Instituto de Desenvolvimento Educacional do Alto Uruguai - IDEAU

ISSN 1809-6212 Vol.4 - n.9 - Julho - Dezembro 2009 Semestral

Artigo:

ESTRATGIAS DE RECRUTAMENTO E SELEO X ROTATIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA INDUSTRIAL

Autores: Fbio Fiori Aldebrand1 Magali Terezinha Bregoli2 Vanessa Rissi3

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Bacharel em Administrao com Habilitao em Recursos Humanos (Faculdade IDEAU). E-mail: fabio.aldebrand@hotmail.com Bacharel em Administrao com Habilitao em Recursos Humanos (Faculdade IDEAU). E-mail: magalibregoli@yahoo.com.br 3 Mestre em Sade Coletiva (UNISINOS). Especialista em Gesto de Recursos Humanos (UPF). Psicloga (UPF). Docente da Faculdade IDEAU. E-mail: vanessarissi@ideau.com.br

ESTRATGIAS DE RECRUTAMENTO E SELEO X ROTATIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA INDUSTRIAL

RESUMO: As estratgias de recrutamento e seleo de pessoas ocupam posio de destaque nas organizaes. Considerando que uma das principais funes da Administrao de Recursos Humanos manter talentos, deve haver, antes disso, preocupao em como atrair e selecion-los. A rotatividade de pessoas nas organizaes est associada, dentre outros fatores, s polticas de recrutamento e seleo. Assim, este estudo de caso exploratrio teve como objetivo geral conhecer as variveis do processo de recrutamento e seleo que possam estar interferindo nos ndices de rotatividade de uma cooperativa industrial, na unidade frigorfica. Em especfico, pretendeu-se calcular as taxas de rotatividade dos anos de 2006, 2007 e 2008, conhecer as atuais estratgias de recrutamento e seleo e ento sugerir aes de melhoria. Os resultados do estudo indicam que inexiste uma poltica de recrutamento e seleo eficiente e que isto pode ser uma das causas internas da rotatividade elevada. Como aes foram sugeridas: a elaborao das descries e anlises dos cargos, a utilizao de tcnicas de recrutamento e seleo, alm de avaliao do perodo de experincia, pesquisa de clima organizacional e entrevista de desligamento. Palavras-chave: recrutamento; seleo; rotatividade ABSTRACT: The recruiting strategies and selection of people take an important role in the companies. Since one of the main roles of the Administration of Human Resources is keep talents, it must concern about attracting and selecting them. The staff turnover in the companies is associated to the policies in recruiting and selecting. Thus, this study is aimed at knowing the variables of the process of recruiting and selection that may be interfering in the turnover rate of an industry cooperative. We tried to calculate the turnover rate in 2006, 2007 and 2008, know the present-day strategies and suggest improvements. The results of this study indicate that there arent policies of recruiting and selection and this may be one of the internal causes of the high staff turnover. Some actions were suggested: to draw up a report of the descriptions and analysis of the posts; use of recruiting strategies and selection besides evaluation in the first months after the admission, research about the organization atmosphere and interview when the worker leaves the company. Key-words: Recruiting. Selection. Turnover staff

