Gesto de Pessoas

Parte 1

SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................................................................. 3 1.1 CONCEITOS............................................................................................................................................................. 3 1.1.1 Gesto de Pessoas ..................................................................................................................................... 3 1.2 IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS ......................................................................................................................... 4 1.3 RELAO DA GESTO DE PESSOAS COM OUTROS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS..................................................................... 5

FUNES DO RGO DE GESTO DE PESSOAS ................................................................................................ 5 2.1 OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS............................................................................................................................. 6 2.2 POLTICAS E SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS ...................................................................................................... 6 2.2.1 Conceitos bsicos ...................................................................................................................................... 6 2.2.2 Finalidade da informao ......................................................................................................................... 6 2.2.3 Caractersticas ideais da informao ........................................................................................................ 6 2.2.4 Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) .................................................................................................. 6

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 7 3.1 CONCEITO .............................................................................................................................................................. 7 3.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................. 7 3.3 AES EMPREENDIDAS ............................................................................................................................................. 7 3.4 RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO .......................................................................................................................... 8 3.5 MOTIVAO ........................................................................................................................................................... 8 3.5.1 Teorias motivacionais ............................................................................................................................... 8 3.5.2 Fatores motivacionais ............................................................................................................................. 10 3.6 LIDERANA ........................................................................................................................................................... 10 3.6.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 10 3.6.2 Teorias ..................................................................................................................................................... 10 3.6.3 Estilos de liderana.................................................................................................................................. 11 3.6.4 O papel do lder como coach ................................................................................................................... 12 3.6.5 Habilidades e competncias do lder ....................................................................................................... 12 3.7 DESEMPENHO ....................................................................................................................................................... 13 3.7.1 Fatores de desempenho .......................................................................................................................... 14

1
1.1

Introduo
Conceitos

Relaes laborais Treinamento e desenvolvimento

1.1.1 Gesto de Pessoas Gesto de pessoas (ou gesto de recursos humanos) uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo orientar de gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional e potencializar o capital humano.
A Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Fisher e Fleury (1998) Tambm possvel conceituar a gesto de pessoas como sendo todo o conjunto de atividades que permite aos gestores gerir as pessoas qual pertence, assegurando-lhes um bom desempenho e contribuio para alcanar os objetivos organizacionais.

Cargos, salrios e benefcios Recrutamento e Seleo Controle e avaliao do desempenho

1.1.1.1

Recursos Humanos

Em bom lembrar que pessoas so capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratgicos, gerando mudanas, riqueza e valor. Os seres humanos so a chave do sucesso ou do fracasso das estratgias inovadoras de uma organizao. Se os processos e a tecnologia so necessrios para transformar 1.1.1.2 Planejamento de Recursos Humanos uma empresa, importante tambm lembrar que so as o processo de deciso a respeito dos recursos humanos pessoas que do vida a esses aspectos. necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual reas de abrangncia: A gesto de pessoas, ou a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a administrao de recursos humanos, ao ser realizao a ao organizacional futura.

O conceito de Recursos Humanos antecede ao conceito de gesto de pessoas, onde, na prtica, acabam significando quase a mesma coisa. A diferena reside no fato de que a o Recursos Humanos, ou a Gesto de Recursos Humanos voltada ao conjunto de funes e atribuies organizacionalis relacionadas seleo, contratao, desenvolvimento, controle e reteno dos colaboradores da organizao. Da depreendemos que gesto de pessoas, que vai alm dos conhecidos e tradicionais processos burocrticos de RH.

desempenhada, abrange reas como: Recrutamento e Seleo Treinamento e Desenvolvimento Liderana Motivao Controle e avaliao do desempenho Trabalho em equipe Planejamento de cargos e salrios (carreira) Reteno de talentos Comunicao integrada Segurana e qualidade de vida no trabalho Polticas ticas e comportamentais Educao corporativa

1.1.1.3

Processo de Proviso

Consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal.
1.1.1.4 Recrutamento e Seleo

o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao.
1.1.1.5 Colaboradores

Mais comumente o termo refere-se aos funcionrios, Assim temos que a Gesto de Pessoas um conceito amplo empreagdos ou servidores de uma organizao. Contudo, em que trata de como os indivduos se estruturam para orientar e seu sentido amplo, o termo designa todos aqueles que esto gerenciar o comportamento humano no ambiente envolvidos na execuo das atividades de uma organizao, organizacional. como, por exemplo, empregados, prestadores de servio e funcionrios terceirizados. Pilares da gesto de pessoas:
1.1.1.6 Clima Organizacional

a atmosfera do ambiente de trabalho, a qual composta por um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Funciona como um indicador de satisfao dos membros de uma

empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou embasado na tica organizacional; f) conte com gerentes e realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, dirigentes qualificados e competenetes. modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao 1.1.1.14 Mercado de Trabalho profissional e identificao com a empresa. o mercado formado pela oferta de empregos.
1.1.1.7 Cultura Organizacional 1.1.1.15 Mercado de RH

Tambm conhecido por rotatividade, traduz-se na relao entre admisses e demisses que ocorrem durante certo perodo de tempo, ou seja, designa a taxa de substituio de 1.1.1.8 Comportamento organizacional trabalhadores antigos de uma organizao por novos. o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes Normalmente expressa em termos percentuais, como, por e da forma como os grupos e os indivduos se comportam exemplo, taxa de renovao ou taxa de substituio. dentro delas.
1.1.1.17 1.1.1.9 Educao Corporativa Absentesmo

Traduz-se no conjunto de hbitos, valores ticos e morais, princpios, crenas, atitudes, polticas internas e externas, sistemas, padres de comportamento e clima organizacional. Pode ainda ser entendido como sendo um conjunto de normar internas de comportamento que todos os membros da organizao devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.

o mercado formado pela procura de empessoas para acupar vagas de trabalho.

