Mod Execucao e Controle Do Projeto v1 1-2

Execuo e Controle do Projeto
Braslia-DF, 2010.
Direito Reservado ao PosEAD.
Ps-Graduao a Distncia
Elaborao: Mrcio de Oliveira Miranda Lopes Ismaldo Negreiros Produo: Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

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Sumrio
Apresentao............................................................................................................................................. Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................... Organizao da Disciplina ........................................................................................................................ Introduo ................................................................................................................................................. Unidade I Executando o projeto ............................................................................................................ Captulo 1 Por Onde se Inicia a Execuo do Projeto? ..................................................................... Captulo 2 Processos, Tcnicas e Ferramentas de Execuo das Atividades do Projeto ................... Unidade II Monitorando e Controlando o Projeto ................................................................................ Captulo 3 Processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle .................................... Para (no) finalizar .................................................................................................................................... Referncias ................................................................................................................................................
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Apresentao
Caro aluno, Bem-vindo ao estudo da disciplina de Execuo e Controle do Projeto. Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos. Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horria deste mdulo de 60 (sessenta) horas, cabendo a voc administrar o tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, h um prazo para a concluso da disciplina, incluindo a apresentao ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas. Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do curso; sero indicadas, tambm, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito prximos. A Coordenao

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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentao: Mensagem da Coordenao. Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e da carga horria das unidades. Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido por voc na disciplina, indicando a importncia desta para sua formao acadmica. cones utilizados no material didtico Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua viso sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para lhe apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com sua contribuio pessoal.
Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem.
Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir com a reflexo.
Referncias: Bibliografia consultada na elaborao da disciplina.
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Organizao da Disciplina
Ementa:
Estudo de tcnicas de execuo, monitoramento e controle do Projeto. Metodologia simplificada do gerenciamento.
Objetivos:
Identificar tcnicas de execuo de projetos, ampliando a compreenso das suas diversas concepes. Refletir criticamente sobre execuo, monitoramento e controle de projetos, construindo habilidades e competncias em questes ligadas ao assunto.
Unidade I Executando o Projeto

Carga horria: 40 horas Contedo Por Onde se Inicia a Execuo do Projeto? Processos, Tcnicas e Ferramentas de Execuo das Atividades do Projeto Captulo 1 2
Unidade II Monitorando e Controlando o Projeto

Carga horria: 20 horas Contedo Processos do Grupo de Processos Monitoramento e Controle Captulo 3

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Introduo
O planejamento de um projeto uma das fases mais importantes, porque nela se busca antever todo o trabalho que ser empreendido para transformar expectativas em resultados. Concebidos todos os artefatos pertinentes, em especial a Viso do Projeto e do Produto, com sua norteadora declarao do escopo, a equipe encaminha-se para a execuo. A despeito de todo o esmero do gerente na busca e organizao de informaes e no burilamento dos artefatos conceituais do projeto, o planejamento ainda uma aposta no futuro. Somente os processos do Grupo de Processos de Execuo, Monitoramento e Controle, com o peso dos fatos e da complexidade das situaes, que outorgam validade ao planejamento. O projeto nasce com o Termo de Abertura, mas a execuo que lhe sopra vida; o monitoramento e o controle que lhe testam o desenvolvimento rumo aos resultados esperados. Voc chamado, agora, a se debruar sobre o contedo terico do terceiro e do quarto Grupo de Processos, quais sejam: o de Execuo e o de Monitoramento e Controle de Projetos. Nossa expectativa a de que esta disciplina, aprofundando seus conhecimentos tericos, o estimule a refletir criticamente e a construir habilidades e competncias na rea. Procuramos inserir neste caderno um pouco da experincia da equipe de professores, em sua maioria gerentes de projeto, por ter a convico de que, mesmo com a teoria, a prtica que mais ensina como executar um projeto. Bons estudos!
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Executando o Projeto
Unidade I
Unidade I
Captulo 1 Por Onde se Inicia a Execuo do Projeto?
O Gerenciamento de projetos, rea de atuao reconhecidamente importante nos ltimos anos, tem como um dos principais difusores o PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos fundado nos Estados Unidos e atualmente difundido em mais de 120 pases. Uma de suas iniciativas foi a publicao do Guia do Conjunto de Conhecimentos em gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos e reconhece os cinco grupos essenciais de processos de gerenciamento de projetos: 1. Iniciao 2. Planejamento 3. Execuo 4. Monitoramento e controle 5. Encerramento Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm certa correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do-Check-Act ou Planejar-Fazer-Verificar-Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e Controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos finita, o PMBOK, ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto. O gerenciamento de projetos uma atividade interativa, cujos processos se sobrepem uns aos outros. O ciclo (planejar-fazer-verificar-agir) incide em toda a vida do projeto. um ciclo de anlise e de melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe. Ps-Graduao a Distncia
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Importante ressaltar que esses grupos de processos ou momentos no so fases de um projeto. Fases so etapas a serem vencidas na obteno de um resultado. Um projeto de produo de novo medicamento, por exemplo, permite verificar claramente que a pesquisa de mercado, a pesquisa do princpio ativo, os testes, a fabricao, a divulgao e comercializao so fases a serem cumpridas pela indstria farmacutica, cada uma com seu projeto especfico. Diz-se que o projeto est na fase de planejamento ou de execuo simplesmente para facilitar o entendimento. Ao gerente de projetos requerido, contudo, que saiba fazer a distino tcnica entre esses termos. Os estudos que ora se iniciam atm-se execuo e ao monitoramento e controle grupos de processos que se desenvolvem simultaneamente e cujos resultados podem dar ensejo reviso do planejamento, fechando o ciclo PDCA.
Unidade I
Na fase de planejamento, indeclinvel ajuda de pessoas mais experientes na elaborao dos artefatos, sobretudo em atividades ligadas a tempo, riscos e custos, por exemplo, tornando-se essencial mobilizar pessoas para compor a equipe do projeto na fase de execuo. De acordo com o PMBOK, um dos processos do Grupo de Processos de Execuo exatamente contratar ou mobilizar a equipe do projeto. Ainda que a consulta a pessoas no seja a mobilizao em si, o exemplo responde questo inicial e confirma o postulado referido de que os processos interagem no planejamento, a execuo j se inicia timidamente. A concentrao de esforos na execuo ocorre posteriormente ao planejamento, segundo a lgica dos fatos, mas a distino que se aplica metodologia de gerenciamento de projetos que os processos de um grupo seguem os rastros recm-formados dos outros. Por isso, lcito asseverar que o gerente de projeto, ao delinear o escopo e realizar o planejamento, deve j, vislumbrar os processos de execuo. Observa-se, na figura a seguir, que a linha pontilhada mais forte do Grupo de Processos de Execuo se inicia, no eixo do tempo, logo em seguida s linhas dos Grupos de Processos de Iniciao e de Planejamento. V-se, ainda, que as correspondentes ao encerramento se iniciam antes mesmo que os processos de execuo tenham atingido o pice. Isso se d porque a ideia de processo em projetos leva ao entendimento que um processo aberto, trabalhado e depois encerrado, servindo de entrada a um outro, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. A interao de processos to dinmica, e por vezes sutil, que somente uma percepo apurada pode distinguir, por exemplo, os processos de execuo daqueles de monitoramento e controle.
Fonte: PMBOK, pgina 68. Figura Interao de grupos de processos em um projeto.

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Unidade I
Captulo 2 Processos, Tcnicas e Ferramentas de Execuo das Atividades do Projeto
Processos de Grupo de Execuo