1 INTRODUO A necessidade de obteno de vantagem competitiva no atual cenrio de mudanas constantes tem obrigado as empresas a uma reviso dos seus parmetros de gesto. A principal questo reside no fato de que deve haver conscincia de que a participao e o envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais representam um diferencial competitivo estratgico. O recrutamento e a seleo de pessoas, atividades da Administrao de Recursos Humanos, tm papel importante nisso, pois tem como objetivo atrair para a organizao queles que mais facilmente se envolvero efetivamente com os objetivos organizacionais. O recrutamento e a seleo de pessoas so processos pelos quais uma empresa opta, dentre vrios candidatos, por aquele que melhor se adapta aos critrios e exigncias do cargo disponvel, considerando as atuais condies do mercado. Para a sua realizao, necessrio
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o cumprimento de uma srie de etapas a fim de se obter eficcia na escolha de candidatos que preenchero as vagas disponveis numa empresa. pouco recomendvel efetuar uma seleo de pessoal sem que definamos, por exemplo, a natureza e as atribuies tpicas das funes. Uma das consequncias de um processo de recrutamento e seleo inadequadamente elaborado de que podero ingressar na organizao pessoas que no se adaptem ao perfil, que por fim podero demitir-se ou serem demitidas rapidamente. Assim, os ndices de rotatividade aumentam significativamente. Em funo das altas despesas acarretadas pela rotatividade, preciso que os empresrios se conscientizem de que a boa seleo de pessoal um investimento til para a empresa. Ao colocar a pessoa certa no lugar certo, diminui-se ainda o tempo de treinamento e formao do recm contratado, aumentando o rendimento do trabalhador e melhorando assim a produtividade. Como afirma Chiavenato (1997), a rotatividade de pessoas em uma organizao pode ser causada por vrios fatores. Dentre eles, citada a poltica de recrutamento e seleo. Considerando este aspecto, o artigo em questo, resultado de uma pesquisa realizada para um TCC Trabalho de Concluso de Curso do curso de Administrao com nfase em Recursos Humanos, se prope a investigar as estratgias de recrutamento e seleo de pessoas de uma cooperativa industrial e os seus ndices de rotatividade. Mais especificamente, so verificados: os ndices de rotatividade nos ltimos trs anos e os atuais procedimentos de recrutamento e seleo. Na sequncia, so sugeridas aes de melhorias no intuito de contribuir com a melhoria dos nveis de rotatividade organizacional.

2 PROCESSOS METODOLGICOS A pesquisa que deu origem a este artigo foi realizada em uma cooperativa industrial, localizada no interior gacho, regio norte. Optou-se por manter em anonimato a razo social. A Cooperativa conta com um quadro de 5.450 associados, 1.174 funcionrios e abrange 9 municpios, o que a coloca entre as principais geradoras de emprego e renda da regio. Este estudo teve como foco o setor frigorfico, que produz embutidos curados, cozidos, defumados e refinados, com um quadro de 380 funcionrios. A fim de cumprir com o objetivo de investigar as prticas de recrutamento e seleo relacionando-as com os ndices de rotatividade, foi realizada uma pesquisa de carter

exploratrio, do tipo estudo de caso, alm de reviso bibliogrfica para fins de embasamento terico. Como instrumento de coleta de dados foi utilizada uma entrevista semi-estruturada com o responsvel pelas funes de Administrao de Recursos Humanos. A entrevista teve como objetivo realizar um diagnstico das prticas utilizadas pela empresa ao recrutar e selecionar pessoas, bem como obter os dados de admisso, demisso e nmero de funcionrios a fim de calcular os ndices de rotatividade. Os dados obtidos na entrevista diagnstica com o responsvel pela rea de Recursos Humanos foram analisados e sistematizados. A partir desses dados, foram sugeridas aes de melhoria para este processo, considerando os ndices de rotatividade da cooperativa. Neste estudo, foram calculados os ndices de rotatividade dos trs ltimos anos (2006, 2007 e 2008). Para os clculos foram utilizadas as informaes de admisses, demisses e efetivo mdio desses anos disponibilizados pela empresa. A frmula utilizada para o clculo do ndice de rotatividade baseou-se em Chiavenato (2002), conforme a figura 1.

ndice de Rotatividade de Pessoal =

A+D 2 EM

x100

Figura1: Frmula para clculo do ndice de rotatividade

Fonte: Chiavenato (2002)

Na frmula referida anteriormente: A= admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas); D= desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas); EM= efeito mdio dentro do perodo considerado, obtido pela soma dos efeitos existentes no incio e no final do perodo, dividido por dois.

