UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

EDMUNDO BRANDO DANTAS

SATISFAO DO CLIENTE: UM CONFRONTO ENTRE A TEORIA, O DISCURSO E A PRTICA

FLORIANPOLIS 2001

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

EDMUNDO BRANDO DANTAS

SATISFAO DO CLIENTE: UM CONFRONTO ENTRE A TEORIA, O DISCURSO E A PRTICA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. rea: Planejamento e Estratgia Organizacional Orientadora: Olga Regina Cardoso

FLORIANPOLIS 2001

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EDMUNDO BRANDO DANTAS

SATISFAO DO CLIENTE: UM CONFRONTO ENTRE A TEORIA, O DISCURSO E A PRTICA

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 10 de outubro de 2001.

___________________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________ Profa. Olga Regina Cardoso, Dra. Orientadora

___________________________________ Profa. Jane Iara Pereira da Costa, Dra. Membro

___________________________________ Profa. Edinice Mei Silva, Dra. Membro

iv Ficha Catalogrfica DANTAS, Edmundo Brando. Satisfao do cliente: um confronto entre a teoria, o discurso e a prtica. Florianpolis, UFSC, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2001, 175 p. Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo (Planejamento e Estratgia Organizacional) Orientadora: Olga Regina Cardoso. Co-Orientadora: Jane Iara Pereira da Costa 1. Marketing de servios 2. Gesto de servios 3. Pesquisa mercadolgica I. Universidade Federal de Santa Catarina II. Ttulo

minha mulher, ngela Mrcia, e meus filhos, Pablo e Mariana, pela grande pacincia que sempre tm comigo, nessa minha incessante (e inquietante) sede de saber.

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AGRADECIMENTOS
s Professoras Jane Iara Pereira da Costa e Olga Regina Cardoso, pelas aulas que tantas informaes e aprendizagem nos trouxeram, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. Aos Professores Luiz Gonzaga, Antnio Cezar Bornia, Jos Francisco Salm, Ester Menegasso, Antnio Alves Filho, Willy Arno Sommer, Mrcio Pires, Alexandre Lerpio, Gregrio Varvakis, Luiz Carlos Carvalho e Idone Bringhenti, pela pacincia e dedicao que nos concederam e, principalmente, pelos conhecimentos que compartilharam conosco. Unio de Ensino de Braslia (UNEB), por ter me possibilitado condies financeiras especiais para a realizao deste mestrado. A toda a equipe do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de realizao do mestrado. s empresas que colaboraram para a realizao deste trabalho. Coordenadora de Mestrado da UNEB, Ludmila Guimares, pelo

profissionalismo com que conduziu o desenvolvimento do curso e pela amizade que nos dedicou ao longo do mestrado. Aos meus colegas de turma, cujo trabalho de equipe contribuiu, sem dvida, para o bom xito deste trabalho. minha amiga Maura e a meu amigo Eduardo Benevello, cujas ajudas foram perfeitas e imprescindveis para a execuo do trabalho. Aos meus familiares, que entenderam que a execuo deste trabalho exigiria sacrifcios e que foram to tolerantes ao abrirem mo de alguns momentos de nosso convvio para que eu pudesse estudar. E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste trabalho.

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Qualidade quando os clientes voltam e nossos produtos no. Lema da Siemens

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SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES........................................................................ LISTA DE TABELAS E QUADROS........................................................... LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS................................ RESUMO................................................................................................... ABSTRACT............................................................................................... 1. INTRODUO...................................................................................... 1.1 Tema............................................................................................... 1.2 Justificativas.................................................................................... 1.3 Objetivos.......................................................................................... 1.4 Limitaes da pesquisa................................................................... 1.5 Metodologia..................................................................................... 1.6 Estrutura.......................................................................................... 2. REVISO DA LITERATURA................................................................. 2.1 O cliente: mito dos sculos XX e XXI?............................................ 2.2 Satisfao do cliente....................................................................... 2.3 O que quer o cliente?...................................................................... 2.4 Um novo contexto: a evoluo dos servios e o foco no cliente..... 2.5 Satisfao do cliente segundo a tica do marketing....................... 2.6 Satisfao do cliente segundo a tica da Qualidade Total............. 3. APROFUNDAMENTO DO TEMA.......................................................... 3.1 O setor de telecomunicaes no Brasil........................................... 3.2 As empresas operadoras de telecomunicaes............................. 3.3 Privatizao das telecomunicaes brasileiras............................... 3.4 O consumidor de servios de telecomunicaes............................ 3.5 Preocupao com a satisfao dos clientes nas empresas operadoras de telecomunicaes do Brasil..................................... 4. METODOLOGIA DA PESQUISA.......................................................... 4.1 Pesquisa exploratria...................................................................... 4.2 Observao..................................................................................... 4.3 Entrevistas em profundidade........................................................... 4.4 Anlise das misses corporativas das empresas............................ 4.5 Pesquisa quantitativa...................................................................... 4.6 Tabulao........................................................................................ 5. RESULTADOS E DISCUSSO............................................................. 5.1 Resultado da entrevista com a ANATEL......................................... 5.2 Resultado da entrevista com o PROCON-DF................................. 5.3 Resultados da entrevista em profundidade com executivos das empresas de telecomunicaes...................................................... 5.4 Resultados da pesquisa por observao........................................ 5.5 Resultados da anlise das misses das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal........................... 5.6 Resultados da pesquisa quantitativa............................................... 6. CONCLUSES E RECOMENDAES............................................... x xi xii xiii xiv 1 1 4 9 10 11 11 12 12 21 24 33 39 43 51 51 56 58 74 76 88 89 90 91 92 92 97 98 98 99 101 113 117 121 147

ix 6.1 Com base nas entrevista realizada na ANATEL............................. 6.2 Com base na entrevista realizada no PROCON-DF....................... 6.3 Com base nas entrevistas realizadas com os executivos das empresas de telecomunicaes...................................................... 6.4 Com base na pesquisa por observao.......................................... 6.5 Com base na anlise das misses das empresas.......................... 6.6 Com base na pesquisa quantitativa realizada junto a clientes do mercado residencial........................................................................ 6.7 Com base na pesquisa quantitativa realizada junto a clientes do mercado no-residencial................................................................. 6.8 Com relao aos objetivos propostos no trabalho.......................... 6.9 Com base na abordagem terica.................................................... 6.10 Recomendaes............................................................................ REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................... ANEXO 1................................................................................................... ANEXO 2................................................................................................... ANEXO 3................................................................................................... ANEXO 4................................................................................................... ANEXO 5................................................................................................... ANEXO 6................................................................................................... 147 147 147 148 148 148 149 150 152 152 154 162 164 165 167 171 175

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Modelo de anlise do valor fornecido ao consumidor............... 40 Avaliao de qualidade ao bem ou servio pelo cliente............ 41 Produtividade como taxa de valor agregado............................. 45 Pesquisa ComputerWorld......................................................... 65 Percentual de entrevistados que conhecem as empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal...................................................................................... 122 Percentual de clientes entrevistados por empresa operadora de telecomunicaes do Distrito Federal.................................. 123 Percentual de clientes satisfeitos e insatisfeitos com as empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal...................................................................................... 124 Orientao prevalecente nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a tica dos seus clientes.............................................................................. 125 Percentual de clientes das empresas operadoras de telecomunicaesque afirmam que as mensagens por elas divulgadas esto coerentes com sua orientao administrativa............................................................................ 126 Percepo dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal quanto qualidade dos servios aps a privatizao..................................................... 130 Percentual de entrevistados que so clientes das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal....................................................................................... 136 Orientao prevalecente nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a tica de seus clientes.............................................................................. 137 Percentual de clientes das empresas operadoras de telecomunicaesque afirmam que as mensagens por elas divulgadas esto coerentes com sua orientao administrativa............................................................................ 138 Percentual de clientes satisfeitos e insatisfeitos com as empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal....................................................................................... 140 Percepo dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal quanto qualidade dos servios aps a privatizao..................................................... 142 Quantidade de empresas por setor da economia..................... 145

Figura 6 Figura 7

Figura 8

Figura 9

Figura 10

Figura 11

Figura 12

Figura 13

Figura 14

Figura 15

Figura 16

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LISTA DE TABELAS E QUADROS

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro-sntese 1 Quadro-sntese 2 Quadro-sntese 3 Quadro-sntese 4 Quadro-sntese 5 Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Diviso do conceito de marketing de McCarthy....................... Empresas brasileiras operadoras de telefonia fixa.................. Empresas brasileiras operadoras de telefonia mvel.............. Resultados das entrevistas com executivos da ANATEL e PROCON-DF........................................................................... Entrevistas com executivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal...................................... Pesquisa por observao......................................................... Anlise das misses das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal...................................... Pesquisa quantitativa com clientes do segmento residencial e do segmento no-residencial................................................ Campees de queixa dos PROCONs...................................... Distribuio de entrevistas do mercado residencial................. Distribuio de entrevistas do mercado no-residencial.......... Quantidade de reclamaes por empresa operadora.............. Pontos positivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a opinio de seus clientes residenciais........................................................ Pontos negativos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a opinio de seus clientes residenciais........................................................ Motivos pelos quais os entrevistados acham que os servios melhoraram.............................................................................. Motivos pelos quais os entrevistados acham que os servios pioraram................................................................................... Quantidade de itens possudos por entrevistado..................... Entrevistados que possuem itens adicionais........................... Grau de instruo dos chefes das famlias dos entrevistados Proposta de Almeida e Wickerhauser...................................... Comparao entre as propostas de Almeida e Wickerhauser Relao de itens predominantes possudos pelos entrevistados............................................................................ Pontos positivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo opinio de seus clientes no-residenciais................................................. Pontos negativos as empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a opinio de seus clientes no-residenciais................................................. Motivos pelos quais os entrevistados acham que os servios melhoraram.............................................................................. Motivos pelos quais os entrevistados acham que os servios pioraram................................................................................... Cargos dos entrevistados do mercado no-residencial........... 49 63 64 100 112 116 121 146 65 95 97 100

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Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15

130 131 131 132 133 133 134 135 135

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Tabela 16 Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19

142 143 143 144

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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

ABA ABIPEME ANATEL ANEP CAC CCITT CEO CODEPLAN CPqD CRM CRT CTB DDD DDI DST FHC EOT-DF GVT IDEC ISO ITT MBA OMS ONU OPUS PASTE PND PROCON SAC SNDT SOHO STB STFC TCO TELEBRS TQM TUP UFRGS UIT URA Associao Brasileira de Anunciantes Associao Brasileira de Institutos de Pesquisa de Mercado Agncia Nacional de Telecomunicaes Associao Nacional de Empresas de Pesquisas Centro de Atendimento ao Consumidor Comit Consultivo Internacional de Telefonia e Telegrafia Chief Executive Officer Companhia de Desenvolvimento do Planalto Central Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Customer Relationship Management Companhia Riograndense de Telecomunicaes Companhia Telefnica Brasileira Discagem Direta a Distncia Discagem Direta Internacional Desempenho do Servio Telefnico Fernando Henrique Cardoso Empresas Operadoras de Telecomunicaes do Distrito Federal Global Village Telecom Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor International Standardisation Organisation International Telegraph and Telephone Master in Business Administration Organizao Mundial da Sade Organizao das Naes Unidas Opinio dos Usurios sobre o Servio Telefnico Programa de Recuperao e Anlise do Sistema de Telecomunicaes e do Sistema Postal Programa Nacional de Desestatizao Procuradoria de Defesa do Consumidor Servio de Atendimento ao Consumidor Sistema Nacional de Demanda Telefnica Small Office, Home Office Sistema Telebrs Servio Telefnico Fixo Comutado Tele Centro-Oeste Celulares Telecomunicaes Brasileiras S/A Total Quality Management Terminal (ou Telefone) de Uso Pblico Universidade Federal do Rio Grande do Sul Unio Internacional de Telecomunicaes Unidade de Resposta Audvel

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RESUMO
Trabalhando com Marketing desde 1980 e acreditando firmemente em seu princpio maior, que a satisfao dos clientes, comea-se a perceber, aps alguns anos de experincia, uma certa dessintonia entre a teoria, o discurso e a prtica, que comea com as confuses naturais que se fazem em nome do Marketing, que no raras vezes, visto como sinnimo apenas de propaganda ou de vendas. Para um profissional com mais de 20 anos de experincia, que acredita firmemente no princpio comum que norteia Marketing e Qualidade Total, muitas situaes vividas na prtica, incomodam e so frutos de constantes questionamentos.

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ABSTRACT
Working with Marketing since 1980 and firmly believing in its major principle, that is the clients satisfaction, we start realizing, after some years of experience, a kind of a non-syntony between the theory, the speech and the practice, that starts with the natural confusions that are made on behalf of Marketing, that, no rarely, is seen as synonym just of advertising or sales. For a 20 years experience professional, who believes fiercely in the main principle of Marketing and Total Quality, many of the situations lived in the practice disturb and are fruits of constant questionings.

1. INTRODUO
1.1 Tema Nos dias atuais, quando se analisa o contedo de qualquer revista, peridico ou jornal de negcios, um ponto comum chama a ateno: o discurso dos executivos e Chief Executive Officers (CEO) das diversas organizaes, de diversos portes e caractersticas. Eles, em sua maioria, mostram suas empresas como adotando uma orientao para o cliente, em que este aparece como o centro das atenes. Todas as empresas querem seus clientes satisfeitos, pois, em princpio, cliente satisfeito significa cliente fiel e cliente fiel significa lucro: e afirmam os tericos que o lucro aumenta com o tempo, medida que os clientes se tornam mais fiis. Dados citados por Reichfield e Sasser (1990) mostram que as empresas podem aumentar em 100% seus lucros se retiverem apenas 5% a mais de seus clientes em um ano. Alm disso, um consumidor leal consome cada vez mais ao longo do tempo, sem necessidade de investimentos agressivos em comunicao mercadolgica. Desta maneira, sob o ponto de vista da lucratividade, a manuteno dos clientes um item que no pode ser relegado a segundo plano. Outro ponto que deve ser considerado que na mdia das organizaes, ocorre uma perda de 15% a 20% dos consumidores a cada ano, em grande parte devido aos servios prestados. Estudo citado por Whiteley (1992) corrobora esta afirmativa: visando avaliar as razes passveis de identificao para a mudana para um competidor, a baixa qualidade dos servios foi apontada como razo preponderante. Enquanto apenas 15% dos clientes mudaram por terem encontrado um produto melhor e 15% por terem encontrado um produto mais barato, verificou-se que 20% mudaram pela falta de contato e ateno pessoal e 49% por terem recebido um atendimento de baixa qualidade. Esse discurso de orientao para o cliente d margem, porm, a diversas interpretaes, todas no muito positivas aos olhos de quem est do lado de fora. Soa demaggico, principalmente quando muitas evidncias prticas parecem se

2 contrapor ao discurso. Por exemplo, o dirigente de uma empresa afirma que todo o seu esforo est direcionado para satisfazer as necessidades, anseios e expectativas de seus clientes. Sua empresa porm, rendendo-se a aspectos puramente financeiros, fecha suas lojas de atendimento ao pblico, demite o pessoal de atendimento (no qual investiu muitos milhares de reais em treinamento) e terceiriza servios de call center, colocando-os como a nica porta de entrada para os clientes. Tais centros de atendimento, normalmente mal-dimensionados, quer em termos de trfego, quer em termos do atendimento em si (feito por pessoas mal ou no-preparadas para atender corretamente), colocam por gua abaixo todo e qualquer esforo da empresa no sentido de mostrar essa to alardeada orientao. Onde est, ento, a orientao para o cliente, que os dirigentes tanto gostam de citar em seus papers e discursos? Exemplos como esse, seguramente existem muitos. Planos de sade, empresas de telecomunicaes, supermercados, grandes magazines esto a, a rechear os noticirios com reclamaes de clientes que compraram gato por lebre. Por que ento prometer uma coisa e fazer outra? Seria essa uma estratgia tica? No estariam tais estratgias a deturpar o conceito de marketing, a causar uma falsa imagem do marketing na cabea das pessoas? E como que fica o conceito de Qualidade Total, tambm to alardeado por executivos de diversas empresas, quando a satisfao dos clientes no corresponde s suas expectativas? Afinal, Marketing e Qualidade Total tm um princpio comum, que a satisfao das necessidades, anseios e expectativas dos clientes. Ao tentar responder essas perguntas, imagina-se que qualquer profissional srio fique preocupado. Ao prometerem coisas e no as cumprir, os dirigentes e executivos de uma empresa podem lev-la ao fundo do poo. Isso por que, num momento em que se fala tanto em fidelizao, o principal componente relativo a este particular fica extremamente abalado: a credibilidade. A credibilidade, por sua vez, est ligada diretamente ao compromisso pblico assumido pela empresa desde sua misso corporativa. No bastam as frases bem escritas nos quadros pendurados nas paredes das instalaes da empresa, nem as estampadas nas camisetas dos empregados. Uma empresa precisa fazer acontecer as coisas que prometeu, para ter um pblico fiel. Caso contrrio, amargar uma indesejvel (e inevitvel) perda de clientes. Como afirmam Frances e Roland Bee (2000, p.13):

3 Ao perder um cliente, geralmente no se perde somente uma venda, mas potencialmente uma vida inteira de vendas. Considerando que pode ser muito dispendioso conquistar um cliente por meio de propaganda e outros custos de marketing, possivelmente represente uma surpresa o fato de algumas empresas o tratarem com tanta negligncia. A discusso quanto ao discurso que costuma prevalecer na maioria das empresas leva quase sempre ao questionamento quanto ao fato de se prometer e no cumprir uma estratgia tica. Mesmo no se podendo afirmar que esta seja, de fato, uma estratgia, algo proposital, a discusso vlida porque o pblico costuma perceb-la assim. Configurando-se ou no uma estratgia, os discursos dos executivos e dirigentes, prdigos de promessas e vazios de aes efetivas relativas ao atendimento de suas necessidades, anseios e expectativas, deturpam o conceito de marketing, geram uma falsa imagem do marketing na cabea das pessoas. O mesmo acontece com o conceito de Qualidade Total, quando o objetivo maior da garantia da satisfao dos clientes, que povoa to insistentemente os discursos, no corresponde s suas expectativas. Kotler (1980, p.30) cita Farmer (1967) para apresentar uma discusso interessante quanto contribuio sombria do marketing para a sociedade: Nos ltimos 6000 anos o campo de marketing foi considerado como feito de artistas de segunda classe, trapaceiros, picaretas e distribuidores de mercadorias de segunda mo. Muitos de ns j foram ludibriados pelo trapaceiro; e todos ns j fomos levados a comprar toda espcie de coisas que, na verdade, no precisvamos e que, mais tarde, descobrimos que nem ao menos queramos. E vai mais adiante, citando Hayden (1980, p.30): O que um homem realmente precisa? Algumas centenas de gramas de comida todos os dias, aquecimento e abrigo, dois metros para se deitar e alguma forma de trabalho que proporcionar uma sensao de realizao. E isso tudo, sob o aspecto material. Todos sabemos disso. Mas recebemos uma lavagem cerebral de nosso sistema econmico, at que terminemos

4 numa tumba, debaixo de uma pirmide de prestaes, hipotecas, utenslios absurdos, brinquedos que desviam nossa ateno da estupidez de tudo isso. Como se v, a discusso antiga e gera certo desconforto. A verdade que essas e outras perguntas costumam atormentar principalmente os estudiosos de Marketing e de Qualidade, j que as duas disciplinas, supe-se que em funo especialmente da dessintonia entre o discurso e a prtica, so distorcidas em sua essncia, levando a uma percepo de inocuidade, de simples centros de custos ou mesmo de falcatrua. O principal objetivo deste estudo justamente analisar de modo aprofundado o confronto que parece existir entre a teoria, o discurso e a prtica, no que tange questo da satisfao dos clientes. Escolheu-se como foco o setor de telecomunicaes, mais especificamente as empresas operadoras de

telecomunicaes que atuam no Distrito Federal, por estar o autor mais familiarizado com ele, j que oriundo desse setor, na regio eleita para a realizao do trabalho que aqui se apresenta. Espera-se que seus resultados possam contribuir para uma viso mais realista do Marketing e da Qualidade Total, no que diz respeito ao seu princpio maior, ao mesmo tempo em que possa orientar empresrios e executivos do setor de telecomunicaes a conciliar seu discurso com a teoria e a prtica, empenhando-se, de verdade, no atendimento satisfao das necessidades dos clientes. 1.2 Justificativas Por que realizar esta pesquisa? A resposta, aparentemente simples, : porque o assunto incomoda. Fala-se muito em cliente, fala-se muito em orientao para o cliente, fala-se muito em produzir para a satisfao das necessidades dos clientes. Logicamente que no se quer aqui ferir nenhum princpio cristo, mas fazendo uma analogia com um dos mandamentos bblicos que determina aos seguidores de Cristo no pronunciars em vo o nome do Senhor, teu Deus; porque o Senhor no ter por inocente aquele que tiver pronunciado em vo o seu nome (Deuteronmio, 4.5, 12, p.221), se o cliente fosse um deus, muitos dos dirigentes e executivos das grandes corporaes estariam condenados ao fogo do Inferno.

5 Tudo o que a maioria dos empresrios diz que faz respaldado por uma figura mitolgica denominada Cliente (ver captulo 2). Pela teoria, em que esse mito deve ser o centro de todas as atenes de qualquer empresa, ser um cliente deve ser maravilhoso: um monte de gente empenhada em descobrir o que ele necessita, desenvolvendo produtos e servios conforme essas necessidades e oferecendo tais produtos e servios de modo a obter plena satisfao do mito. O discurso lembra um poema de Drummond (1964, p.7): Itabira apenas uma fotografia na parede. Mas como di. A analogia faz sentido quando se imaginam os belos quadros que costumam enfeitar as dependncias das empresas, com suas declaraes de misso, valores, polticas e diretrizes: quadros muito bonitos graficamente, mas incuos do ponto de vista prtico, contendo mensagens que ningum l e, o que pior, que ningum pratica. Substituindo algumas palavras no poema de Drummond, pode-se ter algo como: O cliente apenas um quadro na parede. s decorativo. Ou, ainda, O cliente apenas o discurso do presidente. Na prtica, ningum faz nada do que o presidente diz que a empresa faz. Assim, a orientao para o cliente fica parecendo, como se diz no jargo popular, uma rainha da Inglaterra, uma entidade que todos os empresrios dizem que idolatram, mas que, na verdade, uma figura decorativa, utilizada para enfeitar paredes. O tema, como se v, bastante controverso e necessita de um aprofundamento. E na prtica, como tudo funciona? H alguns pressupostos, baseados em pesquisa realizada por Dantas em 1993. O primeiro deles que a grande maioria das empresas, na verdade, ainda no saiu da viso arcaica e incompatvel com os dias atuais, da administrao da porta para dentro, evidncia relativamente fcil de ser comprovada, quando se v tantos executivos que mal conhecem as dependncias da empresa em que trabalham e que ditam as regras para o atendimento ao pblico sem qualquer conhecimento da

6 realidade. Fala-se muito em quebrar paradigmas, em se ter uma empresa sem fronteiras, sem divises, mas o que acontece na prtica, ainda a formao de feudos. O cliente, cuja expectativa inicial ao procurar a empresa ser recebido por algum que possa resolver o seu problema, como que jogado de um lado para outro, passando por diversas reas, ligando para vrios telefones, tendo que explicar para diversas reas os motivos de sua ida ali, enfim, continua sendo uma espcie de joguete na mo dos empregados de muitas das empresas brasileiras. Essas mesmas empresas recebem prmios de marketing, conseguem certificaes ISO 9000 em muitos de seus processos e tm seus executivos sempre em destaque em revistas e peridicos especializados. O segundo pressuposto o de que muitas empresas no se preocupam de fato com o correto recrutamento, seleo e treinamento de seu pessoal de atendimento. Essa falta de preocupao com a qualidade do atendimento, problema tipicamente gerencial, gera alguns vcios muito evidentes no atendimento que oferecem e que refletem, obviamente, na satisfao dos clientes. Vcios que vo, conforme tambm constatado na pesquisa realizada por Dantas (1993), desde o uso de siglas e grias, filas e formas inadequadas de postura e tratamento, at a supervalorizao de mquinas, o atendimento telefnico incorreto e o menosprezo ao cliente.

O terceiro e ltimo pressuposto o de que muitas empresas vem seus clientes como pessoas com pouco (quase nenhum) poder de discernimento, para saberem o que bom ou o que ruim para si. Tal pressuposto tem como base as afirmaes feitas por certos dirigentes de empresas e comentadas em outras partes deste trabalho, de que os clientes muitas vezes no sabem o que querem. Informaes como essa acabam sendo uma sada interessante para tais empresrios, j que lhes aufere uma espcie de liberdade para tomar suas decises, sem levar em conta, bvio, o que seus clientes desejam. Trata-se de uma situao cmoda para quem administra qualquer organizao. Est caracterizada, portanto, uma certa (aparente) incoerncia entre a teoria, o discurso e a prtica, que leva a uma pergunta inevitvel: possvel aplicar na prtica a orientao para o cliente? Tudo leva a crer que sim. O que parece distorcer a realidade o fato de, ao que tudo indica, serem os prprios empresrios e dirigentes de empresas os agentes dessa possvel dissonncia. Mesmo que muitos deles no

7 o faam propositada e maliciosamente, podem existir alguns que assim procedem, mesmo sabendo que isto pode vir a prejudic-los em algum momento. O assunto, portanto, instigante. Quem trabalha com marketing ou com gesto pela qualidade, no pode deixar que um tema dessa relevncia passe sem ser discutido. Se todos querem clientes satisfeitos, tm que se empenhar ferrenhamente para que isso acontea. No bastam somente palavras. Antes de mais nada, preciso ao. Por que enfocar o setor de telecomunicaes? Por que um setor em plena ebulio, em franco crescimento, com grande disputa de mercado e que passou por uma mudana muito brusca, que pode causar grandes impactos sobre a satisfao dos clientes. Sendo os atuais dirigentes e empresrios que controlam o setor pessoas, em sua maioria, oriundas de setores industriais totalmente diversos do setor de telecomunicaes, de se esperar que enfrentem certas condies adversas que podero lhes causar eventuais problemas. Isso porque o consumidor de servios de telecomunicaes muito seletivo e exigente, sabe bem o que quer e, ao mesmo tempo que ama, odeia. Ele no vacila, por exemplo, em levar o nome de uma empresa operadora ao PROCON por causa de um servio, mesmo estando satisfeito com ela em relao a outros (ver captulo 3). A experincia do autor como gerente de marketing de uma empresa operadora, mesmo que em outro contexto (em que a empresa ainda era estatal) pode, e essa sua expectativa, contribuir de certa forma para uma nova postura gerencial, face aos desafios que se vislumbra para o setor. Aprimorando ainda mais o foco do trabalho, escolheu-se o Distrito Federal como centro de sua realizao, tendo em vista a localizao das sedes da maioria das empresas operadoras estudadas e da Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL) em Braslia. Sendo o autor residente nessa Capital e conhecedor do mercado no que tange ao consumo de servios de telecomunicaes e s exigncias do setor, o levantamento e a anlise de informaes demandadas para o bom xito do trabalho puderam ser viabilizados dentro do tempo limite fixado para

8 seu desenvolvimento, satisfazendo aos critrios cientficos exigidos por uma dissertao de mestrado. Por que foi escolhido o tema e o que ele tem a ver com a engenharia de produo? O tema escolhido deveu-se curiosidade cientfica natural quanto percepo dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal no que concerne a uma orientao para o mercado. Ser que ter clientes satisfeitos o principal objetivo dessas empresas? Como ser o discurso dos dirigentes dessas empresas para com os seus clientes? Suspeita-se que haja uma dissonncia entre a teoria (o que est nos livros), o discurso dos dirigentes (e o que veiculado nas peas de comunicao) dessas empresas e a percepo dos clientes. Mas suspeitar s no suficiente para a cincia. preciso investigar esses fatos mais profundamente. Conforme Slack (1993) no basta apenas desenvolver produtos e servios baseados em atributos definidos pelos clientes. Se uma vez desenvolvido o produto ou servio, o cliente no perceber nele algum valor, de pouca coisa valeram os esforos empreendidos pela empresa em produzir algo de qualidade. Fica claro, ento, segundo Slack (1993) que a qualidade percebida pelo cliente a que mais agrega valor ao produto. Em resumo, os discursos sero praticamente incuos se a percepo do que o cliente julga importante em relao ao produto ou servio que a empresa produz e oferece no estiver presente. A partir da oportunidade, gerada pelo mestrado, do aprofundamento na engenharia de produo, que, dentre outras coisas, procura entender as preocupaes organizacionais que afligem os administradores (www.pgie.ufrgs.br), procurou-se viabilizar a investigao mais acurada do tema. Nos dias atuais, em que exigida dos decisores de qualquer organizao uma viso empresarial globalizada, no se pode conceber um produto ou servio apenas baseado nos aspectos de gerncia de produo, engenharia de produto e gesto da qualidade e da produtividade. A moderna engenharia de produo trata tambm de

9 aspectos relacionados gesto de empresas e engenharia econmica, entre outros assuntos, o que habilita o engenheiro de produo, alm das funes tcnicas, a desempenhar funes em nvel gerencial (www.ufsc.com.br). Preparado para gerenciar, o engenheiro de produo no pode ter apenas uma viso de sua empresa da porta para dentro. Isto por que, como j foi dito, no basta desenvolver produtos ou servios tecnicamente perfeitos e achar que eles, simplesmente por este motivo, geraro satisfao nos clientes da empresa. O produto ou servio completo aquele que foi moldado segundo os padres tcnicos de qualidade, e que percebido pelos que o consomem, como realmente bom e til. Pode-se afirmar, ento, que a preocupao com a satisfao dos clientes e sua fidelizao, sendo uma questo organizacional, deve ser objeto de preocupao no s de administradores, como tambm do engenheiro de produo. Afinal, manter clientes garantia de produo. Realizar esta pesquisa, ento, ser importante porque espera-se que seus resultados possam contribuir para uma viso mais realista do Marketing e da Qualidade Total, no que diz respeito ao seu princpio maior, ao mesmo tempo em que poder ajudar empresrios e executivos das organizaes ligadas ao setor de telecomunicaes a conciliar seu discurso com a teoria e a prtica, empenhando-se, de verdade, no atendimento satisfao das necessidades dos clientes. 1.3 Objetivos 1.3.1 Geral Avaliar, por confrontao, a teoria, o discurso e a prtica, no que diz respeito satisfao dos clientes em empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal. 1.3.2 Especficos Identificar a viso da satisfao do cliente sob a tica das teorias do Marketing e da Qualidade Total. Verificar a existncia de programas de Qualidade Total e de Marketing nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal.

10 Identificar a preocupao das empresas operadoras de

telecomunicaes do Distrito Federal em atender as expectativas e anseios dos clientes. Identificar o que pensam os clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal a respeito do empenho das mesmas em atender s suas necessidades. Verificar se existe distanciamento entre a teoria (o que est escrito, o que se espera), o discurso (o que se diz) e a prtica (o que se faz), no sentido de gerar e corrigir aes, baseadas nas expectativas e anseios dos clientes, nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal. 1.4 Limitaes da Pesquisa A pesquisa teve como limitaes principais, primeiro o fato de nem todas as empresas que atuam no Distrito Federal terem sua estrutura comercial ou de marketing, ou alguma rea equivalente, situada em Braslia. Tal fato dificultou ou impediu a realizao de entrevistas com executivos dessas empresas, como foi o caso da Global Village Telecom (GVT), com toda a sua diretoria de marketing centralizada em Curitiba, e da Intelig, com sua estrutura comercial centralizada no Rio de Janeiro. Isto no significa porm que no haja representantes dessas empresas em Braslia. Eles foram procurados, mas alegaram no poder ajudar, j que eram meros executores das estratgias emanadas das respectivas holdings, o que gerou a segunda maior limitao ao trabalho aqui desenvolvido: talvez por insegurana ou por imposio das holdings, que possivelmente os desautorizavam a falar em nome das empresas, esses executivos ficaram receosos de tratar do assunto objeto da pesquisa que embasou esta dissertao. O modo encontrado para suprir essas limitaes foi partir para uma anlise das misses de tais empresas. No se pretendeu estender o presente estudo s demais regies do pas, o que exigiria, alm de um aprofundamento maior do tema, critrios estatsticos mais rigorosos.

11 1.5 Metodologia A metodologia utilizada na realizao deste trabalho foi um estudo comparativo, realizado por confrontao, englobando pesquisas qualitativas e quantitativas, e pesquisa exploratria. A pesquisa exploratria foi utilizada para se obter a fundamentao terica para o tema desenvolvido. As pesquisas qualitativas e quantitativas foram utilizadas para avaliar os pontos comuns e os pontos discordantes entre a teoria (obtida pela pesquisa exploratria), o discurso (obtido por meio de entrevistas em profundidade e por observao) e a prtica (obtida por entrevistas realizadas por amostragem junto ao pblico consumidor de servios de telecomunicaes no Distrito Federal). 1.6 Estrutura Aps este captulo introdutrio, o Captulo 2 apresenta uma reviso da literatura sobre os temas satisfao de clientes, Marketing e Qualidade Total. No Captulo 3 mostra-se um aprofundamento do tema a ser desenvolvido neste trabalho. No Captulo 4 expe-se a metodologia de pesquisa utilizada na execuo deste trabalho. No Captulo 5 so apresentados os resultados da pesquisa, com os devidos comentrios. No Captulo 6 apresentam-se as concluses e recomendaes obtidas a partir do trabalho realizado. Por fim, colocam-se as Referncias Bibliogrficas e os Anexos.

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2. REVISO DA LITERATURA
2.1 O Cliente: Mito dos Sculos XX e XXI? Ao se pensar em mitos, nos dias atuais, imediatamente se lembra de alguns mitos gregos, como o de Pandora, que abriu a caixa proibida soltando todos os males, restando somente a esperana, ou ainda do Saci-Perer, de Tup e outras lendas que povoaram a infncia de todo mundo e que tm origem nas culturas indgena ou africana. Os mitos primitivos, portanto, no passam de histrias fantasiosas que so contadas ao lado das histrias da Branca de Neve ou da Bela Adormecida. O mito, porm, no isso. Quando vira uma histria, uma lenda, ele perde a sua fora de mito. 2.1.1 O Que o Mito Aranha e Martins (1982, p.7) afirmam que: O mito, entre os povos primitivos, uma forma de se situar no mundo, isto , de encontrar o seu lugar entre os demais seres da natureza. um modo ingnuo, fantasioso, anterior a toda reflexo e no-crtico de estabelecer algumas verdades que no s explicam parte dos fenmenos naturais ou mesmo a construo cultural, mas que do, tambm, as formas da ao humana. Deve-se salientar, entretanto, que, no sendo terica, a verdade do mito no obedece lgica nem da verdade emprica, nem da verdade cientfica. verdade intuda, que no necessita de provas para ser aceita. Segundo os autores, O mito nasce do desejo de dominao do mundo, para afugentar o medo e a insegurana (1982, p.7). Eles explicam que, estando o homem sujeito s foras natureza, que o assustam e o fazem sentir-se, de certo modo, impotente diante delas, empresta-lhes qualidades emocionais, dando-lhes

13 vida. Dessa forma, as coisas esto sempre impregnadas de qualidades: so boas ou ms, amigas ou inimigas, familiares ou sobrenaturais, fascinantes e atraentes ou ameaadoras e repelentes. Para que o homem possa sobreviver em um mundo movido por tais foras, precisa agrad-las. Assim, ter caa abundante, terra seja frtil, crianas sadias, grupos protegidos e mortos possam ir em paz (Aranha e Martins, 1982, p.7). Sob essa tica, parece claro que o pensamento mtico est, ento, muito ligado magia, ao desejo, ao querer que as coisas aconteam de determinado modo. a
partir disso que se desenvolvem os rituais como meios de propiciar os

acontecimentos desejados. Aranha e Martins (1982, p.7) afirmam que O ritual o mito tornado ao. Os exemplos so muitos: j nas cavernas de Lascaux e Altamira, o homem do Paleoltico (10000 a 5000 a.C.) desenhava os animais, dentro de um estilo muito realista, e depois atacava-os com flechas, para garantir o xito da caada. Os ritos de nascimento e de morte que vo dar ao recm-nascido um reconhecimento como ser vivo, pertencente a uma determinada sociedade; ou, ao defunto, a mudana de seu estatuto ontolgico (de ser vivo a ser morto) e a aceitao pela comunidade dos mortos. Outro exemplo o da expulso de uma comunidade: uma vez realizados os ritos, a pessoa expulsa no precisa sair da comunidade, pois todos os outros integrantes passaro a no v-la, no ouvi-la, enfim, a agir como se no existisse ou no estivesse presente. Para a comunidade, terminado o ritual, a pessoa expulsa desapareceu simbolicamente, mesmo que continue de corpo presente. E essa excluso social acaba, em geral, levando morte. No mundo atual, e, mais especificamente, no mundo dos negcios, a necessidade de mitos, que at muito pouco tempo parecia no existir, veio tona com a orientao surgida no ps-guerra, capitaneada pelo surgimento do marketing e da gesto da qualidade. Os homens de negcio precisavam de mitos, precisavam de uma fora que os animasse e que ele precisasse agradar para que houvesse caa abundante. E qual seria este mito, essa entidade que mobilizaria os homens de negcio? Acredita-se que dessa procura tenha surgido a figura do cliente, que veio a substituir o antigo fregus. Cliente era muito mais chique, mais

14 interessante para as empresas, pois fregus era um nome muito atrelado a feiras, vendas, lojas populares do interior, coisa de segunda classe. Mas, o que um cliente? Uma conceituao muito simples (e, portanto, interessante), a apresentada por Moura (1997, p.57): Clientes so todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas. De acordo com esse conceito pode-se inferir, ento, que todos os indivduos e empresas que consomem produtos e servios oferecidos por qualquer organizao podem ser considerados clientes. Esta viso dos dias de hoje, provavelmente no seja a mesma viso de cliente que se tinha no ps-guerra, quando os americanos comearam a dominar o mundo e os japoneses tiveram que se organizar para reconstruir um pas em frangalhos. A viso de cliente, quela poca, talvez devesse ser uma viso mais honesta, mais pno-cho, onde a vontade de satisfazer necessidades, expectativas e anseios de pessoas realmente estivesse presente. Afinal, vivia-se um momento de ps-guerra, em que o mundo precisava se reorganizar, tornar-se novamente adequado a condies de vida decentes e dignas daqueles que o habitavam. Solidariedade, mais do que simples consumismo, devia ser a palavra de ordem. O fato que as filosofias de Marketing e Qualidade Total, apresentavam-se ao mundo com o mesmo princpio: a satisfao plena das necessidades, anseios e expectativas das pessoas. Marketing, portanto, s se justificava se, antes de se produzir qualquer bem ou servio, se fosse ao mercado, descobrisse o que o mercado queria, de que modo queria, a que nvel de preo e em que condies, e, s ento, se elaborasse esse bem ou servio, dentro da premissa maior de que ele realmente satisfaria necessidades, pois, quem os solicitou foi o pblico. Era importante tambm que aqueles que disseram o que queriam, soubessem que o bem ou servio havia sido desenvolvido conforme suas expectativas o que era feito pela propaganda e por outros itens do composto promocional. Depois do bem ou servio colocado disposio desse pblico, havia que cuidar para que ele realmente gostasse do que lhe foi oferecido e, a partir da, permanecesse fiel a quem produziu e ofertou o bem ou servio ao mercado. Do mesmo modo, Qualidade

15 Total s se justificava se seu princpio maior fosse levado em conta: desenvolver bens ou servios com uma qualidade intrnseca percebida pelo pblico-alvo, que agregasse valor ao que ele adquiria, com vantagens no s para a empresa, mas tambm para esse pblico. Acontece que, a partir do princpio comum das duas filosofias, parece que um oportunismo sem fronteiras tomou conta do mundo: o lucro, que a mola-mestra do capitalismo, parece ter se sobressado a esse princpio, e da parece ter comeado toda a confuso: os empresrios incorporaram o discurso do Marketing e da Qualidade, mas adotaram uma postura prtica de finanas. certo que a exigncia do lucro sempre estava presente em ambas as filosofias oriundas, afinal, do capitalismo, mas sua evoluo no se manteve segundo os preceitos iniciais. A reduo de custos de produo, condio importante para a Qualidade, virou sinnimo de corte de pessoal nas empresas. Esqueceram-se (esquecem-se) os empresrios que h outras formas inteligentes de reduo de custos e que, a partir de um bom controle de desperdcio, que os especialistas em Qualidade Total tm condies de fazer muito bem, pode-se obter redues significativas de custos. A dura realidade, ento, que o cliente passou a ser uma espcie de escora para as empresas dos tempos modernos, um libi para a tomada de decises, um respaldo para sustentar aes dos dirigentes e empresrios, que se permitem at certas mentirinhas, embasados em pesquisas junto aos clientes ou em interpretaes forjadas que beneficiem a organizao (e no necessariamente tambm o cliente). A partir da, surgiu o mito. O cliente como um ser, que ningum v, que ningum toca, que ningum contesta, um semideus que est presente em todas as organizaes como um fantasma: tudo pode, tem sempre razo, o rei. Pode-se arriscar at a dizer que o cliente foi o grande mito do Sculo XX e continuar sendo o mito do Sculo XXI para muitas empresas. Mas preciso desmitificar o mito, para se entender melhor o relacionamento empresa-cliente e se ter uma aproximao mais realista entre a teoria, o discurso e a prtica. 2.1.2 Desmitificando o Mito Dentre os jarges mais comuns que permeiam os discursos dos empresrios e executivos os mais comuns so:

16 O cliente o Rei. O cliente tem sempre razo. O cliente est sempre em primeiro lugar. Tem-se sempre que acatar o que o cliente diz. O cliente a razo de ser da empresa.

