CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE PARNABA CURSO: TCNICO EM ADMINISTRAO DISCIPLINA: RELAES INTERPESSOAIS PROFESSOR:

Denilson Pereira da Silva

1.INTRODUO As relaes interpessoais se fazem presente em nosso dia-a-dia, antes de iniciarmos nosso estudo sobre esse tema, interessante que saibamos um pouco sobre Relaes Humanas, conceito e um breve histrico para que possamos nos situar, como e quando comeou esse movimento dentro da cincia da administrao. A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqncia da imediatas concluses da Experincia de Hawthorne (1927), onde a nfase era nas pessoas e no mais na estrutura organizacional e a concepo do homem era como homem social e no homem econmico, como sugeria a teoria anterior, que era a Teoria Clssica.

As relaes humanas so aes e atitudes desenvolvidas a partir de contatos entre pessoas e grupos, ocorrem em decorrncia do processo de interao. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se s demais pessoas e grupo: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspiraes pessoais. Onde houver mais de uma pessoa, num processo de troca de experincias com certeza teremos um relacionamento humano, no sendo surpresa para ningum que as pessoas diferem umas das outras, no havendo dois seres iguais no mundo, pois sabemos cada ser humano possui caractersticas individuais e necessidades diferenciadas. Da surge s seguintes perguntas: Por que indivduos diferem entre si?Quais os fatores que produzem variaes comportamentais? As pessoas sofrem influncias dos laos familiares, das suas idias polticas e ideolgicas, das suas crenas religiosas, das tradies da comunidade, das presses do mundo. E nossas relaes humanas comeam ainda quando estamos no tero de nossas mes, onde h uma armazenamento de informaes involuntrias: medos, angustias, afetividade, coragem, etc; e h o princpio da formao que caracteriza um individuo. 2. RELAES INTERPESSOAIS, SOCIAL E PROFISSIONAL Juntas, essas duas palavras, Relaes Humanas, traduzem o significado do convcio social humano. Os relacionamentos podem existir por vrios motivos: ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente, socialmente ou simplesmente porque tivemos simpatia por ela(s) e etc. O que importa neste momento sermos capazes de avaliar qual o propsito pelo qual estamos buscando estabelecer um contato com outra pessoa. Isto necessrio porque ir impedir que o relacionamento humano que se estabelece naquele momento no seja ambivalente na sua interpretao. A tomada de conscincia do propsito das relaes humanas tem grande importncia principalmente com relao aos relacionamentos profissionais. Se o profissional aprender a se

relacionar profissionalmente de forma correta, muitos problemas futuros no local de trabalho ou com seus clientes podero ser evitados. Se o profissional souber identificar o real propsito do seu relacionamento com os colegas, principalmente com os clientes, ele estar dando um passo certo para o sucesso do seu trabalho. No ambiente de trabalho o que deve predominar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice-versa. A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social seja harmnica. OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAES HUMANAS I Fale com as pessoas. No h nada to agradvel e animado quanto uma palavra de saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis; II Sorria para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir; III Chame pelo nome. A msica mais suave para muitos, ainda continua sendo o prprio nome; IV Seja amigo e prestativo. Se voc quer ter um amigo, seja amigo; V Seja cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo que fizer, faa-o com todo prazer. VI Interesse-se sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam tambm tem valor para voc, de forma espontnea, sem precisar se envolver diretamente; VII Seja generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana, e elevar os outros; VIII Saiba considerar os sentimentos dos outros. Existem trs lados em qualquer controvrsia: o seu, o do outro e o que est certo; IX Preocupe-se com a opinio dos outros. Trs comportamentos de um verdadeiro lder: oua, aprenda e saiba elogiar; X Procure apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale na nossa vida aquilo que fazemos para os outros. 3. OS GRUPOS SOCIAIS Como o ser humano possui contato com outras pessoas, naturalmente h a formao de grupos, grupos estes que influenciam e so influenciados pelos demais participantes. Um grupo social ser formado sempre que se tenha um objetivo comum entre os indivduos, caso contrrio, quando no houver um objetivo comum, dizemos que no temos um grupo social, mas sim um agrupamento de pessoas. Os grupos sociais existentes so os mais diversos: - famlia: pais, filhos, parentes; - grupos de trabalho; - grupos de cerveja; - grupos do clube de esportes: natao, futebol, vlei, etc; Os grupos sociais ainda recebem classificaes como: a) Grupo organizado se um grupo for planejado ou premeditado a sua formao.

Ex.: time de futebol; famlia. b) Grupo involuntrio se um grupo for formado esporadicamente, sem inteno. Ex.: crianas que esto juntas em um parque de diverses; pessoas a espera de conduo num ponto de nibus. Pesquisas efetuadas por meio de sociolgicos apontam que a formao de um grupo social baseada muitas vezes na simpatia, na amizade e at mesmo em alguns casos pelo inverso (antipatia, descaso, desinteresse). Tal constatao tambm indica o sucesso ou insucesso de um grupo. De forma mais clara, o que aproxima as pessoas so caractersticas individuais, que despertam sentimentos, vontades e interesses de cada um, em um dado momento varivel no tempo. Por exemplo: Uma pianista gorda pode parecer pouco agradvel para uma esteticista, mas para uma pessoa que gosta de msica clssica, ela passa a ser algum agradvel, pois possuem interesses em comum. Logo, a questo principal o interesse que h de ambas as partes, para se criar uma simpatia ou antipatia. OS 10 MANDAMENTOS DE UM MEMBRO DE GRUPO. I Respeitar ao prximo como ser humano; II Evitar cortar a palavra de quem fala, esperando sua vez; III Controlar suas reaes agressivas, evitando ser indelicado ou mesmo irnico; IV Evitar pular por cima de seu superior, ou seja, no desrespeitar a hierarquia; quando o fizer dar uma explicao prvia ou assim que for possvel; V Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a fim de compreend-los e de se adaptar a personalidade de cada um; VI Evitar tomar a responsabilidade e a autoridade atribuda ao outro, a no ser a pedido deste ou em caso de emergncia; VII Procurar a causa das antipatias, a fim de venc-las; VIII Estar sempre sorridente (estar receptivo; fazer uso da empatia); IX Procurar ser bem claro em suas colocaes no caso de discusses em grupo, para evitar mal entendidos; X Ser modesto nas discusses, pensar que talvez o outro tenha razo e, se no procurar compreender-lhe os motivos de pensar e agir. RELAES HUMANAS As seis palavras mais importantes: Admito que o erro seja meu. As cinco palavras mais importantes: Voc fez um bom trabalho! As quatro palavras mais importantes: Qual a sua opinio? As trs palavras mais importantes: Faa o favor! As duas palavras mais importantes: Muito obrigado! A palavra mais importante: Ns.