3 MARCO CONCEITUAL: SOBRE A LITERATURA PESQUISADA 3.1 A Administrao de Recursos Humanos

Dentre os aspectos estratgicos dos negcios de uma empresa, a funo recursos humanos tem se destacado nos ltimos anos no atual modelo de desenvolvimento econmico. Para muitas organizaes, sustentam Milcovich e Boudreau (2000), esta rea deixou de ser um desafio, sendo encarada a partir de uma anlise das influncias do contexto de uma empresa. As atividades relacionadas a esta rea abrangem um conjunto de variveis baseadas na valorizao do principal agente do processo, o ser humano. O sistema de Administrao de Recursos humanos composto de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes de recursos humanos e que, dependendo do formato organizacional de cada empresa, podero incluir, como aponta Marras (2000), as atividades de: recrutamento e seleo (R&S), treinamento e desenvolvimento (T&D), remunerao ou cargos e salrios (C&S); higiene e segurana do trabalho (HST), departamento de pessoal (DP) e relaes de trabalho (RT). Neste artigo sero discutidas, brevemente, as atividades de recrutamento e seleo e o tema da rotatividade. 3.1.1 Recrutamento: interno e externo No mundo competitivo de hoje, a escolha de pessoas certas nos lugares certos vital para o funcionamento e o futuro da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas no s contribuem para o funcionamento da empresa, como constituem em significativo potencial para futuras incurses da organizao (CHIAVENATO, 2005). Definies propostas por Chiavenato (2005), Frana (2007) e Arajo (2006) explicam o conceito de recrutamento como sendo um conjunto de tcnicas e procedimentos utilizados no intuito de atrair candidatos para ocupar cargos dentro da organizao e suprir lacunas, desde que sejam potencialmente qualificados e capazes para os mesmos. Em qualquer recrutamento, um ponto importante a ser considerado o recrutamento interno, procedimento pelo qual aproveita-se o pessoal da empresa. Esta iniciativa motiva os empregados, proporcionando promoo da prata-da-casa e com isso criam perspectivas de carreira, ressaltam Lacombe e Heilborn (2003).