Ao usar qualquer desses jarges, fica clara a figura do cliente como mito. Por que dizer o cliente e no os clientes? O artigo definido no singular generaliza, d importncia, cria emoo. Algumas empresas insistem em usar a palavra cliente no s no singular, mas tambm com C maisculo. O que aumenta ainda mais o nvel de importncia do mito. 2.1.2.1 O cliente o rei As discusses sobre tais jarges, comeam a aparecer em revistas e peridicos especializados. Como diz Almeida (1999, p.5), Um Rei pode tudo, a qualquer hora, em qualquer lugar, sobre quaisquer circunstncias, sempre! O Rei Lus XIV, certa vez, disse: O Estado sou Eu, portanto Eu sou a Lei. O que parece acontecer que os empresrios e executivos resolveram usar o poder do Rei ao p da letra e delegar ao cliente esse poder. Esquecem-se, porm, ainda conforme Almeida (1999, p.5), que: As histrias de reis e rainhas, por vezes irrigadas de romantismo e beleza, invariavelmente nos transmitem sentimentos de injustia, arrogncia e prepotncia. Um Rei no tem parceiros, tem sditos. Um Rei no tem colaboradores, tem bajuladores. Um Rei no conta com trabalhadores ou fornecedores, mas sim com escravos. Seria esta a relao ideal a ser estabelecida entre fornecedores e clientes? Diante de tal ponto de vista, portanto, o conceito do cliente como Rei deve ser encarado como um mito prejudicial empresa. Uma vez instalado e difundido esse conceito na cultura da organizao e, por conseguinte, na cabea das pessoas, os problemas, os prejuzos e a confuso comeam a aparecer. Isto por que para um rei no h limites. Eis alguns pontos que devem ser melhor avaliados:

17 Quando um empresrio, executivo ou dirigente incorpora, promove e assume que o cliente o rei, passa a orientao para os empregados de que o cliente pode tudo o que quiser, como quiser e que a empresa tem que d-lo, sempre! o mesmo que afirmar que no h limites. Para o cliente, tudo! E como fica a relao com o cliente, a partir do momento em que a empresa, por meio de seus dirigentes e principais executivos, vendeu a idia de que ele um rei, e ele percebe na prtica, que a coisa no bem assim? O cliente no aceita nada menos do que o dito, que o prometido. Afinal, importante lembrar que nem todos tm o discernimento de decodificar o conceito de rei como fora de expresso. Alm disso, no relacionamento com os clientes preciso deixar as coisas perfeitamente claras para todos (clientes, empregados, fornecedores, diretoria e acionistas); principalmente para os empregados em especial aqueles com baixa escolaridade. A estes preciso se dar uma orientao clara, de forma que possam agir conforme a poltica da empresa. O lado positivo desse conceito do cliente como rei que ele expressa bem a questo da soberania que o cliente passou a ter no mercado competitivo dos tempos atuais. A fim de neutralizar os efeitos de desvios interpretativos do tipo o cliente pode tudo, sem limites, Almeida (1999, p.6) prope a alterao conceitual de que O Cliente um Rei Moderno. Segundo ele, o limite a diferena entre o rei moderno e o rei antigo, j que o primeiro no pode tudo (est sujeito Constituio de um pas), embora no deixe de ser soberano. A analogia pertinente para mostrar que para o cliente tambm h limites, mesmo sendo rei. 2.1.2.2 O cliente tem sempre razo Este mito, fartamente difundido, est intimamente ligado ao mito anterior e pode, sob todas as ticas, ser considerado absurdo. Ora, se o cliente rei, conseqentemente ele sempre tem razo. Afinal, como j foi dito, quem teria coragem de contrariar um rei moda antiga? Por outro lado, defende Almeida (1999, p.6): Se o cliente um Rei Moderno, evidentemente h possibilidades dele no ter razo. Como visto, um Rei Moderno, assim como o cliente, est sujeito a restries, seja das leis, das normas ou dos limites naturais de qualquer negcio.

18 Almeida (1999) ilustra com o exemplo dos hotis, que informam que o horrio dos cafs da manh a partir das 6 horas, e questiona se um cliente que exige seu caf s 5 horas teria razo; ou se um cliente tem razo, ao exigir seu lugar num vo, mesmo chegando atrasado ao aeroporto; ou, ainda, se um cliente tem o direito de entrar em um teatro aps o incio do espetculo, ou de exigir a troca de um eletrodomstico, mesmo quando evidente que a quebra desse aparelho foi decorrente de negligncia ou imprudncia sua. Tais situaes, em que o cliente no tem razo, so muito comuns e ocorrem aos milhares no cotidiano das empresas. Os empregados, nesses casos, tm de estar muito bem preparados para agir dentro de uma poltica (ou limite) definida(o) pela direo da empresa. Nenhum empresrio, em s conscincia, deseja criar problemas para seus clientes. Se eles forem inevitveis, entretanto, tendo os clientes ou no razo, esses problemas podem constituir-se uma oportunidade para melhorar o produto ou servio oferecido, ou, mesmo, fidelizar tais clientes. O fato que situaes em que o cliente no tem razo, e insiste que tem, so rotineiras e no h como fugir delas. Nesses casos, romper com o cliente fcil, qualquer pessoa consegue isso sem muitos esforos. O grande desafio fazer com que o cliente entenda a situao, e continue escolhendo a empresa ou seu representante como fornecedor de bens ou servios. Dru Scott (2000, p.59), uma das maiores especialistas na avaliao da satisfao de clientes, lembra, porm, que O cliente nem sempre tem razo, mas o cliente sempre o cliente. Explica a autora que esse ditado quer dizer simplesmente que solucionar o problema muitas vezes mais importante do que saber quem est certo e que quando algum est irritado, aquele que conseguir resolver o problema sem culpar a si prprio ou a outros, conseguir reduzir a tenso, todos se sentiro melhor, e tempo ser poupado: a organizao estar a caminho de obter a satisfao do cliente. Para ela, se o cliente tem ou no razo no importa; o que importa o compromisso que a organizao tem de oferecer aos clientes, sempre que possvel, o que eles desejam.

19 2.1.2.3 O cliente est sempre em primeiro lugar Bobagem! Quem coloca o cliente em primeiro lugar, est simplesmente negligenciando uma das reas mais importantes de qualquer organizao, sem a qual a empresa no consegue se fazer presente no mercado de forma positiva: os recursos humanos. H tericos que j defendem o cliente em segundo lugar. Pesquisa na Internet (www.bacaninha.com.br/frases/conselhos_3htm) captou uma frase interessante, que, infelizmente, no identifica o autor: O cliente vem em segundo lugar. Se voc quiser realmente colocar os clientes em primeiro lugar, coloque os funcionrios mais acima. A frase tem sentido, medida que muitas empresas se esquecem de que para se ter clientes satisfeitos importante ter empregados satisfeitos. E a entra a questo da motivao: que no est necessariamente ligada apenas a salrio. Alm disso, h outros fatores, tambm ligados motivao profissional, que refletem negativamente na satisfao dos clientes. Scott (2000) aponta o estresse como sendo, talvez, o mais importante desses fatores que ameaam a satisfao dos clientes. Explica Scott (2000, p.58) que: O estresse uma ameaa importante satisfao do cliente, pois grande parte do que satisfaz aos clientes ao positiva baseada em bom-senso e interesse pelo trabalho. Se voc estiver numa condio de estresse, dificilmente ir pensar nas medidas positivas que poderia adotar para satisfazer a um cliente. A autora afirma que essa ameaa satisfao do cliente causada pelo estresse, gera nos empregados uma certa limitao de pensamento, quanto s medidas positivas que poderiam ser adotadas por eles para satisfazer os clientes. Segundo seu ponto de vista, o estresse se torna particularmente perigoso devido a diversas condies, como, por exemplo, quando o trabalho da pessoa focaliza principalmente problemas ou negativas, ou quando ela raramente recebe uma manifestao de outras pessoas acerca de um bom trabalho que esteja fazendo.

20 2.1.2.4 Tem-se sempre que acatar o que o cliente diz Nas subsees 2.1.2.1 e 2.1.2.2 foram mostradas algumas situaes que podem ser criadas por clientes e que exigem uma reflexo melhor sobre esta afirmativa. Acatar sempre o que o cliente diz pode levar a aes absolutamente comprometedoras inclusive para a sobrevivncia da empresa. Isso por que nem sempre os clientes agem de boa f. No mercado h de tudo: h bons clientes e h maus clientes. Dizer no aos clientes, s vezes, desde que de maneira educada e corts, levando-os a perceber que esto errados (e no dizerlhes, explicitamente, que esto errados), uma atitude saudvel. Quem vive em Braslia, por exemplo, tem dezenas de exemplos para ilustrar essa questo. Nessa cidade, por ser talvez a capital do pas, a prtica do trfico de influncias muito comum. Todo mundo amigo de um poltico, de um general, de um governador, de um ministro. E esse fato, julgam tais pessoas, lhes d o direito de obterem vantagens especiais: furar filas, receber um atendimento diferenciado, quebrar rotinas comerciais. Acatar tudo o que essas pessoas dizem seria, no mnimo, um atestado de insanidade. Por que uns so mais importantes do que os outros? Ser amigo de figures razo suficiente para se destacar em relao a outros cidados comuns? Portanto, acatar sempre o que o cliente diz no tem sentido. Teria, se o cliente fosse mesmo um ser mitolgico, que s dissesse coisas boas, fosse sempre educado e calmo e no legislasse, algumas vezes, em causa prpria. 2.1.2.5 O cliente a razo de ser da empresa De todas as afirmativas que compem o portfolio dos jarges utilizados por empresrios e dirigentes, essa a nica que parece fazer sentido. O cliente mesmo a razo de ser da empresa. Uma empresa sem clientes no se justifica. Ainda assim, porm, poucas empresas usam as lies que podem ser depreendidas dessa afirmativa para aplicaes prticas. O cliente a razo de ser da empresa, mas h bons e maus clientes: preciso saber separar essas duas categorias, criando condies para reter os bons clientes e desfazer-se dos maus.

21 2.1.3 Por Que Preciso Desmitificar o Mito A desmitificao do cliente necessria para se entender melhor o relacionamento empresa-cliente. H que ver o cliente como um ser humano, sujeito a variaes de humor, que age s vezes de boa f, s vezes de m f, que tem erros e acertos, que costuma muitas vezes ser egosta, que pode ser educado e corts e, de repente, se tornar extremamente mal-educado, que pode ser humilde ou soberbo, que pode ser justo ou injusto, que pode ajudar ou prejudicar. Como ser humano, portanto, o cliente pode ser um rei relativo. A obrigao de qualquer empresa, em princpio, tratar seus clientes dentro dos padres normais de educao e cortesia. Mas no tem de acatar sempre tudo o que ele diz como verdade, j que nem sempre ele ter razo. Em suma, o cliente no deve ser visto como mito, mas como um ser de carne e osso: a empresa depende dele e deve viver em funo dele, mas com essa viso. Assim fica mais fcil administrar, fica mais fcil treinar as pessoas que vo atend-lo e a empresa adota uma postura mais p no cho. Afinal, h reis que so verdadeiros oportunistas, h reis injustos, h reis maus, h reis que agem de m f. 2.2 Satisfao do Cliente O que satisfao? A satisfao algo que est ligado qualidade do produto que se oferece e/ou do servio que se presta. E s quem percebe qualidade quem consome o produto ou servio. Em outras palavras, no adianta uma empresa ter produtos ou servios com excelente qualidade do ponto de vista tcnico, se, ao serem oferecidos ao mercado, o pblico-alvo no perceber essa qualidade. Da mesma forma, no adianta desenvolver produtos e servios com base apenas na sensibilidade de seus criadores. Mesmo podendo dar certo em algumas situaes, na maioria delas essa regra no funciona. Para satisfazer necessidades, anseios e expectativas de clientes, a primeira condio que se conheam essas necessidades, anseios e expectativas. S haver satisfao do cliente se ele perceber que a empresa

22 empenhou-se de fato em descobrir o que ele necessitava e desenvolveu para ele o produto ou servio adequado. Um cuidado importante que deve ser tomado quanto percepo do cliente com relao empresa, se o(s) produto(s) que ela oferece no satisfazem as suas necessidades ou, mesmo, quando, ao oferecer um servio, ela no o faz de modo adequado. Como afirmam Berry e Parasuraman (1992, p.53): Os clientes prestam mais ateno ao desempenho da companhia quando algo d errado do que quando tudo funciona bem. Servios com falhas produzem uma emoo mais intensa e, assim, uma avaliao mais carregada da parte do cliente do que o servio impecvel. Os autores afirmam que os clientes reagem com certa indiferena aos servios realizados conforme o planejado (os servios de rotina). O mesmo no acontece com os clientes que se deparam com os servios no rotineiros. Neste caso, a indiferena d lugar a um exame atento da maneira como a empresa de servios trata do assunto. Tais clientes formam, segundo Berry e Parasuraman (1992, p.53), uma platia atenta para as mensagens que o esforo de recuperao da empresa transmite sobre seus valores e prioridades de servio. O problema que muitas empresas no se empenham em saber se seus clientes esto satisfeitos ou seus clientes no costumam se manifestar espontaneamente quanto sua satisfao. Como dizem Mller e Barlow (1996, p.20) em seu livro Reclamao de cliente? No tem melhor presente: Quando os clientes esto insatisfeitos com os produtos ou servios, eles tm duas opes: podem dizer alguma coisa ou irem embora. Se forem embora, eles esto tirando das empresas virtualmente qualquer oportunidade de reparar a insatisfao. Os clientes que reclamam ainda esto conversando conosco, dando-nos a oportunidade de torn-los satisfeitos de forma a aumentar a probabilidade de que venham a comprar nossos produtos ou servios novamente. Por mais que no gostemos de receber feedback negativo, clientes que reclamam esto nos presenteando. Mller e Barlow (1996) alertam para o fato de que os clientes insatisfeitos podem manifestar ou no sua insatisfao. No primeiro caso, dizem algo; no segundo, vo

23 embora. Os que vo embora esto tirando das empresas qualquer oportunidade de reparar a insatisfao. Os que reclamam, porm, ao conversarem com os empregados da organizao com a qual esto insatisfeitos, oferecem a ela a oportunidade de reverter a situao indesejvel, o que possibilita o aumento da probabilidade de novos negcios. Da afirmarem que a reclamao do cliente um presente. Esse ponto de vista de Mller e Barlow deve ser examinado detidamente, j que estimula os clientes a se manifestarem, mesmo que negativamente. Embora se concorde que as reclamaes possam ser uma grande fonte de manifestao da insatisfao dos clientes, cabem algumas crticas a essa teoria, principalmente no que se refere ao mercado brasileiro, em que os clientes, acostumados s impunidades e, por conseguinte, desacreditados do sistema ou por pura preguia, no costumam se manifestar. Para que a reclamao aparecesse, neste caso, haveria, talvez, que fazer uma campanha publicitria estimulando os insatisfeitos a se manifestarem. Por outro lado, haveria que preparar o pessoal das empresas a aceitar a reclamao de fato como um presente e saber fazer uso dela. H tambm o caso das empresas que fazem avaliaes regulares da satisfao de seus clientes, mas pouco, ou quase nada fazem para corrigir os pontos negativos apontados pelos mtodos de avaliao. Como afirmam Benevello e Dantas (1999, p.598), referindo-se ao pessoal de marketing das empresas do extinto Sistema Telebrs, quando implantou nelas mtodos de avaliao da satisfao dos clientes, num momento em que ainda prevalecia uma cultura tipicamente de engenharia: O pessoal da rea de marketing das diversas empresas quase cansou de fazer pesquisas para as gavetas, mas no desistiu. Isso por que os gerentes recebiam os relatrios e, muitas vezes, os engavetavam, ignorando seus resultados e no fazendo qualquer esforo no sentido de corrigir os pontos negativos identificados pelos clientes. Era como se estes no existissem. Sendo a maioria dos gerentes das reas tcnicas (s quais se destinavam as pesquisas) engenheiros, a idia que prevalecia era de que aquelas informaes no eram importantes. Questionamentos do tipo: como se pode fazer pesquisa com 600 pessoas, quando se tem uma populao de milhares de usurios de servios de

24 telecomunicaes? Essas pesquisas refletem a opinio de 600 pessoas, no do universo!. Ou, ainda: Eu nunca fui entrevistado!. Tais questionamentos parecem mostrar que estatstica no era o forte da maioria dos engenheiros de telecomunicaes daquela poca. Comeou-se a dar importncia s pesquisas de satisfao de clientes apenas no momento em que iniciaram os movimentos pr-privatizao do Sistema Telebrs, quando grupos de empresrios organizaram-se para pressionar ao governo nesse sentido. Temendo as implicaes decorrentes da privatizao, os engenheiros

comearam a tomar suas decises em funo dos resultados das pesquisas, atribuindo enfim a elas, a devida importncia. 2.3 O Que Quer o Cliente? Ouve-se com freqncia por a as seguintes discusses e argumentos: No creio que devamos comear um processo voltado para qualidade at que saibamos o que quer o cliente; O cliente quer o menor preo e nada mais; Creio que a entrega a tempo o mais importante. Se no se pode lograr uma maior compreenso das necessidades do cliente e de seus nveis de satisfao, nunca se poder ser capaz de tomar as decises firmes comumente exigidas para iniciar as mudanas e melhorias em qualquer organizao. Como se sabe, uma iniciativa de qualidade que no esteja intrinsecamente ligada satisfao do cliente est condenada ao fracasso (Herrington, 1999, p.1). O rbitro final do sucesso o cliente e a recompensa final do sucesso so os ganhos. Muitos empresrios simplificam excessivamente o conceito de satisfao do cliente. H uma tendncia em se pensar em termos de cliente mdio um cliente que somente quer uma ou algumas poucas coisas. Isso parece lgico, a partir de duas perspectivas: a primeira que cada empresrio tem numerosos clientes e que cada um desses clientes, em determinado momento, tem um nvel nico de satisfao individual. A segunda que cada um desses nveis de satisfao do

25 cliente muda com o tempo. A satisfao do cliente, ento, um objetivo complexo, que muda constantemente; portanto, todo processo destinado a determinar a satisfao do cliente deve poder detectar tanto essa complexidade quanto o ritmo da mudana. Por sorte, a satisfao do cliente segue um padro lgico. Para compreend-lo, pode-se contar com o modelo das etapas de satisfao do homem, desenvolvido por Maslow (1943). Maslow (1943) acreditava que essas necessidades deviam satisfazer-se segundo uma seqncia fixa, que comeava com as necessidades fisiolgicas e terminava com as necessidades de auto-realizao. Alm disso, essas necessidades tinham que satisfazer-se cumulativamente. Ento, se a motivao atual de uma pessoa a satisfao de uma necessidade superior, como a de estima, por exemplo, as necessidades inferiores, como as fisiolgicas, as de segurana e a de participao, j devem ter sido satisfeitas. Se, entretanto, uma necessidade inferior como a de segurana, deixa subitamente de estar satisfeita, haver uma mudana de comportamento. Obter a estima j no ser uma motivao. O comportamento e a motivao do indivduo buscaro satisfazer a necessidade hoje no satisfeita de sentir-se seguro. Uma vez que o indivduo se sinta novamente seguro, sua motivao ento se concentrar em satisfazer a necessidade imediatamente superior, a de participao. Uma vez satisfeita, a necessidade operativa ser novamente a de conseguir obter a estima. Boa parte do modelo de Maslow permite predizer o xito ou o fracasso das iniciativas de mudana cultural contemporneas. Os empregados que se preocupam com a estabilidade em seu trabalho (segurana), por exemplo, talvez no respondam a programas de reconhecimento no monetrios (estima). As iniciativas de empowerment (realizao pessoal) talvez no tenham sucesso em uma cultura de baixo respeito pelos indivduos (estima). muito provvel que tentar o empowerment sem criar primeiro a identificao com o grupo em que se est inserido (participao na sociedade) seja intil. Se no possvel oferecer uma garantia de estabilidade no trabalho (segurana), qualquer programa de qualidade destinado a aumentar a produtividade por iniciativa dos empregados ir por gua abaixo e ser impossvel tornar a organizao eficiente.

26 Como os indivduos, os clientes tm hierarquias de necessidades anlogas. Tornase crtico, para uma iniciativa bem-sucedida de qualidade, compreender a hierarquia de satisfao do cliente e conhecer suas necessidades atuais e seu nvel de satisfao. Isto se converte, ento, no marco para a avaliao e a ao. 2.3.1 Etapas das Necessidades dos Clientes As necessidades humanas inferiores so fisiolgicas: comida, descanso, etc. A necessidade anloga do cliente que funcionem os produtos ou servios essenciais. Se a mquina no funciona, o produto qumico no reage, o vo cancelado, ou o banco no paga os cheques, ento nenhum outro nvel da relao cliente-fornecedor realmente importa. Esta a necessidade bsica. A oferta principal, seja um produto, seja um servio, deve funcionar. A necessidade seguinte a segurana: estabilidade, proteo, confiabilidade, ausncia de ansiedades, etc. A analogia com o cliente a necessidade de obter o conjunto de servios bsicos associados com o produto principal (por exemplo, a entrega de produtos a tempo e sem danos). Em uma atividade dedicada aos servios, o equivalente segurana a facilidade de acesso, horas de operao apropriadas ou acesso localizado ao servio. Tanto no campo dos produtos quanto no dos servios, existe a necessidade de que o faturamento seja preciso e confivel. Em uma atividade muito sensvel ao preo, como o caso das atividades do setor de produtos industriais, a confiana em que o preo do provedor competitivo uma necessidade de segurana. As garantias contemplam essas necessidades oferecendo uma rede de segurana que respalda o compromisso da confiabilidade. A terceira necessidade humana de Maslow (1943), a necessidade social ou participao na sociedade, equivale necessidade do cliente de contar com uma relao aberta, acessvel, interpessoal, humana e bilateral. Aqui se vai mais alm dos produtos e servios e se entra na dimenso humana. Os empregados dos provedores tm que escutar os empregados do cliente e comunicar-se com eles para compreender suas expectativas nicas ou para solucionar seus problemas. Exemplos da necessidade de participao dos clientes so os contatos freqentes com a fora de vendas, a assistncia ao cliente do servio 0800, os servios tcnicos e os servios ao cliente para ajud-lo a decidir que produto ou servio existente o mais adequado para ele e tambm o servio ps-venda.

27 A quarta necessidade na hierarquia de Maslow (1943) a estima: a necessidade humana de alcanar o reconhecimento, ou de ter prestgio, uma reputao favorvel ou experincia. Na atividade comercial, os fornecedores do ao cliente o prestgio e a estatura quando assinam unilateralmente recursos destinados a compreender e antecipar as foras de mudana que afetam o cliente e desenvolvendo logo novos produtos e/ou servios. O fornecedor toma a iniciativa e aceita o risco de apresentar idias e solues que os prprios clientes talvez no haviam considerado como possveis ou valiosas. O nvel mais alto na escala de Maslow (1943) a realizao pessoal. O indivduo que se sente realizado tem a convico interna de excelncia e domnio no que faz. A relao com o cliente realizado chega a um estado de excelncia que, amide, descrito como uma verdadeira sociedade. O cliente converteu o fornecedor em um participante completo e abriu de uma conduta especfica e de longo prazo com que realiza sua atividade. o domnio sobre a atividade do cliente que move essa relao. Herrington (1999) estabelece uma hierarquia de necessidades de satisfao do cliente, equivalente hierarquia de necessidades de Maslow (1943), conforme segue: Produtos e servios essenciais que funcionem (necessidade fisiolgica). Servios bsicos confiveis, relacionados com os produtos e servios essenciais (necessidade de segurana). Interao humana que facilite a seleo e o uso dos produtos e servios existentes (necessidades de participao). Novas solues comerciais desenvolvidas pelo fornecedor (necessidade de estima). Associao (auto-realizao).

2.3.2 Hierarquia da Satisfao do Cliente na Prtica H provas que confirmam a existncia dessa hierarquia de necessidades em estudos realizados, nos quais se pede aos clientes que indiquem quais so suas necessidades mais importantes. Por exemplo, os estudos da Eastman Chemical

28 Company (citados por Herrington, 1999) estabeleceram o seguinte ranking de necessidades: Qualidade do produto. Uniformidade do produto. Integridade do fornecedor. Entrega correta. Poltica de preos. Capacidade para escutar. Flexibilidade do fornecedor. Continuidade. Tempo de resposta poltica de preos. Segurana do produto. Prticas de frete. Prticas de crdito. Reclamaes/crditos. Relaes pessoais. Conhecimento do produto. Capacitao. Entrada do pedido. Servio tcnico. Superviso do produto. Informao do fornecedor.

A necessidade de maior prioridade a qualidade do produto. Em seguida vm o equivalente segurana que so a entrega correta e a poltica de preos. Seguemse fatores como a capacidade para escutar, a flexibilidade, a continuidade e o tempo de resposta, que so equivalentes s necessidades de participao. Mais abaixo da lista, encontram-se temas como capacitao e superviso do produto, que seriam equivalentes estima, no sentido de que o fornecedor deve tomar as iniciativas que beneficiem ao cliente. A Milliken, empresa americana do setor qumico (tambm citada por Herrington, 1999), em seus estudos sobre os clientes, definiu esta hierarquia da seguinte maneira: Qualidade do produto.

29 Entrega a tempo. Manejo das entregas demoradas. Atitude. Tempo de execuo do pedido. Preo.

Mais uma vez, encontra-se a evoluo desde as coisas bsicas que funcionam at necessidades de nveis superiores, como a atitude. O que faz to poderosa a hierarquia das necessidades de Maslow (1943) a sua natureza seqencial e cumulativa. O mesmo sucede com a hierarquia de satisfao do cliente. Portanto, a necessidade bsica de que as coisas funcionem deve satisfazer-se em primeiro termo. Uma vez obtida esta, a prioridade e o foco do cliente mudam e se relacionam com os servios bsicos que do uma confiabilidade maior. Satisfeitas essas necessidades, a prioridade seguinte a relao interpessoal entre o cliente e o fornecedor. Nessa seqncia, o fornecedor desenvolver a relao com o cliente. Por exemplo, se um cliente tem confiana na qualidade e na uniformidade do produto e acredita que ele ser entregue a tempo e a um preo competitivo, ento, como afirma Herrington (1999, p.4): Para esse cliente e nesse ponto no tempo, a necessidade de saber escutar se torna cada vez mais importante. Na realidade, sob essas condies a capacidade de escutar a mais importante porque a necessidade seguinte do cliente ainda no satisfeita. Esta necessidade deve converter-se, ento, no centro de todos os esforos, porque uma vez que todas as necessidades inferiores j esto satisfeitas, esta , agora, a nmero um a ser cumprida para satisfazer a este cliente. Devido natureza cumulativa da hierarquia de necessidades, se uma necessidade de nvel inferior previamente satisfeita, inesperadamente deixa de estar, a relao se rompe no nvel da necessidade inferior no satisfeita. Se, por exemplo, se est trabalhando com um cliente no nvel da associao e, de imediato, um produto ou servio deixa de funcionar, a necessidade seguinte do cliente deve se assegurar de que os produtos e servios do fornecedor funcionam. Do mesmo modo, se se est tratando de apresentar um novo produto ou servio a um cliente e existe um problema no faturamento ou na entrega de um produto existente, a

30 ateno imediata do cliente se desvia at solucionar o problema de entrega ou de faturamento. No exemplo anterior, o que acontece se, enquanto est trabalhando para satisfazer a necessidade do cliente de ser ouvido, a empresa tem um retrocesso ao satisfazer uma necessidade de nvel inferior previamente satisfeita, como a entrega do produto? O cliente, muito provavelmente, reduzir a sua ateno em ser ouvido e at talvez a abandonar e dirigir sua ateno agora insatisfeita necessidade de uma entrega confivel. Nem tudo, porm, to simples assim. Se a concorrncia for introduzida, por exemplo, o que agora se torna importante no mais o nvel de satisfao do cliente com um fornecedor, mas com seus melhores e habituais fornecedores. Como alerta Herrington (1999, p.4): Se um cliente da Milliken se encontra satisfeito com a qualidade do produto, o cumprimento das entregas e o manejo das entregas urgentes por parte de um dos seus fornecedores habituais, a necessidade atual mais importante do cliente que os empregados do fornecedor tenham uma atitude positiva. E como fica a empresa? Onde ela est? Bem, se todavia se tenta realizar uma venda baseando-se em uma promessa de entrega a tempo, ento se est definitivamente fora. E o que pior: se a empresa fica um pouco atrs, em algum ponto no passado, por no ser competitiva na maneira como realiza suas entregas, ela no apenas fica fora, como se atola em um buraco muito profundo. Do mesmo modo como ocorre quando se tenta dar de comer a algum que no tem fome, est-se propondo um motivador a um cliente que j no tem essa necessidade. A menos que um dos fornecedores atuais deixe de cumprir, nunca se ter a oportunidade de se provar. Isto demonstra o poder da liderana do mercado. Tendo demonstrado que podem fazer o bsico, somente os lderes do mercado gozam da liberdade de diferenciar-se por meio de ofertas mais atraentes. 2.4.3 Implicaes da Determinao e da Medio da Satisfao do Cliente Pode-se utilizar o modelo da hierarquia de satisfao do cliente em um nvel tal que pode servir como critrio de prova para os representantes de vendas. Uma vez que cada cliente tem uma prioridade especfica de necessidades e um nvel de satisfao particular em determinado tempo, as perguntas-chave so as seguintes:

31 Qual o nvel de necessidade operativo atual do cliente? Como o cliente avalia o rendimento da empresa em relao a este ltimo e a todos os nveis de necessidades inferiores? Como a concorrncia satisfaz as necessidades desse nvel operativo atual?

Poder estabelecer e reconfirmar continuamente esta caracterizao tanto do cliente quanto da concorrncia fundamental para um processo de vendas bemsucedido. Realizar esta avaliao para cada cliente permite que cada um deles seja nico e individual. Repetir essa avaliao permite, com freqncia, compreender o tempo de ciclo das necessidades mutantes de um cliente e seus nveis de satisfao. Isto fixa as bases para o tipo de adaptao plena s necessidades de cada cliente que caracteriza cada vez mais os mercados e seus lderes. Com a nfase crescente posta na flexibilidade e a reduo do tempo do ciclo, torna-se necessrio fazer uma nova avaliao mensalmente, ou pelo menos trimestralmente. Quais as implicaes da hierarquia de satisfao do cliente na determinao de suas necessidades e para medir a satisfao global do cliente? Por sorte, no que diz respeito s necessidades inferiores, no se necessita muita sofisticao na investigao de mercado. Fica muito claro quais so essas necessidades: produtos e servios que funcionem, que se encontrem disponveis convenientemente, que sejam entregues a tempo e sem danos e que sejam faturados corretamente. Todas as empresas possuem uma grande quantidade de informao, oferecida pelos clientes, sobre a qual est o desempenho com respeito a essas necessidades. Essa informao pode ser vista facilmente nas devolues dos produtos, nas reclamaes pela garantia, nos ajustas nas vendas e nas reclamaes dos clientes. Por mais elementar que seja, muitos executivos seniores dos Estados Unidos no utilizam demasiadamente essas fontes de medio sobre a satisfao das necessidades inferiores. Estudo recente realizado pela Ernest & Young identificou que somente 30% das empresas americanas consideram as queixas dos clientes como fator importante de medio da qualidade (Herrington, 1999).

32 Por outro lado, segundo Herrington (1999), 60% das empresas japonesas e alems utilizam as queixas de seus clientes como elemento de medio. Esta estatstica realmente surpreende quando se admite que satisfazer as necessidades inferiores do cliente um pr-requisito para a diferenciao baseada nas necessidades superiores. Se uma empresa no pode satisfazer as necessidades bsicas, perde tempo quando anuncia os benefcios adicionais que oferece. Isto equivale a oferecer elogios a um indivduo que est preocupado por saber de onde prover sua prxima comida. Em nveis intermedirios de necessidades a relao impessoal com os clientes e tomar novas iniciativas para solucionar seus problemas a determinao da satisfao fica mais difcil. Est-se tratando aqui de questes mais subjetivas. A linha que separa a determinao da satisfao e a determinao de expectativas novas ou no cumpridas confusa. Na atividade industrial, existem mltiplas fontes de informao que provm dos clientes. O empregado do cliente que pode dizer ao fornecedor se o seu produto funciona provavelmente um indivduo diferente daquele que pode falar-lhe da atitude e do bom trabalho dos empregados da empresa. Inevitavelmente, neste ponto tem-se que usar tcnicas tais como estudos, grupos focais a partir do cliente e anlise de clientes perdidos e ganhos. A determinao do passo final da satisfao do cliente a associao clara e direta. Pode-se chegar a uma associao ou no. Se a associao conseguida, muito provvel que determinada pessoa seja a nica fonte de fornecimento, que conte com as novidades sobre o desenvolvimento dos planos comerciais do cliente e que possa participar desde dentro do crescimento e prosperidade do cliente. Essa pessoa ter cumprido e continua fazendo-o com todas as necessidades da hierarquia de necessidades e satisfao do cliente. Se ela continuar nesse rumo, sua vantagem competitiva e seu futuro estaro assegurados. Ento, o que quer o cliente? Em linhas gerais, tudo. Mas o que o cliente quer agora depende de qual seja a necessidade que se est satisfazendo. Ao satisfazlas de modo seqencial e acumulado, finalmente poder-se- dar tudo ao cliente e assim ele se converter em um scio de dentro da empresa, em lugar de um demandante de fora.

33 2.4 Um Novo Contexto: a Evoluo dos Servios e o Foco no Cliente Uma sociedade voltada para servios bastante diferente daquela voltada para a produo. Embora os servios venham despontando como o setor que mais cresce na economia mundial, somente muito recentemente as empresas passaram a perceber que, para sobreviver numa economia globalizada, tm que se preocupar com a qualidade do servio prestado. At o final dos anos 80, ao se pensar em qualidade fazia-se uma grande diferenciao entre qualidade de produtos e qualidade de servios. Como o importante era o produto fsico, a maior parte das teorias da qualidade preocupavam-se em melhorar os processos de fabricao. A concorrncia obrigava os empresrios a fazer e vender seus produtos. O novo paradigma econmico, que fez surgir uma estrutura de servios, surpreendeu os tericos, os acadmicos, os autores e experts em qualidade e at os empresrios. No estavam preparados para discutir qualidade olhando a experincia subjetiva do cliente. medida que se aproximava o Sculo XXI, ficava bastante evidente que a distino at ento feita entre produtos e servios tornava-se obsoleta. O que existe valor total para o cliente - a combinao dos tangveis e intangveis experimentados pelo cliente nos vrios momentos da verdade que compem sua percepo de transacionar com uma organizao. (Albrecht, 1993, p.49) Como o poder do cliente era agora valorizado, tornava-se imprescindvel que um sistema de qualidade em servio, tendo como foco o cliente, englobasse tanto o valor objetivo como o subjetivo. Nos dias atuais, o cliente j no aceita passivamente um tipo de servio e produto imposto pela empresa. Exige aquilo pelo qual est disposto a pagar e que esteja de acordo com seus prprios padres de qualidade. importante ressaltar que o servio, pelo fato de lidar direta ou indiretamente com o ser humano, fazendo-o participar das etapas do processo, torna-se bastante imprevisvel, sendo difcil o estabelecimento de normas gerenciais. diferente do processo de produo de bens, efetivado por uma rotina que, mesmo com a participao do homem, pode ser planejada, acompanhada, supervisionada e avaliada.

34 Esta constatao pode explicar algumas das dificuldades encontradas e o atraso no estabelecimento de metodologias para implantao de um servio de Qualidade Total. Segundo Albrecht (1993), o servio atual usa uma filosofia clara e forte, de fora para dentro e tem caractersticas especiais, tais como: o cliente considerado a referncia para os padres e medidas de qualidade; o foco no valor do cliente empregado interna e externamente; a importncia dada qualidade percebida subjetivamente; a experincia do cliente ouvida para decidir o que mudar ou aperfeioar; os processos de planejamento e de servio de qualidade total no so separados. Outros autores estabelecem diferentes princpios como base para um servio de qualidade. Denton (1990) considera doze princpios: ter viso gerencial; estabelecer um nicho estratgico; contar com o apoio da alta administrao; entender o negcio; aplicar os fundamentos operacionais; entender, respeitar e monitorar o cliente; usar tecnologia apropriada; inovar sempre; contratar pessoas certas; fornecer treinamento com base no perfil; definir padres, medir desempenho e agir; estabelecer incentivos.