4. A COMUNICAO No mundo moderno, a palavra comunicao tornou-se lugar-comum e transformou-se em fora de extraordinria vitalidade na observao das relaes humanas e no comportamento individual. A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um agrupamento de cdigos a mensagem transmitido. No caso dos seres humanos podemos dizer que a comunicao a transmisso de um modo de pensar, de ser e de sentir. Seu objetivo influenciar com o objetivo de se obter uma reao especifica do outro interlocutor. atravs da comunicao que as pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias. Por ser um grande trunfo para o sucesso, preciso que se tenha um bom conhecimento sobre como bem utilizar esta ferramenta. Saber comunicar um atributo que todos ns possumos, porm, alguns sabem utiliz-la melhor do que outros. preciso que a comunicao, como ferramenta, seja usada em benefcio do indivduo e da empresa. O uso adequado desta ferramenta coloca o profissional frente de sua concorrncia. Quem quiser comunicar-se bem dever buscar subsdios nos treinamentos, dedicar esforos pessoais com o objetivo de aprimorar esta habilidade. Um grande engano ocorre quando se confunde comunicao com falar. Comunicao muito mais do que o simplesmente o ato da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das vezes, no so considerados como importantes, ou mesmo como parte essencial da comunicao. Ver, ouvir, sentir so, constantemente, esquecidos quando se discute o processo de comunicao. Muitas pessoas falam, e por no saber falar provocam danos irreparveis na sua rede de relaes humanas, principalmente na rede de relacionamentos profissionais. Muitas pessoas escutam, mas no ouvem, muitas olham, mas no vem. Os poucos que conseguem desenvolver habilidades em saber ouvir, ver e sentir, descobrem que so capazes de inovar e melhorar o seu desempenho profissional. Ouvir requer muita prtica e pacincia. Requer a capacidade de saber refrear o impulso da impacincia para deixar a outra pessoa se expressar. Quando realmente estamos ouvindo, uma forte conexo estabelecida entre ns e o outro. Uma conexo invisvel que nos conecta e nos permite num processo de empatia, ocuparmos o lugar do outro, e com isso conseguirmos entender melhor que esta outra pessoa e o que ela deseja. Quando voc estiver ouvindo, foque sua ateno somente na outra pessoa. Escute, veja, sinta o que ela tem a dizer. Escute no somente o que est sendo dito, mas preste ateno principalmente no que no est sendo dito. Leia a expresso corporal, sinta a energia transmitida, veja a luz que brilha no olhar do outro. Ou seja, fique concentrado no que est sendo dito pelo outro. Quando voc realmente souber ouvir um mundo de oportunidades surgir. Oua seus clientes, sua famlia, seus amigos e voc aprender muito com eles; principalmente a ouvir voc mesmo. Oua, pergunte, compreenda, e s ento, d a sua resposta. Convm ressaltar algumas habilidades de saber ouvir: Um ouvinte eficiente aquele que ouve com todos os seus sentidos, emoes e sentimentos; Um bom ouvinte deve ser capaz de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar prontas respostas para aquilo que o transmissor est comunicando;

Saber ouvir exige reflexo, questionamento e poder de sntese sobre aquilo que est acontecendo; O bom ouvinte no deve perder a concentrao quando o transmissor est enviando uma mensagem. Ele deve ficar sempre atento, no deve demonstrar inquietao e nem ansiedade, demonstrando interesse sobre o que est sendo transmitido; O bom ouvinte olha para o transmissor a todo o tempo, numa demonstrao de respeito e interesse pelo outro.

Tenha isso em mente: comunicar corretamente fundamental para sua profisso. 4.1. EMPATIA E COMUNICAO Alm das palavras, existe um mundo infinito de nuanas e prismas diferentes que geram energias ou estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro, atravs dos quais a comunicao se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada atravs das palavras. O profissional deve ter a capacidade de se colocar na posio do cliente e perceber todas as nuanas acima descritas. De ser capaz de entender como seu cliente v as coisas, de saber como ele exprime seus sentimentos. Sentir os problemas do cliente como se fosse seu. Quando voc capaz de se colocar no lugar do cliente, estar apto a solucionar o problema do cliente e a chance de xito ser bem maior. Alm de saber se colocar na posio do cliente, a comunicao do profissional e o outro tem que ser clara, objetiva, sem distores. Tem de ser elaborada numa linguagem que o cliente possa ser capaz de decifrar, de entender. Ser nesse processo de falar, sentir, ver e ouvir que se consegue descobrir as necessidades, os desejos e os problemas que estaro envolvidos na relao. importante entender que no basta transmitir o que se quer dizer, fundamental que se procure saber e entender o que os outros de voc e/ou de sua empresa. 4.2. COMUNICAO NO-VERBAL Impacto numa comunicao normal 7% Verbal Apenas palavras escritas 38% Vocal Incluindo tom de voz, inflexes e outros sons. 55% No-verbal Gestos e movimentos Comunicao na comunicao frente a frente 35% Verbal Palavras 65% No-verbal Gestos e movimentos Para a maioria dos pesquisadores o canal verbal utilizado para transmitir informaes e o canal no-verbal usado para negociar atitudes entre as pessoas. A expresso no-verbal um poderoso complemento, e s vezes um substituto, para a mensagem verbal. Apesar de a expresso

corporal assumir at mais importncia do que a expresso verbal ela comumente posta em segundo plano. A maioria das pessoas no sabe identificar os sinais corporais participantes de uma mensagem. Medo de fitar o outro, tiques nervosos, gestos incongruentes com o contedo que dito, ausncia de gestos ou mesmo o seu uso excessivo, posturas inadequadas so detalhes que comunicam muito mais do que mil palavras. A comunicao, quando eficaz, se d atravs de atos simples e naturais, resultado de muito tempo de treino e observao. A simplicidade e a naturalidade esto presentes quando identificamos e afastamos os obstculos que interferem na comunicao. Em suas apresentaes, procure estar presente integralmente, o tempo todo. Invista nas relaes interpessoais, d o melhor de si. O que comunicao? uma busca de entendimento, de compreenso. uma ligao, transmisso de sentimentos e idias. Ao se comunicar o individuo coloca em ao todos os seus sentidos com o objetivo de transmitir ou de receber de forma adequada a mensagem. Como j foi dito, ns podemos nos comunicar utilizando de canais verbais e no-verbais. Nas comunicaes orais agrupamos mensagens do tipo ordens, pedidos, comunicaes telefnicas, debates, discusses, etc. Nas comunicaes escritas inclumos as cartas, jornais impressos, revistas, etc. Nas comunicaes no-verbais esto as mmicas, onde esto includos os gestos de mos, do corpo e da face. Pelo olhar, portanto no-verbal, conseguimos saber se o que est sendo solicitado de ns simplesmente pelo modo com nosso interlocutor nos olha. Pela postura do corpo, porque o nosso corpo muitas vezes fala melhor o que gostaramos de dizer oralmente, somos capazes de verificar se estamos sendo ou no aceitos, ou se nossa mensagem est sendo bem ou mal recebida. Falar uma atitude consciente enquanto a postura inconsciente. Os gestos podem significar mais do que voc imagina! 4.3. O CICLO DA COMUNICAO Comunicao um processo de interao social entre indivduos e no meramente uma troca de atos verbais e no-verbais. Comunicar-se est relacionado com o desempenho de papeis sociais, e durante o desenrolar do processo os comunicantes esto submetidos a varias condies psicolgicas, tais como: falta de conhecimento sobre o assunto, nervosismo, tenso, ansiedade, etc. O ato de comunicao envolve sempre um propsito definido, um grau de imprevisibilidade e criatividade por parte de quem participa do processo. Um processo de comunicao envolve quatro integrantes bsicos: um emissor; um receptor, um canal e o feedback. EMISSOR RECEPTOR CANAL

