DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional
O que ?

Desdobramento prtico e operacional da teoria comportamental a caminho da abordagem sistmica.

Aplicao das cincias do comportamentona

administrao.

ORIGENS
Dcada de 60,em virtude das dificuldade em se operacionalizar os conceitos das diversas teorias j existentes.

Da teoria comportamental resultou o D.O),no sentido de se obter mudana e flexibilidade organizacional.

No basta apenas desenvolver um treinamento ou adequao individual ou grupal, sem provocar mudana

especfica, mas necessrio tambm preestabelecer um

padro de desempenho e um programa coerente de

mudana de toda a organizao.

O D.O EXIGE: MUDANA NO ASPECTO ESTRUTURAL E MUDANA NOS PROCEDIMENTOS

ASPECTO ESTRUTURAL: Diviso de trabalho, autoridade e responsabilidade, nmeros de nveis hierrquicos,tipos de departamentos.

ASPECTO DE PROCEDIMENTOS:
a cultura que determina o ambiente de uma organizao.

A D.O. consiste basicamente em 4 variveis :

- meio ambiente;
- a organizao; - o grupo social; - o indivduo.

As Mudanas E A Organizao
a) Um novo conceito de organizao; b) Conceito de cultura organizacional; c) Conceito de mudana;

d) Conceito de desenvolvimento;
e) Fases da organizao.

Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o

ambiente. -Paul R. Lawrence

Sistemas Mecnicos
Individualismo e cargos Autoridade Delegao Superviso hierrquica

Sistemas Orgnicos
Relacionamento em grupos Confiana
Interdependncia

Responsabilidade multigrupal

Decises centralizadas Controle centralizado

Decises descentralizadas Compartilhamento de controle

Conceito de Cultura Organizacional

Castelo de Osaka construdo pela empresa Kongo Gumi, fundada em 578, encerrou suas atividades em 2007

Capacidade Inovadora
- Adaptabilidade
* Flexibilidade * Receptividade e transparncia a novas ideias

- Senso de Identidade - Perspectiva exata do meio ambiente - Integrao entre os participantes

Conceito de Mudana
Novos ambientes que proporcionaram o
surgimento do D.O: 1. O ambiente geral;

2. O ambiente empresarial;

Conceito de Desenvolvimento
- Mudana evolucionria;

- Mudana revolucionria;

Fases da Organizao
As organizaes percorrem cinco fases distintas:
Fase 1: pioneira

Fase 2: expanso
Fase 3: regulamentao

Fase 4: burocratizao
Fase 5: reflexibilizao

O QUE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

- O Desenvolvimento Organizacional, em princpio, toda mudana planejada; - O D.O. est voltado a mudar; - Toda organizao interage com o meio ambiente;

- O D.O. baseia-se nas cincias do comportamento.

PRESSUPOSTOS BSICOS DO D.O.

A constante e rpida mutao do ambiente A necessidade de contnua adaptao

A interao entre organizao e ambiente:

A interao entre interao entre individuo e organizao:

 A mudana organizacional deve ser planejada: A variedade de modelos e estratgias de D.O O D.O. uma resposta s mudanas

APLICAES DO D.O.
Os programas de D.O. podem ser aplicados aos
seguintes tipos de condies ou necessidades:

- Modificar;
- Tornar a organizao um clima mais consistente;

- Mudar normas culturais;

- Mudar estruturas e posies;

- Melhorar a colaborao intergrupal;

- Aperfeioar o sistema de comunicao.

O PROCESSO DE D.O. O D.O. no pretende restringir-se a soluo de problemas.

- Colheitas de dados;
- Diagnstico organizacional; - Ao de interveno.

MODELOS DE D.O.
O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal, e alteraes comportamentais. E os modelos de D.O. esto relacionados com: - Alteraes estruturais; - Alteraes comportamentais; - Alteraes estruturais e comportamentais.

