QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: ORIGEM, EVOLUO E PERSPECTIVAS

ARTIGO Anselmo Ferreira Vasconcelos

Bacharel em Comunicao Social pela ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing. Consultor de Empresas e Pesquisador E-mail: afv@uol.com.br

RESUMO Este artigo faz uma retrospectiva do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) at os dias atuais. Analisa a contribuio dada por alguns pesquisadores nesse campo de estudo e identifica as suas dimenses. Alm disso, avalia as dificuldades e obstculos enfrentados para a adequada implementao de programas de QVT. Aborda, ainda, a conduta workholic, predominante na direo de muitas empresas, e conclui que h muito por fazer para transformarmos o ambiente de trabalho num local melhor para o nosso desenvolvimento e evoluo. 1. INTRODUO Nesta virada de milnio tem sido intenso o esforo empreendido pelas organizaes para sobreviver e quanto a isso, acreditamos, haver pouca discordncia , como tambm tem sido enorme o desgaste e o sacrifcio impingido ao trabalhador moderno. Se a teoria da administrao tem sido prdiga na criao de novas ferramentas de gesto afinal, surgem novas propostas, antigas propostas so aperfeioadas ou, ainda, cunhadas com um novo rtulo praticamente todos os dias , infelizmente aquelas que visam proporcionar uma melhor condio de trabalho e satisfao na sua execuo e no apenas aumento do ganho pecunirio ainda deixam muito a desejar. Portanto, analisaremos neste trabalho a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como ferramenta de gesto. A primeira parte busca deslindar a origem e evoluo da QVT, enfatizando a contribuio de alguns pesquisadores, ao longo do sculo XX, para o estudo do assunto. A segunda parte conceitua QVT e abrange as suas dimenses, isto , as reas com as quais faz interface. A terceira

parte destaca as dificuldades e obstculos para uma efetiva implantao dos programas de QVT nas organizaes. A quarta parte discorre sobre as perspectivas e desafios para a consolidao da QVT, e a ltima parte ressalta a necessidade de transformao do ambiente de trabalho em um local aprazvel, onde possamos sentir satisfao e alegria na execuo das nossas atividades profissionais. 2. ORIGEM E EVOLUO Segundo RODRIGUES (1999), com outros ttulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao trabalhador na execuo de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupao da raa humana. Historicamente exemplificando, os ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre os princpios da geometria serviram de inspirao para a melhoraria do mtodo de trabalho dos agricultores margem do Nilo, assim como a Lei das Alavancas, de Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio a diminuir o esforo fsico de muitos trabalhadores. No sculo XX, muitos pesquisadores contriburam para o estudo sobre a satisfao do indivduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas, conforme FERREIRA, REIS e PEREIRA (1999), HAMPTON (1991) e RODRIGUES (1999), so altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivao dos indivduos para a obteno das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago) no incio dos anos 20, que culminaram com a escola de Relaes Humanas.

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Merece igualmente crdito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais: fisiolgicas, segurana, amor, estima e auto-realizao. Douglas McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre outras coisas, que o compromisso com os objetivos depende das recompensas sua consecuo, e que o ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las, conforme FERREIRA, REIS e PEREIRA (1999). Essa teoria, alis, na sua essncia, busca a integrao entre os objetivos individuais e os organizacionais. Segundo RODRIGUES (1999), vrias das dimenses destacadas por McGregor so analisadas e consideradas em programas de QVT. Vale mencionar tambm Frederick Herzberg. As pesquisas desse autor detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a insatisfao com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfao com o trabalho ao contedo. Assim, os fatores higinicos capazes de produzir insatisfao compreendem: a poltica e a administrao da empresa, as relaes interpessoais com os supervisores, superviso, condies de trabalho, salrios, status e segurana no trabalho. Os fatores motivadores geradores de satisfao abrangem: realizao, reconhecimento, o prprio trabalho, responsabilidade e progresso ou desenvolvimento (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1999 e RODRIGUES, 1999). NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996), FRANA (1997) e RODRIGUES (1999) oferecem uma interessante e abrangente viso da evoluo do conceito de QVT, conforme a Tabela 1.

Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores persiste, isto , tornar o QVT uma ferramenta gerencial efetiva e no apenas mais um modismo, como tantos outros que vm e vo. E esse desafio torna-se mais instigante neste momento em que nos vemos s voltas com uma rotina diria cada vez mais desgastante e massacrante. Quando se pensava que os seres humanos poderiam finalmente desfrutar do rpido progresso alcanado em vrias cincias, paradoxalmente o que temos visto o trabalho como um fim em si mesmo. Aps os sucessivos processos de downsizing, reestruturao e reengenharia que marcaram toda a dcada de 90, nota-se atualmente que as pessoas tm trabalhado cada vez mais, e, por extenso, tm tido menos tempo para si mesmas (VEIGA, 2000). HANDY (1995: 25), com base nessa realidade, declarou que: O problema comeou quando transformamos o tempo em uma mercadoria, quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas em vez de comprar a produo. Quanto mais tempo voc vende, nessas condies, mais dinheiro far. Ento, h uma troca inevitvel entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem menos tempo das pessoas que eles pagam por hora, porm mais das pessoas que pagam por ano, porque, no ltimo caso, cada hora extra durante o ano gratuita. Mais adiante analisaremos conseqncias desta afirmao. detidamente as

TABELA 1 - EVOLUO DO CONCEITO DE QVT CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT 1. QVT como uma varivel (1959 a 1972) CARACTERSTICAS OU VISO Reao do indivduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo. O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como direo.

2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)

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CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT 3. QVT como um mtodo (1972 a 1975)

CARACTERSTICAS OU VISO

Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era vista como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica. 4. QVT como um movimento (1975 a 1980) Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos administrao participativa e democracia industrial eram freqentemente ditos como ideais do movimento de QVT. 5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. 6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passar de um modismo passageiro. Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996: 42). 3. CONCEITUANDO QVT E SUAS DIMENSES Conforme FRANA (1997: 80), Qualidade de vida no trabalho (QVT) o conjunto das aes de uma empresa que envolvem a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho. A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realizao de diagnstico, campanhas, criao de servios e implantao de projetos voltados para a preservao e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. A mesma pesquisadora esclarece que A origem do conceito vem da medicina psicossomtica que prope uma viso integrada, holstica do ser humano, em oposio abordagem cartesiana que divide o ser humano em partes (p. 80). E conclui, ao afirmar que,

No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada tica da condio humana. Esta tica busca desde a identificao, eliminao, neutralizao ou controle de riscos ocupacionais observveis no ambiente fsico, padres de relaes de trabalho, carga fsica e mental requerida para cada atividade, implicaes polticas e ideolgicas, dinmica da liderana empresarial e do poder formal at o significado do trabalho em si, relacionamento e satisfao no trabalho. (p. 80). LIMONGI (1995) e ALBUQUERQUE e FRANA (1997) consideram que a sociedade vive novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa, gerando, em conseqncia, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho. Para os referidos autores, outras cincias tm dado sua contribuio ao estudo do QVT, tais como:

Sade nessa rea, a cincia tem buscado preservar a integridade fsica, mental e social do ser humano e no apenas atuar sobre o controle de doenas, gerando avanos biomdicos e maior expectativa de vida.

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Ecologia v o homem como parte integrante e responsvel pela preservao do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza. Ergonomia estuda as condies de trabalho ligadas pessoa. Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao conforto na operao. Psicologia juntamente com a filosofia, demonstra a influncia das atitudes internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho e a importncia do significado intrnseco das necessidades individuais para seu envolvimento com o trabalho. Sociologia resgata a dimenso simblica do que compartilhado e construdo socialmente, demonstrando suas implicaes nos diversos contextos culturais e antropolgicos da empresa. Economia enfatiza a conscincia de que os bens so finitos e que a distribuio de bens, recursos e servios deve envolver de forma equilibrada a responsabilidade e os direitos da sociedade. Administrao procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutvel e competitivo. Engenharia elabora formas de produo voltadas para a flexibilizao da manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organizao do trabalho e controle de processos.