Posto de forma simples, segundo o senso comum, executar fazer o que se planejou. Trata-se da ao que se segue ao pensamento. Em gesto de projetos, todavia, executar realizar as entregas com os requisitos e nas condies e qualidade anteriormente definidos, o que significa se debruar sobre a Viso do Projeto e do Produto e dar a ela existncia real. Execuo diz respeito, portanto, a consideraes acerca do escopo elaborado, pois nos artefatos a ele pertinentes que se encontram todas as diretrizes para o trabalho a ser feito. Por consequncia, o no escopo tambm agora interpretado, tanto o do produto quanto o do projeto, uma vez que ele dispe sobre o que no ser feito. Constante do Grupo de Processos de Execuo, o PMI menciona em seu Guia sete processos: 1 Orientar e gerenciar a execuo do projeto; 2 Realizar a garantia da qualidade; 3 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; 4 Desenvolver a equipe do Projeto; 5 Distribuio das informaes; 6 Solicitar resposta de fornecedores; 7 Selecionar fornecedores. Nos itens que se seguem, apresentamos uma viso simplificada que explica esses processos: Orientao e gerenciamento da execuo do projeto e acompanhamento do trabalho da equipe nesta fase que se garante dinamismo do gerente. Em que pese a definio de processo ter sido incorporada pelo PMI abrangentemente em toda a sua orientao a respeito de gerenciamento de projetos, na fase de execuo que se observam mais claramente processos especficos sendo desenvolvidos. Pertinente, assim, a definio de Davenport, de que processo uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e sadas: uma estrutura para a ao (PAIM, 2009, p. 101). E so esses os processos e atividades que o gerente, entre outras coisas, deve orientar e gerenciar, correlacionando-os com a administrao dos recursos humanos e com a Viso do Projeto e do Produto. Essas atribuies se assemelham parcialmente quelas do gerente do dia a dia do cho de fbrica, em que as pessoas interagem e produzem o que lhes cabido, com os recursos oferecidos e segundo os requisitos exigidos. Diz-se parcialmente porque as incumbncias do gerente de projetos vo alm daquelas de um gerente em uma estrutura organizacional de tipo funcional ou matricial fraca. Este atm-se sua unidade, ocupando-se de entregas parciais, muitas vezes sem a viso do conjunto; aquele possui uma viso sistmica do projeto que alcana as diretrizes do planejamento estratgico da organizao, quando existem. A despeito da matriz de responsabilidades, da confiana mtua entre os membros da equipe, da obrigatoriedade da comunicao segundo o plano especfico e da elaborao de relatrios formais de status, a experincia advoga que o trabalho de orientao e gerenciamento requer uma postura bem pr-ativa no acompanhamento do trabalho da equipe. Isso significa que ele deve visitar os membros da equipe em seus postos de trabalho, observar diretamente os processos em andamento, discutir problemas, dificuldades e melhorias, solicitar feedbacks informais, realizar reunies de acompanhamento. Essas aes propiciam maior envolvimento de todos, maior sentimento de apoio por parte da gerncia. Por outro lado, os encontros face a face afirmam autoridade do gerente, dando a ele uma oportunidade para cobrar sutilmente responsabilidades, corrigir impresses e colher subsdios para relatrios de desempenho. Alocao e gerenciamento dos membros da equipe do projeto Como todo projeto realizado por pessoas, no obstante largo uso de tecnologia, inclusive daquelas ferramentas de informtica para gerenciamento, um fator crtico para o seu xito a alocao de pessoal. Trata-se de uma atribuio e
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Unidade I
de uma responsabilidade do gerente, das quais ele no deve, idealmente, declinar. H situaes, to comuns no servio pblico, e mesmo na iniciativa privada, em que o pessoal lhe imposto ou negado, seja pelas condies da organizao no momento, seja por questes de poder. Quando o projeto tem de ser desenvolvido em uma estrutura funcional ou matricial, o pessoal ser o mesmo que se dedica s atividades normais da organizao. Por outro lado, empresa ou profissional terceirizado compor a equipe, dependendo do projeto, se partes dele tm de ser adquiridas ou desenvolvidas fora do mbito da organizao. Tendo em vista que a equipe formada por todos os envolvidos direta ou indiretamente, ela se forma, nesse caso, por um arranjo aleatrio. O princpio da sua formao, ento, pode ser o mais variado, porm o gerente h de ensaiar alguma influncia para ter junto a si uma equipe em que possa confiar, a despeito de todas essas inconvenincias. As consideraes que devem nortear o gerente na montagem e na manuteno da equipe dizem respeito ao conhecimento tcnico exigido, s habilidades gerais e inteligncia emocional e social. O objetivo chegar a uma equipe de alto desempenho. Uma equipe de projeto desse tipo aquela em que o aprendizado amplamente valorizado, em que os membros veem uma relao direta entre o que fazem e o produto final, em que a busca da qualidade e de solues parte do trabalho de todos, em que a satisfao do cliente, interno ou externo, uma filosofia profissional e em que todos se sentem responsveis pelo desempenho geral. No que concerne aos dois primeiros aspectos, todas as atividades devem ser preferencialmente designadas para aqueles que possuem a capacidade de realiz-las, isto , que tenham a formao acadmica, a experincia ou habilidade, e, ainda, bom carter profissional. Se o treinamento for uma das restries, a escolha dos aprendizes h de levar em conta as inclinaes pessoais para o trabalho especfico. Ainda que se imponha a terceirizao, a questo do conhecimento da experincia (expertise) e da responsabilidade no deixa de ser relevante. Tratando-se de licitao de empresa terceirizada para desenvolver parte do trabalho, no entanto, pouca ou nenhuma influncia ter o gerente. A inteligncia emocional e social, por sua vez, devem ser, em primeiro lugar, atributos do gerente. Assim, ao selecionar seus colaboradores, ter condies de se cercar de pessoas emocionalmente equilibradas e capazes de interagir socialmente com inteligncia. Isso significa dizer que a equipe ser formada por pessoas responsveis, respeitadoras, disponveis para fazer ou receber crticas positivas e para reconhecer erros, o que faz o bom carter profissional. Dessa forma, a interao ser mais fcil e os resultados, os melhores. Uma dos pontos cruciais no gerenciamento de pessoas a resoluo de conflitos interpessoais, que podem estar presentes na fase de iniciao do projeto, com interferncias diretas na formao da equipe. Os conflitos so classificados pelos tericos em intrapessoais, interpessoais, intergrupais e interorganizacionais. Os primeiros envolvem causas psicolgicas, questes da psique individual sobre as quais os gerentes no tm influncia. Desajustes individuais, no entanto, podem ser bastante deletrios ao projeto e, assim, o gerente se ver na difcil situao de ter de abordar o problema. Como, possivelmente, no o psiclogo e nem o ambiente do projeto que se prestam ao tratamento de questes personalssimas, a opo tatear uma ajuda por meio de conversa face a face, se houver oportunidade, visando sade do projeto. Ao vislumbrar que a pessoa no tem condies de afastar a influncia de problemas individuais para e vitar danos no trabalho, a atitude extrema do gerente a substituio, mesmo assim se possvel. Talvez a inteligncia social possa ajudar. Execuo e Controle do Projeto
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Os conflitos interpessoais e intergrupais envolvem tanto a personalidade dos membros da equipe quanto o ambiente onde se desenvolve o projeto. Atualmente, a Teoria da Administrao tem dado importante relevo ao estudo da subjetividade nas organizaes, pois grande parte da interao humana se d no mundo do trabalho. Segundo Ana Paula Paes de Paula e Mrcia Prezotti Palassi (2007, p. 209), o ser humano ... um ser ativo, que sempre assume posies prprias novas nos vrios espaos sociais que enfrenta, toma decises dentro da complexidade de vivncias e processos simblicos produzidos nos cenrios em que atua. Dito de outra maneira, as pessoas tecem interpretaes sobre todos os fatos da vida, inclusive no trabalho, lugar onde se v claramente a interao homem-meio. Elas no afastam seus interesses pessoais, ainda que supostamente trabalhando em prol de interesses alheios os da organizao. Um projeto pode interessar a uma pessoa, que v nele opes de promoo, e tambm a uma outra, que tem a mesma percepo, de modo que a competio ou a hostilidade se estabelecem se os recursos e as possibilidades no puderem
Unidade I
contemplar a ambas. O mesmo pode se dar com grupos. Um projeto que venha a prestigiar uma unidade em detrimento da outra, pelo volume de trabalho ou por motivos vrios, suscetvel de levantar antagonismos. Conflitos surgem, portanto, quando interesses divergentes emergem. O gerenciamento eficaz de pessoas aquele que alinha todos os interesses com as metas da organizao ou do projeto. Os conflitos interorganizacionais, por fim, ocorrem, como diz o nome, entre organizaes. A relevncia deles aparece quando um projeto envolve mais de uma organizao, dependentes umas das outras, mas que disputam, por exemplo, recursos ou prestgio, ou, ainda, entre fornecedores do projeto. Essas situaes levam ao que os tericos denominam condies antecedentes para o conflito. So elas a prpria diferenciao ou separao entre pessoas ou grupos, a disputa por recursos escassos e a interdependncia. Disso se extrai que os conflitos podem ter causas reais, concretas, como a indisponibilidade de recursos de toda ordem, por exemplo, ou emocionais, derivadas de rixas pessoais. De um modo ou de outro, todo conflito no projeto deve ser objeto de interveno do gerente, at mesmo para buscar a mediao. O gerenciamento de pessoas insere-se nas reas de especializao Habilidades Interpessoais e Entendimento do Ambiente do Projeto, mencionadas pelo PMBOK. O PMI, no entanto, foi muito parcimonioso ao discorrer sobre essa temtica. Certamente assim procedeu porque essas reas so extremamente vastas e extrapolam o escopo do Guia e tambm desta disciplina. O estudante de gerenciamento de projetos no deve, todavia, subestimar a importncia de se aprovisionar com maior referencial terico sobre o assunto, uma vez que questes afetas a pessoas, como se disse, constituem fator crtico para o xito de um projeto. Produo e distribuio de informaes no projeto Uma execuo mais fluida do projeto ocorre se houver, tambm, bom gerenciamento das informaes. De certa forma, gerenciar projetos tambm gerenciar informaes para transform-las em resultados. Por exemplo, uma atividade ser mais bem feita se as informaes a ela pertinentes forem do domnio daquele que a desenvolver, e um problema ter mais chance de ser bem resolvido se for adequadamente comunicado. A produo e a distribuio de informaes so tarefas que se enquadrariam respectivamente nos processos denominados Relatrio de Desempenho e Distribuio das Informaes, inseridos pelo PMI no captulo atinente ao gerenciamento das comunicaes. O primeiro estaria mais ligado ao monitoramento e controle, porm, como se trata de coleta e compilao de informaes, implica em consideraes acerca dos processos executrios. que a elaborao de relatrios de desempenho, tendo em vista as aes corretivas ou preventivas e a posterior divulgao de resultados, leva em conta, entre outros itens, medies e solicitaes de mudanas que se produzem a partir do momento em que as atividades comeam a ser desenvolvidas. A distribuio, por sua vez, envolve colocar as informaes pertinentes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno, alm de responder a pedidos de informaes, implementando o Plano de Gerenciamento das Comunicaes, conforme prescreve o PMI. Realizado durante o planejamento e inserido no artefato Viso do Produto e do Projeto, o Plano de Gerenciamento das Comunicaes estabelece as linhas-mestre de como se far a comunicao no projeto. Ele dispe sobre a necessidade de informaes das partes, sobre a periodizao em que se noticiar o andamento dos trabalhos e sobre os meios que sero utilizados na divulgao. Assim, menciona o tratamento das informaes e no produz informaes intrnsecas do projeto em si, as quais so produzidas apenas na fase de execuo. Produzir informaes mais que elaborar planos, manuais, normas, diretrizes ou relatrios de desempenho. Seguramente, as informaes constantes desses documentos so de extrema importncia no projeto e, portanto, indispensveis execuo das atividades. Sem as plantas tcnicas e os cdigos de urbanismo e de engenharia, por exemplo, um projeto de construo no executado. Como se disse no incio deste tpico, a excelncia s alcanada quando o trabalhador dispe do conhecimento e do entendimento dos objetivos, do escopo e dos requisitos da atividade ou produto a ser
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Unidade I
produzido destacando-se os de qualidade , e das informaes corretas de como proceder. Isso pressupe o trabalho de orientao e gerenciamento mencionado. O ponto que se busca destacar aqui, no entanto, a diferenciao entre dados e informao e a sua relevncia no processo de comunicao. O elemento essencial para a distino entre dados e informao o significado. Informaes so dados organizados significativos, cuja sistematizao produz conhecimento. Para um simples ajudante de pedreiro, sem conhecimento tcnico e inexperiente, uma planta baixa de uma casa um dado ou uma coisa, pois as deficincias dele o impossibilitam de compreender o que significa o desenho. De outro modo, ele teria condies de interpretar a planta com vistas ao objetivo, que a construo. Para um leigo em informtica, por exemplo, os artefatos para a construo de software so dados; para o analista de sistema so informaes. Em gerenciamento de projetos, so grandes as implicaes desse assunto. Em primeiro lugar, diz respeito ao gerente, que o responsvel pela elaborao do projeto, em si grande fonte de informao. Nessa tarefa, ele deve zelar pelos significados das informaes que sero registradas. A ttulo de ilustrao, aps negociado, elaborado e redigido, o que os interessados e a equipe compreendem do escopo? Que entendimento dos requisitos ou da qualidade eles tm? Se os dados e as informaes constantes desses documentos tiverem desorganizados e no fizerem sentido para membros da equipe, eles sero apenas... dados. Por essa razo que se postula que a equipe deve ser formada por pessoas com experincia e se advoga uma reunio de partida ao projeto com o intuito de alinhar o entendimento das informaes. Em segundo lugar, a diferenciao entre os conceitos de dados e de infomao implica no processo de comunicao, porquanto essa s ocorre quando o significado da mensagem o mesmo para o emissor e para o receptor. Segundo a teoria da comunicao, esquematicamente, o processo comunicativo possui cinco elementos: 1 o emissor, aquele que emite a mensagem e dela tem um entendimento; 2 a mensagem em si, o contedo; 3 a codificao, a mensagem traduzida em cdigo, a lngua, por exemplo; 4 o canal, o suporte mediante o qual a mensagem ser veiculada; 5 o receptor, destinatrio da mensagem. O processo se fecha quando a mensagem flui do emissor para o receptor sem que haja rudos, isto , perda de dados ou de significados. Para isso, necessrio algum feedback ou retorno ao emissor, confirmando que a mensagem foi recebida e que o sentido compreendido pelo receptor o mesmo que o emissor tinha em mente. Tratam-se de conceitos muito pertinentes nos processos de negociao. Posto isso, conclui-se que o esquema do processo da comunicao est latente em todas as fases do projeto, com especial relevo nos processos do Grupo de Processos de Execuo. Relativamente produo da informao, atm-se construo dos significados, ou seja, que dados sero coletados e organizados para significarem algo de relevante a ser comunicado? Quanto distribuio, como a mensagem ser codificada, emitida e compreendida? Nesse ltimo aspecto, o Plano de Comunicaes j havia escolhido os meios, que podem ser eletrnicos, telefnicos, face a face etc. Cuida-se de preferncia agora do cdigo ou linguagem, o que traz novamente para discusso o tema da competncia lingustica, conforme j se falava acima. Uma smula de reunio, um relatrio de desempenho, uma mudana aprovada devem ser bem redigidos, de sorte que os significados sejam os mesmos para aqueles que elaboraram os documentos e aqueles a quem so remetidos. H que se dizer, tambm, que o gerente gasta a maior parte de seu tempo se comunicando e que uma boa equipe aquela que se comunica. De posse do que significa rudo, importante refletir sobre as barreiras comunicao. O processo comunicativo se estanca quando surgem as chamadas barreiras. As do conhecimento se configuram na obscuridade da linguagem tcnica, portanto dos significados, no excesso de informaes, no uso de tecnologia no dominada pelas partes, nas diferenas interculturais. As comportamentais so aquelas que aparecem quando o relacionamento interpessoal, marcado por hostilidades, preconceitos, diferenas hierrquicas ou desinteresse, entre outros, bloqueia a comunicao, ou quando no se tem o domnio do falar bem ou, ainda, quando no se sabe escutar. Por fim, as tcnicas ou organizaionais emergem com a distncia geogrfica, a diferenciao cultural, a burocracia excessiva, a ausncia de poltica de comunicao ou de canais adequados.