Esses doze princpios podem ser sintetizados em trs conceitos: necessidade de ao gerencial; necessidade de abordar os servios de forma sistemtica; necessidade de contar com as pessoas certas nas posies-chave.

35 Conclui-se, portanto, que os servios na dcada de 90 tinham um enfoque bastante diferente do que se conhecia. Introduziram uma nova tendncia que exigia das empresas a utilizao de um sistema de qualidade focado no cliente, propiciando melhor atendimento s suas necessidades e expectativas. Exigia, ainda, tal tendncia, novas metodologias inerentes ao setor, pois suas especificidades no permitiam mais a simples adaptao de tcnicas e ferramentas usadas no cho-defbrica. Uma caracterstica peculiar das organizaes voltadas para o cliente que elas proporcionam uma alta qualidade do produto ou servio, no de acordo com definies por elas prprias desenvolvidas, mas conforme o cliente define (Whiteley, 1992, p.71). Isto significa que quem sabe o que quer quem quer, e no quem oferece. Esta uma mudana radical de princpios, ou, porque no dizer, de paradigma, fundamentada nas transformaes ocorridas no mercado. De mercado comprador, caracterizado por demanda reprimida, caminhou-se para um mercado ofertante, caracterizado por demanda seletiva. Nesta situao, o aspecto concorrencial sobrepuja o monopolista ou oligopolista, e as organizaes tm que ter agilidade para responder s necessidades do mercado, cada vez maior, mais rico e mais esclarecido. Neste processo evolutivo do comportamento do mercado, a qualidade do produto ou servio comprado foi-se revestindo de importncia, de apelo comercial para atrair o consumidor. A evoluo tecnolgica tornou-se fundamental no processo produtivo, ao garantir a qualidade intrnseca do produto ou servio, ao mesmo tempo que possibilita aumentar a margem de ganhos com a economia de escala, ou seja, garante-se maior produtividade no processo de produo de bens e servios. O domnio tecnolgico, no entanto, tende a equiparar os concorrentes, que, literalmente, podem oferecer produtos e servios com a mesma qualidade intrnseca. Logo, o aspecto concorrencial acontece muito mais como uma disputa de marcas do que uma disputa de produtos ou servios. neste contexto que a prestao de servio torna-se um diferencial, podendo reforar a imagem da marca. Assim, a qualidade focada no cliente pressupe que o desenvolvimento de produtos e servios aderentes s necessidades, desejos e expectativas do cliente contemplam o produto ou servio em si, que o que comprado (chamada de qualidade

36 intrnseca do produto, ou simplesmente qualidade do produto) e o servio associado ao que comprado, que o como comprado (chamada de qualidade do servio). Enquanto a qualidade do produto tangvel, a qualidade do servio intangvel, e transcende, em muito, o conceito de servio de reparos, aquele que oferecido sempre que alguma coisa deixa de funcionar. Esta uma atitude tipicamente reativa: atua depois da reclamao ou queixa do cliente. Isto, em si, no invalida sua relevncia. O que no pode ocorrer o servio ao cliente restringir-se ao reparo, por melhor que ele seja estruturado. O conceito de ps-venda j ultrapassa essas limitaes do servio de reparos, medida em que procura estabelecer um canal de comunicao entre cliente e fornecedor, de forma a estreitar este relacionamento e acompanhar a adequao do produto ou servio, do material de apoio, como manuais por exemplo, da atuao da rede de distribuidores, entre outros. Neste sentido, os canais abertos no ps-venda funcionam, inclusive, como alimentadores do sistema de informaes de marketing. A qualidade do servio, ao ultrapassar os limites do ps-venda, inclui tambm o antes e o durante a venda. Este conceito aproxima-se muito do que Carlzon chamou de momentos da verdade - aqueles instantes em que o cliente tem contato direto com algum empregado da empresa. o prprio Carlzon (1993, p.16) quem afirma que: Se algum perguntar aos nossos clientes sobre a SAS - Scandinavian Airline System, eles no falaro de nossos avies, ou de nossos escritrios, ou de como gerimos nossos investimentos de capital. Ao invs disto, contaro apenas sua experincia com o pessoal da SAS. A SAS no s uma coleo de bens materiais mas, alm disso, e de modo mais importante, a qualidade do contato entre um cliente em particular e os empregados da SAS que servem diretamente o cliente (ou, como os chamamos, a nossa linha de frente).No ano passado, cada um dos nossos 10 milhes de clientes entrou em contato com aproximadamente cinco empregados da SAS, e este contato durou uma mdia de quinze segundos de cada vez. Desta forma, a SAS criada 50 milhes de vezes por ano nas mentes de nossos clientes, quinze segundos cada vez. Estes 50 milhes de momentos da verdade so os que

37 basicamente determinam se a SAS ser bem sucedida ou falhar como empresa. Albrecht e Bradford (1992, p.28) estendem o conceito de momentos da verdade para qualquer contato do cliente com a empresa: um momento da verdade precisamente aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negcio e, com base nesse contato, forma uma opinio sobre a qualidade do servio e, possivelmente, da qualidade do produto. Isso significa que tambm as instalaes e equipamentos da empresa, incluindo sinalizao interna e externa, impactam o cliente, e contribuem no juzo de valor que realizado por ele em relao organizao. Neste sentido, muito mais abrangente, a qualidade do servio reveste-se de importncia e transforma-se em um meio altamente efetivo para criar e sustentar a vantagem competitiva da organizao. Como afirmam Albrecht e Bradford (1992, p.22), o principal motivo para querer conhecer profundamente o cliente e tornar o servio a fora motriz da empresa o de criar diante dos concorrentes um fator de diferenciao. A partir deste pressuposto, torna-se de fundamental importncia avaliar a qualidade do servio ofertado e identificar as melhorias necessrias. Se no h avaliao, no existe forma de promover as melhorias. De modo geral, a avaliao da qualidade do servio tem ficado para trs em relao qualidade do produto. De um lado, porque mais fcil medir os aspectos tangveis relacionados ao produto, a sua conformidade ou no, e de outro porque os prprios gerentes se sentem mais vontade com estas questes e, conseqentemente, do-lhe maior relevncia. O que preciso ter em mente , como afirma Denton (1990, p.100), que a despeito dos problemas de avaliar servios, est ocorrendo cada vez mais avaliao. Na realidade no h escolha. Uma organizao deve descobrir formas de avaliar os servios porque seus competidores certamente o faro. A avaliao da qualidade do servio prov informaes claras e mensurveis, referentes a todos os aspectos que so significativos e importantes no processo de prestao do servio, sob a tica do cliente para toda a organizao. Precisa ser

38 estruturada de forma que, periodicamente seja mensal, trimestral ou

semestralmente - todas as partes da organizao sejam realimentadas e possam entender melhor as necessidades, desejos e expectativas do cliente.

Conseqentemente, todo o pessoal envolvido impelido a discutir estas questes, identificar o que est certo e o que est errado na organizao, estabelecer os procedimentos corretivos necessrios e, naturalmente, alimentar o ego profissional sempre que as metas so atingidas ou excedidas. Uma questo importante que se coloca quanto avaliao da qualidade do servio, que ela no pode se restringir apenas a um sistema formal de avaliao. importante recorrer tambm a todas as portas de contato entre a empresa e o cliente, de maneira a usufruir de uma avaliao instantnea em todos os pontos de atendimento, bem como da realimentao proveniente do pessoal de frente, atravs dos momentos da verdade vivenciados. Se a avaliao da qualidade do servio fator bsico de realimentao da organizao no que diz respeito ao atendimento prestado aos clientes e, conseqentemente, alimentador natural do processo de melhoria contnua, fica evidente a necessidade de estabelecimento de padres, para que o

acompanhamento no se encerre em si mesmo. Como afirma Zemke (1991, p.56): Um compromisso com a qualidade do atendimento sem o compromisso com padres e medio seria uma dedicao falsidade e no ao atendimento do cliente. Somente com padres focalizados no cliente e avaliaes da satisfao dele que voc pode criar e administrar sistemas de prestao de servios dinmicos e baseados em informaes que possam estar de acordo com as mutveis expectativas do cliente. [...] Atendimentos de alta qualidade envolvem a adeso s expectativas dos clientes, no um compromisso entre aquilo que o cliente quer e aquilo que cmodo para a organizao prover. Da comparao entre o padro estabelecido e a avaliao realizada, tem-se condies para estabelecer os desvios existentes, quer positivos, quando a avaliao supera os padres, quer negativos, quando os esforos necessitam ser redobrados para se atingir as metas especificadas para o atendimento ao cliente. De acordo com Denton (1990, p.128):

39 O que aprendemos que a qualidade em servios medida pela diferena entre as expectativas dos clientes por um lado, e, por outro lado, pelo nvel de servios entregues e que o cliente percebe. A diferena entre esses dois nveis representa o tamanho do problema em servios. Isto vale para as organizaes privadas na sua plenitude, mas deve tambm ser considerado pelas organizaes pblicas, afinal, existe todo um movimento de privatizao, que defende a maior agilidade e competncia na prestao dos servios e a bandeira da competitividade est desfraldada. A persistir esta tendncia, quem puder estar optando por solues que no envolvam o Governo. Existem, no entanto, servios cuja prestao responsabilidade do Estado, e a populao vem exigindo ser respeitada e ver seus direitos atendidos, uma vez que a maioria recolhe seus impostos que fazem a mquina pblica funcionar. Portanto, quer a organizao seja pblica ou privada, a focalizao no cliente tem que ser uma diretriz estratgica presente prioritria. 2.5 Satisfao do Cliente Segundo a tica do Marketing Kotler (1998, p.55), discute o modo como os consumidores fazem suas escolhas, acreditando que estimam qual oferta lhes entregar maior valor. Segundo ele, os consumidores so maximizadores de valor, limitados pelos custos, conhecimento, mobilidade e renda. Formam uma expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfao e probabilidade de recompra depende dessa expectativa de valor ser ou no superada. Tal afirmativa remete necessariamente definio de valor. O que seria, ento, o valor para o cliente? E mais uma vez, Kotler (1998, p.55) se faz presente, adotando a premissa de que os consumidores compraro da empresa que entregar o maior valor, e apresentando algumas definies importantes para o entendimento da satisfao dos clientes: Valor entregue ao consumidor a diferena entre o valor total esperado e o custo total do consumidor. Valor total para o consumidor o conjunto de benefcios esperados por determinado produto ou servio. Custo total do consumidor o conjunto de custos esperados na avaliao, obteno e uso do produto ou servio.

40 Gianesi e Corra (1996, p.22), baseados nos conceitos de Kotler, apresentam um esquema ilustrativo do modelo de anlise do valor fornecido ao consumidor, conforme apresentado na figura 1, a seguir:
Figura 1 Modelo da anlise do valor fornecido ao consumidor
Desempenho Recursos Confiabilidade Conformidade Manutenibilidade Esttica Distribuio Instalao Treinamento ao consumidor Consultoria Reparos Outros servios Competncia Cortesia Credibilidade Confiabilidade Prontido no atendimento Comunicao

VALOR PERCEBIDO
Bem Servios Pessoal Imagem

VALOR FORNECIDO

PREO
Valor monetrio Custos de tempo Energia Desgaste psicolgico

Smbolos Propaganda Atmosfera Eventos

FONTE: Gianesi e Corra, 1996, p.22.

Na figura, evidenciada a importncia dos servios, uma vez que as operaes de servios esto presentes nos fatores que aumentam o valor percebido pelo consumidor, isto , os servios associados, as caractersticas do pessoal de contato com o consumidor e alguns itens da comunicao (principalmente no que se refere s instalaes s quais o consumidor tem acesso). Alm disso, os servios esto presentes tambm nos itens que formam o preo pago pelo cliente, ou seja, tempo, energia e desgaste psicolgico, intensamente relacionados com as funes de suporte ao cliente e distribuio, bem como a atuao do pessoal de contato com o consumidor. E qual seria a definio de satisfao de Kotler (1998, p.55)? Ela apresentada a seguir: Satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relao s expectativas da pessoa.

41 Tal definio deixa claro, ainda segundo Kotler (1998, p.55), que a satisfao funo do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho atender s expectativas, o consumidor estar satisfeito e se exced-las estar altamente satisfeito ou encantado. A figura 2 mostra a avaliao do cliente como funo de suas expectativas e de sua percepo quanto ao que lhe foi oferecido (Gianesi e Corra, 1996):
Figura 2 Avaliao da qualidade do bem ou servio pelo cliente
EXPECTATIVAS DO CLIENTE ANTES DA COMPRA EXPECTATIVAS EXCEDIDAS

QUALIDADE IDEAL

GERAM
PERCEPO DO CLIENTE SOBRE O QUE LHE FOI OFERECIDO

EXPECTATIVAS ATENDIDAS

QUALIDADE SATISFATRIA

EXPECTATIVAS NO-ATENDIDAS

QUALIDADE ACEITVEL

PROCESSO DO SERVIO

RESULTADO DO SERVIO

FONTE: adaptado de Gianesi e Corra (1996, p.80).

O modelo de avaliao mostrado na figura 2, , segundo Gianesi e Corra (1996), genrico, valendo tanto para produtos quanto para servios. Contudo, afirmam os autores, ele mais significativo para servios em funo de sua intangibilidade (1996, p.80). Eles complementam sua afirmativa, explicando que um consumidor, ao ver um produto tangvel, tem como principal responsvel pela formao de suas expectativas a imagem real. Desta forma, quando um fabricante anuncia na mdia uma mala de viagem, dando nfase ao seu espao interno e afirmando que na mala as pessoas vo poder acomodar todas as suas roupas, ser praticamente improvvel que um consumidor que adquira o produto se sinta frustrado por no conseguir acomodar efetivamente todas as suas roupas na mala. A imagem do produto tangvel tem mais peso na formao das expectativas do consumidor do que qualquer afirmativa exagerada do anunciante. Os servios, por sua vez, segundo os autores, como so intangveis, formam as expectativas do cliente antes da compra no com base em uma imagem real, mas, entre outros fatores, na comunicao transmitida aos consumidores. Assim, por exemplo, a afirmativa exagerada de uma empresa seguradora de que, em caso de

42 acidente, o segurado ser ressarcido imediatamente!, poder realmente gerar expectativas que excedem aquelas que podero ser atendidas pelo fornecedor do servio. Kotler (1998) afirma que as empresas visam a satisfao porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estaro dispostos a mudar quando surgir uma oferta melhor, enquanto que os que estiverem plenamente satisfeitos estaro menos aptos a mudar. Diz ele que a alta satisfao ou o encanto cria afinidade emocional com a marca, no apenas preferncia racional. A plena satisfao, portanto, sob essa tica, leva alta lealdade do consumidor. Segundo sua tica, apesar de a empresa centrada no consumidor buscar oferecer alta satisfao ao mesmo, sua principal meta no essa. A satisfao do cliente pode ser aumentada com uma simples reduo de preo ou com um aumento de servios. O resultado, porm, pode ser refletido em lucros menores. Alm disso, afirma Kotler (1998), a empresa pode ter condies de aumentar sua rentabilidade por outros meios que no sejam melhorar a satisfao do consumidor, como, por exemplo, melhorando seus processos de manufatura ou investindo mais em pesquisa e desenvolvimento. Alm disso, h que considerar que uma empresa costuma ter um grande nmero de stakeholders, incluindo empregados,

revendedores, fornecedores e acionistas e que gastar mais para aumentar a satisfao do consumidor pode significar o desvio de fundos destinados a aumentar a satisfao de outros parceiros. Kotler (1998) recomenda que a empresa adote a filosofia de que est procurando entregar um alto nvel de satisfao ao consumidor, ao mesmo tempo em que entregue, pelo menos, nveis de satisfao a outros stakeholders, limitada a sua restrio de recursos. Pesquisas publicadas por outros autores (McCarthy e Perreault Jr., 1997; Semenik e Bamossi, 1995; Cobra, 1997; Hiam e Schewe, 1992), evidenciam esse mesmo ponto de vista defendido por Kotler, o que permite uma inferncia relativamente segura quanto ao ponto de vista do marketing, no que diz respeito satisfao do consumidor.

43 Merece, entretanto, destaque, a preocupao de Kotler (1998, p.55) no que tange mensurao dessa satisfao: Quando os consumidores avaliam seu nvel de satisfao como parte do desempenho da empresa digamos, servio de entrega a empresa precisa reconhecer que os consumidores divergem quando definem o que representa uma boa entrega. Pode ser entrega antecipada, entrega pontual, pedido completo e assim por diante. Todavia, se a empresa tivesse que explicar cada elemento em detalhes, os consumidores teriam de preencher um enorme questionrio. A empresa deve tambm perceber que dois consumidores podem declarar estarem altamente satisfeitos por diferentes razes.Um pode estar satisfeito na maior parte do tempo e outro dificilmente est satisfeito, mas estava durante o preenchimento do questionrio. Alerta ainda Kotler (1998) para o perigo de certas avaliaes feitas por gerentes e vendedores a respeito da satisfao do consumidor: elas podem ser manipuladas, j que tais gerentes e vendedores podem ser simpticos aos consumidores antes da pesquisa; alm disso, gerentes e vendedores podem tentar excluir os consumidores insatisfeitos da pesquisa. E, como se no bastassem essas distores, aponta Kotler (1998), h ainda o perigo de os consumidores saberem que a empresa far mudanas para abord-los. Este ltimo fato pode gerar um falso ndice de alta insatisfao por parte dos consumidores (mesmo que estejam satisfeitos), para que recebam mais concesses. 2.6 Satisfao do Cliente Segundo a tica da Qualidade Total Segundo a tica da Qualidade Total a satisfao dos clientes pode ser vista de trs formas, conforme Prazeres (1997, p.219): a) Estado de aceitao positiva com determinada situao. b) Atendimento aos requisitos da qualidade esperados ou acordados com os clientes. c) Reao do usurio que recebe produtos e/ou servios visivelmente superiores a quaisquer outros no mercado, e no prazo.

44 Prazeres (1997) advoga que a satisfao dos clientes deve ser a razo de todas as organizaes, uma vez que resulta do fato de se antecipar e superar as necessidades, expectativas e anseios desses clientes. Note-se que, sob essa tica, mais do que simplesmente satisfazer expectativas, a empresa deve antecipar-se s necessidades, expectativas e anseios do cliente. Aparece ento o conceito de encantar o cliente (Prazeres, 1997, p.80), que se resume em surpreender positivamente o cliente, excedendo suas expectativas no atendimento, no fornecimento e na qualidade dos produtos fornecidos ou servios prestados. Esse conceito, muitas vezes mal interpretado, pode levar a uma distoro do que se pretende a partir dele. Com efeito, comum ver-se dirigentes de diversas organizaes, em especial de empresas de produtos e servios de alta tecnologia, afirmarem que seus clientes no sabem o que querem. Tal afirmativa pode funcionar como uma espcie de vlvula de escape para aqueles que no se dispem em investir em pesquisas para saber o que os clientes querem e esperam. Como j foi comentado em alguma parte deste trabalho, em que pesem as confuses que possam causar nas mentes dos clientes os produtos e servios de alta tecnologia, isso no tem sentido. Os clientes sabem sim o que querem; o problema que s vezes no sabem verbalizar o que querem. O que acontece na prtica, em funo dessa aparente ignorncia do cliente, que muitos produtos e servios lhe so como que empurrados, respaldados pelo tal encantamento. Os dirigentes tomam suas decises e vem o que acontece. Se os clientes reclamam, eles muitas vezes desconsideram as reclamaes reforando o desconhecimento do cliente quanto s suas prprias necessidades, expectativas e anseios, ou, em outras palavras, admitindo cinicamente que os clientes so ignorantes. Se os clientes no reclamam, por mera omisso, preguia ou descrdito na organizao, os dirigentes alardeiam aos quatro cantos que encantaram seus clientes. O fato, porm que no possvel encantar se no se ausculta o mercado. Encantar o cliente exige que se conhea o cliente, e que se saiba o que ele quer.

45 Pode-se afirmar ento que o conceito de satisfao de cliente comumente adotado pela Qualidade Total no foge da tica do Marketing. Tal afirmativa, baseada em vrias evidncias encontradas em livros, peridicos, revistas e artigos sobre qualidade, que mesmo no conceituando satisfao, sinalizam claramente com caractersticas comuns aos dois pontos de vista. Pode-se citar, por exemplo, Falconi (1992, p.2), que afirma que: O grande objetivo das organizaes humanas atender as necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra. O autor vale-se dessa premissa para conceituar qualidade, enfatizando que o verdadeiro critrio da verdadeira qualidade a preferncia do consumidor. Segundo ele, essa preferncia do consumidor pelo produto ou servio de uma empresa em relao aos produtos e servios de seus concorrentes, que garantir sua sobrevivncia. O esquema da figura 3 bem exemplifica a viso de Falconi (1992):
Figura 3: Produtividade como taxa de valor agregado
VALOR OU QUALIDADE HARDWARE EQUIPAMENTOS E MATERIAIS HUMANWARE ELEMENTO HUMANO SOFTWARE PROCEDIMENTOS PRODUTO OU SERVIO

VALOR

MATERIAIS ENERGIA INFORMAO

INPUT

OUTPUT

CLIENTE

CUSTOS

FATURAMENTO

FONTE: Campos (1992; p.4)

Falconi (1992) defende que o ser humano se organiza em empresas, escolas, hospitais, clubes, prefeitura, etc., para tornar sua vida mais amena e confortvel; para garantir sua sobrevivncia. Estas organizaes, portanto, tm como grande misso final satisfazer as necessidades do ser humano. Elas produzem produtos ou servios para atenderem s necessidades dos clientes. Tais produtos ou servios devem ser especificados, projetados e produzidos de modo a terem valor, ou seja, serem necessrios, desejados e ambicionados pelos clientes. O preo funo

46 desse valor. Cobra-se pelo valor que se agrega. Se o valor no suplantar o preo, as vendas caem e necessrio dar desconto. Se a empresa, por outro lado, for capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ela dominar o mercado, pois os consumidores, evidentemente, sempre procuraro o mximo valor pelo seu dinheiro. Esse valor deve ser agregado ao menor custo (que representa os valores que a organizao retira da sociedade e aos quais agrega valor para esta mesma sociedade). Para aumentar a produtividade de uma organizao humana, deve-se agregar o mximo de valor (mxima satisfao das necessidades dos clientes) ao menor custo. Apenas aumentar a quantidade produzida no suficiente. preciso que o produto tenha valor, que atenda as necessidades dos clientes. Segundo a viso da Qualidade Total, apresentada por Falconi (1992), quanto maior a produtividade de uma empresa, mais til ela para a sociedade, pois est atendendo s necessidades dos seus clientes a um baixo custo. O seu lucro decorrente um prmio que a sociedade lhe paga pelo bom servio prestado e um sinal de que deve crescer e continuar a servir bem. Note-se a coerncia entre as duas vises (Marketing e Qualidade Total), pela afinidade dos princpios que regem ambas: a satisfao das necessidades dos clientes. O Marketing comea a partir da identificao das necessidades dos clientes por meio de pesquisas. As informaes obtidas no mercado so levadas para dentro da empresa, e so trabalhadas no sentido de que o produto ou servio a ser desenvolvido satisfaa essas necessidades. A Qualidade Total cuida para que o processo de produo seja ordenado, organizado, limpo, sem desperdcios, pois assim ser garantido um padro de qualidade tal que assegurar empresa a oferta de produtos e servios bem posicionados no mercado e que devero, em princpio, atender s necessidades dos clientes. Em sntese, a Gesto pela Qualidade objetiva a satisfao plena de todos os pblicos envolvidos com a empresa, sejam clientes, acionistas, empregados, fornecedores e at mesmo a sociedade. Todos esto diretamente relacionados e envolvidos com a atuao da empresa e devem ter suas expectativas tambm atendidas, respeitando as outras partes envolvidas. Como enfatiza Falconi (1992, p.2), nos dias atuais tem ficado cada vez mais claro que o componente informao, que o conhecimento que alimenta o elemento humano

47 (humanware), que, por sua vez, desenvolve o software, de fato muito importante. Segundo suas prprias palavras: Este conhecimento o necessrio para: saber captar as necessidades dos clientes atravs de mtodos e instrumentos cada vez mais sofisticados; saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem quelas necessidades; saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de conformidade e custos mais baixos; saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtividade; saber comercializar e dar assistncia tcnica aos clientes. Essas afirmativas quase que confundem os dois pontos de vistas, quando se analisa o conceito de marketing apresentado por McCarthy (1971, p.15): Marketing a execuo de atividades que buscam realizar os objetivos de uma organizao, prevendo as necessidades do fregus ou cliente, e dirigindo o fluxo de bens e servios para a satisfao dessas necessidades, a partir do produtor para o fregus ou cliente. Percebe-se que a definio de McCarthy a que melhor sintetiza o princpio maior do marketing. Para que se tenha uma viso melhor do que se est afirmando, pode-se dividi-la em trs partes, conforme mostrado no Quadro 1:

Quadro 1 Diviso do conceito de marketing de McCarthy Marketing

Dirigir o fluxo de bens e Realizar os objetivos da organizao. Prever as necessidades do fregus ou cliente. servios, para a satisfao das necessidades (do fregus ou cliente), a partir do produtor para o fregus ou cliente. Adaptado de McCarthy (1971)

Analisando melhor esse conceito de marketing: a) Marketing realizar os objetivos da organizao O que seria realizar os objetivos da organizao? Esta definio poderia ser sintetizada em, pelo menos, seis pontos importantes:

48 Garantir a satisfao dos clientes da organizao. Este o grande objetivo de marketing. Uma organizao no pode prescindir de clientes satisfeitos, sob pena de perecer no mercado competitivo. Garantir o lucro para a organizao. Uma organizao tem que ter lucro numa sociedade capitalista. Sendo o marketing uma cincia do capitalismo, no d para pensar em marketing sem lucro. Toda empresa slida tem que propugnar pelo lucro, condio imprescindvel para sua sobrevivncia. Garantir a satisfao dos empregados. Uma condio importante para se ter clientes satisfeitos e uma organizao lucrativa, ter empregados satisfeitos, motivados, afinados com os objetivos e metas da organizao. Garantir a satisfao dos acionistas. Os acionistas so, no modo de ver deste autor, as pessoas que confiam na competncia dos dirigentes e empregados da empresa. Eles investem na empresa, adquirindo aes, e esperam uma lucratividade tal que lhes garanta bons dividendos e espelhem uma solidez que lhes d a segurana de ter feito um bom investimento. Manter um bom relacionamento com fornecedores e intermedirios. Os fornecedores e intermedirios so, em princpio, parceiros da organizao. Sem eles a empresa fica prejudicada no processo produtivo e comercial. Por isso, qualquer organizao deve lutar por manter um bom relacionamento com seus fornecedores e intermedirios. Manter o olho nos concorrentes. Uma empresa que descuida de seus concorrentes est assinando sua sentena de morte. Falar em marketing sem pensar na concorrncia ter uma viso mope, j que o mercado costuma ser disputado palmo a palmo e, se uma organizao cochila, outros avanaro em seu territrio. b) Marketing prever as necessidades dos clientes O que seria prever as necessidades dos clientes? Seria conhecer profundamente o mercado, para que os passos da organizao fossem sempre bem dados, minimizando seus riscos nesse mercado. Como fazer isso? Mantendo uma boa estrutura de pesquisa, seja prpria, seja terceirizada, de modo que toda e qualquer deciso tomada seja respaldada por informaes obtidas

49 a partir de anseios e expectativas manifestados pelo mercado. Assim fica mais difcil errar e, conseqentemente, aumentam as chances de sucesso. c) Marketing dirigir o fluxo de bens e servios para a satisfao das necessidades (do fregus ou cliente), a partir do produtor para o fregus ou cliente Finalmente, o que seria dirigir o fluxo de bens e servios, para a satisfao das necessidades (do fregus ou cliente), a partir do produtor para o fregus ou cliente? Seria o mesmo que produzir para a satisfao das necessidades do cliente, ou seja, cuidar para que o bem ou servio produzido tenha um padro de qualidade tal que seja percebido pelo cliente (e s por ele) como o melhor dentre outros similares. Seria garantir um padro de atendimento tal que o cliente no se sentisse tentado a migrar para os concorrentes da empresa. Seria garantir um padro de distribuio e logstica sem precedentes no mercado, que agregue ao cliente uma percepo de servio total, que alie segurana e qualidade em todos os aspectos do processo. Apenas isso, porm, no suficiente. H que cuidar para que duas coisas sejam bem definidas, ou o entendimento do conceito de marketing fica prejudicado: o ato de desenvolver mercado e o de criar hbito no cliente. Criar hbito no cliente, por mais que muitos tericos assumam como sendo uma atividade de marketing, no parece condizente com o princpio que rege o marketing. Criar hbito no exige qualquer planejamento. Alm de no parecer tico. Basta que se contrate uma boa agncia de propaganda e seus criadores, com a criatividade que lhes peculiar, geram mensagens to convincentes que o consumidor, mesmo sem ter necessidade de um bem ou servio, acaba comprando. Isto pode ser o que quiserem chamar, mas marketing no . Desenvolver mercado, por outro lado, soa mais coerente com o princpio do marketing. Vai-se ao mercado, descobre-se, por meio de pesquisas e

levantamentos, que necessidades tm os clientes potenciais e que ainda no so satisfeitas e, somente a partir da, d-se o comando para a rea de produo desenvolver o bem ou servio de acordo com as expectativas do mercado. Uma vez desenvolvido, planeja-se a melhor maneira de lan-lo, comercializ-lo, distribui-lo e mant-lo no mercado em nveis competitivos. E a sim, cabe o uso da comunicao, para dizer ao cliente potencial que o bem ou servio que ele disse que queria foi

50 desenvolvido e est disponvel no mercado, de acordo com os atributos que ele mesmo (o cliente) sugeriu e/ou escolheu. Pode-se sintetizar, portanto tudo o que foi dito, afirmando que o conceito de satisfao do cliente, seja sob a tica da Gesto pela Qualidade Total, seja pela tica do Marketing praticamente o mesmo, observando-se, porm, os cuidados que se deve ter quanto questo do encantamento, que pode levar a interpretaes errneas por parte dos dirigentes e executivos das organizaes.

51

3. APROFUNDAMENTO DO TEMA
3.1 O Setor de Telecomunicaes no Brasil No Brasil, at fins da dcada de 60, obter o tom de discar podia demorar, sem exagero, meia hora ou mais. Muitas vezes, enviar um mensageiro com o recado era mais rpido do que fazer uma ligao telefnica. Interurbano, s pedindo o estabelecimento da ligao a uma telefonista e se dispondo a aguardar horas. Televiso tambm era luxo de poucos, nas grandes cidades. O Brasil, a rigor, se comunicava quase que somente pelas ondas de rdio (Plcido Jr., 1998). Existiam, entretanto, poca, cerca de 800 empresas de telecomunicaes no pas. Quase todo municpio tinha uma empresa operadora telefnica local. O tringulo Rio de Janeiro/So Paulo/Belo Horizonte era atendido por uma poderosa empresa privada de capital estrangeiro, a Companhia Telefnica Brasileira CTB, pertencente canadense Brazilian Traction. O Rio Grande do Sul, o Paran e algumas cidades do Nordeste, eram servidos pela ITT, norte-americana. Os telgrafos estavam nas mos da inglesa Western que, por meio de cabos submarinos, conectava todas as capitais estaduais litorneas, de Porto Alegre a Manaus, ligando, ainda, o Brasil a Buenos Aires, Nova Iorque e Londres. As empresas norte-americanas Radional e Radiobrs e a italiana Italcable ofereciam alguma alternativa para as comunicaes telegrficas internacionais (Plcido Jr., 1998). Aparentemente, a competio era livre. E nada funcionava direito. Segundo Vianna (1993), os grupos privados no investiam mais do que o suficiente para lhes assegurar os lucros esperados por suas matrizes no exterior, que, por sua vez, dependiam de tarifas compensadoras que as autoridades concessionrias, vigiadas por seus eleitores, nem sempre podiam conceder. As empresas, ento, limitavam-se s dimenses do mercado possvel, pouco importando-lhes o tamanho das necessidades.

52 Vianna (1993) relata que tal estado de coisas foi gerando uma crescente impacincia na sociedade, at que o ento governador do Rio Grande do Sul, Leonel Brizola, decretou, em 1962, a encampao da ITT, numa verdadeira afronta aos interesses norte-americanos. No extremo oposto do espectro ideolgico da poca, o governador Carlos Lacerda, do extinto estado da Guanabara, criou, em 1963, a Cetel, uma empresa telefnica que deveria atender aos subrbios pobres da cidade do Rio de Janeiro, ento desprezados pela CTB. Foi sob o impacto desses exemplos que o Congresso Nacional aprovou o Cdigo Brasileiro de

Telecomunicaes, legitimando a interveno do Estado no setor, para que as telecomunicaes passassem a atender as necessidades sociais e estratgicas do pas. De l at julho de 1998, quando as telecomunicaes do Brasil voltaram a ser privatizadas, muita coisa foi feita, o servio telefnico passou por sucessivas melhoras, mas nem tudo foi atingido, sobretudo a universalizao dos servios bsicos. Em 1965 foi criada a Embratel, que, ao completar uma dcada, marcada pela implantao de uma impressionante infra-estrutura de telecomunicaes no Brasil, rapidamente transformou-se em uma das mais importantes empresas operadoras de longa distncia do mundo. O feito foi realmente notvel: construiu-se, no Brasil,uma modernssima rede de troncos de longa distncia, de dimenses continentais, surgida praticamente do nada, a um custo bastante razovel, considerada sua relao com os benefcios dela advindos. Foi investido mais de 1,6 bilho de dlares para interligar por DDD mais de 200 cidades, mediante a implantao de 50 mil circuitos interurbanos, em todos os estados, muitos deles, at ento, praticamente isolados dos demais. Muitos foram os fatores que contriburam para o desenvolvimento dos servios pblicos de telecomunicaes no Brasil: A transferncia para o domnio da Unio pela Constituio de 1967, da competncia para explorar os referidos servios; A criao, tambm em 1967, pelo Decreto-Lei 200, do Ministrio das Comunicaes, que se tornou rgo diretor da Administrao Brasileira das Telecomunicaes;

53 A criao, em 1972, mais precisamente no dia 9 de novembro, da Telebrs, que consolidou o modelo em construo, ao dedicar sua ateno ao equacionamento dos problemas do servio local e do interurbano intra-estadual. A Telebrs foi criada como concessionria dos servios pblicos de telecomunicaes em todo o territrio nacional, servios estes que, por determinao da lei que a criou, deveriam ser explorados de forma indireta, por meio de empresas controladas ou associadas. Como holding, foi-lhe destinada a tarefa de coordenar toda a operao, e controlar, em cada estado, uma nica empresa escolhida como plo de aglutinao. Atravs dessas empresas seriam absorvidas todas as entidades exploradoras de servios pblicos de telecomunicaes no estado (Vianna, 1993). Essa tarefa imps o primeiro grande desafio empresa recm-criada: equacionar e resolver situaes que eram bastante diferenciadas em cada um dos estados, alguns deles providos de estruturas operacionais consolidadas, como as da CTB, e outros totalmente carentes de recursos tcnicos, humanos e materiais. A Telebrs incumbiu-se dessa misso de forma admirvel. Em pouco menos de dez anos, isto , de 1972 at o incio de dcada de 80, ela j se encontrava praticamente estabilizada no perfil que apresentava at o perodo imediatamente anterior sua privatizao, operadora de 94% dos terminais em servio e controladora da quase totalidade das concessionrias de servios pblicos de telecomunicaes. Das 26 empresas operadoras (uma por estado, exceto o Tocantins, que era atendido pela operadora de Gois), ela controlava, poca, 25, alm da Embratel, empresa de mbito nacional e internacional. A vigsima sexta empresa, a CRT, era controlada pelo estado do Rio Grande do Sul. Ocupando, segundo Vianna (1993), a oitava colocao no mundo em termos de investimentos em infra-estrutura de telecomunicaes, em 20 anos o Sistema Telebrs investiu nada menos que US$ 46 bilhes na expanso, modernizao e otimizao da rede, sendo a maior parte dos recursos investidos, proveniente do prprio Sistema. No perodo, o Sistema Telebrs incorporou grande aumento na eficincia de seus recursos humanos, o que pode ser avaliado pela reduo de 35 para 8 trabalhadores a cada 1000 terminais instalados.

54 Quanto qualidade dos servios prestados, a Sistema Telebrs evoluiu rapidamente. Considere-se, por exemplo, entre outros indicadores, a taxa de congestionamento. Esse indicador exprimia o percentual de chamadas interurbanas perdidas por falta de meios para curs-las. A taxa que, no incio de 1990 era de 30%, caiu para 25,9% ao final do mesmo. Em 1991, caiu mais ainda para 21,1%. Em 1992, decresceu para 13% e, a partir de 1997 reduziu-se ainda mais, situando-se por volta de 7%, muito prxima, portanto, do padro internacional, que era de 6%. Outro ponto que chamava a ateno era a dimenso do Sistema Telebrs. Englobando, no conjunto, 28 empresas, era responsvel por cerca de 90 mil empregos diretos e de um expressivo faturamento de R$ 20,6 bilhes em 1997. Seus fornecedores compunham um segmento industrial que reunia cerca de 160 empresas, responsveis por aproximadamente 30 mil empregos diretos e por um faturamento anual de mais de US$ 2 bilhes. A elas acrescentavam-se ainda as prestadoras de servios construtoras de redes, de manuteno de equipamentos, instaladoras, servios gerais , que somavam mais de 140 empresas, geradoras de mais de 55 mil empregos, e responsveis por um faturamento da ordem de US$ 800 milhes. No total, o Sistema congregava 185 mil pessoas nele diretamente empregadas, somava 329 empresas e movimentava anualmente cerca de US$ 10 bilhes. O Sistema Telebrs constitua um conjunto de empresas bastante eficientes, operada por um quadro tcnico de qualidade. Este quadro era responsvel por relevantes realizaes: implantou e desenvolveu toda a rede bsica de telecomunicaes do Brasil, participou do Intelsat, controlou os satlites Brasilsat, operou mais de cem mil quilmetros de fibra tica, desenvolveu tecnologias notveis como as das centrais de comutao digital do Sistema Trpico, fibra tica, telefone pblico a carto indutivo, dentre outras. At o final de 1997, o Sistema Telebrs j estava presente em mais de 19 mil localidades brasileiras, com 17 milhes de terminais telefnicos fixos instalados, 484 mil telefones pblicos, mais de 200 mil circuitos de dados dedicados, 12,6 mil circuitos de dados comutados e 4,5 milhes de telefones celulares. Os 21,5 milhes de terminais instalados elevaram a densidade de 7,9 terminais por 100 habitantes em 1992, para 11,5 terminais por 100 habitantes em 1997 (Plcido Jr., 1998).