Esse processo estimula o funcionrio a se especializar, como aponta Frana (2007), devido possibilidade de mudana e de se relacionar com outros setores da empresa, alm de criar um sentimento de justia dando oportunidade para os mesmos, uma vez que j esto comprometidos com os objetivos da empresa. O recrutamento interno traz uma srie de vantagens para a organizao. mais econmico, pois evitam despesas com anncios, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso etc., sustenta Chiavenato (2002). mais rpido, evita as mesmas demoras do recrutamento externo, a espera caso o candidato escolhido tenha que trabalhar o perodo de aviso prvio, reconhece Frana (2007). H ainda, maior validade e segurana, o candidato j conhecido na empresa, no necessita na maioria das vezes de perodo de experincia, de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro menor, devido s informaes que a empresa j possui de seus funcionrios (CHIAVENATO, 2002). O mesmo autor ainda esclarece que o recrutamento interno aproveita os investimentos da empresa em treinamento, que tem o seu retorno quando o funcionrio passa a ocupar cargos mais elevados. Alm disso, desenvolve um clima sadio de progresso profissional, tendo em vista as oportunidades que so oferecidas aos que demonstrem condies e interesse em merec-las. Para Chiavenato (2002), ao contrrio do recrutamento interno, o externo a busca do candidato no mercado de trabalho ou em fontes especficas para o preenchimento do cargo. A busca fora da organizao tem o sentido da busca de novos talentos. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou trabalhando em outras empresas e pode envolver vrias tcnicas de recrutamento. A escolha de uma ou outra tcnica ir influenciar e direcionar todo o processo de maneira que possa colocar em risco ou no o seu sucesso. Neste aspecto, Arajo (2006) cita quatro tcnicas de recrutamento externo possveis de utilizao em processos de seleo de pessoal: a) Apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa: fcil imaginar a quantidade de pessoas que rodeiam umas as outras, e ser partindo de indicaes das pessoas da organizao que o recrutamento acontecer. Porque muitas empresas pedem indicao de nomes para seus prprios funcionrios? Porque fcil admitir que o mesmo no v sugerir um nome que tem competncia duvidosa. Afinal, ningum deseja o risco de m indicao.
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b) Arquivos de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos: refere-se aos currculos de candidatos que j participaram do processo e no foram selecionados. As empresas criam um banco de dados com os currculos que so enviados e acabam utilizados tempos depois. c) Anncios em jornais, revistas, rdios etc.: esta tcnica a mais conhecida. Famosa principalmente pelos anncios em classificados, ela muito importante. Origina-se na rea de marketing e baseia-se na premissa de conhecer o pblico alvo para saber em que meio deve-se intervir. No adianta querer atrair executivos e operrios da mesma forma, pois suas caractersticas so diferentes. O fato que deve-se adequar a procura de maneira cautelosa, sendo aconselhvel a contratao de empresas especializadas, como agncias de publicidade ou assessorias de recursos humanos. a) Contatos com outras instituies, universidades, agremiaes, cooperativas e/ou sindicatos, centros de integrao empresa-escola etc.: essas interligaes possibilitam o acesso direto s fontes, em programas de estgios, etc. Na concepo de Chiavenato (2002), o recrutamento externo possui algumas vantagens, tais como: traz sangue novo e experincias novas para a empresa; aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de outras empresas e promove criatividade e inovao com idias externas e sacode o status quo da empresa; No entanto, o recrutamento externo um processo mais demorado que o interno. O tempo despendido com a escolha das tcnicas, atrao dos candidatos, triagem inicial, encaminhamento para a seleo, exames mdicos, documentao e admisso no pouco. Alm disso, apresenta custos mais altos e menos confivel que o interno, em funo de que os candidatos externos so desconhecidos em relao aos que j fazem parte da equipe de colaboradores da empresa (CHIAVENATO, 2002; ARAJO, 2006). 3.1.2 Seleo: processo e tcnicas A seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de Administrao de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos recebidos a partir do recrutamento, para o atendimento das necessidades da empresa. A seleo implica uma comparao e uma escolha: comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as
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especificaes do cargo. As especificaes so oriundas da descrio e anlise do cargo a ser ocupado e definem o que ele quer do seu ocupante (MARRAS, 2005). Neste sentido, Chiavenato (2005) comenta que a contratao eficiente dos candidatos nos cargos requer uma perfeita harmonia entre dois fatores: as caractersticas dos cargos e as caractersticas dos candidatos que vo ocup-los. O processo seletivo requer a utilizao de tcnicas seletivas. A aplicao dessas tcnicas, continua Chiavenato (2005), faz-se por meio de diversas etapas, conforme o cargo a ser preenchido. Cada etapa funciona como um filtro seletor at chegar a uma fina sintonia em relao aos candidatos. A entrevista preliminar geralmente a primeira tcnica utilizada no processo de seleo. Costuma-se chamar de triagem inicial. Ela pode ser efetuada pelos profissionais da rea de Recursos humanos da empresa, pois nessa fase os candidatos so numerosos. Nessa primeira entrevista, so verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de perguntas sobre seu currculo e as caractersticas de personalidade por meio da avaliao de seu comportamento pessoal. A entrevista preliminar visa esclarecer as relaes entre perguntas e respostas, estmulos e reaes, entradas e sadas. A entrevista tcnica, outra opo, uma das mais utilizadas. uma conversa formal, como menciona Chiavenato (2005), com ou sem ajuda de algum tipo de questionrio sobre assuntos inerentes ao cargo que se pretende ocupar. Trata-se de verificar os conhecimentos e a experincia profissional do candidato em relao s exigncias do cargo. Existem algumas variaes diversas em relao a entrevista tcnica, por exemplo, a entrevista coletiva em que vrios entrevistadores conversam com o candidato ou simplesmente um exerccio escrito a respeito. Ainda segundo o autor citado, geralmente nas empresas bem-sucedidas quem entrevista e avalia os candidatos so os prprios gestores. Nelas, o setor de RH no executa mais esse tipo de tarefa, pois est se tornando cada vez mais um setor de consultoria interna e deixando de ser um mero prestador de servios. Em outras empresas, quem seleciona e escolhe os candidatos so os prprios membros da equipe, com a ajuda do gestor. Nessas empresas os funcionrios tm a responsabilidade pela escolha dos candidatos. Os testes psicolgicos so mais uma opo de tcnica seletiva. So, segundo Frana (2007), instrumentos padronizados que servem de estmulo a um comportamento por parte do entrevistado. Visam analisar caractersticas comportamentais e de personalidade.
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Seguindo com o entendimento de Frana (2007), os testes psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e de personalidade: a) Os testes psicomtricos so os que medem as aptides individuais, determinando um ndice que comparado com escores examinados e validados anteriormente. o caso do testes de inteligncia. b) Os testes de personalidade so teis como instrumentos para compreender melhor os comportamentos mais provveis do indivduo em relao as suas experincias anteriores. Conforme Fiorelli (2007), os resultados de testes e entrevistas psicolgicas constituem material para apoiar a escolha pelos administradores e gestores. Os mesmos tm utilidade nas situaes de impasse, quando vrios candidatos apresentam experincia tcnica similar, quando as entrevistas no levam a resultados conclusivos e os responsveis pela deciso procuram dados neutros em que possam apoiar-se. A Dinmica de grupo uma tcnica de seleo muito importante quando da contratao de novos funcionrios. Andrade (2005) refere que a dinmica de grupo a possibilidade de criar situaes que levem os participantes a desenvolverem alguns tipos de comportamentos, padres especficos de inteligncia ou determinadas inteligncias, de forma que, uma vez ativados, em situao similar no dia-a-dia da empresa, os mesmos circuitos possam ser novamente ativados. Raramente so contratados novos funcionrios com base em apenas um mtodo de seleo. O uso de mltiplos procedimentos, concluem Milkovich e Boudreau (2006), auxilia na obteno de informaes mais completas e permite que o processo de escolha seja ajustado em funes especficas. No entanto, a empresa precisa decidir como combinar os mltiplos procedimentos de seleo para chegar a um nico critrio de contratao ou rejeio para cada candidato. 3.1.3 Rotatividade de pessoal A rotatividade ou turnover assume grande importncia na dinmica das organizaes, j que um ndice que mensura a relao entre as admisses e demisses de uma empresa. O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a transao de pessoal entre uma empresa e o seu ambiente. Em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a empresa e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da empresa. Normalmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao
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percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da empresa, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo (CHIAVENATO, 2002). A gesto da rotatividade fundamental para todas as organizaes nos dias de hoje, ressalta Pomi (2006). Perder pessoas significa perder conhecimento, capital intelectual, inteligncia, entendimento e domnio dos processos, perda de conexes com clientes, de mercado e de negcios. Segundo Chiavenato (1997), h algumas causas da rotatividade de pessoal que incluem fatores externos (situao de oferta e procura de recursos humanos, conjuntura econmica, oportunidades de emprego no mercado de trabalho etc.) e fatores internos: poltica salarial; poltica de benefcios; tipo de superviso exercida sobre o pessoal; oportunidades de crescimento profissional oferecidas; tipo de relacionamento humano dentro da organizao; condies fsicas e ambientais do local de trabalho; o moral do pessoal da organizao; a cultura organizacional; a poltica de recrutamento e seleo; os critrios e programas de treinamento; a poltica disciplinar da organizao; os critrios de avaliao de desempenho e os graus de flexibilidade das polticas da organizao. Chiavenato (1997) finaliza considerando que h trs tipos de custos gerados pela rotatividade: os primeiros (recrutamento e seleo, registro e documentao, integrao e de desligamento), e os secundrios: reflexos na produo, reflexos na atitude de pessoal e os tercirios: custo extra investimento e perdas nos negcios.