FEEDBACK

4.4. EMISSOR TRANSMISSOR CODIFICADOR No processo de comunicao pode-se considerar o emissor como ponto de partida. ele quem envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos, etc. O emissor pode ser tambm uma organizao informativa como rdio, TV, estdio cinematogrfico, etc. preciso no confundir o emissor como fonte da mensagem. Por exemplo, ao ler uma mensagem, um locutor poder estar dando incio a um processo de comunicao, porm no ser ele que originou a mensagem. Alguns fatores a serem considerados com relao ao emissor so: Motivao: ao estabelecer uma comunicao, os interlocutores podem possuir os mais variados motivos. Voc pode estar tentando vender um servio, ou pode estar apenas apresentando a um grupo de colegas como foi o seu desempenho no ano que passou. Qualquer que seja o motivo imprescindvel que voc esteja motivado, envolvido pelo assunto e que seja capaz de empolgar a quem lhe ouve de modo a convenc-lo e finalmente alcanar o seu objetivo almejado com aquela mensagem. Credibilidade: o seu sucesso ao comunicar com o seu cliente, ou com outra pessoa qualquer, est diretamente relacionado com o seu conhecimento sobre o assunto que est sendo tratado. preciso que voc tenha segurana sobre o que est falando, que suas atitudes (comunicao no-verbal) sejam correspondentes ao contedo da mensagem. Mostre segurana, dinamismo e autoconfiana. Prepare-se cuidadosa e criteriosamente para usar corretamente sua expresso verbal e no verbal para comunicar-se com os outros. 4.5. RECEPTOR OUVINTE DESTINATRIO Receptor ou destinatrio ou ouvinte a pessoa ou grupo de pessoas situadas na outra ponta da cadeia da comunicao. Ele o elemento mais importante do processo. Pode ser a pessoa que l, que ouve, um pequeno grupo, um auditrio ou uma multido. Ao recebedor cabe decodificar a mensagem e dele depende, em termos, o xito da comunicao. Vale considerar, nesse caso, os agentes externos que independem da vontade do recebedor (rudos). O receptor recebe a mensagem e a interpreta internamente, manifestando externamente essa interpretao. Voc deve sempre conhecer e analisar seus clientes com antecedncia para ento decidir como ir apresentar os seus produtos. O levantamento das caractersticas do seu cliente deve incluir o mximo de informaes possveis sobre ele: sexo, idade, profisso, nvel de instruo e expectativas ou necessidades. Lembre-se de que quanto mais adequada for a mensagem ao receptor, maior a probabilidade de voc ter xito. 4.6. CANAIS DE COMUNICAO Canal a forma utilizada pelo emissor para enviar a mensagem. Deve ser escolhido cuidadosamente, para assegurar a eficincia e o bom xito da comunicao. Um canal escolhido erroneamente pode prejudicar ou at mesmo impedir a concretizao de uma comunicao. O emissor deve estar sempre preocupado com a escolha do canal mais adequado sua mensagem, sem perder de vista as caractersticas do receptor. o modo escolhido pelo emissor, atravs do qual a mensagem levada at o receptor.

Uma mensagem pode ser transmitida por diferentes modos e meios. Por exemplo: 1) visual gestos, movimentos do corpo, expresses faciais e postura; 2) auditiva tom de voz, variao de altura e intensidade vocal; 3) verbal palavras; 4) sensorial manipulao de objetos; 5) pictrica grficos, diagramas e figuras. A comunicao ocorre, ento, atravs dos rgos dos sentidos: audio, viso, tato, olfato e paladar. Ao escolher o canal mais adequado sua mensagem, voc deve tomar alguns cuidados complementares para garantir que sua mensagem chegar ao receptor do modo como voc quer: a) deve verificar se este canal est disponvel e se seu interlocutor tem acesso a ele; b) se este canal tem capacidade de transmitir sua mensagem com a velocidade necessria, de modo que o receptor no a receba aps ela perder sua efetividade; c) certifique-se de que sua mensagem est sendo apresentada de uma forma, ou com um contedo, que o receptor tenha condies de decodific-la. Imagine o nosso corao (emissor) mandando sangue (sangue) para os nossos ps (receptor). As veias seriam os canais de comunicao. MENSAGEM Partindo do princpio de que comunicao o processo de troca de mensagens entre duas ou mais pessoas pode-se concluir que para que as mensagens possam ser trocadas preciso que repousem sobre um sistema simblico comum ao transmissor e ao receptor. Esse sistema simblico se formula atravs de um cdigo, dentro do qual so concebidas as mensagens. Portanto, a mensagem um conjunto de cdigos estruturados e agrupados de uma forma coerente e que deve ser decifrado pelo receptor. aquilo que o emissor deseja transmitir. necessrio que a mensagem tenha contedo, objetivos e use canal apropriado. Os cdigos podem sem verbais e no-verbais. O cdigo verbal aquele que utiliza da palavra falada ou escrita e o no-verbal aquele que apresenta atravs das expresses corporais, portanto no utiliza a palavra. Seus cdigos so os gestos, as mmicas, as posturas, etc. Uma mensagem a traduo de idias, objetivos e intenes. Um bom profissional, ao preparar sua mensagem deve estar sempre preocupado com dois fatores fundamentais: o contedo e a estrutura da mensagem. O contedo refere-se ao que ser dito com respeito a um determinado assunto. Primeiro voc deve definir o objetivo da sua mensagem, tendo em mente as caractersticas de seu cliente e o tempo do qual voc dispe para efetuar a transao. Voc deve escolher os pontos mais importantes a serem ressaltados, procurando motivar o seu cliente. Evite criar mensagens com diversos e diferentes contedos. Isso somente servir para confundir o seu cliente. A estrutura diz respeito ao modo como voc vai organizar sua mensagem. Uma mensagem para ser bem compreendida deve ter todos os seus elementos logicamente ligados entre si. De um modo geral, uma boa mensagem deve ter a seguinte estrutura: uma parte introdutria. Aqui devem ser ressaltados os aspectos mais atraentes e convidativos. Uma parte mais intermediria onde so dadas as principais explicaes de forma mais clara, coerente, etc. E termina com uma concluso. No caso de uma mensagem de venda, em geral a parte final incentiva ao fechamento do negocio.

Uma mensagem mal estruturada tem seu impacto reduzido, em geral dificulta a compreenso e aceitao por parte do receptor. Alguns autores ainda acrescentam um terceiro fator: o estilo. O estilo est relacionado com o modo pelo qual o contedo da mensagem ser apresentado. Cabe a voc escolher, por exemplo, o tipo de letra, as cores, a diagramao do texto, etc. Numa mensagem voc pode usar de diferentes modos de se expressar, de forma coloquial ou de um modo mais refinado. Porm, tome cuidado de usar um estilo que esteja de acordo com o seu produto e o seu cliente. 4.7. CDIGO Cdigo o conjunto de signos e regras de combinao desses signos capazes de dar sentido a um modo de pensar ou de se expressar. O emissor lana mo desse sistema de cdigos para elaborar sua mensagem, realizando a operao de codificao. O receptor identificar esse sistema de signos, fazendo a operao de decodificao. Este processo somente poder ser efetuado se o receptor tiver conhecimento dos smbolos utilizados e for capaz de decodific-los. Portanto importante que voc analise bem o seu cliente para ter certeza de que ele conhece o cdigo que voc esta utilizando. Exemplos de cdigo: as diferentes lnguas, o vocabulrio tcnico utilizado por profissionais de diferentes reas, o cdigo braile, o cdigo de sinais, etc. Rudos O diagrama do processo de comunicao, apresentado anteriormente, deixa claro que o processo de comunicao um caminho de duplo sentido. Ou seja, a comunicao existe em mo dupla. Isto quer dizer que um indivduo pode ser ou no aceito por outro indivduo ou por um determinado grupo simplesmente pelo modo com o qual se comunica. De um modo geral, a no aceitao de um indivduo em funo do modo pelo qual ele se comunica ocorre devido a obstculos que restringem a eficcia da comunicao. Estes obstculos podem ser em funo do emissor, do receptor, ou de ambos, ou ainda devido a interferncias existentes nos canais de comunicao. Portanto, podemos definir rudo como qualquer tipo de interferncia existente no processo de comunicao, que resulte na dificuldade ou mesmo na impossibilidade do receptor decodificar a mensagem. As interferncias podem ter as mais variadas origens. Podem ser oriundas do meio externo e ser de natureza fsica. Por exemplo, um raio que caia sobre uma linha telefnica interrompendo uma conversao; podem ser sons estranhos comunicao tais como: pessoas falando, tosse, riso, barulho de mquinas ou nos equipamentos, etc. Algumas dessas interferncias esto fora do controle do emissor e o mximo que ele pode fazer tentar adaptar-se a elas. Pode tambm ser de carter interno, tendo origem no receptor ou mesmo no prprio emissor. Esse rudo interno pode ser de origem emotiva, por exemplo, insegurana pessoal falta de conhecimento do assunto ou produto a ser apresentado, etc. No entanto, a maioria das vezes esses rudos podero ser evitados se voc tomar os cuidados necessrios. Os estudos e pesquisas sobre comunicao tm apontado e comprovado que os rudos no processo de comunicao freqentemente distorcem o que se quer comunicar, a ponto de provocar rupturas definitivas nas relaes sociais das pessoas. Quantas vezes podemos ver pessoas sendo surpreendidas por acusaes sobre algo que ela no disse. Uma mensagem, quando veiculada entre diversos interlocutores, sofre um processo de deteriorizao tal em funo das interferncias

