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DESAFIOS DA REA DE RECURSOS HUMANOS NA IMPLEMENTAO E PROCESSO SUCESSRIO EM EMPRESA FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO
Julianna Santolin de Aguiar Magdaleno1 RESUMO Este artigo tem por finalidade o estudo sobre os desafios encontrados pela rea de Recursos Humanos em uma empresa do mbito familiar, localizada na Baixada Fluminense - Rio de Janeiro. Foram realizadas entrevistas com membros da direo da empresa, gestor de RH e funcionrios. Nas entrevistas obteve-se o relato da histria da fundao da empresa, seu comportamento perante o mercado competitivo e compreenso dos desafios encontrados na implementao da rea de RH e no processo sucessrio. Palavras-chave: recursos humanos; empresa familiar; processo de sucesso. ABSTRACT This article aims to study the challenges faced by departament of Human Resources in a family business located in the Baixada Fluminense - Rio de Janeiro. Interviews were conducted with members of company management, HR manager and employees. In the interviews we could obtain information of the history of the founding of the company, its behavior in the competitive market and understanding of the challenges encountered in implementation at departament of HR and succession process. Keywords: human resources; family business; succession process. 1. INTRODUO Grande parte dos empreendimentos no mundo inteiro pertence a grupos familiares ou a indivduos com slidas relaes familiares. No Brasil, micro e pequenas empresas geralmente so empresas familiares, sendo de propriedade e administradas pelos membros de uma mesma famlia. De acordo com dados do SEBRAE (2010), estima-se que as empresas familiares, nascentes ou em outros estgios do seu ciclo de vida, sejam responsveis por 85% dos empreendimentos, representando aproximadamente 6,3

Graduada em Tecnologia de Recursos Humanos. Uniabeu Centro Universitrio. juliannasantolin@hotmail.com

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milhes de empresas. Porm, muitas delas no sobrevivem sucesso para a segunda gerao. Isso se deve a inmeros fatores. Na realidade, essas empresas iniciam suas atividades constitudas como uma extenso da famlia de cada empreendedor. Parte-se da premissa de que parentes no iro roubar e ainda ajudam a tomar conta dos negcios e dos demais funcionrios. Acredita-se tambm que a parentela no reivindicar grandes salrios, por possuir privilgios e emprego vitalcio. Surge um problema quando os parentes envolvidos no conseguem separar a vida pessoal da profissional, quando no possuem funes definidas e claras e, principalmente, quando no possuem capacidade para ocupar seus cargos. Outras oportunidades surgem ao ser detectado que necessrio tornar efetiva a misso que a famlia tem para a empresa, gerando melhoria nos processos e controle da empresa. Muitos empreendedores so os responsveis por todas as reas que so estratgicas em uma empresa. Desejam manter tudo sobre seu controle, acreditando que s assim conseguiro atingir seus objetivos. Encontramos ainda muitas empresas familiares que trabalham de forma arcaica, nas quais o empreendedor pensa estrategicamente, mas no age como tal. Tudo pode comear a desandar quando a empresa cresce e parece quase que impossvel continuar o pequeno grupo familiar a manter o controle de tudo. Vrias consultorias de RH especficas em sucesso familiar tm se empenhado em ensinar aos empresrios-empreendedores como reger as relaes famlia/empresa, como preparar os herdeiros e sucessores para que a transio entre geraes possa ocorrer de forma positiva. Alm disso, de suma importncia adequar essas empresas para a nova realidade de um mercado globalizado e competitivo. Sair do estado de estagnao, motivado pela razo do sempre foi assim e gerar um processo de inovao. A sucesso deve ser tratada como um processo, no como um evento. A gesto familiar pode representar uma vantagem competitiva da empresa em relao a seus concorrentes. Basta que a mesma seja eficaz, preparada para reagir s turbulncias externas e internas de forma apropriada e oportuna para manter-se ativa, organizada e lucrativa. Para isso, torna-se necessria a formulao, desenvolvimento, aplicao e validao de um modelo adequado de gesto e de estrutura organizacional, que faa
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com que a organizao se eternize aps a sucesso. Vrios exemplos de sucesso na sucesso podem ser citados, como o Grupo Votorantim, que est no processo de transio de poder para a quarta gerao e o maior grupo industrial brasileiro. Assim como a Sul Amrica Seguros, que tem mais de cem anos e lder no ramo. O grupo Ypica, empresa familiar mais antiga do pas, uma das maiores fabricantes de cachaa do mundo, lder na produo de aguardente de origem no Brasil, com faturamento de R$200 milhes por ano, planeja desde os anos 90 a sucesso para a quinta gerao. Dos sete filhos do atual presidente, cinco j atuam no grupo em cargos estratgicos e esto preparados para assumir a gesto quando o patriarca se aposentar. Chega um momento em que o fundador reconhece que atua numa rea muito limitada de mercado e que poderia implementar melhorias na empresa. Ter percepes de que necessrio remodelar a estrutura organizacional, definir viso e misso, planejar e preparar a sucesso consciente que esse objetivo s ser alcanado por meio das pessoas, e que muitas das vezes viro de fora, j um enorme passo por parte do empreendedor. A partir do exposto, o objetivo desse artigo identificar os principais desafios da implementao da rea de Recursos Humanos e a sua importncia na sucesso de empresas no mbito familiar. Para tanto, foi utilizado um estudo de caso de uma empresa familiar no ramo de indstria e comrcio de plsticos, localizada na Baixada Fluminense, no Estado do Rio de Janeiro.