1.1.1.16 Turnover

Tal expresso empregada para designar as faltas e/ou a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do ausncias dos empregados ao trabalho, justificadas ou no. conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo gerado, por exemplo, por frias, licenas, afastamento por prazo de uma organizao. doena, licena maternidade ou paternidade, acidentes de trabalho, entre outros.
1.1.1.10 Coaching

o treinamento realizado pelo coach ou treinador que profissional que atua diretamente com seu coachee (pessoa treinada pelo coach). O principal objetivo do treinamento consiste em se buscar resultados em maximizao do desempenho profissional a curto, mdio e longo prazo, ou seja, coaching um treinamento altamente focado, onde o coach muito bem preparado para orientar, organizar e colocar um foco e metas na vida de seus alunos treinandos.
1.1.1.11 Counselling

1.1.1.18 Workaholic uma expresso americana que designa coloquialmente uma pessoa viciada em trabalho.
1.1.1.19 Empowerment

Tambm significando apoderamento, trata-se de uma intensa delegao de autoridade, ou seja, trata-se de uma abordagem de trabalho baseada na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas.

O counselling um conselheiro profissional, ou seja, aquela pessoa que altamente qualificada em uma determinada rea 1.2 Importncia da gesto de pessoas e presta seus servios para pessoas que preciso de solues rpidas e no tem tempo para estudar a fundo um A Gesto de Pessoas importante porque se reveste da responsabilidade pela formao e consolidao de equipes determinado aspecto administrativo. internas produtivas e comprometidas com a estratgia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos 1.1.1.12 Mentoring O mentoring uma tcnica baseada em mentores, pessoas seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento e mais experientes que tem por objetivo passar adiante suas desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando experincias e vivncias em uma determinada rea de recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os atuao. O mentor um mestre, um guia, um instrutor resultados. disposto a ensinar tudo que sabe e preparar novos As organizao modernar e cientes da globalizao e competitividade precisam investir na rea de recursos profissionais em sua rea. humanos, pois s assim sero capazers de realizar aos capazes de tornar o conjunto da pessoas que integram a 1.1.1.13 Reteno de talentos organizao o seu mais notvel diferencial competitivo. Trata-se do conjunto de prticas organizacionais voltadas para Logo, a gesto de pessoas importante porque responsvel a manuteno dos colaboradores eficientes e com alto por: desempenho. Vai alm da oferta de bons slarios e benefcios, Consolidar equipes internas produtivas e pois compreende ainda a valorizao, reconhecimento, comprometidas com a estratgia e as metas da alcance de objetivos. Assim, a reteno de talentos consiste na empresa; capacidade da organizao promover aes que: a) valorizem Pregar comportamentos e posturas alinhados aos a perspectiva de evoluo de carreira; b) possibilite a valores da organizao e ao resultado final almejado; construo de um ambiente de trabalho harmonioso; c) Desenvolver lideranas; conceda autonomia e a liberdade para os colaboradores Promover a reteno dos talentos; executarem suas atividades; d) enaltea a importncia e o Gerenciar o conhecimento e o capital humano; desafio das misses delegadas; e) edifique um ambiente

Realizar processos seletivos eficazes; Programar treinamentos, aperfeioamentos e desenvolvimento de habilidades individuais; Otimizar os recursos disponveis; Efetuar uma avaliao contnua do desempenho; Criar uma cultura organizacional que estimule a colaborao; Promover o compartilhamento do conhecimento.

Prover - significa munir a organizao de pessoas (funcionrios e servidores) na quantidade e com habilidade necessria para atender demanda de trabalho exigida. (Planejar > Recrutar > Selecionar). Aplicar - significa orientar o qu e como os funcionrios devem executar suas atividades, que critrios precisam seguir (normas) e que critrios sero considerados para avaliar o seu desempenho. Manter - significa proporcionar constantemente boas condies de trabalho e remunerao justa e competitiva, com o propsito de manter as pessoas satisfeitas para que permaneam trabalhando na organizao. E Condio de trabalho significa ambiente limpo, organizado, seguro e adequado aos trabalhos e bons relacionamentos, exigindo dignidade, respeito, transparncia etc. Recompensar - significa propciar aos funcionrios a participao em um programa de remunerao gardativa, recompensas e benefcios que possam ser incorporados aos ganhos desses funcionrios em razo do seu bom desempenho nas organizaes. Desenvolver - significa atender expectativa de crescimento e desenvolvimento, tanto por parte do funcionrio quanto por parte da organizao. Proporcionar treinamento e qualificao de forma planejada e sistemtica visando o desenvolvimento de uma maior competncia das pessoas e da organizao, de uma melhoria da eficcia e do funcionamento em geral da organizao. Monitorar - significa controlar sistematicamente todos os processos do sistema de gesto de pessoas, tanto o controle das pessoas para que se comportem dentro dos padres desejados em termos de disciplina, organizao, etc., como do controle dos resultados do sistema de gesto de pessoas como um todo.

