agropecuria brasileira, o empreendedor, na qualidade de produtor, est longe de receber subsdios e protees governamentais equivalentes aos dos pases do Primeiro Mundo. Isto ocorre exatamente pela pouca interveno do Estado no setor, o que representa uma vantagem, pois o que ser essencial para o empreendedor competente que seu negcio se situe, em termos de produtividade, custos e preos de comercializao dos produtos, acima da mdia do mercado estando acima da mdia, e sendo a agropecuria uma atividade essencial, o empreendedor sempre ter lucro! Manter-se no patamar superior, em desempenho, no difcil, justamente porque a grande maioria dos agricultores e pecuaristas do Pas infelizmente para a sociedade como um todo e felizmente para um determinado grupo de empreendedores no tem informaes e condies suficientes para bem gerenciar o seu negcio. De um lado, porque qualquer pessoa com poucos recursos financeiros pode adquirir ou arrendar uma rea rural e iniciar-se na atividade; por outro lado, pessoas com abundncia de recursos costumam investir nessa atividade sem grandes preocupaes com o sucesso do empreendimento. Em outras palavras, a maioria absoluta dos negcios agropecurios
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brasileiros gerida de forma extremamente amadora. Quem o faz com profissionalismo leva uma tremenda vantagem e tem lucro certo! Resumindo, a agropecuria no Brasil, se for um negcio iniciado e conduzido corretamente, tem o seguinte perfil: Investimento seguro com baixa ou nenhuma depreciao; em inmeros casos ocorre justamente o oposto, com a valorizao do investimento. Reduzido nvel de riscos. Mdia taxa de retorno. Lucro total, maior ou menor, diretamente ligado ao volume ou escala do empreendimento. Fraca concorrncia profissional, quando comparado com outros segmentos. Pouca ingerncia governamental. Pelo perfil acima, a agropecuria apresenta-se como uma interessante alternativa de investimento para aqueles empreendedores que tm boa experincia gerencial, recursos financeiros compatveis, e que estejam desejosos de desenvolver uma atividade de baixo risco. Enquadra-se, certamente, nas expectativas de investimento de executivos, profissionais liberais e tcnicos experimentados dos mais diversos setores, dispostos a se dedicar a um segundo negcio lucrativo, desde que o faam profissionalmente.

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Captulo 9

MILIONRIO EM ASCENSO
ara aqueles que chegaram l. ou quase chegaram! Vimos que no Brasil, segundo dados da Secretaria da Receita Federal, cerca de 10 a 11 milhes de pessoas declararam rendimentos tributveis em 1999, ou seja, apenas 6,5% da populao de 168 milhes de habitantes. Desse total, de 10 a 11 milhes de declarantes, 520 mil pessoas, representando 0,3% da populao, declararam renda superior a R$ 5 mil por ms (US$ 2.500). E ainda, 100 mil pessoas, ou 0,06% da populao, declararam renda superior a R$ 10 mil por ms (US$ 5 mil). Quase a metade dos 10 a 11 milhes de declarantes junto Receita Federal tm renda inferior a R$ 1 mil por ms (US$ 500). Repetimos que esses nmeros no traduzem a realidade brasileira. A prpria Receita Federal afirma que h, pelo menos, 1 milho de brasileiros com renda mensal acima de R$ 10 mil por ms (US$ 5 mil), e no apenas 100 mil. Assim, com base nos dados acima, podemos imaginar que os 0,6% da populao, ou 1 milho de pessoas, com renda mensal tributvel acima de R$ 10 mil por ms, possam constituir o grupo de milionrios do pas. Vimos que nos Estados Unidos, de acordo com Thomas J. Stanley e William D. Danko em seu j citado livro, os lares com patrimnio lquido acima de US$ 1 milho eram 3,5% do total, em 1996. Como a sociedade americana muito mais rica do que a brasileira, dizer que 0,6% dos brasileiros, ou
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mesmo dos lares brasileiros, tm patrimnio lquido superior a US$ 1 milho, acreditamos que seria uma estimativa exageradamente otimista. Pelos dados da Secretaria da Receita Federal, referentes a 1999, apenas 0,06% dos brasileiros declararam patrimnio acima de R$ 1 milho (US$ 500 mil). Este percentual no muito significativo em funo de distores, devido a lanamentos de bens com valores histricos defasados e sonegao de informaes. Bem, pelos nmeros expostos, estamos querendo afirmar que pertencer ao grupo de milionrios brasileiros, ou seja, ter um patrimnio lquido acima de US$ 1 milho, pertencer a um grupo superseleto de indivduos. Seguramente, uma pessoa nessa situao estar includa em menos de 0,5% da populao. Ainda, de acordo com o livro citado, nos Estados Unidos, os autores descobriram sete denominadores comuns dentre aqueles que conseguiram construir riqueza: 1. Vivem abaixo dos seus meios, so frugais. 2. Alocam tempo, energia e dinheiro, eficientemente, com o objetivo de construir riqueza. 3. Consideram a independncia financeira mais importante do que a exibio de alto status social. 4. Seus pais no lhes deram ajuda financeira. 5. Seus filhos adultos so economicamente auto-suficientes. 6. So competentes para identificar as oportunidades de mercado. 7. Escolheram a ocupao certa. Os itens enumerados permitem uma boa reflexo. Acreditamos que fatores vlidos para os Estados Unidos no sejam diferentes para o Brasil. Estamos citando estatsticas e padres norte-americanos por dois motivos principais: uma economia capitalista exemplar e suas estatsticas e seus nmeros so muito mais confiveis do que os nossos.
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Temos certeza de que vrios de nossos leitores, na faixa dos cinqenta anos, j so milionrios e, neste momento, esto preocupados (e sem dvida essa preocupao gratificante) em conservar seu patrimnio milionrio ou faz-lo crescer sem maiores riscos. Voltando ao livro citado, vamos relacionar o perfil do milionrio norte-americano, encontrado pelos autores. Selecionamos apenas as caractersticas mais marcantes em nossa opinio: 1. Homens, com idade mdia de 57 anos. 2. Um, em cada cinco, est aposentado. 3. Trs, em cada quatro, tm seu prprio negcio; a maioria dos outros profissional liberal. 4. Cerca de 80% so afluentes de primeira gerao, ou seja, no receberam herana. 5. Vivem bem abaixo de seus meios. 6. Apenas um, em cinco, no tem curso superior. 7. Acreditam que a educao extremamente importante; gastam altas quantias na educao de seus descendentes. Com certeza, voc, milionrio aos cinqenta, deseja, como dissemos, no-somente conservar o seu patrimnio como fazlo crescer sem maiores riscos. Por que no ter uma boa e merecida qualidade de vida, com substanciais horas de lazer, fazendo aquilo de que mais gosta? Quem se acostumou, durante boa parte de sua vida produtiva, a trabalhar duro uma das razes de voc ter chegado onde est no consegue se dedicar apenas ao lazer e a acompanhar investimentos financeiros. Voc precisa de uma atividade produtiva para se sentir realmente feliz! Queremos sugerir a opo da agropecuria ou aposentadoria verde. Evidentemente, esse ramo de negcios poderia, e deveria, ser iniciado muito antes dos cinqenta anos, como uma alternativa ocupao principal, seja voc um empresrio da indstria, comrcio ou servios, ou ainda, um profissional liberal, ou mes70