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS 4.1 Atual procedimento de recrutamento e seleo de pessoas O setor responsvel pelas atribuies de atividades de Recursos Humanos intitulado Departamento Pessoal, tendo um funcionrio apenas, o Encarregado de Pessoal. Sua formao em Cincias Contbeis. Na cooperativa, no existem perfis definidos para os cargos, inexistindo, portanto, a descrio e anlise de cargos. O nico documento utilizado para registro do perfil de candidatos uma ficha de candidatos, onde constam dados bsicos como nome, idade, escolaridade e estado civil.
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O fluxo do processo de recrutamento e seleo inicia-se com a autorizao de contratao, expedida pela direo. A partir da, o Encarregado de Pessoal verifica a existncia de fichas de candidato preenchidas e entra em contato com o mesmo, que se demonstrar interesse, chamado para realizar os exames mdicos. Para que o Departamento de Pessoal mantenha um banco de dados com fichas de candidatos interessados em ingressar na cooperativa, ele aceita que as pessoas compaream em qualquer horrio para preench-las. Currculos tambm podem ser enviados via e-mail. No so utilizadas tcnicas seletivas como entrevista, dinmicas de grupo ou testes psicolgicos. O nico requisito de que o potencial candidato obtenha resultado satisfatrio no exame mdico. A esses resultados conclui-se que o atual processo de recrutamento e seleo de pessoas utilizado no frigorfico da cooperativa pesquisada insuficiente e carece de melhorias.