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Unidade I
Realizao e administrao das aquisies e dos contratos Durante a fase conceitual do projeto, em especial quando se discute o escopo para traduzi-lo na Estrutura Analtica do Projeto EAP, solicitado que pessoas-chave apontem quais as tarefas que necessitam ser desenvolvidas. Estruturada a EAP, conta-se, na etapa seguinte, com a colaborao de pessoas as mais experientes no sentido de estimar precisamente recursos e durao das atividades. Indiretamente, aborda-se ali uma questo importante do gerenciamento de projetos no que concerne ao tema das aquisies: a deciso de se providenciar internamente os recursos necessrios ao projeto ou adquiri-los de terceiros. Por outras palavras, o gerente e sua equipe se veem, naquele momento, diante da problemtica designada na literatura especializada como make or buy (fazer ou comprar). Na elaborao deste curso, prevaleceu o entendimento de que, ao se burilar a Estrutura Analtica do Projeto e ao se apontar os recursos, o que o PMBOK designa de plano de aquisies j se faz automaticamente. De fato, quando se quebram as atividades em tarefas mais simples, consubstanciadas nos pacotes de trabalho, a prpria estipulao dos recursos responde ao questionamento do que preciso fazer ou comprar. Projeto Costa Zogbi, por exemplo, a discusso a respeito da digitalizao dos livros de pronto levou deciso de que o rob haveria de ser fornecido, dada a ausncia do equipamento na instituio. Para isso, um processo seletivo de fornecedores seria uma das tarefas na EAP daquele projeto. Para o Project Management Institute, o relacionamento cliente-forneceder tem importncia capital no seu xito, uma vez que est relacionado a prazos, riscos e qualidade. Por isso, incluiu em seu Guia PMBOK um processo atinente a esses itens. A aquisio dos recursos est diretamente ligada, conforme se disse, descrio das tarefas constantes da EAP e, portanto, ao escopo. Assim, aps relacionado o que se deve adquirir, tem-se de fazer uma espcie de memorial descritivo ou detalhamento tcnico a ser divulgado a possveis fornecedores, utilizando-se dos meios de comunicao possveis. Nesse ponto, sobressai a questo da qualidade. Como cliente de um futuro fornecedor, que se tornar, por sua vez, interessado ou stakeholder do projeto, o departamento de compras ou gerente deve traduzir os requisitos do projetos, arrolados no Termo de Abertura e depois trabalhados nos outros artefatos, em um edital de convocao, de tomada de preos, de concorrncia, ou qualquer outro documento do gnero, ressaltando as exigncias quanto natureza dos materiais ou servios a serem adquiridos, ou seja, critrios como desempenho, confiabilidade, conformidade tcnica, durabilidade, qualidade percebida, entre outros que se fizerem pertinentes, respeitando os limites de custos que foram estimados. O processo seletivo mais apurado quando a organizao dispe de departamento de compras ou licitao. Nessas unidades especializadas, naturalmente constri-se um banco de informaes sobre produtos, fornecedores e custos extremamente til. Esse banco de dados se configura como verdadeiros ativos de processos organizacionais, cuja consulta possibilita evitar a escolha de fornecedores desconhecidos ou pouco confiveis. De maneira diversa, a equipe do projeto deve empreeender sozinha o processo de aquisies aumentando os riscos relacionados seleo de fornecedores, caso no disponha de boa experincia. Mas isso no significa que equipes, sobretudo em estruturas organizacionais projetizadas, no tenham seus prprios ativos. Os riscos na aquisio de materiais ou servios esto relacionados tanto com a capacidade em se corresponder aos requisitos do projeto, ou seja, se o conhecimento, a experincia, a tecnologia ou a capacidade operacional satisfazem, quanto com a responsabilidade do fornecedor. Assim, as consideraes que devem nortear a equipe, entre outras, so se os fornecedores atendem aos requisitos tcnicos, se so idneos, se dependem de terceiros, se a empresa slida, se so competentes. Isso porque os riscos se encontram no descumprimento de prazos, no relaxamento dos critrios de qualidade, na ineficincia da assistncia tcnica e em tantos outros aspectos.* Por essa razo, a equipe deve ser criteriosa ao selecionar seus parceiros, cercando-se dos meios que puder pesquisas, rodadas de negociao, visitas tcnicas, consultas com outros clientes, testes etc. Alm disso, deve visar a um slido relacionamento com seus fornecedores, porquanto eles podem impactar negativamente ou positivamente o projeto ao longo de seu ciclo de vida. Surge, desse modo, a temtica da elaborao dos contratos e seu gerenciamento.
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O processo de administrao de contratos pertence, segundo o PMBOK, ao Grupo de Processos de Monitoramento e Controle. Por questes didticas, optou-se por tratar do assunto junto com o tema das aquisies por eles guardarem estreita correlao.
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Unidade I
Segundo Cleyson de Moraes Mello (2008, p. 25), para o Direito