assim como o respeito eqidade interna (comparao com outros colegas) e eqidade externa (mercado de trabalho). Em Condies de Trabalho mede-se as condies prevalecentes no ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de Trabalho, materiais e equipamentos disponibilizados para a execuo das tarefas e ambiente saudvel (preservao da sade do trabalhador). Ou seja, esse tpico analisa as condies reais oferecidas ao empregado para a consecuo das suas tarefas. O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como est em voga atualmente. foroso, portanto, reconhecer a necessidade de concesso de autonomia (empowerment), incentivo utilizao da capacidade plena de cada indivduo no desempenho de suas funes e feedbacks constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo. Oportunidade de Crescimento e Segurana abarca as polticas da instituio no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurana de seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e segurana no emprego. Neste fator pode-se observar, atravs das aes implementadas pelas empresas, o quanto a prtica empresarial est de fato sintonizada com o respeito e a valorizao dos empregados. Essencialmente, em Integrao Social na Organizao pode-se efetivamente observar se h igualdade de oportunidades, independente da orientao sexual, classe social, idade e outras formas de discriminao, bem como se h o cultivo ao bom relacionamento. Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado so cumpridos na instituio. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, privacidade pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno), liberdade de expresso (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de trabalho com registro em carteira). No fator Trabalho e o Espao Total da Vida deveramos encontrar o equilbrio entre a vida

WALTON apud RODRIGUES (1999: 81), considera que a expresso Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, neglicenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico. WALTON, ainda apud FERNANDES (1996) prope oito categorias conceituais, incluindo critrios de QVT (Tabela II). Em Compensao Justa e Adequada busca-se a obteno de remunerao adequada pelo trabalho realizado,

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pessoal e o trabalho. Todavia, como veremos mais adiante, estamos muito distantes de uma prtica minimamente ideal nesse campo. Por fim, em Relevncia do Trabalho na Vida investiga-se a percepo do empregado em relao imagem da

empresa, responsabilidade social da instituio na comunidade, qualidade dos produtos e prestao dos servios. Felizmente, esses aspectos vm tendo significativos avanos no campo empresarial.

TABELA II - CATEGORIAS CONCEITUAIS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT CRITRIOS 1. COMPENSAO JUSTA E ADEQUADA INDICADORES DE QVT Eqidade interna e externa Justia na compensao Partilha de ganhos de produtividade Jornada de trabalho razovel Ambiente fsico seguro e saudvel Ausncia de insalubridade Autonomia Autocontrole relativo Qualidades mltiplas Informaes sobre o processo total do trabalho Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avano salarial Segurana de emprego Ausncia de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso Comunitrio Direitos de proteo ao trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expresso Tratamento imparcial Direitos trabalhistas Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horrios Poucas mudanas geogrficas Tempo para lazer da famlia

2. CONDIES DE TRABALHO

3. USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

4. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANA

5. INTEGRAO SOCIAL NA ORGANIZAO

6. CONSTITUCIONALISMO

7. O TRABALHO E O ESPAO TOTAL DE VIDA

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CRITRIOS 8. RELEVNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA

INDICADORES DE QVT Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Prticas de emprego

Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996: 48). Para SUCESSO (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a qualidade de vida no trabalho abrange:

4. DIFICULDADES E OBSTCULOS Em resumo, o assunto no novo, mas a sua aplicao tem sido inadequada. Ou, como afirma o Professor Lindolfo Galvo de Albuquerque da FEA/USP (LIMONGI e ASSIS, 1995: 28): [...] existe uma grande distncia entre o discurso e a prtica. Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantao de programas de QVT, mas na prtica prevalece o imediatismo e os investimentos de mdio e longo prazos so esquecidos. Tudo est por fazer. A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de segurana e sade no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional. QVT s faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de sade ou lazer e passa a ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relaes de trabalho e suas conseqncias na sade das pessoas e da organizao. Ainda para o prof. Albuquerque, conforme relatam LIMONGI e ASSIS (1995: 29): QVT uma evoluo da Qualidade Total. o ltimo elo da cadeia. No d para falar em Qualidade Total se no se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforo que tem que se desenvolver de conscientizao e preparao para uma postura de qualidade em todos os sentidos. necessria a coerncia em todos os enfoques. QVT significa condies adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em servio social e sade muito imediatista. necessrio colocar a QVT num contexto mais

Renda capaz de satisfazer s expectativas pessoais e sociais; Orgulho pelo trabalho realizado; Vida emocional satisfatria; Auto-estima; Imagem da empresa/instituio junto opinio pblica; Equilbrio entre trabalho e lazer; Horrios e condies de trabalho sensatos; Oportunidades e perspectivas de carreira; Possibilidade de uso do potencial; Respeito aos direitos; e Justia nas recompensas.

Para SILVA e DE MARCHI (1997), a adoo de programas de qualidade de vida e promoo da sade proporcionariam ao indivduo maior resistncia ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivao, maior eficincia no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com uma fora de trabalho mais saudvel, menor absentesmo/rotatividade, menor nmero de acidentes, menor custo de sade assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por ltimo, um melhor ambiente de trabalho.