mo, e talvez principalmente, um empregado bem-sucedido de uma empresa privada, ou pblica. Digo principalmente nesse ltimo caso porque o empregado bem-sucedido de uma empresa privada, ou pblica, quando chega na casa dos cinqenta, freqentemente se retira, ou se aposenta, ficando inativo. As pessoas costumam, ento, buscar uma ocupao imediata, constituindo uma sociedade com amigos ou conhecidos em situao supostamente semelhante, para atuar em algum ramo de negcio, no qual tenham supostamente a experincia necessria. No queremos eliminar essa opo que, se preencher os requisitos de anlise de viabilidade, pode ser muito interessante, mas com certeza, uma sociedade j por si s, na quase totalidade dos casos, uma fonte de dor de cabea, que deve ser evitada nessa faixa etria. Alm disso, exigir dedicao integral, e muito esforo, numa poca em que temos o desejo e o direito de uma vida tranqila. A agropecuria exige menos tempo e trabalho, desde que iniciada e levada adiante com profissionalismo. No requer associaes, pode e deve ser conduzida por pessoa fsica, com grandes vantagens de reduo de impostos e burocracias, se comparada com qualquer outra atividade empresarial. Aos cinqenta anos, como disse o playboy Chiquinho Scarpa, no se pode mais errar. (Embora, ao que parece, ele andou errando, e muito, com um casamento mal-sucedido financeiramente.) Mas, como diz o ditado, faa o que eu digo e no o que eu fao, a sua citao mais que verdadeira. Na agropecuria, se a atividade for conduzida profissionalmente, a possibilidade de erro mnima. Existe uma citao popular que diz, quem compra terra no erra qual preciso acrescentar, desde que compre bem! As perspectivas de lucro elevado no so das maiores, mas em compensao, as de prejuzo so mnimas, desde que sejam seguidas as regras aqui expostas. Outra observao pertinente que o milionrio aos cinqenta deve diversificar seus investimentos em ativos financeiros, imveis urbanos e em imveis rurais, digamos, no mais do que 40% a 50% do patrimnio, compreendendo terras, benfei71

torias e equipamentos. No se pode conduzir um negcio agropecurio, com certeza de sucesso, sem recursos financeiros abundantes a serem utilizados em ocasies especiais. Caso contrrio, corre-se o risco de cair na vala comum da maioria dos agricultores e pecuaristas brasileiros, sempre endividados e obrigatoriamente tendo de vender seus produtos a preos aviltantes nas pocas de grande oferta, para saldar compromissos financeiros recheados de juros. No estamos dizendo que no se devam tomar os emprstimos, subsidiados pelo governo, costumeiramente oferecidos agropecuria. De fato muitos os fazem..., mas o ideal que no se precise deles! Neste caso, passam a ser um excelente negcio faz-se o emprstimo a uma taxa de X% e aplica-se a uma taxa de 2X%. Falamos em investir no mais do que 40% a 50% do patrimnio lquido na agropecuria, porque o grosso dos recursos dever estar disponvel no somente para permitir uma situao de total estabilidade e segurana para o milionrio, mas tambm para aproveitar as oportunidades que aparecem. Nessa fase da vida, a experincia e o conhecimento acumulados, permitiro uma seleo eficaz dos negcios de ocasio que inevitavelmente surgem. Lembremos de que um dos denominadores comuns dos milionrios americanos que so competentes na identificao das oportunidades de mercado. Alm da experincia e conhecimento, aos cinqenta anos, temos mais tempo para refletir e analisar uma proposta de negcio. Tambm preciso ter em mente a Lei de Murphy (se algo tem chance de dar errado, provavelmente dar) que pessimista, em nossa opinio, mas muito pertinente nessa fase da vida.