a que submetida, que ao final do seu ciclo, ela pode no estar expressando nada do que estava contido no seu sentido original. Por isso todo cuidado pouco com relao aos rudos. Quanto mais pudermos eliminar os rudos, ou numa impossibilidade de faz-lo, quanto mais conhecermos as interferncias que podero atacar nossa mensagem melhor. H inmeros rudos que interferem nos nossos relacionamentos humanos, atrapalhando a nossa convivncia, causando desentendimentos graves, impedindo um relacionamento mais tranqilo, mais harmnico, mais feliz. Eis alguns exemplos das causas de rudos mais comuns: a) com relao aos emissores e receptores: - emitir ou receber mensagens com sentimentos contraditrios ou agressivos. Por exemplo: emitir ou receber mensagens com postura corporal demonstrando desinteresse, uso de ironias ou desprezo para com o outro, tons de voz agressivo, etc. - emitir ou receber mensagens cujo contedo expressa crenas, costumes, hbitos, ideologias, que dizem respeito a somente um dos interlocutores. Por exemplo: enviar ou receber mensagens contendo apoio ao uso de drogas; apoio a este ou aquele partido poltico, etc. - receber ou emitir mensagens no-verbais cujo simbolismo indicam uma postura negativa. Por exemplo: negar com a cabea enquanto se afirma alguma coisa. - mensagens emitidas ou recebidas por pessoas com deficincia fsica surdez, mudez, cegueira, gagueira, etc. b) com relao a mensagem: - mensagens cujo contedo contm cdigos cujos significados diferem entre os interlocutores. Por exemplo, mensagem com palavras, figuras, e quando no-verbal, gestos que no possuem o mesmo significado para o emissor e receptor; - mensagens contendo palavras e termos desconhecidos ou pouco usados, fazendo com que a mensagem fique difcil de entender ou incompleta; - uso de palavra, ou mesmo todo o texto escrito em idioma desconhecido pelo receptor. 4.8. FEEDBACK Pode-se dizer que o feedback (retroalimentao) a ultima etapa do processo de comunicao. Sem que haja o feedback a comunicao no pode ser considerada completa. Esta fase se constitu de um conjunto de sinais, enviados pelo receptor, que permitem ao emissor conhecer o resultado da sua mensagem. Ser esta fase que informar ao emissor se a sua mensagem original foi recebida e compreendida ou no. O feedback confirma que a comunicao um processo bilateral. Nele est contido toda a reao do receptor com relao a mensagem que o emissor enviou. Um componente de grande importncia no feedback a comunicao no-verbal por parte do receptor. Atravs das expresses corporais emitidas pelo receptor o emissor pode ter uma revelao, mesmo antes de o receptor emitir qualquer tipo de resposta verbal, de como o receptor reagiu sua mensagem. O emissor pode verificar se o receptor est reagindo como ele esperava. Uma reao positiva pode significar um bom entendimento e aceitao da mensagem, uma reao negativa pode significar uma recusa ou mau entendimento. Sinais de inquietude, distrao ou indiferena pode dar boas pistas sobre como o receptor est reagindo mensagem do emissor.

Sorrisos, meneios de cabea no sentido da afirmao indicam que o receptor est interessado, participativo. Para melhorar a compreenso das suas mensagens com os clientes, leve em considerao os seguintes princpios: use e abuse do feedback, ou seja, pergunte ao seu cliente (ou procure notar as suas expresses corporais) se ele est compreendendo o que voc est dizendo; quando possvel, utilize mais de um canal de comunicao. Ou seja, alem de tentar convenc-lo pela palavra, oferea tambm mensagens grficas (fotos, folders, mapas, etc.); preste ateno no seu tom de voz e expresso corporal. Uma mensagem bem definida, clara e precisa facilita a compreenso e um bom feedback, por parte de seu cliente. Pelo feedback voc pode saber se quem o escuta entendeu a sua mensagem e qual foi o impacto que ela causou no seu cliente. Utilize uma linguagem acessvel. Lembre-se de que nem todos entendem os termos tcnicos que voc utiliza. No use grias jamais. No fale somente para preencher o tempo. Certifique-se de que o que voc tem a dizer ao seu cliente importante para ele. Falas sem contedo no contribuiro para o seu sucesso. 4.9. PERCEPO

Uma velha ou uma moa? A percepo no uma fase da comunicao, mas de extrema importncia e no pode deixar de ser considerada. Um processo bem sucedido de comunicao comea pela percepo de tudo que nos rodeia, e para isso preciso que se tenha muita sensibilidade. Sabemos que nossa percepo influenciada por preconceitos e esteretipos. Esses fatores esto presentes em todas as culturas e nos predispem a criar um juzo sobre o que est sendo dito. Ou seja, eles podem ditar o modo pelo qual iremos aceitar ou no o que est nos sendo dito ou vice-versa.

 atravs dos nossos sentidos que captamos e adquirimos informaes, por isso a percepo no esttica. Ela um processo que envolve a apreenso de estmulos sensoriais, permitindo que se faa uma interpretao da realidade observada. A percepo tem um carter individual porque cada pessoa capta uma mesma realidade, uma situao de forma inteiramente pessoal, particular, nica. A realidade percebida de acordo com nossas experincias anteriores, nossas expectativas, necessidades, situao atual e conhecimentos do assunto. Por isso a percepo seletiva. atravs dela que comeamos um relacionamento, buscando no outro caractersticas que nos agradam. Por isso realamos as qualidades dos nossos amigos e os defeitos dos nossos desafetos. Ento, a partir de hoje, procure otimizar sua comunicao com o cliente tomando as seguintes precaues: Conhecer bem os prprios objetivos e produtos; Procurar conhecer o seu cliente; Pensar antes de falar; Preparar antes o que ir falar; Simplificar a mensagem; Escolher uma linguagem clara; Ter sempre uma postura positiva; Ter cuidado com as brincadeiras, nunca usar grias ou palavras chulas; Utilizar-se de recursos visuais para transmitir a mensagem; Falar lenta e claramente, para que seus clientes possam compreender perfeitamente o que est sendo oferecido; Observar o uso de gestos; Acompanhar a expresso corporal do receptor para um feedback no-verbal; Utilizar-se de questes para checar se o cliente compreendeu com preciso o que voc quis dizer; Ser um bom e ativo ouvinte; Aprender a se colocar no lugar do cliente (empatia).

Referncias Bibliogrficas: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6.ed. - Rio de Janeiro: Campus, 2000. INEDI, Relaes Humanas e tica (Profissional), mdulo IV, Curso de Formao de Tcnicos em Transaes Imobilirias. Braslia. 2005.

INFORMAES COMPLEMENTARES 1.TRABALHO EM EQUIPE Conceito: pode ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou um determinado trabalho. Significa compartilhar uma direo comum. Abraham Maslow, dizia que o trabalho em equipe, possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus membros, afeio, aceitao e sentimento de importncia. Fazendo com que o indivduo cresa, melhorando a satisfao psicolgica, assim como a relao com os demais participantes. 2. TIPOS DE COMUNICAO a) Quanto aos instrumentos: Comunicao verbal, utiliza a lngua oral ou escrita; Comunicao no verbal, outros recursos ou instrumentos que favorea o contato com o outro. b) Quanto s pessoas: Comunicao a dois pessoal seres que se percebem em relao de reciprocidade; profissional o profissional d e o consultante recebe. Comunicao de grupo

intra-grupo entre membros do grupo; inter-grupo entre dois ou vrios grupos. c) Quanto aos objetivos: Comunicao consumatria tem por fim exclusivo a troca com o outro; Comunicao instrumental sempre utilitria e comporta sempre segundas intenes. VIAS DE ACESSO AO OUTRO A comunicao humana no pode se iniciar nem se estabelecer, enquanto subsistirem distncias psicolgicas. As vias de acesso ao outro so: Canais de comunicao formais no se torna acessvel, seno atravs de caminhos nitidamente definidos; Canais de comunicao espontneos os interlocutores se percebem acessveis constantemente, a comunicao aberta e confiante; Canais de comunicao clandestinos aparecem onde a autoridade se exerce de modo autocrtico. Quanto mais espontneas forem as vias de acesso ao outro e menos formais os canais, mais a comunicao tem possibilidade de ser autntica. 3.FEEDBACK Para que o processo de feedback seja til, ele precisa ser: Descritivo (relato de um evento), ao invs de avaliativo, no julgar; Especifico ao invs de geral, ex.: Nesta reunio voc no ouviu a opinio dos demais