2. CONCEITOS DE EMPRESA FAMILIAR Para alguns dos autores pesquisados, uma empresa considerada familiar apenas quando sua propriedade e gesto so transmitidas de uma gerao a outra. Lodi (1993) aponta que no conceito de Donnelley, a empresa familiar aquela que se identifica com uma famlia h pelo menos duas geraes e quando essa ligao resulta numa influncia recproca. Logo, a empresa de um fundador sem herdeiros no seria considerada familiar, assim como aquela onde a famlia apenas investe. Lodi ainda complementa que

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a empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador. (ibdem, p.5)

Ricca (1998) considera como familiar a empresa em que a famlia detm o controle por no mnimo duas geraes e onde haja interesses tanto em relao a polticas estabelecidas como em relao aos propsitos da famlia. Entretanto, para a maioria dos autores consultados, uma empresa familiar se caracteriza como tal por ter em sua gesto a famlia fundadora, no demonstrando restries ao fato de j ter ocorrido ou no sucesso. Para Longencker et al.(1997) uma empresa pode ser considerada como familiar se for controlada, ou se tiver envolvimento, de dois ou mais membros de uma famlia. No presente estudo foi adotado o conceito de que uma empresa familiar desde a sua primeira gerao, desde que uma ou mais famlias detenham o controle do negcio e participem de sua gesto. Tambm se enquadra nessas condies a empresa familiar que passa pelo processo de sucesso de comando, definio essa da maioria dos autores, exceto se vendida a terceiros ou extinta antes que ocorra a sucesso. 3. CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES Siqueira (2010, p. 159) diz que dos sonhos que nascem as empresas. Sonhos esses que vo em busca de reconhecimento social, autoafirmao, oferecimento de produtos e servios diferenciados aos clientes. O mesmo autor ainda acrescenta: Os empreendedores no apenas sonham, mas transformam o que visualizam em realidade, fazem as coisas acontecerem. (ibidem) Muitos empreendedores, em busca de apoio e segurana, envolvem dois ou mais membros da famlia no funcionamento dessa empresa. Outro motivo muito comum o de ajudar algum ente que se encontra disponvel no mercado. Cerca de dois teros dos adultos ativamente envolvidos em empreendorismo procuram, por sua prpria vontade, concretizar uma oportunidade de negcio atraente. Por outro lado, metade desses indivduos voltou-se para o empreendorismo em funo de uma necessidade, ou seja, no tm condies de encontrar qualquer outro trabalho

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que lhes parea conveniente. A maioria dos novos negcios aparentemente implantada a partir de recursos financeiros oriundos da prpria famlia. Para Siqueira (2010), a empresa familiar nos leva a reflexes sobre a vida e a morte das organizaes. Tudo porque, em uma organizao familiar, o dono do negcio algum que pode simultaneamente ser produtivo e prejudicial (ibidem, p.160). Muitas empresas familiares de sucesso no mercado no suportaram sobreviver sem seu fundador, ou ainda, sobreviveram sucesso mas no conseguiram se manter. De acordo com Longenecker et al.(1997), em sua cultura e tomadas de decises, por exemplo, observamos um misto de valores familiares e empresariais. Quanto classificao de empresas familiares, os autores pesquisados tipificam de vrias formas. Destaca-se aqui a tipificao de Longenecker et al. (1997), que consideram que
a cultura de uma empresa familiar inclui trs segmentos: a cultura de negcio (por exemplo, paternalista), a cultura de famlia (por exemplo, patriarcal) e a cultura de conduo da empresa ou do conselho de diretoria (por exemplo, conselho que apenas oficializa as decises j tomadas). (ibdem, p.152)

Ricca (1998) ressalta que o valor mais importante de uma empresa familiar a famlia, pois justamente ela quem ir dar a identidade, o orgulho, costumes e tradies, que sero imprescindveis para o sucesso ou no de uma empresa familiar.