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SEGUNDA PARTE
APOSENTADORIA VERDE

Captulo 10

O QUE A APOSENTADORIA VERDE

ntendemos como aposentadoria verde um investimento lucrativo, no ramo da agropecuria, organizado e planejado de tal forma que o risco seja praticamente nulo e que represente uma atividade gratificante para o empreendedor milionrio, na faixa dos cinqenta anos de idade. No somos de opinio que esse investimento deva ser iniciado somente quando o indivduo atinja essa idade, pelo contrrio, o ideal que nessa altura dos acontecimentos ele esteja consolidado, para que o aposentado, como executivo de empresa privada ou pblica, profissional liberal, ou mesmo como empresrio de qualquer ramo, possa usufruir, imediatamente, de uma atividade agradvel, de baixo risco e lucrativa. Talvez com razo, a aposentadoria verde tambm se ajuste com mais propriedade queles empresrios da prpria rea agropecuria, que sempre se dedicaram ao setor, foram ou so bem-sucedidos, ficaram milionrios e agora esto nessa confortvel posio. Os conceitos que vamos expor em seguida, com toda certeza, tambm sero de extrema utilidade para agrnomos e tcnicos agrcolas, que se dedicaram, se dedicam, ou vo se dedicar agropecuria, com o objetivo de se tornarem milionrios at os cinqenta anos. A agropecuria gratificante por no exigir um gerenciamento sob presso, comum aos setores da indstria, comrcio e servios,
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sempre sujeitos a uma forte concorrncia e alta interferncia das reas governamentais, na forma deplanos, regulamentaes, burocracias, taxas e impostos os mais diversos. Elimina a figura do patro, na maioria dos casos, indesejvel. Dispensa a necessidade de se constituir sociedade, e mesmo a de se criar uma pessoa jurdica. Por ltimo, aproxima o homem da natureza, o que no deixa de ser o estilo mais natural de vida! Os riscos de ordem econmica e financeira, por outro lado, podem ser extremamente minimizados, desde que adotados alguns princpios que sero mencionados mais adiante. Por ltimo, os rendimentos costumam se situar, em um empreendimento profissional, ao redor de 20% ao ano, lquidos, calculados sobre as despesas de custeio e manuteno. Vamos explicar melhor esse ponto. Consideramos que num empreendimento agropecurio, existem trs desembolsos bsicos a saber: aquisio do imvel rural; investimentos de formao, ou iniciao do negcio; despesas de custeio e manuteno. O montante aplicado na aquisio do imvel, sem benfeitorias, ou da terra nua, se feito racionalmente e com tcnica, ter o seu valor seguramente corrigido pela inflao, e quase sempre apresentar valorizao real, na situao brasileira, com a inevitvel chegada de fatores que agregam valor, como melhoramentos em energia, meios de comunicao e transporte, aumento populacional da regio e crescimento da demanda de produtos agropecurios. Os investimentos com a formao, ou iniciao do negcio compreendem o primeiro preparo da terra para a atividade focada, construo de cercas, abertura de acessos prprios, moradias para trabalhadores, armazns e depsitos, instalao de energia e distribuio de gua, equipamentos fixos e mveis, formao de cultura perene ou aquisio do primeiro plantel de bovinos, por exemplo, no caso da pecuria de corte e vrios outros investimentos dependendo de cada empreendi75

mento, de tal modo que o negcio fique pronto para iniciar o primeiro ciclo de produo e faturamento. A maior parcela dos investimentos de formao ou iniciao, j exemplificados, agregam valor ao negcio. Isto , no caso de sua venda, como ocorre com o montante empregado na terra nua, esses investimentos tero, se realizados com profissionalismo, seus valores corrigidos pela inflao. Para algumas especializaes agropecurias, essa expectativa pode no ocorrer integralmente, mas o desvio ser de pouca expresso. J as despesas de custeio e manuteno, realizadas continuamente no ciclo da atividade agropecuria, como o prprio nome define, so s despesas com mo-de-obra, manuteno e operao de equipamentos, insumos de qualquer natureza, defensivos, depreciao e reposio de mquinas, manuteno de bens imveis, como alojamentos, depsitos, armazns, cercas, silos e currais, renovao de culturas permanentes, dentre vrias outras. Representam, no conceito aqui formulado, o custo cclico da produo. Sobre essas despesas, corrigidas monetariamente at a data da entrada de caixa com a venda dos produtos, normalmente anual, que estimamos um lucro lquido da ordem de 20%, como mdia para algumas das especializaes tradicionais do setor. um excelente nmero, quando comparado com outros negcios, levando-se em conta o baixo risco da atividade. Recapitulando, no nosso entendimento, o montante empregado na aquisio da terra nua, bem como os investimentos de formao ou iniciao do negcio, se feitos tcnica e economicamente corretos, tero seus valores corrigidos pela inflao e, portanto, estaro preservados. As despesas de custeio e manuteno da atividade, sem exceo, mantido o tamanho do negcio, sero remuneradas, em mdia, na base de 20% lquidos, em cada ciclo de produo. Para a seleo da especializao mais interessante, conseguimos coletar junto a alguns experts do setor, o rendimento mdio obtido no Brasil, nos ltimos anos, por hectare/ano, para determinados negcios agropecurios, geridos profissionalmente:
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US$ /por ha /ano 1. Pecuria de corte 2. Soja 3. Milho 4. Caf 50 80 120 500