 Compatvel com as necessidades de ambos: emissor e receptor. Os processos de feedback devem ser dirigidos para comportamentos possveis de mudana; devem ser solicitados ao invs de imposto; oportuno e o mais prximo possvel do comportamento em questo; esclarecido, onde o receptor pode repetir o feedback para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Geralmente difcil receber feedback porque difcil aceitar as nossas ineficincias e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente; a dificuldade de se dar feedback acontece porque podemos temer a reao dos outros e por temer que o feedback seja mal interpretado. Logo, para superarmos as dificuldades devemos: estabelecer uma relao de confiana; reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto; aprender a ouvir sem reaes ou conotaes emocionais intensas e aprender a dar sem reaes ou conotaes emocionais intensas. 4.INFLUNCIAS DA TRH A Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre os administradores no sentido de modificar habituais maneiras de dirigir as organizaes, pois identificou-se a necessidade de elevar a competncia dos administradores por meio do relacionamento interpessoal, no sentido de adquirirem condies de ultrapassarem os complexos problemas de comunicao humana e de adquirirem confiana e franqueza no seu relacionamento humano. O enfoque das relaes humanas mostrou que as comunicaes dentro das organizaes so falhas e compeliu os administradores a: a) Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa; b) Incentivar franqueza e confiana entre indivduos e grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas; b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Esses dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Para a TRH, a comunicao importante no relacionamento entre as pessoas e na explicao aos participantes das razes das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz suprir-lhes as necessidades. Mas tambm os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia adequada do que est acontecendo. Dentro desse aspecto surge a necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar seu desempenho e habilidades. Essa necessidade de avaliao se fundamenta em trs pontos: A pessoa trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho. A organizao opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe tm um entendimento comum de suas responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mxima contribuio organizao e a utilizar ao mximo as suas habilidades e capacidades.

5.ESTERETIPOS E PRECONCEITOS Antes de iniciarmos o nosso estudo sobre esteretipos, vem a ser de extrema importncia o conhecimento sobre o conceito de diversidade e as camadas de diversidade. O termo diversidade, quando associado s organizaes, rapidamente elicia idias de diferenciao de pessoas em funo de gnero, idade, etnia, habilidades fsicas, mas como colocam Milliken e Martins (1996), diversidade quer apenas dizer variedade. Tal variedade pode referir-se aos traos, verdade, mas tambm podem se referir s diferenas de crenas, valores e estilos de cognio decorrentes de experincias prvias, etc. Em funo disto h certa dificuldade para se encontrar uma definio comum sobre o que est sendo admitido como diversidade entre vrios autores. Para Nkomo e Cox (In CLEGG, HARDY E NORD, 1999) diversidade definida com base na teoria da identidade social (TAJFEL, 1974) focada no apenas na hetero-percepo do diverso, mas tambm na auto-percepo, caracterizando-se, portanto, como um misto de pessoas com identidades de grupo diferentes dentro de um mesmo sistema social (NKOMO e COX, 1999, p.337). Adicionalmente apontam para o fato de cada indivduo possuir mais de uma identidade ampliando o espectro do que pode ser abrangido pelo conceito de diversidade. Para Thomas (1991) o conceito de diversidade mais amplo, e resulta da histria pessoal e corporativa, da formao educacional, da funo e personalidade, incluindo estilo de vida, preferncia sexual, origem geogrfica, tempo na funo e na organizao. No nosso estudo adotaremos a seguinte definio sobre diversidade: um conceito que promove respeito mtuo, aceitao, trabalho em equipe e produtividade entre pessoas que diferem na experincia de trabalho, de vida, instruo, idade, gnero, raa, origem tnica, habilidades fsicas e em todas as formas de diferenas. 5.1. CAMADAS DE DIVERSIDADE Deve-se levar em conta que existem vrias dimenses a serem consideradas quando se fala em diversidade. Loden e Rosener (1991) contribuem com uma categorizao das dimenses com base nos traos considerados para identificao dos sujeitos nos estudos de diversidade, dividindoos em duas dimenses: a dimenso primria (interna), que se refere aos traos relativamente imutveis do indivduo, como idade, etnia, gnero, habilidades fsicas, orientao sexual e a dimenso secundria (externa), que se refere a traos menos observveis e perenes, formados em funo e a partir do contexto social como formao educacional, experincias pessoais e profissionais previas, crenas religiosa, naturalidade geogrfica etc.. Em ambas as categorias a lista pode ser ampliada ad infinitum uma vez que a nica coisa que todos os seres humanos compartilham em comum o fato de serem nicos como indivduos. H ainda a dimenso organizacional, que se refere a posio do indivduo dentro da organizao, campo de trabalho, cargo de gerencia, antiguidade, unidade departamental, classificao funcional por nvel. Essas informaes so melhores visualizadas na imagem a seguir:

Loden and Rosener, 1991; Gardenswartz e Rowe, 1994. A igualdade significa semelhana, logo quando tratamos as pessoas igualmente, ns procuramos aquilo que nos semelhante, assim ignoramos as diferenas. J equidade significa justia e quando tratamos as pessoas com equidade, ns reconhecemos as diferenas. 5.2. ESTERETIPOS, PRECONCEITOS E DISCRIMINAO Ao introduzirmos um estudo sobre esteretipos se faz importante o seguinte questionamento: quem so os outros? O outro poderia ser qualquer um, inclusive o prprio observador em outra situao, e geralmente a anlise do outro feita por concepes errneas, conferindo uma avaliao negativa. Como exemplo, podemos verificar as vrias anedotas tnicas, delineando-se limites geogrficos, sociais e morais de naes ou grupos, que refletem valores e normas. Verifica-se que h uma tendncia sistemtica na autovalorizao e na valorizao do prprio grupo, concomitante a uma desvalorizao do outro, mas no h um consenso de como ou por que isso ocorre. O enfoque da instalao do esteretipo observa que pessoas, inicialmente, imaginam e definem o mundo e em seguida o observam. A interpretao estaria fundamentalmente associada cultura, que determinaria de forma estereotipada a noo interna sobre o mundo externo. Assim j haveria uma opinio formada, de acordo com cdigos da cultura, para se analisar o mundo antes mesmo de observ-lo. O mundo estaria ordenado por cdigos, passados de gerao a gerao, favorecendo a estereotipia, que por funo defenderia as tradies culturais e posies sociais. Uma boa definio de esteretipos diz que, so crenas socialmente compartilhadas a respeito dos membros de uma categoria social, que se referem a suposies sobre a homogeneidade grupal e aos padres comuns de comportamento dos indivduos que pertencem a um mesmo grupo social.