O contrato um negcio jurdico bilateral ou plurilateral que representa um acordo (pacto) de duas ou mais vontades, cujos interesses se contrapem, j que uma das partes contratantes quer a prestao e a outra a contraprestao. um acordo de vontades, capaz de criar, modificar ou extinguir relaes jurdicas.
Como se pode inferir da citao, um contrato pressupe uma troca de obrigaes juridicamente resguardada. O descumprimento do acordo por uma das partes passvel de questionamento, na pior hiptese, junto aos tribunais, situao extrema a ser evitada. Como se assemelha a um projeto, tem suas fases de negociao, concepo, execuo e encerramento, ou seja, um ciclo de vida no qual pode sofrer mudanas. Por isso h que ser gerenciado. No pode ser um documento a ser arquivado nas gavetas do departamento jurdico e consultado quando as coisas no do certo. O conhecimento e a observncia das clusulas contratuais constituem requisitos para a garantia da qualidade e para a preveno de riscos. Defende-se, aqui, o conceito transcendental de qualidade, que a busca da excelncia, em vez da aceitao do malfeito ou da fraude. Isso repercute diretamente sobre a elaborao dos contratos, tanto nos seus aspectos materiais, ou seja, no objeto em si do pacto, no fornecimento de produtos ou servios, quanto nos seus aspectos formais concernentes redao e oficializao do documento. Descumprimento de contratos ou divergncia de entendimentos esto sujeitos a arbtrio de tribunais em ltimo caso. Por essa razo, prudente cuidar para que os pactos sejam objetivos e claros nos seus dizeres, observando-se o que se discorreu sobre o significados no processo de comunicao. comum que advogados tenham de ser instrudos em questes tcnicas pelo gerente do projeto. Leciona Andreia Cunha (2004, p. 21) que:
O contrato, como expresso da manifestao de vontade das partes, est sujeito a compreender disposies que no foram as exatamente pretendidas pelas partes. Como a linguagem o meio em que se traduz o acordo de vontades e como o contrato expresso da congruncia de duas ou mais vontades, pode haver necessidade de se interpretar o seu contedo a fim de de garantir os direitos dos interessados.
A busca por clareza na redao contratual no tem em vista principalmente a interpretao extrema do juiz, mas a execuo fluida do contrato no dia a dia do projeto. Levar o processo de aquisio a essa situao de conflito jurdico extremamente deletria ao projeto. Por derradeiro, deve-se mencionar que os contratos no dizem respeito exclusivamente a recursos materiais. Quando assim requer a especificidade do projeto, envolvem tambm pessoas, repercutindo, portanto, sobre na rea de conhecimento recursos humanos, inclusive no que concerne a direitos trabalhistas. Nesse caso, salutar que o gerente possa opinar sobre a empresa ou o profissional a ser admitido na equipe, a fim de resguardar a observao de competncias e profissionalismo. A administrao desses contratados segue os moldes de todos os outros contratos do projeto, e, assim, deve dispor de como sero fornecidos e gerenciados os recursos humanos. Execuo e Controle do Projeto
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Reavaliao do escopo do projeto Os escopos do projeto e do produto so uma ferramenta essencial ao gerente no direcionamento dos trabalhos e, portanto, devem ser sempre consultados. Ainda que no constitua um processo como os outros mencionados pelo PMBOK, tais como a verificao e o controle do escopo, constantes do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle, mais adiante trabalhados, a experincia ensina que, na fase de execuo, salutar uma reavaliao do escopo que funcione como uma crtica ao projeto como um todo. Quando se realiza o planejamento, todos os envolvidos normalmente vo a um idlico lugar vendo a robustez do plano do projeto e dos outros artefatos at ento produzidos, a preciso dos objetivos traados, a motivao inicial da equipe, e
Unidade I
vislumbram os ganhos futuros com o projeto. Mesmo que o planejamento demande dispndio considervel de energia, conforme ponderado, de modo a ser elaborado com o maior rigor e realismo possveis, no se pode esquecer que projetos lidam com o futuro, indomvel por natureza. A reavaliao de que ora se trata visa exatamente a um esforo de reflexo, exercido e estimulado sobretudo pelo gerente, sobre o caminho percorrido e a percorrer: O planejamento era o correto? O curso de ao empreendido d sinais de sabedoria das escolhas iniciais? Aqueles membros da equipe ou aqueles recursos pelos quais se disputou no incio esto satisfazendo aos objetivos? Em marcha o projeto, o escopo ainda mesmo factvel? Delineiam-se presses para o futuro prximo? Essas so reflexes que somente um gerente atilado e sem orgulhos pessoais desarrazoados capaz de colocar realisticamente a si e sua equipe, porque sabe que correes so mais eficazes quanto mais distantes estiverem os processos de encerramento. Envolve tambm uma sondagem das expectativas, trabalhadas em um processo intitulado Gerenciar as expectativas das partes interessadas, includo pelo PMI no Grupo de Processos de Execuo, na quarta edio do Guia PMBOK. Gerenciamento das expectativas das partes interessadas Em sua resumida explanao sobre esse processo, o Guia PMBOK menciona a comunicao e a interao com as partes interessadas visando ao atendimento de necessidades e resoluo de problemas. De fato, atingidos os primeiros marcos e feitas as primeiras entregas, preciso formalmente averiguar se os resultados atendem s expectativas daqueles que patronam o projeto. Por influncia dos projetos de informtica, as metodologias de gerenciamento de outros projetos adotadas por algumas empresas tm se valido de uma espcie de tcnica de versionamento, ou seja, em um primeiro momento entrega-se parte do projeto, ela avaliada e homologada pelo cliente ou patrocinador; em outro momento, essa mesma parte incrementada com maiores detalhes at que se atinja o escopo inicial. Dessa forma, tem-se, ao final, a total aceitao do produto. Esse um exemplo de procedimento que tem a sua pertinncia de acordo com as particularidades do projeto. A interpretao que se extrai disso que o cliente precisa ser envolvido constantemente, a fim de respaldar a equipe do projeto sobre a satisfao, ou insatisfao, com os resultados. O que se produziu at ento era o que ele esperava em termos de escopo, custo, prazos e qualidade? Isso pressupe ciclos de reunio, consulta e avaliao perodicos, que so previstos em processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle, mas requerem do gerente algumas habilidades bem desenvolvidas. Os maiores interessados normalmente nunca esto satisfeitos, sempre querem mudar algo no previamente acordado, e assim o uso hbil da comunicao, das tcnicas de negociao e de convencimento que apontam para solues. Em segundo lugar, requer de todos os executores posturas bem claras atinentes transparncia tanto na conduo do gerenciamento quanto na divulgao dos resultados, quaisquer que sejam. A nota que se agrega aos comentrios do PMI nesse tpico que as partes interessadas no so apenas o cliente, o patrocinador ou os impactados pelo projeto, como uma interpretao mais estreita poderia sugerir. A equipe interessada no projeto, e pode ocorrer que algum de seus membros tenha expectativas ou interesses divergentes dos objetivos gerais. Nessa hiptese, suas aes e posturas precisam ser gerenciadas para que no influenciem negativamente o ambiente do projeto. Da a necessidade de ciclos regulares de reunies interna corporis, no mbito da equipe, levadas a cabo com um bom processo de comunicao. Administrao dos recursos alocados Inicialmente, deve-se esclarecer que pessoas so genericamente consideradas recursos. Porm, em consonncia com o entendimento mais humanista que contemporaneamente se espraia, o aporte de pessoal ao projeto foi estudado separadamente. Alm disso, no intuito de simplificar a metodologia, optou-se por tratar desse aspecto junto com o referente alocao de pessoal.
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Unidade I
De acordo com esse posicionamento, a discusso a seguir diz respeito to somente administrao de recursos materiais. Administrar recursos no um processo especfico da metodologia de gerenciamento de projetos. Trata-se de uma tarefa referente a qualquer gerenciamento. A diferenciao que se apresenta que, no primeiro caso, os recursos esto bem direcionados Estrutura Analtica do Projeto e s pessoas que desempenharo as tarefas descritas nos pacotes de trabalho, ou seja, eles so apontados quando elaborados esses artefatos. A administrao dos recursos acaba sendo de maneira mais atomizada nos projetos. Mas isso no afasta a necessidade da coordenao do gerente. Todo planejamento passvel de reviso, segundo o ciclo PDCA e o princpio do planejamento em ondas sucessivas. Assim, possvel que recursos antes planejados para uma rea tenham de ser realocados para outra, que a insuficincia em um ponto tenha de ser compensada com o corte em outro, por exemplo. Todos esses aspectos sofrem influncia do processo de aquisio e tm correlao com o gerenciamento de estoques. Os japoneses inovaram e cortaram custos com o mtodo just-in-time, ou seja, entregas dos produtos ou servios no momento em que eles devem ser usados pelo cliente. Mas isso s foi possvel com a celebrao de contratos especiais com fornecederos muito confiveis. No h uma prescrio terica a ser defendida como a melhor. Dir-se-ia que mais conta a capacidade organizacional do gerente. Se por um lado os membros da equipe gerenciam os recursos em nvel de pacote de trabalho, podendo, com isso, otimizar a utilizao ou causar conflitos, o gerente, por sua vez, possui a viso sistmica da EAP para coordenar o todo. A qualidade do projeto De posse do Plano de Gerenciamento da Qualidade, que estipula os padres de qualidade necessrios para atender s especificidades ou requisitos do projeto e, em ltima instncia, s necessidades do cliente ou patrocinador, a equipe se v, na fase de execuo, diante do desafio de transformar esses padres em resultados concretos. O conceito de qualidade aqui adotado o princpio transcendental da tica de Tuchman (2009, p. 35), que prescreve ser a qualidade [...] uma condio de excelncia que implica tima qualidade, distinta da m qualidade... [...] atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento ou da de Pirsig, segundo a qual Qualidade no uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela . (PIRSIG, Robert apud MARCHAL JNIOR, 2008. p. 35.). Esse princpio h de ser observado por todos os membros da equipe e aplica-se em todas as atividades desenvolvidas no projeto, sobretudo na elaborao correta dos artefatos, no estabelecimento de uma sistemtica de trabalho racionalizada, na preocupao geral com a tripla restrio de escopo, tempo e custos, na aplicao rgida do ciclo PDCA. O PMBOK estabeleceu um processo especfico para a qualidade na fase de execuo, conforme se v logo abaixo. Realizao da garantia da qualidade Para o PMI, esse processo significa a aplicao de uma sistemtica de trabalho, a fim de se ter certeza de que o projeto est se valendo de todos os processos necessrios ao atendimento de normas de qualidade pr-definidas. O foco, aqui, estaria mais para o escopo do projeto do que o do produto, ou, por outras palavras, ao gerenciamento do fazer. Nesse sentido, atm-se aos processos ou tarefas administrativas que sero usadas para garantir a qualidade. Recordando-se o conceito genrico de processo como sendo um fluxo onde h uma entrada, um processamento e uma sada, a realizao da garantia estaria no aspecto intermedirio. Como exemplo do processo em apreo, podem-se citar projetos de produtos cuja fabricao seja intensiva em recursos naturais. Hoje, a percepo da qualidade pelos consumidores no se restringe mais ao produto em si, mas leva em conta os processos de fabricao e sua relao com o desgaste da natureza. Assim, para garantir a qualidade final do produto, a fabricao deve empregar meios ecologicamente racionais.

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Unidade I
Tcnicas e Ferramentas de Execuo das Atividades do Projeto