evidente que os nmeros acima so aproximados, sofrendo variaes regionais, bem como, ao longo dos anos. Deve-se, portanto, no somente verificar o seu valor na regio onde se pretende implantar um projeto, mas consider-los um valor mdio estimado para alguns anos de operao. Essa relao tem o mrito de ajudar o empreendedor no clculo da rea que precisar adquirir para uma determinada especializao agropecuria, em funo do rendimento lquido pretendido. Por exemplo, se ele almeja um rendimento anual da ordem de US$ 50 mil, desconsiderando o capital empatado na aquisio da terra e com os investimentos de formao ou iniciao, pelas razes j expostas, necessitar de aproximadamente 1.000 hectares de pastagens para pecuria de corte ou, 625 hectares para soja, 415 hectares para milho ou 100 hectares para caf. Se o empreendedor desejar estudar a alternativa de outros commodities como, algodo, trigo, cacau, etc. inicialmente dever levantar os rendimentos mdios das atividades focadas por hectare/ano com tcnicos das respectivas especialidades, para em seguida determinar a rea a ser adquirida em funo do lucro anual pretendido. Salientamos que as exemplificaes acima foram calculadas para empreendimentos de primeira qualidade tanto no que diz respeito sua implementao e gerenciamento quanto s caractersticas da terra, relativas a topografia, clima e localizao face disponibilidade de insumos, transportes e comunicaes. muito importante considerar a sazonalidade dos preos de venda para os produtos j citados. Para alguns, ocorrem siste77

maticamente anos de preos altamente compensadores seguidos de outros com preos no breakeven, ou seja, praticamente iguais ao custo, ou at abaixo do mesmo. Portanto, o empreendedor precisa estar ciente desses ciclos de vacas gordas e magras, para bem estimar as reservas de caixas necessrias para a otimizao do negcio. Outro aspecto no menos importante que, ao se pensar em aposentadoria verde, com risco mnimo, no se deve considerar culturas de produtos perecveis, que necessariamente precisam ser vendidos e consumidos imediatamente aps a colheita. No mnimo, o empreendedor precisa ter a opo de venda nos picos anuais de demanda, para no dizer, nos picos cclicos de maior demanda e preos, que podem ser maiores do que o anual. Nos dias atuais, produtos como caf, milho, soja, arroz, algodo e vrios outros do tipo so usualmente estocados em armazns ou silos de cooperativas e o produtor recebe um certificado atestando sua propriedade de tantos volumes ou toneladas de um determinado commodity, disponvel para comercializao quando de seu exclusivo interesse.

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Captulo 11

AQUISIO DO IMVEL RURAL

o compre imvel rural sem:

minucioso planejamento prvio do pretendido; adequao perfeita finalidade a que se destina; excelente liquidez relativa; exaustiva pesquisa; assessoria tcnica de capacidade reconhecida; documentao correta. As recomendaes acima, apesar de aparentemente bvias, precisam ser enfatizadas, pois a sua no-observao significa o primeiro passo para o insucesso do empreendimento. Existem outras, de igual importncia, que comentaremos medida que abordarmos o tpico em questo. Ao procurar um imvel para a implantao de seu negcio o empreendedor precisa ter claramente definido qual a atividade rural que ser desenvolvida. H necessidade da elaborao de uma planilha de viabilidade conforme explicitado no Captulo 4, Identificao de um negcio. Se voc tiver dificuldades excepcionais para sua elaborao pode ser um sinal da insuficincia de conhecimentos e experincias necessrios para gerir com sucesso um negcio prprio. Bem entendido, dificuldades excepcionais, porque trabalho para conseguir dados sobre um novo tipo de atividade, todos vo ter, em maior ou menor escala.
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Nesta fase de deciso sobre o tipo de atividade agropecuria mais adequada e de elaborao da planilha de viabilidade h necessidade de pesquisas em bibliografias tcnicas, entidades governamentais e privadas da rea e junto a pessoas reconhecidas como especialistas no assunto. A opo da atividade rural, em muitos casos, influenciada por tradies familiares, por suposta vocao, ou mesmo por um feeling pessoal, amadurecido por anos de observaes, mesmo que superficiais, do mercado. Essas situaes costumam ajudar, em muito, a deciso inicial sobre a escolha do tipo de especializao. No captulo anterior frisamos a importncia de no optar por culturas de produtos perecveis para se obter uma aposentadoria verde. Esses tipos de cultura podem representar excelentes negcios, com elevados retornos sobre o capital investido ou com altas taxas internas de retorno, numa linguagem de economs. Entretanto, se a probabilidade de lucro aumenta, a de risco aumenta em maior proporo, o que foge do nosso conceito de aposentadoria verde, com a qual buscamos um investimento lucrativo, com risco praticamente nulo. A ttulo de observao, a pecuria de corte estensiva, sem confinamentos, no Brasil, seja de cria, recria ou engorda, apesar de exigir comercializaes anuais para sua otimizao, em nossa opinio, se enquadra no conceito da aposentadoria verde, por ser um produto de alta liquidez e risco mnimo. Em funo do lucro previsvel por ha/ano para a especializao focada, o empreendedor dimensionar a rea exigida para o novo negcio, face ao rendimento anual lquido pretendido e sua capacidade de investimento. Lembre-se de que os investimentos na aquisio da terra nua bem como na formao e iniciao da atividade, somente retornaro quando da venda do empreendimento e, com certeza, perfeitamente corrigidos pela inflao; da a importncia da liquidez, para quando for preciso sair do buraco. O desembolso com as despesas de custeio e manuteno devero ter retornos cclicos, usualmente
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anuais, mas no necessariamente agregados a um lucro lquido, da ordem de 20% de seu valor, que representa o rendimento pretendido. A ttulo de sugesto, conforme j mencionamos, o somatrio desses desembolsos no deve ultrapassar 40% a 50% do patrimnio lquido do milionrio, em busca da aposentadoria verde. fcil perceber que, ultrapassada a fase de elaborao da planilha de viabilidade preliminar para a especializao agropecuria selecionada, na maioria absoluta dos casos, o empreendedor profissional necessitar de assessoria tcnica capacitada para o primeiro planejamento do negcio, antes de dar incio pesquisa para a aquisio da terra. fundamental saber, com boa preciso, o montante e a data dos investimentos a serem efetuados, ou seja, necessrio elaborar o primeiro fluxo de caixa. Em determinadas situaes, como nas culturas perenes, a ttulo de exemplo, os investimentos em formao e iniciao do negcio, usualmente, ultrapassam os de aquisio da terra nua. Oportunamente, voltaremos com maiores detalhes aos investimentos de formao e iniciao do negcio. de suma importncia a adequao do imvel rural aos fins pretendidos. Na agropecuria, para se ter sucesso, temos de superar a mdia do mercado, em trs parmetros bsicos: produtividade; custos; preo de venda. Em outras palavras, temos de alcanar uma boa relao entre custos e produtividade. No financeiramente compensador ter uma excelente produtividade para se vangloriar junto a terceiros, com um crescimento exponencial dos custos. Os dois itens devem ser rigorosamente acompanhados para se obter o que realmente interessa, que o mais baixo custo unitrio do produto. O mercado dita a mdia desses itens, o que pode ser obtido com qualquer bom tcnico da rea. Ficando qualitativa81