De uma forma mais simples, poderamos dizer que so generalizaes influenciadas por normas, valores e experincias; idias e conceitos sobre outras pessoas que no so verdadeiras. Desde a dcada de 90, teorias sobre esteretipos tem considerado o individual ou o contextual, enfatizando ou no o conflito, delineando quatro perspectivas. A primeira observa a teoria individualista e o conflito, essa micro-anlise observa que crenas surgem com o tempo e devido a experincias repetidas. A segunda concepo avalia o contexto e no o conflito enfoca que crenas so compartilhadas, sendo a sociedade o depsito da informao, alm de admitir a importante influncia da mdia, contribuinte para uma indstria cultural. A teoria da identidade social corresponde terceira concepo, reunindo a dimenso contextual e o conflito. Sugere que ao se perceber membro de um grupo, o indivduo sente-se com as caractersticas daquele grupo, compartilhando percepes e comportamento. A ltima abordagem observa o individual e no o conflito, diz que o processo de percepo favorece a similaridade entre membros de um grupo. Seriam usados para racionalizar as prprias atitudes e dos demais e forneciam prescries, por definirem concepes e comportamentos em relao a uma situao. Os mecanismos envolvidos na formao dos esteretipos so: memria, ateno, codificao de informaes, afetos, auto-imagem e processos automticos controlados. Esses mecanismos seriam agentes na categorizao do outro, e por seguirem critrios diversos, tornam distinta a observao de cada um. Alm dos mecanismos citados anteriormente, a famlia tem uma forte influncia na formao dos esteretipos. A noo de preconceito se refere a uma atitude injusta e negativa em relao a um grupo ou a uma pessoa que se supe ser membro do grupo. O preconceito no nasce duma psicologia individual irracional e/ou patolgica. Ele nasce duma forma que psicologicamente significativa para as pessoas, pois nasce na sua definio social, da sua compreenso da realidade social e das relaes intergrupais. Discriminao, apesar de literalmente significar tratar algum de uma forma diferente, pode ser definido como um comportamento manifesto, geralmente apresentado por uma pessoa preconceituosa, que se exprime atravs da adoo de padres de preferncia em relao aos membros do prprio grupo e/ou de rejeio em relao aos membros dos grupos externos. 6. IMAGEM E MARKETING PESSOAL Vamos falar agora de um assunto de grande importncia para quem deseja ter sucesso profissional. Vamos tratar da venda do prprio indivduo. Este aspecto muitas vezes no levado em considerao e por isso muitas transaes deixam de ser realizadas e o profissional no consegue entender o que aconteceu. Antes de tudo, lembre-se da mxima A PRIMEIRA IMPRESSO A QUE FICA. Conseguir corrigir uma m impresso inicial ser muito difcil. A venda de um produto ou a aceitao de um servio est diretamente ligada imagem que o cliente faz do vendedor. Esta imagem, construda pelo cliente, est diretamente ligada ao modo de se apresentar e pelo modo como se comporta o vendedor. O fracasso de muitos negcios muitas vezes no est ligado aceitao ou qualidade do produto ou servio oferecido, mas tem como causa a falta de credibilidade e segurana que o profissional deveria passar para o cliente. No

contato que antecedeu negociao o vendedor no conseguiu primeiramente vender sua imagem, ou seja, no conseguiu conquistar o cliente, no contato inicial. O profissional, numa transao qualquer, aparece como um produto que tambm deve ser posto a exame do comprador, e por isso, tem que ter as melhores caractersticas: aparncia agradvel, simpatia, bom nvel de conhecimentos gerais e alto nvel de conhecimento especifico da sua rea de trabalho e dos produtos/servios que oferece, confiabilidade, respeito, etc.,qualidades/caractersticas estas que estaro sendo associadas ao seu nome/marca. Essa associao influenciar decisivamente o seu desempenho profissional e a sua relao com o cliente. Se o profissional tomar precaues para valorizar a sua marca/nome ele estar agregando valores tangveis e intangveis s suas qualidades como profissional. Este um grande desafio inicial para o profissional: criar o prprio marketing pessoal para vender a si mesmo, e vender mais facilmente o seu produto ou servio. Vender a si mesmo a mais importante e a mais difcil venda a se fazer. Voc alm de se convencer de que um produto, tem que convencer a outra pessoa que esta uma verdade. O insucesso pode estar acontecendo em funo de uma falha no processo de convencimento de que ele, profissional, um bom produto. O seu sucesso profissional o resultado de uma venda pessoal bem elaborada e executada. As atitudes e os comportamentos so fatores preponderantes no crescimento profissional. Um cliente est sempre em busca do melhor produto, e, portanto, cabe a voc cuidar para que ele seja bem atendido, j no primeiro contato. Busque um comportamento expansivo e voltado construo de relacionamentos duradouros com os clientes. Princpios que podem ajudar no relacionamento com o cliente: Sorria. Mostre a seu cliente que voc est feliz ao v-lo; Cumprimente as pessoas efusivamente. Seja expansivo; Chame seu cliente pelo nome. Se preciso anote o nome dele num carto e leia antes de encontr-lo pela primeira vez; Mostre que voc est realmente interessado em conhecer seu cliente; Faa seu cliente sentir que ele valorizado por voc; Escute seu cliente com ateno. Leia nos gestos e nas expresses corporais as mensagens adicionadas que esto sendo enviadas; Ningum sabe tudo na vida. Procure aprender com seu cliente. Seja humilde e esteja predisposto a aprender cada vez mais; No deixe de considerar os sentimentos e opinies de seu cliente; Ajude a seu cliente tomar a deciso mais acertada. No deixe de oferecer solues, alternativas. No pense somente em fechar o negcio. A satisfao do cliente pode ser a garantia de negcios futuros; Seja cordial, alegre e otimista, faa com que sua presena seja bem vinda; Seja simples ao expor seu produto. Seja franco, direto, honesto; Desenvolva uma personalidade positiva; Aprenda a valorizar a si mesmo e ao seu trabalho; No se esquea das boas normas de educao. Ao final do negcio no se esquea de agradecer ao cliente e de se colocar disposio para novas transaes.

7. MOTIVAO E LIDERANA A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. Faz-se necessrio que o profissional de administrao busque conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes, assim como o relacionamento interpessoal entre os participantes da mesma. A motivao descrita como a fora motriz interna do indivduo que o impele a agir, em outras palavras, podemos dizer que se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Colaboraram com o estudo sobre a motivao as seguintes teorias: a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow e a teoria dos dois fatores, de Herzberg. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). Ver figura abaixo.

Hierarquia das necessidades de Maslow.

1.Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc. As necessidade fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie, so tambm comuns aos animais e exigem satisfao peridica e cclica. So as mas prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento. O homem de estmago vazio no tem outra preocupao maior do que se alimentar. As necessidades fisiolgicas podem ser satisfeitas por antecipao, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. 2.Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as necessidade de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia no emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo ou alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa. 3.Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mas baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades scias no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo tornar-se resistente, antagnico e hostil com relao s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduz falta de adaptao social e solido. A necessidade de dar e de receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano. 4.Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfao dessa necessidade conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, que por sua vez, podem levar ao desanimo ou a atividades compensatrias. 5.Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do potencial e do autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa atravs do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

As necessidades humanas assumem formas e expresses que variam conforme o indivduo. Sua intensidade ou manifestao tambm so variadas, obedecendo s diferenas individuais entre as pessoas. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow se baseia nos seguintes aspectos: Auto-Realizao

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Gerente amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Estima

Sociais

Segurana

Necessidades Fisiolgicas

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E MEIOS DE SATISFAO.

1.Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. 2.Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realizao; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente nas necessidades de segurana e fisiolgicas, sem que consigam satisfaz-las adequadamente. 3.Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, enquanto gerar tenso no organismo, enquanto gerar tenso no organismo. 4.Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam satisfeitas. Toda necessidade est relacionada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e conjunto e nunca isolado. 5.O comportamento motivado funciona como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas.

6.A frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 1.Fatores higinicos, ou fatores extrnsecos, pois localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados e se elevam a satisfao no conseguem sustent-la por muito tempo. Quando so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. So chamados de fatores higinicos por serem essencialmente preventivos e estarem mais voltados para evitarem a insatisfao, mas no provocam a satisfao. 2.Fatores motivacionais, ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao. Quando os fatos motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas e quando precrios, evitam a satisfao. A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os seguintes aspectos: A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o contedo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa. A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado. FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGINICOS FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) Contedo do Cargo (Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo) 1. O trabalho em si 2. Realizao 3. Reconhecimento 4. Progresso Profissional 5. Responsabilidade FATORES HIGINICOS (Insatisfacientes) Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relao sua empresa) 1. As condies de trabalho 2. Administrao da empresa 3. Salrio 4. Relaes com o supervisor 5. Benefcios e servios sociais

As teorias de motivao de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordncia. Os fatores higinicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primrias de Maslow (necessidades fisiolgicas e de segurana, incluindo algumas necessidade so cias), enquato que os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundrias (necessidades de estima e auto-realizao).