4.2 ndices de rotatividade Foram medidos os ndices de rotatividade do setor de frigorfico, utilizando os dados de demitidos, demissionrios e efetivo mdio. 4.2.1 ndices de rotatividade mensal no ano de 2006 No ano de 2006, os ndices de rotatividade variaram de 0,61% no ms de outubro a 2,75% no ms de dezembro. A maioria dos meses do ano de 2006 teve ndices de rotatividade considerveis j que superam a marca de 1,40%, conforme pode ser observado na figura 2:

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5 4 3 1,98 2 1 0 1,47 1,49 0,80 1,69 1,42 1,12 0,61 2,75 2,34 1,61 2,06

ai o

lh o

o em br

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Figura 2 - Percentuais mensais mdios de rotatividade do ano de 2006

Fonte: Dados da pesquisa

4.2.2 ndices de rotatividade mensal no ano de 2007 No ano de 2007, os ndices de rotatividade mensais variaram de 0,23% no ms de junho a 7,69% no ms de novembro, como demonstra a figura 3. Os meses de maio, julho, agosto, outubro e novembro, apresentaram ndices altos de rotatividade, todos acima 2,0%. A figura 3 demonstra esses dados.

10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

4,16 3,16 1,21 1,40 1,63 0,84 2,19 0,23 0,96 2,66 0,55

Figura 3 - Percentuais mensais mdios de rotatividade do ano de 2007

Fonte: Dados da pesquisa

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o te m br O o ut ub N ov ro em b D ez ro em br o

re iro M ar o

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7,69

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4.2.3 ndices de rotatividade mensal no ano de 2008 No ano de 2008, foram calculados os ndices at setembro, ms da coleta dos dados da pesquisa. A figura 4 mostra que o menor ndice de rotatividade neste ano, foi de 1,47% em fevereiro. Com exceo de janeiro (1,66%) e maro (1,82%), os demais meses apresentaram ndices superiores a 2,0%. descrio dessas informaes, acrescenta-se que a cooperativa em estudo deflagrou em setembro, uma grande crise financeira, que culminou com a demisso de muitos funcionrios e afastamento da direo.