mente acima dessas mdias, a relao custo versus produo ser tremendamente otimizada. Quanto a se obter um bom preo de venda para o produto, a histria outra. Produto no-perecvel, combinado com disponibilidade de caixa, permite a mxima otimizao do preo de venda. Adicionalmente, se estamos produzindo um commodity, cotado em Bolsa de Mercadorias, no s ganhamos em liquidez como, tambm, passamos a contar com a alternativa de venda de produo futura, com preos predeterminados. Obviamente, a qualidade do produto final tem de ser merecedora de toda a ateno do empreendedor, mas quando otimizamos os trs parmetros bsicos salientados anteriormente, a qualidade quase sempre surge como conseqncia. Vem ento a pergunta: Como otimizar a relao custo versus produo? Evidentemente existe uma srie de pontos a serem trabalhados, mas o primeiro deles, e definitivo para o empreendimento, se refere adequao da terra, ou do imvel rural, aos fins pretendidos. Uma rea inadequada, por si s, coloca o empreendimento em desvantagem e com o agravante de originar um erro no passvel de soluo definitiva. Na melhor das hipteses permitir correes paliativas que implicam elevao de custos e reduo da produtividade. Portanto, ao comprar um imvel rural, procure aquele que seja perfeitamente adequado finalidade a que se destina. O preo de aquisio passa a ser secundrio se voc tem uma rea de qualidade e liquidez. Quais as principais caractersticas a serem perseguidas quando se procura um imvel rural para uma determinada finalidade? Uma assessoria capacitada pode, perfeitamente, resolver esta questo. Essa assessoria pode ser um amigo disponvel e confivel com grande experincia e sucesso na atividade, um tcnico ou agrnomo de reconhecidas qualificaes e conhecedor da regio, ou qualquer outro profissional comprovadamente habilitado para a tarefa. O que se gasta com esta consultoria tem retorno garantido em curtssimo prazo.
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Vamos relacionar as principais caractersticas mencionadas que, necessariamente, precisam estar adequadas ao empreendimento, de acordo com o nosso ponto de vista e de especialistas consultados: clima: temperaturas, ndices pluviomtricos, geadas e ventos; topografia: altitude e relevo; composio fsica e qumica do solo; disponibilidade hdrica; vias de acesso e transporte; energia eltrica; meios de comunicao de um modo geral; disponibilidade e custo de mo-de-obra braal e especializada; oferta de insumos: fertilizantes, defensivos, mquinas e peas, etc.; mercado comprador dos produtos, centros consumidores; cooperativas, armazns e silos para estocagem e comercializao; situao poltica da regio; riscos de invases e desapropriaes; protees ecolgicas: uso de guas, desmatamentos; ocorrncias endmicas regionais, de pragas ou doenas; vocao e know-how da regio; regio em desenvolvimento; vizinhana: possibilidade de expanso, ausncia de conflitos. Dependendo da atividade agropecuria escolhida e da regio, podem existir outras caractersticas importantes na adequao do imvel rural aos fins a que se destina, mas as listadas acima precisam ser priorizadas. Ao adquirir um bem de qualidade e com liquidez, sem dvida, temos de pagar mais, o que no significa deixar de levantar exaustivamente as opes de reas e preos, dispondo sempre de uma assessoria. imprescindvel muita pesquisa para se conseguir a melhor opo, tanto em qualidade, quanto em preo. Con83

forme ressaltamos anteriormente, a aquisio da terra inadequada representa um erro no-passvel de soluo definitiva ou, em outras palavras, representa uma reduo qualitativa do ndice custo versus produo, para toda a existncia do projeto. Antes de finalizar este captulo, gostaramos de lembrar que no incomum encontrarmos uma terra adequada ao empreendimento, com os investimentos de formao e iniciao realizados no todo ou em parte, por um preo convidativo. Portanto, essa uma alternativa de aquisio que precisa ser bem explorada, podendo apresentar excelentes vantagens. Em culturas perenes relativamente comum verificarmos tais ocorrncias como, por exemplo, no caso do caf, ou ento, na pecuria de corte.