1.3

Relao da Gesto de Pessoas com outros sistemas organizacionais

A gesto de pessoas se interage com as seguintes reas organizacionais: Gesto do conhecimento - processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. Gesto do capital intelectual - processo pelo qual uma organizao desenvolve um conjunto de aes voltadas para a proteo e desenvolvimento do seu Capital Intelectual, o qual incluem ativos intangveis, tais como: conhecimento e a criatividade dos colaboradores, know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. Gesto financeira - um conjunto de aes e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, anlise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os resultados econmicos/financeiros decorrentes de suas atividades operacionais. Gesto da informao - um processo que consiste nas atividades de busca, identificao, classificao, processamento, armazenamento e disseminao de informaes, independentemente do formato ou meio em que se encontra (seja em documentos fsicos ou digitais).

Para conseguir um bom relacionamento da gesto de pesssoas com esses outros sistemas organizacionais, as organizaes devem adotar as seguintes posturas: Dar conhecimento, ao funcionrio, de sua importncia para os objetivos da empresa; Tratar ofuncionrio como ativo raro; Alocar a pessoa certa na funo certa considerando suas habilidades; Oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal; Identificar o know-how e as competncias internas; Prover uma infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho; Valorizar a opinio e participao dos funcionrios na Segundo Idalberto Chiavenato (2000, p. 153),"a funo do rgo de gesto de pessoas enquanto Staff, assessorar a definio dos objetivos da empresa; organizao no desenvolvimento de diretrizes e polticas para Estimular os funcionrios para a inovao. a soluo de problemas especficos de pessoal e suprir de dados que possibilitaro decises ao chefe de linha".

Funes do rgo de Gesto de Pessoas

exemplo, se eu junto o dado 40 anos, eu passo a ter uma informao 40 anos que podem indicar um perodo ou possvel dividir os objetivos organizacionais em 2 grupos, a uma idade, ento, o dado passa a fazer sentido, saber: Objetivos diretos e objetivos indiretos onde temos: transformando-se em uma informao.

2.1

Objetivos da Gesto de pessoas

Objetivos diretos (voltados para a organizao): Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Garantir um equilbrio entre os interesses dos funcionrios e os da organizao. Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados, proporcionando organizao talentos bem treinados e motivados Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanas. Objetivos indiretos (voltados para o colaborador): Buscar melhores Salrios Alcanar melhores Benefcios Promover a estabilidade no emprego Disseminar segurana no trabalho Ampliar a qualidade de vida e a satisfao no trabalho Ampliar as oportunidades de crescimento e a liberdade para trabalhar

(dado > sistematizao > informao) Conhecimento - a informao refinada. a informao que foi interpretada, categorizada, aplicada e revisada. Isto , anlise da informao produz o conhecimento. Por exemplo, a informao de temperatura do paciente igual a 39C, pode representar no conhecimento mdico tomar um antitrmico. (informao > anlise > conhecimento) Saber - o saber vem da experincia no uso do conhecimento e permite que decises sejam tomadas com maior efetividade, mesmo na falta de algumas informaes inicialmente disponveis. (conhecimento > experincia > saber)

2.2.2 Finalidade da informao O propsito bsico o de habilitar a organizao a alcanar os seus objetivos pelo uso suficiente de recursos disponveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao. 2.2.3 Caractersticas ideais da informao A informao precisa ser: Clara apresentar o fato com clareza, no o mascarando entre os fatos acessrios. Precisa deve ter um alto padro de preciso, no utilizando termos como cerca de, por volta de, mais ou menos. Rpida chegar a ponto de deciso em tempo hbil para que gere efeito na referida deciso. Dirigida a quem tenha necessidade dela e ir decidir com base nessa informao. 2.2.4 Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) Do ingls, Management Information System (MIS) o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados.
Sistema de informaes gerenciais uma combinao de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicaes que coleta, valida, executa operaes, transforma, armazena, recupera e apresenta informaes.

2.2

Polticas e sistemas de informaes gerenciais

Os executivos e gestores organizacionais, em suas tarefas dirias, tratam com dados, que geralmente so escassos quando relevantes ou excessivos quando dispensveis. medida que aumenta a complexidade interna da organizao e no ambiente em que ela atua, o processo de organizao dos dados, anlise das informaes e tomada de decises se torna mais complexo. Assim para atuarem com exatido, os executivos e gestores organizacionais necessitam de sistemas de informao eficientes, que processam grande volume de dados gerados e produzem informaes vlidas e eficazes. Essas informaes devem propiciar a identificao dos problemas e das necessidades organizacionais nos vrios nveis da organizao.