Teoria X e Teoria Y McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). a)Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais. Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro na dependncia. O homem basicamente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo. A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao. Essas concepes e premissas a respeito da natureza humana levam Teoria X, que reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da organizao. b)Teoria X a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condies, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensas (quando voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel). A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar. As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experincia profissional negativa em outras empresas. As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionrio deve exercitar autodireo e autocontrole a servio dos objetivos que lhe so confiados pela empresa. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos empresariais. O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa, e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento no causa: efeito de alguma experincia negativa em alguma empresa. A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente e no escassamente distribuda entre as pessoas. Nas

condies de vida moderna, as potencialidades intelectuais so apenas parcialmente utilizadas. Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A TEORIA X E A TEORIA Y COMO DIFERENTES CONCEPES A RESPEITO DA NATUREZA HUMANA. Pressuposies da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes.

LIDERANA A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao. Podemos conceitu-la como sendo o processo de influenciar atividades individuais e grupais em direo ao estabelecimento de metas e sua consecuo. A liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos, a saber: 1.Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal: Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Esse conceito encara liderana como um fenmeno social e que ocorre exclusivamente nos grupos sociais. importante sabermos a diferena entre poder e autoridade, onde poder o potencial de influncia de uma pessoa sobre outras; a capacidade de exercer influncia, embora isto no signifique que essa influncia seja realmente exercida. O poder potencial influncia que pode ou no ser realizado. A autoridade (o conceito mais restrito deste todos) o poder legtimo, isto , o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posio em uma estrutura organizacional. , portanto, o poder legal e socialmente aceito. 2.Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo: O grupo tende a escolher como lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao para que alcance seus objetivos. A liderana uma questo de reduo de incerteza do grupo. 3.Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre indivduo e um grupo. Esse conceito repousa em uma relao funcional em que um lder percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades.

4.Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao. A liderana depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve. Trata-se de uma abordagem situacional. Teorias sobre Liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grupos: Teorias de Traos de Personalidades; Teorias sobre Estilo de Liderana; e Teorias Situacionais de Liderana. a)Teorias de Traos de Personalidade So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Cada autor especifica alguns traos caractersticos de personalidade que definem o lder, como: 1. Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. b)Teorias sobre Estilos de Liderana So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Podem ser classificadas em trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Liderana autocrtica: O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo; o lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; determina a tarefa que cada um deve executar e a seu companheiro de trabalho; dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder; o grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates; a diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; o lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios. Liderana liberal (laissez-faire): H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder; a participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem; a diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder; o lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Na pratica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. c)Teorias Situacionais da Liderana

As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Para escolher o padro de liderana a adotar em relao aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar trs foras que agem simultaneamente, a saber: Fora na Situao: tipo de empresa e seus valores e tradies; eficincia do grupo de subordinados; problema a ser removido; tempo disponvel para resolv-lo. Fora no Gerente: valores pessoais do gerente; suas convices pessoais; confiana nos subordinados; inclinaes sobre como liderar; tolerncia para ambigidade. Fora nos Subordinados: necessidade de autonomia; desejo de assumir responsabilidade; tolerncia para a incerteza; sua compreenso do problema; seus conhecimentos e experincia; desejo de participar nas decises. 8.ADMINISTRAO DE CONFLITOS As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. A palavra conflito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia, controvrsia ou antagonismo. Para que haja conflito, alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de umas das partes envolvidas. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso). Assim, o conflito muito mais do que um simples desacordo ou divergncia: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. H vrios tipos de conflitos: o conflito interno e o externo. O interno envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vrios nveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional. O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade, a saber: 1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. 3. Conflito manifestado: quando o conflito expressado e manifestado atravs de um comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocaram. CONDIES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS Existem, dentro das organizaes, certas condies que tendem a gerar conflitos. Recebem o nome de condies antecedentes por constiturem as razes dos conflitos. Basicamente, existem quatro condies antecedentes dos conflitos: 1. Ambigidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis.

2. Objetivos concorrentes: como decorrncia do crescimento da organizao, cada grupo se especializa cada vez mais na busca de seus objetivos. Da a percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes. 3. Recursos compartilhados: os recursos organizacionais so limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. 4. Interdependncia de atividades: as pessoas e grupos de uma organizao dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e objetivos. Quando so grupos so altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. O PROCESSO DE CONFLITO O conflito se desenrola em um processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam condies para a ocorrncia de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e a oportunidade de interferncia) passa a desenvolver sentimentos de conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. A ao de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reao da outra. Dessa reao (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificao do conflito ou uma forma de resoluo. ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS H vrios estilos de administrao de conflitos. Em um extremo, existem estilos que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (assertividade) e, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses da outra parte (cooperao). A partir dessas duas dimenses, Thomas Kenneth, prope um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos. 1. Estilo de evitao: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. uma atitude de fuga, onde procura-se evitar as situaes de conflito, buscando outra sada ou deixando as coisas como esto para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. usado quando o problema trivial, quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. 2. Estilo de acomodao: reflete o alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para a frente. Funciona quando as pessoas sabem o que errado ou quando manter a harmonia o mais importante. 3. Estilo competitivo: o comando autoritrio, utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes ou impopulares, em que a urgncia ou emergncia so necessrias ou indispensveis. 4. Estilo de compromisso: reflete uma combinao de assertividade e de cooperao. utilizada quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas. 5. Estilo de colaborao: reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. Esse estilo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. utilizada quando se requer consenso e as partes se comprometem com a soluo encontrada. Resultado criados pelos diferentes estilos de administrao de conflitos: 1. Evitao ou acomodao: pode criar um conflito do tipo perder / perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende e as razes do conflito permanecem intactas.

2. Acomodao ou suavizao: tem como objetivo a coexistncia pacfica e o reconhecimento de interesses comuns. Na prtica, a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito. 3. Competio ou comando autoritrio: tende a criar um conflito do tipo ganhar / perder. Uma das partes ganha s custas da outra. Uma parte domina a outra e possveis conflitos podem vir a ocorrer. 4. Compromisso: tende a criar um conflito do tipo ganhar / perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Como nenhuma das partes fica satisfeita, os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. 5. Colaborao ou soluo de problemas: tende a reconciliar a diferena entre as partes. o estilo mais eficaz, uma forma de ganhar / ganhar, na qual os assuntos so discutidos e resolvidos para benefcio mtuo das partes conflitantes. EFEITOS DO CONFLITO O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do conflito esto: 1. O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Esse estado de esprito alimenta o interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. 2. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal. 3. O conflito um meio de chamar ateno para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correo para evitar problemas mais srios. Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito esto: 1. O conflito apresenta conseqncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, pois os indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. 2. Grande parte da energia criada pelo conflito dirigida para o prprio conflito e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo. 3. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao e influenciam as relaes interpessoais. 9.NEGOCIAO A prpria individualidade das pessoas por princpio interesses diferentes em termos de conjunto. Ou seja, os interesses humanos so to amplos, diversificados e numerosos que o conjunto de interesses de uma pessoa, num determinado momento, tem probabilidade quase zero de ser igual ao de outra. So tantas as combinaes de interesses que quase impossvel uma pessoa ter uma mesma combinao de interesses que outra, principalmente se imaginarmos estas duas pessoas se encontrando. Uma mesma combinao de interesses entre duas pessoas , portanto, terica. Pode at existir, s que as pessoas podero estar a quilmetros de distncia. Se, alm disso, imaginarmos uma coincidncia de momento (pessoas com a mesma combinao de interesses se encontrando num mesmo momento), a probabilidade tornar-se menor ainda. Um conjunto de interesses no algo esttico. Pelo contrrio, algo em constante mutao, principalmente se levarmos em conta os aspectos sutis e refinados dos interesses humanos. Na medida em que os interesses humanos diferem, as relaes das pessoas de uma Sociedade dependem sempre de alguma forma de transigncia, acordo, negociao para haver equilbrio de interesses. Tal equilbrio, definido como uma negociao de sucesso, ocorre quando as partes conseguem, de alguma forma, conciliar seus interesses de forma satisfatria a ambas.