O gerente e sua equipe necessitam de alguns subsdios que facilitem o desenvolvimento de seu trabalho. Inicialmente, so os prprios artefatos, como os planos de gerenciamento, o cronograma, as smulas de reunio, que funcionam como ferramenta para guiar a execuo do projeto, devendo estar sempre sob os olhos da equipe. Depois, as tcnicas de sequenciamento das atividades, os relatrios de progresso apontando pendncias ou alertando para ocorrncias vrias aportam mais elementos para a consecuo das atividades. Caso o gerente tenha optado por um programa de informtica para auxili-lo, como o Microsoft Projet, essa ferramenta presta grande auxlio. Importa dizer que o gerenciamento do projeto, tanto no que concerne quelas atribuies exclusivas do gerente, quanto s de responsabilidades dos envolvidos, no pode ser levado adiante com base apenas nas informaes retidas pelos membros da equipe, pois essa a forma com que o trabalho, na maioria das vezes, desenvolvido em organizaes de estrutura funcional, ou seja, sem regras ou planos escritos, em verdade nem consultados quando existentes. Pelo contrrio, no gerenciamento de projetos, ferramentas e tcnicas concretas precisam ser escolhidas e usadas. Buscando na cultura brasileira uma metfora para explicar esse item, o Cinema Novo com seu lema uma ideia na cabea e uma cmera na mo ilustra que as ideias guiam a ao, porm essa tem de ser empreendida com alguma ferramenta.
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Monitorando e Controlando o Projeto
Unidade II
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Captulo 3 Processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Desde o princpio, todo o planejamento tinha por objetivo atender a uma demanda, a uma oportunidade de negcios ou solucionar um problema. O cliente ou patrocinador expressaram suas expectativas e elas foram traduzidas na declarao do escopo, que deu origem a todos os outros artefatos. Durante a execuo, tratou-se de implementar as atividades planejadas, e agora resta averiguar os resultados e cotej-los com os objetivos. Ressalte-se, uma vez mais, que no se trata de fases e, sim, de atividades que, na realidade, sobrepem-se ou caminham quase que paralelamente. Os processos deste Grupo tm por objetivo monitorar os resultados do projeto, avaliar o desempenho, detectar problemas, indicar solues e gerenciar mudanas. Retomando o ciclo PDCA, esses processos correspondem verificao e suas concluses podem alertar para a necessidade de medidas preventivas ou corretivas, de novo curso de ao e mesmo da reviso do planejamento. uma clara demonstrao, mais uma vez, de que os processos do gerenciamento de projetos se sobrepem e que o ciclo PDCA gira incessantemente. O PMI incluiu em seu Guia PMBOK dois processos muito importantes para o acompanhamento dos resultados do projeto: Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto e Realizar o Controle Integrado de Mudanas. De certa forma, eles possuem um carter integrador, porque condensam informaes dos outros processos do Grupo. O primeiro deles acompanha os riscos preliminares apontados no planejamento e a ocorrncia de outros que porventura tenham aparecido durante a execuo; coleta outras informaes sobre os resultados da execuo do projeto e gera relatrios de desempenho e previso de progresso, com base em observaes, relatos, avaliaes e medies efetuadas. Nesses documentos, devem constar informaes pertinentes sobre os aspectos essenciais do projeto: escopo, cronograma, custos, riscos, qualidade e recursos, conforme se estudar a seguir. A experincia ensina que um pequeno banco de dados, um arquivo tipo documento Microsoft Word que seja, pode ser criado logo no incio dos processos de execuo, a ser alimentado com informaes enviadas por membros da equipe com uso dos meios definidos no Plano de Comunicaes. Dessa forma, o gerente vai acompanhando passo a passo o projeto e os relatrios de desempenho se constrem paulatinamente. Com esse procedimento efetivamente em uso, possvel resgatar informaes sobre o andamento, praticamente no momento em que fatos ocorrem. Ps-Graduao a Distncia
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No ciclo de vida de um projeto, o planejamento uma das fases mais importantes, porquanto nela que se idealiza o empreendimento com todas as suas colunas de sustentao e seus revestimentos, de modo a atender aos anseios de seus maiores interessados. Sem desprezar a execuo, uma vez que, sem ela, ideias permanecem platonicamente ideias, dir-se-ia que esse processo de monitoramento e controle do trabalho do projeto se emparelha em importncia com os do Grupo de Processos de Planejamento. Isso porque trata de averiguar, se o projeto caminha nos trilhos; se no, ele deve voltar ao eixo, sem prejuzo das mudanas inevitveis, com as sadas das aes preventivas ou corretivas recomendadas, dos defeitos corrigidos, das previses e das alteraes solicitadas.
Unidade I
O segundo processo, Realizar o Controle Integrado de Mudanas, vai de par com o de monitoramento e controle tratado acima. Diferenciam-se, todavia, porque este realizado desde a iniciao at o encerramento. No princpio, como no se tem todas as informaes, prossegue-se burilando os artefatos com as modificaes que se fazem necessrias, com as mudanas de que no se pode declinar, sempre tendo em vista maximizar as alteraes positivas e tratar cuidadosamente as que no so to bem-vindas. Nessa fase intermediria do ciclo de vida do projeto, esse processo tem por objetivo controlar fatores que do ensejo a mudanas, pontuar os momentos de cmbio, tratar corretamente as mudanas mediante a documentao, o julgamento e a implementao, se aprovadas. Por fim, uma distino crucial h que ser feita: monitorar uma atividade semipassiva, como aquela de um sentinela que somente observa o desenrolar dos fatos. Controlar, por sua vez, tomar uma atitude a fim de interferir nos fatos. Especificamente em gerenciamento de projetos, o controle a tomada de uma ao preventiva ou corretiva para recolocar o projeto nos eixos, quando algo tende a divergir do planejamento. Constam do Guia PMBOK, ainda, outros processos relativos ao monitoramento e controle: Verificar o Escopo, Controlar o Escopo, Controlar o Cronograma, Controlar os Custos, Realizar o Controle da Qualidade, Reportar o Desempenho, Monitorar e Controlar os Riscos e Administrar aquisies.
Verificao do Escopo
Produzidas as entregas intermedirias ou finais, independentemente se foram feitas de acordo com a descrio original de escopo ou do escopo formalmente alterado, incide o processo Verificar o Escopo, que necessrio, segundo o PMBOK, para formalizar a aceitao das entregas. Posto de forma simplificada, esse momento aquele em que se faz a ltima conferncia e se emite a nota fiscal para acompanhar o produto embalado a ser entregue no endereo do cliente. Para o projeto, a elaborao do artefato Aceite do Produto. Certamente, no cabe a formalizao por esse meio sobretudo se forem entregas intermedirias simples, quando um membro da equipe entrega a outro um produto que resultar em uma entrada para outro processo. Por vezes, o bom senso recomenda apenas um telefonema. Esse processo possui trs sadas: a prpria aceitao da entrega, a solicitao de mudanas ou a adoo de aes corretivas. Em suma, quando se busca do cliente a exclamao de que est perfeito, ou se ouve dele, por infelicidade, que no era bem aquilo que ele pediu. Para que no ocorra essa ltima hiptese, necessrio que se desenvolvam corretamente os processos de controle do escopo e da qualidade.
Controle do Cronograma, dos Custos e o Valor Agregado