55 Os nmeros eram altamente expressivos quanto ao mercado da Telebrs e revelavam a grande importncia da empresa. Esses nmeros, entretanto, indicavam ainda uma situao de insuficincia de penetrao do Sistema, uma vez que compreendiam 95% dos domiclios de famlias com renda superior a US$ 1000 e apenas 5% dos domiclios com renda inferior a esse valor. Para alterar essa situao, a Telebrs, em consonncia com a poltica adotada a partir do governo Itamar Franco de facilitar o acesso ao telefone a camadas cada vez maiores da populao, procurou frmulas para reduzir gradualmente o preo do terminal telefnico, at torn-lo praticamente simblico. Outra meta foi ampliar, prioritariamente, a planta instalada dos telefones pblicos, para alcanar a cifra de 660 mil at o ano 2000 (Plcido Jr., 1998). A poltica de reduo do valor financeiro do acesso ao servio telefnico, aliada prtica realista de tarifas de uso, levaria o telefone, no futuro, a mais de 6,5 milhes de famlias com renda mensal situada na faixa de US$ 500 a US$ 1000, sem prejuzo dos recursos necessrios ao crescimento auto-sustentado do setor. Toda essa arrojada e exuberante estrutura permitia no s comunicao de voz, mas tambm correio eletrnico, vdeo, dados, multimdia, texto, fax, entre outras facilidades, a mais de 19 mil localidades brasileiras, que podiam comunicar-se entre si e com milhares de outras cidades de 180 pases, com o avano para as comunicaes mveis/pessoais. Nota-se assim o importante papel desempenhado pela Telebrs para com a nao brasileira, como empresa dinamizadora da economia do pas, capaz de melhorar a qualidade de vida do brasileiro e de levar segurana aos lares e s empresas, alm de poder contribuir para a universalizao da educao e para que o Brasil se preparasse para entrar no sculo XXI como uma sociedade informatizada, condio indispensvel para seu ingresso no chamado Primeiro Mundo. Fato relevante referente ao Sistema Telebrs era a capacidade, h muito comprovada pela holding e suas empresas de, em face dos problemas da realidade do pas, encontrar solues brasileiras com tecnologia igualmente brasileira, adaptando-se o que se encontrava disponvel no exterior, ou criando-a nos centros

56 de pesquisas e nas universidades. Entre essas solues pode-se citar alternativas como o servio pblico de mensagem, ou o telefone virtual, que coloca um nmero telefnico disposio de uma grande quantidade de pessoas sem condies de adquirir sua linha individual, ou o telefone pblico a carto indutivo, soluo nica no mundo para atender a todas as camadas da populao, ou as pequenas centrais para grupos isolados. Alm dessas solues h as redes inteligentes, por meio das quais disponibilizado o conhecido servio 0800, ou chamadas a cobrar no destino (Plcido Jr., 1998). A Telebrs j se encontrava no limiar de novo salto qualitativo, preparando-se para um futuro que se avizinhava muito clere, desenvolvendo nos laboratrios de pesquisas em Campinas SP (o CPqD), a fibra tica, que permite aos usurios receber em seus lares mais de 500 canais de televiso, alm de conversar com grandes bancos de dados e, ainda, o desenvolvimento de outras facilidades, como o home-banking e o home-shopping, as marcaes de compromissos e os sistemas de reservas eletrnicos de passagens, alm de jogos e outras diverses. Desde as fases de sua implantao e consolidao, a Telebrs apresentou populao brasileira uma invejvel folha de servios. Com efeito, poucas empresas no mundo conseguiram realizar obras to expressivas e complexas em to pouco tempo, sobretudo quando se leva em considerao o contexto de dificuldades econmicas e sociais como as vividas pelo Brasil nas ltimas dcadas. Por isso tudo, a Telebrs pode ser considerada nica no mundo. Tudo muda, porm. E o setor de telecomunicaes no Brasil, foco deste estudo, vem passando por profundas modificaes desde 29 de julho de 1998, quando as empresas do extinto Sistema Telebrs foram privatizadas. 3.2 As Empresas Operadoras de Telecomunicaes As empresas operadoras de telecomunicaes no Brasil podem ser analisadas conforme trs momentos distintos: Momento anterior ao Sistema Telebrs Momento do Sistema Telebrs Momento posterior ao Sistema Telebrs

57 No primeiro momento, pode-se afirmar sem exageros, que o sistema de telecomunicaes no Brasil era um verdadeiro caos: um monoplio regulado, explorado principalmente por empresas estrangeiras em que as empresas de telecomunicaes conviviam num ambiente de diferentes protocolos de

comunicao, o que fazia com que o estabelecimento de uma simples chamada telefnica se tornasse um verdadeiro ato de herosmo. A troca de comunicao entre uma empresa e outra era prejudicada por certas incompatibilidades tecnolgicas, que causavam demora no completamento das chamadas de longa distncia. Urgia que alguma medida fosse tomada, alguma mudana fosse implementada, no sentido de tornar as comunicaes brasileiras um sistema de fato. (Alencastro e Silva, 1979) No segundo momento, o do Sistema Telebrs, continuou prevalecendo o monoplio, porm quase que totalmente estatal. Pode-se afirmar com segurana que, apesar de todas as crticas, as telecomunicaes brasileiras tomaram um grande impulso nessa fase, conforme citado anteriormente. Passou a haver um sistema de fato, com todas as empresas integradas e falando entre si sem grandes problemas, houve um grande boom de servios, uma grande melhoria em sua oferta e prestao. Em que pese, porm, esse conjunto de pontos positivos, um ponto negativo pesava sobre as operadoras brasileiras de telecomunicaes: eram estatais. E ser estatal significava submisso aos controles polticos, oramentrios e legais do governo, o que, sem dvida, prejudicou em muito sua imagem. Com efeito, boa parte do lucro (que no era pequeno) das empresas era como que confiscado pelo governo para diversos fins, o que impedia que ele pudesse ser reinvestido em melhorias mais contundentes para a sociedade. O momento do Sistema Telebrs foi caracterizado por uma cultura

essencialmente voltada para engenharia, respaldada talvez pelo conforto do monoplio. Somente ao final desse perodo que se comeou a falar em marketing nas empresas do Sistema Telebrs. No se pode afirmar que a tentativa de se incutir uma nova viso em que o cliente passava a ter importncia primordial tivesse dado completamente certo naquele momento. Mas tambm no deu errado. Comeou-se, apesar da forte resistncia dos engenheiros, a se mostrar que aquele conforto de empresa monopolista no deveria perdurar por muito tempo e que, quando a quebra do monoplio acontecesse, as empresas que insistissem na cultura de engenharia estariam fadadas ao insucesso no ambiente competitivo que

58 se previa. Pode-se dizer ento que comeou um perodo de inseminao e disseminao de um novo ponto de vista empresarial que, de certa forma, preparou as empresas para a competio. Nas palavras de Del Fiol (1980, p.43), o primeiro diretor de marketing da holding: O Sistema Telebrs pode ser caracterizado por trs fases distintas na sua evoluo. A primeira fase, que eu chamaria fase de equipamento, onde as empresas estavam voltadas para prover facilidades de telecomunicaes. A segunda fase, caracterizada por criar uma mentalidade de servio aos nossos usurios, ou seja, transformar as facilidades, ento implantadas, em bons servios aos menores preos. A terceira fase, que, de certa forma, j se iniciou h algum tempo, a fase de atender s necessidades e anseios dos nossos usurios e, com isso, obtermos receitas, para que o Sistema Telebrs possa continuar se expandindo e prestando cada vez mais, melhores servios. O terceiro e ltimo momento o atual momento, o das empresas privatizadas. Um momento marcado por certas discrepncias entre o discurso e a prtica. Um momento de uma aparente falsa ideologia, em que se prega uma coisa e se faz outra. As empresas privatizadas, citadas no prximo item, divulgam aos quatro cantos por meio de sua comunicao, mensagens de preocupao em atender aos anseios, expectativas e necessidades das comunidades a que servem, ao mesmo tempo em que restringem as portas de entrada para o cliente, automatizando e terceirizando todo o atendimento, e atribuindo um valor desigual para o desempenho financeiro em detrimento da qualidade do servio ao cliente. Tais aspectos sero discutidos a seguir. 3.3 Privatizao das Telecomunicaes Brasileiras A idia de se privatizar as empresas operadoras de telecomunicaes foi resultado de um processo lento e gradual que se iniciou por volta de 1986. O principal argumento para a privatizao do Sistema Telebrs era o enfatizado por grupos de grandes empresrios e empresas multinacionais, de que havia uma ineficincia tanto na quantidade de terminais telefnicos disponveis, quanto na qualidade dos servios oferecidos. Esses grupos faziam a apologia a um sistema de

59 telecomunicaes privatizado, que funcionaria, aumentando sobremaneira a satisfao dos clientes, como se a privatizao fosse o blsamo para todos os problemas. Comearam uma campanha publicitria de tica discutvel, em que o Sistema Telebrs era mostrado como extremamente ineficiente, com vistas a gerar na populao uma antipatia pela empresa estatal e uma simpatia pela iniciativa privada. Conforme cita Biondi (1999, p.6): A venda das estatais, segundo o governo, serviria para atrair dlares, reduzindo a dvida do Brasil como resto do mundo e salvando o Real. E o dinheiro arrecadado com a venda serviria, ainda, segundo o governo, para reduzir tambm a dvida interna, isto , aqui dentro do pas, do governo federal e dos estados. Essa expectativa, porm, to logo aconteceram as privatizaes, desvaneceu-se. Biondi (1999) denomina a privatizao das telecomunicaes brasileiras de negcio da China, afirmando que o governo assumiu dvidas desnecessrias com a venda das estatais, o que contribuiu para um aumento da dvida interna. O autor enfatiza ainda que as empresas, tanto as multinacionais quanto as brasileiras, que compraram as estatais, no usaram capital prprio, mas sim tomaram emprstimos fora do pas para fechar seus negcios, o que, trocando em midos, contribuiu para o aumento da dvida externa do Brasil. A idia das privatizaes, surgida em 1986, culminou com a implementao do Programa Nacional de Desestatizao (PND) em 1991, em pleno governo Collor (Barbosa, 1997). Desde ento, segundo Lima (1998, p.1): O Brasil se transformou em lder mundial das privatizaes, tanto no que se refere velocidade e importncia econmicas das empresas privatizadas quanto ao volume de recursos envolvidos, suplantando seus vizinhos da Amrica Latina, pases como a Itlia, a Alemanha e a Espanha, e at mesmo a Inglaterra, onde nasceu e prosperou a idia. O governo Fernando Henrique Cardoso (FHC), de maneira mais incisiva, retomou as bases do projeto de privatizaes preconizado por Collor e rearfirmou o projeto de desestatizao de setores estratgicos da economia brasileira, inclusive o de

60 telecomunicaes. Apoiado no projeto Mos obra, Brasil, FHC aprovou o PASTE - Programa de Recuperao e Ampliao do Sistema de Telecomunicaes e do Sistema Postal, para promover o desenvolvimento do setor, prevendo o acesso da populao aos servios bsicos e no-bsicos de telecomunicaes, conforme uma categorizao de classes, determinando aqueles que seriam beneficiados pela universalizao. Segundo Leal (1998, p.3): Somente a partir da promulgao da lei mnima, porm, pde-se verificar, de fato, o incio do processo legal de privatizao do STB, at chegar a data de promulgao da Lei Geral de Telecomunicaes, em 17 julho de 1997, documento que substituiu o Cdigo Brasileiro de Telecomunicaes (com exceo do setor de radiodifuso), instituiu um rgo regulador (ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes), estabeleceu regras de privatizao do Sistema Telebrs e condies de atuao das empresas privadas nacionais e estrangeiras no mercado brasileiro de telecomunicaes, que passaram a contar, a partir de 1988, com poucas restries, submetidas a algumas obrigaes como interconexo de redes e compromisso com a universalizao, por tempo determinado. A reforma do Sistema de Telecomunicaes no Brasil apontava, na verdade, para um modelo ainda pouco claro, cujo sucesso estava amplamente determinado pelas condies e cumprimentos das regras de privatizao estabelecidas pelo Ministrio das Comunicaes, previstas na Lei Geral das Telecomunicaes. O papel da Agncia Nacional de Telecomunicaes, rgo fiscalizador, passou a ser, ento, fundamental para conduzir o processo de desestatizao e garantir a

regulamentao do setor sob os auspcios da Lei Geral, sobretudo porque passou a substituir o Ministrio em muitas tarefas e responsabilidades, como a de arbitrar as funes e atividades do atores que participam do setor.

Alm de assegurar a tal competitividade no mercado de telecomunicaes, to reivindicada pelos grandes usurios, o aspecto fundamental da reforma no modelo institucional de telecomunicaes no Brasil, a partir da quebra constitucional do monoplio estatal no setor durante o governo FHC, foi o desmembramento do

61 Sistema Telebrs em trs holdings regionais, mais a Embratel, privatizada isoladamente, e a criao de oito operadoras de telefonia mvel da banda A. Com efeito, as empresas operadoras de telecomunicaes do Brasil que prestam servios de telefonia fixa passaram a ser divididas conforme mostrado no Quadro 2, a seguir: Quadro 2 Empresas brasileiras operadoras de telefonia fixa
Regio Estados que atende Minas Gerais Rio de Janeiro Esprito Santo Bahia Sergipe Alagoas Pernambuco Paraba Rio Grande do Norte Cear Piau Maranho Par Amap Roraima Amazonas Rio Grande do Sul Santa Catarina Paran Mato Grosso do Sul Mato Grosso Rondnia Acre Tocantins Gois Distrito Federal So Paulo Empresas derivadas do leilo Empresa concessionria independente Empresa espelho

Regio I

Tele Norte Leste CTBC Telecom Participaes S/A (Telemar)

Canbr S/A Mirror S/A Vsper S/A

Tele Centro Sul Participaes S/A (Brasil Telecom)

Regio II

Sercomtel CTBC Telecom CRT (mais Global Village Telecom Ltda recentement e adquirida pela Brasil Telecom) Ceterp CTBC Telecom Megatel do Brasil Vsper S/A Bonari Holding Ltda. (Intelig Telecomunicaes)

Regio III Regio IV

Todo o Pas

Telesp Participaes S/A (Telefnica) Embratel Participaes S/A

Fonte: ANATEL - 2001.

Quanto s empresas operadoras de telecomunicaes do Brasil que prestam servios de telefonia mvel, foram divididas em 10 reas de concesso, conforme mostrado no Quadro 3, a seguir:

62 Quadro 3 Empresas brasileiras operadoras de telefonia mvel

rea de concesso rea 1 rea 2 Estados Que atende Parte do estado de So Paulo Parte do estado de So Paulo, excludos os municpios contidos na rea 1 Rio de Janeiro Esprito Santo Minas Gerais Empresas da Banda A Telesp Celular S/A Empresas da Banda B BCP S/A Ceterp Celular S/A; CTBC Celular S/A; Tess S/A ATL Algar Telecom Leste S/A

Telesp Celular S/A Telerj Celular S/A. Telest Celular S/A.

rea 3 rea 4

Telemig Celular S/A. Maxitel S/A CTBC Celular S/A Telepar Celular S/A. Paran Telesc Celular S/A. rea 5 Global Telecom S/A Santa Catarina CTMR Celular S/A. Sercomtel Celular S/A rea 6 Rio Grande do Sul Celular S/A CRT Telet S/A Teleacre Celular S/A. Gois Telebraslia Celular S/A. Tocantins Telemat Celular S/A. Mato Grosso do Sul Teleron Celular S/A. rea 7 Mato Grosso Americel S/A Tocantins Celular S/A. Rondnia Telegois Celular S/A. Acre Telems Celular S/A. Distrito Federal CTBC Celular S/A. Amazonas Telaima Celular S/A. Roraima Telamazon Celular S/A. Norte Brasil Telecom rea 8 Amap Teleamap Celular S/A. S/A Par Telepar Celular S/A. Maranho Telma Celular S/A. Bahia Telebahia Celular S/A. rea 9 Maxitel S/A Sergipe Telergipe Celular S/A. Piau Telasa Celular S/A(*) Cear Telecear Celular S/A(*) Rio Grande do Norte Telepisa Celular S/A(*) rea 10 BSE S/A Paraba Telern Celular S/A(*) Pernambuco Telpa Celular S/A(*) Alagoas Telpe Celular S/A(*) (*) Essas empresas adotaram o nome fantasia de TIM, porque foram compradas pela Telecom Italia Mbile. Fonte: ANATEL, 2001

Fator

importante

na

percepo

pelos

clientes

dessas

empresas

de

telecomunicaes, a privatizao do Sistema Telebrs tem gerado grandes discusses, absolutamente pertinentes, pois, como afirma Lima (1998, p.2): Arrisco-me a sugerir que a maioria dos brasileiros no est convencida de que a privatizao de empresas do Estado feita em benefcio do Brasil, porque, ao contrrio de pases como os Estados Unidos, existe uma diferenciao clara entre Estado e Governo e de seus papis. Na nossa

63 cultura poltica, por razes histricas e culturais, o Estado no percebido como representante direto do interesse privado, em particular das empresas privadas. Estas, por sua vez, so percebidas como tendo interesses no necessariamente coincidentes com aqueles do conjunto da populao, vale dizer, com interesses pblicos. Alm disso, no Brasil, a percepo dominante na cultura poltica de fato corresponde construo simblica do papel historicamente desempenhado pelo Estado brasileiro ou, em outras palavras, seria uma percepo correta. Pode-se dizer ento que a privatizao das telecomunicaes brasileiras frustrou, de certo modo, as expectativas da populao? H evidncias que sim. inquestionvel que, em termos de quantidade de terminais telefnicos, houve uma melhora, mesmo que as metas preconizadas pela ANATEL no tenham sido cumpridas em sua maioria pelas empresas, mas em termos de qualidade dos servios houve uma queda. Biondi (1999, p.7) radicaliza em suas opinies a respeito, quando afirma que o governo enganou a sociedade tambm com o anncio de rpida melhoria na qualidade dos servios e a promessa de punio para os compradores das estatais que no atingirem as metas definidas nos contratos. A afirmativa de Biondi (1999) respalda-se no argumento de que tanto o governo quanto os meios de comunicao teriam escondido que as metas estabelecidas para os compradores das estatais s poderiam valer a partir de dezembro de 1999. Deduz Biondi (1999) que este fato equivaleria na prtica a permitir que as empresas que compraram as telefnicas deixassem de atender aos consumidores, ou, mesmo, no se empenhassem em melhorar os servios durante o segundo semestre de 1998 e todo o ano de 1999, como deveriam. O motivo, segundo ele, claro: j que as metas s valeriam a partir do ano 2000, a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), cuja atribuio principal fiscalizar o setor, s poderia advertir os que no as cumprissem, ficando, portanto, limitada quanto a outras punies mais srias contra os abusos. Entendia Biondi (1999) que esta impotncia da ANATEL quanto aos compradores das telefnicas, porm, combinada entre ambos. Explica o autor que a alegao de que as metas valeriam somente a partir de 2000 foi exatamente a que usou a ANATEL entre dezembro de 1998 e maro de1999, para, por exemplo, no tomar qualquer providncia contra os problemas gerados pela Telefnica, a

64 operadora de telefonia fixa de So Paulo, para a populao daquele Estado. Foi preciso, segundo ele, que os paulistas e paulistanos gritassem, para que o governo tomasse alguma providncia. Lembra ainda Biondi (1999, p.8) os scripts dos recentes anncios para rdio e televiso veiculados por associaes de pessoas irritadas com a qualidade dos servios de telecomunicaes prestados no perodo ps-privatizao, e que refletem a insatisfao: Irritada, tentando h 15 minutos utilizar um orelho, Maria coloca o telefone no gancho e desabafa: Esse demnio s liga em nmero errado... o terceiro orelho com defeito em que estou tentando, e preciso falar urgente com meu filho, que vai sair para a escola... , t um inferno mesmo retruca o Z, no orelho ao lado. E olhe que j estou sendo forado a vir fazer ligaes no orelho porque o telefone l de casa est mudo h duas semanas... E disseram que tudo ia melhorar com a tal privatizao... Telefone instalado, j, j, at em So Jos da Tapera. Lembra do anncio na televiso? Este pas... Segundo matria publicada na revista Isto (7/2/2001, p.82), De cada 100 novos telefones entregues pela Empresa Telefnica do Estado de So Paulo entre agosto de 1998 e janeiro de 1999, trs estavam mudos. A operadora alegou ser uma forma de adiantar o servio em regies onde a instalao da central ainda no havia sido concluda. Consumidores amargaram mais de dois meses com telefones novos e mudos, e sem poder reclamar. A linha 103 disponibilizada para queixas raramente completava as chamadas. Difcil foi convencer o consumidor de que a privatizao foi um bom negcio. No mesmo perodo, os cariocas tambm tiveram includas em suas contas ligaes que no realizaram. As novas operadoras defenderamse, jogando a culpa nas estatais, que teriam deixado uma pssima herana, devido a cortes no oramento.

65 Na mesma matria so apresentados os campees de queixas dos PROCONs no Rio de Janeiro e em So Paulo, reproduzidos na Tabela 1, a seguir: Tabela 1: Campees de queixa dos PROCONs Setores com maior reclamao nos estados do Rio de Janeiro e So Paulo Rio de Janeiro
Telefonia fixa, mvel e de longa distncia Carto de crdito Bancos Financeiras Planos de sade

Total de reclamaes em 2000

14.467 3.671 2.770 1.010 358 6.780 1.973 1.654 1.627 771

So Paulo
Telefonia Planos de Sade Bancos Servios pblicos Cartes de crdito
Fonte: Revista Isto, edio de 7/2/2001, p.81.

Outra evidncia do descontentamento com os servios de telecomunicaes prestados pelas empresas do setor no momento ps-privatizao, dessa vez manifestado por empresrios e dirigentes de empresas de portes diversos, aparece em recente pesquisa realizada pela newsletter Computerworld via Internet (www.computerworld.com.br), e mostrado na figura 4, a seguir:

Figura 4: 1- Pesquisa ComputerWorld Figura Pesquisa ComputerWorld

Dois anos depois da privatizao das telecomunicaes, o servio prestado sua empresa melhorou?
100% 91,89%

8,11% SIM SIM NO NO

FONTE: ComputerWorld - 2001 Fonte: ComputerWorld 17/01/2001

66 Os comentrios registrados pela ComputerWorld (www.computerworld.com.br, 07/01/2001) que justificam a resposta no, manifestados por empresrios do mais variados setores da economia, so os mais diversos. A maioria deles se destaca, por seu forte carter de desabafo e diz respeito tanto questo do cumprimento de prazos e do grande aumento das tarifas por parte das empresas operadoras de telecomunicaes de todo o Brasil, quanto degradao da qualidade dos servios em geral. Muitos reclamam do impacto negativo que isto est trazendo para seus negcios, gerando perda de clientes, principalmente para as empresas que dependem dos servios mais avanados de telecomunicaes para sobreviver (www.computerworld.com.br, 07/01/2001). 3.3.1 Problemas da Privatizao das Telecomunicaes no Brasil Mas, o que levaria essas pessoas a manifestar de modo to explcito essa sua raiva com relao s empresas operadoras de telecomunicaes do Brasil no perodo posterior ao da privatizao? No se pode afirmar que apenas os problemas apresentados a seguir contriburam para essa situao, mas, seguramente eles esto entre os mais relevantes. 3.3.1.1 Terceirizao de servios O grau de comprometimento de pessoas alheias a uma organizao no o mesmo que o de empregados da organizao. Estes, por mais insatisfeitos que possam estar, vem sua empresa com outros olhos e se esforam muito mais para preservar sua imagem e cuidar de seus clientes. Em outras palavras, os profissionais de empresas terceirizadas no possuem a cultura da organizao, no vivem o dia-a-dia da empresa para a qual prestam servios, no conhecem a realidade daqueles para os quais trabalham. Morgan (1996, p.125) afirma que: As organizaes so minissociedades que tm os seus prprios padres distintos de cultura e subcultura. Assim, uma organizao pode-se ver como um grupo bem integrado ou famlia que acredita no trabalho conjunto. Outra pode estar impregnada pela idia de que ns somos os melhores da indstria

67 e pretendemos continuar assim. Outra, ainda, pode ser grandemente fragmentada, dividida em grupos que pensam sobre a realidade de formas muito diferentes, tendo diferentes aspiraes a respeito daquilo que a organizao deveria ser. Tais padres de crenas ou significados

compartilhados, fragmentados ou integrados, apoiados em vrias normas operacionais e rituais, podem exercer influncia decisiva na habilidade total da organizao em lidar com os desafios que enfrenta. O fato que, em qualquer situao, o empregado tem um comprometimento muito maior com a organizao em que trabalha do que o prestador de servios. E, quando se trata de atendimento ao pblico, esse comprometimento pode ser um diferencial. O que acontece nas empresas operadoras de telecomunicaes brasileiras privatizadas que elas parecem no perceber esse diferencial. Mesmo se tratando de uma coisa absolutamente previsvel, o nmero de demisses de empregados foi muito grande no perodo imediatamente posterior privatizao. Entenderam os dirigentes que terceirizando servios, muitos deles de atendimento ao pblico, poderiam manter sua qualidade. O resultado dessa espcie de irresponsabilidade administrativa, foi uma deteriorao visvel na qualidade dos servios, que tem gerado as mais variadas reclamaes por parte de diversos segmentos da sociedade, conforme j abordado. 3.3.1.2 Atendimento centralizado Outro problema que tem acontecido no setor de telecomunicaes a centralizao do atendimento. Todas as empresas operadoras de telefonia fixa do Brasil, criaram call centers centralizados para receber solicitaes de servios, sugestes e reclamaes de clientes, e fecharam suas lojas locais. Esses centros de atendimento, por motivos puramente econmicos, esto localizados em cidades situadas dentro das reas de atuao de cada empresa. O que aconteceu em funo dessas medidas que a identidade local, os regionalismos, a empatia com o povo foi simplesmente desconsiderada, o que contribuiu e contribui cada vez mais para aumentar a distncia entre as empresas e a sociedade. Um cliente de Braslia, por exemplo, ao necessitar um servio, aciona um call center situado em Goinia ou em Campo Grande, e atendido por pessoas que, por serem mal treinadas e por

68 desconhecerem as peculiaridades da cidade, prestam informaes erradas, gerando um atendimento deficitrio. Pior porm do que a centralizao do atendimento, so os call centers atendidos pelas chamadas Unidades de Resposta Audvel (URA), uma prtica muito comum nas empresas operadoras de telecomunicaes privatizadas. Essas mquinas so muito boas para a empresa operadora de telecomunicaes (e s para elas) afinal, as chamadas so completadas, gerando pulsos , mas prejudicam sobremaneira o atendimento. Como ilustra Dantas (2000, p.285): H empresas que adoram criar centros de atendimento telefnico com discagens por menu. As discagens por menu, ou navegao por menu, o mesmo que touch-tone, so aquelas horrveis mensagens que muitas empresas esto usando para simplificar a vida dos usurios. Se quiser renovar sua assinatura, disque 1; se quiser acessar a distribuio, disque 2; se quiser falar com o setor de cobrana, disque 3; e assim por diante. Essa simplificao da vida dos usurios, na verdade, pode ser muito boa para a empresa e para a companhia telefnica (afinal,quando as empresas adotam um menu muito extenso, a gente fica dependurado no telefone por um bom tempo e os pulsos vo contando), mas parece ser um desservio para os clientes. A verdade que a maioria das pessoas (principalmente os brasileiros) detesta falar com mquinas. E se as empresas criam mais empecilhos para que elas possam obter a informao ou resolver o problema que as aflige por telefone, a situao piora ainda mais, gerando srios danos para a imagem da organizao. Ainda assim, se no houver como deixar de usar a navegao por menu, no se deve oferecer muitas opes. Quatro so mais do que suficientes e aceitveis. 3.3.1.3 Fechamento de lojas Uma das primeiras medidas aps a privatizao, tomada por todas as empresas de telefonia fixa do Brasil, foi o fechamento de suas lojas de atendimento ao pblico, o que gerou uma srie de reclamaes do pblico, tendo levado inclusive a ANATEL a exigir que, no futuro prximo, elas reabram essas lojas.

69 Ao restringir o atendimento ao pblico apenas aos call centers, essas empresas simplesmente ignoraram parcelas de seus clientes que so arredios ao atendimento telefnico, seja por desconfiana, seja por falta de afinidade com a tecnologia, seja por puro hbito, como caso, por exemplo, de pessoas mais idosas, arredias tecnologia e que necessitam do atendimento pessoal. Ao tomarem tal deciso, as empresas inclusive operadoras tendncia brasileiras que, de

telecomunicaes

desconsideraram

uma

segundo

especialistas, muito forte para o futuro prximo, conforme evidencia Madia de Souza (2001, p.26): Conforme os ltimos dados divulgados pelo Instituto Sodexho para o Desenvolvimento da Qualidade de Vida no Cotidiano, e de acordo com as pesquisas que realiza regularmente em parceria com a ONU, Unesco e OMS, os idosos, que em 1999 constituam 5,2% da populao brasileira sero 19% em 2025. As empresas, que, provavelmente, importaram a medida de empresas da Europa e Estados Unidos que, ao serem privatizadas, adotaram medidas semelhantes, ou quiseram testar seu impacto nas culturas locais, ou, simplesmente esqueceram de se atualizar quanto s informaes disponveis sobre o assunto. Dantas (2000) alerta para este fato, referindo-se ao fechamento das lojas pelas empresas do setor de servios e concentrao de seu atendimento em call centers. O autor v esta estratgia como um erro, que pode gerar danos imagem dessas empresas. Em sua opinio, o call center nunca deve ser o canal principal de entrada para o cliente e sim um canal alternativo, j que as pessoas gostam de ter um lugar para ir, alm de se sentirem mais seguras ao resolver seus problemas pessoalmente. Cita como exemplo o caso da British Telecom, gigante inglesa do setor de telecomunicaes, que teve que reabrir todas as suas lojas de atendimento, fechadas no momento imediatamente posterior privatizao, alm de outras novas, porque identificou junto a seus clientes a necessidade de presena, ou seja, de aparecer mais, fisicamente.

70 H que considerar ainda, o fato de que parcela significativa de pessoas sofre de tecnofobia, ou seja, tm medo ou receio de utilizar novas tecnologias, seja por desconfiana, seja por outros motivos. Veiga Neto (1999) chama ateno para a crescente dependncia por parte da sociedade, de computadores e novos equipamentos tecnolgicos. Enquanto para alguns essas facilidades podem significar um certo conforto, para outros constituem um problema, haja vista as dificuldades que tm em adequar-se s novas tecnologias. E h os crticos ferrenhos dessas facilidades, como, por exemplo, o depoimento de Piscitelli (2001, p.1) colhido na Internet (www.infojus.com.br, 2001, p.1): CACs, SACs, toll free calls e coisas do gnero foram sendo criados a partir da dcada de 90, ao ensejo do Cdigo de Defesa do Consumidor. Empresas estatais e privadas comearam a perseguir programas de Qualidade Total e de Modernizao, disponibilizando linhas de comunicao com o pblico. A par de funes diversas como as de receber sugestes, crticas, comentrios e fornecer informaes, interessa-me aqui explorar o seu desempenho na questo do encaminhamento e resoluo de conflitos com os clientes. Minha experincia na utilizao e testagem dessas conquistas de aprimoramento das relaes de consumo no aponta para supostas facilidades. E nem adianta supor que certificaes ISO 9000 inibem as tendncias de abuso e pouco caso do mercado. O autor do depoimento, mdico psiquiatra da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), critica os chamados servios 0800, tendo em vista os altos ndices de congestionamento e as gravaes eletrnicas de exaltao aos produtos e servios oferecidos, com o fundo de uma musiquinha (www.infojus.com.br, 2001, p.1). O reclamante critica tambm o jogo de empurra das empresas operadoras de telecomunicaes e os servios com discagem por menu, j comentados anteriormente. Em sua explcita demonstrao de insatisfao com essas empresas, nem os e-mails escapam: mandam dizer que a mensagem foi recebida e que ser encaminhada aos setores responsveis. Porm, a partir da, tudo segue o curso da via telefnica. Aguarda-se por um contato que no vem, ou que vem sabe-se l quando. (www.infojus.com.br, 2001, p.1).

71 O autor do depoimento desabafa, atribuindo sua frustrao ao azar, coincidncia, inabilidade ou impertinncia sua. E arremata essa sua experincia com a seguinte frase: No espao de um ms, vivi duas experincias que no recomendam essas centrais. (www.infojus.com.br, 2001, p.1) 3.3.1.4 Foco nos clientes no-residencials Este outro problema existente atualmente nas empresas operadoras de telecomunicaes brasileiras, fruto talvez de uma estratgia mope, imediatista e decorrente de dirigentes vindos de outros setores, mais preocupados com o lucro do que propriamente com a satisfao dos clientes em geral. fato que depois da privatizao todas as holdings tm entre seus acionistas mais expressivos, pelo menos um banco ou um grande grupo empresarial. Isso fez com que muitos dos dirigentes das empresas a elas vinculadas, em sua maioria oriundos do Sistema Telebrs, e, portanto, com slida formao tcnica, fossem substitudos por pessoas do setor financeiro, sem qualquer experincia em telecomunicaes. claro que o bom administrador, independentemente de seu setor de atuao original, tem condio de realizar trabalhos relevantes em qualquer setor. Mas o setor de telecomunicaes exige um forte conhecimento tcnico. Alm disso, caracteriza-se por possuir uma clientela muito especial e exigente (ver item 3.4). No qualquer dirigente, por mais experiente que seja em outros setores, que poder administrar empresas de telecomunicaes. Pois bem, essas mudanas fizeram com que todas as empresas concentrassem suas atividades sobre o mercado no-residencial, negligenciando, de certo modo, o mercado residencial e o mercado de pequenas e micro empresas, responsveis, em muitas delas, por mais de 60% de sua receita. Pouco, ou quase nada, foi feito com vistas a melhorar o atendimento aos mercados no-residenciais. Toda a competio no perodo ps-privatizao, concentra-se sobre o mercado no-residencial, em especial no que tange a servios de comunicao de dados. 3.3.1.5 Falta de estudos de mercado confiveis Preocupao muito grande das empresas operadoras de telecomunicaes enquanto estatais, os estudos de mercado realizados poca eram extremamente rigorosos e checados cuidadosamente. A Telebrs, juntamente com suas empresas

72 vinculadas chegaram inclusive a desenvolver um sistema, denominado SNDT Sistema Nacional de Demanda Telefnica, com o objetivo de definir uma metodologia padronizada para levantamento da demanda por telefonia fixa. Esse sistema, muito interessante, embora complexo, foi utilizado no todo ou em parte por algumas das maiores empresas do Sistema Telebrs, e tinha a vantagem de oferecer um banco de dados bastante detalhado do mercado. Sua complexidade, no entanto, o inviabilizava em empresas de menor porte, j que exigia a dedicao exclusiva de analistas de sistemas e uma constante atualizao dos dados que, por sua vez, exigia um contingente expressivo de pessoas para coleta dos mesmos. Independentemente, porm, da utilizao ou no do SNDT, as empresas buscavam modelos de previso de demanda que garantissem confiabilidade e segurana na tomada de deciso, a qual envolvia quantias substanciais para investimento em novas redes e ampliao das redes existentes. Em todos os modelos adotados, o rigor dos estudos de mercado estava presente quela poca. Com a privatizao, o que se notou foi a perda do rigor nas previses. Os novos modelos adotados eram baseados, quase que exclusivamente, em dados secundrios, que no levavam em considerao os aspectos regionais, o que prejudicava sobremaneira a previso da demanda localizada. Era como se o rigor das previses ficasse prejudicado pelo tempo: os novos acionistas admitem uma margem de erro maior nas previses, desde que os estudos sejam entregues em um tempo menor. Embora esta passasse a ser uma nova orientao, a sensao que se tem que se joga muito mais dinheiro fora aps a privatizao do que durante o perodo estatal. O fato que no d, definitivamente, para a empresa que se quiser manter competitiva e forte no mercado, desconsiderar a satisfao do cliente. Os momentos atual e do futuro prximo, sero caracterizados por um novo consumidor, que vem passando por mudanas substanciais de comportamento que se aceleram a cada dia. Como bem observa Madia de Souza (2001, p.51): Pesquisa realizada pela ACI Pesquisa e Estudos de Mercado e Gouva de Souza M&D anuncia a chegada ao mercado de 15,7 milhes de novos e

73 jovens consumidores, nascidos de 1979 a 1984, portanto, entre 20 e 24 anos de idade. Para entender o comportamento e hbitos de compras e preferncias desse novo consumidor, entrevistaram 330 deles, residentes em So Paulo, 50% homens e 50% mulheres, classe A, na medida em que melhor representam as tendncias a serem seguidas por toda a gerao. Os traos mais marcantes dessa gerao denominada de Y so a incerteza, a angstia e a insegurana com relao ao futuro, a total falta de bandeiras ou ideais, que os tornam ainda mais imediatistas, a excessiva valorizao do dinheiro e o prevalecimento do TER em relao ao SER. Souza (2001) chama a ateno para o fato de que os novos consumidores desejam ser bem tratados, valorizados e reconhecidos pelas pessoas que os atendem, o que exige dos atendentes um certo nvel de disponibilidade, embora a uma distncia razovel. Os consumidores no querem se sentir abandonados, mas tambm no querem ser pressionados. O autor entende que eles (os consumidores) reconhecem como boas marcas aquelas que so valorizadas e reconhecidas por sua tribo, conferindo-lhes maior segurana, tranqilidade de aceitao e status, diferenciando-os. (Madia de Souza, 2001, p.51). Considerando a mxima de que manter clientes pelo menos 5 vezes mais barato do que conseguir novos (Peppers e Rogers, 1997), prev-se um esforo bastante grande por parte das empresas no futuro prximo. Manter clientes como os do segmento descrito anteriormente, no ser fcil. Estabelecer um relacionamento com esses clientes to volveis de modo a torn-los cada vez mais lucrativos os clientes do mais lucro com o tempo (Peppers e Rogers, 1997) ser um verdadeiro desafio. E se for do interesse das empresas essa reteno de clientes, no h como elas prescindirem de uma constante avaliao de sua satisfao. E no poder ser um mtodo de avaliao superficial; o novo consumidor exige um conhecimento muito mais aprofundado, muito mais detalhado, pois ele quer ser bem tratado, bem atendido, e gosta de ser adulado. Mas, por enquanto, isto apenas uma percepo que deve ser mais bem avaliada e analisada.