Esse tipo de negociao, que dessa forma representa uma posio de equilbrio, pressupe duas condies bsicas. A primeira a liberdade. Uma negociao s ocorre quando as pessoas sentem-se livres para relacionar-se com as outras. A segunda o envolvimento, a no-alienao. Uma pessoa alienada, no-envolvida, nem se d ao trabalho de negociar: meramente deixa acontecer. Em negociao, a liberdade tambm est relacionada questo do poder, na medida em que interesses diferentes podem ser forados a se acomodarem por uso do poder e o exerccio de autoridade externa. A questo da alienao, por outro lado, envolve inmeras outras: motivao, percepo de poder prprio, percepo de seus prprios direitos, negao de uma realidade (a da diferena de interesses) e negao da importncia da ao que conduza conciliao (mesmo que parcial ou temporria) de interesses e muitos outros. O processo de negociao se encontra presente em praticamente todos os tipos de relaes entre pessoas e nas mais diversas situaes: entre pais e filhos entre patres e empregados entre colegas, pares, amigos, companheiros entre partidos polticos entre governantes de diferentes pases entre setores de uma sociedade entre quem produz e quem consome entre quem tem e quem no tem (recursos, know-how etc.) etc. A conciliao de interesses pode ocorrer na forma de negociaes sobre aspectos materiais (nvel de remunerao, preo, recursos materiais, limites territoriais, etc.), bem como sobre aspectos mais abstratos e subjetivos (grau de liberdade para os filhos, condies de trabalho, acesso a informaes, grau de participao nas decises, etc.). De acordo com Cohen, 1980.p.13, negociao o uso de informao e de poder, com fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso, j Acuff,1993.p.21, d o seguinte conceito sobre negociao: o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades. Em um processo de planejamento da negociao, alguns passos importantes devem ser ressaltados, so eles: separar as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses; buscar alternativas de ganhos mtuos e encontrar critrios objetivos. As etapas de uma negociao envolvem: Anlise diagnosticar a situao, colhendo informaes, organizando-as e ponderando sobre elas; Planejamento procurar gerar idias e decidir o que fazer; e Discusso as partes comunicam-se entre si e tentam atingir um acordo. Os negociadores podem ser classificados como: Negociador Efetivo conhece detalhadamente os fatos relacionados negociao; realista; preciso; documenta todas as declaraes; responde questes para esclarecer pontos e proporcionar informaes complementares, quando solicitado. Alguns pontos negativos desse tipo de negociador so: insensibilidade s reaes emocionais e aos sentimentos da outra parte e podem perder-se nos prprios detalhes da negociao; Negociador Analtico apresenta seus argumentos de negociao de maneira lgica; costuma negociar a agenda da reunio, estabelecendo as regras da negociao; faz perguntas outra parte, para esclarecer a racionalidade de sua posio. Pontos negativos: muitas vezes perdem a perspectiva da negociao e so avaliados como sendo frios e sem sentimentos.

 Negociador Relativo so facilitadores das relaes entre os membros dos grupos de negociao; estabelecem e mantm boas relaes com pelo menos uma das partes dos membros do outro grupo; so sensveis s reaes dos negociadores; e examinam as foras e fraquezas do oponente. Ponto negativo: podem revelar informaes vitais inconscientemente e podem envolver-se emocionalmente em excesso. Negociador Intuitivo tm habilidades para trazes idias, opes potenciais; enxerga claramente os pontos essncias da negociao; examina sempre as implicaes futuras de cada proposta e supe, por meio de palpites, qual o caminho que a negociao est tomando. Pontos negativos: podem no ser realistas; no vem os defeitos de suas idias e o risco em suas propostas. Existem alguns fatores crticos de sucesso para uma negociao efetiva, que so: Planejar o processo de negociao; Procurar conhecer as prioridades, interesses e necessidades prprios e da outra parte; Determinar a melhor alternativa negociao de um acordo; Ser criativo e flexvel para buscar o melhor acordo; Usar o tempo a favor do processo; Negociar sempre buscando a relao ganha-ganha. Neste quadro, o processo de negociao interpessoal representa um papel importante, de grande impacto potencial para a Sociedade. Na medida em que mais negociaes em nossa Sociedade vierem a ocorrer (sucesso das negociaes), ou seja, na medida em que os interesses das pessoas venham a ser efetivamente conciliados, com satisfao para as partes envolvidas, teremos mais harmonia e cooperao, com benefcios maiores para todos. INFORMAES COMPLEMENTARES: IMAGEM E MARKETING PESSOAL. O marketing pessoal pode ser definido como uma estratgia para atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a caractersticas, habilidades e competncias relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de outros. Os elementos fundamentais para a prtica do marketing pessoal so: A qualidade do posicionamento emocional para com os outros; A comunicao interpessoal; A montagem de uma rede de relacionamentos; O correto posicionamento da imagem; A prtica de aes de apoio, ajuda e incentivo para com os demais. POSICIONAMENTO EMOCIONAL a forma como as pessoas se lembraro de um individuo. Algumas pessoas se recordam de outras pela maneira corts, positiva e educada com que foram tratadas. Outras deixam uma imagem profundamente negativa. O marketing pessoal dever ser responsvel por um grande cuidado na maneira como se do os contatos interpessoais. fundamental, para isso, atitudes que remetam ateno, simpatia, assertividade, ponderao, sinceridade e demonstrao de interesse pelo prximo, de forma autntica e transparente. Ateno personalizada a quem quer que seja nunca investimento sem retorno. COMUNICAO INTERPESSOAL

Pode ser definida como sendo o grande elo que destaca um individuo em meio massa. Quando ele fala, quando se expressa por escrito ou oralmente, quando cria vnculos de comunicao continuada o individuo externa o que tem de melhor no seu interior. Deve-se usar o portugus correto e adequado ao contexto; escrever bem; vencer a timidez; usar dilogos motivadores e edificantes; manter um fluxo de comunicao regular com as pessoas. REDE DE RELACIONAMENTOS Pode ser definida como uma teia de contatos, nos mais variados nveis, fundamentais para o individuo se situar socialmente, tanto de forma vertical (com relaes em plano mais elevado que o seu) quanto horizontalmente (com seus pares, em plano semelhante). Com relao rede de relacionamentos, surgem dois desafios imediatos, que so: 1) Dimensionar os relacionamentos de forma plural, isto , ser capaz de se relacionar em qualquer nvel, tornando-se lembrado por todos de forma positiva; 2) Manter a rede de contatos, enviando mensagens periodicamente, fazendo-se presente em eventos sociais e tratando os outros com ateno e cordialidade. POSICIONAMENTO DE IMAGEM Refere-se adequao visual ao contexto social. Orienta-se; o traje correto e adequado ao momento; a combinao esttica de peas, cores e estilo; bem como cuidados fsicos fundamentais ( o corte de cabelo, a higiene, a sade dentria, etc.) So importantes para uma combinao harmnica e atrativa da imagem. O grande elemento do marketing pessoal a prtica de aes de apoio, ajuda e incentivo para com os demais e a melhor forma de galgar um lugar nas mentes e coraes dos que nos cercam. Assim voc ter maior confiabilidade, credibilidade, confiana e conseqentemente sucesso profissional.

Se voc quer um ano de Prosperidade, cultive gros. Se voc quer dez anos de Prosperidade, cultive rvores. Se voc quer cem anos de Prosperidade, cultive pessoas. Provrbio Chins.

Referncias Bibliogrficas: AMANA-KEY Desenvolvimento e Educao, Negociao Interpessoal como os fatores interpessoais afetam o resultado dos processos de negociao humana. 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6.ed. - Rio de Janeiro: Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. - Rio de Janeiro: Campus, 2000. INEDI, Relaes Humanas e tica (Profissional), mdulo IV, Curso de Formao de Tcnicos em Transaes Imobilirias. Braslia. 2005. KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12 Edio. Pearson Prentice Hall. 2006.

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