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Captulo 12
INVESTIMENTOS DE FORMAO E INICIAO

efinimos os investimentos de formao e iniciao da atividade como aqueles necessrios e suficientes para colocar o empreendimento em perfeitas condies para o incio do primeiro ciclo de produo. Exemplificando, esses investimentos, conforme j mencionado sumariamente, compreendem os desembolsos, dependendo de cada tipo de negcio, com: desmatamentos, destocas, conservao de solo e preparo de aguadas; correes iniciais de solo, calagem, fosfatagem; construes de acessos, cercas, currais e ptios de manejo; instalaes de energia, distribuio de gua e sistema de comunicao; construes de barraces e armazns; construes de moradias ou alojamentos para trabalhadores; construo de escritrio e casa de apoio; aquisies de mveis, utenslios e ferramentas perecveis; aquisio de mquinas, equipamentos e acessrios; aquisio de veculos de apoio; formao de cultura perene at o primeiro ciclo de produo; formao de pastagens no caso da pecuria de corte; aquisio do plantel inicial no caso da pecuria de corte.
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 fcil perceber que um perfeito dimensionamento dos investimentos exigir a participao de um especialista do ramo, para que o projeto seja: econmico, de qualidade, funcional, moderno, e o mais importante, que contemple todos os investimentos necessrios e os estritamente suficientes, para o seu pleno funcionamento. O cronograma de implantao tambm precisa ser bem elaborado para que o empreendedor no realize desembolsos antecipados em prejuzo da rentabilidade do dinheiro aplicado em algum ativo, com retorno maior do que simplesmente a correo pela inflao. No caso, o excesso pior do que a falta de investimentos. O excesso no gera receitas e acaba por transformar-se em custos. A falta pode ser corrigida a qualquer tempo, to logo identificada como um investimento necessrio, gerador de receitas ou redutor de custos. Muitos empreendedores costumam relacionar como investimento de formao ou iniciao do negcio certos desembolsos que nada mais representam do que despesas no-recuperveis. Como exemplos de desembolsos dessa categoria relacionamos os destinados formao de pomares, instalaes para ordenhas ou criaes de animais e, principalmente, construo e manuteno de reas de recreao, dentre vrios outros do gnero. Evidentemente, esses nada tm a ver com o empreendimento de fins lucrativos, no agregam valor ao negcio e representam despesas adicionais, usualmente, considerveis. Portanto, se efetuados por alguma razo que no nos cabe analisar, devem ser contabilizados de forma marginal e desvinculados da atividade em foco. Quando da elaborao da planilha de viabilidade para o negcio escolhido, voc deve ter notado que existem mdulos mais econmicos para cada negcio, tendo em vista, principalmente, os investimentos de formao e iniciao. A razo simples. Certos tipos de investimentos no podem ser feitos parcialmente compramos uma, duas ou mais mquinas,
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implementos ou veculos. No h como fracionar, no caso, o inteiro. Certas instalaes tambm comportam raciocnio anlogo, ou ento, mostram claramente uma determinada capacidade operacional como sendo de maior eficincia. Quando falarmos das despesas de custeio e manuteno, em captulo posterior, o cuidado com o mdulo econmico tambm ir aflorar. Por exemplo, o mdulo tem de ser compatvel com a disponibilidade e a capacitao de um administrador contratado, para tornar mais eficientes os custos de mo-de-obra ou administrativos. Assim, antes de partir para a aquisio do imvel rural, atente para esse importante detalhe. O leitor deve ter notado que sempre falamos em especializao porque, como em outros negcios, a agropecuria moderna, gerida profissionalmente, tambm exige esse enfoque. Pode at ser recomendvel, em casos especficos, uma atividade secundria, paralela principal, desde que realmente seja complementar e maximize os resultados, pela otimizao dos recursos e insumos existentes. Na diversificao de atividades, se considerada como uma opo interessante, cada especializao tem de ser tratada como um negcio independente, com investimentos, custos e controles prprios. Essa considerao fundamental para o sucesso do empreendimento.