MODELOS DE D.O. RELACIONADOS COM ALTERAES ESTRUTURAIS

Alteraes que incidem sobre a situao ou

ambiente de trabalho. As principais alteraes

so:
- Mudana nos mtodo de operao;

- Mudana nos produtos;

- Mudana na organizao;

- Mudana no ambiente de trabalho.

Modelos do DO Relacionados com Alteraes Comportamentais

So eles: Laboratrio de Sensitividade Anlise Transacional Consultoria de Procedimentos Desenvolvimento de Equipes Reunies de Confrontao Retroao (feedback) de dados

Laboratrio de Sensitividade
Objetivo: autoconhecimento e conhecimento do impacto do individuo sobre as outras pessoas. Aplicado de cima para baixo Resultado: Melhoria da competncia individual e Interpessoal, diminuio da ansiedade e reduo de conflitos.

Anlise Transacional
Foco: Comunicao/Transao de contedos dentro da organizao. Objetivo: Fazer com que as pessoas reconheam o contexto de suas comunicaes para torn-las mais

abertas e honestas e enderear suas mensagens.

A AT estuda:

1.Os estados do Eu 2.Transaes

3.Carcias ou Estmulos 4.Posies de Vida

Os estados do Eu

Existem "pessoas diferentes em cada indivduo,

predominando uma ou outra conforme a pessoa ou a

situao : so os"estados do eu".

Os 3 estados do Eu
O pai: Ego protetor ou dominante A criana: Ego inseguro e dependente O Adulto: Ego maduro e independente, racional e lgico.

Transaes Unidade bsica da relao social e representa a forma de comunicao ou relao interpessoal

utilizada pela pessoa.

Duas formas de Transaes:

- Transaes Paralelas;
- Transaes Cruzadas;

Transaes Paralelas
Permitem um prolongamento da Comunicao. A Pessoa A
ajusta-se a Pessoa B, para que haja entendimento. Podem ser: - de pai para pai : Impossibilidade de acordo - de pai a criana e de criana a pai: Relao de dominao e

vice-versa.
- de adulto a adulto: Comportamento racional de ambos. o mais indicado. - de criana a criana: Comportamento emocional e inseguro de duas pessoas.

Transaes cruzadas ou bloqueadas Travamento ou paralizao das comunicaes. A pessoa

A no se enquadra a pessoa B, o que impede

qualquer entendimento entre ambas.

- De pai a criana e de criana a pai: Quando cada uma

das pessoas que, na posio de pai, tratar a outra

dominadoramente.

- De adulto a adulto e de pai a criana: As duas pessoas querem assumir a posio de pai. - De adulto a adulto e de pai a criana: Quando uma inter-relao madura e equilibrada respondida por uma atitude dominadora - De adulto a adulto e de criana a pai: inter-relao adulta respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente.

Estmulos

Motivao
Estmulos Positivos : Elogios Estmulos Negativos: Advertncia, Crtica (devem ser expostos).

Posies de vida
So as atitudes que as pessoas expressam na sua viso de mundo em todas suas inter-relaes. So elas: No estou bem Voc est bem: Pessoas que adentram a fase da maturidade, mas continuam necessitando de orientao e de autoconfiana. No estou bem voc no est bem: Corresponde a situaes muito depressivas e altamente negativas quanto a vida

 Estou bem Voc no est bem Atitude desconfiada resultante da violncia causada pelo mundo adulto durante a infncia.

Estou bem Voc est bem. Atitude racional e madura, na qual pode haver discusso, mas dentro do respeito mtuo entra as pessoas. Posio ideal de vida.

Consultoria de Procedimentos
Uma tcnica que utiliza equipes coordenadas

por um consultor interno ou externo. O consultor

promove intervenes nas equipes para torn-las

mais sensveis aos seus processos internos de

estabelecer metas e objetivos, participao, de

sentimentos, liderana, tomada de decises,

confiana e criatividade.