Controle do Cronograma O prazo constitui um dos elementos da restrio tripla em gerenciamento de projetos, que inclui o escopo e os custos. O ideal que, a combinao desses elementos deve formar uma trade representada por um tringulo equiltero. No entanto, a angstia do gerente que a presso sobre um dos lados necessariamente causa distrbios em um dos outros dois, pelo menos. Execuo e Controle do Projeto
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Recorde-se que as estimativas de tempo so feitas preferencialmente por pessoas que tm experincia e que vo desenvolver as atividades. A base de desenvolvimento do cronograma a Estrutura Analtica do Projeto, em especial os pacotes de trabalho, e uma das tcnicas mais usadas a estimativa de trs pontos, ou seja, o julgamento se a finalizao de uma atividade vai acontecer no prazo o mais otimisma, o mais provvel ou o mais pessimista. Nas estimativas, devem ser embutidas as reservas de contingncia, ou folgas de tempo para eventualidades. Caso a execuo esteja consumindo o tempo estimado mais a reserva, a atividade est no caminho crtico, e qualquer atraso jogar os prazos para frente, em cascata. O monitoramento dessa varivel cabe ao responsvel pelo pacote de trabalho, sem prejuzo do acompanhamento do gerente. A alternativa que remanesce para o gerente o uso das tcnicas da compresso e do paralelismo. A primeira, como indica o nome, possibilita comprimir o cronograma ou a durao de uma atividade por meio da alocao de mais recursos. Por exemplo, se uma atividade est no caminho crtico porque a pessoa que a desenvolve est sobrecarregada, outro membro
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da equipe pode ser deslocado para prestar ajuda e, assim, acelerar a entrega. A segunda a superposio de processos ou a execuo simultnea de duas tarefas que originalmente eram sequenciadas. Essas tcnicas, no entanto, possuem restries, uma vez que nem sempre possvel dispor de novos recursos. Alm disso, a complexidade de muitos projetos determina a lgica da dependncia dos processos ou das atividades uns dos outros. H, ainda, o comprometimento da qualidade quando se exerce presso focando to somente os prazos. Pelas razes expostas, mais prudente acompanhar paulatinamente o andamento dos trabalhos por meio do monitoramento e da medio do desempenho. Monitorar, nesse sentido, diz respeito produo de informaes concernentes execuo das atividades. Mediante relatrios de status das atividades, o gerente informado sobre o desempenho, conforme disposto no gerenciamento do cronograma constante do Plano do Projeto. Nesse documento, normalmente consta que sero elaborados relatrios de status em periodicidade bem definida: semanalmente, quinzenalmente etc, de acordo com a complexidade do projeto. Eles podem se circunscrever a um pacote de trabalho, a vrios pacotes agrupados ou a tarefas. A medio de desempenho feita envolvendo conjuntamente o tempo e os custos do projeto, por meio da tcnica do valor agregrado, mais confivel que a estimativa dos trs pontos, por ser essa de relativa subjetividade. Aps a explanao sobre os custos, discorrer-se- sobre a apurao do valor agregado. Importa dizer, por fim, que a experincia advoga que o que mais conta no gerenciamento do cronograma a comunicao fluida e contnua entre os membros, de forma a que todos lutem pela observncia dos prazos do projeto. Por exemplo, o responsvel pelas aquisies deve informar, sobretudo a aqueles mais diretamente impactados, que o fornecimento de insumos enfrenta problema. Haver, assim, a chance de uma reorganizao mais efetiva. Contam, ainda, os olhos do gerente, que devem se revestir do carter de um verdadeiro big brother: tudo v, tudo acompanha. Controle dos Custos O oramento de um projeto elaborado a partir das estimativas de custos das atividades constantes da Estrutura Analtica do Projeto e de acordo com montante financeiro disponibilizado para investimento. Assim, ele deve ser negociado de forma a responder s possibilidades econmicas do cliente ou patrocinador e s necessidades da gerncia na transformao dos objetivos em resultados. Preferencialmente, h que se fazer uso conjunto das estimativas top-down e botton-up para conciliar esses dois modos de construo. Um oramento executvel aquele que observa a razoabilidade insculpida no levantamento de custos. O objetivo dos processos de controle primordialmente controlar mudanas e desvios do curso de ao planejado. Como o oramento do projeto, que sua linha de base, elaborado durante a fase de planejamento, esperado que sofra alteraes durante a execuo. Isso decorre de fatores os mais variados: inflao, corte de verbas, descumprimento contratual de fornecedores, estimativas iniciais irrealistas ou pouco precisas, modificaes do escopo, erros que do ensejo a retrabalho, entre outros. Assim, o oramento no pode ser considerado apenas quando se aproxima a concluso das tarefas. Tampouco o gerente h de se sentir seguro se ainda resta quantia considervel de recursos para a concluso do projeto. Dir-se-ia que um princpio geral do gerenciamento de projetos a construo de cenrios futuros; da a imperiosa necessidade de acompanhar os gastos do projeto, real por real, de modo a se antecipar a problemas concernentes a oramento. Conforme j se mencionou, a tcnica do valor agregado que proporcionar meios objetivos e seguros para que o monitoramento do projeto no seja arrimado nas bases arenosas da subjetividade. Valor Agregado Um projeto exitoso aquele que atende a seus objetivos, isto , satisfaz o cliente ou patrocinador por meio da transformao de necessidades ou demandas em resultados, respeitando as limitaes de escopo, tempo e custos. Medir os gastos e o tempo despendido na execuo de tarefas acompanhar a produtividade que levar aos resultados esperados. As medies de progresso, entre elas a do valor agregado, so ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos para identificar, o quanto antes, problemas durante a execuo e, a partir da, levar o gerente tomada de deciso quanto a aes corretivas ou preventivas, se necessrias. Ps-Graduao a Distncia
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Em muitas situaes, tem-se a sensao de que se trabalha muito e no se v resultados, ou seja, no se agrega valor atividade, supostamente em desenvolvimento, mas que, na realidade, se encontra estagnada. Imaginando-se um quebra-cabea, cada pea colocada no lugar correto uma parcela de valor adicionado. A tcnica do valor agregado proporciona exatamente a medio do quanto o trabalho agregou ao projeto. A princpio, poder-se-ia pensar que, gastos 50% do oramento, o projeto avanou na mesma proporo. Esse um sofisma, porquanto os gastos incorridos podem ter sido maior do que o planejado e, permanecendo o ritmo de despesas superiores s receitas, certo que haver estouro do oramento e, possivelmente, dos prazos. As melhores prticas em gerenciamento de projetos advogam que o tempo e os custos devem permanecer, desde o incio, seguindo as linhas de base, para que o projeto chegue a seu termo dentro dos moldes esperados. A tcnica do valor agregado* vale-se dos dados de custos e tempo conjuntamente para apurar o desempenho do projeto. Seu desiderato avaliar os ganhos do trabalho, relacionando os custos planejados com aqueles efetivamente incorridos e indicar a variao concernente s linhas de base de prazos e custos mencionados no planejamento. Dessa forma, demonstra de forma clara o verdadeio status do projeto e recurso valioso no monitoramento dos riscos. Ainda que parea estranho primeira vista, a varivel custos a linha mestra para avaliar tanto o oramento quanto o cronograma. Para desenvolver a tcnica e medir o valor agregado, h que se escolher uma determinada data e se limitar a um pacote de trabalho ou a um conjunto de tarefas. O gerente est circunscrito ao Plano de Gerenciamento do Cronograma e do Oramento inseridos no Plano do Projeto, que prescrevem os momentos que em sero elaborados os relatrios de progresso; contudo, ele tem a prerrogativa de solicitar feedbacks parciais sobre determinada atividade no momento em que julgar oportuno e, com eles, elaborar relatrios. O exemplo desenvolvido a seguir a apurao conjunta do valor agregado de trs pacotes de trabalho de um total de quatro que formam um projeto simples, porm completo. O oramento foi fixado em R$ 50.000,00. Uma segunda hiptese desenvolvida mais adiante. Imagine-se que o gerente do projeto esteja interessado em avaliar os gastos de trs tarefas ou pacotes de trabalho (A, B, C). O primeiro passo buscar em cada pacote o valor orado para a tarefa, ou sua linha de base. Recorde-se que a construo do oramento se faz na Estrutura Analtica do Projeto e se d mediante a estipulao, para cada pacote de trabalho, de um custo necessrio para executar a tarefa. Todos os custos somados levam ao valor total do projeto. Simplificando, foram estipulados R$ 10.000,00 para cada um dos trs pacotes, o que perfaz o montante de R$ 30.000,00. O segundo passo apurar o que se gastou realmente em cada pacote. Isso se faz por meio do controle contbil, e da a imperiosa necessidade de organizao dos documentos contbeis do projeto e da manuteno de um fluxo de caixa atualizado. Diga-se que o pacote A gastou R$ 8.000,00, que o B despendeu R$ 10.000,00 e que o C, R$ 9.000,00. Posto isso, levantam-se as seguintes variveis: COTE (Custo Orado do Trabalho Executado) A varivel complicada. Para entend-la deve-se perguntar: qual o valor ou custo planejado para esse volume de trabalho que foi feito? Isso porque a realizao pode ter sido atingida gastando mais ou menos do que o previsto. Execuo e Controle do Projeto CRTE (Custo Real do Trabalho Executado) indica o quanto efetivamente foi gasto at o momento nessas tarefas. VC (Variao dos Custos) diferena entre o planejado e gasto real VC = COTE CRTE %VC = VC / COTE ET = estimativa
%VC (Percentual de Variao dos Custos) variao dos custos em relao ao que se planejou gastar ET (Estimativa para o Trmino) indica a estimativa de custo para a finalizao do projeto inteiro original X (CRTE / COTE)
*
A tcnica data de 1967 e tem sua origem na Amrica do Norte, especificamente no Departamento de Defesa norte-americano, que a desenvolveu para controlar e administrar custos, cronograma e riscos nos projetos militares.
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Unidade I
Fazendo-se a anlise do valor agregado com base nessas variveis, em 30 de maio, tem-se: Linha de base de custos e cronograma Pacote A B C D Total Valor orado R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 20.000,00 R$ 50.000,00 Variao dos custos Dados apurados at o momento (30 de maio): Pacote A B C D Total Gastos reais R$ 8.000,00 R$ 10.000,00 R$ 9.000,00 R$ 0,00 Data para concluso 30 de maro 30 de abril 30 de maio No iniciado Data para concluso 30 de maro 30 de abril 30 de maio 30 de junho
R$ 27.000,00 VC = COTE CRTE R$ 30.000,00 R$ 27.000,00 = R$ 3.000,00
Variao dos custos
Entenda-se a varivel COTE: o trabalho executado foram as tarefas A, B, C, para as quais foram orados R$ 30.000,00. Percentual de variao dos custos %VC = VC / COTE R$ 3.000,00 / R$ 30.000,00 = 0,1%, ou seja, a variao positiva e os custos esto 10% (0,1 X 100) abaixo do planejado. A princpio, isso quer dizer que o valor agregado, correspondente a R$ 27.000,00, foi maior do que se esperava; com menos recursos, produziu-se o esperado. Se os custos incorridos nas trs tarefas fossem de R$ 38.000,00, a %VC seria negativa (R$ 8.000,00 / R$ 30.000,00 = 0,26) ou 26% acima do oramento. A situao est bem conveniente e, permanecendo o ritmo, o trabalho ser concludo com economia, conforme se v na estimativa abaixo. Estimativa para o trmino (do projeto) ET = estimativa original X (CRTE / COTE) R$ 50.000,00 X (R$ 27.000,00 / R$ 30.000,00) = R$ 45.000,00, que seria o valor para as quatro tarefas, ou o projeto completo, considerada a conjuntura atual. Variao do cronograma COTP* (custo orado do trabalho programado) indica o custo que foi programado para as trs tarefas que deveriam ter sido completadas at 30 de maio, o que de fato ocorreu.
*
A literatura menciona tambm COTA (custo orado do trabalho agendado), em ingls Budget Cost of Work Scheduled. No h, em portugus, uma terminologia padro para essas variveis.
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Unidade I
VCR (variao do cronograma) diferena entre o valor do trabalho que foi programado para o trmino do projeto e o valor do trabalho que foi efetivamente concludo at a data de apurao. Sublinhe-se que usam dados de custos para tratar de cronograma VCR = COTE COTP %VCR (percentual de variao do cronograma) variao do cronograma dividida pelos custos planejados at a data em questo %VCR = VCR / COTP De acordo com os valores mencionados acima, tem-se: Variao do cronograma VCR = COTE COTP R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 = 0
Nessa situao, COTE e COTP se equivalem, uma vez que o trabalho executado foi o trabalho programado. Percentual de variao do cronograma %VCR = VCR / COTP 0 / R$ 30.000,00 = 0, ou seja, como no houve variao do cronograma, por consequncia no houve percentual de variao. Em resumo, o projeto est em tima situao de custos e cronograma, como mostram os clculos do valor agregado. Imagine-se, porm, que a anlise fosse feita em 28 de junho, de acordo com os dados abaixo: Pacote A B C D Total Gastos reais R$ 8.000,00 R$ 10.000,00 R$ 9.000,00 R$ 0,00 R$ 27.000,00 VC = COTE CRTE R$ 50.000,00 R$ 27.000,00 = R$ 23.000,00 Data para concluso 30 de maro 30 de abril 30 de maio 30 de junho
Variao dos custos
A variao positiva. No entanto, considerando que o valor a ser gasto era de R$ 50.000,00, uma vez que compreendia o pacote de trabalho D e j se aproximava a data programada para concluso, de se desconfiar que algo est errado. Ainda mais porque o gerente constatou que as entregas do pacote no foram feitas. A COTE, neste caso, de R$ 50.000,00 porque se est levando em conta obrigatoriamente o pacote de trabalho D, considerada a data de 28 de junho. Em verdade, sabe-se que o trabalho no foi executado, mas assim se o considera para efeito de clculo. Percentual de variao dos custos %VC = VC / COTE R$ 23.000,00 / R$ 50.000,00 = 0,46%. Essa varivel reflete a anterior e leva mesma desconfiana: qual a justificativa para uma economia dessa monta? Mantida essa conjuntura favorvel, o trmino tambm seria surpreendente. Execuo e Controle do Projeto Veja-se, ento, como est o cronograma: Variao do cronograma Variao do cronograma VCR = COTE COTP R$ 30.000,00 R$ 50.000,00 = () R$ 20.000,00
J neste caso, a COTE abrange apenas os pacotes A, B, C, que foram efetivamente entregues. Percentual de variao do cronograma %VCR = VCR / COTP ()R$ 20.000,00 / R$ 50.000,00 = 40% de atraso.
Uma outra maneira de verificar o desempenho do projeto pelo ndice de Performance da Agenda (IPA) e ndice de Performance dos Custos (IPC).
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Unidade I
Para a primeira hiptese: IPA = COTE / COTP IPC = COTE / CRTE R$ 30.000,00 / R$ 30.000,00 = 1 R$ 30.000,00 / R$ 27.000,00 = 1,11
Para compreender o IPA, deve-se considerar que um resultado acima de 1 indica que o projeto est adiantado, igual a 1 est exatamente no prazo e menor que 1 est atrasado. Se fosse a hiptese de gasto de R$ 38.000,00 para as trs primeiras tarefas, o resultado seria de 0,78 (R$ 30.000,00 / R$ 38.000,00 = 0,78), portanto indicaria atraso no projeto, baseado no dispndio financeiro. No que concerne ao IPC, o mesmo entendimento prevalece sobre o resultado igual ou prximo a 1, positiva ou negativamente. Uma performance IPA ou IPC negativa necessariamente tem de levar a algum replanejamento, pois certo que os riscos atinentes a prazo e custos, que so os mais comuns, j podem ser vistos no curto horizonte. Resta sublinhar, por fim, que a tcnica do valor agregado no tem aplicabilidade em todas as situaes. Na hiptese de um projeto de construo (e aqui pode-se pensar naqueles empreendimentos individuais de construo de casa prpria, por exemplo), em que se opta por adquirir antecipadamente todos os recursos, inclusive pagando-se a mo de obra, no eficaz medir o desempenho pelo valor agregado, uma vez que o desenvolvimento da tcnica se d, como visto, pelo acompanhamento do dispndio financeiro ao longo do tempo, o que enseja a verificao dos custos e do cronograma. No caso em apreo, o gerente deve se valer do mtodo do percentual completo, em que o trabalho seja de um pacote de trabalho, seja de um grupo de tarefas escolhido de acordo com a necessidade de avaliao e com critrios da pertinncia , dividido em perodos ou percentuais de controle, entre 0% e 100% (normalmente na escala 0%, 25%, 50%, 75% e 100%), indicando o quanto de trabalho foi agregado na execuo do projeto. Esse mtodo, no entanto, criticado por Ricardo Vargas (2002, p. 43), que v nele
...elevado grau de subjetividade em sua avaliao, sendo influenciado diretamente pela percepo do avaliador. Uma vez que a entrada de dados fruto de uma percepo individual, o mtodo do percentual completo sujeito a maiores presses pelo cliente ou alta gerncia, podendo comprometer os resultados apurados.
Para contornar a impreciso das estimativas, o autor pontua que algumas empresas tm estabelecido procedimentos internos de avaliao do percentual completo, objetivando a reduo desses desvios e que a experincia com projetos utilizando Valor Agregado conduza a um maior acerto nas estimativas. Nesse norte, Eric Verzuh (2000, p. 302) recomenda que
Um gerente de projeto deve sempre desconfiar do andamento do pacote de trabalho que informado em nmeros detalhados, como 12 por cento, 35 por cento ou 87 por cento, a no ser que haja uma base emprica para essa quantidade de detalhe. Quando possvel, use a regra do 050100 para registrar o trmino do cronograma das tarefas que se desdobram por mais de dois perodos de relatrio. 0 por cento completado: a tarefa ainda no comeou.
100 por cento completados: a tarefa est completa.
O que Verzuh chama de Regra 050100 o mtodo do percentual completo explanado por Ricardo Viana Vargas, o que demonstra no haver padronizao terminolgica em gerenciamento de projetos. No entanto, o que importa que uma gradao de percentual completo deve ser estabelecida recomendando-se aqui a de 0%, 25%, 50%, 75% e 100%, por se situar no meio termo entre o excesso e a insuficincia , e que critrios mais objetivos devem ser acordados entre os membros da equipe, segundo as especificidades do projeto. Isso mais fcil quando se trata de emprendimentos tcnicos, como construo ou produo.
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50 por cento completados: a tarefa comeou mas ainda no terminou.
Unidade I
Uma das vantagens da tcnica do valor agregado que ela mostra uma viso mais completa do projeto do que uma anlise separada de custos e tempo. Como visto unilateralmente, s com os custos se via, no ltimo exemplo, uma economia no oramento que no refletia a realidade. O seu emprego, todavia, est condicionado ao fluxo de caixa. E mesmo que a contabilidade do projeto seja bem organizada, a viso sistmica e a malcia do gerente no devem ser deixadas de lado. Se o responsvel pelas contas disser que nada foi gasto, porque as faturas no foram quitadas, todo o clculo se deturpa. Com essa assertiva, o gerente deve se voltar para os processos da rea de conhecimento aquisies, para constatar se as compras ou despesas foram efetivamente realizadas. A nota final do tpico que a experincia docente mostra que os alunos consideram essas frmulas bem complicadas e de difcil uso na vida real dos projetos. Isso no verdade. De incio, porque as frmulas estudadas so as mais simples, e demonstram seu valor se corretamente aplicadas. Depois, porque as explicaes oferecem a base terica para o aluno compreender os clculos realizados por programas de gerenciamento de projetos tipo Microsoft Project.
Relatrio de desempenho (ou de status)