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Captulo 13
DESPESAS DE CUSTEIO E MANUTENO
ssas despesas so caracterizadas pelos desembolsos realizados durante todo o ciclo da atividade agropecuria, compondo o custo final do produto e sendo recuperveis junto com o lucro esperado, quando da venda da produo. De acordo com o nosso conceito de aposentadoria verde, realizados os investimentos de formao e iniciaodo negcio na medida certa, todos os desembolsos subseqentes, logicamente, no havendo expanso da atividade, sero contabilizados como custeio e manuteno. Sobre essas despesas cclicas que estimamos, com segurana, um lucro lquido peridico de 20%, aps deduo do custo financeiro do capital de giro, para as atividades que envolvem commodities no-perecveis, dos tipos das citadas no Captulo 10. Os principais desembolsos de custeio e manuteno so os realizados com: despesas administrativas (menos retiradas do proprietrio); mo-de-obra e encargos; tratos culturais, insumos, defensivos, sementes; substituio de mquinas, equipamentos, veculos, implementos; manuteno de mquinas e equipamentos, peas de reposio; reposio de plantel, no caso de recria e engorda, na pecuria de corte;
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 recuperao e reforma de culturas perenes; produtos veterinrios, raes; combustveis e lubrificantes, energia eltrica; taxas e impostos de qualquer natureza (menos impostos sobre o lucro); servios de terceiros, assessoria tcnica, contbil, trabalhista e fiscal; manuteno de instalaes fixas, estradas, cercas, ptios de manejo; transporte e comunicao; manuteno de alojamentos, casas, armazns; reposio de mveis, utenslios, material de escritrio; despesas de viagem e representao. Certos itens esto contidos em outros, de cunho mais geral, da mesma relao. Fizemos, propositalmente, para chamar a ateno das pessoas menos familiarizadas para aqueles itens mais significativos, mesmo assim podemos ter deixado de listar alguns, dependendo da especializao agropecuria. No conceito por ns preconizado, os desembolsos destinados aos ciclos de produo com a reforma de cultura perene envolvendo novo plantio, mantida a rea inicial, so contabilizados como despesas, diferente de outros que os consideram como investimentos. A mesma observao se aplica pecuria de corte, na recria e engorda, quando da reposio do plantel. Outro conceito importante diz respeito reposio de mquinas, implementos ou veculos, cujos desembolsos, representados pelas diferenas entre as aquisies dos novos e venda dos usados, tambm so considerados despesas. Alis, pelo menos em se tratando de pessoa fsica, a legislao brasileira prev esse procedimento, ou seja, a aquisio de uma mquina ou implemento contabilizada como despesa e sua posterior venda, como receita. Este modus operandis nos parece ser mais apropriado, na apurao e gerenciamento dos resultados da operao, quando comparado com o sistema de depreciaes anuais de ativos.
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Sugerimos uma planilha ou relatrio bastante simples para o acompanhamento e controle das despesas de custeio e manuteno, que atender plenamente os negcios agrcolas de uma cultura de pequeno e mdio porte, com faturamento anual, digamos, de at US$ 300 mil. Ms a ms, contabilize os gastos separadamente com: mo-de-obra: braal, especializada e administrativa; aquisio de mquinas e implementos (menos as receitas com a venda de equipamentos usados); operao de mquinas: peas, combustveis e lubrificantes; insumos e defensivos; gerais: outras despesas no-contidas nos itens anteriores. Na conta de aquisio de mquinas e implementos devemos considerar a diferena de valor entre o preo de compra de um equipamento novo e o de venda do usado substitudo. Existem inmeras opes de layout, ou montagem de um relatrio para acompanhamento e controle de despesas. Deve ser adaptado ao tipo e tamanho da atividade. O importante simplificarmos, privilegiando as contas mais expressivas, as quais merecero um rigoroso acompanhamento para correo das eventuais distores de percurso. A principal finalidade desse relatrio a de permitir uma contnua e acurada anlise das sadas financeiras do negcio, ou seja, saber exatamente para onde est indo o nosso dinheiro. O relatrio dever conter, necessariamente, os valores orados ou previstos, ms a ms, para o ciclo de produo, conta por conta no caso do exemplo, para cinco contas. Anlises mensais do orado versus realizado, permitiro a tomada das decises gerenciais mais acertadas. A elaborao e atualizao desse relatrio podem ser processadas facilmente em qualquer microcomputador. Existem tambm no mercado inmeros softwares para a finalidade acima. Talvez sejam de utilidade para uma operao
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de grande porte, ou ento, para aqueles empreendedores que desejarem maiores riquezas de detalhes. bom lembrarmos que sobre as despesas dever ser agregado o custo financeiro do dinheiro desembolsado, para a obteno do custo final da produo. Em regime de alta inflao recomendvel a transformao dos desembolsos numa unidade de valor estvel, por exemplo, no dlar mdio do ms. No final do ciclo, aplica-se a taxa de remunerao mdia americana para a obteno do custo final.

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Captulo 14
GERENCIAMENTO DA APOSENTADORIA VERDE

empreendedor profissional, antes de partir para a aquisio da terra com vistas a uma determinada atividade agropecuria, deve ter efetuado, basicamente, os seguintes estudos: elaborao de planilhas de viabilidade para a identificao e adequao do negcio mais apropriado ao seu perfil; realizao de um planejamento prvio com aplicao, pelo menos em parte, dos conceitos descritos no Captulo 5, Gerenciamento de um negcio, contando com uma assessoria especializada para ter, principalmente, uma acurada viso do fluxo de caixa at o fechamento do primeiro ciclo de produo. Com esse procedimento, estar eliminando surpresas desagradveis, podendo seguir adiante com os ps no cho! Assim que a terra for adquirida devemos revisar o planejamento prvio e elaborar o primeiro planejamento definitivo do negcio, agora, procurando seguir integralmente os conceitos expostos no Captulo 5. Conseqentemente, os relatrios de previses e controles a serem utilizados tambm precisam ser selecionados e preparados. Os desembolsos com a formao e iniciao do negcio sero alocados em separado, pois no conceito da aposentadoria verde, somente esto previstas para retornar quando da venda do empreendimento.