2.2.1 Conceitos bsicos Dado - Os dados so fatos em sua forma primria. Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Possui pouco valor alm de si mesmo at que relaes sejam definidas. Dado um pedao de informao, que, fora de um contexto, no tem muito sentido.

Assim temos que um sistema de informao composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informao. Incluem-se tipicamente Informao - um dado sistematizado, ou seja, quando se hardware, software, pessoas, sistemas de comunicao como atribui um significado a um determinado dado, por meio de linhas telefnicas, e os dados propriamente ditos. representaes e convenes. Em outras palavras, o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. Por Tratadas em seus vrios nveis, temos os seguintes sistemas de informaes gerenciais:

2.2.4.1

Relatrios Gerenciais

So os documentos que consolidam, de forma estruturada, as informaes para a tomada de decises. Os relatrios gerenciais tm a finalidade de fornecer informaes precisas e pontuais, capazes de auxiliar na melhor tomada de deciso, conforme objetivos e estratgias da organizao.

2.2.4.7 Enterprise Resource Planning (ERP) Tambm denominado de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil SIGE, so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso, etc).

2.2.4.2

Data Warehouses (armazns de dados)

Um data warehouse (ou armazm de dados, ou depsito de dados no Brasil) um sistema de computao utilizado para 3 armazenar informaes relativas s atividades de uma organizao em banco de dados, de forma consolidada. 3.1

Comportamento organizacional
Conceito

Comportamento Organizacional consiste no estudo O data warehouse possibilita a anlise de grandes volumes de sistemtico do comportamento humano focando aes e dados, coletados dos sistemas transacionais. atitudes dos indivduos e dos grupos no ambiente das organizaes. O desenho da base de dados favorece os relatrios, a anlise de grandes volumes de dados e a obteno de informaes A compreenso do comportamento individual e dos grupos estratgicas que podem facilitar a tomada de deciso. em situao de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga Caractersticas: as questes relacionadas com lideranas e poder, estruturas e Organizao dos dados em um grande banco de dados; processos de grupo, aprendizagem, percepo, atitude, Carga e integrao dos dados de fontes heterogneas; processos de mudanas, conflito e dimensionamento de Datamarts (vises para aplicaes especficas); trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as Anlise multidimensional. equipes nas organizaes.
2.2.4.3 OLTP

Sistemas OLTP (do ingls, on-line transaction prossessing) so sistemas que tm a tarefa de monitorar e processar as funes bsicas e rotineiras de uma organizao, tais como processamento da folha de pagamento, faturamento, estoque, etc.
2.2.4.4 Data Mining (Minerao de Dados)

3.2

Objetivos

A compreenso e o estudo do comportamento organizacional tem por finalidade permitir organizao alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania e a qualidade de vida organizacional.

Os gerentes tm, nos estudos proporcionados pelo o processo de descoberta de padres existentes em grandes Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalizao, massas de dados. O Data mining no tem automatizao simples e precisa ser qualidade total e as contnuas mudanas ocasionadas pelas conduzido por uma pessoa, preferencialmente com formao alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade. em Estatstica ou reas afins. O comportamento organizacional correspondem a explicao, O termo Business Intelligence (BI), pode ser traduzido como previso e controle do comportamento humano. Inteligncia de negcios, refere-se ao processo de coleta, Explicao - refere-se a identificao das causas ou razes organizao, anlise, compartilhamento e monitoramento de que impulsionaram determinados fatos, acontecimentos informaes que oferecem suporte a gesto de negcios. e fenmenos. Previso - est direcionada para eventos futuros 2.2.4.6 Customer Relationship Management (CRM) estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma Traduzido como Gesto de Relacionamento com o Cliente, o ao especfica. CRM (Customer Relationship Management) composto de Controle - apresenta-se como um objetivo controverso, uma relao de processos de negcio que ajudam as empresas pois h em si uma dificuldade em monitorar o a conquistar novos clientes, construindo e retendo uma base comportamento do ser humano, o qual integrante leal de consumidores, o que dado por meio de ferramentas fundamental nas organizaes. O controle implica na que automatizam as funes de contato com o cliente, as contribuio mais valiosa que o comportamento orientam as mudanas de atitudes corporativas, com o organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia. objetivo de ajudar as organizaes a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes, armazenando e interrelacionando, de forma inteligente, informaes sobre suas atividades e interaes com a organizao.
2.2.4.5 Business Intelligence (BI)

3.3

Aes empreendidas

podemos perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao faz-lo aumenta-se a probabilidade de atend-la em maior O momento empresarial exige cada vez mais a maximizao da plenitude, compreendendo-a melhor. capacidade de obter resultados atravs das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou Credibilidade inovao nas metodologias de trabalho se o principal - as Est associada imagem. Como ser acreditada se as aes so pessoas - no estiverem preparadas para exercer suas respaldadas na "lei do menor esforo" na "lei do tirar atividades com qualidade e produtividade diante de um vantagem em tudo" ou na falta de tica. Para ter credibilidade relacionamento indivduo/organizao. faz-se necessrio a tica, a discrio, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa Nesse contexo, surgem como questes essenciais: imagem.