Independentemente de quais sejam os mtodos escolhidos, as medies realizadas, os feedbacks que possa ter o gerente, como expendido no tpico sobre o valor agregado, tudo isso produz informaes que devem ser organizadas e condensadas em relatrios de desempenho ou de status. Nesse documento, o gerente demonstra o status do projeto em relao ao planejamento, especialmente no que concerne ao escopo, qualidade, cronograma e oramento. Faz constar, ainda, meno a solitaes de mudanas aprovadas e previses futuras. Em uma figura, um relatrio de desempenho se assemelharia a uma fotografia, que capta em um momento todo um cenrio. Assim, caso a viso do momento no seja a mais adequada, o processo de elaborao do relatrio de desempenho leva recomendao de aes para corrigir desvios ou solicitao de mudanas. As partes interessadas, ou mais especificamente o cliente, o patrocinador, os impactados, s podem ser efetivamente gerenciados se o gerente dispuser de informaes seguras dispostas nos relatrios de status. De fato, o Guia PMBOK assevera que gerenciar as expectativas das partes interessadas o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidade e resolver as questes medida que ocorrerem. Sublinhe-se que a disponibilizao de informaes sobre o andamento dos trabalhos, a forma como ser feita, a periodicidade, os destinatrios constam do Plano de Gerenciamento das Comunicaes inserido no Plano do Projeto, e o gerente no pode disponibilizar aos stakeholders seno informaes oficiais arrimadas em relatrios de desempenho ou de status, observando os princpios do realismo e da transparncia. Um outro prisma sob o qual deve ser visto o processo de gerenciamento das partes interessadas o conflito de interesses. No rara a presso do cliente ou do patrocinador pela acelerao dos prazos, por exemplo. Relatrios de desempenho atualizados so subsdios indispensveis para o gerente na mesa de negociao, uma vez que ele no pode titubear em afirmar o verdadeiro status do projeto. Conta, ainda, com a documentao do projeto devidamente organizada, para lembrar s partes os pactos firmados quanto a requisitos, prazos, custos, entre outros. Os problemas com os outros interessados, sobretudo os fornecedores e os negativamente impactados, so focados agora, porquanto o monitoramento da execuo do projeto que aponta se os contratos com os fornecedores esto sendo adequadamente observados, e se os primeiros resultados tm causado reaes adversas ao projeto. De um modo ou de outro, a resoluo de problemas est condicionada capacidade de negociao do gerente, conforme se pontuou em outro momento.

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Controle da Qualidade
De acordo com o PMBOK, o controle da qualidade o processo necessrio para monitorar resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
Unidade I
No nvel de pacote de trabalho, a responsabilidade pelo processo cabe pessoa que produziu a entrega, porm o gerente no pode declinar de uma onipresena em todas as esferas. Por vezes, o destinatrio da tarefa intermediria tambm tem a prerrogativa de analisar o que recebeu, o que, para ele, uma entrada. A tarefa, aqui, cotejar os objetivos com os resultados, as especificaes com os produtos, porquanto no se pode liberar uma entrega sem que ela atenda aos critrios de qualidade. Conferncias, anlises ou testes mais ou menos rigorosos, so necessrios, a depender do projeto. Pode-se dizer que o ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar, agir) constitui um dos mais importantes conceitos em gerenciamento de projetos. O ciclo gira incessantemente e tem por finalidade garantir e controlar a qualidade, alm de outros processos. Na maioria dos projetos, necessrio definir, no planejamento, critrios de qualidade, como ocorreu com o Projeto Costa Zogbi, no qual foi apontado pelo patrocinador que o mais importante, nesse aspecto, era a visualizao perfeita de todas as pginas dos livros digitalizados. Executada a digitalizao, um dos sequenciamentos da atividades era um pacote de trabalho para verificar se o critrio havia sido cumprido. No controle da qualidade, o ciclo encontra-se na fase da verificao, e o passo seguinte agir corretiva ou preventivamente. Usando de ferramentas tais como anlise de processo, auditorias (que podem ser externas, de acordo com a importncia do projeto) ou benchmarking (comparao com um modelo de excelncia) e dos critrios de qualidade apontados no planejamento, o controle de qualidade tem por sada aes corretivas ou preventivas, reparo de defeitos, solicitaes de mudanas, ou at mesmo uma volta declarao do escopo. Na hiptese de que a verificao de todas as pginas dos livros no Projeto Costa Zogbi revelar-se-ia impossvel, o critrio do patrocinador teria de ser revisto ou maior aporte de recurso deveria ocorrer para dar cabo da tarefa em sua integralidade. Fala-se em volta, porque se julgava no incio que os recursos, humanos e materiais, seriam suficientes. o plano de gerenciamento da qualidade, inserido no Plano do Projeto, que define os critrios de qualidade e tambm o controle. No documento, pode ser disposto que, a cada entrega, ser inspecionada uma amostragem de certo nmero de unidades do produto, caso se trate de produo, ou que o servio ser testado por um membro da equipe que o tenha como entrada para sua parte do trabalho, ou, ainda, por um consultor externo, ou pelo cliente. Caso se verifique, hipoteticamente, um percentual de 5% de recusa, o plano pode estabelecer que todo o processo ser revisto. possvel que se estabelea, tambm, que ser feita avaliao junto ao cliente ou usurios finais de um produto ou servio, como comum nos projetos de informtica. O processo de controle da qualidade de que ora se trata se destina especificamente a verificar se os resultados esto de acordo com os postulados do planejamento. Para concluir o tpico, h que se rememorar o conceito transcendental de qualidade defendido nesta disciplina. Segundo esse entendimento, a qualidade permeia todo o projeto e o monitoramento uma constante que se realiza automaticamente: planejar corretamente, elaborar os artefatos com preciso, executar com diligncia, monitorar minuciosamente constituem aes que, por si, realizam a garantia e o controle da qualidade do projeto.
Monitoramento e Controle dos Riscos