4. PROCESSO DE SUCESSO Garcia (2001) conta que h muita diferena entre famlias nas quais os filhos participam do desenvolvimento da empresa daquelas em que os filhos somente algum tempo depois vo trabalhar com seus pais. Ele afirma que no primeiro caso, os filhos sabem como a empresa foi construda, passaram juntos com seus pais por todos os sacrifcios e esforos, dando mais valor ao bem da famlia. Inclusive, posteriormente, ainda tendem a ter o respeito por parte dos funcionrios, pois estes tambm observaram ao longo dos anos o interesse por parte dos possveis sucessores. J soa diferente aquele filho que mantm distncia por longo perodo. A postura torna-se diferente. Vale lembrar que muitos empreendedores se empenham tanto em deixar um legado que se

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esquecem que necessrio dar ateno famlia, podendo configurar uma situao na qual filhos crescem sem ter o pai presente e que culpam a empresa por tal fato. Neste caso, Garcia sugere duas possibilidades: esses filhos sabero como ganhar a prpria vida ou se tornaro dependentes do que a famlia e a empresa lhes proporcionarem. (ibidem, p.23). Segundo Garcia, o ingresso dos filhos na empresa representa um novo momento para as famlias empresrias. (ibidem, p.24). Esse marco um misto de adaptaes e expectativas, e possvel que surjam a conflitos de geraes. Esses conflitos geralmente so causados pela confuso quanto s relaes dentro e fora da empresa. Problemas de um e de outro so misturados, havendo dificuldade em separar o mbito profissional do mbito familiar. Alm disso, temos a questo das cobranas que sero intensificadas aos filhos ingressantes. Todos esperam que os filhos sucessores mostremse capazes de assumir quando o fundador se afastar. Garcia ressalta que os filhos esto propensos a trazer novidades tecnolgicas e a se adequarem s transformaes do mercado. O segundo marco citado por Garcia se refere ao casamento dos filhos sucessores e o quanto pessoas que iro adentrar na famlia podero influenciar e interferir nos negcios e no poder de deciso do outro. Os cnjugues so denominados por Garcia como agregados, so pessoas que vm de outra formao, com valores diferentes daqueles reverenciados pela famlia que os acolhe, com padres de vida ou ambies diferentes. (ibidem,p.26) A dedicao e competncia dos sucessores so fatores importantes, mas temos que considerar questes de perfil para gerenciamento. O fardo assumido pelos sucessores pode ser alm do que aguentam, prejudicando o crescimento da empresa. importante que os sucessores planejem sua carreira. muito interessante o rodzio de funes e reas, tendo em vista um conhecimento generalizado e compreenso do negcio como um todo. O processo de sucesso possui sete estgios, conforme Longenecker et al. (1997) esses estgios, variam de estgio pr-empresarial a estgio maduro de sucesso.

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FIGURA 1: Modelo de sucesso em uma empresa familiar. Fonte: Longenecker et al.(1997, p.148) Os autores apontam que a sucesso um processo longo e exaustivo de preparao e, ainda, um processo que se estende durante anos e frequentemente dcadas. (ibidem, p.146-147) 5. IMPLANTAO DA REA DE RH EM EMPRESAS FAMILIARES A maioria das empresas familiares de pequeno e mdio porte no possui uma rea de Recursos Humanos estruturada, ou profissionais especficos para isso. O planejamento, controle e conduo do processo de gesto de pessoas so de extrema importncia, principalmente se levado em considerao que so as pessoas as responsveis pelo diferencial competitivo nas organizaes. comum, quando empresas familiares iniciam suas atividades, encontrarmos o setor de Departamento Pessoal terceirizado por um escritrio de contabilidade. Conforme o crescimento acontece, surge a necessidade de introduzir a rea de Recursos Humanos dentro da empresa para que se tenha um maior controle. Contudo, Departamento Pessoal apenas um setor da rea de Recursos Humanos, que uma rea vasta e de suma importncia no contexto organizacional. A rea de Recursos Humanos se configura nas empresas familiares de forma semelhante s outras, uma rea de onde partir as mudanas organizacionais, de modo a alinh-las estrutura necessria para o alcance de metas, de acordo com a viso e