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intelectual, no s concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de qualidade e de gesto. A gesto das pessoas deve incluir esta preocupao. 5. PERSPECTIVAS E DESAFIOS A revista HSM Management publicou um levantamento efetuado pela consultoria internacional Bain & Company sobre as ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos executivos na Amrica do Sul, Europa, Estados Unidos e Canad (HSM MANAGEMENT, 2000). A ferramenta, digamos, mais voltada aos interesses pessoais dos executivos foi Remunerao por Desempenho, com 78%, 67% e 77% de preferncia, respectivamente (Tabela III). Nota-se, portanto, que em termos de incentivo e bem-estar do trabalhador o foco, de um modo geral, eminentemente pecunirio. Todavia, esse resultado apresenta alguns paradoxos. Ou seja, QVT como instrumental gerencial e pelo que foi exposto at aqui vai muito alm da obteno de um salrio polpudo. Outras

consideraes devem ser feitas sua correta e adequada implementao. No obstante a pesquisa da Bain & Company indicar um elevado grau de utilizao de programas de Gesto de Qualidade Total, alis com os quais a QVT tem um ligao umbilical, ainda h muito a ser feito. Segundo FERNANDES (1996: 38-39), Apesar de toda a badalao em cima das novas tecnologias de produo, ferramentas de Qualidade etc., fato facilmente constatvel que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subutilizao de suas potencialidades e talentos, e de condies de trabalho inadequadas. Estes problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram um aumento do absentesmo, uma diminuio do rendimento, uma rotatividade de mo-de-obra mais elevada, reclamaes e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a sade mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia na rentabilidade empresarial.

TABELA III RANKINGS COMPARADOS Amrica do Sul Benchmarking 85% Planejamento Estratgico 83% Gesto da Qualidade Total 83% Terceirizao 80% Remunerao por Desempenho 78% Aferio da Satisfao do Cliente 65% Segmentao da Clientela 55% Misso/Viso 50% Europa Benchmarking 88% Planejamento Estratgico 77% Aferio da Satisfao do Cliente 76% Remunerao por Desempenho 67% Terceirizao 67% Segmentao da Clientela 66% Misso/Viso 65% Gesto da Qualidade Total 65% Estados Unidos e Canad Planejamento Estratgico 92% Misso/Viso 86% Aferio da Satisfao do Cliente 80% Benchmarking 79% Terceirizao 78% Remunerao por Desempenho 77% Alianas Estratgicas 69% Estratgias de Crescimento 66%

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Amrica do Sul Estratgias de Crescimento 50% Reengenharia 40%

Europa Reteno do Cliente 65%

Estados Unidos e Canad Competncias Essenciais 63% Reengenharia 60%

Estratgias de Crescimento 62% Fonte: Adaptado da revista HSM MANAGEMENT (2000: 130).

Alis, a propsito da rentabilidade empresarial, SILVA e DE MARCHI (1997) estimam que as quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune enfrentaro problemas no futuro, uma vez que so crescentes as despesas relacionadas com assistncia mdica. Conseqentemente, segundo os autores, as duas linhas iro cruzar-se nos prximos anos, pois os custos mdios sero iguais aos lucros. H que se reconhecer, por outro lado, o esforo que muitas empresas tm feito no sentido de proporcionar o maior bem-estar possvel aos seus funcionrios no ambiente de trabalho. A arte de seduo dos empregados chegou ao ponto de USEEM (2000: 45) assim se referir s 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune: Bem-vindo nova cidade-empresa. Isto no uma cidade, literalmente falando, mas um parque de escritrio corporativo ou campus. um lugar para viver. um lugar onde voc pode se alimentar, tirar uma soneca, nadar, comprar, rezar, lutar kickbox, tomar uma cerveja, cuidar das suas incumbncias, comear um romance, fazer seu tratamento dentrio, empunhar espada de plstico e esculpir modelos nus. onde voc pode trazer todo o seu ser mente, corpo e esprito para trabalhar a cada dia. Que uma coisa boa, porque voc estar aqui, se no do bero ao tmulo como nas velhas cidadesempresas, mas certamente do amanhecer ao anoitecer. Assim sendo, inegvel que as organizaes esto se empenhando para literalmente monopolizar a ateno e o corao dos seus colaboradores. Mas, sero os benefcios acima suficientes? Obviamente que no. Afinal de contas, quando olhamos esse

quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem evidente a falta ou o esquecimento, voluntrio ou no, de outras dimenses. Alis, DE MASI (1999:282) assim se refere a tais polticas de recursos humanos: As empresas preferiram incorporar as mesas e o balco do bar, as bancas de jornais, as piscinas e as quadras de tnis, fingindo que houvesse trabalho suficiente para ocupar seus empregados por oito horas ou mais por dia, em vez de admitir a oportunidade de reduzir os horrios de permanncia dentro das suas dependncias. Para SILVA e DE MARCHI (1997), dos muitos desafios que se apresentam para o mundo empresarial na atualidade, dois so fundamentais. O primeiro est relacionado necessidade de uma fora de trabalho saudvel, motivada e preparada para a extrema competio atualmente existente. O segundo desafio a capacidade, na viso deles, de a empresa responder demanda de seus funcionrios em relao a uma melhor qualidade de vida. exatamente isso que no vem acontecendo de maneira satisfatria. Pesquisa da consultoria Deloite Touche Tohmatsu destaca que a jornada mdia efetiva dos executivos brasileiros de 50,19 horas. J VEIGA (2000) informa que de 54 horas (Tabela IV). De qualquer maneira, tais estatsticas derrubam o mito de que os brasileiros no so muito dados ao trabalho. Alis, confrontados com outros pases, no que se refere s horas mdias de trabalho por ano, somos um dos mais operosos do mundo, indiscutivelmente (Tabela V). Somos freqentemente elogiados pela nossa dedicao, criatividade e flexibilidade pelos executivos que aqui aportam para um perodo de treinamento.

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TABELA IV HORAS DE TRABALHO POR SEMAMA - EXECUTIVOS Brasil 54 Estados Unidos 50 Inglaterra 45 Frana 44 Espanha 43 Holanda 37 Fonte: Adaptado de VEIGA (2000: 126). Portanto, a efetividade e a importncia dos programas de QVT realmente ficam na berlinda diante de resultados como os ora apresentados. Ao que tudo indica, se h um reconhecimento generalizado a respeito do valor e da necessidade da utilizao de programas de QVT, por outro lado as aes para sua sustentao no so suficientemente convincentes e congruentes. O maior obstculo para sua implementao reside na falta de importncia estratgica e na baixa relevncia financeira desses programas, em relao a outros. Tais programas so enxergados, lamentavelmente, como despesas, no como investimentos, segundo LIMONGI e ASSIS (1995).

TABELA V - MDIA DE HORAS POR ANO, POR PAS CINGAPURA 2.307 HONG KONG 2.287 MALSIA 2.244 TAILNDIA 2.228 CHILE 2.112 REPBLICA CHECA 2.062 ESTADOS UNIDOS 1.966 BRASIL 1.927 MXICO 1.909 CORIA DO SUL 1.892 JAPO 1.889 TURQUIA 1.875 AUSTRLIA 1.866 ISLNDIA 1.839 NOVA ZELNDIA 1.838 Fonte: Adaptado de VEIGA (2000: 128). Ao esmiuarmos os resultados da pesquisa da Deloite Touche Tohmatsu realizada com 146 executivos da regio Sul e Sudeste, oriundos, predominantemente, dos setores Metalrgico, Eletroeletrnico, Qumico e Financeiro constatamos ainda que:

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50% levam trabalho para casa; 50% se queixam de estresse; e 60,8% consideram que a jornada de trabalho interfere em suas vidas pessoais.