3.4

Relaes indivduo/organizao

O conhecimento O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber no tem limites, infinito, importante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e s possvel com interesse, curiosidade, esforo, vontade e ousadia para aprender.

3.5

Motivao

Do latim movere, a motivao designa a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao. Assim a principal questo da A habilidade psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e maneira como ele o faz?" plena conscincia das aptides que possui o indivduo sentindo-se seguro em seus propsitos, capaz para atender Nesse sentido, a motivao designa o direcionamento expectativas, demonstrando interesse na busca de realizaes, responsvel por ativar o comportamento de uma pessoa de objetivos a serem almejados. E assim, possvel fazer acon- diante de uma organizao e engloba conceitos to diversos tecer utilizando as habilidades como fator essencial para o como anseio, desejo, vontade, esforo, sonho, esperana sucesso. entre outros. Atitudes A sabedoria popular diz que uma ao vale mais que mil palavras. As aes so a manifestao das atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, fundamental para a preservao da imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional.

3.5.1
3.5.1.1

Teorias motivacionais
Teoria da Pirmide das Necessidades (de Abraham Maslow)

Maslow criou a teoria da motivao de modo que preciso entender das necessidades humanas, para isso hierarquizou estas necessidades em uma pirmide para que ficasse clara a hierarquia, as necessidades mais bsicas esto na base sendo tica A tica est associada aos valores presentes na conduta que as mais elevadas aparecem no topo: profissional. O profissional deve traar sua trajetria de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no Para ele h cinco tipos de necessidades: necessidades comprometimento com os resultados, na responsabilidade fisiolgicas, necessidades de segurana ntima (fsica e social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento psquica), necessidades de amor e relacionamentos da competncia tcnica e interpessoal. A conduta deve (participao), as necessidades de estima (autoconfiana) e moldar-se em valores slidos, e o indivduo deve saber investir necessidades de autorrealizao. na valorizao da tica, das relaes de trabalho e tambm Necessidades fisiolgicas: Constituem-se em pessoal. No se trata de padro moral, mas de respeito, de necessidades bsicas como alimentao, sono, descanso, estabelecimento de critrios de justia, de direito, zelo ao comida e at mesmo sexo. Uma vez satisfeitas estas sigilo e a lealdade. necessidades bsicas ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos preocupar com outras Carisma coisas. As pessoas carismticas constituem maravilhosas excees Necessidades de segurana: do instinto do ser humano nesse mundo ao mesmo tempo exaustivo e paradisaco. a busca pela segurana, por procurar abrigo, correr do Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o perigo, querer estabilidade. At mesmo a busca pelo carismtico se movimenta irradiando harmonia, sentido espiritual, como a procura por uma religio se transformando problemas em aprendizado, plantando amor e enquadra nesta hierarquia de necessidades. fraternidade. Necessidades sociais: a necessidade de boas relaes, ter amizade, afeto, amor e se sentir aceito no grupo. Empatia Necessidades de estima: So necessidades na qual a Empatia a habilidade de perceber as reaes de outra maneira como o indivduo se v e como se sente perante pessoa, conseguindo identificar o que o outro est sentindo, as pessoas, uma maneira de se auto-avaliar de forma pensando e compreendendo-o. A empatia de grande que preciso conquistar a auto confiana, respeito, ter importncia na comunicao, pois ela facilita a compreenso aprovao social, status e prestgio. correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro,

Necessidades de auto-realizao: So necessidades que precisam ser satisfeitas de acordo com seu potencial, essa tendncia se expressa atravs do impulso da pessoa tornar-se melhor, tornar-se o melhor que pode ser ou fazer bem feito o que gosta para se sentir realizado.

3.5.1.4

Teoria Z (de William Ouchi)

A Teoria Z, na verdade uma prtica, prtica esta que redescobre o HOMEM, a partir do momento que lhe abre a imaginao, permite liberdade de expresso e participao na vida das empresas. A Teoria Z enfatiza que o sucesso das administraes est ligado motivao humana e no simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. Para essa teoria o homem quer: participar, ser o seu maior patrimnio; ser criativo; ser original; liberdade; ter iniciativa; ser responsvel; ter estabilidade; buscar qualidade de vida. Isso resulta da conquista de estabilidade no emprego, remunerao mais condizente, satisfao de participao nos problemas e sucesso das organizaes.

3.5.1.5

Teoria de campo (de Kurt Lewin)

O comportamento humano uma funo da pessoa e do ambiente. Segundo Lewin, o fim ou objetivo de um 3.5.1.2 Teoria ERC (de Clayton Alderfer) comportamento possui para a pessoa uma determinada Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da valncia ou carter de apelo, que desenvolve a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda tenso interna gerada por uma necessidade e de qualidades que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo do objeto ou da atividade ligadas a esse fim. uma hierarquia de necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow em apontar apenas trs fatores essenciais para Para melhor explicar a motivao do comportamento, Lewin motivao: baseou-se em duas suposies fundamentais: Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, a) o comportamento humano derivado da totalidade ou seja, necessidades de sobrevivncia; de fatos coexistentes; Necessidades de relacionamento: o ser humano tem b) esses fatos coexistentes tm o carter de um campo necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, dinmico, no qual cada parte do campo depende de sociabilidade e relacionamento social; uma inter-relao com as outras partes. Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano. 3.5.1.6 Teoria das necessidades e motivos (de Henry
Murray) 3.5.1.3 Teoria X e Teoria Y (de Douglas Mc Gregor)

Formada por um conjunto de dois extremos opostos de suposies. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo, tambm conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria Y". Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas. J se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se mostraro motivadas. TEORIA X O homem mdio no gosta do trabalho e o evita; Ele precisa ser forado, controlado e dirigido; O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio; Ele busca apenas a segurana.