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misso da empresa. Alm disso, faz parte do escopo da rea o desenho de cargos e salrios, descrio dos cargos, desdobramento de metas para outras reas de acordo com os objetivos da organizao. No podem ser esquecidos o acompanhamento de sade e segurana do trabalho, questes trabalhistas e sindicais, gesto de benefcios, avaliao de desempenho e o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, de modo a manter um clima organizacional propcio ao desenvolvimento da mesma. Embora devesse ser uma rea direcionada para a estratgia, por ser muito sensvel s mudanas que ocorrem na organizao, nem sempre esta a imagem que a rea passa s pessoas. Justamente costuma a ser o ambiente mais repleto de incertezas, restries, ameaas e oportunidades de todo o tipo. Estrategicamente falando poderamos incluir no escopo da rea de Recursos Humanos a Gesto do conhecimento, que dever estar inserida nos planos de treinamento e desenvolvimento e ter em vista qual o caminho que a organizao pretende seguir. De acordo com Mazzante (2005), a rea de Recursos Humanos responsvel pelo planejamento estratgico peridico, pelo desenvolvimento de ferramentas, pelo trabalho de unio do grupo e de reunies peridicas com acionistas e herdeiros a fim de desenhar o melhor para a empresa e abordar pontos conflitantes. Para que isso acontea efetivamente, necessrio que a rea de Recursos Humanos tenha a percepo necessria para orientar o processo de sucesso, de modo que as suas funes estejam alinhadas ao propsito da empresa, dando suporte necessrio estratgia do negcio. 6. O ESTUDO DE CASO No presente estudo de caso foi utilizado um mtodo de levantamento de dados e informaes por meio de entrevistas no estruturadas com membros da direo, gestor de Recursos Humanos e funcionrios de uma empresa familiar, no ramo de indstria e comrcio de plsticos, localizada na Baixada Fluminense Rio de Janeiro. A expectativa era de se obter relatos a respeito da histria da empresa, incluindo sua fundao, o envolvimento dos familiares, conflitos que surgiram e as perspectivas e percepes dos funcionrios integrantes ou no da famlia.

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Alm disso, uma entrevista com o gerente de Recursos Humanos visava o levantamento de informaes quanto a implementao da rea, desafios encontrados e processo de sucesso. Segundo Barros (2007, p.109), o pesquisador que se utiliza da tcnica de entrevista consegue maior flexibilidade, oportunidade de observar atitudes, reaes e condutas durante a entrevista, obtendo assim dados mais relevantes e precisos sobre o objeto de estudo. A empresa estudada foi fundada no ano de 2000, em uma cidade da Baixada Fluminense, no Estado do Rio de Janeiro, com o objetivo de ser uma empresa recicladora de plstico e tendo como principal matria-prima o PET (Polietileno Tereftalato) ps-consumo grau alimentcio. Apoiando a revalorizao do PET ps-consumo, a empresa estimula a coleta seletiva deste tipo de material evitando o descarte deliberado na natureza, j que este, quando dispensando no meio ambiente, leva muitos anos para a decomposio. O produto gerado a resina PET PCR (Ps-Consumo Reciclada), que poder ser utilizada para inmeras aplicaes, como a fabricao de embalagens de diversos segmentos, inclusive alimentcio; sendo a primeira empresa no Brasil a ter seu produto aprovado pela ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) para uso na rea alimentcia. Esta empresa tambm certificada pelas normas de sistema de qualidade ISO 9001. Esta empresa faz parte de um grupo que atua h 30 anos na rea de transformao e comrcio de produtos plsticos e tem como misso oferecer resina PET reciclada segura e de qualidade, que atenda diversidade de mercados e promova a saudvel conscincia ambiental e social, visando ser a maior e melhor empresa nacional no fornecimento de resina PET reciclada destinada ao segmento de embalagens. Como valores, a empresa adota polticas e suas decises se apoiam na integridade, valorizao e respeito ao ser humano, qualidade e excelncia, responsabilidade ambiental e senso de unio entre seus colaboradores, fornecedores e clientes. Em 2000, quando iniciou suas atividades, a empresa contava com aproximadamente 10 colaboradores, um diretor, um gerente, supervisores/lderes, funcionrios responsveis pela administrao, manuteno e produo. Desse grupo, quatro pessoas ainda mantm vnculo direta ou indiretamente com a empresa. Dois