74 No trabalho que ora se apresenta pretende-se discutir justamente essa aparente dissonncia, com base em evidncias mais slidas que permitam uma melhor constatao. 3.4 O Consumidor de Servios de Telecomunicaes Sendo o foco deste trabalho o setor de telecomunicaes, faz-se necessrio conhecer um pouco o consumidor de servios de telecomunicaes, antes de se abordar os aspectos referentes sua satisfao. Antes de comentar as caractersticas principais dos consumidores de servios de telecomunicaes, h que esclarecer que se est referindo aos consumidores de modo geral e no especificamente aos componentes do mercado consumidor, como pode parecer. Alm disso, preciso ter em mente que a linha telefnica passou a ser um bem quase que imprescindvel no mundo atual, um meio para escoar uma grande diversidade de servios, direcionados a diversos mercados, o que traz fortes implicaes demanda por servios disponibilizados por esse meio. O consumidor de servios de telecomunicaes marcado por contrastes. o mesmo, por exemplo, que clamava insistentemente pelo fim do Sistema Telebrs e que agora se lembra com saudade dele. um consumidor que, mesmo quando fiel a determinada empresa, no hesita em levar seu nome s Procuradorias de Defesa do Consumidor (PROCONs) por qualquer motivo, muitas vezes at sem apurar melhor as razes de seus eventuais descontentamentos. um consumidor mal acostumado pela mdia, que, no perodo imediatamente anterior privatizao, cuidou de apresentar uma pssima imagem das empresas operadoras, enfatizando seus pontos fracos de modo at, muitas vezes, pouco tico. Tal fato gerou uma certa animosidade na sociedade em geral, que contribuiu para uma predisposio negativa desse consumidor, que refletiu, obviamente, nas empresas privatizadas, que, pelo menos aparentemente, pouco tm feito de concreto para reverter essa imagem. Com efeito, elas investem insistentemente no mercado no-residencial e muito pouco (nada ou quase nada) fazem em relao ao mercado residencial e ao chamado middle market, cujo potencial de consumo inquestionvel, em especial no que concerne Internet e alguns servios de Rede Inteligente.

75 um consumidor que exige cuidados especiais, principalmente no Brasil, haja vista os maus hbitos herdados das empresas operadoras de telecomunicaes quando ainda estatais. Essas empresas, como afirmado anteriormente, de certa forma, meio que mal acostumaram os usurios desses servios, tornando-os demandantes de servios de boa qualidade, com nveis de preos muito baixos (que muitas vezes chegavam a comprometer a lucratividade dessas empresas). Outro ponto importante o fato de que nas empresas operadoras de telecomunicaes, no perodo em que ainda eram estatais, a preocupao com o atendimento mais voltado para a rea social era mais intensa at porque esta uma das obrigaes do Estado. Com isso, muitas localidades no lucrativas eram atendidas com a linha telefnica comercial regular. Exemplo tpico disso o servio telefnico fixo do Distrito Federal, regio com a maior densidade do Brasil, disponibilizado de forma plena maioria de suas localidades. Se a empresa operadora local fosse ser criteriosa poca em que muitas dessas localidades foram atendidas, no as atenderia. Braslia (composta pelas Asas Sul e Norte e Lagos Sul e Norte), juntamente com a rea Octogonal e SIA, Setor Sudoeste, Guar, ParkWay, Ncleo Bandeirante e parte de Taguatinga, so quem sustentam as demais localidades. comum ver-se no Distrito Federal, verdadeiros cortios com linha telefnica instalada, quando poderiam (deveriam) ser atendidos por meio de telefonia de uso pblico, j que no so rentveis. Este fato tem a ver com o mau costume citado no pargrafo anterior. Todos, do mais rico ao mais pobre, querem direitos iguais, no que tange disponibilidade de servios de telecomunicaes. Estes fatos, ento, caracterizam o consumidor de servios de telecomunicaes como muito exigente em termos da qualidade de servios, o que obriga as empresas a adotar aes rigorosas com vistas a obter padres superiores de eficincia, quer na telefonia bsica, quer em servios de comunicao de dados e outros mais sofisticados. Da mesma forma, exigem que as empresas operadoras passem a se preocupar com mais rigor com a constante avaliao da satisfao desses clientes, especialmente no ambiente atual, extremamente competitivo. No perodo ps-privatizao, percebe-se uma certa tendncia das empresas operadoras em subestimar de certa forma os consumidores de seus servios, tratando-os como se fossem ignorantes em termos de seus direitos. Tais empresas carregam discursos de orientao para o mercado, enquanto praticam uma realidade

76 oposta, com concentrao de esforos da porta para dentro, visando reduzir, sem pesar adequadamente as conseqncias, seus custos fixos e aumentar assim sua lucratividade. Impem ento novas prticas aos seus clientes, apoiando-se na premissa de que as pessoas no sabem bem o que querem, quando se trata de servios de telecomunicaes. Enquanto prevalecer essa viso, e no se adotar uma orientao de fato para o mercado, os contrastes que to fortemente marcam os consumidores de servios continuaro a existir, devendo intensificar-se ao longo do tempo. No setor de prestao de servios de telecomunicaes, em que a tecnologia extremamente dinmica, no bem verdade que os consumidores no saibam o que querem; eles no sabem verbalizar o que querem ou, em outras palavras, no so facilmente traduzidos. Por isso muitas pesquisas realizadas no Setor no so consideradas completas. H que fazer algo adicional (observao, por exemplo) para se ter uma idia mais clara da demanda (incidncias de compras, hbitos de consumo, etc.). Com a tecnologia fica fcil rastrear o desejo do consumidor. 3.5 Preocupao com a Satisfao do Cliente nas Empresas Operadoras de Telecomunicaes do Brasil Quer dizer ento que no h preocupao nas empresas operadoras de telecomunicaes com a satisfao s necessidades de seus clientes? Por certo que sim. Como, alis, sempre houve. O que mudou talvez tenha sido apenas a metodologia e o grau de importncia que se passou a atribuir s pesquisas de satisfao de clientes. Durante o perodo do Sistema Telebrs, muita coisa foi feita para saber o que os clientes pensavam acerca das empresas e dos servios que elas ofereciam. Foi, inclusive, desenvolvida, por especialistas do Sistema, uma metodologia prpria de avaliao, a qual foi endossada por entidades conceituadas no cenrio mundial, como o CCITT (Comit Consultivo Internacional para Telefonia e Telegrafia), atual UIT (Unio Internacional de Telecomunicaes), com sede em Genebra, e a Esomar (Sociedade Europia de Pesquisas de Opinio e Marketing), com sede em Amsterd. Em fruns promovidos por essas entidades, especialistas em pesquisas de avaliao da satisfao de clientes do Sistema Telebrs, apresentaram papers,

77 mostrando a metodologia adotada e os resultados dela obtidos (Benevello e Dantas, 1999). Muito antes, porm, do desenvolvimento de pesquisas especficas para avaliao da satisfao de clientes, j havia essa preocupao. Nos primrdios da criao do Sistema Telebrs, foi divulgado um Declogo dos Empregados do Sistema Telebrs (1974), em que ficava explcita a preocupao da direo e a tentativa de incutir na cabea de todos os empregados uma orientao para a satisfao dos clientes. Divulgava-se aos quatro cantos das empresas operadoras o trip que sustentava a holding e suas empresas: cliente, empregado e acionista. (Telebrs, 1974). No ano seguinte foi instituda a Poltica de Padres de Servio do Sistema Telebrs (1975), que ratificava os compromissos assumidos no declogo e criava o Sistema de Prticas Telebrs. As prticas nada mais eram do que normas padronizadas de operao, manuteno, desempenho e oferta dos servios de telecomunicaes, que todas as empresas da Telebrs tinham que seguir. Para avaliar a qualidade dos servios havia um indicador chamado DST Desempenho do Servio Telefnico, composto de diversas variveis e que culminavam com uma nota, de 1 a 10, que era atribuda a cada empresa. O problema que as notas obtidas do DST refletiam exclusivamente o desempenho de equipamentos que, pressupunham os engenheiros, refletiam a satisfao dos clientes, o que no era verdade. Alm disso, o uso do DST como indicador principal, criava uma certa animosidade entre as empresas, uma vez que gerava uma espcie de ranking no-oficial e no-estimulado pela holding. Em funo da discordncia quanto ao DST como instrumento de avaliao da satisfao dos clientes, um grupo de especialistas comeou a trabalhar no desenvolvimento de outro instrumento de medio que resultou num projeto denominado Opus - Opinio do Usurios sobre o Servio Telefnico, cujo objetivo foi gerar indicadores de satisfao dos clientes das empresas do Sistema Telebrs quanto aos servios por elas oferecidos (Benevello e Dantas, 1999). Essa metodologia foi aprimorada e posteriormente respaldada nos fruns internacionais citados anteriormente.

78 3.5.1 Mtodo Utilizado Para a Avaliao da Satisfao dos Clientes no Sistema Telebrs At 1985, no se fazia qualquer avaliao da satisfao dos clientes nas empresas operadoras de telecomunicaes brasileiras que, sob a coordenao da Holding Telebrs, compunham o Sistema Telebrs. Prevalecia, conforme j citado algumas vezes neste trabalho, e como prevaleceu at recentemente, uma forte cultura de engenharia, em que a seduo da tecnologia se impunha, e produtos e servios eram como que empurrados ao mercado para ver o que acontecia. Imaginava-se que, se as empresas tinham equipamentos de ltima gerao, perfeitos do ponto de vista de engenharia, e ofereciam os servios aos seus clientes a partir desses equipamentos, com certeza teriam clientes satisfeitos. At ento o que se media, em termos de indicadores, eram simplesmente indicadores de desempenho operacional: taxa de completamento de chamadas, tempo de obteno de tom de discar, grau de atendimento de servios especiais, etc., que eram obtidos diretamente em funo do desempenho dos equipamentos. Assim, as empresas fixavam suas metas e passavam a observar o desempenho de suas mquinas em funo dessas metas. Resultado disso que os indicadores de desempenho operacional eram satisfatrios para as empresas. Mas isto no refletia necessariamente o pensamento dos clientes com relao s empresas: se havia uma demanda de 1000 e a empresa oferecia ou atendia apenas 100 (embora por razes impostas pelo governo e que fugiam ao seu controle), as reclamaes na mdia eram inevitveis. O mesmo acontecia quando algum tentava fazer uma ligao e no conseguia; ou quando estava no meio de uma conversao ao telefone e a ligao caa. Quando se monoplio a situao at, de certa forma, cmoda. O cliente visto como uma espcie de refm, como, alis, a prpria imprensa resolveu, maliciosamente, no perodo imediatamente anterior privatizao, denominar os clientes do Sistema Telebrs. Como eles no tinham a quem recorrer, submetiam-se (no sem reclamar) aos desconfortos impostos pelas empresas operadoras de

79 telecomunicaes: relativamente freqentes quedas de ligao, altos ndices de congestionamento, pouca disponibilidade de servios, etc. Ser que as empresas do Sistema Telebrs no estavam preocupadas em oferecer servios com qualidade? Ser que se acomodavam, respaldadas por sua condio de monoplio? As respostas a essas perguntas esto associadas exatamente a estas questes: As empresas do Sistema Telebrs, como j abordado, apesar de apresentarem resultados fantsticos, no podiam reinvestir a totalidade de seus lucros em prol da melhoria de seus servios, visto que os investimentos estavam sujeitos aprovao pelo Governo. Alm disso, a cultura de engenharia predominante fazia com que muitos dos investimentos fossem carreados para novos equipamentos e tecnologias, revelia do que o mercado realmente necessitava. As empresas estavam preocupadas em oferecer servios com qualidade, mas a formao essencialmente tcnica de seus dirigentes, aliada inexperincia de atuar em regimes competitivos e ao fato de serem estatais, no lhes davam ferramentas ou viso suficientes para perceber, a priori, que a aferio da qualidade no se d sem a participao daquele que seu maior termmetro: o cliente, restringindo o conceito de qualidade qualidade intrnseca do servio. A condio monopolista contribuiu, de certa forma, para que as empresas se acomodassem em relao aferio ampla da qualidade dos servios oferecidos aos clientes e adotassem uma aferio simples do desempenho dos equipamentos como suficiente para garantir os nveis de satisfao dos clientes. Nessa abordagem, os indicadores de desempenho, medidos de forma restrita aos equipamentos, deveriam refletir a qualidade dos servios e, conseqentemente, a satisfao dos clientes. A verdade que, durante muitos anos, no pensaram nos clientes com a dedicao que estes mereciam. Em 1984, ainda num ambiente monopolista, mas alimentado pela filosofia de marketing que se implantava, iniciou-se o desenvolvimento de um projeto que permitisse criar uma metodologia para avaliar essa satisfao, a partir do cliente. Assim, passou-se a avaliar a qualidade dos servios segundo uma tica interna, dos Indicadores de Desempenho Operacional, e uma viso externa oferecida pelo

80 Projeto Opus - Opinio do Usurio sobre o Servio Telefnico, resultante de uma metodologia totalmente desenvolvida por especialistas brasileiros e adequada ao pblico brasileiro. O Projeto Opus foi desenvolvido em conjunto com a Telemig e Telepar, operadoras dos estados de Minas Gerais e Paran, respectivamente, com a participao de tcnicos de outras empresas do Sistema Telebrs. Em pouco tempo, todas as demais operadoras de telecomunicaes passaram a aplicar as pesquisas, que eram tabuladas por regio e seus resultados enviados Telebrs para consolidao em nvel de Brasil, gerando indicadores nacionais de satisfao. As pesquisas eram aplicadas por telefone, com periodicidade anual e referiam-se ao servio de telefonia convencional. Nesta primeira fase do Opus eram aplicados trs tipos de pesquisa: Bsica, que tratava da qualidade das ligaes, do atendimento prestado nos servios de auxlio lista e conta telefnica; Servio de Conserto e Solicitao de Servios, que tratavam do atendimento, da visita do tcnico casa do cliente e da qualidade do servio realizado. Para tabulao dos dados foi desenvolvido pela Telebrs um software, denominado Selap, extremamente amigvel e simples, que gerava os relatrios a serem analisados pelas empresas. Desde ento foram treinados diversos tcnicos das empresas do Sistema Telebrs com vistas a se especializarem na aplicao de pesquisas mercadolgicas. Esse treinamento contemplava a forma de abordagem aos clientes, as estratgias para obter deles as informaes desejadas e os ensinamentos necessrios para se fazer uma anlise crtica das informaes obtidas, de modo a avaliar sua consistncia ou no. Perguntaro os curiosos: em empresas voltadas para engenharia, como eram vistas as pesquisas de avaliao da satisfao de clientes? Seria hipocrisia responder que elas foram bem aceitas e vistas com seriedade desde o comeo. Muitas vezes, as mesmas eram simplesmente ignoradas.

81 Somava-se a essa dificuldade o fato de os dirigentes e gerentes das empresas no necessariamente acreditarem nos resultados das pesquisas Opus quando estes diferiam muito dos resultados operacionais. A dura realidade era que pouca importncia era dada ao Opus pelos dirigentes e gerentes. Ainda assim, os resultados eram enfatizados por estes ltimos quando convenientes sua administrao. A experincia acumulada ao longo de seis anos associada distenso das barreiras e resistncias, que se foram transformando em apoio e uso cada vez mais intensivo, alimentou a primeira grande alterao do Projeto Opus, que ocorreu em 1991. Nesta segunda fase do Opus, ocorreu uma ampliao profunda na base pesquisada, que passou a contemplar, tambm, o segmento no-residencial alm da pesquisa ser aplicada em todas as regies de operao das empresas do Sistema Telebrs. Houve uma valorizao do atendimento, que passou a ser objeto de pesquisa especfica e comeou-se a pesquisar, alm da satisfao, tambm a importncia atribuda pelos clientes aos diversos atributos. Na reformulao do Opus participaram diversas empresas do Sistema Telebrs: Telesp, Telepar, Telemig, Telerj, Telegois, Telpe, Telebraslia, Telpa e Telepar. A estrutura foi alterada. As pesquisas que tratavam da solicitao de conserto e solicitao de servios foram reunidas em uma nica de Assistncia Tcnica. Por outro lado, a Pesquisa Bsica foi desmembrada de forma a tratar separadamente os aspectos relacionados ao uso cotidiano do servio e o atendimento prestado ao usurio. Apesar das alteraes introduzidas no Projeto Opus, a qualidade dos servios prestados aos clientes continuava sendo avaliada por meio de processos que aferiam, de forma independente, o comportamento dos indicadores de desempenho operacional e os de satisfao dos clientes. As transformaes ocorridas no ambiente do Sistema Telebrs, decorrentes da introduo de novas tecnologias, da implantao de sistemas de apoio operao e demais melhoramentos, tornaram este processo inadequado demanda de informaes para o gerenciamento dinmico que tal ambiente requeria.

82 Fez-se necessria sua adequao para atender essas exigncias e torn-lo aderente aos princpios da gesto pela qualidade total, procurando-se ainda associar os parmetros de aferio do desempenho operacional com aquele de satisfao dos clientes. 3.5.2 Indicadores de Desempenho da ANATEL Outro ponto importante a ser considerado, que as empresas, aps privatizadas, esto muito mais preocupadas, pelo menos no momento em que este trabalho est sendo desenvolvido, em cumprir as metas impostas pela ANATEL do que propriamente satisfazer seus clientes. Os indicadores da ANATEL so os seguintes: a) Das metas de qualidade: Taxa de obteno do sinal de discar com tempo mximo de 3 segundos (nos perodos matutino, vespertino e noturno). Taxa de chamadas locais originadas completadas (nos perodos matutino, vespertino e noturno). Taxa de chamadas locais originadas no completadas por

congestionamento (nos perodos matutino, vespertino e noturno). Taxa de chamadas de longa distncia nacional originadas completadas (nos perodos matutino, vespertino e noturno). Taxa de chamadas de longa distncia nacional originadas no completadas por congestionamento (nos perodos matutino, vespertino e noturno). b) Das metas de atendimento s solicitaes de reparos: Taxa do nmero de solicitaes de reparos por 100 acessos do Servio Telefnico Fixo Comutado (STFC). Taxa de atendimento de solicitaes de reparos por usurios residenciais em at 24 horas. Taxa de atendimento de solicitaes de reparos por usurios no residenciais em at 8 horas. Taxa de atendimento a usurios que so prestadores de servios de utilidade pblica em at 2 horas.

83 c) Das metas de atendimento s solicitaes de mudana de endereo: Taxa de atendimento s solicitaes de mudana de endereo de usurios residenciais em at 3 dias teis. Taxa de atendimento s solicitaes de mudana de endereo de usurios no residenciais em at 24 horas. Taxa de atendimento s solicitaes de mudana de endereo de usurios que so prestadores de servios de utilidade pblica em at 6 horas. d) Das metas de atendimento por telefone ao usurio: Taxa de atendimento ao usurio do STFC em at 10 segundos (nos perodos matutino, vespertino e noturno). e) Das metas de qualidade para telefone de uso pblico (TUP): Nmero de solicitao de reparos de TUP por 100 TUP em servio. Taxa de atendimento de solicitaes de reparos por TUP em at 8 horas.

f) Das metas de informao do cdigo de acesso ao usurio: Taxa de informao do cdigo de acesso ao usurio respondida em at 30 segundos. g) Das metas de atendimento correspondncia do usurio: Taxa de atendimento correspondncia do usurio respondida em at 5 dias teis. h) Das metas de atendimento pessoal ao usurio: Taxa de atendimento pessoal ao usurio em at 10 minutos.

i) Das metas de emisso de conta: Nmero de contas emitidas com reclamao de erro em cada 1000 contas emitidas (nas modalidades local e longa distncia nacional). Taxa do nmero de contas contestadas com crdito devolvido ao usurio (modalidades local e longa distncia nacional).

84 j) Das metas de modernizao da rede: Taxa de digitalizao da rede local.

O que se nota em muitos desses indicadores que eles no refletem necessariamente satisfao dos clientes. Isso por que, diferentemente dos antigos indicadores medidos pela Telebrs, ningum perguntou aos clientes se os parmetros definidos pela ANATEL realmente satisfazem s suas necessidades e anseios. Tal fato faz com que as empresas operadoras estejam mais voltadas para o cumprimento das metas em detrimento da satisfao dos clientes. A antecipao das metas estipuladas pela ANATEL, por exemplo, permitir que as empresas possam estender seus servios a todo o pas, antes mesmo de 2002, que o prazo dado pelo governo para que se estabelea a competio plena no mercado nacional das telecomunicaes. E mesmo que algumas empresas alardeiem na imprensa que tm cumprido as metas de desempenho impostas pela ANATEL, esta abriu processo para apurar as falhas nos servios das operadoras no 1o. semestre de 2000. Segundo notcia publicada no jornal O Estado de So Paulo (21/07/2000, p.B4), as 38 operadoras de telefonia fixa do Pas descumpriram metas de qualidade estabelecidas pela ANATEL entre janeiro e junho de 2000, segundo a agncia. Desde o incio daquele ano, a ANATEL acompanha o desempenho das companhias que assumiram as antigas empresas do Sistema Telebrs para verificar se elas cumprem os 80 indicadores de qualidade e expanso do nmero de linhas (os prprios nomes dos indicadores refletem a inexistncia de indicadores de satisfao) estabelecidos no Plano Geral de Metas de Qualidade. Os problemas mais freqentes verificados poca foram o descumprimento do prazo de mudana de endereo da linha telefnica e as ligaes no completadas no horrio comercial e noite. As multas previstas pela legislao so de at R$ 50 milhes. Diante do quadro de desobedincia de metas, a agncia abriu 1.724 processos administrativos contra as companhias.

85 As empresas espelho Vsper SP e Vsper S. A., nos seis primeiros meses de operao, foram as campes em descumprimento. A concorrente da Telefnica tinha, no 1o. semestre de 2000, 72 processos e a espelho da Telemar, 92. A empresa, cujo principal acionista a Bell Canad, emitiu, poca, um comunicado imprensa dizendo que estava avaliando o balano da ANATEL para depois se posicionar. Das operadoras oriundas do Sistema Telebrs, a Telemar-Rio foi a que possua em junho de 2000 a maior quantidade de processos: 65. A justificativa do presidente da Telemar foi de que o fato de a empresa ter aumentado muito a quantidade de terminais na rede acabou por desestabilizar o sistema, o que prejudicou a qualidade, principalmente no Rio de Janeiro. "A maior demanda era pela instalao rpida de telefones", afirmou na ocasio. O Rio apresentava uma das maiores filas de espera por um telefone - de at dois anos - na poca da Telebrs. A ANATEL, por meio de um de seus conselheiros, admitiu que a quantidade de processos administrativos pode aumentar j que existem cinco empresas de auditoria conferindo os dados fornecidos pelas companhias. Para o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (IDEC), preciso reconhecer que houve melhora nos servios das operadoras privadas, mas ainda persistem muitos problemas. "Ns sabamos que haveria um resultado como esse por conta da quantidade de reclamaes que chegam ao Idec", disse uma advogada do Idec. "Queremos saber agora o que a ANATEL far com referncia a esse levantamento". Alm da multa de R$ 50 milhes, a ANATEL pode anular o direito das operadoras de competirem livremente no Pas a partir de 2003 caso elas no respeitem as metas da agncia. Para o PROCON de So Paulo, os problemas da Vsper podem ser justificados por se tratar de uma empresa que estava com apenas seis meses de vida. "Mas as outras no tm justificativa", avaliou uma das responsveis pelo rgo. Mesmo a Embratel, que teve o menor nmero de processos abertos pela ANATEL, no pode ficar tranqila com o seu desempenho. "A empresa registrou 269 queixas em So Paulo, a maioria relativa a cobrana indevida", afirmou a funcionria do PROCON.

86 Tanto o IDEC quanto o PROCON, ressaltaram ainda que a falta de qualidade um problema srio principalmente por causa do custo que o brasileiro paga, sendo um fator que deixa muito a desejar. O modelo de telefonia fixa do Pas contemplou metas para a prestao dos servios. Os grupos que assumiram as estatais tiveram um perodo de 18 meses para se prepararem e ficou estabelecido que, aps este prazo de transio, a ANATEL passaria a cobrar pelo desempenho de cada empresa. Segundo os conselheiros da ANATEL, o balano das metas divulgado ao final do segundo semestre de 2000 contrasta com a agressividade das companhias no que diz respeito quantidade de linhas fixas instaladas. Acreditam os mesmos que, apesar de as metas de qualidade estarem melhores do que no perodo anterior privatizao, o resultado comprova que ainda h espao para alcanar os nveis determinados pela agncia. Eles asseguraram que a ANATEL no promover quaisquer mudanas destes planos. De acordo com os conselheiros da ANATEL, as informaes enviadas pelas operadoras vo ser checadas pelos auditores contratados h dois meses pela agncia. possvel que sejam abertos mais processos administrativos. Um dos fatos mais graves do balano divulgado em julho de 2000, entretanto, que em muitos casos as empresas no informaram agncia os resultados sobre itens considerados importantes. Isso resultou em 948 processos administrativos. Um dos conselheiros da ANATEL afirmou que "Tivemos casos com informaes incompletas, ou seja, em alguns meses a operadora informou sobre o desempenho, mas deixou de passar os dados referentes a outros meses". Apesar dos fatos registrados na imprensa, referentes ao no cumprimento das metas at julho de 2000, as 38 empresas operadoras de telefonia fixa continuaram sem cumpri-las. Notcia veiculada na Folha de So Paulo do dia 21/02/2001 (Caderno Dinheiro, p.B3) afirma que nenhuma delas cumpriu todas as metas de qualidade impostas pela ANATEL.

87 Segundo a Folha, as piores operadoras de telefonia em janeiro de 2001 foram as controladas pela Telemar. A Telemar Roraima (ex-Telaima) no cumpriu 14 das 35 metas de qualidade (40% do total). Em segundo lugar entre as empresas com pior desempenho ficaram a Telemar Rio (ex-Telerj) e a Telemar Par (ex-Telepar), com 13 metas que no foram cumpridas (37% do total). Em So Paulo, a Telefnica (ex-Telesp) no cumpriu dez metas de qualidade (28,5%do total). O melhor desempenho ficou com uma operadora controlada pela Brasil Telecom, a Telemat, que descumpriu apenas uma meta. Os principais problemas, de acordo com a Folha de So Paulo, continuam sendo o congestionamento de linhas e o no completamento de chamadas. Alm disso, as empresas tm problemas para fazer a mudana de endereo dos assinantes em tempo hbil. As empresas autorizadas (chamadas de empresas-espelho, concorrentes das concessionrias) tambm no tiveram bom desempenho. No Rio, a concorrente da Telemar, a Vsper S/A, teve desempenho pouco melhor, no cumprindo 9 das 29 metas possveis (31%). A concorrente da Telefnica, a Vsper SP, descumpriu 11 metas das 29 possveis (37,9% do total). A Embratel descumpriu 9 das 20 metas (45% do total), a Intelig descumpriu 8 das 18 metas (44%). A falta de cumprimento de metas de qualidade gera a abertura de processo na ANATEL. Os processos podem resultar em multas para as empresas.

88

4. METODOLOGIA DA PESQUISA
Com vistas a obter informaes que pudessem oferecer uma base mais slida para o trabalho que ora se apresenta, fez-se uso das duas abordagens de pesquisas que se conhece: a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa. A pesquisa qualitativa, segundo Debus (1988), um tipo de pesquisa formativa que oferece tcnicas especializadas para obter respostas a fundo acerca do que as pessoas pensam e quais so os seus sentimentos. Isto permite aos responsveis de um programa, compreender melhor as atitudes, as crenas,os motivos e os comportamentos da populao beneficiria. Quando aplicadas corretamente, so utilizadas juntamente com as tcnicas quantitativas de forma inter-relacionada e complementar. Por exemplo, o enfoque qualitativo proporciona profundidade de compreenso sobre as respostas dos consumidores, enquanto o enfoque quantitativo proporciona uma medio. Por sua prpria natureza, a pesquisa

qualitativa trata dos aspectos emocionais e contextuais da resposta humana, alm de comportamentos e atitudes objetivos mensurveis. Adiciona aos resultados quantitativos sentimento, contextura e cor. A pesquisa qualitativa realizada para contestar pesquisa por qu, enquanto que a pesquisa quantitativa aborda perguntas como quantos, ou com que freqncia. O processo de pesquisa qualitativa processo de descobrimento; o processo de pesquisa quantitativa busca provas. (Debus, 1988). Alm disso, a pesquisa qualitativa no simplesmente as tcnicas qualitativas de obter respostas, mas sim a natureza da anlise requerida para aplic-la. A pesquisa qualitativa de ndole interpretativa em vez de descritiva. realizada em grupos pequenos de pessoas que geralmente no so selecionadas sobre a base da probabilidade. No se faz qualquer tentativa para se tirarem concluses firmes nem generalizar os resultados populao em geral. (Debus, 1988). As duas tcnicas principais de pesquisa qualitativa so as entrevistas em profundidade e os debates em grupos focais. Os grupos focais valem-se das

89 tcnicas de dinmica de grupo e permitem a um grupo pequeno de participantes ser guiados por um moderador qualificado para alcanar nveis crescentes de compreenso e aprofundamento das questes fundamentais do tema objeto do estudo. Constituem a tcnica qualitativa mais amplamente utilizada. As entrevistas em profundidade, da mesma forma que os grupos focais, caracterizam-se por uma extensa indagao a perguntas abertas, mas se realizam individualmente entre a pessoa entrevistada e um entrevistador altamente qualificado. (Debus, 1988). Enquadram-se ainda no grupo das pesquisas qualitativas, as pesquisas por observao, abordadas separadamente no subitem 4.2. As tcnicas qualitativas utilizadas neste trabalho foram a da entrevista em profundidade e a da pesquisa por observao. A abordagem quantitativa, por sua vez, caracteriza-se, segundo Moreira, Pasquale e Dubner (1996) por pesquisas que se utilizam de questionrios prelaborados que admitem respostas alternativas e cujos resultados so apresentados de modo numrico, permitindo uma avaliao quantitativa dos dados. Para o desenvolvimento e o bom termo do presente trabalho, foram utilizados os seguintes tipos de pesquisas: Pesquisa exploratria: anlise de dados e informaes secundrios e anlise da misso e dos valores das empresas Pesquisa qualitativa: entrevistas em profundidade e por observao Pesquisa quantitativa por telefone Pesquisa quantitativa de campo

4.1 Pesquisa Exploratria A pesquisa exploratria tem por objetivo prover o pesquisador de maior conhecimento do tema ou problema de pesquisa em perspectiva (Mattar, 1996). apropriada para os primeiros estgios da investigao, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno por parte do pesquisador so, geralmente, poucos ou inexistentes. til quando se tem uma noo vaga do problema de pesquisa. Em outras palavras, ser preciso conhecer mais aprofundadamente o assunto para se estabelecer melhor o problema de pesquisa

90 por meio da elaborao de questes de pesquisa e do desenvolvimento ou criao de hipteses explicativas para os fatos e fenmenos a serem estudados (Mattar, 1996). Segundo Boyd, Jr. e Westfall (1973), nos estudos exploratrios a nfase dada descoberta de prticas ou diretrizes que precisam modificar-se e na elaborao de alternativas que possam ser substitudas. Ele pode ser encarado como o primeiro passo no processo de pesquisa, isto o passo que define o problema, para cuja soluo sero usados outros projetos. Os estudos exploratrios englobam o estudo de dados secundrios, a investigao de indivduos informados sobre assuntos diversos e a anlise de dados selecionados, em que realizada a anlise detalhada de um caso de alguns indivduos selecionados ou de algumas organizaes, visando a obteno de idias entre possveis relaes. A pesquisa exploratria foi utilizada para a elaborao da fundamentao terica e constou de consultas a livros, artigos publicados em revistas, jornais e peridicos especializados, resenhas, monografias, dissertaes e sites da Internet, com vistas a embasar de modo mais slido e com o respaldo tcnico da teoria, o tema que se pretendeu desenvolver. Alm disso, usou-se a pesquisa exploratria para o aprofundamento do tema. 4.2 Observao A pesquisa por observao foi usada para caracterizar melhor o discurso prevalecente nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal. Segundo Mattar (1996, p.52), o mtodo da observao: Consiste no registro de comportamentos, fatos e aes relacionados com o objetivo da pesquisa, sem que haja comunicao com os pesquisados, e no envolve questionamentos e respostas, orais ou escritas. A observao utilizada no trabalho foi do tipo estruturada, uma vez que o problema e os objetivos da pesquisa j estavam claramente definidos, e disfarada, j que se pressupunha que o conhecimento por parte dos pesquisados de que estariam sendo observados poderiam induzi-los a ter um comportamento anormal.

91 Foram feitas vrias visitas s empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal e, nessas ocasies, foi observada a conversa dos empregados nos corredores, as conversas de secretrias ao telefone, e, algumas vezes, quando o Autor encontrava alguns conhecidos que nelas trabalhavam (j que ele prprio era oriundo do setor de telecomunicaes), perguntado informalmente como estava a satisfao dos clientes com suas empresas aps a privatizao. As informaes relevantes para o foco do trabalho eram memorizadas e depois transcritas no computador. 4.3 Entrevistas em Profundidade A entrevista em profundidade foi utilizada porque o trabalho que ora se apresenta trata de um tema complexo, que exige uma maior profundidade de respostas por indivduo, alm de um pblico bem informado. Desejava-se saber o que os especialistas das empresas operadoras de telecomunicaes que operam no Distrito Federal, diziam acerca da orientao adotada por suas empresas no sentido de satisfazer as necessidades de seus clientes. Alm disso, h que considerar que bastante provvel que uma possvel interao entre os participantes seria limitada e improdutiva, j que so concorrentes entre si, o que inviabilizaria, por exemplo, uma discusso em grupo. Os objetivos das entrevistas foram: avaliar o discurso que prevalece nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal e caracterizar melhor a percepo que os clientes dessas empresas tm com relao qualidade dos servios por elas prestados aps sua privatizao. No primeiro caso, foram entrevistados os executivos responsveis pela avaliao da satisfao dos clientes nas referidas empresas. A concentrao das entrevistas foi sobre os diretores ou gerentes dos departamentos comercial ou de marketing (foi entrevistado um executivo de cada empresa, exceo de duas delas, cuja administrao central fica totalmente fora do Distrito Federal neste caso, para embasar a anlise do discurso, foi feita uma avaliao da misso e dos valores dessas empresas). No segundo caso, foram entrevistados uma executiva da ANATEL e um executivo do PROCON-DF, ambos responsveis pelos call centers das respectivas

92 entidades, que registram todas as reclamaes de clientes no resolvidas pelas empresas. Os roteiros das entrevistas em profundidade so apresentados nos Anexos 1 e 2. 4.4 Anlise das Misses Corporativas das Empresas A anlise das misses das empresas teve como objetivos uma melhor caracterizao dos discursos prevalecentes nas mesmas, alm de suprir eventuais falhas causadas pela impossibilidade do autor em entrevistar os executivos de algumas delas, haja vista a localizao das respectivas sedes. 4.5 Pesquisa quantitativa Antes de se demonstrarem os detalhes das pesquisas realizadas, importante tecer alguns comentrios sobre a populao ou universo considerado. O universo , segundo Mattar (1996), o agregado de todos os casos que se enquadram num conjunto de especificaes previamente estabelecidas. Ao se definir um universo preciso que se leve em conta tambm o elemento de pesquisa, ou seja, a unidade sobre a qual se procura obter os dados, a unidade amostral, a abrangncia e o perodo de tempo.

No caso especfico da pesquisa utilizada neste trabalho, foram caracterizados: Elemento de pesquisa: Homens e mulheres Unidade amostral: Homens e mulheres clientes de empresas operadoras de telecomunicaes, de telefonia fixa e de longa distncia e de telefonia mvel celular Abrangncia: Distrito Federal Perodo de tempo: abril e maio de 2001

O universo considerado pela pesquisa, tanto a por telefone quanto a de campo, foi, portanto, composto de homens e mulheres, clientes das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal, no perodo de abril e maio de

93 2001. Foi dividido em dois segmentos especficos: o segmento dos clientes residenciais das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal, composto por todas as pessoas (homens e mulheres) que residem ou trabalham no Distrito Federal e possuem ou usam telefones fixos ou celulares; o segmento dos clientes no-residenciais, composto por empresas (de todos os portes) e rgos pblicos da administrao direta e indireta existentes no Distrito Federal e que usam os servios oferecidos pelas empresas operadoras de telecomunicaes que atuam nessa Unidade da Federao. Os entrevistados de ambos os segmentos foram selecionados a partir da lista telefnica do Distrito Federal. 4.5.1 Por telefone Uma das caractersticas da pesquisa por telefone que ela permite que a totalidade da amostra seja entrevistada, embora algumas vezes haja a necessidade de um nmero grande de reposies. Para lidar com essa situao indesejvel e minimizar eventuais problemas dela decorrentes, o que se recomenda na prtica a realizao de um bom pr-teste do questionrio, o que foi feito na fase de elaborao dos questionrios das pesquisas que embasaram o presente trabalho. A pesquisa quantitativa por telefone teve por objetivo avaliar a percepo dos clientes residenciais das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, com vistas ao embasamento para uma anlise da prtica, e foi aplicada entre o final do ms de abril e a primeira quinzena do ms de maio de 2001. Os parmetros estatsticos utilizados para definir a amostra foram: Grau de confiana de 97%. Margem de erro de 5%.

Tomando como base a populao do Distrito Federal e tais parmetros, chegouse a uma amostra de 471 entrevistas, segundo a seguinte frmula:
N . p . q . z2 (N 1) . e2 + p . q . z2

n=

94 Em que: n = tamanho da amostra N = tamanho da populao (universo) p = probabilidade de sucesso da hiptese q = probabilidade de fracasso da hiptese e = margem de erro considerada no clculo z = varivel representativa da normal padronizada (valor padronizado) No caso de um desconhecimento total de uma estimativa para p, utiliza-se p= 0,50 e q = 0,50, o que maximiza o tamanho da amostra, tornando-a mais segura. Aplicando-se a frmula chegou-se seguinte amostra:

n=

2025093 . 0,50 . 0,50 . 2,172 (2025092) . 0,052 + 0,5 . 0,5 . 2,172

~ = 470,78 = 471 entrevistas

As pesquisas foram aplicadas por uma especialista nesse tipo de pesquisa, especialmente contratada para este fim. O mtodo de amostragem utilizado foi o probabilstico estratificado proporcional (a amostra foi distribuda proporcionalmente populao das diversas Regies Administrativas do Distrito Federal), com os entrevistados sendo sorteados aleatoriamente, a partir da lista telefnica.

95 A distribuio mostrada na Tabela 2, a seguir: Tabela 2 Distribuio de entrevistas do mercado residencial

LOCALIDADE Braslia Gama Taguatinga Brazlndia Sobradinho Planaltina Parano Ncleo Bandeirante Ceilndia Guar Cruzeiro Samambaia Santa Maria So Sebastio Recanto das Emas Lago Sul Riacho Fundo Lago Norte Candangolndia TOTAL POPULAO PERCENTUAL DISTRIBUIO(*) 227988 11.26 53 135622 6.70 32 248953 12.29 58 52732 2.60 12 112457 5.55 26 128805 6.36 30 51861 2.56 12 35023 1.73 8 380140 18.77 88 114853 5.67 27 62737 3.10 15 170927 8.44 40 96207 4.75 22 49010 2.42 11 56914 2.81 13 32713 1.62 8 23616 1.17 5 29197 1.44 7 15338 0.76 4 2025093 100.00 471

(*) A amostra foi calculada com 97% de grau de confiana e 5% de erro. FONTE: CODEPLAN, 2001.