Essta teoria descreve dois tipos de necessidades: a) Necessidades primrias fisiolgicas alimentao, descanso, sono, etc. b) Necessidades secundrias - so definidas apenas pelo fim a que elas se direcionam e no por caractersticas superficiais do comportamento observvel (necessidades internas). Estas so aprendidas no decorrer da vida, de acordo com estruturas fsicas, sociais e culturais do ambiente

3.5.1.7

Teoria dos dois fatores (de Frederick Herzberg)

A Teoria de Frederick Herzberg foi baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa. Para essa teoria s existem dois fatores TEORIA Y organizacionais: Oo dispndio de esforo no trabalho algo natural; a) Fatores que agradam ao funcionrio Fatores O controle externo e a ameaa no so meios adequados Motivadores. So aqueles relacionados com o de se obter trabalho; contedo do cargo e com a natureza das tarefas que Oo homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas o indivduo executa. necessidades forem satisfeitas; Conquistas A pessoa mdia busca a responsabilidade; Reconhecimento O empregado exercer e usar sua engenhosidade, Trabalho sendo realizado quando lhe permitirem auto-direo e autocontrole Responsabilidades Avanar na carreira

Crescimento pessoal b) Fatores de Higiene (Fatores que desagradam ao funcionrio mas que desmotivam quando no presentes) So aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so suficientes para provocar satisfao. Normas da empresa Superviso Relacionamento com o chefe Condies do ambiente de trabalho Salrio Relacionamento com os colegas Condies de segurana

3.5.2

Fatores motivacionais

Poder: a meta de conquistar um alto cargo organizacional, tendo como recompensa todo status que isso acarreta, estimulante. Sucesso: o gosto pelo sucesso nos leva longe. Quem escolhe esse caminho vive motivada a superar limites e alcanar um xito aps o outro. Construir uma carreira de sucesso saudvel, desde que saiba lidar com o fracasso. O risco de achar que se pode "ganhar todas" que, quando se sofre uma derrota, a motivao desaparece. Desafio: pessoas so motivadas pelo desafio criado diante das lideranas organizacionais. Reconhecimento ter o trabalho reconhecido, por colegas e superiores, um excelente fator motivacional, o qual pode ser derivado do feedback. Isso uma obrigao dos gestores. Enriquecimento: o ganho financeiro um fator altamente motivador, j que implica o reconhecimento imediato do nosso trabalho e atende nossas necessidades materiais. Mas ter o enriquecimento como meta mxima quase sempre leva frustrao, pois h um momento em que ganhar dinheiro deixa de ser um desafio, e a motivao que isso representava desaparece. Premiaes e benefcios: ser contemplado com premiaes, vantagens (tais como planos de sade, auxlio-alimentao, auxlio-educao, etc), salrios extras, promoes, entre outras formas, tambm motivam as equipes de trabalho; mas no podem ser consideradas como sendo a melhor forma de premiar o bom desempnho ou batimento das metas. Segurana no cargo no padecer de uma constante presso ou tenso emrelao posibilidade de perda do cargo um bom fator motivacional, pois a traquilidade para se exercer um papel numa organizao fundamental Condies de trabalho e conforto estar aparelhado para desenvolver o prprio trabalho o mnimo que uma organizao por proporcionar aos seus integrantes. Mas alm de disponibilizar os recursos necessrios ao trabalho de cada membro da organizao, esta tambm deve pautar por um ambiente tranquilo, tico, sem rudos e dotado de uma arquitetura e mobilirio que tragam confortou ao colaborador interno. Polticas de organizao e administrao ter a percepo de que a organizao conta com uma estrutura

bem planejada, funcional e uma liderana eficiente so fatores motivacionais importantes. Para se exercer um bom trabalho, preciso ter direo, e isso s pode ser alcanado com organizao e lideranas eficientes. Oportunidades de crescimento a organizao precisa dixar claros aos seus colaboraos internnos a possibilizadade da asceno verticale as regras para que isso acontea. Isso tambm motiva as equipes de trabalho. Delegao de responsabilidades se sentir til e influente dentro da organizao tambm funciona como fator motivacional. Bem estar pessoal e sade no preciso ser especialista para saber que uma pessoa com problemas, sufocada em dvidas ou com alguma doena, diminui drasticamente o seu rendimento no trabalho. Portanto, a organizao precisa criar meios para incentivar seus colaboradores a buscar auxlio para se manterem saudveis e longe de problemas pessoais.

3.6

Liderana

3.6.1 Conceitos Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling).
Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum (James C. Hunter). Liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de um objetivo, em determinada situao (Hersey e Blanchard).