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funcionrios ainda permanecem ativos, um tornou-se prestador de servios e outro foi remanejado para outra empresa do grupo, no exterior. Hoje, a empresa conta com aproximadamente 200 funcionrios, gerando empregos e oportunidades no local onde atua. 7. ANLISE DOS DADOS Foi relatado por funcionrios mais antigos que a empresa iniciou suas atividades precariamente, havendo somente um enorme galpo com maquinrios a serem montados para o incio da produo. Foram meses difceis at a empresa se estabilizar no local e organizar-se fisicamente. Sentem-se orgulhosos de terem participado desse marco e satisfeitos por ainda continuarem na empresa. No demonstraram interesse em sair da empresa. Declararam que alguns profissionais que passaram pela direo e gerncias da empresa no detinham necessrio conhecimento para o exerccio eficaz de suas atividades, inclusive citaram questes de postura dos mesmos. O processo seletivo de tais foi baseado em indicaes. Atualmente o organograma da empresa disposto de duas gerncias abaixo do diretor/fundador: Produo, que acumula funes de Portaria, Motoristas e Almoxarifado, e Financeiro, que acumula as funes de Recursos Humanos, Segurana do Trabalho, Gesto da Qualidade, Contabilidade, Compras e Financeiro. Entre eles, h dois assessores de diretoria, cargos estes ocupados pelo filho do fundador e por uma pessoa de confiana da famlia, que h muitos anos trabalha no grupo. O sucessor principal visto como um profissional qualificado e com gesto muito parecida com a do pai. formado em Engenharia de Produo. Dividem suas tarefas entre essa empresa e em outras duas, uma em outro Estado e outra em outro Pas da Amrica do Sul. Tambm h no grupo a irm e outro filho do fundador, voltados para gerncia das unidades fabris situadas na regio Nordeste. Funcionrios sentem-se satisfeitos com decises tomadas pelo sucessor. Dizem que o processo de sucesso tranquilo e calmo. Quando a empresa iniciou, a rea de Recursos Humanos no existia, e processos como o de recrutamento e seleo eram feitos por uma profissional administrativa, recm-formada em Administrao, que tambm era responsvel por Compras e
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Financeiro (atual gestora da rea do Financeiro). O departamento de pessoal era terceirizado, sendo realizado por um escritrio de contabilidade. Por ficar sobrecarregada de atividades, foi contratada uma colaboradora responsvel por compras e uma telefonista para que pudessem ajud-la. A tarefa de recrutar e selecionar novos colaboradores passou a ser responsabilidade dividida entre ela e o gerente e lderes de produo. Viu-se necessria a implantao da rea de Recursos Humanos a partir do momento em que a produo aumentou subitamente, alavancando o crescimento da empresa e tornando-a lder no mercado em seu negcio. Foi trazido para dentro da empresa o Departamento Pessoal. A idia era ter um controle maior relativo aos gastos com funcionrios. A primeira responsvel pela rea de Recursos Humanos na empresa foi a telefonista, uma universitria e sem experincia na rea. Tempos depois, aps insucesso nessa tentativa de implantao, foi contratado um gestor com alguma experincia da rea. A histria relatada em unanimidade, relacionada rea de Recursos Humanos, foi a de uma tcnica qumica, lotada no laboratrio, que aps gravssima discusso com sua gestora, foi remanejada para o setor de Logstica para no ser dispensada. Tambm tendo problemas de empatia com os colegas e gestor, foi novamente remanejada, desta vez para a rea de Recursos Humanos, onde ficou por dois anos, at ser acusada de ser um dos responsveis pela imagem ruim que a rea de Recursos Humanos tem, pelo fato dos colaboradores serem tratados com indelicadeza. Conta-se, ainda, um episdio quando esta funcionria de Recursos Humanos teria discutido com um colaborador. Alguns dos entrevistados a definiram como uma pessoa amarga e grossa. Aps desacato e desentendimentos com a atual gesto, foi dispensada. O atual gestor de Recursos Humanos define a rea como Departamento Pessoal apenas. O recrutamento e a seleo continuam, na maioria das vezes, sendo realizados como antigamente, pelo lder de produo ou gerente de produo. Os mesmos acreditam ter maior conhecimento do negcio e seleo de candidatos mais assertiva que a de Recursos Humanos. A rea criticada negativamente pelos funcionrios devido aos problemas frequentes com benefcios e indelicadezas que sofreram ao longo do tempo. O atual gestor foi contratado h um ano e busca ser ouvido pela diretoria. Acredita no ter