O questionrio inicial foi submetido a 15 (quinze) pr-testes que apontaram algumas imperfeies referentes a algumas questes nele contidas, que dificultariam sua aplicao por telefone, conforme mostrado no Anexo 3. O questionrio definitivo est contido no Anexo 4. 4.5.2 De Campo A pesquisa quantitativa de campo teve por objetivo avaliar a percepo dos clientes no-residenciais das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, com vistas ao embasamento para uma anlise da prtica, e foi aplicada na segunda quinzena do ms de abril de 2001. A escolha da forma de aplicao deveu-se s dificuldades encontradas durante os pr-testes, em aplicar a pesquisa por telefone. A exemplo da pesquisa quantitativa realizada para o pblico residencial, utilizouse o mesmo mtodo de clculo para o tamanho da amostra do segmento noresidencial, porm com os seguintes parmetros estatsticos: Grau de confiana de 95,5%.

96 Margem de erro de 10%.

Note-se que se trabalhou com uma margem de erro relativamente alta para se calcular a amostra dos entrevistados do mercado no-residencial. certo que tal margem de erro foge, de certa forma, s exigncias tcnico-cientficas que permitem fazer generalizaes com segurana. Como o estudo em questo, entretanto, restringiu-se s empresas operadoras de telecomunicaes que operavam na regio do Distrito Federal no perodo posterior privatizao das telecomunicaes, no se pode dizer que sua representatividade tenha sido prejudicada pela margem de erro. H uma relativa segurana nas generalizaes que se faz para a regio do Distrito Federal. Afinal, o que se pretendia era buscar algumas sinalizaes do que aconteceu com a satisfao do cliente aps o processo de privatizao. Era necessrio analisar uma possvel dessintonia entre o que diziam os novos gestores das empresas e o que os clientes, nesse novo ambiente, percebiam. A interferncia do Estado, to importante no perodo anterior privatizao, deixou de existir. As sinalizaes que se pretendia obter foram conseguidas e a avaliao, consoante algumas limitaes, pde ser feita com sucesso. Afinal, o foco maior da avaliao pretendeu se concentrar mais no segmento residencial, na condio de usurio e beneficirio das melhorias propostas no processo de privatizao, j que as empresas privatizadas focaram mais o segmento no-residencial, oferecendolhes vantagens significativas, e negligenciando, de certo modo, o mercado residencial. Elas servem para embasar estudo futuro sobre os reflexos da privatizao em todo o pas, o que, obviamente, exigiria estudo mais amplo, que demandaria uma margem de erro menor. O tamanho da amostra ento ficou:
~ satsivertne 001 ~ 78,99 = =
200,2 200,2 200,2 200,2 . 05,0 . 05,0 . 23667 . 5,0 . 5,0 + 250,0 . )13667( . 5,0 . 5,0 + 250,0 . )13667( . 5,0 . 5,0 + 250,0 . )13667(

=n

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Tabela 3 Distribuio de entrevistas do mercado no-residencial

Tipo de empresa/instituio Empresas e profissionais liberais rgos pblicos Total Tamanho do mercado (*) 70400 6232 76632 Proporo Tamanho da (%) amostra 91,86 92 8,14 8 100 100

(*) FONTE: Estimativa, por ordem de grandeza, a partir da Lista Telefnica do DF, 2001

As entrevistas foram aplicadas em campo, pela mesma especialista contratada para a pesquisa por telefone. O questionrio est contido no Anexo 5. 4.6 Tabulao Para a tabulao dos questionrios utilizados nas pesquisas por telefone e de campo foi utilizado o software Sphinx, que permite, entre outras coisas o cruzamento de vrias questes e o agrupamento de questes abertas, o que facilita a anlise das informaes obtidas. Os resultados das diversas pesquisas utilizadas neste trabalho so apresentados no Captulo 5.

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5. RESULTADOS E DISCUSSO
5.1 Resultado da Entrevista com a ANATEL A entrevista se realizou com a engenheira responsvel pelo setor de call center da ANATEL, para onde so direcionadas todas as reclamaes de clientes no solucionadas pelas empresas operadoras de telecomunicaes de todo o Brasil. Segundo a entrevistada, a quantidade de reclamaes de clientes com relao qualidade do atendimento e dos servios de telecomunicaes aumentou de forma desproporcional em relao ao crescimento da planta de terminais telefnicos fixos e celulares no pas. O mesmo aconteceu no Distrito Federal, o que pode evidenciar uma piora na prestao dos servios na regio. H que evidenciar, entretanto, que as reclamaes de insatisfao de clientes dirigidas ANATEL refletem, como afirmado anteriormente, apenas os casos no solucionados pelas empresas operadoras. Trata-se, portanto, de uma espcie de ltima tentativa para os clientes descontentes tentarem resolver seus problemas. A entrevistada foi extremamente cuidadosa ao abordar a questo, por razes ticas. No cabe ANATEL, segundo ela, divulgar abertamente os nmeros que refletem a insatisfao dos clientes e usurios das empresas de telecomunicaes. No Anexo 6, mostrada a quantidade de reclamaes dirigidas Agncia, a respeito das empresas operadoras de telecomunicaes que operam no Distrito Federal, com ressalva de que no foram individualizadas por empresas, mas agrupadas por tipo de servio. Assim, Telebraslia Brasil Telecom e GVT aparecem numa nica tabela, bem como a Telebraslia Celular e a Americel. As informaes contidas nas tabelas foram as nicas informaes oficiais que se conseguiu obter atravs da entrevista realizada na ANATEL.

99 5.2 Resultado da Entrevista com o PROCON-DF Foi entrevistado o chefe do setor de atendimento ao pblico do PROCON-DF. Segundo o entrevistado, as informaes dirigidas ao PROCON-DF so, em sua maioria, aquelas no solucionadas pelas empresas de telecomunicaes, mesmo aps as reclamaes dirigidas ANATEL. A quantidade de reclamaes que chegam ao PROCON-DF relativas s empresas operadoras de telecomunicaes bastante pequena, se comparada quantidade de linhas telefnicas fixas e celulares, uma vez que j passaram por diversos filtros. A maioria das reclamaes direcionadas ao PROCON-DF diz respeito a: a) Tele-sexo os usurios juram que no fizeram ligaes para este tipo de servio. Cabe esclarecer que muitas revistas e jornais divulgam em suas pginas e cadernos de classificados nmeros de telefones internacionais (Discagem Direta Internacional - DDI) para que as pessoas liguem a fim de ouvir mensagens ou conversar sobre sexo, erotismo e, mesmo, pornografia. b) Ligaes DDD (Discagem Direta a Distncia) os usurios alegam desconhecer certos nmeros de telefones de outros estados que aparecem em suas contas telefnicas, ou seja, afirmam que no ligaram para aqueles nmeros e no tm por que ser cobrados. c) Usurio discorda da cobrana em uma s fatura, de contas anteriores, quer por acumulao, por convenincia da operadora, quer por reimposio de dbitos de outros perodos passados. Ainda segundo o chefe do setor de atendimento ao pblico do PROCON-DF, a maioria das reclamaes diz respeito Embratel. Em seguida aparecem as reclamaes sobre a Telebraslia Brasil Telecom e sobre as empresas de telefonia celular. A Tabela 4, a seguir, mostra a quantidade de reclamaes sobre as empresas operadoras de telecomunicaes dirigidas ao PROCON-DF nos anos 2000 e 2001 (at o ms de fevereiro):

100 Tabela 4: Quantidade de reclamaes por empresa operadora

Empresa Ano 2000 Embratel 447 reclamaes Telebraslia Brasil Telecom 87 reclamaes Intelig 14 reclamaes Americel 8 reclamaes Telebraslia Celular 7 reclamaes Fonte: PROCON-DF/abril de 2001 Ano 2001(*) 24 reclamaes 9 reclamaes 4 reclamaes 3 reclamaes

O Quadro-sntese 1, a seguir, mostra uma sntese dos principais resultados das entrevistas na ANATEL e no PROCON-DF. Quadro-sntese 1 Resultados das entrevistas com executivos da ANATEL e do PROCON-DF Organizao entrevistada Sntese dos resultados A quantidade de reclamaes de clientes com relao qualidade do atendimento e dos servios de telecomunicaes aumentou de forma desproporcional em relao ao crescimento da planta de terminais telefnicos fixos e celulares no pas O mesmo aconteceu no Distrito Federal, o que pode evidenciar uma piora na prestao dos servios na regio Maioria das reclamaes diz respeito a ligaes indevidas para Tele-sexo, ligaes DDD incorretas, problemas de cobrana em conta Em 2000 a Embratel e a Telebraslia Brasil Telecom foram as empresas que registraram maior nmero de reclamaes: 447 e 87 reclamaes, respectivamente. O mesmo tende a acontecer em 2001

ANATEL

PROCON-DF

Fonte: Dados primrios (2001)

101 5.3 Resultados da Entrevista em Profundidade com Executivos das Empresas de Telecomunicaes O principal objetivo das entrevistas em profundidade realizadas com executivos das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal foi identificar em suas falas algum direcionamento que permitisse uma percepo clara do discurso que prevalece nelas. Foram entrevistados o diretor comercial da Telebraslia Brasil Telecom, a diretora regional para o mercado corporativo da Embratel, o superintendente regional da Telebraslia Celular e o diretor de marketing da Americel. No foi possvel entrevistar nenhum executivo da GVT nem da Intelig, uma vez que a estrutura comercial e de marketing dessas empresas toda centralizada em Curitiba e no Rio de Janeiro, respectivamente. Apesar da no realizao das entrevistas com as duas empresas citadas, acredita-se que o trabalho no fica prejudicado, porquanto ambas tm atuao relativamente recente no mercado considerado no estudo, no chegando ainda a causar alteraes significativas no consumo de servios de telecomunicaes. A seguir so apresentados os principais pontos colhidos nas entrevistas realizadas, com base nos depoimentos dos entrevistados. 5.3.1. Como as Empresas Percebem os Clientes Atuais a) Telebraslia Brasil Telecom Os clientes esto mais exigentes, principalmente em funo da competio, quer no mbito da telefonia nacional de longa distncia, quer no mbito local. A competio foi benfica, j que forou as empresas a serem mais criteriosas quanto qualidade dos servios que oferecem. b) Embratel Os clientes esto mais exigentes e com mais poder, aproveitando-se das oportunidades de escolha, que antes no tinham. Se no esto satisfeitos com uma empresa, tornam-se clientes de outra. c) Telebraslia Celular

102 Os clientes esto mais aculturados quanto aos servios de telecomunicaes (procuram se informar antes de adquiri-los). Esto cobrando mais das empresas, o que exige delas maior cuidado na oferta e prestao desses servios. O entrevistado da Telebraslia Celular no acha, porm, que os clientes estejam mais exigentes. Esto, sim, mais conscientes quanto a seus direitos. d) Americel Os clientes esto passando por um processo educacional. Os novos clientes no sabem bem o que querem: as empresas tm que se fazer mais presentes no mercado, mostrando-se mais e divulgando ostensivamente seus servios, para cativ-los. Os antigos clientes esto mais exigentes, de fato. Exigem que os servios oferecidos sejam os melhores possveis e a seu favor. 5.3.2. Tipos de Segmentao de Mercado Feitos nas Empresas a) Telebraslia Brasil Telecom Segmenta o mercado basicamente em clientes residenciais e no residenciais. Os residenciais so subdivididos em sofisticados (aqueles que usam mais do que apenas o telefone bsico) e bsicos (os que utilizam apenas o telefone bsico). Os no residenciais so divididos em: SOHO (Small Office, Home Office) composto por clientes no residenciais com conta telefnica mensal acima de R$ 500,00. Compem este subsegmento essencialmente as pequenas, mdias e microempresas e os profissionais liberais. Corporativo enquadram-se neste sub-segmento os rgos pblicos e as empresas de grande porte. A Telebraslia Brasil Telecom, com base nesta segmentao, dedica abordagens de atendimento e venda diferenciadas. b) Embratel Trabalha com dois segmentos: Mercado de massa clientes residenciais normais que usam o telefone para fins no comerciais.

103 Mercado corporativo composto por rgos pblicos e empresas de diversos portes. O segmento subdividido em: Provedores empresas que usam os servios de telecomunicaes para prover outros servios. Enquadram-se neste sub-segmento os provedores de Internet e de servios de comunicao de dados. Governo empresas e rgos pblicos da administrao direta e indireta. Especiais empresas de micro, pequeno e mdio portes, que usam servios de telecomunicaes mais sofisticados do que simplesmente o de telefonia bsica. Enquadram-se ainda neste sub-segmento os profissionais liberais como dentistas, advogados, mdicos, etc., que possuem escritrios/consultrios. Empresas composto por empresas privadas de grande porte. c) Telebraslia Celular O entrevistado no quis detalhar a forma de segmentao da empresa, por consider-la informao sensvel, restrita, portanto, empresa.

Adiantou,entretanto, que trabalha com dois segmentos, o residencial e o noresidencial, e os divide em nichos especficos aos quais dedica atendimento diferenciado. d) Americel Idem Telebraslia Celular. 5.3.3. Como Medida a Satisfao dos Clientes a) Telebraslia Brasil Telecom So realizadas pesquisas para avaliar a satisfao dos clientes a cada trs meses. Essas pesquisas so aplicadas por telefone a uma amostra de 350 clientes, sob coordenao da holding. Alm disso, h as pesquisas realizadas diariamente e aplicadas a 30% dos clientes que tiveram algum servio ou reparo executado em suas residncias ou negcios. Ambas as pesquisas so realizadas por empresas especializadas.

104 b) Embratel Possui um contrato assinado com instituto de pesquisas, que realiza todas as pesquisas necessrias empresa, dentre as quais as de avaliao da satisfao dos clientes. H dois tipos de pesquisas para este fim: uma bimestral, quantitativa, por telefone, para avaliar a satisfao dos clientes em geral e uma quadrimestral, qualitativa, em que so realizadas entrevistas em profundidade com os clientes corporativos do mercado local. c) Telebraslia Celular So feitas pesquisas quantitativas e qualitativas quadrimestralmente, tanto para descobrir percepes dos clientes quanto empresa e aos servios que oferece, quanto para avaliar sua satisfao. Essas pesquisas so conduzidas pela holding, que contrata empresas especializadas para este fim, e seus resultados so enviados s regionais, para que elas tomem as devidas decises. d) Americel Realiza pesquisas regulares a cada ms, para avaliar a satisfao de seus clientes. So pesquisas aplicadas por telefone, por um instituto contratado, por amostragem. A cada trs meses realiza uma pesquisa mais aprofundada, utilizando tcnicas mistas: qualitativa e quantitativa. 5.3.4. Como Est a Satisfao dos Clientes em Geral a) Telebraslia Brasil Telecom As pesquisas realizadas regularmente pela empresa mostram que os clientes, de modo geral, esto mais satisfeitos do que no perodo anterior privatizao. O entrevistado no especificou em que percentual, alegando ser esta uma informao sensvel, que no deve ser divulgada fora da empresa. b) Embratel Os clientes residenciais, de modo geral, esto satisfeitos com a empresa, embora apresentem algumas ressalvas com relao aos preos dos servios. Quanto aos clientes corporativos, acham que a privatizao significou um ganho para eles no que tange aos servios prestados pela Embratel. Esto, a exemplo dos clientes do

105 segmento residencial, mais satisfeitos, embora reclamem quanto a alguns preos praticados pela empresa. c) Telebraslia Celular Os clientes esto mais satisfeitos, tanto no que concerne qualidade dos servios, quanto no que concerne rea de cobertura do servio mvel celular oferecido pela empresa. d) Americel Cerca de 90% dos clientes esto satisfeitos, segundo a ltima pesquisa realizada para avaliar a satisfao de seus clientes. 5.3.5. Os Esforos so Empreendidos na Preservao de Todos os Clientes? a) Telebraslia Brasil Telecom A empresa quer dar o mximo de si para manter os bons clientes. Quanto aos inadimplentes (aqueles que tm um histrico desfavorvel de no pagamento), no faz questo de preservar. b) Embratel Trabalha com duas estratgias: ampliar o mercado (de massa e corporativo) e reter clientes. A exemplo da Telebraslia Brasil Telecom, quer que seus maiores (e melhores) clientes sejam preservados. Para viabilizar a estratgia, estimula, com esses clientes, contratos de longa durao, oferecendo, em contrapartida, vantagens em termos de descontos e outras promoes relativas a preos. c) Telebraslia Celular Adota uma estratgia de lder de mercado e quer mant-la. Para tanto, procura reter seus clientes no momento em que assinam o contrato com a empresa, a partir de clusula de fidelizao.

106 d) Americel Adota uma posio mais coerente entre o discurso e a prtica: quer manter os clientes mais rentveis e, para que isto se viabilize, oferece sempre a eles diversas opes de promoes ligadas a preos e vantagens progressivas por uso. 5.3.6. O Que a Empresa Tem Feito para Reter Seus Clientes Atuais a) Telebraslia Brasil Telecom Tem trabalhado com vistas a oferecer sempre vrios planos alternativos, tanto para telefonia interurbana quanto para telefonia local, embora a intensificao desses planos para o segundo segmento s deva acontecer quando a competio de fato se justificar (at agora, a competio, pode-se dizer, no comeou de fato). A GVT, principal concorrente da empresa no mbito da telefonia local, est apenas iniciando suas operaes. b) Embratel Vem desenvolvendo uma estratgia de marketing de relacionamento. Trabalha com CRM (Customer Relationship Management). c) Telebraslia Celular Trabalha com diversos planos de fidelizao, embora entenda que o melhor critrio para fidelizar o clientes seja mesmo a percepo, por parte dele, de que o servio bom e satisfaz suas necessidades, expectativas e anseios. d) Americel Trabalha com vrias iniciativas para reter seus clientes. H na empresa um grupo de empregados, denominado Grupo de Reteno, cujo objetivo justamente estudar constantes alternativas para manter os clientes de seu interesse. Trabalha ainda, como a Embratel, com marketing de relacionamento; efetua ligaes de boas-vindas aos novos clientes. Realiza pesquisas constantes junto aos seus clientes de prpago e oferece vantagens de up-grade de aparelhos gratuitamente para seus clientes de melhor desempenho.

107 5.3.7. Disputa de Clientes pela Concorrncia a) Telebraslia Brasil Telecom O foco da disputa atualmente est mais dividido. Logo no incio da privatizao, a disputa era essencialmente pelo mercado corporativo. Hoje os concorrentes disputam tambm o mercado residencial, pois descobriram nele um filo importante para o desenvolvimento e oferta de novos servios. Ainda assim, o mercado corporativo continua mais visado pelos concorrentes. b) Embratel O clima de competio que se estabeleceu no Brasil no perodo imediatamente posterior privatizao assemelha-se ao clima de guerra. Quer matar vrios lees por dia (sic). A concorrncia tem adotado posturas antiticas para defender seu mercado e ampli-lo. Ainda assim, a Embratel, por confiar na qualidade de seus servios e na satisfao de seus clientes, no teme a concorrncia, a ponto, inclusive, de facilitar as coisas para aqueles clientes que querem deix-la: sabe que um dia, aps usufrurem dos servios de seus concorrentes, esses clientes voltaro. c) Telebraslia Celular Enfrenta uma forte concorrncia. Seu concorrente principal a Americel -, antes discreto na prestao de servios, comea a oferecer um padro de qualidade competitivo e promoes interessantes, que fazem com que a empresa no possa se descuidar um minuto sequer de uma monitorao intensa desse concorrente e do mercado. d) Americel A concorrncia pesada e joga baixo (sic). A empresa tem que dar tudo de si para manter e ampliar seu mercado. 5.3.8. Os Clientes da Empresa Sabem Realmente o Que Querem? a) Telebraslia Brasil Telecom Os clientes de telecomunicaes em geral, sabem o que querem: qualidade e preos baixos.

108 b) Embratel Os clientes do mercado de massa no sabem bem o que querem. Os do mercado corporativo sabem mais ou menos o que querem. Necessitam, portanto, de uma venda consultiva. c) Telebraslia Celular Os clientes sabem o que querem (todos eles). No so to alienados como alguns dirigentes de empresas teimam em afirmar. d) Americel Os novos clientes no sabem bem o que querem. Os mais antigos sim, mas necessitam de vendedores consultores que lhes esclaream determinadas caractersticas de servios. 5.3.9. As Decises da Empresa so Baseadas nas Expectativas e Anseios dos Clientes Atuais e Potenciais? a) Telebraslia Brasil Telecom O diretor comercial da Telebraslia Brasil Telecom respondeu que sim. Todas as aes e decises da empresa baseiam-se nas expectativas e anseios dos clientes, a partir de informaes obtidas de pesquisas regulares realizadas pela empresa. b) Embratel O que primeiro embasa as decises da empresa , de fato, o que o mercado quer. Em seguida feita uma anlise mais criteriosa, de cunho financeiro, para saber, entre as expectativas do mercado, quais as que podem ser atendidas porque geraro retorno satisfatrio para a empresa. c) Telebraslia Celular O superintendente regional afirmou categoricamente que 100% das decises tomadas pela empresa so baseadas nas expectativas e anseios dos clientes atuais e potenciais, a partir de informaes obtidas de pesquisas.

109 d) Americel As decises so tomadas com base nas expectativas e anseios dos clientes. O foco da empresa sobre os clientes e todas a aes empreendidas so informadas (feedback) a eles, para que saibam que sua voz tem peso, de fato, na empresa. 5.3.10. A Empresa Tem Um Programa de Qualidade Total? a) Telebraslia Brasil Telecom Tem um programa de Qualidade Total, mas que no visvel. totalmente controlado pela holding e parece que vem sofrendo uma involuo. Nunca, desde que a empresa foi privatizada, apresentou-se nenhuma ao concreta de melhoria decorrente desse programa. A Telebraslia Brasil Telecom tem a preocupao em manter a qualidade de seus servios em nvel setorial. Neste mbito, seu programa de Qualidade Total essencialmente voltado para as reas de Rede e Comercial. 30% dos clientes que solicitaram algum servio da empresa so entrevistados diariamente para que seja avaliado o seu nvel de satisfao com o servio realizado. b) Embratel J teve um programa de Qualidade Total. Atualmente no tem mais. A cultura de Qualidade, entretanto, est bastante impregnada em toda a empresa. Muitos de seus processos obtiveram certificaes ISO 9000. O programa foi descontinuado. c) Telebraslia Celular No tem um programa de Qualidade Total formal, embora a empresa reconhea e divulgue fortemente que a qualidade deve estar implcita na cabea de todos. d) Americel No tem programa de Qualidade Total. Acha que o TQM (Total Quality Management) est fora de moda e no se aplica muito bem prestao de servios.

110 5.3.11. A Empresa Tem Um Programa de Marketing? a) Telebraslia Brasil Telecom A empresa tem um programa de marketing centralizado na holding e essencialmente focado em vendas e comunicao. As empresas do grupo Brasil Telecom praticamente executam as diretrizes de marketing emanadas da holding. Tm pouqussimo poder de deciso quanto s aes de marketing. b) Embratel O marketing fortssimo na empresa e contempla todas as suas funes. O grande foco, entretanto, sobre vendas e comunicao, estratgias utilizadas para minar as aes da concorrncia. Pratica a guerra de preos, com carter promocional. c) Telebraslia Celular O marketing institucional de responsabilidade da holding (TCO). O varejo de responsabilidade das superintendncias regionais. A estratgia adotada

consubstanciada na frase: pensar e agir localmente. d) Americel O programa de marketing semelhante ao das demais empresas que atuam no Distrito Federal: o marketing estratgico centralizado na holding e as aes so executadas pelas empresas regionais. 5.3.12. Todas as Aes de Marketing so Baseadas em Pesquisas? a) Telebraslia Brasil Telecom No. A empresa, atravs da holding, executa pesquisas diversas, mas as

decises de marketing tambm so tomadas a partir da experincia de seus dirigentes e tcnicos na atuao junto ao mercado, conversas com clientes e material obtido na Ouvidoria. O mercado ainda est se educando em prestar informaes por telefone.

111 b) Embratel A grande maioria das aes de marketing tomada a partir de informaes obtidas de pesquisas. observado tambm, entretanto, o comportamento do consumidor, notadamente no que diz respeito receptividade a novas tecnologias e servios. c) Telebraslia Celular Pode-se dizer que mais de 60% (sic) das aes de marketing so baseadas em pesquisas. Existe na holding uma rea de inteligncia de marketing que analisa os resultados das pesquisas e municia as empresas de informaes que auxiliam na tomada de decises. O bom senso e a experincia tambm ajudam, todavia, na definio das decises a serem tomadas. d) Americel O entrevistado informou que 100% de suas aes so baseadas em pesquisas de marketing. 5.3.13. Aes que o Programa de Marketing tem Gerado para Satisfazer Necessidades, Anseios e Expectativas dos Clientes a) Telebraslia Brasil Telecom Segundo o diretor comercial da empresa, o programa de marketing que mais marcou nos tempos mais recentes foi o Gente Daqui, cujo objetivo era criar uma afinidade regional entre a empresa e a populao da comunidade a que serve. No Distrito Federal, a estratgia deu certo as pesquisas realizadas pela holding mostraram isto. b) Embratel Tem trabalhado fortemente a construo da marca, associada promoo e ao preo. Ajustes de preos relacionados a vantagens por uso, tm sido muito estimulados e tm gerado resultados muito positivos.

112 c) Telebraslia Celular Aposta na guerra de preos para manter seus clientes e conquistar os clientes do concorrente que lhe interessam. d) Americel Idem Telebraslia Celular. O Quadro-sntese 2, a seguir, mostra os principais resultados das entrevistas realizadas com os executivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal. Quadro-sntese 2 Entrevistas com os executivos das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal Perguntas
Como as empresas percebem os clientes atuais Tipos de segmentao de mercado feitos nas empresas Como medida a satisfao dos clientes Esforos empreendidos na preservao de clientes O que a empresa tem feito para reter seus clientes atuais Disputa de clientes pela concorrncia

Sntese das respostas

Mais exigentes, mais aculturados, com mais poder. Os novos no sabem bem o que querem Residencial e no-residencial Pesquisas quantitativas e qualitativas realizadas periodicamente por empresas contratadas As empresas querem preservar apenas os bons clientes Planos alternativos, marketing de relacionamento, guerras de preos Disputa principalmente pelos clientes corporativos Concorrentes jogam baixo Opinies divididas: alguns acham que sim, outros que no

Os clientes da empresa sabem realmente o que querem? As decises da empresa so baseadas nas expectativas e anseios dos clientes atuais e Sim potenciais? Apenas um entrevistado afirmou que sim. Os demais disseram que no, embora Empresas tm um programa de Qualidade Total? achem que a Qualidade est arraigada nos empregados Sim, embora restritos a atividades Empresas tm programas de Marketing? promoo de vendas, comunicao e preo Estratgias so centralizadas nas holdings Todas as aes de Marketing so baseadas No (somente parte delas) em pesquisas?
Fonte: Dados primrios (2001)

113 5.4 Resultados da pesquisa por observao Nas diversas visitas que foram feitas s empresas operadoras de

telecomunicaes que atuam no Distrito Federal, procurou-se observar o comportamento das pessoas com relao ao atendimento aos clientes e, tambm algumas manifestaes que os empregados dessas empresas expunham em rodas informais ou quando provocados. O que foi observado foi que o ambiente que havia nas empresas de modo geral era composto praticamente de dois pblicos distintos: o dos antigos empregados, remanescentes do extinto Sistema Telebrs e, portanto, ainda em fase de adaptao ao novo contexto, e o dos novos empregados, jovens em sua maioria recmformados, admitidos nas empresas como forma de oxigen-las. Cada um desses pblicos tem posturas e ambies diferentes. A postura dos exempregados do Sistema Telebrs que ainda permanecem nas empresas, essencialmente saudosista. Criticam as empresas privatizadas, os novos acionistas, reclamam da falta do trabalho em equipe, mais marcante na poca da Telebrs. Dividem a empresa em ns (antigos empregados do Sistema Telebrs) e eles (os novos empregados e gerentes). Sentem-se discriminados pelos novos patres. A postura adotada pelos dirigentes das empresas esquecer o passado. Tudo o que foi feito anteriormente no vale nada, os empregados oriundos do Sistema Telebrs so incompetentes, no aceitam o novo. Esta postura de demrito magoa bastante os que ficaram, gerando uma certa revolta, que acaba resultando numa deteriorao da qualidade de alguns servios. A motivao desses empregados fica prejudicada. Talvez em funo dessa situao, os empregados mais antigos sejam cticos com relao ao discurso de seus dirigentes. Fazem questo de afirmar que o discurso dos atuais gestores das empresas puramente fantasioso, no existe de fato a preocupao das empresas no perodo ps-privatizao, com a satisfao de seus clientes. Todos falam que os clientes so importantes, mas, o que se v na realidade, um certo descaso com relao a eles. Num bate-papo informal entre empregados mais antigos, colocou-se o assunto satisfao dos clientes. A idia era provocar essas pessoas mais antigas a fim de se observar o que elas diziam. Uma frase que chamou a ateno foi:

114 Satisfao de cliente? Voc ainda tem coragem de me perguntar isso? Claro que eles no esto dando a mnima para os clientes. Talvez seja por isso que eu sou, de certa forma, mal vista dentro da empresa. Lembro que na poca do Sistema Telebrs, a gente era orientada a dar o melhor de ns para que o cliente sasse satisfeito. Hoje, o negcio deles grana. O cliente s no discurso dos diretores e do presidente. Quem v eles (sic) falando quase chora. H ainda, entre os mais antigos, uma certa restrio s constantes mudanas pelas quais passam as empresas de telecomunicaes aps a privatizao. Acham que as empresas, por serem ainda muito novas dentro do novo contexto, encontramse muito desorganizadas e as mudanas constantes afetam negativamente o atendimento ao cliente, pois no h uma continuidade nas orientaes. Nas palavras de um empregado, o que mais me irrita aqui esse troca-troca de diretor, de gerente. Quando a gente est num caminho que est dando certo, muda tudo. Isso prejudica o cliente. Este depoimento d a entender que existe, mesmo entre os empregados mais antigos, uma certa preocupao com a qualidade do servio ao cliente. As mudanas freqentes, comuns na administrao privada, parecem ser mesmo um dos pontos que podem gerar insatisfao nos clientes, segundo a percepo dos empregados identificada na observao realizada. Houve casos de empregados que afirmaram no estar satisfeitos porque foram transferidos de um lugar com o qual se identificavam para postos de atendimento. Isto aconteceu, segundo os depoimentos colhidos, sem qualquer orientao, sem sequer perguntar a eles se se sentiam confortveis nos novos postos de trabalho. O depoimento da empregada de uma das empresas visitadas chama a ateno: No estou satisfeita no. Me tiraram de um lugar que eu adorava e me puseram pra trabalhar no atendimento. Todo mundo sabe que eu sou tmida, que fico meio constrangida lidando com o pblico. Acho que deixei de ser uma boa funcionria para ser uma funcionria assim, como se diz?... um pouco medocre. Os empregados mais novos, em sua maioria jovens recm-sados das universidades, querem mostrar servio, esto motivados, so ambiciosos. Na

115 maioria dos depoimentos observados junto a esse pblico, ficou patente que, para eles, ter um curso de MBA (Master in Business Administration) de extrema importncia. Sua expectativa nas empresas , aps conseguirem um MBA, galgarem os postos mais altos na hierarquia. Querem ser executivos, bem remunerados e reconhecidos. Para eles, o aspecto financeiro tudo. Gostam de usar expresses inglesas da moda, discutem finanas, acham, como bem disse um dos observados, que Pricing tudo! Tudo gira em funo das estratgias de preo. Eu, como especialista, acho que tenho que me dedicar muito a essa atividade. Acho que posso me sobressair, sei l, quero ser chefe!. Outra caracterstica desse pblico mais jovem, o carreirismo. Abominam o fato de vestir a camisa da empresa, to difundido na literatura empresarial. Como os jogadores de futebol atuais, quando so contratados, beijam a camisa da empresa, do entrevistas dizendo que eram admiradores do time desde criancinhas, mas quando aparece uma chance melhor, migram, sem qualquer emoo, para o time adversrio. Os novos empregados parecem no acreditar muito nas pesquisas para avaliar a satisfao dos clientes. Estimulados informalmente a dizer o que pensavam sobre o assunto, alguns dos empregados mais jovens de uma das empresas tinham a opinio, mais ou menos uniforme de que Esse negcio de satisfao de cliente papo furado (sic). Ainda mais na rea de telecomunicaes!. O embasamento para tal afirmativa, segundo eles, era o j conhecido jargo de que Os nossos clientes no sabem o que querem. Ento por que fazer pesquisa? Sou contra pesquisa. Por que no pegam esse dinheiro e distribuem entre os colaboradores?. Embora a maioria das empresas apresentem um discurso de orientao para o mercado, o que se observou entre os empregados mais jovens que eles mesmos no percebem essa orientao. A frase que melhor sintetiza esta caracterstica, foi coletada na observao feita em uma das empresas de telefonia celular visitadas: Fui contratado para trabalhar como Assistente de Marketing. Mas no fundo, no fundo, aqui no tem marketing. A gente trabalha com venda. Realmente, na observao feita, a orientao que prevalece muito mais de venda do que de marketing. Muitas empresas que afirmam trabalhar com o conceito de CRM (Customer Relashionship Management), sequer conhecem bem seus clientes mais antigos. Apesar de terem informaes importantes em suas bases de dados de

116 clientes, no do o tratamento adequado a essas informaes, fazendo com que elas se percam em si mesmas. Em outras palavras, as informaes que as empresas em geral possuem, so muitas e valiosas. Mas seus empregados no as sabem usar para o chamado marketing de relacionamento. Considerando ainda o pblico mais jovem das empresas de telecomunicaes do Distrito Federal, h entre eles os que so meros repetidores do que lem: tm algum conhecimento sobre os gurus da moda, como Albrecht, Parasuraman, Porter, De Masi, Drucker, Kotler, Kaplan, entre outros. Tais autores so citados constantemente por esses jovens, leitores habituais de revistas como Exame e HSM Management. Essa leitura restrita (embora importante), resultado da cultura imposta pelos cursos de MBA, gera discursos previsveis, que, segundo alguns dos jovens executivos das empresas visitadas, permeiam a administrao que nelas prevalece. Acho que a empresa se preocupa, sim, com os clientes. Os clientes so os reis. Eles que mandam na gente. E a gente tem que oferecer pra eles o melhor em termos de tecnologia. A frase reflete a opinio dos que acham que suas empresas tm um comprometimento com os clientes. Mesmo sendo um jargo, um lugar comum. O Quadro-sntese 3, a seguir, mostra os principais resultados das entrevistas realizadas com os executivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal.

Quadro-sntese 3 Pesquisa por observao

H dois pblicos distintos nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, no perodo ps-privatizao: o dos antigos empregados (Sistema Telebrs) e o dos novos empregados Os dois pblicos tm posturas e ambies diferentes Antigos empregados Novos empregados No tm discurso prprio (falam pelas bocas dos gurus da administrao moderna) resultado de a maioria deles ter feito cursos do tipo MBA No percebem orientao para o cliente em suas empresas No acreditam em pesquisas So carreiristas vem na empresa oportunidades de crescimento intelectual Essas posturas exercem influncia negativa no atendimento ao pblico e, conseqentemente, na satisfao dos clientes Fonte: Dados primrios (2001)

Sentem-se discriminados (esqueam o passado) No acreditam no discurso dos dirigentes

117 5.5 Resultados da Anlise das Misses das Empresas Operadoras de Telecomunicaes que Atuam no Distrito Federal 5.5.1 Telebraslia Brasil Telecom Tem como misso prestar servios de telecomunicaes de forma competitiva, contribuindo para a integrao e o desenvolvimento do pas. (Telebraslia Brasil Telecom, junho de 2001). Do ponto de vista de construo, a misso est perfeita. As trs perguntas-chave que sintetizam uma misso esto contidas nela: o qu?; como?; e por qu? (Gonzaga, 2000). Na misso da empresa em questo, a pergunta o qu pode ser respondida com prestar servios de telecomunicaes; Como? com De forma competitiva; e Por qu? com Contribuindo para a integrao e o desenvolvimento do pas. No caso especfico da mensagem, entretanto, h que considerar dois aspectos: a misso da empresa, em si, e a misso da holding, que no pode deixar de ser analisada, haja vista a tendncia da marca da segunda se sobrepor, a mdio prazo, marca da primeira. A misso da Telebraslia Brasil Telecom traz em seu bojo uma mensagem que d a entender que a empresa tem uma preocupao social: a integrao e o desenvolvimento do pas. A contrapartida prestar servios de telecomunicaes de forma competitiva. O questionamento que se apresenta neste caso est contido na palavra competitiva. O que ser competitiva, afinal? brigar pelos clientes, a fim de que eles no migrem para a concorrncia, ou zelar para que esses clientes tenham servios que sejam percebidos por eles como de melhor qualidade e que identifiquem na empresa uma preocupao em atend-los bem? Como se pode observar, a palavra d margem a estas e a muitas outras interpretaes. Interpretando friamente a mensagem, no se percebe na prtica a real preocupao da empresas com a integrao do pas. O que ela parece querer dizer nas entrelinhas de sua misso, na verdade, que quer o domnio completo do pas (que pode, de fato, ser conseguido, considerando que seus acionistas majoritrios, o Banco Opportunity e a Telecom Itlia, esto presentes em quase todos os demais estados, como acionistas de outras operadoras). A mensagem no

118 convence e as pesquisas realizadas com os clientes, cujos resultados esto descritos no item 5.6, mostram isso. Com relao misso da holding Brasil Telecom, unir as pessoas, eliminando distncias, com tecnologias que desenvolvam o pas (Brasil Telecom, 2001, p.7), a mensagem permanece. A empresa d a entender, em sua declarao de misso, que os seus servios de telecomunicaes so oferecidos para unir as pessoas. A unio, neste caso, gera dupla interpretao: tanto pode ser a unio afetiva, carinhosa, que aproxima as pessoas, quanto a simples unio pelo encurtamento de distncias (ou eliminao, como est contido na misso), que as telecomunicaes certamente podem oferecer. A tendncia de quem l, a priori, interpretar da primeira forma, que no parece ser a correta. 5.5.2 GVT Global Village Telecom A misso da GVT : Nosso compromisso com a evoluo permanente dos produtos. Com a cobrana justa e cada vez mais competitiva dos servios. Porque s assim vamos honrar o compromisso que assumimos: o de ligar voc a uma vida melhor. (www.gvtele.com.br, 25/01/2001, pg. 1 de 1) Do ponto de vista de construo, a misso no bem escrita. No responde s trs perguntas bsicas que devem ser respondidas quando se escreve uma misso. A mensagem nela contida, ligar voc a uma vida melhor, traz implcita uma preocupao com a satisfao do cliente; deixa transparecer uma imagem de forte empenho da empresa para o bem-estar da sociedade, levando a crer que a empresa o elo para que seus clientes tenham uma qualidade de vida melhor. Mas, para que isto acontea, os produtos que oferece devem estar em constante evoluo e os preos cobrados por essa evoluo sero justos (no baratos ou caros). a contrapartida que a empresa oferece por oferecer uma vida melhor sociedade. prematuro, todavia, tecer qualquer comentrio comparativo adicional entre a mensagem contida na misso da GVT e a realidade, tendo em vista seu nmero de clientes, ainda reduzido, e seu pouco tempo de operao. Os clientes da empresa ainda esto formando opinio a seu respeito.