Os processos do Grupo de Processos de Monitoramente e Controle necessariamente derivam do Plano do Projeto. Genericamente, monitorar significa observar e controlar, trazer a execuo para o caminho rumo aos objetivos. No caso especfico dos riscos, controlar tem por finalidade verificar a ocorrncia daqueles riscos identificados, qualificados e quantificados e colocar em ao as medidas constantes do plano de gerenciamento dos riscos, caso elas se faam necessrias. primordial que o plano mencionado disponha sobre a periodicidade em que se dar a verificao dos riscos, uma vez que sua importncia no pode aceitar que esse controle se faa quando houver tempo ou apenas nos momentos de crise. Risco muito srio em projetos, e por isso tambm se designa uma pessoa responsvel por acompanh-lo. Se o plano dispuser que ser feita a avaliao dos riscos semanalmente, por exemplo, reunies da equipe ou apenas do gerente com a pessoa responsvel pelo monitoramento do risco devem acontecer ordinariamente a cada semana. recomendvel que o monitoramento seja planejado para cada final de tarefa ou fase ou sempre que ocorram mudanas. Em verdade, a ateno permanente sobre os riscos deve fazer parte da cultura da organizao ou, pelo menos, da equipe, e o gerente deve foment-la constantemente, por quanto tem a convico de que so os riscos os grandes viles do fracasso de projetos.
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Unidade I
A abordagem dos riscos perpassa, entre outros, os seguintes questionamentos: Uma vez que premissas no realizadas podem se tornar riscos graves, as premissas continuam vlidas? As probabilidades de ocorrncia ainda guardam a preciso estimada? Os impactos ainda tm a abrangncia prevista? Considerando as respostas a riscos (preveno, mitigao, transferncia, aceitao), ainda atenderiam diante da ocorrncia do evento? A resposta selecionada para determinado risco positivo ou negativo ainda a mais acertada? A anlise de riscos tambm feita automaticamente quando se elaboram os relatrios de desempenho, uma vez que eles tratam de duas variveis, custos e cronograma, inseridas na restrio tripla de projetos, a qual inclui o escopo. Refaz-se, ento, o trabalho de identificao, qualificao e quantificao dos riscos, desta vez com maior realismo, considerando o desenrolar do projeto at o momento. Desse modo, o tratamento se torna mais rico, porque a execuo traz o peso dos fatos reais, capazes inclusive de apontar riscos no previstos. Se novos eventos antes no pensados se colocarem no horizonte do projeto, o mesmo esforo de identificao e julgamento deve ser empreendido. Por vezes, a dificuldade ou a impossibilidade de identificar um risco torna-o aparente somente no momento em que ocorre, e a resposta no pode ser de outro modo que o improviso. Nessa situao, os gerentes mais experientes aconselham usar as reservas de contingncia para fazer face nova conjuntura.
Controle do Escopo e Solicitao de Mudanas

Muito se ressaltou ao longo deste caderno que um projeto algo dinmico e que o planejamento ocorre por ondas sucessivas. Em um primeiro momento, os estudos que se fazem e as informaes que se documentam so de alto nvel, o que significa, em gerenciamento de projetos, ausncia de detalhamentos. No se trata de uma escolha por no detalhar e, sim, de uma impossibilidade, dado o desconhecimento de informaes mais precisas durante a fase de concepo. Ainda assim, o escopo e o no escopo so definidos. Sublinhou-se, tambm, que as mudanas so naturais em qualquer projeto. Tomada a deciso de se iniciar os processos de execuo, alocada a equipe do projeto, cumpre ao gerente, em um primeiro momento, estudar o escopo e o no escopo juntamente com seu pessoal, para compreenso e disseminao das informaes pertinentes s tarefas que devem ser desenvolvidas. Esse, um dos propsitos do processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto, do Grupo de Processos de Execuo. a oportunidade primeira para que a equipe tenha uma viso mais abrangente do projeto. Em um segundo momento, quando as entregas estiverem parcialmente sendo feitas, incide o processo Controlar o Escopo. O escopo a parte mais importante de um projeto porquanto define, descreve e documenta, respectivamente, o produto que ser produzido e o trabalho que ser empreendido para se chegar a ele. A descrio do escopo, constante do Artefato Viso do Produto e do Projeto, traz intrinsecamente ligado a si o seu negativo, ou seja, o no escopo. Isso se faz necessrio porque o projeto, como empreendimento nico, com incio e fim bem demarcados, necessita de limites bem claros para que alcance seu desiderato, observando a restrio tripla no gerenciamento de projetos (escopo, prazo e custo) e no incorra tambm em riscos ou queda de qualidade. Execuo e Controle do Projeto
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No desenvolvimento das atividades, entretanto, o escopo sofre fortes presses por inmeros motivos: o cliente, que queria de um jeito e no quer mais; o patrocinador, que resolve alterar os objetivos por questes polticas ou financeiras; o mercado, cuja conjuntura leva a organizao a reconsiderar seus planos futuros; a equipe, diante da impossibilidade de alcanar os objetivos de acordo com o planejado; o departamento jurdico, com nova lei inviabilizando parte do projeto; o fornecedor, que no tem mais condio de corresponder, por alguma razo, aos requisitos dos recursos do projeto; o tempo ou o oramento que caminham para o estouro. Tais presses geram as mudanas, com as quais no cabe travar batalhas a fim de manter inclume o planejamento. Mais vale saber gerenci-las, porque elas podem levar a melhorias, sendo, portanto, positivas.
Unidade I
O estudante de gerenciamento de projetos questionar, ento: como controlar o escopo diante das presses de toda ordem? Primeiramente, deve ficar esclarecido que consideraes sobre o controle do escopo se inserem no processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas, que tem como entrada as solicitaes de mudanas e as informaes sobre o desempenho do trabalho. Recorde-se, ainda, do pacto anterior no sentido de que as mudanas documentadas e aprovadas e somente as aprovadas seriam implementadas. Frente crise, como responsvel pela sade do projeto, o gerente h que se desdobrar, munido daquelas habilidades de que tanto se falou: a inteligncia emocional e social. De pronto, h que ter subsdios para gerenciar as presses. So eles os documentos do projeto bem redigidos, de forma que no haja dubiedade de sentidos e devidamente assinados pelo cliente, patrocinador, ou fornecedor, caso se trate de contrato. Outrossim, h que dispor de relatrios de desempenho. Nesse momento, imprescindvel uma boa capacidade de negociao e convencimento. Se a presso por alteraes for do cliente, o gerente deve se resguardar, lembrando-o do escopo e do no escopo definidos na fase conceitual do projeto. Persistindo o desejo de mudana, o escopo ter de ser renegociado e os custos em todas as reas sero arcados pelo cliente. A mesma postura deve ser apresentada ao patrocinador. Com o fornecedor, h um instrumento do qual o gerente pode-se valer juridicamente, porm no recomendvel, no processo de negociao, estampar de pronto a vantagem extrema, mesmo porque o projeto no pode ser interrompido entre a quebra do contrato e a deciso jurdica. Uma sada h que ser encontrada. Se forem os processos executrios que indicam a impossibilidade de se respeitar o escopo, novos meios devem ser pensados ou, se infrutferas as tentativas, o gerente deve relatar a seu patrocinador ou cliente a necessidade imperiosa de mudar o escopo e aguardar orientaes. Por fim, a literatura especializada aponta casos em que a reserva de contingncia no oramento utilizada pelo gerente para alargar o escopo no limite do factvel. Os estudiosos no recomendam, porm, essa destinao das reservas financeiras tcnicas, porque elas devem se destinar soluo de problemas prioritariamente relacionados ao monitoramento de riscos. Importa sublinhar novamente que um projeto se traduz em documentos formais, que so os artefatos. Assim, independentemente da origem das mudanas, todas elas sero documentas no artefato Solicitao de Mudanas, o qual dever ser analisado, seja pelo gerente individualmente ou pela equipe, se for o caso, seja pelo comit de mudanas, se houver. O julgamento do pedido de mudana h de levar em considerao a to mencionada restrio tripla de escopo, tempo e custo, alm da qualidade e dos riscos. Considerado o pedido em reunio, ser preenchido o artefato Smula de Reunio, onde se mencionar a aprovao da mudana, a qual far parte do novo escopo e ser monitorada e controlada normalmente. Certamente, a solicitao de mudanas no ligada somente ao escopo. Cronograma, o oramento, requisitos de qualidade, recursos tambm podem ser alterados, e o tratamento o mesmo acima descrito. Cumpre dizer, concluindo, que o gerente, com sua viso sistmica, deve alertar os maiores interessados sobre os efeitos das mudanas, ainda que formalmente aprovadas e implementadas, em relao aos objetivos primeiros, originados na demanda, problema ou oportunidade. Como na lenda grega de Procrusto, os ajustes at podem ser acomodados, mas h que se cuidar para que o produto final no seja deturpado. certo que o gerente tem suas responsabilidades em gerenciar bem, em levar o processo com transparncia e realismo, mas ele no pode ser culpado por mudanas que, em alguns casos, levam ao fracasso do projeto. Ps-Graduao a Distncia
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Para (no) Finalizar
Os processos de Execuo e de Monitoramento e Controle dos planos do projeto so atividades que abrangem a coordenao de pessoas e outros recursos para executar o plano, assim como o monitoramento do desempenho do projeto, como forma de garantir que os objetivos do projeto sejam alcanados, de modo que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio. No esgotamos o contedo. Nosso objetivo foi o de motiv-lo a refletir sobre os temas aqui abordados e a prosseguir no domnio de um assunto to rico e til para a gesto das organizaes. Boa sorte!

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Referncias
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Mod Execucao e Controle Do Projeto v1 1-2

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Direito Reservado ao PosEAD.

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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Referncias: Bibliografia consultada na elaborao da disciplina.

Unidade I Executando o Projeto

Unidade II Monitorando e Controlando o Projeto

Execuo e Controle do Projeto

Fonte: PMBOK, pgina 68. Figura Interao de grupos de processos em um projeto.

Execuo e Controle do Projeto

Captulo 2 Processos, Tcnicas e Ferramentas de Execuo das Atividades do Projeto

Processos de Grupo de Execuo

Execuo e Controle do Projeto

Segundo Cleyson de Moraes Mello (2008, p. 25), para o Direito

Execuo e Controle do Projeto

Tcnicas e Ferramentas de Execuo das Atividades do Projeto

Monitorando e Controlando o Projeto

Monitorando e Controlando o Projeto

Monitorando e Controlando o Projeto

Controle do Cronograma, dos Custos e o Valor Agregado

Monitorando e Controlando o Projeto

Monitorando e Controlando o Projeto

Monitorando e Controlando o Projeto

R$ 27.000,00 VC = COTE CRTE R$ 30.000,00 R$ 27.000,00 = R$ 3.000,00

Variao dos custos

Monitorando e Controlando o Projeto

Variao dos custos

Monitorando e Controlando o Projeto

100 por cento completados: a tarefa est completa.

50 por cento completados: a tarefa comeou mas ainda no terminou.

Monitorando e Controlando o Projeto

Relatrio de desempenho (ou de status)

Execuo e Controle do Projeto

Monitorando e Controlando o Projeto

Monitoramento e Controle dos Riscos

Monitorando e Controlando o Projeto

Controle do Escopo e Solicitao de Mudanas

Monitorando e Controlando o Projeto

Para (no) Finalizar

Execuo e Controle do Projeto

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