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 1,66 1,47 1,82 2,17 2,22 2,51

4,38 3,23

1,56

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Figura 4 Percentuais mensais mdios de rotatividade do ano de 2008

Fonte: Dados da pesquisa

4.2.4 Mdias de rotatividade por ano A figura 5 apresenta a mdia de rotatividade nos anos de 2006, 2007 e 2008. Como pode-se observar, h uma tendncia crescente nos ltimos trs anos. Provavelmente o ano de 2008 feche com ndice muito superior a isso, pois aps o encerramento da coleta de dados desta pesquisa, noticiou-se a ocorrncia de demisso em massa em funo da deflagrao de uma crise financeira.

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se te m

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2,33% 2,22% 1,61%

2006

2007

2008

Figura 5 Percentuais mdios de rotatividade dos anos de 2006, 2007 e 2008

Fonte: Elaborada pelos autores

O diagnstico referente aos procedimentos de recrutamento e seleo de pessoas adotados pela cooperativa revela ausncia de critrios mnimos para a execuo eficiente destas tarefas. Considerando a tendncia crescente dos ndices de rotatividade, pode-se inferir que a adoo de estratgias claras e alinhadas aos objetivos organizacionais poderia contribuir com a melhoria destes indicadores. Estes resultados geraram uma srie de sugestes a fim de qualificar o processo de recrutamento e seleo.

4.3 Sugestes para qualificar o processo de recrutamento e seleo Como a cooperativa possui apenas Departamento de Pessoal e um funcionrio que responde por esta funo, sugere-se que seja analisada a viabilidade de contratar algum com qualificao na rea de Administrao de Recursos Humanos, que possa, alm de auxiliar no Departamento, estruturar os procedimentos de RH. As melhorias sugeridas para recrutar e selecionar pessoas, a partir da realidade da organizao, envolvem: descrio e anlise de cargos e utilizao de tcnicas de recrutamento e seleo. 4.3.1 Descrio e anlise de cargos O primeiro passo para a qualificao do processo de recrutamento e seleo poder ser a definio dos perfis profissionais dos cargos que a empresa possui. Isto pode ser obtido atravs das descries e anlises de cargos, pois trata-se de uma ferramenta de trabalho muito
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til para o profissional de Recursos Humanos. Em se tratando de recrutamento e seleo de pessoas, a descrio e anlise de cargos se reveste de fundamental importncia. Chiavenato (2002) confirma essa posio, quando descreve que a descrio e anlise de cargos subsidia o recrutamento, os anncios e auxilia na demarcao do mercado de mode-obra, determina o perfil do ocupante do cargo, atravs do qual se definir as tcnicas seletivas. Para a construo das descries e anlises de cargo, podero ser realizadas entrevistas com os ocupantes dos cargos, com as chefias imediatas, podendo, ainda, realizar observaes in loco. 4.3.2 Recrutamento Em relao ao processo de recrutamento, que inexiste na empresa, sugere-se que sejam utilizadas algumas tcnicas, na tentativa de atrair potenciais candidatos a participarem do processo de seleo: indicao de algum parente ou conhecido de um funcionrio da empresa, at porque o mesmo no vai indicar nenhum desconhecido que comprometa seu emprego; contatos com universidades na regio de atuao da empresa, centros de integrao empresa escola, agncias de emprego anncios em jornais locais, rdio local, cartazes ou anncios na portaria da empresa e motos com divulgao nas ruas da cidade. 4.3.3 Seleo Como a empresa no disponibiliza de profissional habilitado para realizar avaliaes psicolgicas, sugere-se as seguintes tcnicas, que podem ser executadas por profissional da rea da Administrao, para o cargo de Auxiliar de Produo de Frigorfico, que o tipo de cargo existente no setor frigorfico: entrevista individual ( feita pela rea de RH e tambm pelo gestor), dinmica de grupo e teste prtico. Segundo Dessler (2005), para que uma entrevista seja eficiente, ela deve seguir uma seqncia. Deve-se comear revisando a inscrio e o currculo do candidato e observar alguma rea que seja vaga ou que possa parecer fora ou fraqueza. Revisar as especificaes do cargo e comear a entrevista com uma imagem clara das caractersticas do candidato ideal. As tcnicas de dinmica de grupo, em geral, so efetuadas colocando-se os candidatos numa situao simulada de trabalho e observando suas atitudes e reaes diante dos problemas que surgem no tipo de trabalho que dever executar (LACOMBE, HEILBORN,
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2003). As tcnicas de dinmica de grupo devem ser escolhidas com base nas competncias que se quer analisar e que so requisitos para os cargos. O teste prtico uma opo para a unidade frigorfica da cooperativa, pois compreende o cargo de auxiliar de produo. A finalidade deste teste avaliar a competncia tcnica profissional do candidato. Geralmente, so usados para candidatos de nvel intermedirio para baixo e para profissionais que esto iniciando a carreira. No caso de profissionais especializados, os testes prticos so aplicados com a participao do rgo em que o candidato ir trabalhar (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Sabe-se que as polticas de recrutamento e seleo representam apenas algumas das possveis variveis que interferem nos ndices de rotatividade de uma organizao e que no so totalmente responsveis, portanto. No entanto, ao reconhecer-se a sua contribuio em relao aos indicadores de rotatividade, compreende-se que a implantao das sugestes apresentadas podero, em algum grau, vir a melhorar tais indicadores.