119 5.5.3 Embratel A Embratel tem a misso de prestar servios de telecomunicaes globais, destinados a atender s necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negcios.

(www.conpec.fee.unicamp.br, 2/08/2001;pg. 3 de 6). Do ponto de vista de estrutura, a misso da Embratel completa: ao questionamento o qu, a resposta prestar servios de telecomunicaes globais; pergunta para qu, a resposta atender s necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior; e a resposta a como com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negcios. A mensagem, porm, mal estruturada, pois gera dupla interpretao: a qualidade, a confiabilidade e os custos so adequados aos negcios dos clientes, ou aos negcios da Embratel? Se a interpretao se referir ao primeiro caso, a mensagem est coerente, uma vez que a empresa estar se adequando s expectativas do cliente e atendendo, assim, as necessidades dele. Se a interpretao se referir ao segundo caso, porm, estar configurada uma incoerncia, pois a leitura pode ser que a empresa est disposta a atender as necessidades de seus clientes, desde que eles se adequem qualidade, confiabilidade e custos que ela incorre e que, certamente, iro refletir nos preos que cobra. Percebe-se, portanto, uma certa complicao na definio da mensagem contida na misso. 5.5.4 Americel A misso da Americel, por sua vez, ser o melhor provedor de comunicaes sem fio em nossa regio, segundo informao fornecida por seu diretor de marketing. Em que pese a imperfeio estrutural da misso (a empresa no responde o como e o por qu), a mensagem nela contida parece ser mais coerente e mais honesta. Quer ser a melhor provedora de servios de comunicao sem fio na regio em que atua; uma aspirao factvel, que s depende de seus esforos em reter os bons clientes e oferecer servios de qualidade que sejam percebidos pelo mercado

120 como melhores do que os de seus concorrentes. Parece ser uma mensagem mais lcida e sem hipocrisia. 5.5.5 Telebraslia Celular A misso da Telebraslia Celular a mesma de sua holding, a TCO Centro-Oeste Celular: Exceder as expectativas dos clientes em diversificao e qualidade dos servios, mantendo a liderana do mercado. (Humann, 2001, p.16). Analisando-se a estrutura da misso, nota-se que as trs perguntas imprescindveis sua elaborao esto respondidas: pergunta o qu?, a resposta exceder s expectativas dos clientes; pergunta como?, a resposta oferecendo servios diversificados e com qualidade; e pergunta por qu?, a resposta para manter a liderana do mercado. Entende e empresa, com base em sua misso, que ao oferecer servios de qualidade e diversificados, excedendo as expectativas dos clientes, estar mantendo a liderana do mercado. Para fazer isso, h que se respaldar em pesquisas bem estruturadas e regulares. A mensagem, como se pode observar, carrega um enftico discurso de orientao para o cliente. Trata-se de uma mensagem moderna, clara, mas que pode ser prejudicada se os clientes no perceberem uma preocupao de fato com eles. 5.5.6 Intelig No se conseguiu obter qualquer informao quanto misso da Intelig, apesar de todos os esforos despendidos na realizao deste trabalho. O Quadro-sntese 4, a seguir, mostra os principais resultados das entrevistas realizadas com os executivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal.

121 Quadro-sntese 4 Anlise das misses das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal Misso Prestar servios de telecomunicaes de forma Telebraslia Brasil competitiva, contribuindo para a Telecom integrao e o desenvolvimento do pas. Nosso compromisso com a evoluo permanente dos produtos. Com a cobrana justa e cada vez mais competitiva GVT dos servios. Porque s assim vamos honrar o compromisso que assumimos: o de ligar voc a uma vida melhor. Prestar servios de telecomunicaes globais, destinados a atender s necessidades de seus clientes, Embratel no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negcios. Ser o melhor provedor de comunicaes sem fio em Americel nossa regio Exceder as expectativas dos clientes em diversificao e Telebraslia Celular qualidade dos servios, mantendo a liderana do mercado.
Fonte: Dados secundrios (2001)

Empresa

Anlise da misso Misso bem escrita, mas que no convence

Misso mal escrita (ainda prematuro tecer comentrios quanto coerncia entre o que diz e o que faz)

Misso bem escrita, com mensagem mal estruturada (gera dvidas)

Misso mal escrita, mas coerente e aparentemente mais honesta Misso bem escrita, com mensagem de orientao para o cliente

5.6 Resultados da Pesquisa Quantitativa 5.6.1 Resultados da Pesquisa Mercado Residencial a) Conhecimento das Empresas Operadoras de Telecomunicaes que atuam no DF Perguntados se conhecem as empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal, os entrevistados do mercado residencial, em nmero de 474 (3 a mais do que o tamanho da amostra), responderam como demonstrado na figura 5:

122 Figura 5: Percentual de entrevistados que conhecem as empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Telebraslia Brasil Telebraslia Celular Telecom Americel Embratel Intelig GVT

Conhece

No conhece

FONTE: Dados primrios (2001)

Nota-se pelo grfico que a empresa mais conhecida a Telebraslia, empresa de telefonia fixa, que, aps a privatizao, passou a chamar-se Telebraslia Brasil Telecom. A segunda empresa mais conhecida a Embratel (99,37% dos entrevistados disseram que a conhecem). A terceira mais conhecida a Telebraslia Celular (97,68%). A quarta a Americel (96,84%). A quinta mais conhecida a Intelig (89,66%) e a menos conhecida de todas a Global Village Telecom (GVT), concorrente direta da Telebraslia Brasil Telecom (apenas 29,11% dos entrevistados disseram que a conhecem). O nvel de conhecimento refere-se experincia de uso que os clientes entrevistados tinham quanto aos servios das empresas, ou ao conhecimento em si (se j ouviram falar da empresa). Os resultados esto bastante coerentes, considerando-se que as trs primeiras empresas mais conhecidas j existiam antes da privatizao. O pouco conhecimento dos entrevistados em relao GVT deve-se ao fato de que a empresa comeou a operar apenas a partir de maro de 2001 no Distrito Federal. Pode-se afirmar com segurana que poca em que a pesquisa foi realizada praticamente a concorrncia ainda no estava estabelecida. Alm disso, a GVT tem uma comunicao discreta, que no a faz conhecida. b) De quais empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal so clientes Perguntados aos entrevistados de quais empresas operadoras eles eram clientes, 100% (474 entrevistados) disseram que eram clientes da Telebraslia Brasil

123 Telecom, 39,24% (186 entrevistados) da Telebraslia Celular, 22,15% (105 entrevistados) da Americel, 85,02% (403 entrevistados) da Embratel, 19,41% (92 entrevistados) e 0,00 (nenhum entrevistado) da GVT. Estas informaes tambm no causaram surpresa, em funo da tradio da Telebraslia Brasil Telecom, Embratel e Telebraslia Celular, que j operavam no mercado do Distrito Federal, antes da privatizao. As demais empresas ainda esto praticamente em sua fase de introduo (a GVT, por exemplo, comeou a operar, timidamente, a partir de maro de 2001 no Distrito Federal), o que as torna ainda relativamente desconhecidas. Figura 6: Percentual de clientes entrevistados por empresa operadora de telecomunicaes do Distrito Federal
100% 80% 60% 40% 20% 0% Telebraslia Brasil Telecom Telebraslia Celular Americel Embratel Intelig GVT

FONTE: Dados primrios (2001)

c) Satisfao geral dos clientes com as empresas operadoras Foi solicitado aos entrevistados que atribussem notas de 1 a 5 para sua satisfao em relao ao servio em geral das empresas objetos do estudo, em que a nota 1 significava muito insatisfeito, a nota 2, satisfeito, a nota 3, medianamente satisfeito, a nota 4, satisfeito e a nota 5, muito satisfeito. Os resultados esto sintetizados no figura 7, a seguir:

124 Figura 7: Percentual de clientes satisfeitos e insatisfeitos com as empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Telebraslia Brasil Telecom Telebraslia Celular Americel Embratel Intelig GVT Nota 1 Nota 2 Nota 3 Nota 4 Nota 5

FONTE: Dados primrios (2001)

Para facilitar a interpretao dos grficos contidos na figura 7, conveniente agrupar os indicadores de satisfao e os de insatisfao. Assim, para efeito desta anlise, as notas 1, 2 e 3, sero agrupadas como indicadores de insatisfao e as notas 4 e 5 como indicadores de satisfao. Com base nestas consideraes, podese afirmar que 67,93% dos entrevistados clientes da Telebraslia Brasil Telecom (em nmero de 474) esto satisfeitos com os servios em geral oferecidos pela empresa, contra 32,07% que esto insatisfeitos. A grande concentrao da satisfao

encontra-se entre os entrevistados que deram nota 4. Dos entrevistados que so clientes da Telebraslia Celular (186), 68,81% esto satisfeitos, contra 31,19% que esto insatisfeitos. Dos clientes da Americel (105), 60,4% esto satisfeitos e 39,6 esto insatisfeitos. 70,46% dos entrevistados que so clientes da Embratel (403) esto satisfeitos contra 29,54% que esto insatisfeitos. Dos da Intelig, em nmero de 92, 59,78% esto satisfeitos e 40,22% insatisfeitos. A GVT, por motivos j apontados anteriormente, no foi contemplada nesta anlise. O maior ndice de satisfao registrado na pesquisa diz respeito, portanto, Embratel. O que se nota, porm, em todas as empresas o grande percentual mdio de insatisfao: 34,52%, nada desprezvel, o que pode indicar a necessidade de medidas agressivas por parte de todas as empresas, no sentido de tentar fidelizar esses clientes. d) Percepo dos clientes quanto orientao que prevalece nas empresas A grande maioria dos entrevistados do pblico residencial no percebe uma orientao, de fato, para os clientes, por parte das empresas operadoras de

125 telecomunicaes do Distrito Federal. A orientao percebida pela maioria uma orientao mista, ou seja, parte para o cliente, parte financeira. Figura 8: Orientao prevalecente nas empresas operadoras de telecomunicaes do DistritoFederal, segundo a tica dos seus clientes
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
Telebraslia Telebraslia Celular Brasil Telecom Americel Embratel Intelig GVT

Orientao para o cliente

Orientao financeira

Orientao mista

No sabe

FONTE: Dados primrios (2001)

Segundo a tica dos entrevistados, a empresa que registra maior orientao para o cliente a Embratel: 31,51% dos 403 entrevistados que so clientes daquela empresa percebem esse tipo de orientao. e) Coerncia da mensagem de comunicao das empresas com as prticas que nelas prevalecem relativas ao servio prestado ao cliente A maioria dos clientes entrevistados acha que as mensagens de comunicao est coerente com a orientao que prevalece nas empresas, ou seja, a orientao mista. A figura 9, a seguir, ilustra.

126 Figura 9: Percentual de clientes das empresas operadoras de telecomunicaes, que afirmam que as mensagens que elas divulgam esto coerentes com sua orientao administrativa
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Telebraslia Telebraslia Americel Brasil Celular Telecom Embratel Intelig GVT Sim No No sabe

FONTE: Dados primrios (2001)

A empresa que mais destoa em relao ao que comunica e ao que pratica, segundo a tica dos entrevistados a Intelig: 41,51% de seus clientes disseram que suas mensagens esto incoerentes com o que ela pratica. Aos que disseram que as mensagens divulgadas pelas empresas no correspondem ao que elas praticam foi perguntado por qu. Foram registradas 126 respostas pergunta (26,58% da amostra pesquisada). Os motivos apontados pelos entrevistados foram: 1a) De ordem geral: Sessenta e sete respondentes (14,13% da amostra) fizeram aluso propaganda das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal em geral. Acham que essas empresas, de modo geral, divulgam mais do que oferecem na realidade: facilidades fantsticas, preos e tarifas baixos, agilidade na prestao de servios e consertos, preocupao com os clientes. Na opinio desses clientes, a comunicao das empresas e as mensagens nela divulgadas caracterizam propaganda enganosa. Na realidade, segundo eles, o servio das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal est muito a desejar. As facilidades que oferecem s oneram o bolso de quem as consome, os preos e tarifas ficaram

127 carssimos aps a privatizao, a qualidade dos servios piorou e a preocupao com os clientes, to alardeada pelas empresas, na verdade, no existe. 2a) De ordem especfica, citando explicitamente a Telebraslia Brasil Telecom: Vinte e dois respondentes (4,64% da amostra) criticaram explicitamente a propaganda veiculada pela Telebraslia Brasil Telecom. As crticas referem-se especificamente ao fechamento das lojas da empresa, que aconteceu no momento imediatamente posterior ao da privatizao, preos e tarifas altos, qualidade do atendimento, erros nas contas telefnicas, prazos no cumpridos, excesso de preocupao da empresa com o lucro em detrimento de sua responsabilidade social. Os que criticaram a empresa acham que ela est muito mais preocupada com os concorrentes do que com seus clientes. A propsito, uma frase colhida da pesquisa merece destaque: A Telebraslia Brasil Telecom fala que o que vale o cliente, mas quando a gente liga para ela para resolver algum problema, seu pessoal de atendimento nunca resolve nada!. Acham ainda os que criticaram a Telebraslia Brasil Telecom que as mensagens de comunicao da empresa deveriam ser mais esclarecedoras em relao aos produtos e servios que oferecem e s tarifas e preos que cobram. Na opinio dessas pessoas, as mensagens so superficiais e no refletem a realidade. 3a) De ordem especfica, citando explicitamente a Telebraslia Celular: Apenas quatro dos respondentes (0,84% da amostra) criticaram explicitamente a propaganda veiculada pela Telebraslia Celular. As crticas dizem respeito rea de cobertura dos celulares, preos e tarifas altos e forma de cobrana. A exemplo dos que criticaram a Telebraslia Brasil Telecom, acham que as mensagens de comunicao da Telebraslia Celular deveriam ser mais esclarecedoras em relao aos produtos e servios que oferecem e s tarifas e preos que cobra. Na opinio dessas pessoas, as mensagens so superficiais e no refletem a realidade. 4a) De ordem especfica, citando explicitamente a Americel: Semelhantemente ao que aconteceu com relao aos entrevistados que criticaram a comunicao da Telebraslia Celular, apenas quatro pessoas (0,84% da amostra) reclamaram das mensagens de propaganda da Americel. As crticas referem-se ao sinal da Americel, que segundo essas pessoas, fraco, aspectos de

128 cobrana e preos e tarifas altos, no correspondendo, portanto, ao que divulgado. Acham que as mensagens de comunicao da empresa deveriam ser mais realistas e esclarecedoras em relao aos produtos e servios que oferecem e s tarifas e preos que cobram. 5a) De ordem especfica, citando explicitamente a Embratel: Quinze respondentes (3,16% da amostra) criticaram a propaganda veiculada pela Embratel. As crticas referem-se especificamente questo das tarifas e preos, divulgada ostensivamente pela empresa como sendo os mais baratos do mercado. A Embratel divulga que o 21 mais barato, mas, na verdade, muito caro!, enfatizou um dos entrevistados. Criticaram ainda as cobranas indevidas e o acmulo de contas, que segundo eles, ocorrem com muita freqncia na Embratel. Na opinio desses clientes, as mensagens de comunicao da empresa deveriam ser menos focadas na concorrncia e mais esclarecedoras em relao aos produtos e servios que oferecem e s tarifas e preos que cobram. 6a) De ordem especfica, citando explicitamente a Intelig: Quatro respondentes (0,84% da amostra) criticaram explicitamente a propaganda veiculada pela Intelig. Todos se referiram especificamente aos aspectos de cobrana e preos e tarifas altos, que no correspondem ao que divulgado. A exemplo dos que criticaram as outras empresas, acham que a Intelig est muito mais preocupada com os concorrentes do que com seus clientes. Com relao GVT no houve qualquer manifestao, pelos motivos j expostos anteriormente. f) Pontos positivos das empresas Os clientes apontaram como pontos positivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal:

129 Tabela 5: Pontos positivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a opinio de seus clientes
Ponto positivo Aumento da oferta de telefones Rapidez na instalao Rapidez na mudana de endereo Melhoria na qualidade dos servios em geral Maior preocupao com os clientes Melhora no atendimento ao pblico Tarifas e preos mais acessveis Ofertas promocionais mais interessantes Contas telefnicas mais esclarecedoras Boa rea de cobertura Telebraslia Telebraslia Americel Brasil Telecom Celular 92,19% 36,92% 19,20% 78,48% 68,99% 77,00% 66,77% 54,43% 40,08% 69,83% 79,96% 0,00% 0,00% 0,00% 30,38% 29,54% 27,22% 18,57% 28,06% 32,70% 30,17% 0,00% 0,21% 17,93% 17,30% 17,51% 9,28% 17,09% 18,35% 9,70% Embratel 0,00% 0,00% 0,63% 6,09% 6,60% 6,18% 4,08% 60,34% 71,10% 1,69% Intelig 0,00% 0,00% 0,00% GVT 0,00% 0,00% 0,00%

13,92% 0,00% 14,35% 0,00% 13,71% 0,00% 9,07% 0,00% 13,08% 0,00% 15,61% 0,00% 1,05% 0,00%

FONTE: Dados primrios (2001)

Note-se que o ponto positivo mais forte percebido pelos entrevistados nas empresas de telefonia fixa e mvel foi o aumento da oferta de telefones. Esta

percepo tende a induzir o grau de satisfao dos clientes dessas empresas com relao qualidade dos servios em geral, dificultando a separao entre as duas coisas: aumento de linhas telefnicas e qualidade dos servios em geral. Quanto s empresas de telefonia de longa distncia, o ponto mais forte destacado foram as contas telefnicas, que, segundo os entrevistados, ficaram mais esclarecedoras aps a privatizao. g) Pontos negativos das empresas Os clientes apontaram como pontos negativos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal:

130 Tabela 6: Pontos negativos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a opinio de seus clientes
Ponto negativo Fechamento de lojas de atendimento Grande aumento de tarifas Constantes quedas de ligao Alto ndice de congestionamento Alto ndice de cobranas indevidas na conta Grande dificuldade no completamento de Chamadas Atendimento concentrado em call centers Atendimento prestado por pessoas Despreparadas Excesso de burocracia na resoluo de Problemas Demora em servios e reparos Telebraslia Telebraslia Americel Brasil Telecom Celular 74,47% 0,00% 0,00% 83,33% 20,68% 30,17% 29,32% 17,30% 22,15% 16,03% 13,92% 13,50% 31,01% 5,70% 5,49% 2,95% 5,70% 3,59% 2,11% 2,11% 0,21% 19,62% 3,59% 3,16% 1,90% 3,16% 0,63% 1,27% 1,90 0,00% Embratel 0,21% 68,78% 7,81% 14,56% 17,93% 26,79% 6,75% 4,01% 5,70% 0,00% Intelig 0,00% 1,05% 2,53% 1,27% 2,74% 1,27% 0,42% 1,05% 0,00 GVT 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

15,61% 0,00%

FONTE: Dados primrios (2001)

O ponto mais forte apontado pelos entrevistados como negativo, e que permeou todas as empresas, foi o aumento das tarifas. Os clientes entrevistados acham que as empresas exacerbaram no aumento, fato que reflete no ndice de satisfao. h) Qualidade dos servios aps a privatizao das telecomunicaes Figura 10: Percepo dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal quanto qualidade dos servios aps a privatizao
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Melhoraram Pioraram Nem melhoraram, nem pioraram

FONTE: Dados primrios (2001)

Note-se a concentrao maior sobre a opo nem melhoraram, nem pioraram, o que mostra que para a maior parte dos entrevistados, nada mudou. s pessoas entrevistadas que disseram que a qualidade dos servios melhorou (255) ou piorou (142) aps a privatizao, foi perguntado por qu. Eis os resultados:

131 1a) Por que acham que os servios melhoraram: Tabela 7: Motivos pelos quais os entrevistados acham que os servios melhoraram
Motivo Facilidade para adquirir linha(s) telefnica(s) Qualidade dos servios locais e interurbanos Melhoria da tecnologia Acham a concorrncia benfica Rapidez na instalao e manuteno Preos e tarifas mais baratos Qualidade no atendimento Contas telefnicas mais claras No souberam dizer por qu
FONTE: Dados primrios (2001)

Quantidade de citaes 133 13 7 32 20 9 29 9 3

% em relao amostra 28,06 2,74 1,48 6,75 4,22 1,90 6,12 1,90 0,63

Aqui fica ainda mais evidente o fato comentado anteriormente, referente ao peso relativo da facilidade para adquirir linhas telefnicas, sobre a satisfao em relao melhoria da qualidade dos servios. A confuso dos entrevistados, que parecem no ter sido capazes de discernir o que qualidade de servio e o que facilidade de acesso ao servio, manifesta-se claramente. 2a) Por que acham que os servios pioraram: Tabela 8: Motivos pelos quais os entrevistados acham que os servios pioraram
Motivo Dificuldade em adquirir linha(s) telefnica(s) Qualidade dos servios locais e interurbanos Desmembramento das contas telefnicas Fecharam lojas / atendimento somente por telefone Preos e tarifas caros Contas telefnicas erradas Contas telefnicas atrasadas Preocupao maior c/ concorrentes do que c/ clientes No souberam dizer por qu
FONTE: Dados primrios (2001)

Quantidade de citaes 1 48 11 51 24 3 1 2 1

% em relao amostra 0,21 10,12 2,32 10,76 5,06 0,63 0,21 0,42 0,21

Das manifestaes apresentadas, 28,49% eram de cunho geral e referiam-se, em sua grande maioria, a questes de preos (os clientes acham que aps a privatizao os preos e tarifas aumentaram muito).

132 39,89% das reclamaes eram referentes Telebraslia Brasil Telecom. Dessas, cerca de 80% referiam-se ao fechamento das lojas e centralizao do atendimento em call centers, o que gerou, segundo os clientes, uma degradao na qualidade do atendimento. 20% das reclamaes referentes Telebraslia Brasil Telecom distribuam-se entre as contas erradas, qualidade dos servios, tarifas e preos altos. Das reclamaes dirigidas Embratel (17,61% do total), cerca de 90% referiamse a contas erradas, que apresentaram cobranas indevidas, e 10% diluam-se entre acmulo de contas e m qualidade do atendimento. As reclamaes relacionadas Americel (5,18% do total) eram todas referentes qualidade do servio e s tarifas caras. As dirigidas Telebraslia Celular (3,63% do total) diziam respeito praticamente qualidade do atendimento. As dirigidas Intelig (3,11% do total) eram todas concernentes qualidade do servio e s tarifas altas. Houve ainda 2,09% dos clientes entrevistados que, por no estarem satisfeitos com a Telebraslia Brasil Telecom, afirmaram que mudariam para a concorrente, GVT, to logo a empresa comeasse a operar de fato no Distrito Federal. i) Perfil dos entrevistados - Quantidade de itens possudos por entrevistados da amostra selecionada: A Tabela 9, a seguir, sintetiza parte do perfil dos entrevistados: Tabela 9: Quantidade de itens possudos por entrevistado
Possuem TV cores Rdio Banheiro Automvel Empregada mensalista 0 13 36 0 163 404 1 210 237 242 195 63 2 135 116 144 85 6 3 81 62 49 23 0 4 28 17 17 7 1 5 5 3 13 1 0 6 ou mais 2 3 9 0 0

FONTE: Dados primrios (2001)

- Quantidade de entrevistados que possuem itens adicionais A Tabela 10, a seguir, sintetiza os entrevistados que compunham a amostra selecionada e que possuem outros itens:

133 Tabela 10: Entrevistados que possuem itens adicionais Possuem Aspirador de p Mquina de lavar roupa Videocassete Geladeira No-resposta
FONTE: Dados primrios (2001)

Entrevistados 125 314 328 472 2

- Grau de instruo do chefe da famlia A Tabela 11, a seguir, mostra o grau de instruo dos chefes das famlias dos entrevistados que compuseram a amostra selecionada: Tabela 11: Grau de instruo dos chefes das famlias dos entrevistados Grau de instruo do chefe da famlia Analfabeto ou primrio incompleto Primrio completo Ginsio completo Colegial completo Superior completo
FONTE: Dados primrios (2001)

Entrevistados 23 98 101 148 104

- Anlise do perfil dos entrevistados Para efeito deste trabalho ser utilizado o critrio de classificao de Almeida e Wickerhauser (1991), a partir da proposta apresentada pelos autores Associao Brasileira de Anunciantes (ABA) e Associao Brasileira dos Institutos de Pesquisa de Mercado (ABIPEME). A razo da escolha deve-se grande quantidade de descontentamentos e reclamaes gerada pelo critrio de classificao adotados pelas duas entidades at ento e que no refletiam mais, segundo muitos especialistas, a realidade das classes de renda da populao brasileira. Enquanto a ABIPEME e seus associados aprovaram a proposta de Almeida e Wickerhauser (1991), a ABA recusou sua adoo, que sinalizava reduo expressiva do contingente de consumidores de poder aquisitivo elevado (Folha de So Paulo, 30/09/1991, p.B2).

134 A posio extremada da ABA fez com que ocorresse diviso entre as agncias de pesquisa de mercado. Segundo Mattar (1995), as agncias que no concordavam com a adoo imediata da nova proposta, criaram, em janeiro de 1992, uma nova entidade, denominada Associao Nacional de Empresas de Pesquisas (ANEP). As demais, que resolveram adotar o critrio proposto por Almeida e Wickerhauser (1991), permaneceram na ABIPEME. A Tabela 12, a

seguir, mostra a proposta de Almeida e Wickerhauser (1991) para classificao scio-econmica: Tabela 12: Proposta de Almeida e Wickerhauser (1991)
5 6 e mais Televisor em cores 18 22 Rdio 8 9 Banheiro 12 15 Automvel 22 26 Empregada 26 32 mensalista Posse de Pontos Aspirador de p 6 Mquina de lavar roupa 8 VCR videocassette 10 Geladeira 7 Grau de instruo do chefe de famlia Pontos Analfabeto ou primrio incompleto 0 Primrio completo (quarta srie do primeiro grau completa) 5 Ginsio completo (primeiro grau completo) 10 Colegial completo (segundo grau completo) 15 Superior completo 21 Pontos de Corte Classe Social Quatro Classes Cinco Classes Classe A 78 + 89 + Classe B 51-77 59-88 Classe C 27-50 35-58 Classe D 0-26 20-34 Classe E 0-19 FONTE: Mattar, 1995. Item 0 0 0 0 0 0 1 4 2 2 4 5 Nmero de itens possudos 2 3 4 7 11 14 3 5 6 5 7 10 9 13 18 11 16 21

Submetida a uma anlise fatorial, a proposta de Almeida e Wickerhauser (1991) mostrou-se mais interessante do que a que vigorava at ento. As correlaes da escala dessa proposta de reformulao com a renda familiar e com o fator status, quando comparadas com o critrio ABA-ABIPEME ento em vigor, apresentaram os seguintes resultados, mostrados na Tabela 13, a seguir:

135 Tabela 13: Comparao entre a proposta de Almeida e Wickerhauser (1991) e o critrio anterior Variveis Renda familiar Status
FONTE: Mattar, 1995.

Critrio Anterior 0,69 0,94 Nova proposta 0,71 0,96

A concluso foi, ento, que a nova escala era estatisticamente melhor do que a anterior, o que fez com que fosse a escolhida para ser utilizada no presente trabalho. Assim sendo, segundo os dados obtidos na pesquisa, e tomando-se por base apenas os itens predominantes (aqueles cuja freqncia foi maior), pode-se ter uma idia mais clara do perfil mdio dos entrevistados selecionados para compor a amostra: Tabela 14: Relao de itens predominantes possudos por entrevistados Item Quantidade predominante Entrevistados que possuem
210 237 242 195 404 472 148

Pontuao
4 2 2 4 0 7 15 34

TV cores 1 Rdio 1 Banheiro 1 Automvel 1 Empregada mensalista 0 Geladeira 1 Escolaridade Colegial completo predominante Totalizao da pontuao
FONTE: Dados primrios (2001)

Segundo, portanto, os critrios de corte propostos por Almeida e Wickerhauser (1991), a predominncia dos entrevistados que compuseram a amostra era da Classe C (adotado o critrio de quatro classes) ou da Classe D (adotado o critrio de cinco classes).

136 5.6.2 Resultados da Pesquisa Mercado No-residencial a) Empresa(s) operadora(s) de telecomunicaes do Distrito Federal da(s) qual(is) a empresa cliente Perguntados sobre de quais empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal as empresas dos entrevistados do mercado noresidencial (em nmero de 100) so clientes, eles responderam conforme indica a figura 11: Figura 11: Percentual de entrevistados que so clientes das empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Telebraslia Brasil Telecom Telebraslia Celular Americel Embratel Intelig GVT

FONTE: Dados primrios (2001)

Nota-se, pelo grfico da figura 11, que na amostra selecionada aleatoriamente, apareceram 10 entrevistados que j so clientes da GVT, empresa operadora de telefonia fixa que concorre diretamente com a Telebraslia Brasil Telecom, nas telefonias local e interurbana, e com a Embratel e a Intelig, na telefonia de longa distncia (ainda que restrita sua rea de atuao). Tal fato vem evidenciar o esforo comum das empresas de telecomunicaes de todo o Brasil, em atuar no mercado no-residencial. Mesmo a GVT estando na fase de incio de suas operaes no Distrito Federal, j comeam a aparecer clientes que, por alguma vantagem adicional, ou por mau atendimento da Telebraslia Brasil Telecom, comeam a tirar proveito da concorrncia.

137 b) Percepo dos clientes quanto orientao que prevalece nas empresas Figura 12: Orientao prevalecente nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a tica dos seus clientes
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
Telebraslia Brasil Telecom Telebraslia Celular Americel Embratel Intelig GVT

Orientao para o cliente

Orientao financeira

Orientao Mista

No sabe

Fonte: Dados primrios (2001)

Conforme mostra o grfico da figura 12, a exemplo dos entrevistados do segmento residencial, os entrevistados do segmento no-residencial tambm percebem uma orientao mista nas empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal. A nica exceo foram os clientes da GVT entrevistados, que percebem na empresa uma orientao para o cliente. H que considerar, porm, que essa opinio prematura, haja vista o pouco tempo de operao da empresa no mercado em questo. Segundo a tica dos entrevistados, a empresa que registra maior orientao para o cliente a Americel: 34,48% dos 29 entrevistados que so clientes daquela empresa percebem esse tipo de orientao. c) Coerncia da mensagem de comunicao das empresas com as prticas que nelas prevalecem relativas ao servio prestado ao cliente Com exceo dos clientes da Intelig e dos clientes da GVT, dos quais 50% acham que as mensagens esto coerentes e 50% acham que no, todos os demais vm as mensagens de comunicao divulgadas pelas empresas como sendo coerentes com a orientao por elas adotadas, ou seja, a orientao mista.

138 Figura 13: Percentual de clientes das empresas operadoras de telecomunicaes, que afirmam que as mensagens que elas divulgam esto coerentes com sua orientao administrativa
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Telebraslia Telebraslia Americel Brasil Celular Telecom Embratel Intelig GVT
Sim

No

No sabe

FONTE: Dados primrios (2001)

Aos que disseram que as mensagens divulgadas pelas empresas no correspondem ao que elas praticam foi perguntado por qu. Foram registradas 39 respostas pergunta (39,00% da amostra pesquisada). Os motivos apontados pelos entrevistados foram: - De ordem geral: Vinte e seis respondentes (26,00% da amostra) fizeram aluso propaganda das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal em geral. Acham que essas empresas, de modo geral, divulgam mais do que oferecem na realidade: facilidades fantsticas, preos e tarifas baixos, agilidade na prestao de servios e consertos, preocupao com os clientes, que no correspondem exatamente realidade. A exemplo do verificado na pesquisa realizada junto ao segmento residencial, na opinio dos clientes do mercado no-residencial que se manifestaram, a comunicao das empresas e as mensagens nela divulgadas caracterizam propaganda enganosa. As opinies no mudaram em relao aos clientes do mercado residencial: segundo os clientes no residenciais, o servio das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal est a desejar, apesar delas dedicarem tratamento especial a esse segmento. Ainda assim, acham que as facilidades que elas oferecem s oneram o bolso de quem as consome, os preos e tarifas ficaram

139 carssimos aps a privatizao, a qualidade dos servios piorou e a preocupao com os clientes, to alardeada pelas empresas, na verdade, no existe. - De ordem especfica, citando explicitamente a Telebraslia Brasil Telecom: Quatro entrevistados (4,00% da amostra) criticaram explicitamente a propaganda veiculada pela Telebraslia Brasil Telecom. As crticas referem-se especificamente questo dos preos e tarifas altos, falta de esclarecimento sobre forma de cobranas, qualidade do atendimento, erros nas contas telefnicas e prazos no cumpridos. Tambm os entrevistados do segmento no-residencial acham que a Telebraslia Brasil Telecom est muito mais preocupada com os concorrentes do que propriamente com seus clientes. Na opinio deles, as mensagens no refletem a realidade. - De ordem especfica, citando explicitamente a Telebraslia Celular: Apenas um dos respondentes (1,00% da amostra) criticou explicitamente a propaganda veiculada pela Telebraslia Celular. As crticas dizem respeito falta de transparncia na comunicao adotada pela empresa, que, segundo o entrevistado, deveria ser mais esclarecedora, e ao seu telemarketing, cujo atendimento est a desejar. - De ordem especfica, citando explicitamente a Embratel: Trs respondentes (3,00% da amostra) criticaram a propaganda veiculada pela Embratel. As crticas referem-se especificamente questo das tarifas e preos, divulgada ostensivamente pela empresa como sendo os mais baratos do mercado. O problema que a Embratel no inclui o valor do ICMS e de outros impostos nas tarifas e preos que divulga. - De ordem especfica, citando explicitamente a Intelig: Dois respondentes (2,00% da amostra) criticaram explicitamente a propaganda veiculada pela Intelig. As crticas foram as mesmas feitas Embratel.

140 - De ordem especfica,citando explicitamente a GVT Com relao GVT, trs respondentes criticaram suas mensagens de comunicao, manifestando que a empresa no informa bem as facilidades que anuncia, gerando dvidas em seus clientes. No houve manifestaes explcitas em relao Americel. d) Satisfao geral dos clientes com as empresas operadoras Da mesma forma como foi feito na pesquisa dirigida ao mercado residencial, solicitou-se aos entrevistados do segmento no-residencial que atribussem notas de 1 a 5 para sua satisfao em relao ao servio em geral das empresas objetos do estudo, em que a nota 1 significava muito insatisfeito, a nota 2, satisfeito, a nota 3, medianamente satisfeito, a nota 4, satisfeito e a nota 5, muito satisfeito. Os resultados esto sintetizados no grfico da figura 14, a seguir: Figura 14: Percentual de clientes satisfeitos e insatisfeitos com as empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Telebraslia Telebraslia Brasil Celular Telecom Americel Embratel Intelig GVT Nota 1 Nota 2 Nota 3 Nota 4 Nota 5

FONTE: Dados primrios (2001)

O mtodo de interpretao do grfico da figura 14, ser o mesmo adotado na pesquisa para o mercado residencial: sero agrupados os indicadores de satisfao e os de insatisfao. As notas 1, 2 e 3, sero agrupadas como indicadores de insatisfao e as notas 4 e 5 como indicadores de satisfao. Pode-se afirmar, ento, que 62,23% dos entrevistados clientes da Telebraslia Brasil Telecom (em nmero de 90) esto satisfeitos com os servios em geral oferecidos pela empresa, contra 37,77% que esto insatisfeitos. A grande concentrao da satisfao

encontra-se entre os entrevistados que deram nota 4. Dos entrevistados que so

141 clientes da Telebraslia Celular (72), 59,72% esto satisfeitos, contra 40,28% que esto insatisfeitos. Dos clientes da Americel (29), 62,07% esto satisfeitos e 37,93% esto insatisfeitos. 65,12% dos entrevistados que so clientes da Embratel (86) esto satisfeitos contra 34,88% que esto insatisfeitos. Dos da Intelig, em nmero de 43, 51,17% esto satisfeitos e 48,83% insatisfeitos. Dos clientes da GVT(10), 60,00% esto satisfeitos e 40,00% insatisfeitos. O maior ndice de satisfao registrado, tambm no segmento no-residencial, diz respeito, portanto, Embratel. O que se nota, porm, em todas as empresas o grande percentual mdio de insatisfao: 39,95%, bastante significativo, o que pode indicar a necessidade de medidas ainda mais agressivas por parte de todas as empresas, no sentido de tentar fidelizar seus clientes no residenciais. e) Pontos positivos das empresas Os clientes do segmento no-residencial apontaram como pontos positivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal: Tabela 15: Pontos positivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a opinio de seus clientes no residenciais
Ponto positivo Aumento da oferta de telefones Rapidez na instalao Rapidez na mudana de endereo Melhoria na qualidade dos servios em geral Maior preocupao com os clientes Melhora no atendimento ao pblico Tarifas e preos mais acessveis Ofertas promocionais mais interessantes Contas telefnicas mais esclarecedoras Boa rea de cobertura Telebraslia Telebraslia Americel Brasil Telecom Celular 81,00% 100,00% 100,00% 67,00% 56,00% 67,00% 73,00% 54,00% 38,00% 66,00% 73,00% 0,00% 0,00% 0,00% 84,72% 90,28% 76,39% 36,11% 75,00% 90,28% 86,11% 0,00% 0,00% 75,86% 89,65% 68,96% 44,83% 72,41% 93,10% 44,83% Embratel 0,00% 0,00% 0,00% 86,04% 87,21% 73,25% 47,67% 72,09% 86,04% 0,00% Intelig 0,00% 0,00% 0,00% 88,37% 88,37% 69,77% 53,49% 67,44% 83,72% 0,00% GVT 100,00% 50,00% 0,00% 60,00% 90,00% 90,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

FONTE: Dados primrios (2001)

A exemplo das manifestaes apresentadas pelo pblico do mercado residencial, os entrevistados do segmento no-residencial tambm apontaram o aumento da oferta de linhas telefnicas como ponto positivo de maior destaque das empresas de telefonia fixa e mvel. Coincidiu tambm, entre os entrevistados do segmento noresidencial, o ponto positivo das empresas operadoras de longa distncia: contas telefnicas mais esclarecedoras.