Modernamente, o trabalho transformou-se numa fonte de supresso da liberdade. Aos que no se enquadram as conseqncias so amplamente conhecidas. O trabalho deixou de ser uma fonte de prazer e realizao. O trabalho no mais representa um instrumento de crescimento e satisfao pessoal e profissional. Os ativos humanos mais valorizados so cooptados por meio de programas de aquisies de aes (stock options) ou ganhos variveis atrelados performance. A dcada de 90 pode ser considerada trgica para o trabalhador. As conquistas at ento obtidas em matria de QVT foram solapadas por uma nova ordem, lamentavelmente muito distante da humanizao nas empresas. Para OLIVEIRA (1998), as empresas exigem que os seus empregados lhes confiem todo o seu capital intelectual e que se comprometam com o seu trabalho. Todavia, as empresas no se comprometem com seus empregados. Alis, elas recomendam que os seus empregados cultivem sua empregabilidade se quiserem continuar ocupando seus postos atuais. Conseqentemente, o empregado hoje deve apresentar um conjunto de habilidades e capacidades cada vez maior, isto , os requisitos explcitos. Sem eles no h grandes possibilidades de uma vida digna. As organizaes tm sido implacveis na exigncia desses requisitos explcitos. A lista cresce cada dia mais. Mas h tambm outras exigncias: os requisitos implcitos, que so caracterizados pelas horas extras dedicadas ao empregador e ao trabalho. So medidas pelas jornadas noturnas extras (reunies internas e externas, convenes, happy hours com fornecedores ou superiores hierrquicos etc.) e viagens constantes que distanciam o empregado cada vez mais, fsica e mentalmente, do aconchego do lar. E as conseqncias j se fazem sentir. Um dos espectros desse novo contexto a tica do workaholic. Conforme CALDAS (1988:33),

[...] a tica do workaholic: no a de trabalhar para viver, mas viver para trabalhar. Para o workholic, sua carreira sua vida, seu culto. E o culto da carreira, que rege sua obsesso, guiado pela Deusa do Sucesso. Ele reza as receitas de profetas, gurus e gente bem-sucedida: ele adora heris empresariais, venera seus smbolos e prega sua palavras e aes com fervor, como se fossem verdades universais, como se todos devessem conhecer seu evangelho. O mesmo autor (p. 33) acrescenta que: Mas como o sucesso um destino hipottico, a carreira moderna e a obsesso do workaholic uma corrida que no tem fim, nem ponto de chegada, nem vencedores. [...] Ser workholic , em essncia, ser moderno. Admira-se o indivduo obcecado por trabalho, como se isto fosse certo e preciso. Como se ele soubesse aonde vai, ou para qu. Como se ele refletisse sobre seu destino, ou sobre seu caminho. [...] Em nossa nsia de no ficar para trs, cada vez mais nos movemos mais rpidos, e cada vez mais de forma menos reflexiva: passamos da emoo ao, sem a mediao da razo, do pensamento. Corremos tanto que os detalhes nos escapam, como as nuances entre o certo e o errado, entre o saudvel e o doentio, entre o urgente e o necessrio. Para WOOD JR. (1998) a maioria dos workholics no percebe o aspecto patolgico de sua conduta. Na viso do autor, trata-se dos mestres da racionalizao, mas que tambm so avessos reflexo. Chegam a confundir sua conduta com trabalho srio, e, em conseqncia, no distinguem qualidade de quantidade. Como o momento favorece as empresas, elas naturalmente incentivam esse tipo de comportamento. Dirigentes, executivos ou empregados em posies mais modestas tm de se curvar, gostando ou no, a esse comportamento, paradoxalmente autodestrutivo e paradigmtico. Esse o preo da sobrevivncia. Infelizmente, aqueles que tm por fora do cargo e do poder de que esto investidos condies de mudar, ou pelo menos de admitir novas formas de comportamento no trabalho e novos modelos mentais, propositadamente no o fazem. Esse o caso, por exemplo, de Jrgen

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Schrempp atual manda-chuva da montadora DaimlerChrysler , que, de acordo com relato da FORTUNE (2000), coloca os negcios sempre antes de consideraes pessoais ou de carreira. Dirigentes com esse perfil no julgam seus subordinados apenas pelos resultados por estes alcanados. Para eles, todos os subordinados devem viver os valores da empresa na verdade, os deles prprios. Segundo COLVIN (2000), Jack Welch, o badalado n. 1 da General Eletric, fala abertamente a respeito da necessidade de demitir os executivos que no vivem os valores da organizao, mesmo se eles produzem resultados. Esses dirigentes so movidos por uma estranha obsesso. O convvio familiar, o desenvolvimento de nossas potencialidades, o relaxamento fsico e mental, o envolvimento com os problemas dos filhos, o tempo para reflexo, o bem-estar no sentido mais amplo, enfim, no fazem parte de seus universos. Eles vivem para trabalhar. Seus padres mentais esto bem cristalizados. Eles ainda e talvez, o pior de tudo so grandes geradores de estresse no trabalho, exatamente por sua conduta doentia. No nos interessa aqui discorrer muito mais sobre os males do estresse, eles j so sobejamente conhecidos. Todavia, foroso reconhecer que, se estresse doena, conforme exposto acima, por conseguinte, muitos dirigentes workholics que, por sua vez, no se apresentam na melhor das suas condies psquicas esto propagando anomalias em suas organizaes. Portanto, se os programas de QVT no decolaram de maneira satisfatria, a causa principal sero os dirigentes das organizaes que no cumprem com sua responsabilidade social. Portanto, quando DE MASI (2000) indaga por que o atual desenvolvimento tcnico no acompanhado de um avano semelhante na convivncia civil e na felicidade humana; como e por que milhes de trabalhadores, embora libertados do embrutecimento fsico, dotados de mquinas portentosas, encarregados de deveres intelectuais por vezes at agradveis e bem pagos vivem numa condio estressante e insuportvel; como e por que a conquista da preciso transformou-se em idia