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O perodo do planejamento inicial, em nmeros de anos, vai depender de cada projeto e de seu estgio de desenvolvimento. Recomenda-se, no mnimo, detalhamentos mensais para o primeiro ano, com projees anuais por mais trs a cinco perodos. Ao se entrar no primeiro ciclo de produo, a ttulo ilustrativo, podemos calcular facilmente o custo estimado do nosso produto, dividindo o total orado com despesas de custeio e manuteno mais o seu respectivo custo financeiro, pela previso de produo em sacas, toneladas ou qualquer outra unidade. Esse custo unitrio do produto, comparado com o seu preo de venda no mercado, tem de nos deixar uma margem lquida da ordem de 20%. Se houver grande distoro, ou algo est errado, ou ento trata-se de um daqueles perodos de mercado atpico, com preos de venda excepcionais ou no break-even. importante fazer essa projeo de custo versus produo para alguns ciclos futuros, para melhor viso do desenvolvimento do negcio e, em conseqncia, otimizar seu gerenciamento. No Captulo 5 detalhamos os relatrios bsicos de controle e acompanhamento (veja pp. 45-46). No entanto, cada negcio em particular, e o ramo agropecurio no foge regra, necessita de alguns controles adicionais, alm dos bsicos citados no incio do livro para um gerenciamento eficaz. Esses controles precisam ser, necessariamente, de fcil entendimento, elaborao e manuseio, para se constiturem em ferramentas de tomada de decises fundamentais, tanto pelo administrador contratado quanto, e principalmente, pelo empreendedor, para o pleno xito da atividade. O nmero de relatrios, seu grau de detalhamento, periodicidade e layout de apresentao, vai depender da especializao agropecuria focada e de cada estilo particular de administrao. No entanto, voltamos a ressaltar, as informaes coletadas devem ser somente as necessrias e suficientes. Por exemplo, no caso da cultura dos commodities sugeridos anteriormente, salientamos como instrumentos gerenciais adicionais passveis de serem utilizados, os relatrios de controle de:
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 reas cultivadas, espaamentos, nmero de plantas, variedades, idades; produtividade por rea, por variedade, total; aplicaes de fertilizantes de solo, foliares; aplicaes de defensivos de solo, foliares; custos de veculos e equipamentos com operao, e manuteno; mo-de-obra por tarefas, por glebas; atividades para a prxima semana, quinzena ou ms; compras autorizadas, realizadas; colheita mecnica, manual; custo do produto parcial, final; projeo de investimentos; projeo de resultados anuais futuros, receitas, despesas e lucro; resultado anual final com faturamento, despesas e lucro real. Todos esses instrumentos, alm de outros para situaes especficas, podem ser implantados e processados com a utilizao de um microcomputador comum. A dificuldade, quando houver, sempre estar na coleta dos dados no campo. Desse modo, nunca demais enfatizar a importncia de somente produzir aqueles relatrios que agreguem valor ao negcio. Quem julgar vantajoso, pode adquirir no mercado softwares mais ou menos complexos, com vistas ao gerenciamento das mais diversas atividades agropecurias. A maioria deles traz informaes desnecessrias e com custos expressivos para coleta dos inputs no campo, exigindo cuidados, portanto, antes de sua aquisio e implantao. Na aposentadoria verde pressupomos a no-exigncia de dedicao integral do tempo do empreendedor. Pelo contrrio, sua liberdade de atuao precisa ser preservada sem prejuzo para o sucesso do negcio. Estabelecida essa premissa precisamos nos garantir de que o empreendimento esteja estruturado e organizado para que essa estratgia funcione.
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Antes de mais nada, o empreendedor dever gastar algumas horas em planejamento, usando sua experincia e competncia. Nessa fase dever utilizar-se da assessoria de um tcnico qualificado, de preferncia algum j identificado e contratado para fazer o acompanhamento futuro das operaes. Para projetos com faturamento anual de, digamos, at US$ 300 mil, visitas quinzenais do tcnico parecem estar numa boa medida. Lembre-se de que ao planejar voc dever definir as estratgias de longo prazo, os objetivos anuais e respectivas metas. E isso, aps analisar o ambiente interno, com seus pontos fortes e fracos, e o externo, em termos de oportunidades e ameaas, bem como ter definido as reas de excelncia, ou seja, reas onde o desempenho superior vital para o sucesso. Ao planejar voc estar tomando previamente uma srie de decises, obviamente sujeitas a alteraes, que facilitaro sobremaneira o gerenciamento do negcio como, por exemplo: cronograma de desembolsos em formao e iniciao da atividade, seja em construes, aquisio e venda de equipamentos, expanso de cultura permanente, etc., facilitando sobremaneira a delegao das tarefas; cronograma de despesas estabelecendo um teto realista para o administrador contratado; dimensionamento quantitativo e qualitativo de pessoal; dimensionamento de insumos requeridos; o que pode ser, ou ser, terceirizado; os objetivos anuais com as respectivas metas mensais definindo os resultados esperados do desempenho do administrador. Assim, ao contrrio do que possa parecer primeira vista, planejar significa uma enorme economia de tempo e dinheiro, alm de ser uma condio sine qua non, na esmagadora maioria dos casos, para o sucesso da atividade. Na aposentadoria verde, alm da funo primeira de planejador, controlador e cobrador de resultados a ser exercida
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pelo milionrio, ou pelo candidato ao seleto grupo em questo e que exigir apenas uma frao de seu tempo til, ser adicionalmente exigida sua participao efetiva nas seguintes tarefas: seleo e contratao da assessoria tcnica; seleo, e contratao do administrador principal e, dependendo do porte do negcio, de outros colaboradoreschave; identificao de assessoria contbil e jurdica; compra de itens significativos; venda dos produtos; alocao e controle de recursos financeiros. Pode-se constatar, sem maiores dificuldades, que a demanda de tempo para a execuo das tarefas acima, de uma forma ou de outra contidas nas reas de excelncia do negcio no grande apesar de sua importncia, podendo ser extremamente minimizada com a existncia de um bom sistema de comunicaes. Estando o empreendimento organizado de acordo com esse modelo, a presena fsica constante do proprietrio no campo, passa a ser prescindvel para o seu sucesso. Todavia, como diz o ditado, o olho do dono que engorda o boi . Portanto, a freqncia dessa presena deve ser dosada, caso a caso, em funo de parmetros objetivos e subjetivos, avaliados com base em sua experincia e conhecimento. Certas performances operacionais como qualidade, limpeza, organizao e horrios, so influenciados de maneira muito positiva pela presena do dono. Alm disso h a gratificao que o exerccio de uma atividade prazerosa e lucrativa proporciona ao empreendedor, quase sempre acostumado ao estresse do dia-a-dia de sua vida profissional presente ou passada.

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Participar do seleto grupo dos milionrios partindo do nada, requer sacrifcios, habilidade, muito trabalho duro, mas, segundo Hermano Barbosa, possvel! Este livro nos mostra o caminho para chegarmos ao primeiro milho: tcnicas para definir os objetivos e as estratgias ao planejar qualquer atividade e maneiras de identificar e examinar novos negcios (prprios ou como empregado). Para a merecida poca de repouso, quando se colhem os frutos de uma vida de trabalho, a proposta do autor o que ele chama de aposentadoria verde: desenvolver um empreendimento agropecurio, de pouco risco, gerenciamento aprazvel e com bom retorno. Aqui o leitor encontrar, de forma bem articulada, os passos para dar incio ao seu lazer com lucro.