142 f) Pontos negativos das empresas Os clientes apontaram como pontos negativos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal: Tabela 16: Pontos negativos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a opinio de seus clientes no residenciais
Ponto negativo Fechamento de lojas de atendimento Grande aumento de tarifas Constantes quedas de ligao Alto ndice de congestionamento Alto ndice de cobranas indevidas na conta Grande dificuldade no completamento de Chamadas Atendimento concentrado em call centers Atendimento prestado por pessoas Despreparadas Excesso de burocracia na resoluo de Problemas Demora em servios e reparos Telebraslia Telebraslia Americel Brasil Telecom Celular 44,00% 0,00% 0,00% 67,00% 17,00% 19,00% 18,00% 14,00% 39,00% 25,00% 9,00% 16,00% 77,78% 15,28% 5,56% 8,33% 5,56% 25,00% 15,28% 4,16% 0,00% 79,31% 6,89% 13,79% 6,89% 3,44% 41,38% 6,82% 0,00% 0,00% Embratel 0,00% 70,93% 9,30% 25,58% 15,11% 41,86% 26,74% 16,28% 4,65% 0,00% Intelig 0,00% 76,64% 4,65% 18,60% 9,30% 37,21% 32,55% 9,30% 4,65% 0,00% GVT 0,00% 0,00% 30,00% 0,00% 10,00% 10,00% 20,00% 20,00% 20,00% 10,00%

FONTE: Dados primrios (2001)

Tambm para os entrevistados do segmento no-residencial o ponto negativo mais relevante e comum a todas as empresas o aumento nas tarifas que aconteceu aps a privatizao, conforme se pode verificar na tabela 16. g) Qualidade dos servios aps a privatizao das telecomunicaes Figura 15: Percepo dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal quanto qualidade dos servios aps a privatizao
50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Melhoraram Pioraram Nem melhoraram, nem pioraram

FONTE: Dados primrios (2001)

Ao contrrio dos entrevistados do mercado residencial, os do mercado noresidencial acham que houve uma melhora na qualidade dos servios aps a

143 privatizao. Note-se a concentrao maior (43%) sobre a opo melhoraram. No se pode desprezar, porm o percentual dos que afirmaram que os servios nem melhoraram, nem pioraram (38%), o que evidencia um quase empate tcnico, do ponto de vista relativo. s pessoas entrevistadas que disseram que a qualidade dos servios melhorou (65) ou piorou (40) aps a privatizao, foi perguntado por qu. Eis os resultados: 1a) Por que acham que os servios melhoraram:
Tabela 17: Motivos pelos quais os entrevistados acham que os servios melhoraram Motivo Facilidade para adquirir linha(s) telefnica(s) Qualidade dos servios locais e interurbanos Melhoria da tecnologia Acham a concorrncia benfica Rapidez na instalao e manuteno Preos e tarifas mais baratos Qualidade no atendimento
FONTE: Dados primrios (2001)

Quantidade De citaes 25 6 1 8 8 2 15

% em relao amostra 25 6 1 8 8 2 15

Importante ressaltar, tambm no segmento no-residencial, o peso relativo da facilidade para adquirir linhas telefnicas sobre a satisfao em relao melhoria da qualidade dos servios. A confuso quanto ao que qualidade de servio e o que facilidade de acesso ao servio est igualmente presente entre os entrevistados do mercado no-residencial. 2a) Por que acham que os servios pioraram: Tabela 18: Motivos pelos quais os entrevistados acham os servios pioraram
Motivo Qualidade dos servios locais e interurbanos Desmembramento das contas telefnicas Fecharam lojas / atendimento somente por telefone Preos e tarifas caros Demora na instalao
FONTE: Dados primrios (2001)

Quantidade de citaes 11 1 14 13 1

% em relao amostra 11 1 14 13 1

Das manifestaes apresentadas, 65% eram de cunho geral e referiam-se, em sua grande maioria, a questes de preos (os clientes acham que aps a

144 privatizao os preos e tarifas aumentaram muito) e atendimento (que, segundo os entrevistados piorou, pois as empresas no do mais o mesmo atendimento diferenciado que davam antigamente ao mercado no-residencial). 20% das reclamaes eram referentes Telebraslia Brasil Telecom. Dessas, 62,5% referiam-se centralizao do atendimento em call centers e ao fechamento das lojas, o que gerou, segundo os clientes, uma degradao na qualidade do atendimento. As 37,5% que sobraram distribuam-se entre qualidade dos servios e demora na instalao de telefones. Das reclamaes dirigidas Embratel (10% do total), 50% referiam-se a preos e tarifas, 25% m qualidade do atendimento e 25% qualidade dos servios. 5% das reclamaes foram dirigidas GVT, sendo que 50% delas diziam respeito qualidade dos servios e 50% qualidade do atendimento. No foram registradas reclamaes explcitas sobre a Americel, Telebraslia Celular e Intelig. h) Perfil dos entrevistados - Cargo dos entrevistados A Tabela 19, a seguir, mostra os cargos dos entrevistados na pesquisa do segmento no-residencial: Tabela 19: Cargos dos entrevistados do mercado no-residencial
Cargo Scio-proprietrio Gerente Assistente administrativo Responsvel pela rea de telecomunicaes Supervisor administrativo Secretria Funcionrio indicado para responder pesquisa Gerente do departamento de pessoal Coordenador de apoio TOTAL FONTE: Dados primrios (2001) Quantidade 23 20 17 13 10 9 5 2 1 100

145 Teve-se o cuidado de selecionar as pessoas que so responsveis diretamente pelo relacionamento com as empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal. - Empresas que participaram da pesquisa, por setor da economia A figura 16, a seguir, mostra a quantidade de empresas selecionadas aleatoriamente para comporem a amostra da pesquisa, segundo o setor da economia a que pertencem: Figura 16: Quantidade de empresas por setor da economia

40 30 20 10 0 Comrcio Servio Indstria Governo

Fonte: Dados primrios (2001)

Como a escolha das empresas e organizaes entrevistadas foi feita aleatoriamente, nota-se uma prevalncia de empresas dos setores do Comrcio e de Servios. Um setor que talvez merecesse ser mais representativo na pesquisa, haja vista sua representatividade no mercado do Distrito Federal, seria o Governo. Apenas 8% das empresas e organizaes sorteadas pertenciam a esse Setor. O Quadro-sntese 5, a seguir, mostra os principais resultados das entrevistas realizadas com os executivos das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal.

146

Quadro-sntese 5 Pesquisa quantitativa com clientes do

segmento residencial e do segmento no-residencial Clientes residenciais Mais de 67% dos pesquisados esto satisfeitos com EOT-DF1 (33% insatisfeitos) Principal indutor da satisfao: oferta de terminais telefnicos (aumento significativo aps a privatizao) Clientes no-residenciais Os entrevistados tambm percebem uma orientao mista nas EOT-DF exceo dos clientes da GVT e Intelig, todos os demais vm coerncia entre as mensagens de comunicao divulgadas pelas empresas e a orientao que nelas percebem Mais de 60% dos entrevistados (em mdia) disseram-se satisfeitos ou muito satisfeitos com as EOT-DF, o que, em contrapartida, reflete um ndice mdio de insatisfao tambm alto, de 39,95% Com relao qualidade dos servios aps a privatizao, 43% dos entrevistados acham que eles melhoraram; 38% acham que no Motivos mais relevantes de melhora foram a facilidade para adquirir linhas telefnicas e a qualidade no atendimento (o grande foco das EOTDF aps a privatizao centrou-se no segmento no-residencial) Motivos mais relevantes de nomelhora foram o fechamento de lojas com concentrao do atendimento somente por telefone e os preos e tarifas caros

A empresa que registra o maior ndice de satisfao a Embratel

255 clientes entrevistados afirmaram que os servios, de modo geral, melhoraram, mas houve 142 que disseram o contrrio e 77 que acham que as coisas permaneceram as mesmas Motivos de insatisfao mais relevantes: fechamento das lojas pela Telebraslia Brasil Telecom, qualidade dos servios locais e interurbanos e os preos e tarifas, que os entrevistados consideram caros aps a privatizao Orientao que prevalece nas EOT, segundo a tica dos clientes residenciais mista, um pouco para o cliente, um pouco financeira Clientes esto mais criteriosos com relao interpretao das mensagens de comunicao das empresas (elas j no convencem muito, mas a maioria percebe coerncia entre as mensagens e a orientao administrativa que prevalece nas EOT-DF)
Fonte: Dados primrios (2001)

EOT-DF: Empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal

147

6. CONCLUSES E RECOMENDAES
Sintetizando-se as informaes obtidas a partir das diversas pesquisas realizadas para a execuo deste trabalho, pode-se concluir: 6.1 Com Base na Entrevista Realizada na ANATEL: A quantidade de reclamaes de clientes com relao qualidade do atendimento e dos servios de telecomunicaes aumentou desproporcionalmente em relao ao crescimento da planta de telefones fixos e celulares. O nmero de reclamaes dirigidas ANATEL, apesar de ter aumentado, pequeno em relao quantidade de terminais existentes no Distrito Federal. Ressalte-se o empenho das empresas em sanar as pendncias. 6.2 Com Base na Entrevista Realizada no PROCON-DF: Os principais problemas registrados no PROCON-DF, referentes s empresas de telecomunicaes, dizem respeito a erros em conta telefnica e acmulo de cobranas em uma nica conta. A Embratel e a Telebraslia Brasil Telecom so as mais reclamadas pelos clientes, o que no causa surpresa, j que so as empresas mais antigas a operar no Distrito Federal. H que considerar ainda, que o nmero de reclamaes dirigidas ao PROCON referentes a essas empresas pequeno, comparado quantidade de terminais existentes na regio considerada. 6.3 Com Base nas Entrevistas Realizadas com os Executivos das Empresas de Telecomunicaes As empresas esto muito mais preocupadas com a concorrncia do que propriamente com seus clientes. Embora todas falem em reteno de clientes, o que se percebe que elas querem mesmo ganhar o territrio dos concorrentes. Todas afirmam que tm gerado aes para satisfazer os seus clientes, mas suas campanhas de marketing restringem-se a oferecer vantagens promocionais aos

148 clientes, com vistas a buscar algum quinho entre os clientes de seus competidores. Seu marketing restrito quase que exclusivamente a comunicao mercadolgica e a guerra de preos. Nenhuma delas possui um programa formal de Qualidade Total, embora todas afirmem que a preocupao com a qualidade permeia todas as suas reas. O discurso comum a todas as empresas de orientao para o cliente, com a ressalva de que, antes de se tomarem as decises, as aes que as embasam devem passar por um crivo de viabilidade financeira. 6.4 Com Base na Pesquisa por Observao Para que as empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal possam ter, de fato, uma orientao para o cliente, falta comprometimento por parte de seu corpo tcnico e de seus dirigentes. Perseguies aos empregados oriundos do Sistema Telebrs, resistncia s mudanas por parte deles e prepotncia e carreirismo por parte dos empregados mais jovens, no podem caracterizar uma orientao para o mercado. O clima interno das empresas fica prejudicado, com reflexos sobre os clientes. 6.5 Com Base na Anlise da Misso das Empresas Todas as misses (com exceo da da Americel) contm mensagens que podem se chamar de demaggicas: pregam o bem-estar da sociedade, o patriotismo, a satisfao dos clientes. O modus operandi desses esforos, nem sempre claro nas mensagens, recheado de frases feitas, pouco elucidativas e que do margem a interpretaes diversas. 6.6 Com base na pesquisa quantitativa realizada junto a clientes do mercado residencial Mais de 67% dos pesquisados esto satisfeitos com as empresas de telecomunicaes do Distrito Federal, sendo que o principal indutor dessa satisfao a oferta de terminais telefnicos, que aumentou significativamente aps a privatizao. A empresa que registra o maior ndice de satisfao a Embratel. Apesar dessa satisfao com a oferta de terminal, no se pode afirmar que, pela tica dos clientes entrevistados, os servios tenham melhorado, ou, mesmo, que eles percebam uma orientao para os clientes.

149 Embora 255 clientes entrevistados tenham afirmado que os servios, de modo geral, melhoraram, houve 142 que disseram o contrrio e 77 que acham que as coisas simplesmente permaneceram as mesmas. importante frisar a discrepncia do motivo principal da satisfao (oferta de terminais), em relao ao segundo motivo: apenas 32 entrevistados manifestaram satisfao em relao

concorrncia, porque acham que ela benfica. Quanto aos motivos de insatisfao,os mais relevantes foram o fechamento das lojas pela Telebraslia Brasil Telecom, a qualidade dos servios locais e interurbanos e os preos e tarifas, que os entrevistados consideram caros aps a privatizao. A orientao que prevalece nas empresas de telecomunicaes do Distrito Federal, segundo a tica dos clientes residenciais, uma orientao mista, um pouco para o cliente, um pouco financeira. A pesquisa mostrou que os clientes esto mais criteriosos com relao interpretao das mensagens de comunicao das empresas, que j no convencem muito, embora a maioria perceba uma coerncia entre essas mensagens e a orientao administrativa que nelas prevalece. Interessante ressaltar que na seleo aleatria dos clientes que compuseram a amostra pesquisada, predominaram clientes da classe C, que realmente a classe de maior expresso do Distrito Federal. Apesar de se tratar de uma classe relativamente baixa na escala social, possui capacidade de discernimento significativa, conforme demonstrou a pesquisa: no se deixa levar mais por discursos ou mensagens falsas. Sabe o que quer, sabe o que diz. 6.7 Com Base na Pesquisa Quantitativa Realizada Junto a Clientes do Mercado No-Residencial A exemplo dos entrevistados do segmento residencial, os do segmento noresidencial tambm percebem uma orientao mista nas empresas operadoras de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal. exceo dos clientes da GVT e Intelig, todos os demais vem coerncia entre as mensagens de comunicao divulgadas pelas empresas e a orientao que nelas percebem.

150 Com relao satisfao, em mdia, mais de 60% dos entrevistados disseramse satisfeitos ou muito satisfeitos com as empresas em geral, o que, em contrapartida, reflete um ndice mdio de insatisfao tambm alto, de 39,95%. Na opinio dos entrevistados do segmento no-residencial, houve praticamente um empate tcnico, do ponto de vista relativo, com relao qualidade dos servios aps a privatizao: 43% acham que eles melhoraram, enquanto 38% acham que no. Os motivos mais relevantes para o quesito melhoraram foram a facilidade para adquirir linhas telefnicas e a qualidade no atendimento ( importante lembrar que o grande foco das empresas de telecomunicaes aps a privatizao centrou-se no segmento no residencial). Os motivos mais relevantes para o quesito no melhoraram foram o fechamento de lojas com concentrao do atendimento somente por telefone e os preos e tarifas caros. 6.8 Com Relao aos Objetivos Propostos no Trabalho a) Ao objetivo geral: O objetivo geral do presente trabalho era avaliar, por confrontao, a teoria, o discurso e a prtica, no que diz respeito satisfao dos clientes, nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal. No tocante teoria, tentou-se apresentar um apanhado do que se prega em diversas fontes secundrias, em relao ao tema e, em seguida, baseado em pesquisas, uma anlise do discurso e da prtica. O que se pde depreender das pesquisas realizadas foi que: A teoria vende uma imagem mitolgica do cliente, conforme foi mostrado no Captulo 2, quando se abordou a questo do cliente como mito, que gera uma interpretao errnea por parte dos dirigentes das empresas e que pode comprometer sua credibilidade. Pela teoria, o cliente um ser quase perfeito, infalvel, que tem sempre razo. Muitos dos dirigentes se aproveitam do mito para tentar sensibilizar seus subordinados para uma orientao que eles mesmos (os dirigentes) no praticam. O discurso que predomina nas empresas o de organizaes que, acima do lucro, tm uma preocupao social, de oferecer o bem-estar sociedade, uma

151 orientao em que a opinio do cliente prevalea e se sobressaia sobre todas as demais, conforme abordado no Captulo 5. A prtica, a viso do cliente, mostra o contrrio. A preocupao com eles no total. uma preocupao mista, que combina satisfao do cliente e lucratividade. b) Aos objetivos especficos: Identificar a viso da satisfao do cliente sob a tica das teorias de marketing e de Qualidade Total: o que se pde perceber que, apesar do princpio comum que rege as duas filosofias, ambas divergem em alguns pontos. No marketing, a percepo de qualidade atualmente mais concentrada no cliente e mais p-no-cho; na Qualidade Total, a percepo da qualidade ainda um pouco romntica, generalizando os jarges que mitificam o cliente. Verificar a existncia de programas de Qualidade Total e de marketing nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal: nenhuma das empresas visitadas possui programas de qualidade efetivos. Todas afirmam que h uma preocupao com a qualidade, mas no acham que os programas formais sejam importantes. O marketing dessas empresas restrito a comunicao, guerras de preos, vendas e pesquisas superficiais. Identificar a preocupao das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal em atender as expectativas e anseios dos clientes: todas afirmam que h esta preocupao, fazem pesquisas regulares para avaliar a satisfao, mas a preocupao maior com a concorrncia. Identificar o que pensam os clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal a respeito do empenho das mesmas em atender s suas necessidades: embora tanto no segmento residencial quanto no no-residencial, mais de 60% dos clientes estejam satisfeitos com as empresas, essa satisfao limitada oferta de novas linhas. Quando se analisa melhor os nmeros, os resultados registram uma insatisfao relevante com relao aos servios em geral.

152 Verificar se existe distanciamento entre a teoria, o discurso e a prtica, no sentido de gerar e corrigir aes, baseadas nas expectativas e anseios dos clientes, nas empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal: o distanciamento existe e est claro quando se comparam os resultados das pesquisas. Ele no chega a ser enorme, mas significativo, o que pode ser avaliado quando se analisam as diversas demais pesquisas realizadas. A premissa de existncia de uma dessintonia entre a teoria, o discurso e a prtica, est, no modo de ver do autor do presente trabalho, comprovada. 6.9 Com base na abordagem terica preciso acabar com a idia de que o cliente um mito. No . um ser humano e, como tal, est sujeito a todas as imperfeies a ele inerentes. Cultu-lo como mito, como fazem tantos empresrios e dirigentes de diversas organizaes, estimulando jarges e frases feitas, pode gerar nos empregados uma certa insegurana e desmotivao, com reflexos negativos sobre a qualidade dos servios e, conseqentemente, sobre a prpria satisfao dos clientes. 6.10 Recomendaes Seria recomendvel uma pesquisa mais aprofundada entre os empregados as empresas de telecomunicaes do Distrito Federal, para se ter uma idia mais clara a respeito do clima que prevalece nelas. Suspeita-se, a partir da pesquisa por observao feita para este trabalho, que o clima atual, tambm competitivo internamente, possa afetar negativamente a satisfao dos clientes. Uma nova pesquisa, mais formal, permitiria esclarecer a questo. preciso que se realize tambm uma outra pesquisa entre os clientes, isolandose a questo da ampliao da oferta de terminais telefnicos, e se aprofunde mais a questo da qualidade, de fato percebida, em relao aos servios. Como foi abordado no trabalho, o aumento da oferta induziu os entrevistados a acharem que os servios, de modo geral, melhoraram. Suspeita-se que isto no seja verdade, em funo de muitas evidncias colhidas nas pesquisas realizadas. Como ltima recomendao, preciso que se tenha em mente que o presente trabalho, como j abordado, restringiu-se especificamente regio do Distrito

153 Federal. Uma curiosidade natural, porm, remete seguinte questo: como estar a satisfao dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes em todo o Brasil?. Algumas evidncias foram mostradas no trabalho, mas no so suficientes para se ter uma idia clara do que acontece, de fato, no pas. O que se recomenda, ento, que este trabalho seja utilizado como embasamento para um estudo mais amplo a respeito da satisfao do cliente das empresas operadoras de telecomunicaes de todo o territrio brasileiro. Algumas sinalizaes apareceram, algumas hipteses foram levantadas. Resta comprov-las, estendendo o estudo e aprofundando-o, para outras regies. Era o que se tinha a apresentar.

154

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162

ANEXO 1
ROTEIRO SIMPLIFICADO DA ENTREVISTA COM AS EMPRESAS OPERADORAS A entrevista faz parte de uma pesquisa para obteno de subsdios para a dissertao de mestrado de Edmundo Brando Dantas, cujo tema a satisfao dos clientes, com foco nas empresas operadoras de telecomunicaes, que a rea da qual ele oriundo (foi empregado da Telebraslia durante 23 anos). O mestrado est sendo feito na Universidade Federal de Santa Catarina, na rea de engenharia de produo, com nfase em planejamento estratgico e estratgia organizacional. TPICOS A SEREM ABORDADOS Qual misso da empresa, sua viso e seus valores. Como percebe os clientes atuais? Os clientes, de modo geral, esto satisfeitos? Os esforos da empresa devem ser no sentido de manter todos os clientes? Os concorrentes esto disputando muitos de seus clientes? Os clientes da empresa sabem realmente o que querem? O que a empresa tem feito para reter seus clientes atuais? Como percebe os clientes potenciais? Quem so eles? Sero mais exigentes? O que sua empresa deveria fazer para conseguir e manter esses clientes? Que tipo de segmentao de mercado feita pela empresa? Com que objetivo feita tal segmentao? As decises da empresa so baseadas nas expectativas e anseios dos clientes atuais e potenciais? A empresa tem um programa de Qualidade Total? Como ele funciona?

163 Que aes o programa de Qualidade Total tem gerado para satisfazer as necessidades, anseios e expectativas de seus clientes? A empresa tem um programa de Marketing? Como ele funciona? Todas as aes de marketing so baseadas em pesquisas? Que aes o programa de Marketing tem gerado para satisfazer as necessidades, anseios e expectativas de seus clientes? Em linhas gerais, o que feito na empresa para atender as expectativas e anseios de seus clientes? Como medida a satisfao dos clientes? Qual a periodicidade dessa medio? Quem faz essa medio? Quem avalia as informaes obtidas? O que feito com as informaes obtidas?

164

ANEXO 2
ROTEIRO ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE COM EXECUTIVO DA AGNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAES - ANATEL Como medida a satisfao dos clientes na ANATEL? Qual a periodicidade dessa medio? Quem faz essa medio? Quem avalia as informaes obtidas? O que feito com as informaes obtidas? Como est o nvel de satisfao dos clientes das do Distrito Federal quanto aos servios de telecomunicaes oferecidos pelas empresas operadoras

(Telebraslia Brasil Telecom, Telebraslia Celular, Americel, Embratel, Intelig E GVT)? Voc tem como me conseguir alguns documentos oficiais (no sigilosos, bvio) que mostre desempenho das empresas operadoras de telecomunicaes do distrito federal, quanto satisfao dos clientes? Que outras informaes relevantes voc poderia me fornecer para auxiliar na minha pesquisa?

165

ANEXO 3
Por exemplo, uma das questes era formulada da seguinte forma no questionrio original: Cite 3 pontos negativos da(s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente:
EMPRESA 1. 1. Telebraslia Brasil Telecom 2. 3. 1. 2. Telebraslia Celular (TCO) 2. 3. 1. 3. Americel 2. 3. 1. 4. Embratel 2. 3. 1. 5. Intelig 2. 3. 1. 6. GVT 2. 3. PONTOS NEGATIVOS

Os pr-testes mostraram que a questo, aberta, como mostrada acima, no seria apropriada, j que as pessoas no sabiam se manifestar quanto aos pontos negativos (e positivos) das empresas objetos do estudo. A soluo foi fechar as perguntas, com base em informaes divulgadas na imprensa, quanto a reclamaes (ou elogios) de clientes quanto a essas empresas. Foram identificados 10 grandes itens que refletiam pontos negativos e 10 que refletiam pontos positivos sobre as empresas. A questo, agora fechada, ficou: Agora vou citar alguns pontos negativos e gostaria que o(a) Sr.(a) me dissesse quais aqueles que, em sua opinio, se aplicam (s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente:

166 1. Fechamento de lojas de atendimento ao pblico 2. Grande aumento de tarifas 3. Constantes quedas de ligao 4. Alto ndice de congestionamento de chamadas 5. Alto ndice de cobranas indevidas nas contas telefnicas 6. Grande dificuldade no completamento de chamadas 7. Atendimento concentrado em centrais de atendimento telefnicas (call centers) 8. Atendimento prestado por pessoas despreparadas 9. Excesso de burocracia na resoluo de problemas 10. Demora em servios de reparos EMPRESA
Telebraslia Brasil Telecom Telebraslia Celular (TCO) Americel Embratel Intelig GVT

10

A entrevistadora ento marcava com x na tabela as opes do entrevistado. Desta maneira, a pesquisa pde ser viabilizada por telefone, com baixssimo ndice de reposio (menos de 20%).

167

ANEXO 4
PESQUISA SATISFAO COM AS EMPRESAS OPERADORAS DE

TELECOMUNICAES DO DISTRITO FEDERAL QUESTIONRIO 1

MERCADO RESIDENCIAL
Questionrio no. ______ Data de aplicao __________ Entrevistador:______________________

1) Bom dia (boa tarde / boa noite)!

Meu nome (DIGA SEU NOME). Estou realizando uma pesquisa para uma dissertao de mestrado, para avaliar a satisfao dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal. O(a) Sr.(a) poderia colaborar, respondendo algumas perguntinhas rpidas? 1.1 [ ] Sim (V PARA A PRXIMA QUESTO) 1.2 [ ] No (AGRADEA E REPONHA)

O (a) Sr.(a) mora ou trabalha no Distrito Federal? 1.3 [ ] Sim (APLIQUE A PESQUISA) 1.4 [ ] No (AGRADEA E REPONHA)

1a. Parte Conhecimento a respeito das empresas

2) Vou dizer o nome de algumas empresas de telecomunicaes que operam no Distrito Federal e gostaria que o(a) Sr.(a) me dissesse se as conhece ou no, OK? 2.1 Telebraslia Brasil Telecom [ ] Conhece [ ] No conhece 2.2 Telebraslia Celular (TCO) [ ] Conhece [ ] No conhece 2.3 Americel [ ] Conhece [ ] No conhece 2.4 Embratel [ ] Conhece [ ] No conhece 2.5 Intelig [ ] Conhece [ ] No conhece 2.6 GVT [ ] Conhece [ ] No conhece

2a. Parte O(a) entrevistado(a) como cliente

3) O(a) Sr.(a) cliente de alguma dessas empresas? [MARQUE COM X AQUELA(S) DA(S) QUAL (IS) O(A) ENTREVISTADO(A) CLIENTE]: 3.1 [ ] Telebraslia Brasil Telecom 3.2 [ ] Telebraslia Celular (TCO) 3.3 [ ] Americel 3.4 [ ] Embratel 3.5 [ ] Intelig 3.6 [ ] GVT 3.7 [ ] Nenhuma delas (REPONHA A PESQUISA)

3a. Parte Satisfao com o servio da(s) empresas da(s) qual(is) cliente

168

[ATENO! ESTA PARTE DEVE SER PREENCHIDA APENAS PARA AS EMPRESAS DAS QUAIS O(A) ENTREVISTADO(A) CLIENTE] 4) Como o(a) Sr. (a) avalia o servio em geral da(s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente? [D uma nota de 1 a 5 para o servio, sendo que 5 = muito bom; 4 = bom; 3 = regular; 2 = ruim e 1 = muito ruim]:
EMPRESA 4.1 Telebraslia Brasil Telecom 4.2 Telebraslia Celular (TCO) 4.3 Americel 4.4 Embratel 4.5 Intelig 4.6 GVT 1 1 1 1 1 1 NOTA (MARQUE COM X) 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 5 5 5 5 5 5

4a. Parte Percepo do cliente

[ATENO! ESTA PARTE DEVE SER PREENCHIDA APENAS PARA AS EMPRESAS DAS QUAIS O(A) ENTREVISTADO(A) CLIENTE] 5) Em sua opinio, a orientao que prevalece nessas empresas , essencialmente: 1 = orientao para o cliente (tudo que ela faz baseado no que os clientes desejam e manifestam); 2 = orientao para si prpria (ela no costuma levar em conta o que os clientes desejam e manifestam); 3 = um pouco de cada orientao. 5.1 Telebraslia Brasil Telecom 5.2 Telebraslia Celular (TCO) 5.3 Americel 5.4 Embratel 5.5 Intelig 5.6GVT [ [ [ [ [ [ ]1 ]1 ]1 ]1 ]1 ]1 [ [ [ [ [ [ ]2 ]2 ]2 ]2 ]2 ]2 [ [ [ [ [ [ ]3 ]3 ]3 ]3 ]3 ]3

6) Em sua opinio, as mensagens que essas empresas divulgam, relativas ao atendimento e prestao de servios esto coerentes com o que elas praticam em prol de seus clientes? 6.1 Telebraslia Brasil Telecom 6.2 Telebraslia Celular (TCO) 6.3 Americel 6.4 Embratel 6.5 Intelig 6.6 GVT [ [ [ [ [ [ ] Sim ] Sim ] Sim ] Sim ] Sim ] Sim [ [ [ [ [ [ ] No ] No ] No ] No ] No ] No

[PARA AQUELES QUE RESPONDERAM NO, PERGUNTE O QUE NO EST COERENTE E PREENCHA ABAIXO]: No, por que________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

169 7) Vou citar alguns pontos POSITIVOS e gostaria que o(a) Sr.(a) me dissesse quais aqueles que, em sua opinio, se aplicam (s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. Aumento da oferta de telefones Grande rapidez na instalao (somente p/ Telebraslia Brasil Telecom e GVT) Grande rapidez na mudana de endereo (somente p/ Telebraslia Brasil Telecom e GVT) Grande melhoria na qualidade dos servios em geral Maior preocupao com os clientes Melhora no atendimento ao pblico Tarifas e preos mais acessveis Ofertas promocionais mais interessantes Contas telefnicas mais esclarecedoras Boa rea de cobertura
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EMPRESA 7.1 Telebraslia Brasil Telecom 7.2 Telebraslia Celular (TCO) 7.3 Americel 7.4 Embratel 7.5 Intelig 7.6 GVT

8) Agora vou citar alguns pontos NEGATIVOS e gostaria que o(a) Sr.(a) me dissesse quais aqueles que, em sua opinio, se aplicam (s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. Fechamento de lojas de atendimento ao pblico Grande aumento de tarifas Constantes quedas de ligao Alto ndice de congestionamento de chamadas Alto ndice de cobranas indevidas nas contas telefnicas Grande dificuldade no completamento de chamadas Atendimento concentrado em centrais de atendimento telefnicas (call centers) Atendimento prestado por pessoas despreparadas Excesso de burocracia na resoluo de problemas Demora em servios de reparos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EMPRESA 8.1 Telebraslia Brasil Telecom 8.2 Telebraslia Celular (TCO) 8.3 Americel 8.4 Embratel 8.5 Intelig 8.6 GVT

9) Aps a privatizao das telecomunicaes, o(a) Sr.(a) acha que os servios em geral: 9.1 [ ] Melhoraram 9.2 [ ] Pioraram 9.3 [ ] Nem melhoraram, nem pioraram [NOS CASOS 9.1 E 9.2, PEA AO CLIENTE QUE JUSTIFIQUE]: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

170

5a. Parte Informaes de perfil

MARQUE COM X AS INFORMAES PASSADAS PELO ENTREVISTADO: 10) O(a) Sr.(a) possui:
ITEM 0 Televisor em cores Rdio Banheiro Automvel Empregada mensalista POSSE DE [ ] Aspirador de p [ ] Mquina de lavar roupa [ ] Videocassete [ ] Geladeira 1 NMERO DE ITENS POSSUDOS 2 3 4 5 6 ou +

[ [ [ [ [

O GRAU DE INSTRUO DO CHEFE DA FAMLIA : ] Analfabeto ou primrio incompleto ] Primrio completo ] Ginsio completo (1o. Grau) ] Colegial completo (2o. Grau) ] Superior completo

6a. Parte Encerramento

11) O(a) Sr.(a) gostaria de manifestar mais alguma opinio quanto a alguma das empresas de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal? 11.1 [ ] Sim. [REGISTRE A OPINIO NAS LINHAS A SEGUIR]: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 11.2 [ ] No. [AGRADEA O ENTREVISTADO E ENCERRE A PESQUISA].

171

ANEXO 5
PESQUISA SATISFAO COM AS EMPRESAS OPERADORAS DE

TELECOMUNICAES DO DISTRITO FEDERAL QUESTIONRIO 2

MERCADO NO-RESIDENCIAL
Questionrio no. ______ Data de aplicao _________ Entrevistador: ______________________

1) Bom dia (boa tarde / boa noite)!

Meu nome (DIGA SEU NOME). Estou realizando uma pesquisa para uma dissertao de mestrado, para avaliar a satisfao dos clientes das empresas operadoras de telecomunicaes do Distrito Federal com relao aos servios que elas oferecem. Esse o motivo de estarmos aqui agora. So perguntinhas muito simples e rpidas. Prometo que serei breve.

1a. Parte O(a) entrevistado(a) como cliente

2) De qual(is) da(s) empresa(s) operadora(s) de telecomunicaes do Distrito Federal a(o) sua(este) empresa(rgo) cliente? [MARQUE COM X AQUELA(S) DA(S) QUAL (IS) O(A) EMPRESA (RGO) DO ENTREVISTADO CLIENTE]: 2.1 [ 2.2 [ 2.3 [ 2.4 [ 2.5 [ 2.6 [ ] Telebraslia Brasil Telecom ] Telebraslia Celular (TCO) ] Americel ] Embratel ] Intelig ] GVT

2a. Parte Percepo do cliente

[ATENO! ESTA PARTE DEVE SER PREENCHIDA APENAS PARA AS EMPRESAS DAS QUAIS O(A) ENTREVISTADO(A) CLIENTE] 3) Em sua opinio, a orientao que prevalece nessas empresas , essencialmente: 1 = orientao para o cliente (tudo que ela faz baseado no que os clientes desejam e manifestam); 2 = orientao para si prpria (ela no costuma levar em conta o que os clientes desejam e manifestam); 3 = um pouco de cada orientao.

172 3.1 Telebraslia Brasil Telecom 3.2 Telebraslia Celular (TCO) 3.3 Americel 3.4 Embratel 3.5 Intelig 3.6GVT [ [ [ [ [ [ ]1 ]1 ]1 ]1 ]1 ]1 [ [ [ [ [ [ ]2 ]2 ]2 ]2 ]2 ]2 [ [ [ [ [ [ ]3 ]3 ]3 ]3 ]3 ]3

4) Em sua opinio, as mensagens que essas empresas divulgam, relativas ao atendimento e prestao de servios esto coerentes com o que elas praticam em prol de seus clientes? 4.1 Telebraslia Brasil Telecom 4.2 Telebraslia Celular (TCO) 4.3 Americel 4.4 Embratel 4.5 Intelig 4.6 GVT [ [ [ [ [ [ ] Sim ] Sim ] Sim ] Sim ] Sim ] Sim [ [ [ [ [ [ ] No ] No ] No ] No ] No ] No

[PARA AQUELES QUE RESPONDERAM NO, PERGUNTE O QUE NO EST COERENTE E PREENCHA ABAIXO]: No, por que________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

3a. Parte Satisfao com o servio da(s) empresas da(s) qual(is) cliente
[ATENO! ESTA PARTE DEVE SER PREENCHIDA APENAS PARA AS EMPRESAS DAS QUAIS O(A) ENTREVISTADO(A) CLIENTE] 5) Como o(a) Sr. (a) avalia o servio em geral da(s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente? [D uma nota de 1 a 5 para o servio, sendo que 5 = muito bom; 4 = bom; 3 = regular; 2 = ruim e 1 = muito ruim]:
EMPRESA 1. Telebraslia Brasil Telecom 2. Telebraslia Celular (TCO) 3. Americel 4. Embratel 5. Intelig 6. GVT 1 1 1 1 1 1 NOTA (MARQUE COM X) 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 5 5 5 5 5 5

6) Vou citar alguns pontos POSITIVOS e gostaria que o(a) Sr.(a) me dissesse quais aqueles que, em sua opinio, se aplicam (s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente: I. II. III. IV. V. VI. VII. Aumento da oferta de telefones Grande rapidez na instalao (somente p/ Telebraslia Brasil Telecom e GVT) Grande rapidez na mudana de endereo (somente p/ Telebraslia Brasil Telecom e GVT) Grande melhoria na qualidade dos servios em geral Maior preocupao com os clientes Melhora no atendimento ao pblico Tarifas e preos mais acessveis

173 VIII. IX. X. Ofertas promocionais mais interessantes Contas telefnicas mais esclarecedoras Boa rea de cobertura
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EMPRESA 6.1 Telebraslia Brasil Telecom 6.2 Telebraslia Celular (TCO) 6.3 Americel 6.4 Embratel 6.5 Intelig 6.6 GVT

7) Agora vou citar alguns pontos NEGATIVOS e gostaria que o(a) Sr.(a) me dissesse quais aqueles que, em sua opinio, se aplicam (s) empresa(s) da(s) qual(is) o(a) Sr.(a) cliente: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. Fechamento de lojas de atendimento ao pblico Grande aumento de tarifas Constantes quedas de ligao Alto ndice de congestionamento de chamadas Alto ndice de cobranas indevidas nas contas telefnicas Grande dificuldade no completamento de chamadas Atendimento concentrado em centrais de atendimento telefnicas (call centers) Atendimento prestado por pessoas despreparadas Excesso de burocracia na resoluo de problemas Demora em servios de reparos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EMPRESA 7.1 Telebraslia Brasil Telecom 7.2 Telebraslia Celular (TCO) 7.3 Americel 7.4 Embratel 7.5 Intelig 7.6 GVT

8) Aps a privatizao das telecomunicaes, o(a) Sr.(a) acha que os servios em geral: 8.1 [ ] Melhoraram 8.2 [ ] Pioraram 8.3 [ ] Nem melhoraram, nem pioraram [NOS CASOS 1 E 2, PEA AO CLIENTE QUE JUSTIFIQUE]: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

174

4a. Parte Informaes de perfil

9) MARQUE COM X AS INFORMAES PASSADAS PELO ENTREVISTADO: Nome do entrevistado Cargo do entrevistado Empresa (rgo) do entrevistado Telefone para contato

5a. Parte Encerramento

10) O(a) Sr.(a) gostaria de manifestar mais alguma opinio quanto a alguma das empresas de telecomunicaes que atuam no Distrito Federal? 1. [ ] Sim. [REGISTRE A OPINIO NAS LINHAS A SEGUIR]: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 2. [ ] No. [AGRADEA O ENTREVISTADO E ENCERRE A PESQUISA].

175

ANEXO 6
QUANTIDADE DE RECLAMAES DIRIGIDAS ANATEL Referentes Telebraslia Celular e Americel
Motivo Reparo / Defeito Atendimento Cobrana Indevida / Conta Desligamento / Bloqueio / Cancelamento Servios Adicionais Outros rea de Cobertura Habilitao Certificao / Homologao Tarifas Cpia de Documentos Total
Fonte: ANATEL (2001)

Reg 75 164 195 60 36 58 23 5 0 0 0 616

Total ano 2000 Res Pen 75 162 193 60 35 58 22 5 0 0 0 610

0 2 2 0 1 0 1 0 0 0 0 6

Pen(%) 0% 1% 1% 0% 3% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 1%

Referentes Telebraslia Brasil Telecom e GVT

Motivo Reparo / Defeito Plano de Expanso / Habilitao Mudana de Endereo Atendimento Cobrana Indevida / Conta Aes Desligamento / Bloqueio / Cancelamento Servios Adicionais Transferncia p/ outra pessoa /Venda/Compra Outros Certificao / Homologao Tarifas Cpia de Documentos Lista Telefnica Total
Fonte: ANATEL (2001)

Reg 389 321 260 806 1643 11 246 109 19 103 0 7 0 15 3929

Total ano 2000 Res Pen 380 9 312 9 256 4 793 13 1638 5 11 0 246 0 109 0 19 0 103 0 0 0 7 0 0 0 15 0 3889 40

Pen(%) 2% 3% 2% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%

LEGENDA: Reg - Registradas Res - Resolvidas Pen - Pendentes