3.6.2 Teorias A liderana explicada por diversas teorias, onde, nesse sentido, se destacam:

3.6.2.1

Teoria dos Traos

A primeira abordagem v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa. Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal.

3.6.2.2

Teoria da Atribuio

Convm citarmos tambm, quando estudamos liderana, a Teoria da Atribuio. O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica.

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No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado como lder.

3.6.2.7

Teoria da Liderana Carismtica

3.6.2.3

A Teoria do Comportamento

Est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados. Para essa teoria, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. Para essa teoria o carisma definido como "a influncia exercida ao nvel das orientaes normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o lder e do desempenho dos subordinados devidos ao verdadeiro comportamento do lder".

Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou comprovado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caractersticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes.

Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as 3.6.3 Estilos de liderana pessoas treinadas nos comportamentos de liderana Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder apropriados, poderiam liderar eficazmente. focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos 3.6.2.4 A Teoria Contingencial ou Situacional liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao contingncia defendem a noo de que no existem estilos de trabalho de cada membro. liderana universalmente adequados. O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios. Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho,

3.6.2.5

Teoria da Liderana Transacional

Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples. o tipo de liderana que, para fazer as coisas, se baseia na relao lder-subordinados. O lder transacional dirige e motiva os seus subordinados na direo dos objetivos estabelecidos, clarificando os papis e exigncias da tarefa.

3.6.2.6

Teoria da Liderana Transformacional

J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. H uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam as suas prprias a ponto de no projet-las nos seguidores. o tipo de liderana que se refere ao processo de influenciar as grandes mudanas nas atitudes e comportamentos dos membros da organizao e a criao de comprometimento com a misso e os objetivos da organizao.

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incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo. Liderana visionria: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso. Liderana conselheira: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. Liderana relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

redirecionar os planos de ao sempre que for preciso. A responsabilidade pela obteno dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mtuo. O comprometimento com as realizaes deve ser compartilhado entre o coach e o indivduo, uma vez que imprescindvel uma conduo adequada nos projetos, bem como uma definio clara daquilo que possvel fazer. Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situaes que interferem na conduo dos projetos e redireciona os planos de ao sempre que necessrio. Saber reter talentos - o maior desafio das organizaes gerir seu capital intelectual, criando condies para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obteno de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante.

Liderana pressionadora: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o 3.6.5 Habilidades e competncias do lder clima de trabalho pois frequentemente mal executado. O trabalho do lder envolve mais do que determinao. preciso ter viso, comprometimento, comunicao, Liderana dirigista: Acalma os receios dando instrues integridade, realidade e intuio. claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na Viso - O lder antes de tudo um visionrio, pois se situao; com subordinados difceis. permite prospectar o futuro e se compromete a realizlo.

3.6.4 O papel do lder como coach Liberar o potencial de cada indivduo as mudanas constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos mtodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - so elas as principais responsveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurana pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptido, cabendo ao coach direcionar o indivduo realizao de atividades que lhe tragam satisfao e que possam atingir seus objetivos. Ouvir e ensinar - a ateno e percepo sobre as necessidades das pessoas so fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com ateno. Alm de estar atento ao conjunto de palavras, necessrio perceber os pedidos de ajuda, explcitos ou no. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinio for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaa para si prprio. Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situaes inesperadas, e ento

Comprometimento - O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Comunicao - Outro fator importante na liderana a comunicao, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decises e polticas com franqueza e transparncia. Contratao e auto-desenvolvimento O lider no deve apenas desenvolver as habilidades de liderana em seus colaboradores, mas tambm as caractersticas de um lder. Principalmente de lderes de si, de suas carreiras. Uma pessoa lder de si no precisa do gerente para lembr-la dos compromissos, para corrigir a rota em direo da meta, ensinar a atender adequadamente os clientes, etc. Arme sua equipe de maneira que voc possa tirar frias vontade, assumir novas atividades e indicar um de seus funcionrios para o cargo de gerncia sem medo. Ser capaz de definir metas realistas O gerente precisa saber para onde quer levar seu negcio e desenvolver metas peridicas, que combinem essa viso com o que pode ser alcanado naquelas condies. Mas existem limites, por exemplo: seus vendedores s podem atender um nmero mximo de clientes em um dia, seus clientes s podem consumir uma determinada quantidade de seus produtos ou servios a cada perodo. Sem perder de

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vista a misso e a viso da empresa. O gerente deve 5. definir metas desafiantes, mas no impossveis. Priorizao O que mais importante em cada momento? No s vender. H horas em que a empresa precisa ampliar a base de clientes, ento o foco deve ser a prospeco. H momentos em que a concorrncia se torna mais agressiva, portanto preciso se concentrar na fidelizao dos clientes atuais e assim por diante. Para tornar sua equipe um sucesso, voc deve fazer o que 6. mais importante agora. Alm disso, o lider precisa: Saber dar feedback Saber trabalhar em equipe Ter viso estratgica Saber inflenciar pessoas Ter carisma Saber motivar as pessoas Saber ouvir Vejam adiante oito regras de ouro para gerar resultados com a liderana:
1. 7.