Desenvolvimento de Equipes
Grupos de diferentes setores se reunem, criticam-se divergncias. Objetivo: Criar e desenvolver equipes sem diferenas hierrquicas e sem os interesses especficos de cada departamento dos quais se originam os participantes. e buscas solues para as

Caractersticas de uma Boa Equipe Compreenso, entendimento mtuo e identificao no que se refere s metas do grupo. Comunicao franca e aberta

Confiana mtua e recproca

Apoio mtuo e recproco

Tratamento eficiente dos conflitos

Desenvolvimento adequado do conceito e equipe

Utilizao adequada das habilidades dos seus membros

Desenvolvimento de uma liderana adequada

Reunies de Confrontao
Reunio que envolve diferentes grupos que discutem os problemas, analisam suas causas mais profundas e planejam aes corretivas e profilticas. Objetivo: Melhorar a sade da organizao, melhorando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou reas.

Retroao ou Feedback de Dados

Levantamento de dados sobre a organizao e anlise destes em reunies. Com isso as pessoas conhecem mais a organizao e seus componentes.

Modelos Relacionados com Alteraes Estruturais e Comportamentais

a) Managerial Grid ou do tipo Grid b) Modelo de Lawrence e Lorsch c) Teoria 3-D da Eficcia Gerencial de Reddin

Modelos Relacionados com Alteraes Estruturais e Comportamentais

a) Managerial Grid ou D.O. do tipo Grid (Blake e Mouton) Mudana organizacional comea com a individual Premissas sobre a tecnologia de D.O.

Modelos Relacionados com Alteraes Estruturais e Comportamentais

b) Modelo de Lawrence e Lorsch Modelo de diagnstico e ao para o D.O. Pontos de referncia

1. Conceitos de diferenciao e integrao 2. Conceitos de defrontamentos

Excelence Gap
Empresa sitema complexo anlise global Criao de modelos dirigidos para a excelncia Identificao de gaps

Rubrica de excelncia empresarial

Verificao da excelncia Avaliao das funes Perspectivas e orientaes

Managerial Grid
2 eixos Horizontal: preocupao com a produo Vertical: preocupao com as pessoas

Grfico O Managerial Grid

10
P R E O C U P A O C O M P E S S O A S

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PREOCUPAO COM PRODUO (RESULTADOS)

Fases do D.O. do tipo Grid

1. Treinamento atravs de seminrios 2. Desenvolvimento de equipes 3. Reunies de confrontao intergrupal 4. Estabelecimento de objetivos organizacionais

5. Implementao atravs de equipes

6. Avaliao dos resultados

Reengenharia
D.O. envolvimento com Reengenharia Completa reestruturao Maior lucratividade

Teoria 3D da Eficcia de Reddin

Eficcia Gerencial A eficcia gerencial deve ser avaliada em termos do produto em vez do insumo. No a personalidade, o modo que o administrador exerce sua funo que avaliado mas sim os resultados que ele obtm.

 2. Estilos gerenciais Elementos bsicos: A Tarefa de realizar As relaes com outras pessoas

As Habilidades Gerenciais Bsicas. a. Sensitividade situacional. b. Flexibilidade de estilo. c. Destreza de gerncia situacional

Conceitos Bsicos.
Mudana organizacional um processo de reunir

gerentes;
O programa 3-D no d uma direo;

Os executivos no aplicam tudo o que sabem.

A mudana deve envolver todas as unidades.

A flexibilidade condio necessria da mudana;

Estudo de Caso
Caso real: Ford Alteraes na contabilidade. 75% da reduo das despesas

As Limitaes Do Desenvolvimento Organizacional

A eficcia dos programas de D.O difcil de ser avaliada

Os programas de D.O demandam muito tempo Os objetivos de D.O so geralmente muito vagos

Os custos totais de um programa de D.O so difceis

de avaliar

Os programas de D.O so geralmente muito caros.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUO TEORIA

GERAL DA ADMINISTRAO. 4 So Paulo:

Makron Books, 1993. 599-677 p. KWASNICKA, Eunice Lacava. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO. 3 So Paulo: Editora Atlas, 2003. 192 p. DAFT, Richard L.. ADMINISTRAO. 6 So Paulo: Cengage Learning, 2005. 581 p.