fixa da pontualidade, da produtividade a todo custo, da competitividade, dos prazos, dos controles, das avaliaes, dos confrontos; e, como e por que o progresso material no se traduziu em melhor qualidade de vida, enfim, a resposta est na mentalidade de dirigentes interessados apenas nas glrias passageiras. Eles desumanizam as organizaes que dirigem. Eles no so efetivamente agentes do progresso humano; esto muito longe disso. Sua conduta autocrtica e tacanha no permite vislumbrar as finalidades nobres do trabalho. E cedo ou tarde eles so tragados pelo prprio monstro que geraram. 6. CONSIDERAES FINAIS Para LEVERING (1986), um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre outras coisas, que as pessoas tenham, alm do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como a famlia, os amigos e os hobbies pessoais. Para o autor, da perspectiva de um empregado isto uma questo fundamental de justia. Na sua viso, no justo que um local de trabalho seja a nica coisa nas vidas das pessoas alis, como temos visto atualmente na esmagadora maioria dos casos. Um contexto com essa caracterstica, segundo ele, no permite que as pessoas se desenvolvam ou se tornem mais completamente humanas. Conforme FREITAS (1999:7), No est sendo solicitado que as empresas (e, acrescentaramos ns, seus dirigentes) abram mo de sua viso monetarizada de mundo, mas que elas honrem em aes o que costumam pregar em discursos que dizem que o ser humano o seu principal ativo. O ser humano, mortal e frgil, tem l seus defeitos, comete erros e faz suas bobagens, mas quando ele estimulado a substituir o corao por um chip ou mquina registradora, o mundo deve ter medo. Portanto, se somos seres racionais, embora nem sempre parea, hora de agirmos como tal. A infelicidade causada no ambiente moderno de trabalho, como foi retratada, a propsito, no filme

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Tempos Modernos de Charlie Chaplin, tem de ser banida. Certas idias e conceitos de reconhecido valor s vezes no so prontamente aceitos e incorporados, exatamente pelas transformaes que eles requerem. Um exemplo insofismvel o representado pelos ideais cristos. A grande maioria dos povos os aceita e venera. Entretanto, poucos de fato vivem e se comportam de acordo com as suas recomendaes e preceitos. A QVT, da mesma maneira, porm numa escala e mbito, evidente, infinitamente menores, nos impe o mesmo desafio: o de mudar. Nesse sentido, DE MASI (2000: 330) assim conjectura: O novo desafio que marcar o sculo XXI como inventar e difundir uma nova organizao, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fazendo alavanca sobre a fora silenciosa do desejo de felicidade. Se nas organizaes que passamos a maior parte de nossas vidas, natural seria que as transformssemos em lugares mais aprazveis e saudveis para a execuo do nosso trabalho. Locais onde pudssemos, de fato, passar algumas horas vivendo, criando e realizando plenamente com qualidade de vida, satisfao e alegria. 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBUQUERQUE, L. G. e FRANA, A.C.L. Estratgias de recursos humanos e gesto da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expanso do conceito de qualidade total. Revista de Administrao. So Paulo, abr./jun. 1998, vol. 33, n. 2, p. 40-51. CALDAS, Miguel P. O Fascnio do Stress e a Modernidade do Workholic. In: Encontro Internacional de Gesto de Competncias em Qualidade de Vida no Trabalho, 1, Anais, So Paulo: FEA/USP, FIA, PROPEG, 1998, p. 3134. COLVIN, Geoffrey. Managing. In: The Info Era. Fortune, New York, n. 5, p. F-2 a F-5, 13 Mar. 2000.

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