A quinta regra de ouro se baseia na criao de um ambiente norteado pela estratgia, ou seja, a equipe precisa compreender e desenvolver os valores, a viso, a misso, as metas e os objetivos da organizao com regularidade. Para tanto, essas coordenadas devem ser constantemente transmitidas aos liderados de forma clara e prtica. A sexta regra de ouro se assenta em um rigoroso aproveitamento dos recursos financeiros, tecnolgicos e pessoais disponveis na organizao, de forma que haja um inteligente proveito desses recursos. Aqui lembramos que de nada adianta o escritrio de advocacia ter um excelente software de gesto processual, financeira e pessoal se os seus recursos no so bem empregados ou mesmo utilizados. A stima regra de ouro se baseia na constante busca por eficincia, onde aqui o escritrio deve adotar algumas ferramentas para medir o desempenho do grupo, conferir o devido retorno e, se necessrio, corrigir a rota dos trabalhos por meio de um contnuo aperfeioamento. A oitava e ltima regra de ouro se funda na vontade que todos devem cultivar em busca pelos resultados, da gerao de grandes idias, enfim, da conquista de sucessos.

A primeira regra de ouro o estabelecimento de metas alcanveis e viveis, onde o lder, atuando em conjunto com os seus liderados, estabelece, de forma clara, as prioridades de trabalho e os nveis de qualidade para tais aes. A segunda regra de ouro consiste no evidenciamos da
8.

2.

Para ser um lder, necessrio desenvolver atitudes e importncia da participao de cada membro do grupo habilidades que auxiliem na conduo de um grupo de em todas as etapas dos procedimentos de trabalho, onde pessoas, buscando tomar decises e aes acertadas, tendo todos, sem exceo, devem estar cientes de que a sua em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligncia privilegiada no basta. necessria a funo no escritrio contribui para os resultados, seja a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito funo de pesquisar jurisprudncias, acompanhar os democrtico, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade andamentos processuais, organizar ou limpar o ambiente em inspirar confiana, competncia tcnica, habilidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso de trabalho, produzir as peas de composio dos autos da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em processuais. Enfim, todos merecem o devido respeito e a propor e estimular idias, habilidade em ensinar e despertar respectiva valorizao dentro do que chamamos de melhores talentos. trabalho em equipe. A terceira regra de ouro se traduz na instituio de um 3.7 ambiente participativo, onde todos devem

3.

Desempenho

estar Em se tratando da gesto de pessoas, o desempenho pode ser motivados para analisarem as diversas situaes havidas definido como o conjunto de caractersticas ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivduo em face de no cotidiano da instituio, sugerirem solues prticas e uma organizao, principalmente quando comparados com inteligentes, se envolverem nos procedimentos metas, requisitos ou expectativas. voluntariamente.
4.

A quarta regra de ouro consiste em propor um Para que as organizaes alcancem alto grau de desempenho so necessrios que sejam postos em prtica alguns pontos treinamento constante para toda a equipe. Essa iniciativa fundamentais, mas principalmente a viso voltada para tem por fim desenvolver as competncias individuais que incentivar o comprometimento dos profissionais e o senso de se encontram adormecidas, mas que, se ativadas, podem propriedade que alicerar e criar o futuro para a organizao. Administrao estratgica a realizao de um gerar grandes resultados. trabalho focado em todo potencial que a empresa oferece,

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relacionando suas metas e os recursos necessrios para alcan-las. A organizao estratgica est sempre se reinventando, traando novos passos, projetando os desafios do futuro para super-los e impulsionar o crescimento da 3.7.1 empresa. A organizao com alto desempenho lida constantemente com a mudana, a transformao e sua maior caracterstica deve ser a inovao constante e contnua dos produtos e servios prestados. importante ressaltar tambm a importncia das pessoas que fazem parte dela, pois estas devem sempre ser estimuladas para desenvolver suas competncias, estarem em constante aprendizado, trabalharem de maneira flexvel, sempre em busca do crescimento pessoal, profissional e principalmente o crescimento da organizao. Conclui-se, ento, que organizaes com um alto desempenho e resultados so aquelas que: Primam pela inovao; Percebem o presente com o olhar no futuro; Tm dinamismo e viso do todo; Zelam para que seus recursos humanos estejam em constante atualizao e aprendizado;

Mantm um alto grau de comprometimento e motivao.

Fatores de desempenho
Faa do feedback um hbito - Em vez de concentrar a avaliao numa conversa anual, procure obter feedbacks constantes com o chefe sobre seu trabalho. Isso evita que a avaliao formal se transforme numa grande surpresa e permite que voc corrija os pontos crticos antes que eles virem uma bola de neve. Controle a ansiedade - Outro ponto importantssimo para que a avaliao de desempenho funcione: voc deve se preparar emocionalmente para ela. Apresente resultados - Alm de se preparar psicologicamente para ouvir o que o chefe tem a dizer sobre seu desempenho, voc tambm deve apresentar nmeros que provem que teve um ano produtivo. Assuma seus erros - Se o seu desempenho ficou abaixo do esperado, preciso reconhecer.

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