5 CONSIDERAES FINAIS Ao concluirmos este artigo, retomamos a problemtica que originou este estudo: os procedimentos de recrutamento e seleo de pessoas afetam os ndices de rotatividade? Para responder ao questionamento partimos da hiptese de que os ndices de rotatividade de uma empresa podem sofrer influncia por parte dos procedimentos de recrutamento e seleo de uma empresa. Esta hiptese baseou-se nas informaes coletadas durante os estudos que resultaram no captulo segundo, o referencial terico. A resposta ao problema de pesquisa de que os procedimentos de recrutamento e seleo adotados pela cooperativa, unidade de frigorfico, so potenciais causadores dos ndices de rotatividade calculados, que em mdia, excedem o ndice de 2,0% Isto porque praticamente inexistem tais procedimentos. No so adotadas tcnicas de recrutamento capazes de atrarem candidatos em potencial. A seleo no parte de um perfil de cargo prestabelecido e as tcnicas de seleo so singelas. Este estudo no teve a pretenso de encontrar todas as respostas que expliquem os ndices de rotatividade da empresa. Realizou-se uma anlise, a partir da tica dos procedimentos de recrutamento e seleo adotados para ento sugerirmos uma srie de aes de melhoria. Ento, sugere-se ainda, duas ferramentas de trabalho utilizadas em Recursos Humanos que so muito teis na deteco de problemas de insatisfao que podem determinar
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a sada de funcionrios da empresa: a entrevista de desligamento e a pesquisa de clima organizacional. Cabe ressaltar, neste momento, que a rotatividade de pessoal oscila de diversas maneiras: aumentam com os ciclos econmicos e tendem a diminuir durante perodos de recesso. Certa rotatividade de pessoal inevitvel e at pode ser saudvel, pois algumas empresas esto bem niveladas, porque h menos oportunidade de promoo ou porque a empresa prefere admitir regularmente novos talentos, que tragam novas idias e experincias para a organizao. A rotatividade excedente ou desnecessria bastante onerosa para a organizao e precisa ser analisada em profundidade. Sugere-se cooperativa que continue monitorando os ndices de rotatividade e compare seus dados com nmeros regionais, nacionais ou do setor, alm de manter sempre um olhar investigatrio para esta questo, avaliando os efeitos da rotatividade e implantando estratgias de reteno de talentos.

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