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muita credibilidade, pelo fato de ter encontrado muitos erros na rea quando iniciou suas atividades. Uma nova equipe foi montada por ele, e hoje espera-se cultivar a confiana e credibilidade dos funcionrios e das outras reas. O gestor avalia que muitas questes sindicais e trabalhistas poderiam ter sido evitadas se houvesse um maior conhecimento legal por parte da gerncia. Uma nova rea est sendo criada englobando as reas de Recursos Humanos, Gesto da Qualidade e Segurana do Trabalho, a qual hierarquicamente est posicionada mais prxima diretoria. Apesar da implantao da Gesto da Qualidade e certificao ISO, a empresa estudada no se utiliza, na rea de Recursos Humanos, de nenhuma ferramenta da qualidade em busca de melhoria e manuteno em seus processos, tido pela gerncia como falhos. A expectativa em uma ocasio de auditoria que houve relativa Certificao ISO, era de que se passar pelo Recursos Humanos, o restante ser tranquilo!. 8. CONCLUSES Tendo como escopo o presente estudo e com base nas entrevistas feitas ao longo da investigao, pde-se concluir que o processo de sucesso familiar pode ocorrer de forma natural, quando o sucessor se identifica com o negcio e busca se qualificar para tal legado, sendo aceito pelos funcionrios pelo fato de demonstrar conhecimento, competncia e interesse em manter as tradies da empresa. Necessitaria de maiores conhecimentos relativos rea administrativa, uma vez que normalmente seu foco na rea da produo, a rea tcnica, que o ncleo do negcio que partiu da viso do fundador. O fato do administrador maior se demonstrar receoso de se posicionar, quando se trata de assuntos trabalhistas, pode ser um indicador de tal necessidade de conhecimentos. Oportunidades tornaram-se evidentes quanto implantao da rea de Recursos Humanos. A falta de uma estrutura organizacional slida, bem definida, acaba por comprometer grande parte do desempenho da organizao. Fluxos e responsabilidades no so bem definidos entre as reas de apoio, confundindo-se entre si e dificultando a manuteno da certificao ISO 9001. O fato da rea no ter acesso direto diretoria
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dificulta um planejamento integrado e estratgico, quando gerentes de linha e profissionais de Recursos Humanos trabalhariam como parceiros. Alm disso, ao se analisar o histrico de alguns colaboradores, perceptvel o paternalismo existente, caracterstica tpica de uma empresa familiar. Entretanto, esses colaboradores foram peas fundamentais e faltaram em momentos decisrios. O grande desafio da rea de Recursos Humanos em situaes como esta abordada neste estudo de caso o de ser reconhecida como uma rea que ir agregar valores ao negcio, conquistando seu espao perante as reas de apoio e funcionrios, implantando ferramentas da qualidade de modo a manter a certificao j existente. Questes paternalistas deveriam ser evitadas, pois h indcios de aes prejudiciais organizao no que diz respeito ao seu desenvolvimento e oxigenao. Visto que este um estudo de caso especfico de uma organizao em um determinado momento de sua vida, abre-se a possibilidade em se pesquisar novamente esta mesma empresa em alguns anos mais para frente, de forma a se estabelecer uma anlise comparativa do seu desenvolvimento e quais fatores foram determinantes para isso. 9. BIBLIOGRAFIA BARROS, Aidil Jesus da Silveira, LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de metodologia cientfica. 3 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. DUARTE, Renata B. De Arajo; VERAS, Clarice. Histrias de sucesso: Mulheres empreendedoras - Pequenas empresas. Braslia: SEBRAE, 2007. GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001. LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1993. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de pequenas empresas: nfase na gerncia empresarial. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1997. MAZZANTE, Priscila de Mello. A importncia dos Recursos Humanos na Sucesso Familiar. Revista Empresa Familiar. Ed. Bimestral. Ano I nmero 2, Maio/Junho. Disponvel em: <http://www.revistaempresafamiliar.com.br/revista2.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2010. OLIVEIRA, Patrcia W. S. de. Casos de ensino em Administrao: Restaurante Sabor de Casa. RAC, Curitiba, v. 13, n 1, p. 154-166, Jan/Mar. 2009. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/rac>. Acesso em: 17 set. 2010.
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